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atravs de pessoas!
Friedbert Gay
Fora pessoal
no coincidncia
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atravs de pessoas!
Fora pessoal
no coincidncia Friedbert Gay
As pessoas com personalidade forte so apenas pessoas de sorte- nascem com sorte ou com o tipo
certo de genes? No. Ns podemos desenvolver a fora pessoal. Se voc se entender, voc pode modelar
sua vida de forma que voc realize melhor suas capacidades e viva em harmonia com voc mesmo.
E se voc entende os outros melhor, voc pode convenc-los com suas idias e de forma bem sucedida
cooperar com eles. A fora pessoal no ento nenhuma coincidncia, mas o resultado de uma vista
clara de si mesmo e dos outros. Como voc pode melhorar sua percepo? Este artigo explica justamente
isso.
Quem possui personalidade forte? Dilma Rousseff? Sem a sua fora pessoal, dificilmente teria percorrido todo
o caminho para conquistar o cargo de Presidente do Brasil. Talvez Ferdinand Pich, sangue frio, taticamente
brilhante, presidente da Volkswagen. No comeo, ele defendeu bem sucedidamente a companhia contra as
ambies de tomada da Porsche apenas para virar a mesa no fim. Fausto Silva o apresentador do programa
de TV Domingo do Fausto, que atrai milhares de telespectadores nas tardes de domingo, ou Madre Tereza
que ganhou o Prmio Nobel da Paz pelo seu trabalho altrusta nas favelas de Calcut? Sem dvida, as pessoas
tambm diriam que ela possui uma personalidade forte. No entanto, imagine por um momento que Fausto
Silva poderia assumir o trabalho da Presidente Dilma Rousseff, Ferdinand Pich poderia apresentar um pro-
grama de TV domingo tarde, Madre Theresa comandar uma companhia internacional, e Dilma Rousseff
poderia servir na rea da assistncia social para os pobres. No geral, isto seria preferivelmente um quadro bem
surpreendente.
At mesmo pessoas extremamente bem sucedidas que atraem outras atravs da sua fora pessoal, obviamente
possuem seus lados fracos. No entanto, eles encontraram um ambiente apropriado um emprego que
os permite colocar em prtica suas foras em uso, no qual suas fraquezas tenham menores consequncias.
Mais provavelmente, eles trabalharam duro consigo mesmos em ocasies em que seus objetivos e a situaes
exigiram. Dilma Rousseff um bom exemplo disto: se voc olhar nas fotos da imprensa a partir do comeo
dos anos 60 voc dificilmente reconhecer o potencial que ela mostra hoje como Presidente da Repblica do
Brasil.
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Todas as pessoas possuem foras bem como fraquezas. Intencionalmente foi colocado aspas ao redor
destas palavras por que em certos contextos cada fora aparente pode tambm ser uma fraqueza e vice versa
por exemplo, quando uma pessoa analtica de repente apontada para ser apresentador de um programa
improvisado de televiso ao vivo. Por esta razo, prefervel chamar limitaes.
Os modelos de personalidade ajudam as pessoas a desenvolverem uma vista clara de si mesmos e a desenvol-
ver o entendimento da natureza humana. Um modelo testado e reconhecido para melhor entendimento de si
mesmo e dos outros o Modelo de Personalidade persolog. O mesmo foi desenvolvido pelo Prof. Dr. John G.
Geier e baseado nas dimenses comportamentais D (Dominante), I (Influente), S (Seguro), e C (Cauteloso).
Por duas dcadas, o modelo tem sido usado em vrias empresas para o gerenciamento e o desenvolvimento de
equipes, bem como para aperfeioar o comportamento para as reas de atendimento, vendas, gerenciamento
de equipes e solues de conflitos. O modelo sistematiza a variedade das tendncias comportamentais do ser
humano sem simplific-las; um modelo fcil de entender mesmo por pessoas que no sejam especialistas
um fato confirmado por mais de 60.000 anlises vendidas por ano.
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Os quatro tipos de leitores descritos acima refletem as tendncias de comportamento baseado no Modelo de
Personalidade persolog:
1. Dominante: Eu sei o que eu quero!
Pessoas com uma tendncia comportamental dominante so autoconfiantes, determinadas e assertivas.
Elas so caracterizadas por sua forte fora de vontade, combate dos desafios e por ativamente modelar
seu ambiente. O outro lado da moeda que as pessoas com este tipo de comportamento no so muito
atenciosas com os sentimentos e necessidades dos outros. Esta tendncia de comportamento altamente
ntida em voc, se voc concorda com a maioria das afirmaes seguintes:
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muito comum que voc se veja concordando com as afirmaes acima de diferentes tendncias compor-
tamentais, mas com uma dominncia em certas reas. Cada pessoa mostra alguma coisa dos quatro estilos
comportamentais em diferentes graus. Quais das afirmaes voc concordaria se puder escolher no mximo
seis?
Muitas pessoas possuem duas tendncias fortes elas primeiramente comportam-se em um estilo combi-
nado de dominante-influente, seguro-cauteloso, cauteloso-dominante entre outros. Algumas pessoas ainda
exibem um trio de tendncias enquanto outros so fortemente caracterizados por um estilo nico. Claro, esta
breve autoavaliao no equivalente a um perfil comportamental abrangente. O objetivo transmitir um
entendimento bsico das quatro dimenses comportamentais D (Dominante), I (Influente), S (Seguro) e C
(Cauteloso) para voc. Para este fim, muito til manter as bases originais dos quatro estilos em mente. No
ano de 1920, William Moulton Marston publicou o estudo do comportamento do ser humano. Marston deter-
minou duas diferenas principais entre as pessoas:
y as pessoas se consideram como mais fortes ou mais fracas do que seu ambiente;
y elas percebem seu ambiente como amigvel ou hostil elas.
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Prof. Dr. John Geier usou estes resultados como uma base para desenvolver a percepo do Modelo de perso-
nalidade persolog usado para sistematizar avaliaes dos quatro estilos comportamentais.
y a pessoa que mais forte que o ambiente tende a ativamente mold-lo (Dominante ou Influente).
y p essoas que se percebem como mais fracas que o ambiente tendem a reagir mais cuidadosamente ao mes-
mo. (Seguro ou Cauteloso).
y p essoas que percebem o ambiente como hostil (desfavorvel/estressante), fora submisso (Dominante
ou Cauteloso).
y p essoas que percebem o ambiente como amigvel (favorvel/no estressante), agem com harmonia.
(influente ou Seguro).
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Desfavorvel/ FAVORVEL/
estressante NO ESTRESSANTE
D I
ASSERTIVO
Como eu respondo ao meu
ambiente?
Dominante Influente
C S
NO ASSERTIVO
Cauteloso Seguro
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y c olega D (com um tom claramente crtico): Ok. Isto precisava ser feito anos atrs. Vamos ver. Imagino
que eles compraram os mveis mais baratos de novo!
y colega I (amigvel e esperanoso): timo! Vocs notaram tudo novo! Onde eu vou me sentar?
y c olega S (confuso e horrorizado): Ah no, eles estragaram tudo. Eu vou demorar anos para saber onde
fica tudo agora! A rotina toda j era isto um desastre
y c olega C (examinando a cena e apontando com o dedo): Isso foi cuidadosamente planejado? A gerncia
sabe sobre isso?
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Reconhecer a sua prpria tendncia de comportamento e a dos outros uma coisa. Us-las construtivamente
outra: como as pessoas podem melhorar a cooperao sem desistir de quem elas so? Como voc pode efeti-
vamente trabalhar junto com outras pessoas e atingir resultados planejados com menos perda e atrito? Estas
so na verdade questes importantes. Elas rapidamente nos direcionam a um ponto bsico: Ns somos como
somos ou podemos mudar? Paradoxalmente, a maioria das pessoas espera que os outros mudem, mas elas
mesmas no esto preparadas para fazer o mesmo. Se o Sr. Joo no departamento de contabilidade fosse um
pouco menos pedante e reagisse um pouco mais rpido, tudo estaria bem. Do ponto de vista do Sr. Joo,
tudo ficaria bem se os outros apenas planejassem um pouco e abordassem as coisas como ele faz seguindo
procedimentos.
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Qual a sada para a situao em que cada parte espera que a outra mude? Imagine por alguns momentos os
dois cenrios seguintes:
(1) Voc acabou de concluir um projeto importante de forma bem sucedida conseguiu um cliente chave,
convenceu a gerncia de uma ideia, j atingiu o seu objetivo anual .voc muito saudvel, est bem
descansado, de bom humor e muito otimista que o plano atual tambm ser bem sucedido. Voc entra no
escritrio do Sr. Joao para pedir as imagens que voc precisa o mais rpido possvel:
y como ser esta conversa?
y como voc reagir? Como o Sr. Joo reagir? E como voc lidar com a reao relutante dele?
(2) Voc acabou de sofrer uma perda um importante cliente surpreendentemente desistiu da compra, a
gerncia continua contra uma de suas ideias, voc tambm pode esquecer o seu bnus deste anoVoc
est cansado, no limite e de mal humor. Voc agora quer finalmente colocar o projeto nos trilhos para que
ele no saia errado. Voc entra no escritrio do Sr. Joo para pedir a ele os dados que voc precisa para o
projeto o mais rpido possvel:
y como ser esta conversa?
y como voc reagir? Como o Sr. Joo reagir? E como voc lidar com a reao relutante dele?
imaginvel que no primeiro cenrio voc teria pacincia e seria amigvel, se prepararia um pouco mais
para o Sr. Joo, tendo em mente como ele , e quase sem esforo conseguiria um acordo que as duas partes
poderiam ficar satisfeitas? E que no segundo cenrio voc agiria rispidamente e aplicaria presso com o re-
sultado provvel que o Sr. Joo realmente reagiria de forma teimosa. O famoso psiclogo Kurt Lewin foi um
dos primeiros a chamar a ateno para o fato que o comportamento humano no puramente reflexo de seu
carter, mas o resultado de uma interao entre sua personalidade e a percepo do seu ambiente. Ns no
somos simplesmente como somos e sim o resultado de uma complexa interao de como nos comportamos
com a pessoa envolvida na situao atual.
Isto no novidade para a maioria das pessoas. Voc deveria ver o meu chefe no clube! Ele uma outra
pessoa l! ou Meu colega John realmente muito legal. Mas recentemente quando estvamos sobre presso,
ele reagiu como se a amizade no importasse de forma alguma! voc ouve tais observaes frequentemente
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durante sua rotina diria. Pessoas reagem a seu ambiente e adaptam seu comportamento. Em tempos difceis
nos voltamos nossas convices internas do que essencialmente importante para ns e o que nos carac-
teriza. O Modelo de Personalidade persolog revela no apenas um autoconceito pblico mas tambm um
autoconceito privado. O primeiro mostra como ns nos projetamos externamente, o que ns consideramos
apropriado em nosso ambiente profissional ou vida privada porque esta imagem corresponde s expectativas
sociais. No segundo trata-se de como reagimos espontaneamente, especialmente sob presso. Nestas reaes,
nossas convices pessoais, s quais so formadas muito antes, no desenvolvimento do nosso mundo emo-
cional prevalecem mais fortemente. Dependendo da percepo os traos determinados da personalidade dessa
pessoa apareem mais definidos enquanto que das outras pessoas apareem menos.
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O Cauteloso o Sr. Joo reage diferentemente, e se eu me comportar menos impulsivo e levar em conta suas
consideraes de forma mais seria. Se eu conduzir a conversa de forma diferente, eu terei uma reao diferen-
te, e por sua vez tenho um papel em determinar meu comportamento posterior. Se eu respeitar fortemente o
procedimento rigoroso das exigncias do Sr. Joo, ele estar potencialmente mais favorvel a agir de maneira
diferente apesar de seu jeito exigente.
Voc pode dizer que o autogerenciamento consciente importante, mas como colocar isso em prtica?
Lembre-se de que como regra geral o nosso comportamento motivado por certas intenes bsicas. Diferen-
tes tendncias comportamentais se correlacionam com certas intenes bsicas. Uma importante inteno
que se destaca no comportamento Seguro, por exemplo, viver em harmonia com o ambiente (sendo
aceito, satisfazendo os outros e deixando-os felizes). No comportamento Cauteloso, o cuidado possui um
papel mais importante (evitar riscos, fazer coisas do jeito correto) enquanto o comportamento de Influente
motivado pelo desejo de realizar suas prprias ideias e ser capaz de agir. O comportamento Dominante
menos caracterizado pelo cuidado, uma vez que o mesmo almeja poder (responsabilidade) e sucesso.
Nossas intenes iniciam certas percepes e nos fazem agir de certa forma. Um desejo de obter sucesso r-
pido com meu projeto, me motiva a atuar energeticamente. Se eu no quero cometer nenhum erro, eu no
serei afetado por pessoas que tentam me pressionar. Desta forma, reconhecer e refletir sobre minhas prprias
intenes de importncia crucial para o autogerenciamento de sucesso. Sendo consciente de minhas pr-
prias intenes e assegurando que estas estejam de acordo com a situao, terei uma vantagem emocional na
adaptao bem sucedida do meu comportamento: Inteno + Emoo = Ao.
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Aqui temos um exemplo prtico deste relacionamento: pessoas odeiam fazer declaraes de impostos; vrias
pessoas adiam este trabalho por semanas. Imagine, no entanto, que voc pretenda ser reembolsado de uma
boa quantia da Receita Federal em relao aos impostos. O trabalho de repente parece fcil e voc no se
incomoda em preencher estes terrveis formulrios.
Voc pode ter notado que isto diferente do que apenas falar para si mesmo, que ser mais paciente de agora em
diante e ir tolerar o senso de dureza do Sr. Joo, ou que no levar to a srio no futuro seus colegas influentes
com suas exploses verbais de entusiasmo. O principal entender que as suas aes so o resultado de suas
intenes e emoes que voc deve alinh-las adequadamente. Autogerenciamento significa no mais deixar
que outras pessoas ou eventos sejam responsveis pelo seu comportamento, mas ao invs disso, refletir sobre as
causas dentro de si mesmo. A situao o que . Mas eu posso escolher como eu vou reagir; eu quero que meu
comportamento seja dominado por reflexos espontneos, ou eu quero direcionar meu comportamento para que
ele seja de acordo com as minhas intenes? As minhas emoes me controlam, ou eu controlo minhas emoes?
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Como um gerente, seu desempenho medido pelo seu sucesso em liderar a equipe. Seu trabalho atingir
resultados. Para que isto acontea, voc deve criar um ambiente no qual cada pessoa possa motivar-se em seu
departamento. No entanto, o que motiva um membro de uma equipe e o conduz ao mximo desempenho
pode ter efeito oposto em outro membro. Uma pessoa gosta do desafio e tem muita flexibilidade, enquanto
outra pessoa sente-se alarmada e sem orientao sob as mesmas condies. Uma terceira pessoa pode achar
difcil realizar as tarefas da rotina e abominar prazos precisos, enquanto outro colega reage desfavoravelmen-
te por sempre ter que se acostumar a algo novo e a planos desafiadores no meio do caminho.
Um passo inicial importante na liderana profissional aceitar a diversidade e realmente valorizar isso como
vantagem. Aqui, uma inclinao humana amplamente divulgada que comum do ser humano: julgamos as
pessoas que possuem as mesmas tendncias comportamentais que ns baseado em suas foras, e pessoas com
outras tendncias comportamentais prevalecentes baseados em suas limitaes. Nos dois casos, nossa viso
mope. Quando julgamos as pessoas baseadas em suas limitaes impossvel estabelecer uma boa relao
a longo prazo.
So cinco os passos que nos podemos seguir para prevenir que isto acontea:
Passo 1: identificar o comportamento dos outros atravs da observao.
Passo 2: aprender a entender as necessidades dos outros.
Passo 3: desenvolver uma atitude positiva em direo s pessoas com estilos comportamentais diferentes.
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Passo 4: descobrir o que pode causar tenses no relacionamento com certas pessoas.
Passo 5: usar a prpria habilidade para adaptar-se s necessidades interpessoais destas pessoas.
Ser adaptvel significa tratar os outros da forma que gostaramos de ser tratados. Esta declarao frequen-
temente dita e frequentemente confundida com trate todos da mesma forma e seja justo. No entanto, se
somos honestos com ns mesmos, tambm esperamos alguma coisa diferente da outra parte: queremos que
ele ou ela nos oua, faam um esforo para nos entender, respeitar as nossas necessidades e, no tentar nos
direcionar com conselhos no solicitados. Para o gerenciamento, isto significa proteger as foras do colabo-
rador em particular e balancear suas limitaes com nossas foras. Isto , claro, um plano ambicioso e um
desafio contnuo. Mas voc recentemente se tornou um gerente porque voc ousa tentar, isso no est correto?
Tratar pessoas diferentes da mesma forma no justo, mas extremamente injusto.
O discernimento sobre as foras das pessoas e suas limitaes resultam em consequncias em relao ao tra-
balho em equipe. Reconhea que os benefcios genunos da equipe se do atravs de diferentes contribuies
de seus membros do conhecimento comum. Uma equipe exclusivamente composta de Pioneiros,Artistas
ou Perfeccionistas dificilmente conclura alguma coisa devido ao extenso planejamento, debate, ou por fi-
car meticulosamente revendo os requerimentos do processo, tal equipe acaba ficando cada um no seu prprio
caminho. Esta atmosfera de monoculturas por outro lado, poderia ser tima: uma vez que os membros das
equipes seriam similares, todos se dariam bem automaticamente. Lidar com pessoas que so como voc, que
pensam como voc geralmente fcil.
Em equipes de alto desempenho, a soma dos diferentes pontos positivos dos membros idealmente soma mais
do que individualmente. Para tais equipes, a diversidade individual sua maior oportunidade e ao mesmo
tempo o maior desafio. Isto acontece porque a diversidade exige que todos envolvidos reconheam as foras,
necessidades e limitaes de outros e que todos estejam preparados para aceitar estas diferenas e at mesmo
us-las de forma proveitosa. A maioria das pessoas, no entanto dificilmente presta ateno aos vrios tipos de
personalidades e s dinmicas de comportamento geradas como resultado disto. O mesmo tambm verdade,
para os modelos de diversidade muito elogiados nas empresas: que tm uma variedade de idade, gnero, na-
cionalidade, religio, base educacional, entre outros. Pode tanto beneficiar o desempenho, quanto facilmente
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ser uma fonte de conflito que o limita. Isto tambm depende em alguns casos do que voc faz com o que voc
tem.
Aumentar a diversidade em equipes e empresas pode ser benfica e potencial se assumirmos os seguintes
passos:
Passo 1: t ornar a diversidade dos envolvidos num tpico de discusso, direcionando o foco para os pontos
positivos dos membros das equipes.
Passo 2: n a designao de tarefas de uma equipe, levar em considerao na medida do possvel as foras e
tendncias comportamentais.
Passo 3: t ornar os conflitos um tpico de discusso assim que eles forem evidentes e eliminar os desenten-
dimentos que resultam em diferentes comportamentos.
Passo 4: p romova uma cultura de discusso (determine um exemplo como gerente) na qual as prprias
intenes sejam discutidas ao invs de especulaes sobre motivos dos outros ou mesmo atribui-
es de culpa.
Passo 5: o ferea oportunidade de desenvolvimento ao invs de exigir que a pessoa mude. H diferena
quando uma pessoa obtm a chance de abrir seu horizonte comportamental para estar em confor-
midade com suas intenes e quando ela rapidamente enviada a reeducao.
Friedbert Gay, Treinador Master e Diretor da Persolog GmbH em Remchingen, Alemanha, faz palestras
sobre o modelo de Personalidade persolog na Alemanha e frequentemente conduz seminrios e apresen-
taes sobre personalidade e desenvolvimento organizacional. A persolog especializada em planos con-
ceituais, sistemas e instrumentos para desenvolvimento pessoal e organizacional. www.persolog.com.br
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Brasil
o d e lo de e
M d
r s o n alida
Pe log
perso
Modelo de Personalidade
persolog
Inovar; Entender e modificar o
comportamento
Modelo de
Personalidade Contatos; Otimizar a comunicao entre
gestores, colaboradores e
persolog
Personalizados; clientes.
Aumentar a motivao.
Aperfeioar a performance.
BR-MI994 05/12