Cristina Koyama 2007 PDF

i
Centro Universitrio Nove de Julho
UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAO (TI) PARA A INOVAO ORGANIZACIONAL
Cristina Koyama
So Paulo
2007
ii
Centro Universitrio Nove de Julho

Cristina Koyama
Dissertao apresentada como

parte das exigncias para
obteno do ttulo de Mestre
Profissional em Administrao.
Orientadora: Prof.a Dr.a Ana Carolina Spolidoro Queiroz
So Paulo
2007
iii
Ficha Catalogrfica
Koyama, Cristina.
Um Estudo sobre a contribuio da Tecnologia da Informao (TI) para
a Inovao Organizacional. / Cristina Koyama. 2007.
xv, 183 f.
Dissertao (Mestrado) Centro Universitrio Nove de Julho, 2007.

Orientadora: Ana Carolina Spolidoro Queiroz
1. Inovao organizacional 2. Tecnologia da informao 3. Administrao
estratgica 4. Teoria das organizaes
CDU : 658.012.45
iv
CRISTINA KOYAMA

Esta Dissertao foi julgada para a obteno do grau de Mestre em

Administrao no Programa de Ps-Graduao em Administrao do Centro
Universitrio Nove de Julho.
So Paulo, 05 de Maro de 2007
Prof. Dr. Milton de Abreu Campanrio

Coordenador
Banca Examinadora:
Prof.a Dr.a Ana Carolina Spolidoro Queiroz

Orientadora
Prof. Dr. Joo Chang Junior
Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues

iv
DEDICATRIA
Ao meu marido, Jorge, pela fora,

abdicao e apoio em todos os
momentos da minha vida.
Aos meus pais, Koyama (in
memoriam) e Keiko pelos valores
ensinados e exemplos de vida.
Aos meus grandes amigos por todo o
incentivo.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos que contriburam para a realizao desta Pesquisa e em

especial gostaria de agradecer:
A professora Ana Carolina Spolidoro Queiroz pela dedicao e orientao

deste trabalho, pela ateno, pacincia e principalmente pela ajuda nos
momentos crticos;
Os professores Celso Augusto Rimoli e Joo Chang Jnior por suas

importantes observaes e apontamentos;
A professora Maria Cristina B. Storpoli pelo incentivo e conselhos;
O professor Andr Felipe H. Librantz pela constante colaborao e amizade;
Os professores Cleber Gustavo Dias, Jlio Csar Dutra, Marcos Alberto

Bussab, Roberto Pepi Contieri, Sidnei Alves de Arajo e Silvia Pereira de
Souza Mendes Vitale pelo apoio e compreenso;
Os professores, profissionais e colegas que pacientemente responderam o

Questionrio da Pesquisa;
Os professores do Programa PPGA pelo aprendizado;
A minha famlia pela compreenso e auxlio constante;
O Centro Universitrio Nove de Julho pela infra-estrutura disponibilizada.

vi
SUMRIO
Lista de Figuras ............................................................................................. ix

Lista de Tabelas............................................................................................. xi
Lista de Quadros............................................................................................. x
Lista de Grficos .......................................................................................... xiii
Resumo ....................................................................................................... xiv
Abstract ......................................................................................................... xv
CAPTULO 1 .................................................................................................. 1
1.1 Introduo ................................................................................................ 1
1.2. Justificativa ............................................................................................. 2
1.3. Questo da Pesquisa .............................................................................. 3
1.4. Objetivo geral .......................................................................................... 3
1.5. Objetivos especficos .............................................................................. 4
1.6. Estrutura do trabalho .............................................................................. 4
CAPTULO 2 .................................................................................................. 5
2.1. Inovao ................................................................................................. 5
2.1.1. Inovao e desenvolvimento econmico ............................................. 6
2.1.2. Inovao e Inveno ............................................................................ 7
2.1.3. Tipos de Inovao ................................................................................ 8
2.1.3.1. Inovao Tecnolgica ....................................................................... 8
2.1.3.2. Inovao Incremental e Radical ........................................................ 9
2.1.3.3. Inovao de Ruptura ....................................................................... 11
2.1.4. Ciclos Tecnolgicos ........................................................................... 12
2.1.5. Processo de Inovao ....................................................................... 14
2.1.5.1. Inovao como um Processo em Rede .......................................... 17
2.1.5.2. Ambientes de Inovao da Experincia .......................................... 21
2.1.6. Modelos de Inovao ......................................................................... 22
2.1.7. Inovao Organizacional.................................................................... 25
2.2. Administrao Estratgica .................................................................... 30
vii
2.2.1. Vantagem Competitiva ....................................................................... 32

2.2.2. Escolas de pensamentos ................................................................... 33
2.2.2.1 Escolas prescritivas ......................................................................... 33
2.2.2.2 Escolas descritivas: ......................................................................... 36
2.2.2.3. Escola de configurao ................................................................... 39
2.2.3. Estratgia Emergente ........................................................................ 41
2.3. Teoria das Organizaes ...................................................................... 46
2.3.1. Mudana Organizacional ................................................................... 68
2.3.2. Organizaes ambidestras ................................................................ 72
2.4. Tecnologia da Informao (TI) .............................................................. 74
2.4.1. Objetivos da Tecnologia da Informao (TI) ...................................... 75
2.4.2. Redes de Informaes ....................................................................... 77
2.4.3. Infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI)............................... 79
2.4.4. Gesto do conhecimento e a Tecnologia da Informao (TI) ............ 80
CAPTULO 3 ................................................................................................ 87
3.1. Metodologia de Pesquisa ...................................................................... 87
3.2. Tipo de Pesquisa .................................................................................. 87
3.3. Universo e amostra obtida .................................................................... 88
3.4. Coleta de dados .................................................................................... 88
3.5. Tratamento dos Dados ......................................................................... 89
3.6. Limitaes do Estudo ............................................................................ 89
3.7. Cronograma .......................................................................................... 90
3.8. Instrumento de Coleta de Dados .......................................................... 90
CAPTULO 4 ................................................................................................ 92
4.1. Apresentao dos Resultados .............................................................. 92
4.2. Seo I - Estatstica Descritiva da amostra........................................... 92
4.2.1. Dados de Identificao....................................................................... 92
4.2.1.1. Identificao da Empresa................................................................ 92
4.2.1.2. Identificao do Respondente......................................................... 98
4.2.2. Inovao .......................................................................................... 106
viii
4.2.3. Tecnologia da Informao (TI) ......................................................... 117

4.2.3.1. Cenrio da rea de Tecnologia da Informao (TI) ...................... 117
4.2.3.2. Caractersticas da rea de Tecnologia da Informao (TI) ........... 119
4.2.4. Tecnologia da Informao (TI) e Inovao....................................... 136
4.3. Seo II - Estatstica Inferencial da amostra ....................................... 144
CAPTULO 5 .............................................................................................. 163

5.1. Concluses ......................................................................................... 163
5.2. Propostas para trabalhos futuros ........................................................ 168
Referncias Bibliogrficas ......................................................................... 169
Bibliografia Recomendada ......................................................................... 173
Apndice - Questionrio aplicado na pesquisa .......................................... 174
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclos Tecnolgicos atravs dos tempos..................................... 13

Figura 2 - Modelo Linear de Inovao. ........................................................ 22
Figura 3 - Modelo Linear reverso ................................................................. 22
Figura 4 - Modelo de Terceira Gerao ....................................................... 23
Figura 5 - Modelo Kline ................................................................................ 23
Figura 6 - Modelo Prescritivo ....................................................................... 24
Figura 7 - Estratgias deliberadas e emergentes ........................................ 44
Figura 8 - O Pensamento de Taylor e Fayol ................................................ 52
Figura 9 - Aprendizagem em circuito nico .................................................. 66
Figura 10 - Aprendizagem em circuito duplo ............................................... 67
Figura 11 - Administrao do desafio estratgico da mudana ................... 69
Figura 12 - Nveis de administrao da mudana ........................................ 70
Figura 13 - A armadilha do caos .................................................................. 71
Figura 14 - A armadilha da burocracia ......................................................... 71
Figura 15 - Limiar do caos ........................................................................... 72
Figura 16 - Limiar do tempo ......................................................................... 72
Figura 17 - Evoluo das Aplicaes Organizacionais da TI ....................... 77
Figura 18 - Relacionamento entre as Organizaes e a TI .......................... 79
Figura 19 - Subreas da Inteligncia Artificial .............................................. 82
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Perspectivas de inovao .......................................................... 21

Quadro 2 - Lgicas Estratgicas .................................................................. 28
Quadro 3 - Evoluo do Pensamento Estratgico ....................................... 40
Quadro 4 A transformao da Estratgia .................................................. 45
Quadro 5 - Desenvolvimento da Teoria das Organizaes ......................... 47
Quadro 6 - Abordagem Analtica e Sistmica .............................................. 60
Quadro 7 - Infra-estrutura de TI para gesto do conhecimento ................... 81
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Freqncia: Composio da origem do capital controlador ....... 93

Tabela 2 - Freqncia: rea de atuao da empresa respondente ............. 94
Tabela 3 Freqncia: Nmero de empregados......................................... 96
Tabela 4 Freqncia: Faturamento anual bruto da empresa .................... 97
Tabela 5 Freqncia: Gnero do Respondente. ....................................... 98
Tabela 6 Freqncia: Faixa Etria do Respondente. ............................... 99
Tabela 7 Freqncia: Tempo de atuao na empresa. .......................... 100
Tabela 8 Freqncia: Grau mximo de escolaridade do Respondente. . 101
Tabela 9 Freqncia: rea de Formao na Graduao. ....................... 102
Tabela 10 Freqncia: Cargo em que o Respondente atua. .................. 103
Tabela 11 Freqncia: Tempo de atuao no Cargo do Respondente. . 104
Tabela 12 Freqncia: rea de atuao do Respondente...................... 105
Tabela 13 Freqncia: Importncia da rea de P&D. ............................. 107
Tabela 14 Freqncia: Adoo de Novos Produtos e/ou Processos. ..... 108
Tabela 15 Freqncia: Adoo de Mtodos de Proteo. ...................... 109
Tabela 16 Freqncia: Estrutura Organizacional. ................................... 111
Tabela 17 Freqncia: Modelo de Gesto. ............................................. 113
Tabela 18 Freqncia: Aprendizagem organizacional. ........................... 115
Tabela 19 Freqncia: Investimentos em TI nos ltimos 5 anos. ........... 118
Tabela 20 Freqncia: Investimentos em TI para os prximos 5 anos. .. 119
Tabela 21 Freqncia: reas em que a TI est subordinada. ................ 120
Tabela 22 Freqncia: Maior nvel hierrquico da rea de TI. ................ 121
Tabela 233 Freqncia: Diretrizes seguidas pela TI. .............................. 122
Tabela 24 Freqncia: Profissionais dedicados rea de TI. ................ 123
Tabela 25 Freqncia: Papel da Tecnologia da Informao. .................. 125
Tabela 26 Freqncia: Facilitadores das atividades da TI. ..................... 127
Tabela 27 Freqncia: Dificultadores das atividades da TI. ................... 129
Tabela 28 Freqncia: Tecnologias adotadas pelas empresas. ............. 132
Tabela 29 Freqncia: Infra-estrutura para Gesto do Conhecimento. .. 134
Tabela 30 Freqncia: Relevncia da TI. ............................................... 137
xii
Tabela 31 Freqncia: Resultados obtidos pela TI. ................................ 140

Tabela 32 Freqncia: Relevncia da TI para a organizao. ................ 142
Tabela 33 Tabela da anlise de regresso mltipla (Hiptese 1) ........... 147
xiii
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Composio da origem do capital controlador da empresa ....... 93

Grfico 2 - rea de atuao da empresa respondente ................................ 94
Grfico 3 Nmero de empregados ............................................................ 95
Grfico 5 - Gnero do Respondente ............................................................ 98
Grfico 6 - Faixa Etria do Respondente ..................................................... 99
Grfico 7 - Tempo de atuao do Respondente na Empresa .................... 100
Grfico 8 - Grau mximo de escolaridade do Respondente ...................... 101
Grfico 9 - rea de Formao na Graduao do Respondente ................. 102
Grfico 10 - Cargo em que o Respondente atua ....................................... 103
Grfico 11 - Tempo de atuao no Cargo do Respondente ...................... 104
Grfico 13 - Importncia da rea de Pesquisa e Desenvolvimento ........... 106
Grfico 14 - Adoo de Novos Produtos e/ou Processos .......................... 107
Grfico 15 - Adoo de Mtodos de Proteo ........................................... 109
Grfico 16 - Estrutura Organizacional ........................................................ 110
Grfico 17 - Modelo de Gesto .................................................................. 112
Grfico 18 - Aprendizagem Organizacional ............................................... 114
Grfico 19 - Investimentos em TI nos ltimos cinco anos .......................... 117
Grfico 20 - Investimentos em TI para os prximos cinco anos................. 118
Grfico 21 - reas em que a TI est subordinada ..................................... 120
Grfico 22 - Maior nvel hierrquico do responsvel pela TI ...................... 121
Grfico 23 - Diretrizes seguidas pela Tecnologia da Informao ............... 122
Grfico 24 - Profissionais dedicados rea de TI ..................................... 123
Grfico 25 - Papel da Tecnologia da Informao ....................................... 124
Grfico 26 - Facilitadores das atividades da TI .......................................... 126
Grfico 27 - Dificultadores das atividades da TI......................................... 128
Grfico 28 - Tecnologias adotadas pelas empresas .................................. 130
Grfico 29 - infra-estrutura de TI para Gesto do Conhecimento .............. 133
Grfico 30 - Relevncia da TI para inovao organizacional ..................... 136
Grfico 31 - Resultados obtidos pela Tecnologia da Informao ............... 138
Grfico 32 - Relevncia da TI para a organizao ..................................... 141
xiv
RESUMO
O estudo sobre a dinmica do processo de inovao organizacional e

sua importncia so reconhecidos e cada vez mais evidenciados por
empresas de todos os setores, instituies acadmicas e governos dentro de
um contexto global com o objetivo de obter altos nveis de competitividade e
desenvolvimento econmico. Da mesma forma, a rea de Tecnologia da
Informao (TI) possui um aspecto relevante, no somente devido a sua
funo como provedora de dados e de infra-estrutura de apoio s operaes
dirias da organizao, como tambm em razo da sua atuao no processo
de desenvolvimento e implementao da estratgia organizacional, sendo
esta capaz de viabilizar negcios inovadores que possibilitam alterar de
forma significativa a vantagem competitiva da empresa. Neste contexto, o
presente trabalho teve como objetivo realizar um estudo sobre a contribuio
da Tecnologia da Informao (TI) para a inovao organizacional. O
desenvolvimento terico foi realizado com base nos principais autores e
assuntos relacionados aos temas inovao, administrao estratgica, teoria
das organizaes e tecnologia da informao. A anlise dos resultados
possibilitou identificar as prticas de Tecnologia da Informao adotadas,
aspectos facilitadores e dificultadores que a Tecnologia da Informao
encontra para promover a inovao organizacional, assim como investigar
possveis relaes entre as diversas variveis estudadas. Os principais
dificultadores identificados foram: ausncia de treinamento, pouca
cooperao entre as reas, resistncia s mudanas e excesso de estrutura
organizacional. Por outro lado, os aspectos facilitadores descritos foram:
apoio da alta direo, lderes, gerentes e recursos humanos qualificados,
participao da TI no planejamento estratgico, investimento em infra-
estrutura e papel do diretor de tecnologia executado com eficincia. Quanto
inferncia estatstica testada, os resultados obtidos mostraram uma leve
ou pequena fora de associao entre as variveis.
Palavras-chave: inovao organizacional, administrao estratgica, teoria
das organizaes, tecnologia da informao.
xv
ABSTRACT
The study of the innovation creation process dynamic and its
importance is recognized and more evidenced by companies of all segments,
academical institute and government, as well, in a global context in order to
get high levels of competivity and economical development. In the same way,
Information Technology has great importance, not only due to its role as data
provider and decision infrastructure for daily operation of the organization but
also because of its actuation in the development and implementation of the
organization strategy process, once this makes possible the innovation
business, by allowing to change significantly the competitive advantage of
the companies. In this context, this work aims to perform a study concerning
the contribution of the Information Technology for the organizational
innovation. Moreover, the theoretical development was performed based on
the main authors works and subjects related to innovation, strategical
administration, theory of the organizations and information technology issues.
The analysis of the results allowed to identify the adopted information
Technology practices, easy and difficulty aspects that IT meet to promote the
organizational innovation, and finally investigate possible relation between
several studied variable. Main difficulty aspects detected were the training
lacking, low cooperation between the areas, resistance to changes and the
organizations excessively structured. On the other hand, main easy aspects
described here were high gerency support, leaders, qualified human
resources, IT participation in the strategic planning, infrastructure investment
and role of the IT director executed efficiently. Nevertheless, regarding the
tested statistical method of inference, the obtained results show a slight or
low association between the variables.
Key-Words: Organizational Innovation, strategical administration,
Information Technology
1
CAPTULO 1
1.1 Introduo
Nos ltimos anos a importncia da inovao organizacional tem sido
ressaltada, por meio de pesquisas e publicaes cientficas como um
processo para obter vantagem competitiva e crescimento sustentvel no
mercado globalizado. O termo destruio criativa definida por Schumpeter
(2005) retratou a inovao como um processo de criao de valor que ocorre
pela substituio de produtos ou mtodos de produo existentes por novos
produtos ou procedimentos, no qual o seu resultado capaz de alterar a
estrutura do mercado presente. Desta forma, quando uma empresa inova, a
partir da criao de novos produtos ou processos, antecipando-se em
relao aos seus concorrentes pode obter as vantagens de quem pioneiro,
aumentando sua competitividade e obtendo um aumento significativo de seu
retorno financeiro.
Com relao ao ambiente organizacional que favorece o
desenvolvimento da inovao, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
identificam a organizao que aprende, descrevendo que esta se caracteriza
pela administrao do processo de aprendizado estratgico, na qual as
aes provenientes da interao e conflitos entre as diversas reas da
organizao se tornam um padro de forma a influenciar proativamente a
reorganizao e melhoria do desempenho organizacional. Neste ambiente, o
poder de deciso est distribudo por toda a organizao, onde todos os
participantes influenciam e ajudam no desenvolvimento da estratgia
emergente de maneira que ela nunca se estabiliza. O papel da alta direo
estar atento e reconhecer sua emerso de forma a incentivar, interromper ou
permitir que a estratgia emergente tome lugar de estratgias intencionadas,
mas ainda no realizadas.
Por outro lado, a Tecnologia da Informao (TI) tem sido evidenciada
pela sua capacidade de criar formas inovadoras de negcios, contribuindo
para o desempenho organizacional. Segundo Castells (2003), a Tecnologia
da Informao (TI), por meio de equipamentos, comunicaes em rede e
sistemas inteligentes capazes de capturar, codificar, distribuir e criar
2
conhecimentos revolucionou as bases da economia e da sociedade

modificando fundamentalmente a forma como se trabalha, se aprende e se
vive. Albertin e Albertin (2005) ressaltam que o nvel de utilizao da
Tecnologia da Informao (TI) pelas organizaes est relacionado
perspectiva, viso e valor que a organizao possui desta tecnologia. Assim,
apesar de no incio da informatizao das organizaes, a Tecnologia da
Informao (TI) ter sido utilizada principalmente como ferramenta de
produtividade e controle, a partir da disseminao do seu uso, as
organizaes identificaram e ampliaram suas capacidades buscando obter
alinhamento estratgico adequado da organizao com a Tecnologia da
Informao (TI).
Para que se possa entender sobre a importncia da Tecnologia da
Informao (TI) para a inovao organizacional, este trabalho discute sobre
os conceitos de inovao, teoria das organizaes, administrao
estratgica e a prpria perspectiva sobre a Tecnologia da Informao (TI).
1.2. Justificativa
No contexto em que o objetivo da Tecnologia da Informao (TI)
colaborar com a realizao das necessidades estratgicas, verifica-se que
as organizaes tm concedido maior importncia questo da
administrao da informao, da mesma forma como tm se interessado em
identificar quais benefcios podem ser conquistados.
Por outro lado, entende-se que a obteno de desempenho
organizacional com base na inovao, no se consolida unicamente por
meio de investimentos aplicados em Tecnologia da Informao (TI).
Assim, o presente estudo busca identificar no contexto organizacional,
as prticas e as condies que favorecem a inovao organizacional de
forma a compreender sobre as contribuies da Tecnologia da Informao
(TI) neste processo.
3
Por fim, pretende-se com esta pesquisa colaborar com os trabalhos

realizados nesta rea de forma a cooperar com novas perspectivas sobre o
tema.
1.3. Questo da Pesquisa

Determinadas organizaes, por meio do desenvolvimento de um
ambiente interligado, no qual se realizam conexes entre pessoas, idias e
objetos tm sido capazes de inovar continuamente. De acordo com
Hargadon (2003), a perspectiva em rede descreve o processo de inovao,
onde as inovaes provocam mudanas radicais nas redes existentes, de
forma que grupos de pessoas, idias e objetos so reorganizados, criando
novos relacionamentos e transformando as tecnologias existentes em
obsoletas.
Neste contexto, a Tecnologia da Informao (TI) mostra-se relevante
devido a sua atuao no processo da administrao da informao com o
objetivo de atender e participar das necessidades estratgicas e
operacionais das organizaes, mapeamento e identificando novas
conexes capazes de criar formas de negcios inovadores.
Assim, a questo principal da pesquisa consiste em compreender e
identificar as contribuies da Tecnologia da Informao (TI) para a inovao
organizacional.
1.4. Objetivo geral

Verificar de que forma as atividades exercidas pela Tecnologia da
Informao (TI) contribuem para a inovao organizacional nas empresas
pesquisadas.
4
1.5. Objetivos especficos

- Efetuar a reviso da literatura sobre temas relacionados inovao,
estratgia, teoria das organizaes e tecnologia da informao (TI) para
compreender e analisar os fatores que contribuem para a ocorrncia de
inovao organizacional;
- Elaborar um instrumento de pesquisa para distinguir propriedades
caractersticas da Tecnologia da Informao, estrutura organizacional,
modelo de gesto e realizao de inovao;
- Identificar as prticas de Tecnologia da Informao (TI) adotadas pelas
empresas pesquisadas;
- Relacionar as prticas adotadas pela Tecnologia da Informao (TI)
inovao organizacional;
- Distinguir os aspectos facilitadores e dificultadores que a Tecnologia da
Informao (TI) encontra para promover a inovao organizacional;
1.6. Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em captulos. O primeiro captulo
refere-se introduo, na qual so descritas: a questo da pesquisa,
objetivos do estudo e justificativa. O referencial terico desenvolvido no
captulo dois, o qual aborda os principais conceitos sobre inovao, discorre
sobre o tema administrao estratgica, sobre a teoria das organizaes e
examina o tema Tecnologia da Informao (TI). No terceiro captulo
desenvolvida a metodologia de pesquisa que tem como base os conceitos
apresentados. A apresentao e anlise dos resultados da pesquisa so
apresentadas no captulo quarto. As concluses e propostas para trabalhos
futuros esto descritas no quinto captulo. Finalizando o trabalho so
apresentadas as referncias bibliogrficas pesquisadas, bibliografias
recomendadas e apndice contendo o Questionrio aplicado na pesquisa.
5
REFERENCIAL TERICO
Com base na literatura existente o objetivo do captulo segundo
apresentar os conceitos e modelos considerados relevantes para a
pesquisa.
CAPTULO 2
2.1. Inovao
A questo da inovao integra diversas dimenses, seja econmica,
social, tecnolgica ou organizacional. Os autores Kanter, Kao e Wiersema
(1998) definem inovao como o processo de obter novas idias para o uso
produtivo, concordando que este processo no precisa ser necessariamente
uma inveno. O objetivo de construir uma passagem entre a idia e a sua
viabilidade comercial. Nestes termos, a inovao vista como uma
estratgia que precisa ser integrada ao sistema que j existe, a partir de uma
cultura aberta que abrange as relaes em todas as direes. Os autores
apontam a criatividade para obter novas idias, o desenvolvimento da idia
para transform-la em realidade e a capacidade de torn-la um sucesso
comercial, como componentes integrados e essenciais ao processo de
inovao.
Por outro lado, Tushman e Anderson (2004) definem inovao como
sendo mais do que uma inveno. Para os autores, a inovao capaz de
impulsionar uma nova idia para um prximo nvel, transformando-a na
prtica em uma forma que cria valor econmico para um grupo de
consumidores. Uma inovao pode diminuir o custo de produo dos
produtos que uma empresa j produz, elevando o valor da empresa ou
permitindo que a empresa conquiste novos mercados. Isso possvel tanto
pela melhoria ou substituio de produtos e processos existentes. Tambm
para Hitt et al. (2002), a inovao est relacionada com a competitividade
estratgica e o desempenho financeiro de uma organizao.
Numa quarta perspectiva, Prahalad e Ramaswamy (2004) afirmam
que para alcanar o crescimento lucrativo, os gestores devem buscar novas
6
fontes de inovao e criatividade, alm de se concentrar nos custos,

aumento da qualidade de produtos e processos.
2.1.1. Inovao e desenvolvimento econmico

Barbieri (2004) descreve que as inovaes desempenham um papel
fundamental para as empresas e esto presentes em qualquer atividade
humana que se renova e se atualiza. Deste modo, as empresas que
sobrevivem ou crescem so aquelas capazes de introduzir novidades
tecnolgicas e organizacionais ao longo do tempo.
Drucker (2001) segue a mesma perspectiva e descreve que a
inovao capaz de modificar a economia e a sociedade provocando uma
mudana no comportamento das pessoas em geral ou ainda gerando uma
mudana em um processo, na maneira como as pessoas trabalham e
produzem algo.
Segundo Schumpeter (2005), a inovao considerada como
competncia estratgica capaz de gerar desenvolvimento econmico para
um Pas, uma vez que, as inovaes ocorrem de modo descontnuo
provocando revolues que alteram o equilbrio e criam condies
macroeconmicas divergentes, de forma que seus efeitos se estendem a
diversas reas e conduzem reorganizao da atividade econmica,
criando novas combinaes produtivas ou mudanas nas funes de
produo.
Em sua teoria Schumpeter explica que o desenvolvimento econmico
prossegue ciclicamente devido s inovaes que aparecem
descontinuamente. Quando bem sucedidas, essas inovaes proporcionam
oportunidades de obter lucros extraordinrios por um perodo de tempo. Os
imitadores surgem e bens de consumo so lanados no mercado
provocando a queda dos preos, das margens de lucro e dos investimentos
em inovao. Isto por sua vez, fora a reorganizao da produo, maior
eficincia, menor custo, eliminao de empresas ineficientes e a substituio
de antigos produtos e processos por novos. Esta permanente tempestade de
7
destruio criadora explica o desenvolvimento macroeconmico como

perodos cclicos produzidos por exploses descontnuas de processos no
micro nvel de empreendimento e investimento em inovao. Devido ao
monoplio dos lucros ser temporrio, o processo de destruio criadora
beneficia a sociedade por meio da introduo de novos produtos e
processos. Alm disso, o extraordinrio lucro realizado pelas empresas
inovadoras servir de fundo para o prximo empreendimento de inovao.
2.1.2. Inovao e Inveno

Muitas vezes o termo inveno e inovao so interpretados como
sinnimos, contudo Schumpeter (2005) afirma que uma inveno no
necessariamente conduz a uma inovao. Para o autor, a inovao possui a
funo de produzir um efeito economicamente relevante, a inveno no. Da
mesma forma para Drucker (2001), a inovao alcana todas as fases de um
negcio e no se define pela inveno uma vez que seu foco no o
conhecimento e sim o desempenho econmico.
Van de Ven et al. (1999) e Barbieri (2004) argumentam que enquanto
a inveno se define pela descoberta, a inovao mais abrangente e inclui
o processo de desenvolvimento e implementao de uma nova idia. A idia
pode ser a recombinao de conhecimentos j existentes, uma estrutura que
altera a ordem convencional, uma frmula ou uma nova abordagem que
percebida como nova pelos indivduos envolvidos.
8
2.1.3. Tipos de Inovao
2.1.3.1. Inovao Tecnolgica

Inovaes tecnolgicas dizem respeito criao e aperfeioamento
de novos produtos, processos ou servios.
De acordo com Barbieri (2004), a inovao tecnolgica o processo
realizado por uma empresa com o objetivo de criar produtos e processos
que incorporem novas solues tcnicas, funcionais ou estticas, com o
objetivo de alcanar resultados especficos para a empresa. As solues
podem se apresentar na forma de um novo processo produtivo,
modificaes no produto existente, introduo de novos produtos integrados
ou que exigem novas tecnologias para a empresa.
Para Porter (1989), qualquer tecnologia desenvolvida em uma
empresa pode ter um impacto significativo sobre a concorrncia, se esta
conseguir alterar de uma forma significativa a vantagem competitiva de uma
empresa ou a estrutura industrial. Assim, a transformao tecnolgica por si
s, no condio suficiente para obter desempenho excepcional, uma vez
que depende da existncia de processos e estruturas implementadas com
sucesso.
A transformao tecnolgica tem importncia quando esta
desempenha um papel importante na mudana da estrutura do mercado, na
criao de novos mercados, afetando a vantagem competitiva de empresas
estabelecidas e movendo outras para a liderana. Nesse aspecto a
transformao tecnolgica pode representar uma posio competitiva mais
favorvel a uma empresa em determinadas circunstncias quando a prpria
transformao tecnolgica reduz o custo ou aumenta a diferenciao e a
liderana tecnolgica da empresa sustentvel, quando muda os
condutores do custo ou da singularidade em favor de uma empresa, quando
o pioneirismo na transformao tecnolgica traduz-se em vantagens para o
primeiro a mover-se alm daqueles inerentes prpria tecnologia, quando a
inovao melhora a estrutura industrial geral. Caso a inovao no esteja de
9
acordo com as circunstncias citadas, poder ocorrer uma perda da

competitividade por parte da empresa (Porter, 1989).
As formas pelas quais as empresas inovam podem ser por meio de
investimentos em atividades internas, como a rea de Pesquisa e
Desenvolvimento - P&D ou atividades externas, como a obteno de
inovaes de outras companhias, por meio de parcerias, aquisies, spin-off,
joint-venture e outras formas. Ainda segundo Hitt et al. (2002), os esforos
de inovao podem ser formais ou informais. Formais quando definidos e
documentados como procedimentos e prticas. Informais quando so rotinas
ou maneiras de trabalhar que evoluem ao longo do tempo.
2.1.3.2. Inovao Incremental e Radical

Barbieri (2004) apresenta uma classificao que destaca o grau de
novidade nas quais as inovaes so dispostas em uma linha contnua.
Assim, em um extremo se encontram as inovaes do tipo radical, que criam
novas indstrias e no outro extremo, as do tipo incrementais que
acrescentam pequenas novidades em produtos e processos conhecidos.
Para Fleury e Fleury (1997), a inovao incremental ocorre por meio
da combinao tecnolgica entre diferentes empresas propiciando um
desenvolvimento gradual de vrias empresas, enquanto que o tipo de
inovao descontnua contribui para o crescimento radical de uma ou outra
empresa.
As inovaes incrementais impulsionam a trajetria tecnolgica
estabelecida e esto associadas com aperfeioamentos significativos de
produtos e valorizao da satisfao do cliente (Tushman, Anderson, 2004).
Da mesma forma, Christensen (2003) descreve que a inovao
tecnolgica incremental propicia melhoria no desempenho de produtos
estabelecidos, se constri sobre capacidades tecnolgicas bem
disseminadas na prtica e objetivam atingir mercados conhecidos, nas quais
as necessidades do consumidor so percebidas.
10
A inovao incremental no sentido organizacional se o

conhecimento requerido para explor-lo se baseia no conhecimento
existente e incremental no sentido econmico se permitir que produtos
existentes se tornem mais competitivos (Afuah, 2003).
A inovao radical aquela que capaz de romper com um modelo e
iniciar um novo ciclo. Assim, para Porter (1989), a transformao radical
oferece uma oportunidade nica de mudana na posio competitiva da
empresa e em geral anula muitas vantagens do primeiro a mover-se e
barreiras de mobilidade construdas com base na tecnologia anterior.
Segundo o autor, ainda que um inovador seja imitado, o pioneirismo pode
resultar em vrias vantagens em potencial do primeiro a mover-se em custo
ou diferenciao e que permanecem mesmo depois de sua liderana
tecnolgica ter desaparecido.
A perspectiva de Afuah (2003) mostra que a inovao radical cria
novos mercados por meio da introduo de um novo tipo de produto ou
servio, o novo produto ou servio mais barato que os produtos e servios
existentes, porm inicialmente o desempenho destes so inferiores aos
produtos existentes quando comparados s mtricas de performance. As
inovaes radicais requerem pesquisas, processos e valores que so muito
diferentes daqueles que foram adquiridos na explorao de tecnologias
antigas. No sentido organizacional considerado radical se o conhecimento
que apoiar a inovao for muito diferente do conhecimento existente.
radical no sentido econmico se tornar os produtos existentes no
competitivos.
Segundo Van de Ven et al. (1999), as inovaes radicais mudam por
completo os modelos vigentes, tornando obsoletas as formas antigas. Por
outro lado, as inovaes incrementais so construdas sobre o que j existe
no presente, por meio de modificaes sucessivas. Para os autores, as
organizaes que valorizam e premiam o individualismo podem obter
vantagens em inovaes radicais, enquanto um sistema mais coletivo pode
ser melhor em inovaes incrementais.
11
Tushman e Anderson (2004) a definem como aquela que envolve

mudana tecnolgica descontnua em um subsistema principal que provoca
mudanas sucessivas.
2.1.3.3. Inovao de Ruptura

Segundo Christensen (2003), as inovaes de ruptura apresentam ao
mercado uma proposio de valor muito diferente do disponvel at aquele
momento, por meio da criao de novos produtos e servios que no
competem com o mercado vigente, uma vez que, possuem desempenho
inferior, quando comparado ao da tecnologia atual, fornecem menor
lucratividade, mas geralmente so mais simples, convenientes e viveis
economicamente, tornando-se interessantes para um mercado emergente
ou para consumidores menos exigentes. Posteriormente, quando a inovao
de ruptura conquista novos mercados ou as camadas menos sofisticadas
dos mercados, inicia-se o ciclo de melhoria, que por fim, acaba atraindo a
ateno dos consumidores mais exigentes. Neste momento, a inovao de
ruptura capaz de superar os lderes dos setores.
Ainda de acordo com o autor, quando as inovaes de ruptura
surgem, os modelos de administrao muitas vezes revelam-se incapazes
de reagir. A busca pelo crescimento e maior lucratividade, a dificuldade em
cortar custos para adequar-se lucratividade de mercados pequenos,
insuficientemente definida e com menor lucratividade, criam barreiras que
impedem a mobilidade do mercado de novos produtos, portanto, as
propostas para adotar tecnologias de ruptura geralmente perdem para as
propostas de mover-se para o mercado superior. O autor conclui que a
liderana mais crucial para competir com as inovaes de ruptura do que
com as incrementais e que os mercados pequenos e emergentes no
podem resolver as exigncias de crescimento de curto prazo e lucro das
grandes empresas. Empresas bem administradas freqentemente fracassam
porque muitas das prticas de administrao que lhes permitem tornarem-se
indstrias lderes acabam dificultando que elas desenvolvam as tecnologias
12
de ruptura, por outro lado, empresas bem administradas so excelentes no

desenvolvimento de inovaes incrementais, que melhoram o desempenho
de produtos.
2.1.4. Ciclos Tecnolgicos

Segundo Tushman e Smith (2004), os tipos de inovao e fluxos de
inovao se constituem por inovaes incrementais, inovaes de
arquitetura e inovao descontnua ou radical. Os Ciclos Tecnolgicos so
compostos por descontinuidades tecnolgicas que iniciam perodos de
intensa competitividade. Durante esta fase, tecnologias concorrentes
competem entre si e com o padro tecnolgico vigente. Estes perodos de
inovao turbulentos se encerram com o aparecimento de uma indstria
padro ou um modelo dominante. O surgimento de um modelo dominante
inicia um perodo de mudana tecnolgica incremental e de arquitetura o
qual interrompido em algum momento pelo prximo produto substituto. A
descontinuidade tecnolgica subseqente, ento, inicia a prxima onda de
variao tecnolgica, seleo e permanncia. Descontinuidades
tecnolgicas rompem com padres incrementais de inovao e geram
perodos de efervescncia tecnolgica que so confusos, incertos e de alto
custo para os clientes, fornecedores, vendedores e agncias reguladoras.
Durante a fase de oportunidades em que o mercado aguarda o surgimento
de modelos dominantes, as empresas que competem precisam rapidamente
se direcionar para o novo padro ou se arriscar por ficar fora da competio.
As eras de efervescncia esto associadas s variaes de produto
descontnuo. Os Modelos dominantes esto associados com o processo
fundamental de inovao. Depois que os modelos dominantes surgem, as
eras subseqentes de mudana incremental esto associadas com a
modularizao de produto, sendo um perodo propcio para inovaes de
arquitetura, incremental, descontnua e com base no mercado.
Antes que um modelo dominante se torne padro, o progresso
tecnolgico controlado pela competio entre tecnologias alternativas.
13
Depois que o modelo dominante definido, a mudana tecnolgica

subseqente controlada pela sua prpria lgica da tecnologia selecionada.
Assim, modelos dominantes so divisores em um Ciclo Tecnolgico.
Os perodos de inovao incremental conduzem a profundos avanos no
novo produto padro. Por outro lado, as conseqncias de apostar em um
modelo errado produzem efeitos graves, particularmente se o modelo um
subsistema central (p.ex. microprocessador e sistema operacional da IBM).
Durante os perodos denominados de efervescncia, aes tomadas
pela alta direo influenciam tanto a natureza da mudana tcnica quanto o
destino da organizao. Por outro lado, durante os perodos de mudana
incremental, a influncia da alta direo no progresso de uma trajetria
tecnolgica estabelecida limitada. Desta forma, a alta direo pode
desestabilizar sua classe de produtos iniciando diferentes tipos de inovao
e conduzindo fluxos de inovao.
A Figura 1 apresenta os Ciclos Tecnolgicos atravs dos tempos.
Figura 1 - Ciclos Tecnolgicos atravs dos tempos

Fonte: Tushman e Anderson (2004).
14
2.1.5. Processo de Inovao

O processo de inovao, muitas vezes est vinculado imagem de
um personagem inovador, solitrio, capaz de ter idias geniais e mudar a
estrutura do mercado vigente. Hargadon (2003) apresenta como exemplo
dessa imagem, Thomas Edison, descrito como o solitrio gnio criativo que
patenteou mais de mil inventos e que foi capaz de revolucionar o mundo
com suas invenes. Porm, segundo o autor, Thomas Edison dependia
fundamentalmente da colaborao de vrias pessoas de seu grupo que
trabalhavam em seu laboratrio em Menlo Park. Edison utilizou-se de sua
rede de relacionamentos para conectar-se a outras pessoas, idias e objetos
as quais juntas eram capazes de criar suas invenes.
O autor prope uma perspectiva em rede para entender o processo
de inovao, na qual as inovaes radicais fazem com que as redes mudem
drasticamente. Todos os grupos de pessoas, idias e objetos formam novos
relacionamentos aparentemente do dia para a noite. Novas tecnologias
tornam obsoletas no apenas objetos antes usados, como tambm pessoas
e idias ligadas a esses objetos e em uma reao em cadeia, as complexas
organizaes e mercados que cresceram em torno dessas combinaes.
Novas pessoas, novas idias e novos objetos derrubam tradicionais
prioridades nas organizaes. Assim, entender as redes e suas dinmicas
fundamentais crtico para compreender o processo de inovao. O
processo de inovao depende menos de gnios solitrios e mais de
indivduos que explorem as dinmicas da rede para compor o processo de
inovao.
Algumas organizaes tm encontrado formas de desenvolver o
ambiente interligado e como resultado elas so capazes de inovar
continuamente enxergando e realizando conexes entre as pessoas, idias
e objetos atravs de ambientes mais amplos. Focando em suas redes mais
do que em seus gnios solitrios possvel aprender muito sobre o
processo de inovao.
Segundo Kanter et al. (1998), no processo de inovao, a primeira
etapa ter idias. Depois preciso transform-las em realidade e, por fim,
15
colocar os produtos no mercado, transformando-os em sucesso. Esta etapa

exige integrao das reas de distribuio, preo, marketing e relaes
pblicas.
Rogers (2003) descreve o processo que comea com a inveno de
uma idia a qual surge do reconhecimento de necessidades ou problemas e
pesquisa bsica ou aplicada; ento, essa idia avana por meio do
desenvolvimento, produo e testes em programas ou dispositivos concretos
e chega ao ponto mximo com a sua difuso e adoo pelos usurios finais.
O processo de inovao para Van de Ven et al. (1999) constitudo
por atividades relacionadas gerao de idias, desenvolvimento e
implementao das idias selecionadas e obteno ou sustentao dos
resultados. O processo se completa quando novos conhecimentos estiverem
definitivamente incorporados em produtos, servios, processos produtivos,
tcnicas de gesto, e orientaes estratgicas, atendendo aos objetivos que
deles se esperam. Ainda segundo os autores, o processo de inovao inclui
as inovaes tecnolgicas (novas tecnologias, produtos e servios) e
inovaes administrativas (novos procedimentos, polticas e formas
organizacionais). Conhecer como ocorre o processo de inovao fornece
informaes teis que possibilitam analisar, planejar e empreender uma
jornada da inovao.
Os autores acreditam que o desenvolvimento de um modelo
empiricamente fundamentado da jornada da inovao pode captar as
progresses desordenadas e complexas observadas nos estudos de casos
de inovao pelos pesquisadores (Van de Ven et al., 1999). O processo de
inovao consiste de um ciclo no linear composto por comportamentos
divergentes e convergentes. Particularmente durante perodos divergentes a
jornada da inovao instvel e imprevisvel e a sua administrao deve ser
sensvel s diferentes condies iniciais.
O processo de inovao envolve aceitar pontos de vista diferentes,
aprender por meio da descoberta, liderar de forma heterognea e trabalhar
em conjunto com outros para criar novos relacionamentos e instituies, a
fim de sobreviver coletivamente. Ocasionalmente, o processo de inovao
16
converge em uma direo particular e flui em um padro peridico mais

ordenadamente. Ter a habilidade de trabalhar a transio, entre os perodos
divergente e convergente, especialmente delicado por duas razes.
Primeiro, porque quando as pessoas adquirem algum conforto e habilidade
em trabalhar com o fluxo convergente, o processo de inovao pode mudar
para um caminho divergente que requer habilidades administrativas muito
diferentes s adquiridas. Como resultado, conduzir uma completa jornada da
inovao requer o desenvolvimento de habilidades administrativas
ambidestras. Segundo, porque os caminhos dessas transies so
normalmente imprevisveis e esto alm do controle daqueles que
participam do processo. Contudo, os lderes da inovao e investidores
podem intervir e fixar limites nos padres divergentes e convergentes. As
fontes de investimentos e a estrutura organizacional responsabilizam-se por
habilitar a jornada da inovao, enquanto as regras institucionais externas e
o foco interno, foram os limites dos ciclos nessa jornada.
A partir destas caractersticas, Van de Ven et al. (1999) enfatizam que
importante mapear o processo de inovao antes de prescrever como
control-lo, uma vez que obter um entendimento de como o processo de
inovao realmente se desvela, prov uma slida fundamentao emprica
para conduzir pesquisas futuras e prticas de administrao. Em seus
estudos sobre o processo de inovao os autores descrevem que a maioria
das inovaes muito complexa para que uma pessoa a execute
individualmente. Assim um grupo de pessoas precisa ser recrutado,
organizado e direcionado. Este grupo de pessoas aplica suas diferentes
habilidades, conhecimentos, experincias, nveis de energia e estruturas de
referncia s idias de inovao. A mobilizao e o controle desse time de
inovao so significantemente mais complexos do que a modelagem e
direcionamento da iniciativa de uma nica pessoa.
s vezes encontra-se na literatura que a inovao consiste de um
empresrio que trabalha com um grupo fixo de pessoas em tempo integral
para desenvolvimento de uma nova idia, porm observa-se que muitos
interessados comprometem-se e descomprometem-se de forma fluente no
17
processo de inovao ao longo do tempo, enquanto seus interesses e

necessidades de limitao exigir. O foco nas pessoas enquanto criadoras e
facilitadoras da inovao precisa ser balanceado pela equivalente ateno
s pessoas como inibidoras da inovao. Para a maioria das inovaes
tecnolgicas a infra-estrutura necessria inclui normas institucionais, base
de conhecimento cientfico, mecanismos de financiamento, recursos
humanos competentes, mercado de consumidores informados e instrudos,
estabelecimento de estruturas de controle da indstria e procedimentos,
para regulamentar o comportamento das empresas competidoras e legitimar
o domnio da indstria em relao a outros sistemas industriais, sociais e
polticos. Cada empresa compete para estabelecer sua posio distinta na
indstria, ao mesmo tempo, as empresas precisam cooperar entre si para
estabelecer uma infra-estrutura necessria a todos os participantes da
indstria para sobrevivncia coletiva.
2.1.5.1. Inovao como um Processo em Rede

Na economia do conhecimento a natureza da inovao tem mudado,
uma vez que tanto tecnologias como inovaes esto se tornando mais
complexas e os indivduos no tm sido mais capazes de desenvolver todas
as capacidades necessrias para a criao da inovao.
Para Bullinger, Auernhammer e Gomeringer (2004), o conceito de
inovao multidimensional e excede a inovao tecnolgica incorporando,
por exemplo, novas formas de distribuio, marketing ou design e no est
limitada ao setor de alta tecnologia da economia, mas a um direcionamento
que est voltado para o crescimento.
Desta forma, os inovadores de sucesso esto se organizando para
formar redes de inovao que permitem desenvolver competncias flexveis
e oferecer inovaes que so solues completas e no apenas de
produtos.
Hargadon (2003) desenvolveu uma perspectiva de inovao em rede
composta por campos to diversos quanto a teoria de rede, aprendizado
18
psicolgico, microsociologia e estudos sociais sobre tecnologia. Para o autor

o pensamento estratgico enfatiza o debate sobre uma determinada posio
estratgica, como o baixo custo, uma competncia estratgica especfica ou
o desenvolvimento de uma capacidade logstica nica. Como resultado, a
alta direo foca mais em escolher mercados e competncias do que vir a
compreender como eles podem descobrir, moldar e executar estratgias
mais eficazmente.
Normalmente tecnologias so percebidas em termos de hardware e
software porcas e parafusos, bits e bytes objetos puramente fsicos. Mas
estes objetos esto profundamente inseridos em redes especficas de
pessoas, idias e outros objetos. Para que funcionem conforme se pretende,
precisam de pessoas experientes e idias apropriadas. Deste modo,
tecnologias mais complexas envolvem objetos mais complexos e tambm
interligaes entre pessoas e idias mais complexas. Sob uma perspectiva
em rede, esses relacionamentos entre pessoas, idias e objetos
representam a tecnologia.
Formalmente a tecnologia definida como o arranjo de pessoas,
idias e objetos para realizao de um determinado objetivo. Essa
perspectiva fornece uma forma de considerar as relaes entre esses trs
elementos de tecnologia. Tecnologias existentes so combinaes nicas
desses trs elementos. Os objetos so hardware e software, objetos fsicos
que so tangveis e relativamente imutveis. As idias so o entendimento
de como interagir com aqueles objetos. Suas experincias lhe fornecem o
conhecimento tcito que fazem as idias e os objetos funcionarem
efetivamente juntos.
Ainda de acordo com o autor, cada vez mais haver complexos
sistemas tcnicos surgindo a partir de combinaes com tecnologias mais
simples. Com exemplo, citada a rede mundial de computadores - Internet
que se desenvolveu inicialmente pela combinao de estaes, tecnologias
de rede e comunicao de protocolos na qual a fibra ptica, servidores de
rede, redes locais, servidores de e-mail, modem, computadores pessoais,
19
aplicaes de Web, programadores em Java e tantos outros elementos

foram sendo adicionados.
As organizaes de forma semelhante representam a combinao
cumulativa de pessoas, idias e objetos, tipicamente envolvidos em
componentes menores dispostos em ordem desde a pesquisa e
desenvolvimento para produo at o processamento do pedido para as
vendas e servio.
O termo corretagem da tecnologia (technology brokering) proposto por
Haradon (2003) descreve uma estratgia para obter inovaes
recombinadas. Esta estratgia envolve a combinao de objetos, idias e
pessoas existentes de maneira que so capazes de gerar revolues
tecnolgicas. Os corretores da tecnologia (technology brokers) buscam
vantagem estratgica pela interligao de uma ampla variedade de
indstrias, a partir objetos, idias e pessoas existentes. Assim, a corretagem
da tecnologia foca em construir novas redes em torno de idias emergentes.
O laboratrio de Edison em Menlo Park citado como exemplo que
oferece valiosa percepo sobre o processo de corretagem da tecnologia
sendo capaz de explicar muito sobre o fluxo contnuo de inovaes que
emergiam de seu laboratrio. A histria clssica de um gnio trabalhando
sozinho, somente a partir da sua imaginao e um amontoado de sucata
equivocada.
Observando os esforos coletivos do time em Menlo Park, como o
laboratrio estava envolvido no mundo interconectado e como Edison alterou
a rede de seu tempo possvel entender sobre o processo de inovao.
Edison criou condies ideais para a gerao de inovaes contnuas.
O laboratrio compunha seu tempo fazendo trabalho de planejamento para
os clientes no telgrafo, luz eltrica, ferrovia e indstrias de explorao de
minas e conduzindo seus prprios experimentos. Trabalhando com uma
escala de clientes e indstrias foi capaz de mover-se entre mundos
diferentes que compuseram cada uma dessas indstrias usando seu
trabalho para clientes diferentes para interligar esses diferentes mundos
20
quando ele e seu time visualizaram idias que se mostraram promissoras

em outro lugar.
Edison criou uma comunidade em Menlo Park que era profundamente
comprometida com o processo de inovao. Perseguindo uma estratgia de
corretagem da inovao, Edison conectou velhos mundos e construiu novos
mundos em torno das inovaes que ele viu como resultado. Muito do
trabalho de Edison combinou idias existentes de formas diferentes cujas
inovaes revolucionaram indstrias.
Em muitas organizaes e no projeto de muitas pesquisas e
desenvolvimento em laboratrios, a busca pela inovao sinnimo de
busca pela inveno. A performance das divises, laboratrios e indivduos
avaliada em termos de patentes criadas e as descobertas de produtos se
tornam lendas de objetos. Assim como Edison inventou a lmpada, Art Fry
da 3M inventou o Post-it, Doug Engerlbart da SRI inventou o mouse de
computador e William Schockley na Bells Labs inventou o transistor.
Enquanto inovaes so novas de alguma maneira, so velhas em
outras.
Os corretores da tecnologia (technology brokers) esto conectados
sutilmente a um nmero de diferentes comunidades. Isso faz com que sejam
os primeiros a verem novas oportunidades, mas tambm de serem os
ltimos a serem pegos em redes de prticas estabelecidas e interesses que
constrange os habitantes de mundos individuais.
21
2.1.5.2. Ambientes de Inovao da Experincia

Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004), a inovao da experincia
composta pela integrao completa e ininterrupta de imaginao, insights
do consumidor e tecnologia avanada.
O desafio da inovao da experincia consiste em combinar os
elementos bsicos de dilogo, acesso, avaliao do risco e transparncia de
modo a criar um novo espao para experincias de co-criao. Na
experincia de co-criao os lderes de negcios deslocam o foco da
inovao afastando-o dos produtos e servios e concentrando-o nos
ambientes de experincia capazes de facilitar experincias cativantes.
O foco dos ambientes de experincia inovadores difere do foco
tradicional na inovao dos produtos e servios. O ambiente de experincias
oferece oportunidades para que os consumidores construam suas prprias
experincias especficas em determinado contexto de espao e tempo,
acomodando um grupo heterogneo de consumidores, desde os muito
sofisticados e ativos at os pouco sofisticados e passivos, reconhecendo
que h consumidores que, s vezes pretendem apenas consumir de maneira
passiva. Alm disso, procura facilitar o aproveitamento de novas
oportunidades resultantes da evoluo de novas tecnologias, acomodando o
envolvimento das comunidades de consumidores.
O Quadro 1 apresenta um comparativo entre a inovao tradicional e
a inovao da experincia.
Inovao tradicional Inovao de experincia
Objetivo da Produtos e processos Ambientes de experincias
inovao
Base do valor Ofertas de produtos e Co-criao de experincias
servios
Viso da criao de A empresa cria valor. Co-cria-se o valor; co-criao de
valor Modelos de Inovao push valor centrada no indivduo
e pull
Foco do Custo, qualidade, Granularidade, extensibilidade,
desenvolvimento velocidade e modularidade conectividade e evolutividade
Viso da tecnologia Recursos e funes; Capacitadores de experincias;
integrao de tecnologia e integrao das experincias
sistemas
Foco da infra- Sustentas o fornecimento Sustentar a co-construo de
estrutura de produtos e servios experincias personalizadas
Quadro 1 - Perspectivas de inovao
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004).
22
2.1.6. Modelos de Inovao

Segundo Barbieri (2004), os Modelos de inovao so teis porque
ampliam o entendimento a respeito das inovaes e seu processo de gesto
e mostram relaes entre as diferentes atividades necessrias para conduzir
os processos de inovao genericamente considerados.
No Modelo Linear (science push), a inovao concebida como o
resultado de um processo de gerao de conhecimentos desde a pesquisa
bsica que um modo de produzir conhecimentos cientficos, at a sua
aplicao prtica. A inovao induzida pela oferta de conhecimentos.
A Figura 2 mostra o Modelo linear de inovao ou science push.
Produo
Desenvolvi- Engenharia do
Pesquisa Pesquisa e lana-
mento produto e do
bsica aplicada mento
experimental processo
comercial
Figura 2 - Modelo Linear de Inovao.
Fonte: Barbieri (2004).
No Modelo Linear reverso (demand pull), a inovao induzida pelas

necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas
unidades produtivas.
A Figura 3 mostra o Modelo linear reverso de inovao ou demand
pull.
Engenharia
Necessidades Gerao Desen- Produo e
do produto
operacionais e de volvimento lanamento
e do
de mercado idias da idia comercial
processo
Figura 3 - Modelo Linear reverso
O Modelo de terceira gerao combina o modelo de oferta de

conhecimentos com o de demanda da sociedade.
A inovao um processo que articula as necessidades da sociedade
e do mercado com os avanos dos conhecimentos cientficos e tecnolgicos.
As inovaes se beneficiam da acumulao de conhecimentos
proporcionada pelas pesquisas e ao mesmo tempo procuram atender as
necessidades da sociedade.
23
A Figura 4 mostra o Modelo de terceira gerao.

Nova
Necessidades da sociedade e do mercado
necessidade
M
e
r
Gerao de P&D e Marketing &
Prottipo Manufatura c
idias design vendas
a
d
o
Nova
Estado da arte da tecnologia e da produo
tecnologia
Figura 4 - Modelo de Terceira Gerao
O Modelo de Kline mostra que as relaes entre as pesquisas

cientficas e tecnolgicas e os processos de inovao se do em todos os
sentidos e com todos os elementos da cadeia de inovao.
A Figura 5 mostra o Modelo de Kline e suas principais conexes.
Figura 5 - Modelo Kline

No Modelo prescritivo do funil de Clark e Wheelwright, a gerao de

idias, seleo das idias mais apropriadas aos objetivos da empresa,
levando em considerao as limitaes a que ela est sujeita em termos de
recursos, prazos, mercados etc. Por fim as idias selecionadas devem se
desenvolvidas at o ponto de serem implementadas com xito.
24
A Figura 6 mostra o Modelo Prescritivo de Clark e Wheelwright.

Fase 1: Fase 2: anlise das Fase 3:
gerao de idias melhores idias desenvolvimento
para decidir se dos projetos
continuam ou no aprovados
Figura 6 - Modelo Prescritivo

Foi proposto por Van de Ven et al. (1999), o Modelo Cclico de

atividades divergentes e convergentes.
O Modelo buscou pesquisar o processo de inovao em mltiplos
nveis e explicar as dinmicas temporais em uma ampla variedade de
mudanas organizacionais e processos de inovao.
O ciclo consiste em duas fases que se distinguem por em uma
seqncia de comportamentos divergentes e convergentes. De acordo com
o Modelo, as repeties do ciclo so habilitadas pelo fluxo de recursos e
reestruturao do sistema e so compelidas pelas regras externas e
direes escolhidas internamente.
A divergncia envolve um ramo do comportamento que explora e se
expande em diferentes direes. Ela acionada pela introduo de recursos
em um sistema. A divergncia no ocorre sem o gasto de ateno e tempo e
esses gastos requerem recursos adicionais pessoas, tempo, idias,
dinheiro acima e alm do sistema normal de apoio. O comportamento
divergente aumenta o nmero das dimenses ou complexidade de um
sistema e tende a seguir em um processo aleatrio e catico.
O comportamento convergente um processo integrado e estreito
que objetiva testar e utilizar uma dada direo. Ele reduz as dimenses e a
25
complexidade de um sistema e se move para um padro peridico de quase

equilbrio. O comportamento convergente acionado pelas dinmicas
externas e internas. Restries externas incluem regras institucionais e
mandatos organizacionais que estreitam as fronteiras das aes
admissveis. Restries internas incluem limitaes de recursos e descobrir
uma possibilidade que foca ateno e aes em uma direo escolhida.
Nessa perspectiva, a jornada da inovao consiste de um ciclo
repetitivo de fases de atividades divergentes e convergentes que so
habilitadas pelos investimentos de recursos e so restringidas por regras
externas e internas descobertas de um curso de ao escolhido.
Comportamento divergente: Processo de ramificao e expanso de
explorao de novas direes.
Comportamento convergente: Processo de integrao e estreitamento
do aproveitamento de uma dada direo.
O comportamento divergente aumenta as dimenses de um sistema e
seguido por padres aleatrios e caticos, enquanto que o comportamento
convergente reduz as dimenses de um sistema e reflete um padro
peridico ou de quase equilbrio. Essas dimenses e padres de
comportamento podem ser distinguidos empiricamente pela diagnose de
uma seqncia de eventos que puderam ser observados em uma inovao
organizacional ou esforos de mudana.
2.1.7. Inovao Organizacional

De acordo com Albertin e Albertin (2005), a inovao no se limita ao
desenvolvimento de novas tecnologias para criao de novos produtos e
servios, mas tambm forma em que a organizao atua em um mercado
de constantes mudanas. Sendo que os benefcios da inovao podem ser
traduzidos em proteo da vantagem competitiva e a satisfao de clientes,
empregados e acionistas.
Tushman e Smith (2004) relatam que embora empresas lderes
possuam tecnologia e recursos para inovar so as empresas de menor
26
porte, porm agressivas, que tm criado novas tecnologias capazes de

apropriar-se das posies de mercado das empresas lderes. Para os
autores, o sucesso das empresas lderes faz com sejam incapazes de
modificar suas competncias existentes para desenvolver inovaes que
possam criar novos mercados. Desta forma, no foram as novas tecnologias
que fizeram as empresas fracassarem, nem mesmo a perda de mercado,
falta de investimentos ou novas regras impostas pelo governo, mas a inrcia.
Pesquisas realizadas por Christensen (2001) demonstraram que as
empresas fracassaram quando uma inovao destruiu o valor das suas
competncias vigentes e que desenvolver competncias essenciais e
administrar por meio de melhorias contnuas, no so suficientes para
sustentar vantagem competitiva.
Considerando tais aspectos os autores Goss, Pascale e Athos (2005)
apontam que em um cenrio globalizado e de intensa concorrncia, a
mudana incremental j no mais suficiente para muitas empresas, uma
vez que, estas precisam reinventar-se constantemente para criar o que
ainda no existe. Por outro lado, algumas empresas conseguem de forma
proativa, alterar as bases da competio, por meio de fluxos de inovao.
Essas empresas so capazes de desenvolver inovaes incrementais, assim
como inovaes radicais que so capazes de mudar os padres da indstria,
substituindo produtos existentes ou recriando produtos para mercados
diferentes. A habilidade de criar proativamente mltiplos tipos de inovaes
para iniciar fluxos de inovao, capaz de sustentar a vantagem competitiva
de uma organizao.
Por outro lado, para Tushman e Anderson (2004), a inovao
organizacional refere-se criao de valor por meio da inovao estratgica
e administrao das mudanas organizacionais. Os autores enfatizam que
introduzir uma inovao no mercado envolve mais do que apresentar algo
novo, uma vez que, a inovao se torna um sucesso quando atinge o
mercado certo, no momento certo e na posio competitiva certa.
Com relao estrutura, a organizao inovadora descentralizada,
facilita e agiliza as decises, de maneira a possibilitar a constante criao do
27
novo e abandonar sistematicamente o que est estabelecido (Drucker,

2001).
Em seus estudos sobre o processo de inovao Van de Ven et al.
(1999) identificam a estrutura necessria para a mudana organizacional a
qual envolve a adoo de novos componentes administrativos a fim de
estimular a adoo de inovaes tcnicas. Para os autores, a inovao
organizacional pode ser compreendida por meio da conexo existente entre
as dimenses tcnicas e administrativas para criao de inovaes, onde os
fatores crticos de sucesso para adoo de inovaes em grandes
organizaes so superados por meio da flexibilidade, foco na inovao,
competncia tcnica e ateno nos responsveis diretos pela sua
implementao. Com relao ao ambiente, experincias repetidas e acmulo
de aprendizado podem proporcionar organizao uma base de dados de
competncias e assim progressivamente aumentar sua chance de obter
sucesso na criao de inovaes subseqentes. Quanto aos resultados
obtidos pela inovao, estes so considerados a partir da sua utilidade
posteriormente quando o processo de inovao completado e
implementado. Assim, a inovao vista como sucesso desde que seja
rentvel, produtiva ou capaz de resolver problemas, por outro lado, novas
idias que no so percebidas como teis ou rentveis normalmente so
denominadas como erros.
Para Kim e Mauborgne (2005), quando as empresas adotam uma
lgica estratgica padro, concentrando esforos na competio, realizando
medidas de comparao com seus concorrentes, conduzem a si mesmas a
competir na margem pela participao incremental e alcanam menores
xitos. Por outro lado, empresas de alto crescimento buscam novas idias e
saltos qunticos, identificando e fornecendo fontes de valor completamente
novas que permitem obter maiores vantagens competitivas por meio da
adoo de uma lgica estratgica chamada inovao de valor.
A inovao de valor uma lgica estratgica na qual a concorrncia
no o modelo padro e na qual a empresa empreende um salto quntico
no valor para dominar o mercado visando um grande volume de
28
consumidores, concentrando-se nos principais elementos em comum

valorizados mercado e nas suas capacidades. Os inovadores de valor
buscam solues inovadoras desejadas, liberando recursos para a
identificao e fornecimento de fontes de valor completamente novas. Desta
forma, mesmo no se preocupando em desenvolver vantagens em relao
aos seus concorrentes, acabam alcanando as maiores vantagens
competitivas. Quanto concorrncia, estes tm dificuldade em imitar a curva
de valor radicalmente diferente e as vantagens de escala que acompanham
a inovao de valor encarecem ainda mais a inovao.
O Quadro 2 apresenta caractersticas das duas lgicas estratgicas.
Lgicas estratgicas
Dimenses da
Lgica Convencional Lgica da Inovao de Valor
Estratgia
Pressupostos As condies setoriais so As condies setoriais podem
Setoriais premissas. se moldadas.
Foco Estratgico A empresa deve construir A concorrncia no o
vantagens competitivas. A meta paradigma. A empresa deve
superar a concorrncia. empreender um salto quntico
no valor para dominar o
mercado.
Clientes A empresa deve reter e ampliar a O inovador de valor almeja a
base de clientes, por meio de massa de compradores e
maior segmentao e voluntariamente admite a perda
customizao. de alguns dos atuais clientes.
Ele se concentra nos principais
elementos em comum
valorizados pelos clientes.
Ativos e A empresa deve alavancar os A empresa no deve ser
Capacidades ativos e capacidades existentes. constrangida pelas atuais
disponibilidades. A pergunta
certa : O que faramos se
estivssemos comeando de
novo?
Ofertas de As fronteiras tradicionais do setor Os inovadores de valor pensam
Produtos e determinam os produtos e em termos das solues totais
Servios servios ofertados pela empresa. procuradas pelos clientes,
A meta maximizar o valor mesmo que conduzam a
dessas ofertas. empresa para alm das ofertas
tradicionais do setor.
Quadro 2 - Lgicas Estratgicas
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005)
Da mesma forma para Hitt et al. (2002), a inovao de valor cria um

cenrio radicalmente novo e maior para o mercado, em vez de produzir
aumentos incrementais de valor, na qual a organizao gera conhecimentos
que se tornam a base para modelar e sustentar novas competncias
29
essenciais, com potencial para criar novos mercados ou expandir seu

negcio.
Quanto ao ambiente, na perspectiva de Eisenhardt (2005), a
improvisao necessria criao da inovao, se assemelha ao jazz, no
sentido de que para que os msicos improvisem preciso que todos os
componentes do grupo mantenham foco no que est acontecendo.
Tambm para Weick (2002) compreender o processo pelo qual o jazz
se desenvolve possibilita analisar questo da inovao sob o aspecto da
gerao de idias e criatividade. Para o autor, a musicalidade proveniente do
jazz relaciona-se com o antigo interesse dos tericos organizacionais por
processos, desenvolvimento e Modelos, assim a relevncia do jazz como
metfora para anlise organizacional ressalta que o jazz no se baseia na
tradicional distino da msica entre compor e tocar, assim como na Teoria
das Organizaes que separa a estrutura do processo, a formulao da
estratgia e planos de implantao, os processos dos produtos e o futuro do
passado. Os componentes do grupo tm um senso contnuo de localizao,
onde o msico criador, intrprete, solista e artista, demonstrando pouca
importncia sobre qualquer diviso do trabalho. Tambm, ao mesmo tempo
em os msicos esto ligados por formas sociais coordenadas, preservam
sua diversidade. A improvisao permite a personalizao da melodia inicial
de forma que os msicos sejam capazes de encontrar ordem no meio do
caos. As canes produzidas representam um tipo de estrutura de
equivalncia mtua que produz coeso em meio diversidade, mas
deixando os msicos livres para se concentrar em qualquer ponto sem
perder a coeso e ordem contnua. Assim, o jazz definido como uma arte
imperfeita que possui falsos comeos, falhas e execues imperfeitas que
so freqentemente encontrados no ambiente organizacional. Esta esttica
da imperfeio denominada pelo autor cria um entendimento diferente em
relao ao erro, uma vez que os erros podem ser vistos como momentos de
experimentaes a partir dos quais as pessoas podem aprender e no como
ameaas a serem evitadas.
30
2.2. Administrao Estratgica
O intenso desenvolvimento tecnolgico, a competio global, as

transformaes econmicas e polticas, assim como a valorizao das
questes sociais e ambientais tem influenciado e provocado mudanas
estruturais nas formas pelas quais as atividades de uma organizao se
estabelecem, exigindo novas habilidades, competncias e estratgias de
negcios. Assim, cada vez mais as organizaes tm sido pressionadas a
reduzir seus custos, aumentar a sua eficincia, identificar e explorar novas
fontes de receita para se manterem no mercado.
Segundo Ghemawat (2000), a estratgia como forma de moldar o
mercado e influenciar o ambiente competitivo comeou na segunda metade
do sculo XIX, com a Segunda Revoluo Industrial. Posteriormente, a II
Guerra Mundial tornou crtico o problema da alocao de recursos escassos,
mas estimulou o desenvolvimento de novos instrumentos, tcnicas e uso do
pensamento estratgico formal para determinar as aes gerenciais.
Durante o perodo da Guerra Fria, o desenvolvimento de conceitos
estratgicos com aplicao em negcios voltou-se para a questo da
competncia distintiva que enfatiza os recursos e habilidades para criao
de valor.
De acordo com Mintzberg et al. (2000), a rea da administrao
estratgica surgiu no incio dos anos 60 e atualmente constitui um campo
dinmico, na qual a estratgia est integrada tanto organizao como ao
ambiente. Sua essncia complexa, influencia o ambiente geral da
organizao, envolve aes deliberadas, emergentes e realizadas, engloba
diversos processos de pensamentos sobre sua formulao e existe em
diferentes nveis: gerencial, corporativo, de negcios e diretivo.
Michel Porter (1996) define estratgia como planejamento e
implantao de um sistema integrado de atividades diferenciadas que uma
empresa adota em comparao aos seus concorrentes. Para o autor, as
organizaes que forem capazes de criar e implementar as melhores idias
31
e as formas mais eficientes de trabalho tero a sua disposio uma

vantagem distintiva no ambiente competitivo.
Sob a perspectiva de Hitt et al. (2002), toda estratgia tem um objetivo
que antecede s aes planejadas de forma que a gerao de valor ocorre
por meio da formulao e implementao da anlise do ambiente externo e
do ambiente interno.
A compreenso do ambiente externo tem como objetivo reconhecer
antecipadamente as mudanas, tendncias, oportunidades e ameaas. A
anlise deste ambiente realizada por um processo contnuo, por meio da
prvia identificao de sinais de mudanas, tendncias do ambiente,
monitoramento, desenvolvimento de projees e de resultados antecipados
(previso), determinao da ocasio e da importncia das mudanas e
tendncias do setor para as estratgias e a administrao da empresa
(avaliao).
A anlise do ambiente interno tem como propsito desenvolver um
ambiente organizacional de experimentao e aprendizado para que a
organizao tenha habilidades de desenvolver vantagens competitivas.
Nesse contexto as competncias essenciais precisam ser identificadas,
desenvolvidas, difundidas e protegidas.
As competncias essenciais so recursos e capacidades que servem
de base para que uma organizao alcance vantagem competitiva em
relao aos seus concorrentes.
Os recursos so representados pelas entradas no processo de
produo da empresa e podem ser divididas em: a) recursos financeiros:
capacidade de obter capital e habilidade em gerar fundos; b) recursos
fsicos: acesso a matrias-primas e ponto de localizao da empresa; c)
recursos tecnolgicos: patentes e direitos autorais; d) recursos humanos:
conhecimentos, confiana e capacidade gerencial; e) recursos de Inovao:
idias, capacidade cientfica e criatividade e f) recursos de reputao:
percepes de qualidade, confiabilidade, relaes de eficincia, suporte e
benefcio.
32
A utilizao destes recursos simplesmente no suficiente para

garantir sucesso empresa. Por outro lado, a sua combinao
diferenciada que ser capaz de gerar vantagem competitiva para a
organizao.
As capacidades relacionam-se s habilidades da empresa em
organizar seus recursos de forma planejada e integrada, a fim de alcanar
seus objetivos.
Desta forma, as competncias essenciais emergem por meio de um
processo organizacional na qual a empresa se torna capaz de oferecer seus
servios e produtos de forma nica onde seus concorrentes no conseguem
reproduzir, nem imitar seus benefcios.
2.2.1. Vantagem Competitiva

Segundo Porter (1989), a inovao um dos principais condutores da
concorrncia e um grande equalizador que pode induzir empresas para a
liderana e acabar com a vantagem competitiva at mesmo de empresas
estabelecidas. Assim, a criao e implementao de uma estratgia de
gerao de valor, por meio do desempenho de um conjunto de atividades
integradas de forma nica e valiosa em comparao concorrncia, capaz
de gerar vantagem competitiva sustentvel, uma vez que torna dispendioso
para a concorrncia copiar todo o sistema de atividades interligadas que
envolve a organizao ou ainda adquirir as habilidades de execut-las da
mesma forma.
O autor ressalta, porm, que muitas empresas tm utilizado tcnicas
de gesto para melhorias produtivas, ao invs de desenvolver capacidades
nicas para gerao de valor.
A utilizao de tcnicas de gesto como sistema de gesto integrado,
qualidade total, indicadores de comparao, terceirizao e reengenharia,
so utilizadas para aumentar significativamente a eficincia operacional, mas
muitas organizaes tm dificuldade em transformar esses benefcios em
vantagem competitiva. De acordo com a proposio do autor, isto ocorre
33
porque estas tcnicas podem ser rapidamente difundidas e copiadas pelos

concorrentes, as disputas por preo e custos tornam-se cada vez mais
intensas e constantes, tornando as empresas muito parecidas e
reciprocamente destrutivas.
2.2.2. Escolas de pensamentos

Mintzberg et al. (2000) apresentam dez escolas de pensamentos que
surgiram em estgios diferentes do desenvolvimento da administrao
estratgica e as relacionaram em trs grupos principais organizando-as
quanto sua natureza:
- prescritiva;
- descritiva;
- de configurao.
De acordo com os autores cada Escola ressalta aspectos distintos do
processo de formulao da estratgia.
2.2.2.1 Escolas prescritivas

O grupo de escolas prescritivas se preocupa em como as estratgias
devem ser elaboradas e composto pelas escolas do:
- design;
- planejamento;
- posicionamento.
A escola do Design objetiva estabelecer uma adequao entre as
capacidades internas da organizao e as possibilidades externas, por meio
da avaliao dos seus pontos fortes e fracos e das oportunidades e
ameaas no ambiente. A formao da estratgia deve ser um processo de
concepo simples, explcita e de responsabilidade da alta direo que
comanda todas as decises importantes, por meio do planejamento,
oramento e controle.
34
A escola de Planejamento teve incio no mesmo perodo que a escola

do Design, sendo H. Igor Ansoff o autor mais influente dessa escola. O
planejamento visto como essencial organizao, cujo modelo bsico
busca desenvolver procedimentos, oramentos, planos operacionais e
quantificao das metas da organizao, prevendo e se preparando para o
ambiente externo. A estratgia deve ser obtida por meio de um processo
controlado de planejamento formal sob responsabilidade da alta direo,
mas sua implementao deve ser delegada aos planejadores.
A escola de Posicionamento a escola mais antiga de formao de
estratgia e no princpio tratava das condies ideais para se abordar um
adversrio e defender a prpria posio no contexto das batalhas militares.
Nesta escola, o processo de formao da estratgia realizado por meio da
seleo de posies estratgicas genricas com base em clculos
analticos.
Enquanto as escolas de Planejamento e a do Design no impem
limites sobre as estratgias possveis, a escola do Posicionamento considera
que somente algumas poucas estratgias podem ser defendidas contra os
adversrios.
As consultorias de estratgias, como o Boston Consulting Group
(BCG), surgiram nesta fase apresentando tcnicas de matriz de
crescimento-participao e curva de experincia. A matriz de crescimento-
participao prope que uma empresa pode ter sucesso quando for capaz
de obter um conjunto de produtos com diferentes taxas de crescimento e
diferentes participaes de mercados.
A aplicao da curva de experincia sugere que a experincia de
produo acumulada conduz a um custo mdio inferior, de forma que, as
empresas so estimuladas a reduzir seus preos para conquistar
participao de mercado antes de seus concorrentes e assim obter
vantagem.
A partir da metade dos anos 70, a escola de Posicionamento voltou-
se para o estudo sistemtico das relaes entre condies externas e
estratgias internas.
35
Sob esta perspectiva, Porter (1989) estabelece que a estratgia de

uma organizao deve estar fundamentada na estrutura do mercado no qual
as empresas atuam e prope os conceitos de Modelo de Anlise
Competitiva, Cadeia de Valor, alm de um conjunto de estratgias
genricas.
O Modelo de Anlise Competitiva descreve cinco foras no ambiente
de uma organizao que influencia a concorrncia:
a) a ameaa de novos entrantes;
b) o poder de negociao dos fornecedores;
c) o poder de barganha dos compradores;
d) a ameaa de produtos substitutos e
e) a rivalidade entre as empresas concorrentes.
Relacionando e analisando adequadamente os resultados das cinco foras
com a competitividade da empresa, Porter (1989) afirma que possvel
determinar o grau de atratividade e as habilidades que a organizao possui
para obter maiores taxas sobre o investimento, alm de permitir que a
empresa interprete e preveja aes e iniciativas da concorrncia.
Para compreender como cada atividade realizada e determinar se
uma empresa tem custo alto ou baixo em relao aos seus concorrentes, a
Cadeia de Valor genrica decompe e analisa as atividades de relevncia
estratgica de uma empresa em atividades denominadas:
- atividades primrias: atividades envolvidas na criao de produto, venda,
transferncia at o cliente e assistncia aps a venda;
- atividades de apoio: insumos, tecnologia, recursos humanos.
O conjunto de estratgias genricas, composto pelas estratgias de
liderana em custo, diferenciao e foco, foi proposto como forma de obter
um desempenho acima da mdia.
A liderana em custo a estratgia que oferece produtos e servios a
baixo custo, por meio do investimento em instalaes para produo em
larga escala, ganho de experincia, economia de escala e monitorao dos
custos operacionais, pela utilizao de programas como downzing e
gerenciamento da qualidade total.
36
A estratgia de diferenciao ocorre pela introduo de produtos ou

servios a preos mais elevados, com base na lealdade marca e dos
compradores.
O foco em custo ou na diferenciao representa a terceira estratgia
genrica que procura atender a um segmento localizado ou restrito.
2.2.2.2 Escolas descritivas:

Autores como Lindblom (1959), Wrapp (1967), Quinn (1980), Nelson e
Winter (1982) contestaram diversas proposies das escolas prescritivas
sugerindo que a imagem tradicional de formulao de estratgia no
corresponde ao que realmente acontece nas organizaes.
Nesta fase, a anlise estratgica, antes dominada por textos
normativos, passou a incorporar estudos com base cientfica, apoiada na
economia, na sociologia e em outras cincias humanas.
Deste modo, o grupo de escolas descritivas prope a busca pelo
entendimento de como as estratgias se formam de fato nas organizaes.
O grupo formado pelas escolas Empreendedora, Cognitiva, de
Aprendizado, de Poder, Cultural e Ambiental.
Em 1950 Joseph Schumpeter (2005) introduziu o termo destruio
criadora, como sendo um fenmeno essencial capaz de manter o
capitalismo em movimento. Neste aspecto, o empreendedor representa
aquele que capaz de inovar por meio da aplicao dos meios de produo
existentes de maneira diferente. Na escola Empreendedora a gerao de
estratgias ocorre pela contnua busca por novas oportunidades, pela
necessidade de realizao e pelo objetivo de crescimento. O poder est
centralizado no executivo principal que no tem um plano formal da
organizao, mas possui uma liderana visionria capaz de promover
mudanas por meio da estruturao dos meios de produo existentes, de
maneira vantajosa e diferenciada.
Na escola Cognitiva o processo de formao da estratgia ocorre
principalmente pela forma como as pessoas adquirem, acumulam e utilizam
37
o conhecimento. As informaes que vm do ambiente so estruturadas na

forma de conceitos, molduras, esquemas e mapas, formando as
perspectivas estratgicas do executivo que usa a sua experincia direta para
desenvolver seu processo de pensamento.
De acordo com a escola de Aprendizagem, as estratgias emergem
por meio de todas as pessoas, por toda a organizao e se baseia na
descrio de como de fato as estratgias se formam e no em como estas
devem ser elaboradas. A administrao estratgica se desenvolve por meio
da integrao contnua dos processos de formulao e implementao da
estratgia, na quais as iniciativas estratgicas emergem principalmente de
atividades gerenciais.
A formao da estratgia na escola de Poder apresenta a poltica e o
poder como elementos utilizados para negociar estratgias emergentes que
atendam a determinados interesses. O poder se refere aos indivduos e a
grupos dentro da organizao, reconhecendo aspectos pessoais do
indivduo que podem conflitar com seus colegas como sonhos, ambies,
interesses prprios, comparao e medos (poder micro), como tambm se
refere ao uso do poder pela organizao para influenciar o ambiente externo
(poder macro).
As estratgias que surgem de processos polticos podem ajudar a:
- identificar lderes eficazes, separando os seguidores fracos;
- promover o debate sobre questes divergentes, j que a poltica conduz as
pessoas a defenderem suas idias e questionarem decises impostas;
- estimular mudanas em uma cultura fortemente ligada tradio e ao
passado, por meio de indivduos com aptides mais novas e ainda;
- facilitar a realizao de mudanas, por meio de alianas formadas para
obter aceitao para suas decises.
Enquanto a escola de Poder trata das questes polticas internas e
individuais para promover mudanas estratgicas, a escola da Cultura,
preocupa-se com o coletivo e a influncia da cultura na manuteno da
estabilidade estratgica. A cultura composta por interpretaes do mundo,
pelas atividades e artefatos sendo compartilhadas em um processo social. A
38
cultura organizacional o conjunto de valores, tradies, crenas e hbitos

compartilhados, capaz de influenciar a formulao e implementao da
estratgia. A escola Cultural pressupe que a organizao um sistema
social coletivo e a formao da estratgia deliberada e entendida em
perspectiva, uma vez que o processo de interao social ocorre quando o
indivduo interpreta as atividades da organizao e adquire crenas e
hbitos, por meio de um processo de socializao implcito.
A Escola Ambiental tem suas origens na Teoria da Contingncia. Para
os tericos contingenciais no existe um Modelo pronto e cada organizao
deve ajustar suas aes estratgicas s foras ambientais. Esta Escola
descreve o ambiente como sendo o elemento principal no processo de
formao da estratgia e a liderana torna-se um elemento passivo, na
medida em que a organizao, primeiro observa as mudanas no ambiente
e depois prope medidas para responder de forma adequada.
Outra abordagem na escola Ambiental se refere ecologia da
populao que procura pelos elementos que tm efeito de aumentar ou
reduzir as chances de sobrevivncia de uma organizao, como as foras
que moldam a estrutura organizacional, os nveis de mudana e de
mortalidade das organizaes.
A Teoria Institucional compreende que os esforos individuais para
lidar de forma racional com as incertezas e limitaes em um ambiente
organizacional altamente institucionalizado, geralmente levam
homogeneidade na estrutura, na cultura e na produo. O termo isoformismo
institucional descreve o processo na qual uma unidade se iguala com outras
unidades que esto sob o mesmo conjunto de condies ambientais e se
caracterizam por trs tipos:
a) isomorfismo coercitivo: presses pela padronizao;
b) isomorfismo mimtico: imitao;
c) isomorfismo normativo: profissionalizao dos indivduos.
39
2.2.2.3. Escola de configurao

O grupo da escola de Configurao descreve a estabilidade relativa
da estratgia no contexto dos estados da organizao, sendo interrompida
por algum processo de transformao que leva a organizao para outra
configurao.
Os estados sucessivos de configurao com perodos de
transformao podem descrever ciclos de vida das organizaes.
Para esta Escola, a administrao estratgica busca manter a
estabilidade, mas periodicamente procura inovar, sendo capaz de gerenciar
o processo de mudana sem prejudicar a organizao.
O Quadro 3 descreve sinteticamente a Evoluo do Pensamento
Estratgico.
40
Escola de Principais
Caractersticas
Pensamento: autores
A formulao da estratgia vista como um processo de concepo. Adepta da pouca complexidade, incentiva a Selznick,
simplicidade; As estratgias so nicas, criadas em um processo personalizado de desenho; Focaliza a imagem do Andrews
do Design
lder; Objetiva o propsito. As organizaes aprendem pensando; O papel do lder essencial, pois este capaz de
Escolas
realizar quase tudo.
Prescritivas
A formulao da estratgia vista como um processo formal. Objetiva o propsito; A organizao busca manter-se Ansoff
(como as
do estvel por meio de Planos e muda conforme o programado; Permite mudanas incrementais; As organizaes
estratgias
Planejamento aprendem programando; Atribui nfase aos planejadores, Seguir os procedimentos essencial, H ausncia de
devem ser
integrao de componentes.
formuladas)
A formulao da estratgia vista como um processo analtico. Prope estratgias genricas; Visa o propsito; As Porter
do Posicionamento organizaes aprendem calculando; Atribui nfase aos analistas, na qual a anlise essencial formulao da
estratgia, H integrao de componentes.
A formulao da estratgia vista como um processo visionrio. A estratgia vista como perspectiva integrada; As Schumpeter,
Empreendedora
estratgias so nicas; Visa o propsito; O papel do lder essencial, pois este capaz de realizar quase tudo. Cole
A formulao da estratgia vista como um processo mental. Questiona sobre o poder do estrategista; As Simon, March
Cognitiva estratgias raramente ou nunca mudam; As organizaes aprendem somente com grande dificuldade; As e Simon
circunstncias sobrepem-se aos estrategistas.
A formulao da estratgia vista como um processo emergente. As estratgias so vistas como processos Lindblom,
Escolas idiossincrticos de adaptao; deixando de lado o deliberado em favor do emergente; A estratgia emerge a partir Prahalad,
Aprendizado
Descritivas de todos; As estratgias nunca se firmam; Permite mudanas incrementais; As organizaes aprendem fazendo; Os Weick, Quinn,
(como as estrategistas lidam com um mundo difcil e aprendem ao longo do tempo. Hamel
estratgias se A formulao da estratgia vista como um processo de negociao. A estratgia formulada por vrias pessoas; Allison, Pfeffer
de
formam) Ambiente de constante instabilidade na medida em que surgem novos desafios; Descreve mudanas desarticuladas e Salancik,
Poder
e graduais que surgem a partir dos conflitos; As organizaes aprendem afirmando. Astley
A formulao da estratgia vista como um processo coletivo. A estratgia vista como perspectiva integrada; As Rhenman e
Cultural estratgias so nicas; formulada por vrias pessoas; raramente ou nunca mudam; As organizaes aprendem Normann
somente com grande dificuldade; As circunstncias sobrepem-se aos estrategistas.
A formulao da estratgia vista como um processo reativo. Determinstica, representado pelo crebro biolgico, Hannan e
Ambiental
As estratgias raramente ou nunca mudam; As organizaes no aprendem. Freeman
Escola de A formulao da estratgia vista como um processo de transformao. Defende mudanas radicais ocasionais. Chandler,
configurao de Mintzberg,
(busca pela Configurao Miller, Miles e
integrao) Snow
Quadro 3 - Evoluo do Pensamento Estratgico
Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
41
2.2.3. Estratgia Emergente

Nesse trabalho ressalta-se a escola de Aprendizado, uma vez que
seus aspectos fundamentais reforam o processo de aprendizado contnuo
ao longo do tempo e no qual no h distino entre o processo de
formulao e implementao da estratgia.
Enquanto o grupo de escolas prescritivas est voltado para o
quantificvel, para a anlise de dados e clculos, tornando a estratgia
excessivamente deliberada, a escola de Aprendizado favorece a estratgia
emergente e focaliza o aprendizado coletivo, reconhecendo a capacidade da
organizao para experimentar.
Para Mintzberg et al. (2000), a escola de Aprendizado consiste na
descrio de como se formam as estratgias, ao invs da prescrio de
como formular estratgias. Tem como objetivo transformar o aprendizado
organizacional em elemento principal, por meio da transferncia interna do
conhecimento de uma parte para outra e permitir que as organizaes
aprendam com o fracasso tanto quanto com o sucesso e ainda mais.
A prtica do planejamento estratgico no capaz de produzir
estratgias inovadoras, uma vez que esta no consegue gerar novas
compreenses estratgicas relevantes. Como alternativa, os autores
propem o Modelo de aprendizado, no qual as estratgias so elaboradas
na medida em que so executadas.
Desta forma, as estratgias emergentes existem nas organizaes
inovadoras, administradas em torno de projetos e estruturadas por
especialistas que trabalham em grupo. Nesse tipo de estrutura, no h
nfase na hierarquia, superviso direta, padronizao, regras ou controle de
desempenho e o poder est vinculado ao conhecimento exigido em cada
projeto. Se uma empresa tem como finalidade a inovao organizacional,
ento, no pode determinar uma estratgia, visto que a estratgia deve
surgir por meio das aes. Neste Modelo o poder de deciso distribudo
por toda a organizao, onde todos os participantes influenciam e ajudam no
desenvolvimento da estratgia emergente de maneira que ela nunca se
estabiliza. O papel da alta direo estar atento e reconhecer sua emerso
42
de forma a incentivar, interromper ou em alguns casos, at permitir que a

estratgia emergente tome lugar de estratgias intencionadas, mas ainda
no realizadas.
Senge (2004) descreve a estratgia emergente como aquela que
prope uma contnua ampliao de suas capacidades, por meio do estmulo
de novas formas de pensamentos, permitindo que os indivduos
desenvolvam continuamente suas habilidades de criar resultados e de
aprender em grupo.
Para Weick (2002), a estratgia emergente um processo cognitivo,
nas quais as organizaes implementam suas aes antes de formularem
suas estratgias. Assim, na medida em que a organizao empreende aes
bem sucedidas, descobre seus objetivos.
Da mesma forma, Eisenhardt (2005) define estratgia emergente
como sendo estratgias desenvolvidas coletivamente, criadas a partir de
aes que surgem na organizao e que so reconhecidas e legitimadas
pelos gestores, em oposio s estratgias estabelecidas pela alta direo e
executadas verticalmente de cima para baixo.
Quanto a maneira tradicional de elaborao da estratgia, entendida
como um processo peridico e formal de planejamento estratgico, Mariotto
(2003) ressalta que esta forma j no suficiente para enfrentar os modelos
vigentes de competio, de maneira que a formao da estratgia nas
organizaes atuais deve focar na contnua questo estratgica e orientao
em tempo real. A organizao deve ser gil em suas respostas s
oportunidades, assim como em suas habilidades pr-ativas. Nestas
condies, a formao de estratgia se torna um processo contnuo,
incremental, dinmico e flexvel, onde os objetivos gerais e a viso da
organizao tendem a permanecerem estveis, mas as estratgias
intencionadas so constantemente desafiadas por novas estratgias
emergentes que integram idias que surgem de atividades dirias dos
negcios.
A estratgia deliberada definida como sendo um padro de ao
que segue um planejamento previamente definido. Representa as intenes
43
que foram realizadas, a partir da elaborao de um processo formal de

planejamento, focando o controle e a implementao das intenes
explcitas que foram estabelecidas pelos gestores. Para o autor, em geral,
este tipo de estratgia ocorre na organizao mecanicista, na qual se pratica
o planejamento estratgico tradicional, onde os objetivos gerais da
organizao so definidos pela alta direo e posteriormente desenvolvidos
pela gerncia de nvel mais baixo, por meio da elaborao de planos
detalhados. Nesse contexto os gerentes de nvel mais baixo tm pouco
espao para iniciativas estratgicas.
Por outro lado, as estratgias emergentes resultam, no somente dos
esforos da alta direo, mas tambm de processos coletivos que nascem a
partir da gerncia de diversos nveis hierrquicos ou de pessoas
interessadas. So padres realizados no pretendidos, na qual a estratgia
definida de uma forma, vista como um plano (estratgia pretendida), mas
utilizada de outra maneira, vista como um padro consistente em
comportamento ao longo do tempo (estratgia realizada). Assim, as
organizaes definem Planos para o futuro e simultaneamente verificam
padres de seus comportamentos passados.
A organizao que aprende est sempre realizando uma avaliao de
seus sistemas, rotinas e procedimentos, mesmo que estes estejam servindo
aos seus propsitos de forma adequada, a fim de descobrir se existem
novas tecnologias e novos recursos que possam reestruturar essas
atividades e aumentar sua eficincia e eficcia.
As vises estratgicas so formuladas pela alta direo que tambm
gerencia o processo de aprendizado estratgico, permitindo que pequenas
aes que se originam da interao, conflitos, ajustes e consenso entre as
diversas pessoas da organizao, sejam capazes de se tornar um padro e
influenciar pro ativamente a reformulao e melhoria da meta organizacional.
A criao de estratgias novas ocorre a partir da reflexo que as
pessoas fazem sobre seus modos de proceder e interpretao das suas
experincias passadas.
44
Para Mariotto (2003), ao se pesquisar sobre o processo de como as

estratgias efetivamente se formam no mundo real das organizaes,
observa-se que nem sempre as empresas possuem um plano previamente
definido, por outro lado, aes especficas levadas prtica definem um
padro de ao.
O autor descreve a estratgia emergente sob vrias perspectivas,
apresentando-a como:
- fenmeno hierrquico, cuja estratgia nasce na base da organizao e
emerge at o topo;
- fenmeno cognitivo, cuja estratgia surge quando a organizao comea
coletivamente a perceb-la;
- resultado da auto-organizao em sistemas complexos, cuja estratgia se
desenvolve como resultado espontneo de inmeras aes no
coordenadas;
- fenmeno de aprendizado, cuja estratgia se desenvolve quando a
organizao corrige suas aes e at seus prprios planos intencionais.
Em um significado mais amplo e inclusivo, o autor descreve a
estratgia emergente como um conjunto de iniciativas realizadas pelos
indivduos que pode resultar em uma ao conjunta (fenmeno de auto-
organizao em sistemas complexos), que se torna conhecida pelos nveis
superiores (fenmeno hierrquico), em que percebida como algo que
produz resultados no considerados anteriormente como objetivos pela
organizao (fenmeno de aprendizado).
A Figura 7 apresenta como as estratgias deliberadas e emergentes
ocorrem.
Estratgias deliberadas e emergentes:

Estratgia Estratgia Estratgia
Pretendida Deliberada Realizada
Estratgia no- Estratgia

realizada Emergente
Figura 7 - Estratgias deliberadas e emergentes
Adaptado de Mintzberg et al. (2000).
45
A perspectiva de Prahalad e Ramaswamy (2004) prope uma

abordagem emergente, na qual a estratgia vista como um processo
contnuo de experimentao, de inovao e de descoberta. Neste Modelo,
no h distino entre formulao e implementao da estratgia.
Para os autores, a realidade emergente cria a necessidade de reviso
do sistema tradicional de criao de valor com base na empresa,
impulsionando a organizao para um novo cenrio de referncia centrado
na co-criao de valor.
A co-criao de valor ocorre pela interao diferenciada entre seus
consumidores e redes de organizaes em colaborao, de maneira a criar
novas oportunidades.
O Quadro 4 apresenta resumidamente as diferenas entre a viso
tradicional centrada na empresa e a nova viso da co-criao.
A transformao da estratgia
Viso tradicional centrada na
Nova viso da co-criao
empresa
Objetivo da Posicionar a empresa em Descobrir novas fontes de valor
estratgia determinado espao setorial e novas oportunidades
Expansveis; disponveis
Viso dos recursos Fixos, centrados na empresa conforme as necessidades;
centrados numa rede ampliada
Talento, conhecimentos na rede,
Recursos crticos Ativos financeiros e fsicos infra-estrutura para o dilogo na
rede ampliada
Busca pela estabilidade e Manejo da instabilidade e do
Perspectiva setorial
equilbrio desequilbrio
Responsabilidade Toda a organizao; papel crtico
Alta gerncia
pela estratgia dos gerentes de linha
Desenvolvimento
Analtico Analtico e organizacional
da estratgia
Acesso a competncias;
Papel da Alta
Alocao de recursos alavancagem e alocao de
Gerncia
recursos
Perspectiva
Longo prazo Longo e curto prazo
temporal
Descoberta contnua,
Dicotomia entre formulao e aprendizado e adaptao dentro
Execuo
implementao da estratgia de uma direo ampla, de longo
prazo (inteno estratgica)
Quadro 4 A transformao da Estratgia
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004).
46
2.3. Teoria das Organizaes

Motta (2003) descreve que a Teoria das Organizaes surgiu nos
Estados Unidos, a partir da evoluo da Sociologia, Cincia Poltica e
Psicologia Social, sendo composta por partes que formam um Sistema na
qual a ocorrncia de novos elementos modifica a compreenso do conjunto
e impulsiona a busca pelo entendimento das relaes que se formam em um
novo contexto.
O Quadro 5 apresenta o processo de desenvolvimento da Teoria das
Organizaes e seus principais autores.
Principais
Nome: Caractersticas:
Autores:
Administrao Enfoque: prescritivo;
Cientfica Concepo da Natureza Humana: homo
(incio sculo economicus;
XX) Concepo da Organizao: formal;
Sistema de Incentivo: monetrio;
Relao Administrador-Empregado: no Taylor; Fayol;
reconhecimento do conflito e tenso entre o Gulick; Urwick;
homem e a organizao; Gantt; Gilbreth
Aspectos crticos: princpio da especializao,
controle por superviso sem participao nas
decises, nica forma certa de realizar uma
tarefa, incentivo monetrio como nica varivel
determinante do comportamento.
Escola de Enfoque: prescritivo;
Relaes Concepo da Natureza Humana: homo social;
Humanas Elton Mayo; Mary
Concepo da Organizao: informal;
(1927) Parker Follett;
Sistema de Incentivo: psicossocial;
Roethlisberger e
Relao Administrador-Empregado: no Dickson; Chester
reconhecimento do problema do conflito; Barnard
Aspectos crticos: anlise restrita a poucas
variveis, paternalismo.
Behaviorismo Enfoque: explicativo;
(1945) Herbert Simon;
Concepo da Natureza Humana: homem
Chester Barnard;
administrativo;
Elliote Jaques;
Concepo da Organizao: sistema cooperativo
Chris Argyris;
racional;
Renis Likert;
Sistema de Incentivo: misto; Douglas
Relao Administrador-Empregado: conflito e McGregor
tenso possvel e negocivel.
Estruturalismo Enfoque: explicativo; Max Weber;
(1961) Concepo da Natureza Humana: homem Robert K. Merton;
organizacional; Philip Selznick;
Concepo da Organizao: sistema social Alvin Gouldner;
deliberadamente construdo; Amitai Etzioni;
Sistema de Incentivo: misto; Peter M. Blau;
Relao Administrador-Empregado: conflito e Victor A.
tenso inevitvel e nem sempre indesejvel. Thompson
47
Teoria Geral Enfoque: explicativo; E. L. Trist; A. K.

dos Sistemas Concepo da Natureza Humana: homem Rice; R. L. Kahn;
(anos 60) funcional; D. Katz
Concepo da Organizao: Sistema Aberto;
Sistema de Incentivo: misto;
Relao Administrador-Empregado: conflito de
papis.
Quadro 5 - Desenvolvimento da Teoria das Organizaes
Fonte: Motta (2002).
Segundo Etzioni (1989), as organizaes so unidades sociais

planejadas, estruturadas intencionalmente com a finalidade de atingir
determinados objetivos. A partir da busca pelo aumento da produtividade
para as organizaes surgiu a Teoria Clssica de Administrao e a
Administrao Cientfica que caracterizada pela organizao formal.
A organizao formal definida pelo autor, como o padro da
organizao determinado pela alta direo, ou seja, pela estrutura da diviso
do trabalho, regras de controle, regulamentao dos salrios, controle de
qualidade e normas.
A Teoria Clssica no reconhece o conflito entre o trabalhador e a
organizao supondo que o que bom para a administrao tambm bom
para os indivduos. Desta maneira, o trabalho realizado com rigor e de forma
competente capaz de aumentar a produtividade da organizao. O
aumento da produtividade conduz ao aumento dos lucros e como
conseqncia o trabalhador recebe maiores salrios aumentando assim a
sua satisfao e seu empenho para continuar produzindo cada vez mais.
Fleury e Fleury (1997) citam o Modelo Clssico de aprendizagem
behaviorista associado aos estudos do comportamento, por meio da
avaliao e observao das aes de causa e efeito que explicam o
comportamento de um indivduo.
Para os autores, a aprendizagem entendida como um processo
condicionante, passivo, mecnico e automtico de repetir experincias
agradveis e descartar as experincias desagradveis. Sob essa
perspectiva, o Modelo Clssico visa estimular comportamentos para obter
sucesso na soluo de problemas.
48
Da mesma forma, Motta e Vasconcelos (2002) descrevem que o

Modelo Clssico baseia-se na idia de que o indivduo se desenvolve em
resposta a estmulos.
No incio do sculo XX surgiu a Escola de Administrao Clssica.
Nesta poca as organizaes eram moldadas pela racionalidade tcnica e
gerencial, expressa pela burocratizao. Suas caractersticas descrevem
que o grau de eficincia e a produtividade de uma organizao esto
diretamente relacionados forma de diviso do trabalho, ao agrupamento de
tarefas, ao controle rgido, centralizao das decises e criao de
sistemas perfeitos.
Sobre a Teoria Clssica da Administrao, Morgan (1996) apresenta
a administrao como um processo de planejamento, organizao, direo,
coordenao e controle rgido.
Mintzberg et al. (2000) mencionam Frederick Winslow Taylor, Henri
Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick, James D. Mooney, Henry L. Gantt,
Lilian Gilbreth e Frank Gilbreth como os tericos clssicos que apresentaram
os princpios gerais da Teoria Clssica de Administrao e definiram as
bases de muitas tcnicas da administrao e sistemas racionais como os
sistemas de planejamento, programao de oramentos, sistema de
remunerao por desempenho e administrao por objetivos que enfatizam
o planejamento, o controle e o aperfeioamento do trabalho.
Henry Fayol preocupava-se com o aumento da eficincia da empresa
e defendeu a aplicao de mtodos dedutivos adequados de administrao
a fim de obter resultados satisfatrios por meio da racionalizao da
estrutura organizacional a ser adotava pelas empresas. Considerava que a
prtica administrativa poderia ser identificada e analisada. A fim de obter a
maximizao de lucros, Fayol ressaltou a diviso do trabalho, a hierarquia e
unidade de comando.
Lyndall Urwick defendia a idia de que uma empresa deveria ser
administrada em torno das funes administrativas de investigao,
previso, planejamento, organizao, coordenao, comando e controle,
49
ressaltando a importncia da integrao de funes, processos e localizao

por meio da departamentalizao funcional.
Luther Gulick, seguindo a mesma linha de raciocnio de Fayol,
evidenciou a diviso do trabalho e a coordenao como caractersticas da
administrao de uma empresa. As funes administrativas deveriam seguir
a seguinte diviso: planejamento, organizao, administrao de pessoal,
coordenao, informao e oramento.
James D. Mooney dedicou-se aos estudos sobre os problemas
relacionados Coordenao e apontou o Modelo Militar como ideal para
administrao de uma empresa, na qual a autoridade seria representada
pelo poder do coordenador.
Henry L. Gantt aplicou a racionalizao na produo e a
administrao cientfica proposta por Taylor, enfatizou os incentivos
monetrios.
Para Motta (2002), a administrao burocrtica foi identificada por
Max Weber sendo caracterizada pelo formalismo, pela estrutura hierrquica
com base na diviso do trabalho, na razo e no direito.
Em 1911, a publicao do livro: Os princpios da Administrao
Cientfica estabeleceu as bases da administrao cientfica.
Nesta obra, Taylor relatou que a baixa produtividade do trabalho
ocorria em decorrncia de um sistema ineficiente de administrao e props
a aplicao de Mtodos Cientficos como o controle rgido do processo de
trabalho, a sistematizao das tarefas e o treinamento do trabalhador, para
garantir o aumento da produtividade, da eficincia e por conseqncia, dos
lucros. Segundo o autor, por meio do estudo de tempos e movimentos seria
possvel analisar e definir planos para estabelecer padres e determinar em
detalhes as atividades a serem realizadas pelos trabalhadores. Assim, as
tarefas foram individualizadas, especializadas e simplificadas, de tal forma
que os trabalhadores eram altamente intercambiveis e poderiam ser
substitudos com facilidade. Neste contexto, a Administrao Cientfica
sempre interpretou a empresa mais como um arranjo organizacional do que
um Sistema Social.
50
No Modelo mecanicista o ser humano entendido como uma

mquina, como um organismo passivo, esttico e reativo, cujo
comportamento desencadeado por foras externas.
Morgan (1996) descreve que na abordagem mecanicista, a
organizao formada por um processo racional e tcnico, nas quais as
qualidades humanas exercem papel secundrio, sendo que a utilizao de
seus mtodos pode ser eficiente no desempenho de determinadas
atividades, quando existe uma tarefa contnua a ser realizada em um
ambiente estvel que assegure que os servios ou produtos oferecidos
sejam adequados, quando se deseja produzir sempre o mesmo servio,
quando se objetiva preciso e quando os indivduos se comportam de forma
submissa, realizando as tarefas conforme o planejado.
Por outro lado, o modelo mecanicista cria formas organizacionais que
tm dificuldade em se adaptar s mudanas porque no foram planejadas
para a inovao, somente para a execuo de atividades j estabelecidas.
Os nveis de hierarquia verticalizada rgidos, impedem a flexibilizao
e a capacidade de ao criativa e a especializao das tarefas divide a
organizao em feudos, fazendo com que a responsabilidade das reas se
transforme em um sistema de competio, por meio do carreirismo, defesa
de interesses departamentais, preferncia de projetos ou oramentos
superiores para criar recursos excedentes rea.
O desenvolvimento das capacidades humanas limitado e busca
modelar os indivduos para que sirvam aos fins da organizao ao invs de
estimular contribuies criativas e inteligentes.
Caractersticas do Modelo Taylorista:
- busca pela melhor maneira de executar tarefas por meio de Mtodos
Cientficos;
- estabelecimento de padres de produo;
- estudos dos tempos e movimentos;
- controle e distino ntida entre as atividades de responsabilidade dos
superiores e dos subordinados.
51
O modelo organizacional Fordista e Taylorista de produo em massa

refora a operao, padronizao de mtodos e condies de trabalhos, na
qual a inteligncia e a comunicao no so necessrias.
Segundo o autor, um dos grandes atrativos do taylorismo o poder
que prov s pessoas que esto no comando, garantindo o controle geral
sobre a situao de trabalho a fim de obter lucro e aumento da
produtividade.
De acordo com Motta (2003), Frederick Taylor em 1911 dedicou-se
questo do aumento da produtividade, por meio do estudo do trabalho em
suas diferentes etapas e movimentos necessrios com o objetivo de
simplificar e reduzir ao mximo essas atividades. O sistema favorece a
quantidade em detrimento da qualidade, alm de coibir a inovao e a
adaptao ao mercado.
Uma das idias principais do movimento de Administrao Cientfica
apresentava o homem como homo economicus, ou seja, um ser acima de
tudo racional que decide sempre pela melhor opo.
Desta forma poderia ser considerado um indivduo simples e
previsvel que reage positivamente a estmulos como incentivos financeiros,
treinamento e sob controle intenso.
Henri Fayol voltou seus estudos racionalizao da estrutura
administrativa que gerencia o processo de planejar, coordenar, organizar,
comandar e controlar. Seus princpios propostos buscavam tambm o
aumento da produtividade.
A Figura 8 sintetiza os pensamentos de Taylor e Fayol.
52
TAYLOR FAYOL
Estudos Determi-
Incen-
de nao da Diviso
tivo
Tempo e nica de
Mone-
Movime- Maneira Trabalho
trio
nto Certa
Especializao
Seleo
Maiores Objetivo
do Padro Aumen-
Salrios Maior Organi- Principal da
Homem de to da
e Eficin zao Organiza-
de Produ- Produti-
Maiores -cia Formal o:
Primeira o vidade
Lucros Tarefas
Classe
Unidade de
Comando
Super-
Lei da Amplitude de
viso
Fadiga Controle
Cerrada
Figura 8 - O Pensamento de Taylor e Fayol

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002).
53
A Teoria de Administrao Clssica considera a organizao como

uma mquina que opera de forma mecnica. Por outro lado, a organizao
composta por indivduos cujos comportamentos no podem ser reduzidos a
atividades simples e mecanicistas.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), as condies fsicas favorveis
de trabalho e incentivos monetrios no so suficientes para gerar
produtividade para a empresa, uma vez que o indivduo precisa tambm de
segurana, aprovao social, afeto, prestgio e auto-realizao. Alm destes
aspectos o excesso de formalismo por meio da imposio da disciplina
dificulta a adaptao da organizao em situaes de mudana.
Assim, a partir da dcada de 70, as caractersticas do Modelo
Taylorista passaram a ser questionadas e discutidas. Estudiosos das
organizaes constataram a existncia de outros aspectos importantes que
influenciavam na produtividade e eficcia dos trabalhadores. Tais fatores
estavam relacionados motivao, auto-realizao e ao comportamento
dos indivduos enquanto participantes da organizao.
O foco volta-se para a organizao que atua de forma a estimular o
desenvolvimento do potencial dos funcionrios. por meio da participao
no sistema organizacional que o indivduo tem a possibilidade de obter
realizao pessoal.
Neste contexto, a Escola de Relaes Humanas surge contrapondo-
se ao modelo da Administrao Cientfica. Suas premissas fundamentam-se
na busca pelo aumento da produtividade por meio da compreenso e
reduo dos conflitos internos da organizao.
A idia do homo economicus, defendido pela Escola Clssica de
Administrao substituda pelo homo social que simboliza o modelo da
natureza humana. Segundo este Modelo, o homem considerado um ser
social que possui necessidades de afetividade e sociabilidade e sua
realizao ocorre por meio do grupo, alm da necessidade econmica.
Para Motta (2002), a Escola de Relaes Humanas evidencia a
organizao informal, a qual definida pelo conjunto das relaes sociais
54
no previstas em regulamentos ou organogramas e que existe dentro de

qualquer estrutura terica abstrata (organizao formal).
Etzioni (1989) descreve que a Escola de Relaes Humanas, ao
contrrio da Teoria Clssica, enfatiza as necessidades sociais, culturais e
no econmicas dos trabalhadores, apresentando a importncia da
liderana, da comunicao e da participao a fim de aumentar a satisfao
e a produtividade do trabalho. nesta Escola que surge o conceito de
organizao informal.
A organizao informal refere-se s relaes sociais desenvolvidas
entre os trabalhadores, alm das relaes formais determinadas pela
organizao ou refere-se s relaes reais da organizao que se
desenvolvem devido interao entre o programa da organizao e as
presses das relaes interpessoais entre os participantes.
Elton Mayo, Roethlisberger e Dickson foram autores que realizaram
estudos e pesquisas no campo das relaes humanas e propuseram um
Modelo de organizao como Sistema Social que analisa o comportamento
organizacional separando o sentimento da lgica.
Os autores da Escola de Relaes Humanas enfatizam que a
motivao um elemento relevante para obteno de comprometimento e
aumento da produtividade. Por outro lado, o ser humano continua sendo
retratado como um agente passivo que reage aos estmulos de forma
padronizada e cujas aes so previsveis.
Segundo Motta (2002), o behaviorismo rompeu com os enfoques
prescritivos simplistas da Escola Clssica e Relaes Humanas voltando-se
ao aspecto racional do comportamento humano com nfase nos processos
decisrios. O Modelo behaviorista se associa ao estudo do comportamento
realizado por meio da avaliao e observao das aes de causa e efeito e
que explicam a conduta de um indivduo. Tal conduta se transformaria
devido reao ao efeito que o ambiente externo exerce sobre o indivduo.
Sob essa perspectiva, o Modelo visa estimular comportamentos para obter
sucesso na soluo de problemas.
55
Posteriormente, estudos sobre motivao com nfase nas

necessidades de auto-realizao, autonomia e autodesenvolvimento
tornaram-se propostas das teorias de Motivao e Liderana que
defenderam mudanas extensas no trabalho e nas estruturas
organizacionais a fim de que os indivduos atuem mais eficazmente.
O conceito do homo social sobreposto pelo conceito do homem
complexo que representa o indivduo formado por necessidades mltiplas e
complexas como o desejo de autodesenvolvimento, de autonomia de
pensamento e de realizao por meio do trabalho.
De acordo com Fleury & Fleury (1997), Abraham Maslow realizou
investigaes no comportamento humano entre 1939 e 1953, sendo pioneiro
ao apresentar uma abordagem hierrquica das necessidades e motivaes
como segurana, proteo, identificao com um grupo, estima, respeito,
amor e auto-realizao. Outros cientistas comportamentais como Argyris
(1969), McGregor (1960), Likert (1961) e Herzberg (1959), abordaram a
liderana como estmulo de motivao.
Na dcada de 60, as Teorias X e Y propostas por Douglas McGregor
descrevem um conjunto de suposies que os administradores tm sobre os
indivduos e defendem que cada uma dessas teorias reflete crenas bsicas
sobre a natureza do comportamento humano, determinando como os
administradores podem controlar as pessoas no trabalho.
A Teoria X corresponde s propostas da Escola de Administrao
Cientfica, se baseia no conceito do homo economicus, no levando em
considerao as necessidades de auto-realizao e pressupondo que o
indivduo preguioso e indolente, evita o trabalho e as responsabilidades a
fim de se sentir mais seguro. Precisa ser controlado e direcionado, sendo
ingnuo e passivo. Sob essa perspectiva, as crenas da Teoria X levam a
uma administrao autoritria, onde os gerentes pensam em termos de
direo e controle rgido dos subordinados para garantir a produtividade e a
eficincia.
A Teoria Y contrape da teoria X, pressupondo que o indivduo se
esfora para aprimorar-se, possui papel ativo, demonstrando criatividade e
56
competncia, considera o trabalho como uma atividade natural, aceita

responsabilidades e desafios, podendo ter automotivao e
autodirecionamento. As premissas da Teoria Y tendem a levar a uma
administrao mais participativa, na qual o indivduo orientado para o
crescimento e o desenvolvimento.
A partir da Teoria Y surgiram vrios estudos sobre liderana e
modelos propondo mudanas estruturais nas organizaes, novas formas de
realizar tarefas e processos de trabalho que permitissem o aprendizado e o
desenvolvimento do indivduo.
Em 1961 Rensis Likert, a partir de seus estudos, verificou que o
aumento da produtividade, do lucro e das boas relaes no trabalho estavam
relacionados ao estilo de administrao. Assim, Likert defende um maior
grau de independncia aos empregados, a fim de que estes possam se
envolver com a organizao e com os objetivos estabelecidos. Assim,
quanto mais participativo for o sistema de administrao, maior ser a
probabilidade de obter melhores resultados.
Para Motta e Vasconcelos (2002), Frederick Herzberg foi um terico
importante que tambm participou do processo de caracterizao do
comportamento humano. Seus estudos nos anos 60 se basearam na anlise
das situaes nas quais os indivduos se sentiam demasiadamente bem ou
mal e no entendimento de como certas caractersticas se relacionavam com
a satisfao ou a insatisfao no ambiente de trabalho. Seus resultados
culminaram com a proposta da Teoria Motivao-Higiene, a qual sugere que
a atitude do indivduo em relao ao trabalho pode determinar o seu sucesso
ou fracasso. A Teoria demonstra que os fatores motivacionais responsveis
pela satisfao, como a auto-realizao, o reconhecimento, a
responsabilidade, o interesse e o crescimento so distintos dos fatores
higinicos que produzem insatisfao, como as polticas da organizao, sua
administrao, superviso, ambiente de trabalho, relaes interpessoais,
equipamentos, salrio, status e segurana. Assim, mesmo quando os fatores
higinicos so adequados, as pessoas no se sentem insatisfeitas, mas
tambm no significa que estejam motivadas.
57
Investigando as teorias de Maslow e Herzberg verifica-se que estas

apresentam pontos em comum. Os fatores higinicos de Herzberg se
relacionam com as necessidades bsicas de Maslow, enquanto que os
fatores motivacionais se relacionam com as necessidades superiores.
Herzberg prope o aumento do grau de dificuldade do trabalho e a
diversificao de atribuies para criar o aumento da responsabilidade, da
amplitude e do desafio, a fim de, alcanar a satisfao no trabalho.
Em 1969, em seus estudos, Chris Argyris enfatizou a inter-relao
entre a personalidade do indivduo e o trabalho propondo a teoria da
imaturidade e maturidade que associa a aprendizagem capacidade da
organizao de encontrar maneiras apropriadas para resolver os problemas
e aumentar a sua eficincia e a eficcia, por meio de um processo
sistemtico de detectar e corrigir erros. O autor pressupe que essas
maneiras consistem em uma forma contnua na qual a personalidade se
desenvolve ao longo de uma continuidade, passando da imaturidade para a
maturidade.
De acordo com esta teoria, o completo desenvolvimento de um
indivduo ocorre por meio de sete mudanas em sua personalidade. Na
primeira mudana, o indivduo se move de um estado passivo que recebe
ordens e aguarda determinaes superiores para um estado ativo no qual
prope iniciativas. Na segunda, o indivduo se move de um estado
dependente para um estado independente demonstrando autonomia. Na
terceira, os comportamentos pouco variados e padronizados passam a estar
de acordo com os estmulos do ambiente externo. Na quarta mudana, os
interesses dispersos e superficiais do indivduo se transformam em
interesses intensos. Na quinta, as perspectivas de ao em curto prazo
visando apenas o presente, se transformam em perspectivas de ao em
mdio e longo prazo demonstrando habilidade em visualizar o futuro. Na
sexta, a postura de obedincia e auto-estima baixa modifica-se para uma
postura de igualdade ou superioridade em relao aos outros. Finalmente,
na ltima dimenso de mudana, a pouca conscincia de suas
58
potencialidades se transforma em um forte controle pessoal de sua

personalidade.
Por outro lado, a aprendizagem entendida como um processo
passivo e automtico de repetir experincias agradveis e descartar as
experincias desagradveis.
Etzioni (1989) descreve o Estruturalismo como a convergncia
resultante entre a Escola de Administrao Cientfica e a Escola de
Relaes Humanas estabelecendo uma perspectiva da organizao formal e
informal.
Para os estruturalistas a Escola de Relaes Humanas possua uma
viso parcial da organizao que favorecia a administrao e ocultava a real
situao aos trabalhadores. Em contrapartida, os estruturalistas
consideravam a organizao como uma unidade social ampla e complexa,
na qual a partir da interao entre vrios grupos sociais ocorreria tanto o
compartilhamento de valores como conflitos decorrentes de interesses
divergentes. Neste contexto, para os estruturalistas haveria cooperao em
algumas situaes e competio em outras, diferentemente do discurso da
Escola de Relaes Humanas em que o ambiente da organizao seria
sempre acolhedor e agradvel.
A abordagem estruturalista buscou ampliar a anlise do campo das
organizaes a fim de incluir todos os tipos de organizaes e seus
elementos de forma a fornecer uma perspectiva mais extensa e equilibrada
no sendo nem a favor da administrao, nem a favor do trabalhador.
A relao de conflito entre o administrador e o empregado vista
como favorvel na medida em que a divergncia pode conduzir a um
questionamento sobre o poder vigente e a uma adequao do sistema da
organizao situao real. Por outro lado, quando os conflitos so
ignorados, em geral a insatisfao se manifestar na forma de abandono do
emprego, aumento de acidentes e motivos de faltas que representaro
desvantagens tanto para a organizao quanto para o trabalhador.
Outra crtica que o Estruturalismo fez em relao Escola de
Relaes Humanas refere-se nfase nas relaes informais sem se
59
preocupar em como os grupos informais se conectam com a organizao

formal. Dessa forma, enquanto na Escola Clssica de Administrao a
concepo da organizao era formal, na Escola de Relaes Humanas era
informal.
Max Weber (1982) denominou as organizaes como burocracias que
instituem regras e estabelecem ordens que devem ser cumpridas a fim de
que a organizao atinja seus objetivos e tambm identificou o exerccio do
poder utilizado para obter aceitao das ordens, a legitimidade para obter
aceitao do exerccio do poder e a autoridade para legitimar o poder.
Para o autor, os aspectos burocracia descrevem a organizao
racional composta por uma estrutura principal de autoridade para tomar as
decises finais e resolver os conflitos e cargos que seguem o princpio da
hierarquia, nas quais as normas tcnicas determinam a conduta do cargo.
Por outro lado, os trabalhadores so compensados por salrios e promoes
sistemticas e prmio lealdade, ao conformismo s regras e cooperao.
Mintzberg (2003) caracterizou as burocracias mecanizadas como a
realizao de trabalho operacional rotineiro, composto por procedimentos
formalizados, processos altamente padronizados e estruturas bem definidas.
Na burocracia mecanizada a alta direo responsvel pela
elaborao da estratgia e pelas decises com base na autoridade de
natureza hierrquica e nfase no planejamento da ao, depende
essencialmente da padronizao dos processos de trabalhos operacionais,
na qual a diviso do trabalho ntida e as regras e os regulamentos
atravessam toda a estrutura da organizao.
De acordo com Motta (2002), o Estruturalismo apresenta muitos
pontos com base nas obras de Karl Marx e Max Weber e compreende a
organizao como um sistema em constante interao com o ambiente.
Tachizawa e Scaico (1997) afirmam que a Abordagem Sistmica
enfatiza a anlise do comportamento do todo, ao contrrio da abordagem
analtica que procura compreender o todo por meio do estudo independente
das partes.
60
Assim, a organizao vista como um Sistema Aberto formada por

um conjunto de partes em processo de integrao e constante interao com
o meio ambiente, no qual por meio de seu modelo de gesto, sua misso,
princpios, crenas e valores compartilhados, objetiva transformar seus
recursos em bens ou servios.
O Quadro 6 apresenta uma comparao entre a abordagem analtica e
sistmica.
Abordagem Analtica Abordagem Sistmica

CARACTERSTICAS:
Reducionismo: Tudo pode ser decomposto e Expansionismo: todo fenmeno parte de
reduzido a um elemento mais simples, um fenmeno maior
indivisvel
Mecanicismo: Relao simples de causa e Organicismo: a causa uma condio
efeito (determinstico, sistema fechado, no necessria, mas nem sempre suficiente para
considera o meio) surgir o efeito.
Quantificao: tendncia quantificao das Pensamento: as partes so explicadas em
leis causais do fenmeno funo de sua participao em um sistema
maior
Teleonomia: conjunto de partes
coordenadas para atingir objetivos
Quadro 6 - Abordagem Analtica e Sistmica
Fonte: Tachizawa e Scaico (1997).
Os autores apresentam o modelo de organizao flexvel em

contraposio rigidez do modelo Fordista. Prope uma estrutura flexvel
para os processos de trabalho a fim de criar novas formas de negcios e
intensificar a inovao tecnolgica, comercial e organizacional.
As organizaes tornam-se agregadoras de valor, estimulam a
participao e criatividade dos funcionrios em todos os nveis hierrquicos
no processo decisrio.
De acordo com Motta (2002), o Modelo de Sistema Aberto foi
desenvolvido pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy em 1936 e
apresenta uma abordagem sistmica na qual a organizao compreendida
como um sistema de papis na qual as pessoas se inter-relacionam por
meio de seus cargos, de maneira que todos os aspectos do comportamento
de um indivduo so relevantes para o desempenho de suas funes.
Etzioni (1989) argumenta que no incio dos estudos organizacionais,
as empresas eram vistas como sistemas fechados, constitudos pela
dimenso econmica para obteno de lucro e pelas abordagens
61
prescritivas e atualmente so compreendidas como sistemas complexos,

sendo analisadas sob mltiplos aspectos, no somente por meio da
dimenso econmica, como tambm por meio das dimenses tcnica,
social, cognitiva, poltica e cultural. As abordagens passaram a contar com
anlises empricas a partir do estudo do ambiente organizacional.
Para Morgan (1996), a teoria de sistemas abertos modificou a viso
que os tericos da administrao clssica tinham sobre a organizao como
um sistema fechado que enfatizava o planejamento interno e pouco se
voltava ao ambiente. O autor ressalta que a organizao deve ser entendida
como um conjunto independente de subsistemas. Nos anos 60 E. L. Trist
identificou dois subsistemas da organizao, o tcnico e o social. O
subsistema tcnico (matria-prima, equipamentos e instalao fsica) refere-
se eficincia potencial e o subsistema social (valores e necessidades)
pelas relaes sociais. Para o autor as relaes sociais so capazes de
transformar a eficincia potencial em eficincia real.
A Teoria da Contingncia indica diferentes estruturas e prticas
administrativas para organizaes de unidades organizacionais diversas. As
caractersticas ambientais condicionam as caractersticas organizacionais e
por isso no existe uma nica maneira adequada para administrar uma
organizao.
Os estudos da abordagem contingencial evidenciaram a importncia
do ambiente e da adequao das organizaes s mudanas.
A Teoria Contingencial surgiu a partir dos anos e buscou
compreender como ocorre a dinmica organizacional em diferentes tipos de
ambiente.
Em ambientes de mudanas foi demonstrado que as empresas de
sucesso possuam caractersticas como flexibilidade, maior comunicao
informal e habilidades especficas, surgindo a maneira de interpretar a
organizao como sendo mecnica ou orgnica.
Uma teoria contingencial sobre motivao foi proposta por
McClelland, na qual so expostos fatores que se referem s necessidades
62
das pessoas que so adquiridas pela experincia e por fora da socializao

ao longo do tempo.
A teoria apresenta trs fatores que procuram entender o
comportamento humano no trabalho: a necessidade de realizao, a
necessidade de afiliao e a necessidade de poder.
A necessidade de realizao estimula as pessoas a atingir um nvel
de excelncia profissional com realizao de projetos da melhor forma.
Estas pessoas desejam reconhecimento de seus colegas, se diferenciando
pela competitividade e pelo desejo de desafios.
A necessidade de afiliao se manifesta pelo desejo de pertencer a
um grupo, de ser aceito, respeitado e estimado pelos seus colegas. Para
estas pessoas, as relaes interpessoais so importantes e devem se
desenvolver de maneira positiva. Buscam o ambiente colaborativo e no
competitivo.
A necessidade de poder realiza-se pelo desejo de alcanar posies
de liderana, controlar recursos, influenciar pessoas e ter prestgio perante
os demais. Buscam situaes competitivas relacionadas ao status.
Motta (2002) caracteriza os Sistemas Mecnicos como sendo
adequados a organizaes nas quais cada indivduo executa atividades
previamente definidas, a hierarquia de controle ntida, a interao entre
superiores e subordinados ocorre de forma vertical, a lealdade e a
obedincia aos superiores so valorizadas.
No outro extremo esto os Sistemas Orgnicos caracterizados por
organizaes que valorizam a contribuio de todos os nveis hierrquicos
para redefinio de atividades, existncia de um alto grau de envolvimento
com os objetivos da organizao e carter orgnico que muda de forma
adaptativa no tempo.
Para Morgan (1996), a metfora orgnica descreve o
desenvolvimento de organizaes que sejam capazes de inovar,
transformando-se e sendo capaz de atender aos desafios de um ambiente
em constante mudana.
63
As organizaes inovadoras devem ser planejadas como sistemas de

aprendizado, sendo que a forma orgnica ocorre quando se permite que os
diferentes elementos organizacionais possuam liberdade para agir de forma
flexvel e criativa e encontrar seu prprio modo de integrao.
Segundo Fleury e Fleury (1997), as competncias essenciais da
organizao so desenvolvidas por meio dos processos de aprendizagem.
No final da dcada de 80, o Modelo Cognitivo foi apresentado com o
objetivo de compreender fenmenos complexos que ocorrem na
organizao como aprendizagem de conceitos, processo de aquisio de
conhecimento, desenvolvimento de competncias e soluo de problemas.
De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), durante muito tempo e
ainda hoje em algumas reas, o Modelo Taylorista de administrao
considerado como adequado s organizaes com produo em alta escala,
uma vez que, a diviso de tarefas permite a otimizao dos processos e
torna o funcionrio altamente especializado em uma determinada atividade.
Por outro lado, o Modelo rgido e no contempla fatores importantes
como a falta de viso global dos processos, no participao da elaborao
do prprio trabalho, alm de inibir a inovao e criatividade.
A teoria do Modelo Behaviorista evoluiu para um Modelo Cognitivo
considerado mais abrangente. Este Modelo trabalha com representaes e
com o processamento de informaes pelo indivduo, analisando elementos
que influenciam no processo de compreenso da realidade dos indivduos,
como dados objetivos, comportamentais e subjetivos (crenas e
percepes).
Senge (2004) adota a linha cognitivista relacionando os conceitos de
aprendizagem organizacional e pensamento sistmico. Segundo o autor, as
organizaes em aprendizagem so baseadas em autonomia, os indivduos
possuem poder de deciso e o aprendizado estimulado em todos os nveis
hierrquicos.
De acordo com Fleury e Fleury (1997), o Modelo Organicista
compreende o ser humano como um organismo ativo, composto por
estruturas e funes que interagem com o meio ambiente.
64
Na abordagem sociotcnica desenvolvida a partir dos anos 60, a

organizao compreendida como um sistema aberto em constante
interao com outras organizaes, composto por subsistemas tcnico
(equipamentos, instalaes, materiais, ferramentas, tecnologia) e social
(indivduos, relaes sociais formais ou informais de trabalho) que so vistos
como um conjunto integrado que forma um todo, possibilitando a melhoria de
seu desempenho, a convergncia para atingir seus objetivos.
A abordagem sociotcnica prope a criao de grupos de trabalho
semi-autnomos participativos com o objetivo de oferecer estruturas
organizacionais flexveis, que facilitem a comunicao, possibilitem a
utilizao de mtodos gerenciais inovadores e atividades estimulantes, alm
de estimular o crescimento pessoal e melhoria da organizao, facilitar o
aprendizado e desenvolver habilidades para mudana.
Para Drucker (2006), as organizaes de comando e controladoras
estruturadas em departamentos e divises se transformam em organizaes
com base no conhecimento com estrutura horizontal. Nos anos 60 o autor
apresentou o termo trabalho do conhecimento para destacar o conhecimento
como recurso econmico essencial ao invs do capital, mo-de-obra ou
recursos naturais.
As organizaes de aprendizagem adquirem, criam e transferem o
conhecimento na empresa para modificar suas atividades de acordo com as
novas exigncias do ambiente.
Daft (2002) acrescenta que as organizaes de aprendizagem
estimulam a administrao do conhecimento com a finalidade de coletar e
compartilhar:
a) conhecimento explcito que inclui propriedades intelectuais como patentes
e licenas, processos de trabalho como polticas e procedimentos,
informaes especficas sobre mercados, clientes e concorrentes,
relatrios e dados comparativos
b) conhecimento tcito atravs da interligao em rede de pessoas que inclui
know how profissional, insights individuais, criatividade, experincia e
intuio pessoais.
65
Para Fleury & Fleury (1997), a aprendizagem organizacional um

tema clssico na Teoria das Organizaes que busca a compreenso do
fenmeno organizacional. Segundo os autores, a aprendizagem
organizacional sob perspectiva dos Modelos de aprendizagem abrange a
abordagem sociotcnica representado pelo Modelo organicista.
Nonaka (2006) afirma que o conhecimento capaz de assegurar
vantagem competitiva s organizaes. Assim a empresa no vista como
uma mquina, mas como um organismo vivo, capaz de se desenvolver. Para
o autor, a partir da interao dinmica entre todos os funcionrios,
independentemente de sua posio hierrquica na organizao, ocorre a
criao de novos conhecimentos.
Neste Modelo o ser humano entendido como um organismo ativo
composto por uma estrutura e por funes que interagem com o meio
ambiente.
A aprendizagem no contexto da teoria das organizaes foi sendo
valorizada medida que se passou a questionar os conceitos fundamentais
do modelo taylorista de organizao do trabalho e compreender que as
organizaes so estruturas que se desenvolvem e evoluem.
Assim, o homo economicus caracterizado na Administrao Cientfica
substitudo pelo homem que aprende que possui capacidade de assimilar
informaes complexas, analisar e encontrar solues com base em suas
experincias e pensamento prprio.
O autor enfatiza que a utilizao do modo taylorista e aplicao de
processos cientficos para produo com base na diviso, mecanizao,
automatizao do trabalho humano, superviso direta sendo que ao
funcionrio cabe apenas a execuo e cumprimento das regras previamente
estabelecidas, prope uma viso de aprendizagem restritiva, uma vez que,
aprender significa apenas ser bom em cumprir as atividades determinadas,
sem questionamento.
Morgan (1996) concorda que o Modelo Mecanicista no estimula os
empregados a pensar em termos do todo, uma vez que, as estruturas, os
objetivos organizacionais e papis criam padres definidos de ateno e
66
responsabilidade dificultando que o conhecimento se propague

naturalmente.
A partir de seus estudos, Argyris (2006) apresentou duas tipologias
definidas como aprendizagem em circuito simples e aprendizagem em
circuito duplo.
As Figuras 9 e 10 apresentam a aprendizagem em circuito nico e
duplo.
1
Processo de
percepo,
explorao e
controle do
ambiente
2
3 Comparao entre a
Processo de informao obtida e normas
iniciao de
de funcionamento
aes
apropriadas
Figura 9 - Aprendizagem em circuito nico

Fonte: Morgan (1996).
Segundo o autor a aprendizagem de ciclo nico (Figura 9) analisa

uma questo sob uma nica dimenso, realiza uma ao de anlise e deduz
uma soluo de uma nica dimenso.
Mariotto (2003) caracteriza a aprendizagem de circuito simples
quando a organizao estabelece seus valores de base, analisa suas aes
em termos de resultados podendo aceit-las ou modific-las e quando as
estratgias e os controles so deliberados e seus processos so
aperfeioados de forma contnua, sem questionamento sobre o sistema
estabelecido.
Morgan (1996) descreve a aprendizagem em circuito nico pela
habilidade da organizao em detectar e corrigir situaes, a partir de um
conjunto de normas operacionais. Assim organizaes que se caracterizam
pela aprendizagem em circuito nico so capazes apenas de examinar o
67
ambiente, determinar objetivos, observar o desempenho geral do sistema,

seus desvios crticos em relao aos seus objetivos e propor correes.
1
Processo de
percepo,
explorao e
controle do
ambiente
2
3 Comparao entre a
Processo de informao obtida e normas
iniciao de
de funcionamento
aes
apropriadas
2a
Processo de questionamento
da relevncia das normas de
funcionamento
Figura 10 - Aprendizagem em circuito duplo

Fonte: Morgan (1996).
Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a aprendizagem em circuito

duplo (Figura 10) ocorre quando a organizao capaz de reformular seus
objetivos por meio do questionamento dos padres existentes e
estabelecimento de mudanas a partir da implantao de novos padres de
ao e gerao de inovao.
De acordo com Morgan (1996) o processo de aprendizagem em
circuito duplo ocorre em organizaes que institucionalizam sistemas que
permitem a reviso e crtica das normas bsicas, polticas e procedimentos
operacionais, de forma a estimular a discusso contnua e a inovao.
O autor ressalta ainda que as organizaes que possuem capacidade
em termos de uma aprendizagem de circuito duplo desenvolvem um
ambiente de flexibilidade, tolerncia s incertezas, ao mesmo tempo em que
estimulam a compreenso e aceitao de fatores incontrolveis e aleatrios,
a fim de transformar os erros em experincia e os conflitos em fonte de
conhecimento com valor prtico.
Outros fatores so mencionados como o reconhecimento da
importncia de explorao de diferentes pontos de vista para tornar claros os
assuntos e a natureza dos problemas claros e permitir que aes
68
participativas possam emergir do processo organizacional, ao invs de impor

objetivos e metas predeterminadas.
2.3.1. Mudana Organizacional

Segundo Motta (2002), a mudana organizacional refere-se a um
conjunto de alteraes que ocorrem no ambiente de trabalho com o objetivo
de aumentar a produtividade organizacional. O desenvolvimento
organizacional ocorre pela mudana organizacional planejada de forma
dinmica e ressalta a mudana estrutural pela substituio de sistemas
mecnicos por sistemas orgnicos e mudanas comportamentais como
aprimoramento nas relaes interpessoais, reduo de conflitos por meio do
aperfeioamento do entendimento do grupo e desenvolvimento de um grupo
de trabalho mais eficiente.
Eisenhardt e Brown (2004) afirmam que as abordagens tradicionais
da estratgia, quando inseridas em um ambiente de mudanas rpidas e
imprevisveis, geralmente no so suficientes para garantir o sucesso de
uma empresa. As abordagens tradicionais da estratgia concentram-se em
definir "onde se deseja chegar" e "como chegar onde se deseja". Estas
abordagens costumam serem teis em situaes de estabilidade e
previsibilidade, porm, em ambientes de mudanas constantes e aceleradas,
tais maneiras de enfoque podem no ser suficiente para que as
organizaes prosperem e cresam.
Segundo as autoras, a mudana caracterstica da empresa atual,
interpe-se por toda a organizao, capaz de reestruturar mercados,
promover novos concorrentes e destituir lderes de negcios.
Sob esta percepo, o principal desafio estratgico conseguir
administrar os diversos nveis de mudana impostos pelo mercado.
69
A Figura 11 apresenta os nveis de mudana e as estratgias

utilizadas:
FATOS ESTRATGIA
Criar novas tecnologias e
produtos. Inaugurar
novos mercados Elevar
Forar outras
os padres da indstria
LIDERANA empresas
Redefinir as expectativas
N a segui-la
dos clientes Aumentar o
ritmo dos ciclos de
V produtos da indstria
E
I
S Preparar com
Globalizao de antecedncia os
D mercados Criao de recursos;
E ANTECIPAO novos segmentos de Desenvolver canais de
clientes Emergncia de mercado
M tecnologias conflitantes correspondentes;
U Criar opes tcnicas
D
A
N Lanar produtos
Mudanas nos produtos melhores;
A da concorrncia Novas Criar servios que
REAO polticas governamentais explorem a mudana;
Exigncias imprevistas Introduzir inovaes nos
dos consumidores pacotes de produtos
existentes
Figura 11 - Administrao do desafio estratgico da mudana
Fonte: Eisenhardt e Brown (2004).
Para as autoras, administrar a mudana significa reagir

concorrncia por meio do lanamento de um produto ou servio melhor,
ajustar-se a uma nova regra poltica por meio da criao de um servio
original capaz de superar as expectativas dos consumidores, posicionar-se
no futuro, antecipando as necessidades do mercado, preparando
antecipadamente os recursos necessrios e ainda ser capaz de criar a
mudana, assumindo a liderana a partir de um novo mercado ou
acelerando o ritmo dos ciclos de produo das atividades econmicas.
Para lidar com essa questo, as autoras propem uma estratgia
chamada de competio no limiar. Essa estratgia definida como a criao
de um fluxo contnuo de vantagens competitivas, na qual a capacidade de
reinventar a empresa ao longo do tempo o principal instrumento utilizado
para obter superioridade em relao s demais empresas que competem no
70
mercado. tambm conseqncia da capacidade da organizao de mudar

constantemente e permitir a emergncia de diversas iniciativas que se
tornam um padro.
A improvisao, a coadaptao, a regenerao, a experimentao e o
controle pelo tempo so os princpios fundamentais da estratgia da
competio no limiar, na qual a administrao da mudana significa:
a) reagir concorrncia, produzindo produtos e servios melhores a partir de
inovaes incrementais;
b) ser capaz de compreender o que possivelmente acontecer e antecipar-
se mudana por meio da preparao de recursos como parcerias,
formao cultural pluralista e desenvolvimento de canais de mercado para
competir nesse segmento;
c) criar a mudana e forar outras empresas a segui-la, redefinir as
expectativas dos consumidores, criar novas tecnologias e abrir novos
mercados.
Desta forma, o desafio das empresas ser capaz de administrar a
mudana, reagir quando necessrio, antecipando-se sempre que possvel e
liderando quando houver circunstncias favorveis.
A Figura 12 apresenta os Nveis de administrao da mudana:
a) Reao b) Antecipao c) Liderana

Estratgia Defensiva: Estratgia Ofensiva:
foras determinantes empresa determina
exteriores empresa a mudana
Figura 12 - Nveis de administrao da mudana
Adaptado de Eisenhardt e Brown (2004).
Limiar do caos:
Em um extremo, a ausncia de estrutura cria o caos e no outro extremo, o
excesso de estrutura engessa a empresa.
A limitao da estrutura benfica em situaes em que a inovao
fundamental para o sucesso da organizao, uma vez que propicia um
ambiente criativo, flexvel e aberto a experimentaes. Por outro lado, a
ausncia de regras pode tornar inconsistentes suas aes. A comunicao
se torna aleatria e as pessoas no sabem ao certo o que est acontecendo.
71
No h estabelecimento de cronogramas e as prioridades so ambguas

(Figura 13).
Escassez de estrutura Excesso de estrutura

Figura 13 - A armadilha do caos
Organizaes que possuem excesso de estrutura focalizam os processos

disciplinares e hierrquicos, com nfase no planejamento, cronogramas e
descrio minuciosa de funes e tarefas a fim de melhorar a sua eficcia.
Por outro lado, devido a sua estrutura burocrtica e controle rgido, esse tipo
de organizao est propensa a perder oportunidades estratgicas por no
ser flexvel e rpida o suficiente para mudar de direo quando necessrio.
A mudana percebida como um elemento que desequilibra os processos e
as regras estabelecidas (Figura 14).

Figura 14 - A armadilha da burocracia
A improvisao equilibra-se no limiar do caos, entre a escassez e o

excesso de estrutura.
O limiar onde as organizaes inovam com adaptao e executam
sistematicamente. Na regio intermediria, onde as organizaes se
equilibram entre o estvel e o instvel, o limiar do caos se manifesta de
forma a proporcionar um bom desempenho s empresas Organizaes que
possuem excesso de estrutura focalizam os processos disciplinares e
hierrquicos, com nfase no planejamento, cronogramas e descrio
minuciosa de funes e tarefas a fim de melhorar a sua eficcia.
Por outro lado, devido a sua estrutura burocrtica e controle rgido,
esse tipo de organizao est propensa a perder oportunidades estratgicas
por no ser flexvel e rpida o suficiente para mudar de direo quando
72
necessrio. A mudana percebida como um elemento que desequilibra os

processos e as regras estabelecidas (Figura 15).
Improvisao

Figura 15 - Limiar do caos
A anlise dos processos passados serve de experincia para definir

aes no presente, assim como se interessar pelo futuro faz com que as
empresas tenham uma postura pr-ativa e no reativa. No seu limite, porm,
quando h um excesso de anlise nos comportamentos passados, as
empresas ficam presas a modelos de competio que podem no servir
mais. E quando h um excesso de preocupao com o futuro, as empresas
desperdiam muito tempo planejando e deixando de agir rapidamente. O
limiar do tempo permite concentrar-se no presente levando-se em
considerao ponderada as experincias passadas e ateno no futuro
(Figura 16).
Presente
Passado Futuro
Figura 16 - Limiar do tempo
2.3.2. Organizaes ambidestras

De acordo com Schumpeter (2005), as empresas envolvem-se em
trs tipos de atividade inovadora, a inveno, definida como o ato de criar ou
desenvolver um novo produto ou processo, a inovao, que a criao de
um produto comercial a partir de uma inveno e a imitao, que adoo
de uma inovao por outras empresas concorrentes que freqentemente
leva a padronizao do produto ou processo e aceitao de mercado. Sob
esse contexto, muitas empresas so capazes de criar idias que levam
inveno, mas a criao de um produto comercial a partir de uma inveno,
um desafio.
73
Para Tushman e Anderson (2004), as capacidades dinmicas esto

enraizadas na conduo dos fluxos de inovao e na habilidade das
empresas serem ambidestras, aprendendo e construindo incrementalmente
com seu passado e simultaneamente criando opes tecnolgicas.
Hitt, et al. (2002) enfatizam que a inovao estratgica para uma
empresa na medida em que possibilita a introduo de produtos ou
processos diferenciados que criam um valor adicional ou novo para o
mercado.
74
2.4. Tecnologia da Informao (TI)

Segundo Drucker (2001), a tecnologia surgiu no sculo XVIII atravs
das escolas tcnicas e da Enciclopdia que registraram experincias,
aprendizados e os ofcios que eram mantidos em segredo e os
transformaram em conhecimento, texto e metodologia.
A partir deste contexto, a tecnologia modificou o mundo criando uma
demanda pelo capital que o arteso no era capaz de atender. Deste modo,
em decorrncia da concentrao da produo surgiram as fbricas e as
mquinas que transformaram a produo, com base no trabalho artesanal,
em produo com base na tecnologia.
Gradativamente o conhecimento aplicado ao trabalho, processos e
produtos provocou a revoluo da produtividade criando economias
desenvolvidas.
Ainda segundo o autor, o perodo caracterizado pela economia

industrial foi sucedido pela era da informao no final dos anos de 1950, de
forma que a informao tornou-se um elemento essencial para as
organizaes. Nesta poca, pela primeira vez, os trabalhadores
administrativos superaram em quantidade os trabalhadores da produo
demonstrando que a produtividade est vinculada cada vez mais ao
trabalhador ao trabalhador do conhecimento (em 1850 a maioria dos
trabalhadores exercia atividades braais, j no final dos anos 90 estes
trabalhadores representavam apenas 20% da fora de trabalho).
As aplicaes iniciais de recursos em tecnologia tinham como objetivo
a reduo do custo da mo-de-obra atravs da utilizao da tecnologia do
computador. Assim, de acordo com Daft (2002), no incio foram utilizados os
sistemas de processamento de transaes (SPT) para automatizar as
transaes rotineiras da organizao atravs da coleta de dados de
transaes e armazenamento em um banco de dados capaz de analisar
dados e gerar relatrios de acordo com as necessidades de cada rea.
Posteriormente a Tecnologia da Informao (TI) passou a utilizar
ferramentas estratgicas para obter melhorarias de desempenho das reas
e da organizao como um todo e para auxiliar a organizao com base na
75
aplicao de sistemas de informaes gerenciais (SIG), sistemas de suporte

deciso (SSD) e sistemas de informaes executivas (SIE).
Em termos de desenvolvimento, o nvel mais alto de aplicao da
Tecnologia da Informao (TI) ocorre quando esta se torna capaz de auxiliar
na elaborao e aprimoramento da estratgia da organizao para criao
de inovao, ao fornecer melhores dados e informaes por meio de
aplicaes internas como intranets, redes, sistemas de planejamento
integrado do tipo ERP, aplicaes externas como o comrcio eletrnico,
estruturas de telecomunicaes, alm de favorecer as relaes com seus
parceiros, consumidores, fornecedores e outras empresas.
2.4.1. Objetivos da Tecnologia da Informao (TI)

Para Albertin e Albertin (2005), o objetivo da Tecnologia da
Informao (TI) atender s necessidades estratgicas e operacionais da
organizao. Sob esta viso, as organizaes tm concedido maior
importncia funo da administrao da informao para alcanar e
manter uma margem competitiva.
A partir da sua importncia ao ambiente empresarial, os autores
destacam quatro dimenses que devem ser estudadas e analisadas a fim de
obter o aproveitamento das contribuies oferecidas pela Tecnologia da
Informao (TI):
a) nvel de utilizao;
b) benefcios oferecidos;
c) desafios para a administrao da Tecnologia da Informao (TI);
d) nvel de contribuio no desempenho empresarial.
Partindo do pressuposto que a utilizao da Tecnologia da Informao
(TI) isoladamente no capaz de gerar sucesso organizao, os autores
ressaltam a importncia de considerar os aspectos internos e externos da
organizao, como a sua cultura, polticas, estrutura, processos,
caractersticas do mercado em que atua, clientes, parceiros, concorrentes e
fornecedores. Assim, o enfoque holstico possibilita que as demandas do
76
mercado sejam atendidas, que os fatores internos sejam equilibrados e que

a Tecnologia da Informao (TI) esteja integrada s estratgias
estabelecidas pela organizao.
Quanto aos benefcios ganhos pelo uso da Tecnologia da Informao
(TI) citam-se a reduo de custo por meio da integrao de processos e
reas funcionais, aumento da produtividade pela automatizao de
processos, melhoria da qualidade de produtos e servios, aumento da
flexibilidade por meio da base tecnolgica que permite um crescimento de
forma rpida e inovao por meio da criao de novas prticas e processos.
Daft (2002) compreende que o uso da Tecnologia da Informao (TI)

em empresas com base no conhecimento fundamental para realizao de
negcios bem sucedidos a medida em que auxiliar as organizaes a atingir
suas estratgias em um ambiente de crescente competio global e um
mercado cada vez mais exigente em termos de qualidade, convenincia e
valor. O autor acrescenta que a Tecnologia da Informao (TI) capaz de
fornecer um fluxo de informaes de qualidade, rpida e completa que se
propaga por toda a organizao permitindo o compartilhamento de
conhecimento e oportunidades para propor novas maneiras de realizar as
atividades, torna vivel que as empresas identifiquem e diferenciem seus
processos produtivos estratgicos de seus processos de apoio e
estabeleam critrios para definir quais funes podero terceirizar a fim de
utilizar menos recursos internos. Alm disso, a Tecnologia da Informao
(TI) possibilita que as organizaes executem o mesmo volume de trabalho
com menos pessoas, o que contribui para a otimizao em relao
quantidade de funcionrios necessrios para trabalhar na empresa.
A Tecnologia da Informao (TI) promove a reduo de nveis
hierrquicos e maior descentralizao na tomada de decises, por meio da
utilizao de uma configurao organizacional dinmica, em rede, gil e
flexvel na qual informaes so compartilhadas por toda a organizao,
mesmo quando h grandes distncias geogrficas. Desta forma, reunies
on-line podem proporcionar comunicao entre grupos remotos e distintos
para tomada de decises e colaborao entre equipes.
77
A Figura 17 apresenta a evoluo das Aplicaes Organizacionais da

Tecnologia da Informao (TI) proposto por Daft (2002).
Armas Estratgicas:
Internas:
Alta Administrao - Redes
- Intranets
N - Planejamento de
recursos empresariais
V Externas:
E - Extranets, EDI
L - Comrcio eletrnico
- Estrutura de rede
G Recursos Empresariais:
E - Sistemas de
R informaes gerenciais
E - Sistemas de apoio
N deciso
C - Sistemas de
I informaes executivas
A Operaes:
L - Sistemas de
processamento de
Nvel operacional transaes
- Depsito de dados
baixa Complexidade do Sistema alta

Figura 17 - Evoluo das Aplicaes Organizacionais da TI
Fonte: Daft (2002).
2.4.2. Redes de Informaes

A melhoria da coordenao e comunicao interna e externa pela
Tecnologia da Informao (TI) ocorre por meio da conexo em rede das
pessoas, independentemente de sua localizao fsica, permitindo que os
funcionrios tenham acesso s informaes relevantes possibilitando maior
participao, autonomia e mantendo-se atualizados sobre as atividades e
resultados da organizao. Alm disso, as redes de informao
interorganizacionais elevam a integrao entre as pessoas possibilitando a
cooperao e parcerias com outras empresas (Daft, 2002).
Neste sentido, Tachizawa e Scaico (1997) descrevem que no princpio
a aplicao da Tecnologia da informao (TI) teve como funo a
automao de rotinas existentes por meio da criao de aplicaes
estruturadas, seguida da fase de integrao das aplicaes e posteriormente
78
evoluindo para tecnologias de banco de dados, telecomunicaes,

computao pessoal, redes de computadores e processamento distribudo
com o objetivo de possibilitar a implementao das estratgias definidas pela
organizao. Para os autores a produtividade da rea de Tecnologia da
Informao (TI) deve ser avaliada em termos do impacto sobre as atividades
de negcios da organizao e da satisfao dos seus clientes e usurios.
Segundo Laudon e Laudon (2004), as organizaes e a economia
global esto em constantes mudanas e a Tecnologia da Informao (TI)
tem uma funo essencial no processo de ajudar as organizaes a
prosperar tornando-as mais competitivas e eficientes.
Para os autores cada vez mais as organizaes e a Tecnologia da
Informao (TI) so interdependentes influenciando-se mutuamente. Assim
na medida em que os administradores propem solues para os desafios
da organizao, desenvolvem novas estratgias e planos de ao so
necessrias mudanas no conjunto da arquitetura da informao por meio
do desenvolvimento de sistemas complexos, precisos, confiveis e seguros
capazes de atender as principais reas funcionais da organizao.
A Tecnologia da Informao (TI) permite a criao de novas
oportunidades disponibilizando ferramentas para monitorao, planejamento
e identificao de novas oportunidades de negcios de forma precisa e
acessvel possibilitando que a organizao elabore um plano de ao capaz
de responder rapidamente ao ambiente empresarial em mudana.
A aprendizagem organizacional ocorre por meio das experincias
vivenciadas ao longo do tempo, pela observao das aes realizadas e
pelo retorno obtido de clientes, parceiros e mercado. Neste aspecto a
Tecnologia da Informao (TI) possui uma funo importante ao facilitar o
fluxo de informaes e a gesto do conhecimento da empresa permitindo
que sejam capazes de incorporar, armazenar, disseminar e aplicar o
conhecimento gerado pelas experincias e tornando-as mais eficientes na
utilizao de seus recursos, mais geis em perceber e reagir ao ambiente,
capazes de auxiliar nas tomadas de deciso, propor novos procedimentos
operacionais e processos organizacionais.
79
Por outro lado, processos ineficientes de captura e distribuio do

conhecimento impedem a otimizao do uso de seus recursos de
conhecimento.
2.4.3. Infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI)

Laudon e Laudon (2004) definem a infra-estrutura de Tecnologia da
Informao (TI) capaz de fornecer a base para a organizao estabelecer
seu sistema de informao.
Esta infra-estrutura composta pelo:
a) hardware que so os equipamentos fsicos;
b) software que so programas de computador utilizados no hardware;
c) tecnologia de armazenagem, representado pelos meios fsicos de
armazenamento como fitas e discos magnticos ou pticos, programas
para cpias de segurana, organizao de dados e;
d) tecnologia de comunicaes composta pelos meios fsicos e programas
utilizados para interligar os diversos equipamentos de computao para
compartilhar dados, voz, imagens, vdeo e dispositivos como impressora,
scanner, servidores e outros recursos.
A Tecnologia da informao e as organizaes interagem de forma
complexa sendo influenciadas por diversos fatores (Figura 18).
Fatores intervenientes:
Ambiente
Cultura
Estrutura Tecnologia da
Organizaes Informao
Procedimentos padro
Polticas
Decises Administrativas
Acaso
Figura 18 - Relacionamento entre as Organizaes e a TI

Fonte: Laudon e Laudon (2004).
80
As mudanas tecnolgicas em geral determinam alteraes em quem

possui e quem controla as informaes, quem tem direito de acesso e
modificao, quem decide sobre quem, quando e como. Desta forma a
introduo ou a remodelagem de um sistema de informao requer mais do
que o rearranjo tcnico de equipamentos e trabalhadores uma vez que
provoca alteraes significativas nos procedimentos, modificando o equilbrio
organizacional de direitos, privilgios, obrigaes, responsabilidades e
sentimentos que foram sendo cultivados ao longo do tempo.
2.4.4. Gesto do conhecimento e a Tecnologia da Informao (TI)

Na economia com base no conhecimento e na informao, a
Tecnologia da Informao (TI) tem grande importncia tornando-se as bases
para a criao de servios e produto. Sob este aspecto, as organizaes
obtm vantagem competitiva ao serem capazes de oferecer servios ou
produtos com qualidade superior, a um custo menor, a partir do uso
estratgico da Tecnologia da Informao (TI) que possibilita a reduo de
custos, com o aumento da eficincia operacional, controle automtico de
operaes, auxlio deteco de problemas, desenvolvimento de solues e
diferenciao, como desenvolvimento de novos produtos ou
desenvolvimento de produtos para mercado especializados. Neste aspecto,
medida que a gesto do conhecimento se tornou estratgico para as
organizaes, a Tecnologia da Informao se tornou essencial sendo capaz
de criar, capturar, compartilhar e distribuir conhecimento (Laudon e Laudon,
2004).
81
O Quadro 7 apresenta a infra-estrutura de Tecnologia da Informao

(TI) para suporte gesto do conhecimento definido pelos autores.
Compartilham conhecimento Distribuem conhecimento

Sistemas de escritrio:
- edio de texto
- editorao eletrnica
Sistemas de colaborao em grupo:
- digitalizao de imagens e editorao
- groupware
Web
- intranets
- calendrios eletrnicos
- banco de dados em computadores de
mesa
Sistemas de inteligncia artificial: Sistemas de trabalhadores do

- sistemas especialistas conhecimento:
- redes neurais - CAD
- lgica difusa - realidade virtual
- algoritmos genticos - estaes de trabalho de investimento
- agentes inteligentes
Capturam e codificam conhecimento Criam conhecimento
Banco de Ferramentas de
Redes Computadores Software
Dados Internet
Quadro 7 - Infra-estrutura de TI para gesto do conhecimento
Os Sistemas de colaborao para compartilhamento de conhecimento

possibilitam que as pessoas compartilhem melhores prticas, comuniquem-
se, realizem pesquisa e colaborem entre si. As ferramentas de Groupware e
Intranets so especialmente valiosas para esta finalidade:
- Groupware permite que grupos trabalhem em conjunto, programem
reunies, encaminhem relatrios, acessem documentos compartilhado,
desenvolvam banco de dados em comum, enviem e-mail e desenvolvam
aplicaes customizadas.
- Intranets disponibilizam informaes de texto, som, vdeo compartilhados

por toda a organizao atravs de uma nica interface comum
Os Sistemas de escritrio para distribuio do conhecimento so
aplicaes de Tecnologia da Informao (TI) em rede que interligam grupos
de trabalho profissional, burocrtico e gerencial disponibilizadas para
aumentar a produtividade do profissional nas suas principais atividades
como:
82
- gerenciar documentos, incluindo a criao, armazenagem, recuperao e

compartilhamento;
- agendar programao para indivduos e grupos;
- iniciar, receber e gerenciar comunicaes por voz, digitais e documentais
para indivduos e grupos;
- gerenciar dados de funcionrios, clientes, parceiros, fornecedores,
concorrentes.
Edio de texto, editorao eletrnica, digitalizao de imagens e
editorao Web, calendrios eletrnicos, Banco de dados em computadores
de mesa.
Os Sistemas de inteligncia artificial so utilizados para captura de
conhecimento individual e coletivo, codificao e ampliao da base de
conhecimento.
A tecnologia de Inteligncia artificial composta por subreas (Figura
19) e utilizada com o objetivo de desenvolver sistemas (hardware e
software) que se comportem de forma semelhante ao ser humano. Esta
tecnologia tem como base modelos selecionados de raciocnio lgico e
conhecimento humano, sendo desenvolvido para ser capaz de aprender
linguagens naturais (interpretao de sentenas utilizadas na linguagem do
ser humano), executar tarefas fsicas (robtica), informar sobre determinado
comportamento fsico e linguagem (sistemas de percepo visual e oral) e
imitar o processo de deciso humana (sistemas especialistas).
Linguagem Sistemas
natural Perceptivos
Inteligncia
Artificial
Sistemas
Robtica
especialistas
Mquinas
inteligentes
Figura 19 - Subreas da Inteligncia Artificial

83
Os sistemas de Inteligncia artificial possibilitam a criao de uma

base de conhecimento organizacional que mantm de forma ativa a
experincia tcnica dos indivduos, eliminao de tarefas repetitivas,
formulao de soluo em curto tempo para problemas especficos e
complexos.
Os Sistemas especialistas so desenvolvidos para resolver questes
a partir da assimilao de conhecimentos de especialistas sob a forma de
um conjunto de regras para complementar a memria organizacional e o
aprendizado da empresa.
Alm das subreas da Inteligncia artificial, outras tecnologias de
computao como as redes neurais artificiais, lgica difusa, algoritmos
genticos e agentes inteligentes tm sido desenvolvidos para ampliar a base
de conhecimento das organizaes e apresentar solues para problemas
muito complexos.
As redes neurais artificiais so criadas a partir de modelos
matemticos capazes de simular o processo de aprendizado humano para
solucionar problemas de inteligncia artificial. Assim como o sistema nervoso
de uma pessoa composto por bilhes de clulas nervosas, uma
determinada rede neural artificial pode ter milhares de unidades de
processamento que simula o funcionamento de um neurnio. O
comportamento inteligente desta rede ser proveniente das interaes entre
estas unidades de processamento capazes de receber e transmitir
informaes e especialmente aprender por experincia.
As aplicaes para redes neurais so diversas incluindo software para
reconhecimento de voz, programao de robs, anlise de imagens,
avaliao de crdito, controle de processos, monitorao de transaes
entre outras.
A Lgica tradicional, tambm denominada booleana capaz de
atender a questes lineares e simples se baseia em respostas do tipo
totalmente verdadeiro ou totalmente falso, no podendo ser ao mesmo
tempo parcialmente verdadeiro ou parcialmente falso. Em um ambiente
de incertezas, composto por situaes complexas, a lgica booleana no
84
capaz de gerar respostas aceitveis. Para estes casos a Lgica difusa pode
ser utilizada para simular os modos de raciocnio humano que so
aproximados, ao invs de exatos, assim como suas decises racionais e
comportamento. A sua aplicao pode ser observada, por exemplo, em
plantas nucleares, processos biolgicos, sistemas de operao automtica
de trens. Os administradores aplicam a ferramenta para reduzir custos,
diminuir os prazos de desenvolvimento, aprimorar a qualidade de produtos e
obter controle organizacional.
Os algoritmos genticos so criados para simular o processo de
evoluo humana com base no mtodo que os organismos vivos utilizam
para se adaptar ao ambiente. Assim como as populaes usam processos
como reproduo, mutao e seleo natural, os algoritmos genticos
promovem a evoluo de solues de problemas. Na medida em que h
alterao e combinao de solues, as piores so descartadas e as
melhores permanecem para continuar a produzir solues cada vez
melhores. Utilizados nas reas de otimizao de recursos para minimizar
custos e maximizar lucros, na rea de design de produto e monitorao de
sistemas industriais, os algoritmos genticos possuem ampla aplicabilidade.
Os agentes inteligentes executam tarefas especficas, repetitivas e
previsveis em nome do usurio podendo tomar decises com base nas
preferncias pessoais do usurio e colaborando com seu ambiente de
trabalho. Podem extrair informaes relevantes de acordo com o perfil do
usurio, automatizar sistemas complexos, produzir jogos e histrias
interativas, controlar robs, programar compromissos ou descobrir a
passagem rea mais barata para um determinado local.
Sistemas de trabalhadores do conhecimento para criar conhecimento
objetivam manter a organizao atualizada em relao ao conhecimento
desenvolvido, s mudanas que esto ocorrendo e s oportunidades, alm
de auxiliar na avaliao, criao e promoo de novos projetos. O CAD,
realidade virtual e estaes de trabalho de investimento so ferramentas
especializadas dotadas de recursos grficos, software analtico e de
gerenciamento de comunicaes e de documentos capazes de administrar
85
rapidamente elementos grficos, realizar clculos complexos e fornecer

respostas rpidas a consultas feitas por pesquisadores cientficos, projetistas
de produtos ou analistas financeiros.
- CAD um sistema de projeto assistido por computador que automatiza a
criao e reviso de projetos utilizando computadores e software grfico
sofisticado por meio do qual se cria um prottipo que pode ser facilmente
alterado e testado no computador antes de ser fabricado.
- Sistema de Realidade virtual utilizam softwares grficos interativos para
criar simulaes geradas por computador e dispositivos com sensores que
registram movimentos e transmitem informaes ao computador.
- Estaes de trabalho de investimento armazenam de forma integrada,
dados de fontes internas e externas como dados de gerenciamento de
contato, de mercado em tempo real, histricos de transaes e relatrios
de pesquisa. Ao possibilitar o acesso s informaes a partir de um nico
local de forma rpida e consistente, estas estaes de trabalho
possibilitam analisar instantaneamente todo o processo de investimento,
seleo de aes, atualizao dos registros dos clientes e gerenciamento
de carteira.
Os conceitos apresentados com base no referencial terico
demonstram que a inovao organizacional envolve mltiplos aspectos
como a estrutura organizacional, a escolha da estratgia, modelo de gesto
adotado, e ainda a forma de utilizao da Tecnologia da Informao.
De fato, o estudo sobre a inovao organizacional envolve a anlise
de diversas questes, como o desenvolvimento de um ambiente que
favorea a criatividade e flexibilidade, permitindo a reflexo e crtica aos
padres e procedimentos estabelecidos, estimulando a discusso contnua
para criao de mudanas e no qual as estratgias so elaboradas na
medida em que so executadas. Assim, quando o aprendizado ocorre de
forma simplificada e vertical em uma nica direo, a Tecnologia da
Informao cumpre apenas o papel de automatizador de processos
deixando de atuar no auxlio e gerao de novos modelos de gesto.
Contudo, quando se possibilita o exerccio do aprendizado em circuito duplo
86
possvel obter o uso eficiente da Tecnologia da Informao, por meio da

sua contribuio para integrao das reas, captura, compartilhamento e
criao de conhecimento.
87
CAPTULO 3
3.1. Metodologia de Pesquisa
De acordo com Cervo e Bervian (2002) a metodologia cientfica diz
respeito ao conjunto de processos aplicados na investigao do trabalho.
Desta forma, a seguir so definidos o tipo de pesquisa, universo e

amostra obtida, coleta e tratamento de dados e limitaes do Estudo.
3.2. Tipo de Pesquisa

Para a classificao do tipo de pesquisa utilizou-se como base os
conceitos apresentados por Vergara (2000) e Hair et al. (2005), com relao
aos critrios bsicos quanto aos fins e quanto aos meios de investigao da
pesquisa.
Quanto aos fins, o presente estudo exploratrio e descritivo com

utilizao do mtodo de pesquisa cientfica quantitativo, a partir da aplicao
de recursos estatsticos descritivos e inferenciais com a finalidade de
encontrar relaes entre as diversas variveis do estudo.
A pesquisa exploratria foi utilizada na fase conceitual por meio do

mtodo levantamento bibliogrfico, com a finalidade de obter informaes
sobre os temas inovao, administrao estratgica, teoria das organizaes
e Tecnologia da Informao (TI).
A pesquisa descritiva foi realizada a fim de descrever caractersticas

da Tecnologia da Informao (TI) que contribuem para o processo de
inovao organizacional buscando compreender suas relaes.
A elaborao de um Questionrio foi utilizada como tcnica de coleta

de dados e a pesquisa de campo buscou a coleta de dados primrios dos
gestores que atuam na rea de TI.
88
3.3. Universo e amostra obtida

O universo da pesquisa de campo constitudo por profissionais
dedicados a atividades relacionadas rea de Tecnologia da Informao
(TI), de instituies privadas ou pblicas que atuam nos diferentes setores
de negcio, como indstria, comrcio, servios e consultoria, incluindo
analistas, coordenadores, gerentes, diretores e presidentes.
Com relao amostra da pesquisa, de agosto a dezembro de 2006

foram encaminhados via e-mail ou impressos, cento e oitenta e dois
questionrios a profissionais da rea de Tecnologia da Informao
matriculados nos cursos de MBA e especializao em Governana de
Tecnologia da Informao (TI) da Universidade de So Paulo, MBA em TI e
docentes do curso de Cincia da Computao do Centro Universitrio Nove
de Julho, sendo escolhida por convenincia. A amostra obtida ao final de
dezembro foram setenta e dois instrumentos de pesquisa devidamente
respondidos. Dos cento e dezessete itens que constam do Questionrio 98%
dos itens foram respondidos pelos profissionais.
3.4. Coleta de dados

A pesquisa foi realizada por meio de questionrio semi-estruturado,
composto por cento e dezessete itens que compem a identificao da
empresa, identificao do respondente, duas questes abertas para
descrio de novos processos e produtos e oitenta e sete itens associados a
uma escala do tipo Likert de seis pontos, com intensidade variando em grau
de concordncia (1 = discordo totalmente; 2 = discordo muito; 3 = discordo
pouco; 4 = concordo pouco; 5 = concordo muito e 6 = concordo totalmente)
encaminhados a profissionais da rea de Tecnologia da Informao (TI)
impressos ou encaminhados via correio eletrnico, a fim de obter a
percepo dos respondentes.
89
3.5. Tratamento dos Dados

Os dados foram tratados de forma qualitativa e quantitativa
codificando-os, apresentando-os de forma estruturada e analisando-o
estatisticamente a fim de descrever e examinar a relao entre Tecnologia
da Informao (TI) e inovao organizacional.
Como resultado do desenho da Pesquisa, para a anlise dos dados,

utilizou-se a estatstica descritiva (Seo I) e a estatstica inferencial (Seo
II).
A estatstica descritiva foi utilizada para descrever e caracterizar a
amostra, enquanto a estatstica inferencial foi utilizada para obter
correlaes sobre a amostra examinada.
3.6. Limitaes do Estudo

Segundo Vergara (2000), mesmo considerando ser o mtodo mais
apropriado para alcanar o objetivo final da pesquisa, todo mtodo possui
suas limitaes e deve ser relatado.
Assim quanto as suas restries, o mtodo escolhido possui a

limitao da abrangncia da pesquisa, uma vez que, ao restringir a anlise
aos gestores de Tecnologia da Informao (TI), outras reas importantes
como a de recursos humanos, rea financeira e de marketing no foram
avaliadas na pesquisa em funo do tempo disponvel e da limitao de
recursos para a pesquisa. Deste modo, no possvel a generalizao das
concluses extradas do estudo.
Com relao aos dados coletados, os itens constantes no

Questionrio tm como princpio a percepo dos respondentes, sendo que
nem sempre possvel inferir que as respostas sobre as questes
abordadas representem a realidade, alm da Pesquisa ter sido aplicada a
um nico respondente por empresa.
Outro aspecto est relacionado amostra obtida escolhida por

convenincia, uma vez que, apesar de terem sido encaminhados cento e
90
oitenta e dois questionrios, apenas setenta e dois instrumentos foram

respondidos.
3.7. Cronograma
Para realizao da Pesquisa foram seguidas as etapas bsicas:
1 etapa: pesquisa bibliogrfica e documental;
2 etapa: elaborao do instrumento de pesquisa para identificar
propriedades caractersticas da Tecnologia da Informao, estrutura
organizacional, modelo de gesto e realizao de inovao;
3 etapa: aplicao dos questionrios, precedido por um pr-teste;
4 etapa: tratamentos dos dados, sistematizao e anlise das informaes;
5 etapa: redao final do relatrio, incluindo reviso do texto.
3.8. Instrumento de Coleta de Dados

O Questionrio foi elaborado com base nos principais aspectos
ressaltados por autores como Barbieri (2004), Albertin e Albertin (2005), Hitt
(2002) e Laudon e Laundon (2004) e buscou examinar questes relevantes
sobre as prticas de Tecnologia da Informao (TI) adotadas, contribuies,
ocorrncia de inovao de processo e/ou produto, modelo de gesto,
estrutura organizacional, assim como aspectos dificultadores e facilitadores
encontrados pela rea de Tecnologia da Informao (TI).
Anteriormente ao incio da pesquisa de campo foi realizado um pr-
teste do instrumento de coleta de dados com uma amostra de cinco
empresas para identificao de problemas relacionados falta de clareza,
complexidade e repetio de questes. Aps o pr-teste, o instrumento foi
adequado s necessidades identificadas.
A primeira pgina do Questionrio ressaltou a importncia da
participao do respondente na pesquisa e continha uma breve explicao
sobre o estudo.
O Questionrio aplicado encontra-se no Apndice.
91
O instrumento para coleta de dados composto por quatro partes que

totalizam cento e dezessete itens a serem respondidos de forma opcional:
- Parte I (itens de 1 a 17): Informaes sobre os Dados de
Identificao da Empresa (nome da empresa, localidade, tempo de atuao
no mercado, origem do capital controlador da empresa, rea de atuao,
nmero de empregados e faturamento anual) e do Respondente (e-mail,
sexo, faixa etria, tempo de atuao na empresa, escolaridade, cargo,
tempo de atuao no cargo, rea de formao na graduao, e rea de
atuao).
- Parte II (itens de 18 a 46): Informaes sobre o desenvolvimento de
inovao de processo, inovao de produto, inovao organizacional,
estrutura organizacional e modelo de gesto.
- Parte III (itens de 47 a 90): Informaes sobre o cenrio da rea de
Tecnologia da Informao (TI), caractersticas da rea, aspectos sobre o
papel da TI, fatores facilitadores e dificultadores que a TI encontra para
promover a inovao organizacional e aplicaes em TI utilizadas pelas
empresas.
- Parte IV (itens de 91 a 117): Informaes sobre a relao entre a
Tecnologia da Informao (TI) e inovao, os resultados obtidos por meio da
inovao organizacional e a importncia da TI.
92
CAPTULO 4
4.1. Apresentao dos Resultados

Neste captulo so apresentados os resultados obtidos por meio do
Questionrio aplicado.
Para a descrio dos dados utilizou-se a estatstica descritiva (Seo
I) e a estatstica inferencial (Seo II). A estatstica descritiva foi utilizada
para descrever e caracterizar a amostra, enquanto a estatstica inferencial foi
utilizada para obter concluses sobre a amostra examinada.
4.2. Seo I - Estatstica Descritiva da amostra

Com a finalidade de fornecer informaes bsicas a respeito dos
dados, para cada grfico foi elaborada uma tabela de distribuio de
freqncia que contm o total de respondentes, porcentagem, porcentagem
vlida e porcentagem acumulada.
De acordo com Hair et al. (2003) a ocorrncia de dados faltantes deve
ser avaliada de forma que se o problema limitado pode-se optar pela
eliminao de questes que no apresentem os dados.
Desta forma, as questes no respondidas foram suprimidas e os
grficos construdos com base na porcentagem vlida de cada tabela de
distribuio de freqncia.
4.2.1. Dados de Identificao

A parte I do Questionrio nomeada como Dados de Identificao
composta pela Identificao da Empresa e Identificao do Respondente.
4.2.1.1. Identificao da Empresa

Nesta parte do Questionrio foram identificados os seguintes dados
das empresas respondentes:
- localidade;
- tempo de atuao no mercado;
- origem do capital controlador;
93
- rea de atuao;
- nmero de empregados;
- faturamento anual.
Origem do Capital controlador da Empresa

50%
40%
40%
30%
35%
20%
25%
10%
0%
Nacional Estrangeiro Misto
Fonte: Dados coletados na pesquisa.

Grfico 1 - Composio da origem do capital controlador da empresa
A origem do capital controlador da empresa composta por 40%

estrangeiro, 35% nacional e 25% misto (Grfico 1).
freqncia % % vlida % acumulada

vlidas Nacional 25 34,7 34,7 34,7
Estrangeiro 29 40,3 40,3 75,0
Misto 18 25,0 25,0 100,0
Total 72 100,0 100,0
Tabela 1 Freqncia: Composio da origem do capital controlador
A Tabela 1 descreve a distribuio de freqncia para a varivel

origem do capital controlador da empresa.
94
rea de Atuao da Empresa

50%
Indstria
45%
Comrcio
40% Educao
42%
35% Servios
30% Sade
ONG
25%
Setor pblico
20%
Pesquisa/cincia
15%
Consultoria
10%
11% Financeira
10% 8% 8%
5% Outra
1% 1% 6%
6%
3% 3%
0% G2

Grfico 2 - rea de atuao da empresa respondente
Segundo os respondentes, a principal rea de atuao das empresas

a rea de servios (42%), seguida pela indstria (11%), comrcio (10%),
rea financeira (8%), sade (6%), consultoria (6%), educao (3%), setor
pblico (3%), organizaes no governamentais (1%), pesquisa (1%)
(Grfico 2).
freqncia % % vlida % acumulada
vlidas Indstria 8 11,1 11,3 11,3
Comrcio 7 9,7 9,9 21,1
Educao 2 2,8 2,8 23,9
Servios 30 41,7 42,3 66,2
Sade 4 5,6 5,6 71,8
ONG 1 1,4 1,4 73,2
Setor pblico 2 2,8 2,8 76,1
Pesquisa/Cincia 1 1,4 1,4 77,5
Consultoria 4 5,6 5,6 83,1
Financeira 6 8,3 8,5 91,5
Outra 6 8,3 8,5 100,0
Total 71 98,6 100,0
faltante 1 1,4
Total 72 100,0
Tabela 2 - Freqncia: rea de atuao da empresa respondente
A Tabela 2 descreve a distribuio de freqncia para a varivel rea

de atuao da empresa.
95
Nmero de Empregados
60%
50% 56%
40%
30%
26%
20%
10%
4%
11%
0%
at 19 20 a 99 100 a 499 acima de 499 G3

Grfico 3 Nmero de empregados
De acordo com o Sebrae (www.sebrae.com.br/br/mpe_numeros/empr

esas.asp) a microempresa na indstria possui at 19 pessoas ocupadas; no
comrcio e servios, at 9 pessoas ocupadas; a pequena empresa possui de
20 a 99 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas
ocupadas; a mdia empresa possui de 100 a 499 pessoas ocupadas; no
comrcio e servios, de 50 a 99 pessoas ocupadas e a grande empresa
possui acima de 499 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, acima de
99 pessoas ocupadas.
Segundo este critrio, 100% das indstrias respondentes (quatro
empresas) e 89% das empresas que atuam na rea do comrcio e servios
(trinta e sete empresas), se enquadram na classificao de grande empresa.
Assim, verificou-se que 56% das empresas possuem acima de 499
funcionrios, 26% de 100 a 499 funcionrios, 11% de 20 a 99 funcionrios e
somente 4% das empresas possuem at 19 funcionrios (Grfico 3).
96
Freqncia % % vlida % acumulada

vlidas At 19 3 4,2 4,3 4,3
20 a 99 8 11,1 11,4 15,7
100 a 499 19 26,4 27,1 42,9
Acima de 499 40 55,6 57,1 100,0
Total 70 97,2 100,0
faltantes 2 2,8
Total 72 100,0
Tabela 3 Freqncia: Nmero de empregados

nmero de empregados.
Porte da Empresa
60%
50% 54%
40%
30%
20%
21%
10% 14%
8%
0%
Micro Pequena Mdia Grande
Fonte: Dados coletados na pesquisa. G4
Grfico 4 - Faturamento anual bruto da empresa
O critrio adotado para diviso das empresas respondentes por porte

seguiu o padro definido pelo BNDES (http://www.bndes.gov.br/clientes/por
te/porte.asp) no qual as empresas com receita bruta anual at um milho e
duzentos mil reais so consideradas microempresas, as pequenas empresas
possuem receita anual superior a milho e duzentos mil reais e inferior ou
igual a dez milhes e quinhentos mil reais, as mdias empresas possuem
receita anualizada superior a dez milhes e quinhentos mil reais e inferior ou
igual a sessenta milhes de reais e as grandes empresas possuem receita
anualizada superior a sessenta milhes de reais.
97
Desta forma, 54% das empresas nas quais pertencem os

respondentes, se enquadram em grandes empresas, 21% so mdias
empresas, 14% so pequenas e 8% microempresas (Grfico 4).
vlidas Micro empresa 6 8,3 8,6 8,6
Pequena empresa 10 13,9 14,3 22,9
Mdia empresa 15 20,8 21,4 44,3
Grande empresa 39 54,2 55,7 100,0
Total 70 97,2 100,0
faltantes 2 2,8
Total 72 100,0

Tabela 4 Freqncia: Faturamento anual bruto da empresa

faturamento.
Sntese:
A partir dos dados obtidos, o perfil da empresa descreve que a
maioria das empresas so compostas por capital estrangeiro (Grfico 1),
atuam na rea de servios (Grfico 2), possuem mais de quatrocentos e
noventa e nove funcionrios (Grfico 3) e so consideradas empresas de
grande porte (Grfico 4).
98
4.2.1.2. Identificao do Respondente

Nesta parte do Questionrio foram identificados os seguintes dados a
respeito dos profissionais de Tecnologia da Informao (TI):
- gnero; faixa etria;
- tempo de atuao na empresa;
- grau de escolaridade;
- rea de formao na graduao;
- cargo; tempo de atuao no cargo;
- rea de atuao.
Gnero
100%
90%
80%
70%
60% 84%
50%
40%
30%
20%
10% 16%
0%
Masculino Feminino G5

Grfico 5 - Gnero do Respondente
84% dos profissionais que responderam Pesquisa so do sexo

masculino, sendo as mulheres minoria (16%) (Grfico 5).

vlidas Feminino 11 15,3 15,7 15,7
Masculino 59 81,9 84,3 100,0
Total 70 97,2 100,0
faltantes 2 2,8
Total 72 100,0

Tabela 5 Freqncia: Gnero do Respondente.

gnero.
99
Faixa Etria
50%
42%
45%
40%
35%
30% 32%
25%
20% 25%
15%
10%
0% 1%
5% 0%
0%
at 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 61 ou mais G6

Grfico 6 - Faixa Etria do Respondente
Todos os respondentes possuem acima de 20 anos e menos que 61

anos, sendo que 99% dos respondentes esto na faixa etria de 21 a 50
anos (Grfico 6).

vlidas 21 a 30 18 25,0 25,0 25,0
31 a 40 23 31,9 31,9 56,9
41 a 50 30 41,7 41,7 98,6
51 a 60 1 1,4 1,4 100,0
Total 72 100,0 100,0
Tabela 6 Freqncia: Faixa Etria do Respondente.
A Tabela 6 descreve a distribuio de freqncia para a varivel faixa
etria.
100
Tempo de Atuao na Empresa
50%
45%
40% 44%
35%
36%
30%
25%
20%
15%
14%
10%
5% 6% 0%
0%
< 5 anos 5 a 10 11 a 20 21 a 30 > 30 anos

Grfico 7 - Tempo de atuao do Respondente na Empresa
A maioria dos respondentes trabalha na empresa de 5 a 10 anos

(44%), sendo que 80% esto atuando na empresa no mximo h 11 anos,
(Grfico 7).

vlidas Menos de
26 36,1 36,1 36,1
5
5 a 10 32 44,4 44,4 80,6
11 a 20 10 13,9 13,9 94,4
21 a 30 4 5,6 5,6 100,0
Total 72 100,0 100,0
Tabela 7 Freqncia: Tempo de atuao na empresa.

tempo de atuao do respondente na empresa.
101
Escolaridade
70%
60%
60%
50%
40%
30%
26%
20%
10% 1% 11% 1% 0%
0%
ensino mdio superior especializao mestrado doutorado ps-doutorado

Grfico 8 - Grau mximo de escolaridade do Respondente
Para 60% dos respondentes o grau de escolaridade mximo

alcanado foi a especializao, sendo que 99% possuem ao menos um
diploma de graduao e apenas 1% possui o ttulo de doutorado (Grfico 8).

vlidas Ensino mdio 1 1,4 1,4 1,4
Superior 19 26,4 26,4 27,8
Especializao 43 59,7 59,7 87,5
Mestrado 8 11,1 11,1 98,6
Doutorado 1 1,4 1,4 100,0
Total 72 100,0 100,0
Tabela 8 Freqncia: Grau mximo de escolaridade do Respondente.

escolaridade.
102
rea de Formao
80%
83%
60%
40%
20%
11% 3% 1%
0%
Exatas Humanas Biolgicas Outra

Grfico 9 - rea de Formao na Graduao do Respondente
A principal rea de formao dos profissionais da Tecnologia da

Informao (TI) a Exatas (86%), seguida da rea de Humanas (11%) e
Biolgicas (3%) (Grfico 9).

vlidas Exatas 60 83,3 84,5 84,5
Humanas 8 11,1 11,3 95,8
Biolgicas 2 2,8 2,8 98,6
Outra 1 1,4 1,4 100,0
Total 71 98,6 100,0
faltante 1 1,4
Total 72 100,0
Tabela 9 Freqncia: rea de Formao na Graduao.
A Tabela 9 descreve a distribuio de freqncia para a varivel rea

de formao do respondente.
103
Cargo
50%
40%
30% 33%
20% 24%
22%
10%
11%
7%
3%
0%
Analista Coordenador Gerente Diretor CIO Outro

Grfico 10 - Cargo em que o Respondente atua
A maioria dos respondentes (33%) atua no cargo de gerncia, 24%

so analistas, 22% coordenadores, 11% diretores e apenas 3% exercem o
cargo de CIO na empresa (Grfico 10).

vlidas Analista 17 23,6 23,6 23,6
Coordenador 16 22,2 22,2 45,8
Gerente 24 33,3 33,3 79,2
Diretor 8 11,1 11,1 90,3
CIO 2 2,8 2,8 93,1
Outro 5 6,9 6,9 100,0
Total 72 100,0 100,0
Tabela 10 Freqncia: Cargo em que o Respondente atua

cargo do respondente.
104
Tempo de Atuao no Cargo

40%
35%
30%
28%
20%
15%
10%
8% 8%
6%
0%
< 1 ano 1a3 4a6 7 a 10 8 a 15 > 15 anos G11

Grfico 11 - Tempo de atuao no Cargo do Respondente
63% dos respondentes atuam em seus cargos h mais de um ano e

menos de seis anos. Sendo que a maioria exerce o cargo atual de quatro a
seis anos (35%) (Grfico 11).

vlidas Menos
6 8,3 8,3 8,3
de 1
1a3 20 27,8 27,8 36,1
4a6 25 34,7 34,7 70,8
7 a 10 11 15,3 15,3 86,1
8 a 15 6 8,3 8,3 94,4
Acima
4 5,6 5,6 100,0
de 15
Total 72 100,0 100,0
Tabela 11 Freqncia: Tempo de atuao no Cargo do Respondente.

tempo de atuao no cargo.
105
rea de Atuao
Gesto 44%
P&D 8%
Planejamento 4%
Treinamento 3%
Projeto 18%
Suporte 18%
Outra 3%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Grfico 12 - rea de atuao do Respondente
A rea de atuao mais freqente na qual os respondentes trabalham

a rea de gesto (44%), seguida pelas reas de suporte e projeto (18%),
pesquisa e desenvolvimento P&D (8%), planejamento (4%) e treinamento
(3%) (Grfico 12).

vlidas Gesto 32 44,4 45,1 45,1
Pesquisa e
Desenvolvi 6 8,3 8,5 53,5
mento
Planejame
3 4,2 4,2 57,7
nto
Treinamen
2 2,8 2,8 60,6
to
Projeto 13 18,1 18,3 78,9
Suporte 13 18,1 18,3 97,2
Outra 2 2,8 2,8 100,0
Total 71 98,6 100,0
Faltante 1 1,4
Total 72 100,0
Tabela 12 Freqncia: rea de atuao do Respondente.

rea de atuao do respondente.
106
Sntese:
A partir dos dados obtidos verificou-se que o perfil do respondente
do sexo masculino (Grfico 5), possui de 41 a 50 anos (Grfico 6), atua na
empresa de 5 a 10 anos (Grfico 7) e no cargo atual de 4 a 6 anos (Grfico
11), cursou pelo menos uma especializao (Grfico 8), com graduao na
rea de Exatas (Grfico 9), ocupando um cargo de gerncia (Grfico 10) na
rea de gesto (Grfico 12).
4.2.2. Inovao
A parte II do Questionrio nomeada como Inovao tem como
objetivo identificar a ocorrncia ou no de inovaes de processo, produto
ou organizacional, percepes sobre o modelo de gesto e sua estrutura
organizacional.
Importncia da Atividade de P&D para a empresa

30%
28%
25%
24%
20% 22%
15%
13%
10%
5% 7%
1%
3%
0%
discorda discorda muito discorda pouco concorda concorda concorda no realiza
totalmente pouco muito totalmente P&D

Grfico 13 - Importncia da rea de Pesquisa e Desenvolvimento
A maioria dos respondentes (65%) acredita que a atividade de

Pesquisa e Desenvolvimento P&D - contribui significativamente para o
desenvolvimento e aprimoramento dos processos e produtos que a empresa
107
realiza. Somente 3% dos respondentes discordam totalmente com a

importncia desta atividade e 22% informaram que a empresa no realiza
Pesquisa e Desenvolvimento (Grfico 13).

vlidas Discorda
2 2,8 2,9 2,9
totalmente
Discorda muito 1 1,4 1,4 4,3
Discorda pouco 5 6,9 7,1 11,4
Concorda pouco 9 12,5 12,9 24,3
Concorda muito 20 27,8 28,6 52,9
Concorda
17 23,6 24,3 77,1
totalmente
No realiza P&D 16 22,2 22,9 100,0
Total 70 97,2 100,0
faltantes 2 2,8
Total 72 100,0
Tabela 13 Freqncia: Importncia da rea de P&D.

importncia da rea de P&D.
Adoo de Novos Produtos e/ou Processos

100%
90%
80% 90%
83%
70%
60%
66%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Processo Produto Processo e/ou Produto

Grfico 14 - Adoo de Novos Produtos e/ou Processos
108
Com relao inovao a maioria das empresas (90%) informou que

nos ltimos cinco anos houve adoo de novos processos de produo e/ou
novos produtos (bens ou servios). Sendo que em 83% das empresas houve
a criao de novos processos e em 66% foram criadas inovaes de
produtos (Grfico 14).
Novos processos de produo

vlidas Sim 57 79,2 82,6 82,6
No 12 16,7 17,4 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Novos produtos (bens ou servios)
vlidas Sim 46 63,9 65,7 65,7
No 24 33,3 34,3 100,0
Total 70 97,2 100,0
faltantes 2 2,8
Total 72 100,0
Novos processos de produo e/ou novos produtos
vlidas Sim 62 86,1 89,9 89,9
No 7 9,7 10,1 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 72 100,0
Tabela 14 Freqncia: Adoo de Novos Produtos e/ou Processos.

adoo de novos produtos e/ou processos.
109
Adoo de Mtodos de Proteo das Inovaes
100%
90%
80%
70%
60% 62%
50%
40%
30% 38%
20%
10%
0%
Sim No

Grfico 15 - Adoo de Mtodos de Proteo
De acordo com os respondentes somente 38% informaram que

adotaram algum tipo de mtodo de proteo de suas inovaes como
registro de patentes, marcas e/ou direitos autorais e 62% responderam que
no adotam mtodos de proteo (Grfico 15).

vlidas Sim 24 33,3 38,1 38,1
No 39 54,2 61,9 100,0
Total 63 87,5 100,0
faltantes 9 12,5
Total 72 100,0
Tabela 15 Freqncia: Adoo de Mtodos de Proteo.

adoo de mtodos de proteo.
110
Estrutura Organizacional
100%
90%
80% 83%
79%
70% 73%
71%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4
1 - Diviso do trabalho realizada por reas funcionais
2 - Representada formalmente por meio de um organograma
3 - Controle rgido por meio de regras e hierarquia
4 - Deliberadamente planejada
Grfico 16 - Estrutura Organizacional
Na percepo dos respondentes 83% concordam que a diviso do

trabalho realizada por reas funcionais, 79% concordam que a
organizao representada formalmente por meio de um organograma,
73% apontam que h controle rgido por meio de regras e hierarquia e 71%
definem a estrutura como sendo deliberadamente planejada (Grfico 16).
Sintetizando os quatro itens abordados (diviso do trabalho realizada
por reas funcionais, representada formalmente por meio de um
organograma, controle rgido por meio de regras e hierarquia e
deliberadamente planejada), verifica-se que 76% dos respondentes
concordam que a estrutura organizacional da empresa formal.
111
1 -Diviso do trabalho realizada por reas funcionais Freqncia % % vlida % acumulada

vlidas Discorda 12 16,7 16,7 16,7
Concorda 60 83,3 83,3 100
Total 72 100 100
2 -Representada formalmente por meio de um
organograma
Concorda 57 79,2 79,2 100
Total 72 100 100
3 - Controle rgido por meio de regras e hierarquia Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 52 72,2 73,3 100
Total 71 98,6 100
faltantes 1 1,4
Total 72 100
4 - Deliberadamente planejada Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 50 69,4 71,4 100
Total 70 97,2 100
faltantes 2 2,8
Total 72 100
Tabela 16 Freqncia: Estrutura Organizacional
A Tabela 16 descreve a distribuio de freqncia para o grupo

Estrutura organizacional composto pelas variveis: deliberadamente
planejada, representada formalmente por meio de um organograma, diviso
do trabalho realizada por reas funcionais e controle rgido por meio de
regras e hierarquia;
112
Modelo de Gesto
100%
90%
80%
79% 77%
70%
67% 66%
60%
57% 57%
50% 51% 51%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
1 - Melhoria contnua do processo produtivo 6 - Manuteno de pessoal mesmo
2 - Objetivos definidos por rea em poca de crise
3 - Aprendizado coletivo 7 - Descentralizao da gesto dos
4 - Planejamento estratgico participativo recursos humanos
5 - Bnus por resultados 8 - Remunerao por habilidades

Grfico 17 - Modelo de Gesto
Com relao ao Modelo de Gesto, os respondentes concordam que

na empresa h melhoria contnua de seus processos produtivos (79%), h
objetivos definidos por rea (77%), aprendizado coletivo (67%),
planejamento estratgico participativo (66%), bnus por resultados e
manuteno de pessoal mesmo em poca de crise (57%), descentralizao
da gesto dos recursos humanos e remunerao por habilidades (51%)
(Grfico 17).
113
1 - Melhoria contnua do processo produtivo Freqncia % % vlida % acumulada

Vlidas Discorda 15 20,8 20,8 20,8
Concorda 57 79,1 79,2 100
Total 72 100 100
2 - Objetivos definidos por rea Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 55 76,3 76,5 100
Total 72 100 100
3 - Aprendizado coletivo Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 48 66,7 66,6 100
Total 72 100 100
4 - Planejamento estratgico participativo Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 47 65,3 66,1 100
Total 71 98,6 100
Faltantes 1 1,4
Total 72 100
5 - Bnus por resultados Freqncia % % vlida % acumulada
Vlidas Discorda 31 43 43 43
Concorda 41 57 57 100
Total 72 100 100
6 - Manuteno de pessoal mesmo em poca
de crise
Concorda 41 56,9 56,9 100
Total 72 100 100
7 - Descentralizao da gesto dos recursos
humanos
Concorda 37 51,4 51,4 100
Total 72 100 100
8- Remunerao por habilidades Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 36 50 51,4 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
Tabela 17 Freqncia: Modelo de Gesto.

Modelo de Gesto composto pelas variveis: aprendizado coletivo
(trabalho em grupo com o objetivo de aprimorar as competncias, a
criatividade e o conhecimento organizacional), bnus por resultados,
114
descentralizao da gesto dos recursos humanos (reduo da burocracia

de rotinas administrativas definidas pela matriz), manuteno de pessoal
mesmo em poca de crise, melhoria contnua do processo produtivo,
objetivos definidos por rea, planejamento estratgico participativo e
remunerao por habilidades.
Estmulo Aprendizagem
100%
90%
80%
70%
77%
60%
67% 66% 66% 64% 61%
50% 60%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Estmulo para o trabalho em equipe 5 - Estmulo para criao de novas
2 - Estmulo para assumir riscos formas de trabalho
3 - Erros so vistos como oportunidade 6 - Estmulo para o desenvolvimento
de aprendizagem da criatividade
4 - Estmulo para o desenvolvimento 7 - Constante investimento em
de novas solues treinamento
Grfico 18 - Aprendizagem Organizacional
Os respondentes concordam que h estmulo para o trabalho em

equipe (77%), estmulo para assumir riscos (67%), os erros so vistos como
oportunidade de aprendizagem e estmulo para o desenvolvimento de novas
solues (66%), h estmulo para criao de novas formas de trabalho
(64%), estmulo para o desenvolvimento da criatividade (61%) e constante
investimento em treinamento (60%) (Grfico 18).
115
1 - Estmulo para o trabalho em equipe Freqncia % % vlida % acumulada

Concorda 54 74,9 77,1 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
2 - Estmulo para assumir riscos Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 47 65,3 67,2 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
3 - Os erros so vistos como oportunidade
de aprendizagem
Concorda 46 63,9 65,7 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
4 - Estmulo para o desenvolvimento de
novas solues
Concorda 46 63,9 65,7 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
5 - Estmulo para criao de novas formas de
trabalho
Concorda 45 62,5 64,3 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
6 - Estmulo para o desenvolvimento da
criatividade
Concorda 43 59,7 61,4 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
7 - Constante investimento em treinamento Freqncia % % vlida % acumulada
vlidas Discorda 28 38,8 40 40
Concorda 42 58,3 60 100
Total 70 97,2 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
Tabela 18 Freqncia: Aprendizagem organizacional.
116

Estmulo Aprendizagem composto pelas variveis: constante
investimento em treinamento, os erros so vistos como oportunidade de
aprendizagem, estmulo para criao de novas formas de trabalho, estmulo
para o desenvolvimento da criatividade, estmulo para o desenvolvimento de
novas solues, estmulo para o trabalho em equipe e estmulo para assumir
riscos.
Sntese:
A partir dos dados obtidos, verificou-se que 22% dos respondentes
informaram que em suas empresas no so realizadas atividades de
Pesquisa e Desenvolvimento P&D (Grfico 13).
Por outro lado, 83% dos respondentes registraram que nos ltimos
cinco anos foram adotados novos processos de produo e 66% adotaram
novos produtos ou algum produto significativamente melhorado.
Considerando a adoo de novos processos e/ou produtos para 90% dos
respondentes suas empresas inovaram nos ltimos cinco anos (Grfico 14),
mas somente 38% das empresas utilizaram algum mtodo como registro de
patente, marca ou direito autoral para proteger suas inovaes
desenvolvidas (Grfico 15).
Quanto estrutura organizacional, mais de 70% dos respondentes
concordam que a estrutura da organizao formal, controlada por meio da
diviso do trabalho, regras, representada por meio de organograma e
deliberadamente planejada (Grfico 16).
Com relao ao Modelo de Gesto, mais da metade dos
respondentes concordam h na empresa melhoria contnua do processo
produtivo, objetivos definidos por rea, aprendizado coletivo, planejamento
estratgico participativo, bnus por resultados, manuteno de pessoal
mesmo em poca de crise, descentralizao da gesto dos recursos
humanos e remunerao por habilidades (Grfico 17).
Na ltima parte sobre a questo da Inovao, os respondentes
apresentaram suas percepes com relao aos incentivos aprendizagem,
117
de forma que em mdia 66% concordam que h constante investimento em

treinamento, os erros so vistos como oportunidade de aprendizagem,
estmulo para criao de novas formas de trabalho, desenvolvimento da
criatividade, de novas solues, trabalho em equipe e estmulo para assumir
riscos (Grfico 18).
4.2.3. Tecnologia da Informao (TI)

A parte III do Questionrio nomeada como Tecnologia da Informao
(TI) composta pelo cenrio da rea de Tecnologia da Informao (TI) e
caractersticas da rea de Tecnologia da Informao (TI).
4.2.3.1. Cenrio da rea de Tecnologia da Informao (TI)

Esta parte do Questionrio tem como objetivo identificar o cenrio da
rea de Tecnologia da Informao (TI), suas caractersticas, funes, fatores
que dificultam e facilitam suas atividades, aplicaes utilizadas por nvel de
complexidade sistmica, incluindo infra-estrutura para gesto do
conhecimento.
Investimentos em TI nos ltimos 5 anos
Reduo;
7%
Aumento;
57%
Mesmo
patamar;
36%

Grfico 19 - Investimentos em TI nos ltimos cinco anos
118
Nos ltimos cinco anos 57% das empresas aumentaram seus

investimentos em Tecnologia da Informao (TI), 36% mantiveram seus
investimentos e somente 7% reduziram seus investimentos na rea (Grfico
19).
vlidas Reduzido 5 6,9 7,2 7,2
Se mantido no
mesmo patamar 25 34,7 36,2 43,5
Aumentado 39 54,2 56,5 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Tabela 19 Freqncia: Investimentos em TI nos ltimos 5 anos.

Investimentos em TI nos ltimos cinco anos.
Investimentos em TI nos prximos 5 anos
Reduo;
4%
Aumento
51%
Manter o
mesmo
patamar
45%

Grfico 20 - Investimentos em TI para os prximos cinco anos
Para os prximos cinco anos 51% pretendem aumentar seus

investimentos, 4% informaram que iro manter seus investimentos no
mesmo patamar anterior e apenas 4% pretendem reduzir seus investimentos
nesta rea (Grfico 20).
119

Vlidas Reduzir 3 4,2 4,3 4,3
Manter o mesmo
patamar 31 43,1 44,9 49,3
Aumentar 35 48,6 50,7 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Tabela 20 Freqncia: Investimentos em TI para os prximos 5 anos.

Investimentos em TI nos prximos cinco anos.
Sntese:
A partir dos dados obtidos verificou-se que a maioria das empresas
aumentou, nos ltimos cinco anos, os investimentos em Tecnologia da
Informao (Grfico 19) e ainda pretendem aumentar seus investimentos
nos prximos cinco anos (Grfico 20).
4.2.3.2. Caractersticas da rea de Tecnologia da Informao (TI)

Nesta parte do Questionrio so informadas as seguintes
caractersticas:
- qual rea a TI est subordinada;
- qual o maior nvel hierrquico na qual se situa o principal responsvel pela
TI;
- qual rea define as diretrizes que a TI deve seguir;
- quantos profissionais trabalham na rea de TI;
- aspectos sobre o papel da TI;
- facilitadores que a TI julga importante;
- dificultadores que a TI encontra;
- aplicaes em TI utilizadas por nvel de complexidade sistmica;
- infra-estrutura de TI para gesto do conhecimento.
120
A rea de TI est subordinada :

rea de
planejamento e
oramento
4%
Outra; 16%
rea de negcios;
10%
Presidncia; 30%
rea financeira;
18%
rea de
desenvolvimento;
21%

Grfico 21 - reas em que a TI est subordinada
Para 30% das empresas a Tecnologia da Informao (TI) est

diretamente ligada presidncia, 21% rea de desenvolvimento, 18%
rea financeira, 10% rea de negcios e apenas 4% rea de
planejamento e oramento (Grfico 21).

Vlidas Presidente 20 27,8 29,9 29,9
rea de
14 19,4 20,9 50,7
desenvolvimento
rea financeira 12 16,7 17,9 68,7
rea de negcios 7 9,7 10,4 79,1
rea de planejamento
e oramento 3 4,2 4,5 83,6
Outra 11 15,3 16,4 100,0
Total 67 93,1 100,0
faltantes 5 6,9
Total 72 100,0
Tabela 21 Freqncia: reas em que a TI est subordinada.
121

reas em que a TI est subordinada.
Maior nvel hierrquico do

principal responsvel pela TI
50%
48%
45%
40%
35%
30%
25% 25%
20%
15% 16%
10%
3% 3%
5% 6%
0%
CIO Diretoria Gerncia Superviso Analista Outro

Grfico 22 - Maior nvel hierrquico do responsvel pela TI
Para 48% da empresas, o maior nvel hierrquico na qual se situa o

principal responsvel pela Tecnologia da Informao (TI) a Diretoria,
seguida pela Gerncia (25%), CIO (16%), Superviso (6%) e em somente
3% das empresas o maior nvel hierrquico representado por analistas
(Grfico 22).

vlidas CIO 11 15,3 15,9 15,9
Diretoria 33 45,8 47,8 63,8
Gerncia 17 23,6 24,6 88,4
Superviso 4 5,6 5,8 94,2
Analista 2 2,8 2,9 97,1
Outra 2 2,8 2,9 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Tabela 22 Freqncia: Maior nvel hierrquico da rea de TI.
122

maior nvel hierrquico da rea de TI.
A TI segue as Diretrizes definidas pela:
100%
90%
80%
70%
81%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
13%
6%
0%
Empresa Matriz Prpria Filial Outra

Grfico 23 - Diretrizes seguidas pela Tecnologia da Informao
A rea da Tecnologia da Informao (TI) segue principalmente as

diretrizes definidas pela empresa matriz (81%) e em apenas 13% segue as
diretrizes da prpria filial (Grfico 23).

vlidas Empresa matriz 56 77,8 81,2 81,2
Prpria filial 9 12,5 13,0 94,2
Outra 4 5,6 5,8 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Tabela 23 Freqncia: Diretrizes seguidas pela TI.
A Tabela 23 descreve a distribuio de freqncia para a varivel Diretrizes

seguidas pela TI.
123
Pessoal dedicado s atividades de TI
50%
40%
38%
30%
26%
20%
17%
10% 12%
7%
0%
< 10 pessoas 10 a 30 31 a 50 51 a 90 > 90 pessoas

Grfico 24 - Profissionais dedicados rea de TI
Com relao aos profissionais dedicados s atividades de TI, 38%

das empresas respondentes possuem mais de 90 funcionrios, 26% das
empresas possui menos de 10 funcionrios, 17% possuem de 10 a 30
funcionrios, 12% de 51 a 90 funcionrios e apenas 7% possuem de 31 a 50
funcionrios (Grfico 24).

vlidas Menos de 10 18 25,0 26,1 26,1
10 a 30 12 16,7 17,4 43,5
31 a 50 5 6,9 7,2 50,7
51 a 90 8 11,1 11,6 62,3
Acima de 90 26 36,1 37,7 100,0
Total 69 95,8 100,0
faltantes 3 4,2
Total 72 100,0
Tabela 24 Freqncia: Profissionais dedicados rea de TI.
124

profissionais dedicados rea de TI.
Papel da Tecnologia da Informao

100%
90%
80% 85%
82% 81%
70% 76%
75% 75%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6
1 - A TI despende esforos para integrao das diversas reas da empresa
2 - O plano estratgico da TI est alinhado ao plano estratgico de negcio
3 - A produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre as atividades de
negcios da organizao
4 - A empresa possui uma estratgia comum para TI
5 - A produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre a satisfao dos
seus clientes e usurios
6 - Os gastos e ganhos com a TI so mensurados e gerenciados

Grfico 25 - Papel da Tecnologia da Informao
A maioria dos respondentes concorda que a TI possui um papel

importante na organizao. Sendo que 85% concordam que a TI despende
esforos para integrao das diversas reas da empresa, 82% concordam
que o plano estratgico da TI est alinhado ao plano estratgico de negcio,
81% concordam que a produtividade da TI avaliada em termos do impacto
sobre as atividades de negcios da organizao, 76% concordam que a
empresa possui uma estratgia comum para TI e 75% concordam que a
produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre a satisfao dos
125
seus clientes e usurios e que os gastos e ganhos com a TI so mensurados

e gerenciados (Grfico 25).
1 - A TI despende esforos para integrao

das diversas reas da empresa Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 61 84,8 84,7 100
Total 72 100 100
2 - Plano estratgico da TI alinhado ao plano
estratgico de negcio Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 59 81,9 82 100
Total 72 100 100
3 - Produtividade da TI avaliada em termos
do impacto sobre as atividades de negcios
da organizao Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 58 80,6 80,6 100
Total 72 100 100
4 - A empresa possui uma estratgia comum
para TI Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 55 76,4 76,4 100
Total 72 100 100
5 - Produtividade da TI avaliada em termos
do impacto sobre a satisfao dos seus
clientes e usurios Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 54 75 75 100
Total 72 100 100
6 - Os gastos e ganhos com a TI so
mensurados e gerenciados Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 54 75,1 75,1 100
Total 72 100 100
Tabela 25 Freqncia: Papel da Tecnologia da Informao.

Papel da TI composto pelas variveis: plano estratgico da TI alinhado ao
plano estratgico de negcio, produtividade da TI avaliada em termos do
impacto sobre as atividades de negcios da organizao, produtividade da
TI avaliada em termos do impacto sobre a satisfao dos seus clientes e
usurios, a TI despende esforos para integrao das diversas reas da
empresa, os gastos e ganhos com a TI so mensurados e gerenciados e a
empresa possui uma estratgia comum para TI.
126
Facilitadores descritos pela TI
100%
90%
80% 86% 85%
82% 82% 81%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
1 - Apoio da alta direo
2 - Lderes e gerentes qualificados
3 - Recursos humanos qualificados
4 - Participao da TI no planejamento estratgico
5 - Investimento em infra-estrutura
6 - Papel do diretor de tecnologia executado com eficincia

Grfico 26 - Facilitadores das atividades da TI
Os facilitadores encontrados pela Tecnologia da Informao foram

assinalados pela maioria dos respondentes como fatores importantes que
auxiliam suas atividades. Concordam que so relevantes: o apoio da alta
direo (90%), lderes e gerentes qualificados (86%), recursos humanos
qualificados (85%), a participao da TI no planejamento estratgico e
investimento em infra-estrutura (82%), o papel do diretor de tecnologia
executado com eficincia (81%) (Grfico 26).
127
1 - Apoio da alta direo Freqncia % % vlida % acumulada

Concorda 65 90,2 90,2 100
Total
72 100 100
2 - Lderes e gerentes qualificados Freqncia % % vlida % acumulada
Vlidas Discorda
10 13,9 13,9 13,9
Concorda
62 86,1 86,1 100
Total 72 100 100
3 - Recursos humanos qualificados Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 61 84,8 84,7 100
Total
72 100 100
4 - Participao da TI no planejamento
estratgico Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda
59 81,9 81,9 100
Total
72 100 100
5 - Investimento em infra-estrutura Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 59 82 81,9 100
Total
72 100 100
6 - Papel do diretor de tecnologia executado com
eficincia Freqncia % % vlida % acumulada
Vlidas Discorda
14 19,5 19,5 19,5
Concorda 58 80,5 80,5 100
Total 72 100 100
Tabela 26 Freqncia: Facilitadores das atividades da TI.
A Tabela 26 descreve a distribuio de freqncia para ao grupo

Facilitadores das atividades da TI composto pelas variveis: participao
da TI no planejamento estratgico, apoio da alta direo, papel do diretor de
tecnologia executado com eficincia, lderes e gerentes qualificados,
recursos humanos qualificados e investimento em infra-estrutura
128
Aspectos Dificultadores encontrados pela TI
100%
85%
80%
70% 75%
72%
70%
68%
55% 65%
63%
40%
25%
10%
-5%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Ausncia de treinamento
2 - Pouca cooperao entre as reas internas
3 - Resistncia s mudanas
4 - Excesso de estrutura organizacional
5 - Os usurios com pouco conhecimento sobre tecnologia
6 - Ausncia de profissional qualificado
7 - Falta de investimento em infra-estrutura

Grfico 27 - Dificultadores das atividades da TI
A maioria dos profissionais concorda com os aspectos que dificultam

as atividades da Tecnologia da Informao (TI) como a ausncia de
treinamento (80%), pouca cooperao entre as reas internas da empresa
(75%), resistncia s mudanas (72%), excesso de estrutura organizacional
(70%), usurios que possuem pouco conhecimento sobre tecnologia (68%),
ausncia de profissional qualificado (65%) e falta de investimento em infra-
estrutura (63%) (Grfico 27).
129
1 - Ausncia de treinamento Freqncia % % vlida % acumulada

Vlidas Discorda 14 19 19,8 19,8
Concorda 57 79 80,2 100
Total 71 99 100
Faltantes 1 1,4
Total 72 100
2 - Pouca cooperao entre as reas internas Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 54 75 74,9 100
Total 72 100 100
3 - Resistncia s mudanas Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 52 72 72,2 100
Total 72 100 100
4 - Excesso de estrutura organizacional Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 50 69 69,5 100
Total 72 100 100
5- Usurios possuem pouco conhecimento sobre
tecnologia Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 49 68 68,1 100
Total 72 100 100
6 - Ausncia de profissional qualificado Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 47 65 65,3 100
Total 72 100 100
7 - Falta de investimento em infra-estrutura Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 44 61 62,9 100
Total 70 97 100
Faltantes 2 2,8
Total 72 100
Tabela 27 Freqncia: Dificultadores das atividades da TI.

Dificultadores das atividades da TI composto pelas variveis: excesso de
estrutura organizacional (regras rgidas), usurios possuem pouco
conhecimento sobre tecnologia, pouca cooperao entre as reas internas,
falta de investimento em infra-estrutura ausncia de profissional qualificado,
ausncia de treinamento e resistncia s mudanas.
130
Prticas de TI adotadas pelas empresas

100%
98%
90%
86%
80% 83%
79% 78%
70% 72% 72% 72% 71%
60%
60% 59%
50% 54% 53% 52%
40% 44%
30%
20%
10%
0%
NET SIG POR SSD ERP CRM DW SIE SPT e@ ITIL BI SCM BSC CobiT
NET = Estrutura de rede e@ = Comrcio eletrnico

SIG = Sistemas de informaes gerenciais ITIL = Information Tecnology
POR = Portal corporativo Infraestructure Library
SSD = Sistemas de suporte deciso BI = Business Intelligence
ERP = Enterprise Resource Planning SCM = Suply Chain Management
CRM = Customer Relationship Management BSC = Balanced Scorecard
DW = Data Warehouse CobiT = Control Objectives for
SIE = Sistemas de informaes executivas Information and related
SPT = Sistemas de processamento de Techonology
transaes
Grfico 28 - Tecnologias adotadas pelas empresas
Os profissionais de Tecnologia da Informao indicaram as prticas

adotadas pela rea de TI nas organizaes. Os resultados apresentaram
que praticamente todas as empresas possuem estrutura de rede (98%) e a
maioria utiliza sistemas de informaes gerenciais (86%); portal corporativo
(83%); sistemas de suporte deciso (79%); ERP (78%); CRM, Data
Warehouse e sistemas de informaes executivas (72%) e sistemas de
processamento de transaes (71%). Alm destas prticas, mais da metade
das empresas utiliza o comrcio eletrnico (60%); ITIL (59%); BI (54%);
SCM (53%) e BSC (52%). Apenas 44% aplicam a metodologia CobiT para a
gesto de TI (Grfico 28).
131
Estrutura de rede Freqncia % % vlida % acumulada

vlidas No utiliza 1 2,0 2,0 2
Utiliza 54 98,0 98,0 100
Total 55 100,0 100,0
SIG Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 55 86,0 86,0 100
Total 64 100,0 100,0
Portal corporativo Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 45 82,0 83,4 100
Total 54 100,0
faltantes 1 2,0
Total 55 100,0
SSD Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 48 79,0 79,0 100
Total 61 100,0 100,0
ERP Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 46 78,0 78,0 100
Total 59 100,0 100,0
CRM Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 46 72,0 72,0 100
Total 64 100,0 100,0
DW Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 43 72,0 72,0 100
Total 60 100,0 100,0
SIE Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 43 72,0 72,0 100
Total 60 100,0 100,0
SPT Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 39 70,0 71,0 100
Total 55 100,0
faltantes 1 2,0
Total 56 100,0
e@ Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 34 60,0 60,0 100
Total 57 100,0 100,0
ITIL Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 37 59,0 59,0 100
Total 63 100,0 100,0
132
BI Freqncia % % vlida % acumulada

Utiliza 30 53,0 54,0 100
Total 56 100,0
faltantes 1 2,0
Total 57 100,0
SCM Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 36 53,0 53,0 100
Total 68 100,0 100,0
BSC Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 32 52,0 52,0 100
Total 62 100,0 100,0
CobIT Freqncia % % vlida % acumulada
Utiliza 27 44,0 44,0 100
Total 62 100,0 100,0
Tabela 28 Freqncia: Tecnologias adotadas pelas empresas.

Tecnologias adotadas pelas empresas composto pelas variveis: estrutura
de rede, sistemas de informaes gerenciais, portal corporativo, sistemas de
suporte deciso, enterprise resource planning, customer relationship
management, data warehouse, sistemas de informaes executivas,
sistemas de processamento de transaes, comrcio eletrnico, information
tecnology infraestructure library, business intelligence, suply chain
management, balanced scorecard e control objectives for Information and
related techonology.
133
Utilizao de infra-estrutura de TI
para Gesto do Conhecimento
100%
80%
90%
60% 85%
40%
46%
40%
20%
0%
1 2 3 4
1 - Sistemas de colaborao em grupo: groupware, intranets.
2 - Sistemas de escritrio: editorao eletrnica, digitalizao de imagens e
editorao Web, calendrios eletrnicos, banco de dados em computadores de
mesa.
3 - Sistemas de trabalhadores do conhecimento: sistema de projeto assistido
por computador (CAD), realidade virtual, estaes de trabalho de investimento.
4 - Sistemas de inteligncia artificial: sistemas especialistas, redes neurais,
lgica difusa, algoritmos genticos, agentes inteligentes.

Grfico 29 - infra-estrutura de TI para Gesto do Conhecimento
Com relao infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para

suporte gesto do conhecimento os respondentes afirmaram que 90%
utilizam: groupware e intranets; 85% fazem uso de editorao eletrnica,
digitalizao de imagens e editorao Web, calendrios eletrnicos e banco
de dados em computadores de mesa. Por outro lado, apenas 46% possuem
sistema de projeto assistido por computador, realidade virtual ou estaes
de trabalho de investimento e 40% utilizam sistemas especialistas, redes
neurais, lgica difusa, algoritmos genticos ou agentes inteligentes (Grfico
29).
134
1 - Sistemas de colaborao em grupo Freqncia % % vlida % acumulada

No utiliza 6 9,84 9,84 9,84
Vlidas Utiliza 55 90,16 90,16 100
Total 61 100 100
2 - Sistemas de escritrio Freqncia % % vlida % acumulada
No utiliza 9 15 15 15
Vlidas Utiliza 51 85 85 100
Total 60 100 100
3 - Sistemas de trabalhadores do conhecimento Freqncia % % vlida % acumulada
No utiliza 34 53,97 53,97 53,97
Vlidas Utiliza 29 46,03 46,03 100
Total 63 100 100
4 - Sistemas de inteligncia artificial Freqncia % % vlida % acumulada
No utiliza 37 59,68 59,68 59,68
Vlidas Utiliza 25 40,32 40,32 100
Total 62 100 100
Tabela 29 Freqncia: Infra-estrutura para Gesto do Conhecimento.
A Tabela 29 descreve a distribuio de freqncia para o grupo Infra-

estrutura de TI para Gesto do Conhecimento composto pelas variveis:
sistemas de colaborao em grupo: groupware, intranets, sistemas de
escritrio: editorao eletrnica, digitalizao de imagens e editorao Web,
calendrios eletrnicos, banco de dados em computadores de mesa,
sistemas de trabalhadores do conhecimento: sistema de projeto assistido por
computador (CAD), realidade virtual, estaes de trabalho de investimento e
sistemas de inteligncia artificial: sistemas especialistas, redes neurais,
lgica difusa, algoritmos genticos, agentes inteligentes.
Sntese:
A maioria dos respondentes informa que a rea da Tecnologia da
Informao est subordinada presidncia da empresa (Grfico 21), segue
principalmente as diretrizes definidas pela matriz (Grfico 23), possui um
grupo de mais de noventa profissionais de TI (Grfico 24), cujo cargo mais
elevado da rea executado por um diretor (Grfico 22).
No mnimo 75% dos profissionais concordam com relao aos
aspectos sobre o papel da Tecnologia da Informao composto pelo plano
estratgico da TI alinhado ao plano estratgico de negcio, produtividade da
135
TI avaliada em termos do impacto sobre as atividades de negcios da

organizao, produtividade da TI avaliada em termos do impacto sobre a
satisfao dos seus clientes e usurios, esforos da TI para integrao das
diversas reas da empresa, os gastos e ganhos com a TI mensurados e
gerenciados e estratgia comum para TI (Grfico 25).
Quanto aos facilitadores encontrados pela rea da Tecnologia da
Informao foram assinalados, por no mnimo 81% dos respondentes, que
so fatores importantes para o auxlio de suas atividades: o apoio da alta
direo, lderes e gerentes qualificados, recursos humanos qualificados,
participao da rea no planejamento estratgico, investimento em infra-
estrutura e o papel do diretor de tecnologia executado com eficincia
(Grfico 26).
Por outro lado foram identificados pela maioria dos respondentes os
aspectos que dificultam as atividades da Tecnologia da Informao (TI)
como: a ausncia de treinamento, pouca cooperao entre as reas internas
da empresa, resistncia s mudanas, excesso de estrutura organizacional,
usurios que possuem pouco conhecimento sobre tecnologia, ausncia de
profissional qualificado e falta de investimento em infra-estrutura (Grfico
27).
Os profissionais de Tecnologia da Informao indicaram as prticas
de TI mais utilizadas nas empresas, sendo que mais de 50% dos
profissionais informaram que possuem: estrutura de rede, sistemas de
informaes gerenciais, portal corporativo, sistemas de suporte deciso,
enterprise resource planning, customer relationship management, data
warehouse, sistemas de informaes executivas, sistemas de
processamento de transaes, comrcio eletrnico, information tecnology
infraestructure library, business intelligence, suply chain management e
balanced scorecard (Grfico 28).
Com relao infra-estrutura de Tecnologia da Informao para
suporte gesto do conhecimento os respondentes afirmaram que a maioria
utiliza groupware, intranets, editorao eletrnica, digitalizao de imagens,
136
editorao Web, calendrios eletrnicos e banco de dados em

computadores de mesa (Grfico 29).
4.2.4. Tecnologia da Informao (TI) e Inovao

Nesta parte do Questionrio so informadas as seguintes
caractersticas:
- Inovao Organizacional por meio de adoo de novos sistemas de
gesto do conhecimento ou significativamente alterados, realizao de
modificaes significativas nas relaes com outras empresas e/ou
modificaes significativas na estrutura da organizao;
- Resultados obtidos por meio da contribuio da TI;
- Relevncia da TI.
TI e Inovao Organizacional
100%
90%
80%
70% TI
TI TI
60% possui possui possui
relevncia relevncia relevncia
50% 71% 71% 71%
Novas
40% Atividades Alianas
77% e
30% Parcerias
20% 72%
Novos
10% sistemas
59%
0%
G30

Grfico 30 - Relevncia da TI para inovao organizacional
137
Para 77% das empresas, a organizao realiza modificaes

significativas na sua estrutura, como integrao de novos departamentos ou
novas atividades. Para 72%, a empresa realiza alianas, parcerias e
terceirizao de servios e para 59% novos sistemas de gesto do
conhecimento ou significativamente alterados so aplicados na organizao,
a fim de obter mais eficincia, melhoria do intercmbio de informaes,
conhecimentos e competncias tcnicas internas. Sob este aspecto foi
citado que a Tecnologia da Informao possui relevncia (71%) para a
realizao dos processos de desenvolvimento de inovaes organizacionais
como criao de novas atividades, alianas, parcerias e desenvolvimento de
novos sistemas (Grfico 30).
Modificaes significativas na estrutura da organizao
(novas atividades)
Concorda 55 76,3 77,4 100
Total 71 98,6 100
faltantes 1 1,4
Total 72 100
Contribuio da TI Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 51 70,8 70,9 100
Total 72 100 100
Modificaes significativas nas relaes com outras
empresas por meio de parcerias e alianas
Concorda 50 69,4 71,5 100
Total 70 97,2 100
faltantes 2 2,8
Total 72 100
Concorda 51 70,8 70,8 100
Total 72 100 100
Novos Sistemas de gesto do conhecimento Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 41 56,9 58,5 100
Total 70 97,2 100
faltantes 2 2,8
Total 72 100
Concorda 51 70,9 70,8 100
Total 72 100 100
Tabela 30 Freqncia: Relevncia da TI.
138
A Tabela 30 descreve a distribuio de freqncia para o grupo Relevncia

da TI para a inovao organizacional composto pelas variveis: contribuio
da TI para adoo de novos sistemas de gesto do conhecimento ou
significativamente alterados aplicados na organizao, a fim de obter mais
eficincia, melhoria do intercmbio de informaes, conhecimentos e
competncias tcnicas internas; realizao de modificaes significativas
nas relaes com outras empresas, como formao de alianas, parcerias
ou terceirizao de servios e realizao de modificaes significativas na
estrutura da organizao, como integrao de novos departamentos ou
atividades.
Resultados obtidos pela TI

100%
90%
80%
70% 81% 81%
60% 76%
73%
50%
61%
60% 59%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Melhoria da qualidade de produtos e servios
2 - Reduo de custo por meio da integrao de processos e reas
funcionais
3 - Reduo do tempo de resposta s necessidades dos clientes
4 - Crescente delegao de responsabilidades
5 - Maior descentralizao na tomada de decises e no controle
6 - Aumento da satisfao dos empregados
7 - Reduo de nveis hierrquicos por meio da integrao de funes

Grfico 31 - Resultados obtidos pela Tecnologia da Informao
139
Observa-se que para mais da metade dos respondentes a Tecnologia

da Informao capaz de propiciar resultados como: reduo de custo por
meio da integrao de processos e reas funcionais (81%); melhoria da
qualidade de produtos e servios (81%); reduo do tempo de resposta s
necessidades dos clientes (76%); crescente delegao de responsabilidades
(73%); maior descentralizao na tomada de decises e no controle (61%);
aumento da satisfao dos empregados (60%) e reduo de nveis
hierrquicos por meio da integrao de funes (59%) (Grfico 31).
1- Melhoria da qualidade de produtos e servios Freqncia % % vlida % acumulada

Discorda
13 18,1 18,6 18,6
vlidas Concorda 57 79,1 81,4 100
Total 70 97,2 100
faltantes
2 2,8
Total
72 100
2 - Reduo de custo por meio da integrao de
processos e reas funcionais
Concorda
58 80,5 80,5 100
Total
72 100 100
3 - Reduo do tempo de resposta s
necessidades dos clientes
Vlidas Discorda 17 23,6 24 24
Concorda
54 74,9 76 100
Total
71 98,6 100
Faltantes 1 1,4
Total 72 100
4 - Crescente delegao de responsabilidades Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda
51 70,9 72,9 100
Total
70 97,2 100
faltantes 2 2,8
Total 72 100
5 - Maior descentralizao na tomada de decises
e no controle
vlidas Discorda
28 38,9 39,4 39,4
Concorda 43 59,7 60,6 100
Total 71 98,6 100
faltantes
1 1,4
Total
72 100
6 - Aumento da satisfao dos empregados Freqncia % % vlida % acumulada
vlidas Discorda 28 38,9 40 40
Concorda 42 58,3 60 100
140
Total
70 97,2 100
faltantes
2 2,8
Total 72 100
7 - Reduo de nveis hierrquicos por meio da
integrao de funes
Vlidas Discorda
29 40,2 40,9 40,9
Concorda
42 58,3 59,1 100
Total 71 98,6 100
faltantes 1 1,4
Total
72 100
Tabela 31 Freqncia: Resultados obtidos pela TI.

Resultados obtidos pela TI composto pelas variveis: melhoria da
qualidade de produtos e servios, reduo de custo por meio da integrao
de processos e reas funcionais, reduo do tempo de resposta s
necessidades dos clientes, crescente delegao de responsabilidades, maior
descentralizao na tomada de decises e no controle, aumento da
satisfao dos empregados e reduo de nveis hierrquicos por meio da
integrao de funes.
141
Relevncia da TI
100%
90%
92% 89% 89% 88% 88%
80% 82%
82%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7
1 - Velocidade da disseminao das informaes
2 - Maximizao da relao custo/benefcio
3 - Agilidade nos processos, tornando-os mais eficazes
e confiveis
4 - Crescimento do negcio
5 - Aumento da produtividade pela automatizao de
processos
6 - Flexibilizao dos negcios
7 - Reduo de custos

Grfico 32 - Relevncia da TI para a organizao
Relacionado relevncia da Tecnologia da Informao os

profissionais de TI apontaram que para a organizao, mais de 80% dos
profissionais concordam que a TI essencial. 92% dos profissionais
concordam que a velocidade da disseminao das informaes relevante,
assim como 89% concordam que a maximizao da relao custo/benefcio
e a agilidade nos processos so importantes. Para 88% a TI indispensvel
para o crescimento do negcio e aumento da produtividade pela
automatizao de processos e 82% indicam que a TI importante para a
flexibilizao dos negcios e reduo de custos (Grfico 32).
142
1 - Velocidade da disseminao das

informaes
Concorda 66 91,6 91,6 100
Total 72 100 100
2 - Maximizao da relao
custo/benefcio Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 64 88,9 88,9 100
Total 72 100 100
3 - Agilidade aos processos, tornando-os
mais eficazes e confiveis
Concorda 63 87,6 88,8 100
Total 71 98,6 100
Faltantes 1 1,4
Total 72 100
4 - Crescimento do negcio Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 63 87,5 87,5 100
Total 72 100 100
5 - Aumento da produtividade pela
automatizao de processos
Concorda 63 87,5 87,5 100
Total 72 100 100
6 - Flexibilizao dos negcios Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 59 82 81,9 100
Total 72 100 100
7 - Reduo de custos Freqncia % % vlida % acumulada
Concorda 58 80,5 81,7 100
Total 71 98,6 100
Faltantes 1 1,4
Total 72 100
Tabela 32 Freqncia: Relevncia da TI para a organizao.

Relevncia da TI para a organizao composto pelas variveis: velocidade
da disseminao das informaes, maximizao da relao custo/benefcio,
agilidade nos processos, tornando-os mais eficazes e confiveis,
crescimento do negcio, aumento da produtividade pela automatizao de
processos, flexibilizao dos negcios e reduo de custos.
143
Sntese:
Com relao importncia da Tecnologia da Informao para a
adoo de inovaes, os dados obtidos demonstraram que para mais de
70% dos profissionais a TI relevante para realizao de modificaes
significativas na sua estrutura, como integrao de novos departamentos ou
novas atividades, realizao de alianas, parcerias e terceirizao de
servios e criao de novos sistemas de gesto do conhecimento ou
significativamente alterados a serem aplicados na organizao, a fim de
obter mais eficincia, melhoria do intercmbio de informaes,
conhecimentos e competncias tcnicas internas (Grfico 30).
Quanto importncia da Tecnologia da Informao para obter
resultados por meio da Inovao Organizacional mais de 50% dos
respondentes afirmam que a TI contribui de forma significativa no processo
de reduo de custo por meio da integrao de processos e reas
funcionais, melhoria da qualidade de produtos e servios, reduo do tempo
de resposta s necessidades dos clientes, crescente delegao de
responsabilidades; maior descentralizao na tomada de decises e no
controle, aumento da satisfao dos empregados e reduo de nveis
hierrquicos por meio da integrao de funes (Grfico 31).
Por fim, mais de 59% dos profissionais descrevem que a TI possui
relevncia ao propiciar velocidade da disseminao das informaes,
maximizao da relao custo/benefcio, agilidade nos processos,
crescimento do negcio, aumento da produtividade pela automatizao de
processos, flexibilizao dos negcios e reduo de custos (Grfico 32).
144
4.3. Seo II - Estatstica Inferencial da amostra

Segundo Hair et al. (2005), para o desenvolvimento e testes de
hipteses deve-se estabelecer a hiptese nula (H0) e a alternativa (H1);
examinar a distribuio da amostragem da populao e selecionar o teste
estatstico apropriado considerando se os dados so paramtricos ou no-
paramtricos; decidir o nvel de significncia desejado; coletar os dados de
uma amostra e computar o teste estatstico para verificar se o nvel de
significncia foi atingido e aceitar ou rejeitar a hiptese nula.
Foi considerada a quantidade de variveis e a escala de mensurao
para testar cada uma das hipteses e assim definir as tcnicas estatsticas a
serem aplicadas.
Desta forma, as hipteses testadas foram:
Hiptese 1: H relao entre utilizao de sistemas de Tecnologia da
Informao (TI) e realizao de modificaes significativas na estrutura da
organizao, como integrao de novos departamentos ou novas
atividades.
Hiptese 2: H relao entre infra-estrutura de Tecnologia da
Informao (TI) para gesto do conhecimento e realizao de modificaes
significativas nas relaes com outras empresas, como formao de
alianas, parcerias ou terceirizao de servios.
Hiptese 3: H relao entre estmulo para assumir riscos, presena
de lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados e a ocorrncia de
modificaes significativas na estrutura da organizao, como integrao de
novos departamentos ou novas atividades.
Hiptese 4: H relao entre aprendizado coletivo, constante
investimento em treinamento e apoio da alta direo e a adoo de novos
sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente alterados.
145
Nas hipteses propostas, a anlise de regresso mltipla foi aplicada

para avaliar a influncia relativa de variveis do tipo Likert com relao a
uma varivel dependente. A presena de multicolinearidade entre as
variveis independentes foi testada antes de se proceder tcnica de
regresso mltipla a fim de evitar uma anlise equivocada. Desta maneira
foram aplicados os testes diagnsticos de tolerncia, FIV (Fator de Inflao
de Varincia) e verificada as correlaes bivariadas de Pearson entre as
variveis independentes.
Hiptese 1: H relao entre utilizao de sistemas de Tecnologia da

Informao (TI) e realizao de modificaes significativas na estrutura da
organizao, como integrao de novos departamentos ou novas
atividades.
Hiptese nula: No h relao entre utilizao de sistemas de

Tecnologia da Informao (TI) e realizao de modificaes significativas na
novas atividades.
Hiptese alternativa: H relao entre utilizao de sistemas de

Tecnologia da Informao (TI) e realizao de modificaes significativas na
novas atividades.
- teste estatstico: Anlise Fatorial e Regresso Mltipla
- nvel de significncia: 0,05

146
Anlise Fatorial
Estatstica Descritiva
Mdia Desvio Padro N Anlise
BI 2,82 1,712 55
BSC 2,56 1,596 55
CobiT 2,45 1,525 55
CRM 3,15 1,446 55
ITIL 2,85 1,626 55
SCM 2,33 1,454 55
Data Warehouse 3,25 1,635 55
SPT 3,07 1,585 55
SIE 3,04 1,503 55
SIG 3,45 1,214 55
SSD 2,95 1,339 55
Comrcio eletrnico 3,07 1,709 55
ERP 3,51 1,609 55
Estrutura de rede 4,64 0,802 55
Portal corporativo 4,04 1,478 55
Matriz de Fatores com Rotao
Componentes (Fatores)
1 2 3
BSC 0,813
BI 0,798
CobiT 0,755
ITIL 0,683 0,315
CRM 0,639 0,358
SCM 0,603
ERP 0,378 0,310
SIG 0,925
SIE 0,346 0,834
SSD 0,789
Data Warehouse 0,534 0,662
SPT 0,413 0,619
Estrutura de rede 0,759
Portal corporativo 0,365 0,695
Comrcio eletrnico 0,311 0,534
Mtodo de Extrao: Anlise dos componentes principais. Mtodo de Rotao: Varimax
Varincia total explicada
Componentes Soma das cargas ao quadrado com rotao
Total % de varincia % Acumulada
1 4,099 27,328 27,328
2 3,476 23,175 50,503
3 1,700 11,332 61,836
147
Resultados do Modelo de Regresso Mltipla para Hiptese 1

Mdia Desvio padro N
Novas Atividades 4,22 1,512 55
BSC 2,56 1,596 55
SIG 3,45 1,214 55
Estrutura de rede 4,64 0,802 55
Correlaes
Novas Atividades BSC SIG Estrutura de rede

Correla- Novas Atividades 1,000 0,317 0,258 0,311
o de BSC 0,317 1,000 0,267 0,091
Pearson
SIG 0,258 0,267 1,000 0,211
Estrutura de rede 0,311 0,091 0,211 1,000
Correla- Novas Atividades . 0,009 0,029 0,010
es BSC 0,009 . 0,025 0,255
signifi-
cativas SIG 0,029 0,025 0,061
(uni- Estrutura de rede
0,010 0,255 0,061
caudais)
N Novas Atividades 55 55 55 55
BSC 55 55 55 55
SIG 55 55 55 55
Estrutura de rede 55 55 55 55
Resumo do Modelo
Modelo R R2 R2 ajustado Erro padro da estimativa
1 0,444(a) 0,197 0,150 1,394
a Indicadores: (Constante), Estrutura de rede, BSC, SIG
ANOVA(b)
Soma de
Modelo quadrados df Mdia2 F Sig.
1 Regresso 24,276 3 8,092 4,164 0,010(a)
Resduo 99,106 51 1,943
Total 123,382 54
a Indicadores: (Constante), Estrutura de rede, BSC, SIG
b Varivel Dependente: Novas Atividades
Coeficientes(a)
Coeficientes no- Coeficientes
Modelo padronizados padronizados t Sig
Erro
B padro Beta
1 (Constante) 0,749 1,164 0,643 0,523
BSC 0,244 0,123 0,257 1,974 0,054
SIG 0,167 0,165 0,134 1,013 0,316
Estrutura
0,489 0,242 0,259 2,019 0,049
de rede
a Varivel Dependente: Novas Atividades
Tabela 33 Tabela da anlise de regresso mltipla (Hiptese 1)
148
De acordo com Hair et al. (2005), a anlise de regresso mltipla

uma ferramenta estatstica apropriada para analisar uma varivel do tipo
Likert e vrias independentes e tem como objetivo prever mudanas na
varivel dependente de acordo com alteraes nas variveis independentes.
Assim, o teste buscou verificar se o nvel de utilizao de sistemas de
Tecnologia da Informao interfere na ocorrncia de modificaes
significativas na estrutura da organizao, como integrao de novos
departamentos ou novas atividades.
Para realizao do teste estatstico foi utilizada a verso 13 do
software SPSS. Os resultados da anlise fatorial e do modelo de regresso
mltipla so apresentados na Tabela 33.
Quanto s caractersticas das variveis, a varivel dependente, do
tipo Likert, buscou a percepo do respondente em uma escala do tipo Likert
de seis pontos, enquanto as variveis independentes foram medidas em
uma mesma escala do tipo Likert de seis pontos e pertencem ao grupo
denominado: Sistemas de Tecnologia da Informao, o qual composto
pela variveis: Business Intelligence (BI), Balanced Scorecard (BSC),
Control Objectives for Information and related Technology (CobiT), Customer
Relationship Management (CRM), Information Technology Infrastructure
Library (ITIL), Supply Chain Management (SCM), Data Warehouse (DW),
Sistemas de processamento de transaes (SPT), Sistemas de informaes
executivas (SIE), Sistemas de informaes gerenciais (SIG), Sistemas de
suporte deciso (SSD), Comrcio eletrnico (e@), Sistema de
planejamento integrado (ERP), estrutura de rede e portal corporativo.
De acordo com Hair et al. (2003) as diversas variveis independentes
devem ser estatisticamente independentes e no se relacionarem entre si.
Caso existam altas correlaes entre as variveis independentes haver
problemas de multicolinearidade que podem afetar a preciso das previses.
Desta forma, antes de proceder anlise de regresso mltipla foi
utilizada a anlise fatorial, com a finalidade de identificar padres, sendo que
das quinze variveis testadas, trs permaneceram para serem utilizadas no
149
teste de regresso mltipla: Balanced Scorecard - BSC, Sistema de

Informaes Gerenciais - SIG e estrutura de rede.
Outra medida adota foi a excluso dos respondentes que assinalaram a
opo no sei nos itens de 72 86 referentes ao nvel de utilizao de
sistemas de TI.
Considerando os coeficientes padronizados Beta obtidos, as variveis
independentes que apresentaram maiores valores absolutos e que, portanto,
tm maior influncia sobre a varivel dependente foram estrutura de rede
(0,259) e Balanced Scorecard - BSC(0,257).
O teste t apresentou os itens estrutura de rede (2,019) e Balanced
Scorecard - BSC (1,974), como sendo as variveis independentes que
possuem os coeficientes estatsticos mais significativos.
A anlise fatorial demonstrou que trs fatores respondem por
61,836% da varincia nas 15 variveis originais.
O valor do ndice F obtido, 4,164, mostra que h pouca varincia na
varivel dependente explicada pelas variveis independentes.
O nvel de significncia apresentado foi de 0,01, indicando
significncia estatstica, uma vez que, o valor estabelecido deveria ser
menor do que 0,05.
O coeficiente de determinao (R2) ajustado resultante relacionado
fora de associao linear entre as variveis foi 0,150, indicando que
somente 15% da variao na ocorrncia de modificaes significativas na
novas atividades (varivel dependente), podem ser explicadas a partir do
nvel de utilizao de sistemas de informaes executivas, portal corporativo
e estrutura de rede (variveis independentes).
150
Hiptese 2: H relao entre infra-estrutura de Tecnologia da

Informao (TI) para Gesto do Conhecimento e realizao de modificaes
significativas nas relaes com outras empresas, como formao de
alianas, parcerias ou terceirizao de servios.
Hiptese nula (H0): No h relao entre infra-estrutura de

Tecnologia da Informao (TI) para Gesto do Conhecimento e realizao
de modificaes significativas nas relaes com outras empresas, como
formao de alianas, parcerias ou terceirizao de servios.
Hiptese alternativa (H1): H relao entre infra-estrutura de

Tecnologia da Informao (TI) para Gesto do Conhecimento e realizao
de modificaes significativas nas relaes com outras empresas, como
formao de alianas, parcerias ou terceirizao de servios.
- teste estatstico: Regresso Mltipla

151

Desvio
Mdia Padro N
Formao de alianas e parcerias 4,13 1,491 55
Sistemas de escritrio 3,78 1,384 55
Sistemas de colaborao em grupo 3,55 1,358 55
Sistemas de inteligncia artificial 1,91 1,405 55
Sistemas de trabalhadores do conhecimento 2,40 1,606 55
Resumo do Modelo
Modelo Erro padro da

R R2 R2 ajustado estimativa
1 0,455 0,207 0,144 1,380
a Indicadores: (Constante), Sistemas de trabalhadores do conhecimento, Sistemas de escritrio,
Sistemas de colaborao em grupo, Sistemas de inteligncia artificial
ANOVA(b)
Modelo Soma de
quadrados df Mdia2 F Sig.
1 Regresso 24,892 4 6,223 3,268 0,019
Resduo 95,217 50 1,904
Total 120,109 54
a Indicadores: (Constante), Sistemas de trabalhadores do conhecimento, Sistemas de escritrio,
Sistemas de colaborao em grupo, Sistemas de inteligncia artificial
b Varivel Dependente: Formao de alianas e parcerias
Coeficientes(a)
Modelo
padronizados padronizados t Sig.
Erro
B padro Beta
1 (Constante) 2,810 ,640 4,389 0,000
Sistemas de -,154 ,150 -0,143 -1,023 0,311
escritrio
Sistemas de ,377 ,159 0,343 2,365 0,022
colaborao em
grupo
Sistemas de ,160 ,176 0,151 0,910 0,367
inteligncia artificial
Sistemas de ,108 ,152 0,116 0,712 0,480
trabalhadores do
conhecimento
a Varivel Dependente: Formao de alianas e parcerias

152
Correlaes
Sistemas
Sistemas
Sistemas de
Formao Sistemas de
de trabalha-
de alianas de colabora-
inteligncia dores do
e parcerias escritrio o em
artificial conheci-
grupo
mento
Correlao Formao de 1,000 ,041 ,386 ,333 ,264
de Pearson alianas e
parcerias
Sistemas de ,041 1,000 ,360 ,161 ,307
escritrio
Sistemas de ,386 ,360 1,000 ,395 ,297
colaborao em
grupo
Sistemas de ,333 ,161 ,395 1,000 ,599
inteligncia
artificial
Sistemas de ,264 ,307 ,297 ,599 1,000
trabalhadores
do
conhecimento
Correlaes Formao de . ,384 ,002 ,007 ,026
significativas alianas e
(unicaudais) parcerias
Sistemas de ,384 . ,003 ,120 ,011
escritrio
Sistemas de ,002 ,003 . ,001 ,014
colaborao em
grupo
Sistemas de ,007 ,120 ,001 . ,000
inteligncia
artificial
Sistemas de ,026 ,011 ,014 ,000 .
trabalhadores
do
conhecimento
N Formao de 55 55 55 55 55
alianas e
parcerias
Sistemas de 55 55 55 55 55
escritrio
Sistemas de 55 55 55 55 55
colaborao em
grupo
Sistemas de 55 55 55 55 55
inteligncia
artificial
Sistemas de 55 55 55 55 55
trabalhadores
do
conhecimento
153
A Hiptese 2 foi testada por meio da anlise de regresso mltipla,

uma vez que, a varivel dependente e as variveis independentes so do
tipo Likert.
O objetivo do teste foi verificar se existe uma relao entre a
existncia de infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para Gesto
do Conhecimento e realizao de modificaes significativas nas relaes
com outras empresas, como formao de alianas, parcerias ou
terceirizao de servios.
software SPSS. Os resultados do modelo de regresso mltipla so
apresentados na Tabela 34.
Quanto s variveis utilizadas na anlise informa-se que as variveis
dependente e independentes foram medidas em uma escala do tipo Likert
de seis pontos, a fim de obter a percepo dos respondentes. A varivel
dependente refere-se ao item: Realizao de modificaes significativas
nas relaes com outras empresas, como formao de alianas, parcerias
ou terceirizao de servios e as variveis independentes pertencem ao
grupo denominado: Infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para
Gesto do Conhecimento, o qual composto pelos itens: sistemas de
escritrio, sistemas de colaborao em grupo, sistemas de inteligncia
artificial e sistemas de trabalhadores do conhecimento.
A matriz de correlao contendo as variveis independentes foi testada
para verificao de multicolinearidade, contudo nenhum coeficiente de
correlao superior a 0,70 foi encontrado. Sendo assim, as quatro variveis
independentes foram mantidas para anlise.
Assim como para a Hiptese 1, foram excludos os respondentes que
assinalaram a opo no sei nos itens de 87 90 referentes utilizao de
infra-estrutura de TI para Gesto do Conhecimento.
Considerando os coeficientes padronizados Beta obtidos, a varivel
independente que apresentou maior valor absoluto e que, portanto, tem
maior influncia sobre a varivel dependente foi a varivel: sistemas de
colaborao em grupo para utilizao de groupware e intranet (0,343).
154
O teste t apresentou o item sistemas de colaborao em grupo

(2,365), como sendo a varivel independente que possui o coeficiente
estatstico mais significativo.
O resultado do exame da regresso, do resduo e das somas totais de
quadrados (0,7927) indicou que aproximadamente 79% da varincia total
no so explicados pelo modelo de regresso.
O valor do ndice F obtido, 3,268 mostra que h pouca varincia na
menor do que 0,05.
aproximadamente somente 14,5% da variao na ocorrncia de
modificaes significativas nas relaes com outras empresas, como
formao de alianas, parcerias ou terceirizao de servios (varivel
dependente) podem ser explicadas a partir do nvel de utilizao de infra-
estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para Gesto do Conhecimento
(variveis independentes).
155
Hiptese 3: H relao entre estmulo para assumir riscos, presena

de lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados e a ocorrncia de
novos departamentos ou novas atividades.
Hiptese nula: No h relao entre estmulo para assumir riscos,

presena de lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados e a
ocorrncia de modificaes significativas na estrutura da organizao, como
integrao de novos departamentos ou novas atividades.
Hiptese alternativa: H relao entre estmulo para assumir riscos,

presena de lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados e a
ocorrncia de modificaes significativas na estrutura da organizao, como
integrao de novos departamentos ou novas atividades.

156

Mdia Desvio padro N
Novas atividades 4,26 1,508 53
Estmulo para assumir riscos 3,74 1,595 53
Bnus por resultados 3,53 1,877 53
Lderes e gerentes qualificados 4,85 1,150 53
Resumo do Modelo
2 2
Modelo R R R ajustado Erro padro da
estimativa
1 0,398 0,158 0,107 1,426
a Indicadores: (Constante), lderes e gerentes qualificados, bnus por resultados, estmulo para
assumir riscos.
ANOVA(b)
Modelo Soma de
2
quadrados df Mdia F Sig.
1 Regresso 18,702 3 6,234 3,067 0,036
Resduo 99,600 49 2,033
Total 118,302 52
a Indicadores: (Constante), lderes e gerentes qualificados, bnus por resultados, estmulo para
assumir riscos
b Varivel Dependente: Novas atividades
Coeficientes(a)
Modelo
Erro Beta
B padro -1,00 a +1,00
1 (Constante) 2,578 0,936 2,755 0,008
Estmulo 0,364 0,132 0,385 2,757 0,008
para assumir
riscos
Bnus por -0,035 0,109 -0,044 -0,324 0,747
resultados
Lderes e 0,093 0,177 0,071 0,527 0,601
gerentes
qualificados
a Varivel Dependente: Novas atividades
157
Correlaes
Novas Estmulo Bnus por Lderes e
atividades para assumir resultados gerentes
riscos qualificados
Correlao Novas atividades 1,000 0,389 0,065 0,156
de Estmulo para 0,389 1,000 0,272 ,229
Pearson assumir riscos
Bnus por ,065 ,272 1,000 ,064
resultados
Lderes e gerentes ,156 ,229 ,064 1,000
qualificados
Correlaes Novas atividades . ,002 ,321 ,132
significativas Estmulo para ,002 . ,024 ,049
(uni-caudais) assumir riscos
Bnus por ,321 ,024 . ,324
resultados
Lderes e gerentes ,132 ,049 ,324 .
qualificados
N Novas atividades 53 53 53 53
Estmulo para 53 53 53 53
assumir riscos
Bnus por 53 53 53 53
resultados
Lderes e gerentes 53 53 53 53
qualificados
Novas atividades 1,000 ,389 ,065 ,156
A regresso mltipla testada para a Hiptese 3 teve como objetivo

verificar se existe relao entre estmulo para assumir riscos, presena de
lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados e modificaes
departamentos ou novas atividades.
As variveis dependente e independentes foram medidas em uma
escala do tipo Likert de seis pontos, a fim de obter a percepo dos
respondentes. A varivel dependente refere-se ao item: A empresa realiza
novos departamentos ou novas atividades e as variveis independentes
referem-se aos itens: estmulo para assumir riscos, presena de lderes e
gerentes qualificados e bnus por resultados.
158

correlao superior a 0,272 foi encontrado. Sendo assim, as trs variveis
maior influncia sobre a varivel dependente foi a varivel: estmulo para
assumir riscos, apresentando um ndice de significncia de 0,385.
O teste t apresentou para a mesma varivel independente o coeficiente
estatstico mais significativo (2,755).
O valor do ndice F obtido, 3,067 mostra que h pouca varincia na
menor do que 0,05.
aproximadamente somente 11% da variao na ocorrncia de modificaes
departamentos ou novas atividades (varivel dependente) podem ser
explicadas a partir do estmulo para assumir riscos, presena de lderes e
gerentes qualificados e bnus por resultados (variveis independentes).
159
Hiptese 4: H relao entre aprendizado coletivo, constante

Hiptese nula: No h relao entre aprendizado coletivo, constante

Hiptese alternativa: H relao entre aprendizado coletivo,

constante investimento em treinamento e apoio da alta direo e a adoo
de novos sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente
alterados.

160

Mdia Desvio padro N
Novos sistemas de gesto do conhecimento 3,74 1,654 53
ou significativamente alterados
Constante investimento em treinamento 3,77 1,613 53
Aprendizado coletivo 4,06 1,433 53
Apoio da alta direo
Resumo do Modelo
2 2
Modelo R R R ajustado Erro padro da
estimativa
1 0,401 0,161 0,109 1,561
a Indicadores: (Constante), apoio da alta direo, constante investimento em treinamento,
aprendizado coletivo
ANOVA(b)
Modelo Soma de
2
quadrados df Mdia F Sig.
1 Regresso 22,864 3 7,621 3,127 0,034
Resduo 119,437 49 2,437
Total 142,302 52
a Indicadores: (Constante), apoio da alta direo, constante investimento em treinamento,
aprendizado coletivo
b Varivel Dependente: Novos sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente
alterados
Coeficientes(a)
Modelo
Erro Beta
B padro -1,00 a +1,00
1 (Constante) 1,311 1,076 1,219 0,229
Novos -0,110 0,157 -0,108 -0,704 0,485
sistemas de
gesto do
conhecimen-
to ou
significativa-
mente
alterados
Constante 0,445 0,179 0,385 2,490 0,016
investimento
em
treinamento
Aprendizado 0,207 0,209 0,137 0,992 0,326
coletivo
Apoio da alta 1,311 1,076 1,219 0,229
direo
a Varivel Dependente: Novos sistemas de gesto do conhecimento ou significativamente
alterados
161
Correlaes
Novos sistemas Constante Aprendizado Apoio
de gesto do investimento coletivo da alta
conhecimento em direo
ou treinamento
significativamen
te alterados
Correla- Novos sistemas de 1,000 ,121 ,371 ,224
o gesto do conhecimento
de ou significativamente
Pearson alterados
Constante investimento ,121 1,000 ,505 ,251
em treina-mento
Aprendizado coletivo ,371 ,505 1,000 ,295
Apoio da alta direo ,224 ,251 ,295 1,000
Correla- Novos sistemas de 1,000 ,121 ,371 ,224
es gesto do conhecimento
signifi- ou significativamente
cativas alterados
(uni- Constante investimento ,121 1,000 ,505 ,251
caudais) em treina-mento
Aprendizado coletivo ,371 ,505 1,000 ,295
Apoio da alta direo ,224 ,251 ,295 1,000
N Novos sistemas de 53 53 53 53
gesto do conhecimento
ou significativamente
alterados
Constante investimento 53 53 53 53
em treina-mento
Aprendizado coletivo 53 53 53 53
Apoio da alta direo 53 53 53 53
A ltima Hiptese proposta, hiptese 4, utilizou a anlise de regresso

mltipla com a finalidade de verificar se existe uma relao entre
aprendizado coletivo, constante investimento em treinamento e apoio da alta
direo e a adoo de novos sistemas de gesto do conhecimento ou
significativamente alterados.
Quanto s variveis utilizadas na anlise informa-se que as variveis
dependente e independentes foram medidas em uma escala do tipo Likert
de seis pontos, a fim de obter a percepo dos respondentes.
162
A varivel dependente refere-se ao item: Novos sistemas de gesto

do conhecimento ou significativamente alterados so aplicados na
organizao, a fim de obter mais eficincia, melhoria do intercmbio de
informaes, conhecimentos e competncias tcnicas internas e as
variveis independentes aprendizado coletivo, constante investimento em
treinamento e apoio da alta direo.
correlao superior a 0,505 foi encontrado. Sendo assim, as quatro variveis
maior influncia sobre a varivel dependente foi a varivel: Constante
investimento em treinamento, obtendo um ndice de 0,385.
O teste t apresentou para a mesma varivel independente o coeficiente
estatstico mais significativo (2,490).
O valor do ndice F obtido, 3,127 tambm mostrou que h pouca
varincia na varivel dependente explicada pelas variveis independentes.
menor do que 0,05.
aproximadamente somente 11% da variao na adoo de novos sistemas
de gesto do conhecimento ou significativamente alterados (varivel
dependente) podem ser explicadas a partir do aprendizado coletivo,
constante investimento em treinamento e apoio da alta direo.
163
CAPTULO 5
5.1. Concluses
O presente estudo foi conduzido com o propsito principal de
pesquisar sobre a contribuio da Tecnologia da Informao para a inovao
organizacional. Desta forma, este trabalho realizou o desenvolvimento
terico, com base nos principais autores e assuntos relacionados aos temas
inovao, administrao estratgica, teoria das organizaes e tecnologia da
informao. A partir do referencial terico foi elaborado um instrumento de
pesquisa para obteno dos dados relacionados ao objetivo da Pesquisa.
A seguir so apresentadas as principais concluses da pesquisa.
Com relao estatstica descrita analisada na Seo I, os resultados
demonstraram que os respondentes, em sua maioria, so jovens
profissionais do sexo masculino, graduados na rea de exatas, especialistas
que ocupam cargo de gerncia e possuem bons conhecimentos sobre o
modelo de gesto e estrutura organizacional.
Em geral, a rea de Tecnologia da Informao tem realizado
investimentos constantes, est subordinada presidncia da empresa, tem
a diretoria como o maior nvel hierrquico do principal responsvel pela TI,
segue as diretrizes definidas pela empresa matriz e gerencia um grupo de
profissionais com mais de noventa funcionrios.
Quanto s empresas, estas em sua maioria, so classificadas como
empresas de grande porte, compostas por capital estrangeiro e atuam na
rea de servios. Apesar de somente 38% dos respondentes informarem
que a empresa utiliza algum mtodo, como registro de patente, marca ou
direito autoral, para proteger suas inovaes, a maioria assinalou que adota
novos processos de produo ou criam novos produtos.
De acordo com pesquisas realizadas pela FAPESP
(http://www.fapesp.br/) o Brasil realiza poucas inovaes e registros de
patentes quando comparado a pases como os Estados Unidos e Coria do
Sul. Assim, com relao aos dados obtidos pelos respondentes nesta
questo, no qual 90% informam que realizaram inovaes nos ltimos cinco
anos, percebe-se que os resultados no correspondem s pesquisas
164
divulgadas. Mesmo sendo apresentadas as definies para os termos

pesquisa e desenvolvimento, inovao de processo e inovao de produto
poder-se-ia constatar que pela qualidade das respostas apresentadas pelos
respondentes no houve um entendimento adequado das definies
descritas.
Outra questo a ser discutida relaciona-se com as atividades de
Pesquisa e Desenvolvimento P&D na qual Hitt et al. (2002) descrevem
que as formas pelas quais as empresas inovam podem ser por meio de
investimentos em atividades internas, como a rea de Pesquisa e
Desenvolvimento - P&D - ou atividades externas, como a obteno de
inovaes de outras companhias, por meio de parcerias, aquisies, spin-off
ou joint-venture.
Assim, as respostas obtidas para a questo Para a organizao, a
atividade de P&D contribui significativamente para o desenvolvimento e
aprimoramento dos processos e produtos realizados pela empresa
demonstraram que 22% das empresas no exercem atividades de P&D e
apenas 24% concordam totalmente que estas atividades so relevantes para
a empresa. Neste contexto, os respondentes podem ter uma percepo
equivocada ou no possuir um completo entendimento a respeito da
importncia das atividades de P&D para o desenvolvimento de inovaes.
A relevncia da Tecnologia da Informao para obter resultados por
meio da inovao organizacional foi assinalada por mais da metade dos
respondentes, de forma que este resultado corrobora com os estudos
descritos pelos autores Albertin e Albertin (2005) quanto aos benefcios
obtidos pelo uso da Tecnologia da Informao (TI) como a reduo de custo
por meio da integrao de processos e reas funcionais, aumento da
produtividade pela automatizao de processos, melhoria da qualidade de
produtos e servios, aumento da flexibilidade por meio da base tecnolgica
que permite um crescimento de forma rpida e inovao por meio da criao
de novas prticas e processos.
Autores como Morgan (1996) e Mintzberg (2003) discutem sobre a
questo da estrutura organizacional e aprendizagem definindo a organizao
165
mecanizada como aquela que deliberadamente planejada com foco para a

execuo de atividades previamente estabelecidas, diviso de tarefas por
reas funcionais, hierarquia vertical e funes descritas por um
organograma. Neste contexto, a flexibilizao das funes, capacidade de
ao criativa e desenvolvimento das capacidades humanas so
desestimulados. Por outro lado, Motta e Vasconcelos (2002) descrevem a
aprendizagem para o estabelecimento de mudanas, a partir da implantao
de novos padres de ao e gerao de inovao.
Com base nos resultados verifica-se que, se por um lado, a maioria
dos respondentes concorda que a estrutura organizacional formal sendo
composta pelo controle de atividades e planejamento, por outro lado, em sua
maioria, concorda que h estmulos para realizao do trabalho em equipe,
incentivos para assumir riscos, propor novas solues ou formas de
trabalho, demonstrando que apesar das caractersticas estruturais das
empresas serem formais, estas permitem tambm a emerso de novos
procedimentos e inovao.
Laudon e Laudon (2004) definem a infra-estrutura de Tecnologia da
Informao, composta por equipamentos fsicos, programas, tecnologia de
armazenagem e tecnologia de comunicaes, capaz de fornecer a base para
a organizao estabelecer seu sistema de informao. Alm disso, os
autores ressaltam que na economia com base no conhecimento e na
informao, a Tecnologia da Informao torna-se a base para a criao de
servios e produto a partir da criao, captura, compartilhamento e
distribuio de conhecimento.
As prticas de Tecnologia da Informao adotadas pelas empresas
descritas pelos respondentes mostraram que apesar da maioria das
empresas adotar os diversos sistemas e estrutura necessria para
estabelecimento de um sistema de informao (estrutura de rede, sistemas
de informaes gerenciais e portal corporativo), o nvel de utilizao de
recursos de infra-estrutura para gesto do conhecimento (groupware,
intranet, editorao eletrnica, digitalizao de imagens, editorao Web,
sistemas de trabalhadores do conhecimento e sistemas de inteligncia
166
artificial) ainda baixo. Por outro lado, a projeo de aumento de

investimentos para os prximos anos pode indicar aplicao de recursos em
novos sistemas ou ainda em treinamento, com o objetivo de aumentar o
nvel de utilizao dos sistemas j implantados.
Albertin e Albertin (2005) apresentam um enfoque holstico com
relao utilizao da Tecnologia da Informao para gerar sucesso
organizao. Deste modo aspectos internos e externos da organizao,
como cultura, polticas, estrutura, processos e o mercado devem ser
considerados e integrados s estratgias estabelecidas pela organizao.
Nos termos relacionados s demais reas da empresa, os
respondentes identificaram os aspectos facilitadores e dificultadores
encontrados pela Tecnologia da Informao. Assim, a pesquisa demonstrou
que a maioria dos respondentes considera como facilitador de suas
atividades o apoio da alta direo, lderes e gerentes qualificados, recursos
humanos qualificados, participao da rea no planejamento estratgico,
investimento em infra-estrutura e o papel do diretor de tecnologia executado
com eficincia. Os dificultadores nomeados pela maioria dos respondentes
foram principalmente a ausncia de treinamento, pouca cooperao entre as
reas internas da empresa e resistncia s mudanas.
Em termos de desenvolvimento, o nvel mais alto de aplicao da
Tecnologia da Informao ocorre quando esta se torna capaz de auxiliar na
elaborao e aprimoramento da estratgia da organizao para criao de
inovao (Daft, 2002). Assim, ratificando as afirmaes do autor, 71% dos
respondentes concordam que a Tecnologia da Informao possui relevncia
para realizao de modificaes significativas na estrutura da empresa,
como integrao de novos departamentos ou novas atividades, realizao
de alianas, parcerias, terceirizao de servios e novos sistemas de gesto
do conhecimento ou significativamente alterados, a fim de obter mais
eficincia, melhoria do intercmbio de informaes, conhecimentos e
competncias tcnicas internas.
Com relao estatstica inferencial testada na Seo II, para a
hiptese 1, a anlise estatstica mostrou que aproximadamente 15% da
167
variao na ocorrncia de modificaes significativas na estrutura da

organizao, como integrao de novos departamentos ou novas atividades
podem ser explicadas a partir do nvel de utilizao de sistemas de
informaes executivas, portal corporativo e estrutura de rede.
O resultado da regresso mltipla para a hiptese 2 apresentou um
coeficiente de determinao resultante, relacionado fora de associao
linear entre as variveis, de 0,144. Desta forma, aproximadamente 14,5% da
variao na ocorrncia de modificaes significativas nas relaes com
outras empresas, como formao de alianas, parcerias ou terceirizao de
servios so explicadas a partir do nvel de utilizao de infra-estrutura de
Tecnologia da Informao para Gesto do Conhecimento.
Quanto a terceira hiptese, aproximadamente somente 11% da
variao na ocorrncia de modificaes significativas na estrutura da
organizao, como integrao de novos departamentos ou novas atividades
podem ser explicadas a partir do estmulo para assumir riscos, presena de
lderes e gerentes qualificados e bnus por resultados.
A ltima hiptese testada por meio da tcnica estatstica de
regresso mltipla apresentou um coeficiente de determinao de apenas
0,109. Assim, somente 11% da variao na adoo de novos sistemas de
gesto do conhecimento ou significativamente alterados podem ser
explicadas a partir do aprendizado coletivo, constante investimento em
treinamento e apoio da alta direo.
Assim, para todas as hipteses testadas, os valores obtidos no
representaram alta correlao entre as variveis dependente e
independentes. Contudo se, por um lado, a existncia de caractersticas
organizacionais como utilizao e disponibilizao de sistemas de
Tecnologia da Informao, constante investimento em treinamento,
participao da rea no planejamento estratgico ou estmulo criatividade,
podem no explicar um alto ndice de significncia relacionado ocorrncia
de inovao organizacional, por outro lado, possvel buscar um
entendimento sobre novos aspectos relevantes que possam ser
acrescentados em um novo processo de reanlise.
168
5.2. Propostas para trabalhos futuros

Com base na anlise dos dados podero ser realizadas pesquisas
visando o estudo sobre as contribuies da rea de Tecnologia da
Informao (TI) sob perspectiva da alta direo e gestores das reas de
recursos humanos, marketing e financeira.
Alm disso, para futuras pesquisas recomenda-se a anlise da
relao entre a ocorrncia de inovao de produto e/ou de processo e:
- Modelo de Gesto adotado pelas empresas;
- Estrutura Organizacional;
- Inovao organizacional;
- Porte da empresa e
- Relevncia da rea de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para a
empresa.
169
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TACHIZAWA, T.; SCAICO, O. Organizao Flexvel: Qualidade na Gesto
por Processos. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1997.
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TUSHMAN, M. L.; ANDERSON, P. Managing Strategic Innovation and

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TUSHMAN, M. L.; MOORE, W. L. Readings in the management of
innovation. 2.ed. Publiser: HarperBusiness, 1998.
VAN DE VEN, A. H.; POLLEY, D. E.; GARUD, R.; VENKATAREMAN, S. The
Innovation Journey. New York: Oxford University Press,1999.
VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 2000.
WEICK, K.; A Esttica da Imperfeio em Orquestras e Organizaes. RAE
- Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, vol.42, n.3, p.6-18,
jul./set./2002.
WEILL, P.; ROSS, J. W. Governana de TI, Tecnologia da Informao. So
Paulo: M. Books do Brasil, 2006.
173
Bibliografia Recomendada
ACEVEDO, C. R.; NOHARA, J. J. Monografia no Curso de Administrao:

Guia Completo de Contedo e Forma. So Paulo: Atlas, 2004.
COHAN, P. S. Liderana Tecnolgica: Como as empresas de alta tecnologia
inovam para obter sucesso. So Paulo: Futura, 1999.
DAVENPORT, T. H.; BECK, J. C. A Economia da Ateno. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: A Sociedade. So Paulo:
Nobel, 2002.
HIPPEL, E. V. The Sources of Innovation. New York: Oxford University
Press, 1988.
KANTER, R. M.; KAO, J.; WIERSEMA, F. Inovao: Pensamento Inovador
na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid. So Paulo: Negcio, 1998.
LESTER, R. K.; PIORE, M. J. Innovation: The Missing Dimension. London:
Harvard University Press, 2004.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa: Como
as Empresas Japonesas Geram a Dinmica da Inovao. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
REIS, D. R. Gesto da inovao tecnolgica. So Paulo: Manole, 2004.
RODRIGUES, M. V. R. Y. (Org.). O Valor da Inovao. Harvard Business
Review: Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SIMANTOB, M.; LIPPI, R. Guia Econmico Valor de Inovao nas empresas.
So Paulo: Globo, 2003.
TUSHMAN, M. L.; SMITH, W. K. Innovation Streams, Organization Designs,
and Organizational Evolution. In: Managing Strategic Innovation and Change:
A Collection of Readings. 2.ed. New York: Oxford University Press, p. 2-17,
2004.
ULRICH, D. Os Campees de Recursos Humanos: Inovando para obter os
melhores resultados. 9.ed. So Paulo: Futura, 2004.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
174
Apndice - Questionrio aplicado na pesquisa

175
Prezado(a) senhor(a):
Este Questionrio destina-se pesquisa acadmica da dissertao de

mestrado: Um estudo sobre a contribuio da Tecnologia da Informao (TI)
para a inovao organizacional.
Sabemos que o vosso tempo disponvel escasso, contudo gostaramos de

ressaltar que a sua participao na pesquisa de extrema importncia, uma
vez que, o preenchimento deste instrumento de pesquisa possibilitar
identificar as prticas de Tecnologia da Informao (TI) adotadas pelas
empresas, relacionar tais prticas inovao organizacional e distinguindo
os aspectos facilitadores e dificultadores que a Tecnologia da Informao
(TI) encontra para promover a inovao organizacional. Adicionalmente,
pretende-se verificar se a inovao organizacional favorece a inovao de
produtos e/ou a inovao de processos.
Com relao anlise e interpretao das informaes comunicamos que

todos os dados obtidos sero tratados de forma confidencial e agregados, de
maneira que nenhuma resposta individual possa ser identificada.
Finalmente, informamos que a tabulao da anlise e a interpretao dos

dados podero ser encaminhadas ao() senhor(a), caso deseje.
Desde j agradecemos participao e imensa colaborao.

Colocamos-nos disposio para esclarecer eventuais dvidas.
Atenciosamente,
Prof Cristina Koyama

ckoyama@uninove.br
176
QUESTIONRIO
Instrues para Preenchimento:

O Questionrio destinado a profissionais da rea de TI (Tecnologia da Informao),
preferencialmente coordenadores, gerentes, diretores, superintendentes e CIO (Chief
Information Officer).
O tempo mdio necessrio para responder as questes de 10 minutos.
O Questionrio est dividido em quatro partes e em cada parte ser identificado o seu nvel
de concordncia e utilizao de recursos.
177
1 = discordo totalmente; 2 = discordo muito; 3 = discordo pouco; 4 = concordo pouco;

5 = concordo muito; 6 = concordo totalmente.
178


179

180



181
1 = no utiliza; 2 = utiliza pouco; 3 = utiliza moderadamente; 4 = utiliza muito;

5 = utiliza intensamente; 6 = no sei.
182
1 = no utiliza; 2 = utiliza pouco; 3 = utiliza moderadamente; 4 = utiliza muito;

5 = utiliza intensamente; 6 = no sei.

183



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Centro Universitrio Nove de Julho

UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIO DA TECNOLOGIA DA

Centro Universitrio Nove de Julho

UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIO DA TECNOLOGIA DA

Dissertao apresentada como

Orientadora: Prof.a Dr.a Ana Carolina Spolidoro Queiroz

Dissertao (Mestrado) Centro Universitrio Nove de Julho, 2007.

UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIO DA TECNOLOGIA DA

Esta Dissertao foi julgada para a obteno do grau de Mestre em

So Paulo, 05 de Maro de 2007

Prof. Dr. Milton de Abreu Campanrio

Prof.a Dr.a Ana Carolina Spolidoro Queiroz

Prof. Dr. Joo Chang Junior

Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues

Ao meu marido, Jorge, pela fora,

Agradeo a todos que contriburam para a realizao desta Pesquisa e em

A professora Ana Carolina Spolidoro Queiroz pela dedicao e orientao

Os professores Celso Augusto Rimoli e Joo Chang Jnior por suas

A professora Maria Cristina B. Storpoli pelo incentivo e conselhos;

O professor Andr Felipe H. Librantz pela constante colaborao e amizade;

Os professores Cleber Gustavo Dias, Jlio Csar Dutra, Marcos Alberto

Os professores, profissionais e colegas que pacientemente responderam o

Os professores do Programa PPGA pelo aprendizado;

A minha famlia pela compreenso e auxlio constante;

O Centro Universitrio Nove de Julho pela infra-estrutura disponibilizada.

Lista de Figuras ............................................................................................. ix

2.2.1. Vantagem Competitiva ....................................................................... 32

4.2.3. Tecnologia da Informao (TI) ......................................................... 117

CAPTULO 5 .............................................................................................. 163

Figura 1 - Ciclos Tecnolgicos atravs dos tempos..................................... 13

Quadro 1 - Perspectivas de inovao .......................................................... 21

Tabela 1 Freqncia: Composio da origem do capital controlador ....... 93

Tabela 31 Freqncia: Resultados obtidos pela TI. ................................ 140

Grfico 1 - Composio da origem do capital controlador da empresa ....... 93

O estudo sobre a dinmica do processo de inovao organizacional e

conhecimentos revolucionou as bases da economia e da sociedade

Por fim, pretende-se com esta pesquisa colaborar com os trabalhos

1.3. Questo da Pesquisa

1.4. Objetivo geral

1.5. Objetivos especficos

1.6. Estrutura do trabalho

fontes de inovao e criatividade, alm de se concentrar nos custos,

2.1.1. Inovao e desenvolvimento econmico

destruio criadora explica o desenvolvimento macroeconmico como

2.1.2. Inovao e Inveno

2.1.3. Tipos de Inovao

2.1.3.1. Inovao Tecnolgica

acordo com as circunstncias citadas, poder ocorrer uma perda da

2.1.3.2. Inovao Incremental e Radical

A inovao incremental no sentido organizacional se o

Tushman e Anderson (2004) a definem como aquela que envolve

2.1.3.3. Inovao de Ruptura

de ruptura, por outro lado, empresas bem administradas so excelentes no

2.1.4. Ciclos Tecnolgicos

Depois que o modelo dominante definido, a mudana tecnolgica

Figura 1 - Ciclos Tecnolgicos atravs dos tempos

2.1.5. Processo de Inovao

colocar os produtos no mercado, transformando-os em sucesso. Esta etapa

converge em uma direo particular e flui em um padro peridico mais

processo de inovao ao longo do tempo, enquanto seus interesses e

2.1.5.1. Inovao como um Processo em Rede

psicolgico, microsociologia e estudos sociais sobre tecnologia. Para o autor