Formulacin de proyectos

bajo la metodologa
Marco Lgico
A continuacin se presenta una gua para formulacin de proyectos bajo
la metodologa Marco Lgico. El derrotero es tomado de la publicacin
Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico de Eduardo
Aldunate y Julio Crdoba de la CEPAL (2011). Para explicar los pasos se toman
algunos apartes textuales del manual, pero se recomienda hacer uso de la gua
durante la elaboracin del ejercicio, dado que all se encontrar informacin
ms amplia.

Este documento es tomado de manera textual del Manual Formulacin de Programas con la Metodologa de Marco Lgico de Eduardo
Aldunate y Julio Crdoba, (CEPAL e Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planeacin Econmica y Social ILPES, 2011)
1. El inicio del mtodo: identificar
con claridad el problema que se
busca resolver

Primer paso: consensuar cul es

el problema
En qu consiste la situacin-problema? Cmo se
manifiesta? Cules son sus sntomas? Cules son
sus causas inmediatas? Qu factores, sin ser causas
directas, contribuyen a agravar la situacin-problema?
El rbol de efectos representa en forma grfica las
distintas consecuencias del problema y cmo se
relacionan con este y entre s.

Tercer paso: construir un modelo

Segundo paso: identificar los
efectos que tiene el problema
Una vez definido el problema central, el siguiente
paso consiste en ordenar las relaciones causales que
se levantaron mediante la lluvia de problemas. Estas
relaciones se pueden definir en funcin de su relacin
con el problema central, en efectos y en causas.
causal del problema
Una forma prctica de ordenar la identificacin de
los factores causales es la graficacin de ellos en un
rbol de causas, en el cual se establecen los factores
participantes y las relaciones entre ellos.

RBOL DE CAUSAS DEL PROBLEMA

Problema

Causa 1 Causa 2 Causa... Causa N

Causa 1.1 Causa 2.1 Causa 2.2 Causa N.1 Causa N.M

Causa 2.1.1 Causa 2.1.2

Fuente: recuperado de Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (CEPAL, 2011)
4 Identificar con claridad el problema que se busca resolver
Cuarto paso: analizar la manera
como el problema afecta a
distintos involucrados
Primero es necesario considerar a los involucrados,
sus posiciones e influencia. Ejemplos de posibles
involucrados en un programa son:
Los beneficiarios del programa, directos e indirectos,
quines estarn interesados en que este se ejecute.
Quines sern perjudicados directa o indirectamente
por el programa (vctimas del programa) y quines
se opondrn a su ejecucin.
La comunidad de la zona en que se localizar el
programa, cuyo apoyo u oposicin depender del
tipo de programa y sus expectativas o aprensiones.
El promotor del programa (persona o entidad) quien
debera ser por definicin el principal impulsor de
la ejecucin del programa (lo cual no siempre es
cierto).
El financista del programa (persona o entidad) cuyo
principal inters ser que los recursos se inviertan
bien y, si se trata de un crdito, que este sea
repagado oportunamente.
Las autoridades de gobierno, ya sean comunales,
provinciales, regionales o nacionales cuya posicin
y rol respecto al programa depender de la funcin
que desempeen.
Grupos ecologistas, que se opondrn a cualquier
programa que impacte negativamente en el medio
MAPA DE INVOLUCRADOS
Indiferentes
Problema
Ejecutores
Proyecto
Opositores
y apoyarn a aquellos que protegen o mejoran el
ambiente.
Grupos tnicos interesados en defender sus
derechos y su cultura o en buscar compensaciones
por abusos pasados o discriminacin actual.
Organizaciones no gubernamentales ONG cuya
posicin respecto al programa depender de su
misin institucional.
Empresas proveedoras de insumos del programa
o usuarias de los bienes o servicios que este
producir, as como aquellas que se vern afectadas
por el programa.
En ciertos casos, pases limtrofes o la comunidad
internacional en general podrn tener intereses
respecto al programa.
Distintas iglesias o grupos religiosos pueden estar
interesados en el programa si se sienten afectados
de forma material o doctrinal.
Asimismo, pueden jugar un rol importante para el
programa organismos reguladores como servicios
de sanidad (agrcola, ambiental), superintendencias
de servicios, direccin de aeronutica, autoridades
portuarias, etc.
Dependiendo de la tipologa del programa, otras
organizaciones o grupos interesados pueden ser
la polica, las fuerzas armadas, partidos polticos o
gremios.
Usuarios de la zona en que se localizar el programa;
por ejemplo, turistas que podrn ser considerados
como involucrados.
Beneficiarios
Fuente: recuperado de Formulacin de
programas con la metodologa de marco
lgico (CEPAL, 2011)
 Identificar con claridad el problema que se busca resolver 5

Quinto paso: construir el rbol

del problema

Una vez completado el rbol de causas, este puede

ser unido al rbol de efectos, con el fin de crear el
rbol de causas-efectos o rbol del problema. En esta
etapa es conveniente verificar que no aparezca una
misma situacin como causa y efecto a la vez (situacin
bastante frecuente).

Efectos

Problema Focal

Causas

Fuente: recuperado de NORAD (1992: 38)

Sexto paso: identificacin de

posibles estrategias de solucin

Una vez identificado el problema y sus principales cada una de ellas vinculada a la remocin de algunos
factores causales -los descritos en el rbol-, es posible de los factores causales.
plantearse algunas estrategias alternativas para
Una vez decidida la estrategia de solucin, la
resolverlo, puesto que bastara con suprimir alguna
formalizacin de ella se puede facilitar mediante la
de las causas necesarias -y, desde luego, todas las
construccin de un diagrama en el cual se describen
identificadas como suficientes- para proveer una va
los pasos que habra que recorrer para llegar al estado
de solucin de la situacin. Si lo que se pretende es
final o solucin. Este diagrama tambin tiene forma
resolver integralmente la situacin, habr que actuar
de rbol, por la progresiva ramificacin que se va
sobre los factores causales, mientras que si lo que se
presentando a medida que se desglosa la estrategia. Se
busca es solo aliviar los sntomas visibles del problema,
lo denomina habitualmente desglose analtico o rbol
el campo de acciones probables es obviamente mucho
de objetivos para la solucin.
mayor. Si hubiese varios factores causales identificados
como necesarios para la existencia de la situacin
problema, se tendran diversas estrategias posibles,
6 Identificar con claridad el problema que se busca resolver

RBOL DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCIN

Situacin problema resuelta

Condicin 1 Condicin 2 Condicin... Condicin N

cumplida cumplida cumplida cumplida

Condicin 1.1 Condicin 1.2 Condicin 2.1 Condicin N.1 Condicin N.2
cumplida cumplida cumplida cumplida cumplida

Fuente: recuperado de Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (CEPAL, 2011)

El modelo sistemtico de la solucin

Construccin del rbol de la solucin

Objetivos fines

Objetivos del proyecto

Objetivos medios

rbol de Problemas rbol de Objetivos

Fuente: recuperado de http://www.mailxmail.com/curso-

planificacion-proyectos-enfoque-marco-logico/planificacion-
proyectos-analisis-problemas

Para construir el rbol de la solucin o rbol de objetivos
se parte del rbol del problema, buscando para cada
uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin
contraria a las all indicadas. Si algo faltaba, ahora
existir; si un bien estaba deteriorado, ahora estar en
buenas condiciones; si la poblacin sufra, ya no lo har
ms. Todo lo negativo se volver positivo, como tocado
por una varita mgica, como si se revelara el negativo
de una fotografa.
Al realizar este cambio, los efectos negativos que
generaba la existencia del problema pasarn a ser
los fines que perseguimos con la solucin de este
(por ejemplo, alta delincuencia se convertir en baja
o menor delincuencia). Por otra parte, las causas se
convertirn en los medios con que deberemos contar
para resolver efectivamente el problema (por ejemplo,
faltan computadoras se transformar en hay suficientes
computadoras).

Definicin de acciones
Una vez completada la revisin el rbol del problema y
del rbol de objetivos, el equipo podr estudiar cmo
materializar los medios, cuya existencia garantizara la
solucin del problema. Para ello, es necesario estudiar
los distintos medios anotados en el rbol de objetivos,
y concentrarse en los de nivel inferior.
Incorporacin del marco
institucional
La identificacin de todos y cada uno de los riesgos
que tiene la solucin del problema que se ha diseado,
se puede realizar de manera sistemtica mediante la
pregunta conductora se obtendr? Esto es, sumados
todos los componentes, se obtendr el propsito?, o
sumadas todas las actividades que se relacionan con
un componente, se obtendr ese componente? A
menudo, en una primera vuelta, las respuestas son
negativas, como seala el ejemplo en el que se plantea
que organizar cursos no garantiza que haya alumnos
que aprendan.
Todo lo que falta para alcanzar el objetivo debe
identificarse, en un primer momento, como un
supuesto. Una vez se cuenta con la lista de supuestos,
debe definirse la manera de manejarlos. Las principales
opciones son tres: a) internalizar el supuesto en el
programa o proyecto, es decir, incorporar acciones
que permitan garantizar que el supuesto ocurra, b)
no internalizar el supuesto, pero tomar acciones para
mejorar la posibilidad de que el supuesto ocurra; y c) no
tomar acciones, pero establecer un monitoreo cuidadoso
para estar informados acerca del comportamiento del
supuesto con el fin de tomar acciones si es que las
cosas no se dan en forma favorable. Si un supuesto
importante no se puede controlar con las opciones (a)
o (b), y es muy alta la probabilidad de que ocurra en
forma desfavorable, debe revisarse el diseo o, en caso
extremo, abandonar el programa o proyecto.
Identificar con claridad el problema que se busca resolver 7
Configuracin de alternativas de
programa
Para configurar las distintas alternativas de solucin
del problema se agruparn acciones complementarias.
Cada accin sustituta, junto con las que le sean
complementarias, dar origen a una alternativa de
programa.
Accin Accin Accin
Alternativa 1 Alternativa 2
Una vez finalizado el proceso de identificacin
del modelo de solucin del problema -el rbol de
objetivos para la solucin-, lo que corresponde es la
construccin de una herramienta de gestin, capaz
de vincular la visin global sistmica de la solucin del
problema con la visin gerencial de los encargados
de llevar adelante cada una de las intervenciones
que son parte de la solucin. Solo una vez que se han
asignado las responsabilidades de cada intervencin,
es posible continuar el proceso general y coronarlo
con la identificacin del marco lgico de cada una y su
instrumento de gestin, la matriz del marco lgico.
Para ello, el primer paso es volver al rbol de objetivos
para agregar el elemento clave con el propsito de
implementar la solucin en el mundo real: el modelo
institucional. Aqu, para ser consecuentes con el enfoque
metodolgico que hemos estado desarrollando, la
pregunta conductora ya no es por qu, ni cmo, sino
quin. La aplicacin de esta pregunta ya no tiene
mucho sentido hacerla a lo largo de todo el rbol de
objetivos para la solucin, sino en la parte aledaa a las
intervenciones directas.
2. Del rbol de
objetivos a la matriz
de marco lgico

El proceso de traspaso de
informacin
La matriz correspondiente a la participacin de una
() Una matriz de marco lgico expresa las
institucin se construye en forma casi mecnica una
responsabilidades respecto de la solucin del
vez que el rbol de objetivos est completo. Para ello,
problema, que corresponden a una de las instituciones
las responsabilidades de esa institucin se expresan en
participantes en la solucin total. Por ello es que se
la primera columna, dejando la cuarta columna para
derivan del mismo rbol, al menos, tantas matrices
registrar los compromisos institucionales de las dems
como instituciones participan.
instituciones participantes, como supuestos.

FIN

Propsito (Objetivo Central)

Producto o Producto o
Componente 1 Componente 2

Actividad 1.1 Actividad 2.1 Actividad 2.2

 Del rbol de objetivos a la matriz de marco lgico 9

La sintaxis de la matriz del marco lgico

Resumen Narrativo del Proyecto

Conceptos importantes:

Separar las causa del efecto

Usar frases sencillas y breves

Eliminar mltiples objetivos

Fin
Cal es la finalidad del proyecto?

(los bneficios, el impacto a nivel sectorial) Propsito

Por qu se lleva acabo el proyecto?

Componentes
(impacto directo, resultado de utilizar los componentes)

Qu debe ser producido por el proyecto?

Actividades
Cmo se producirn los Componentes?

Fin Indicadores Indicadores

Conceptos importantes:
Propsito Indicadores
Si lo podemos medir, lo podemos administrar

Los indicadores deben expresarse en trminos de

Componentes Indicadores
cantidad, calidad y tiempo o plazo

Los indicadores a nivel de propsito miden el

Actividades Resumen del impacto al terminar la ejecucin del proyecto
presupuesto

Fin Medios de
Medios de verificacin - Cmo verificacin
obtenemos evidencia? Propsito Medios de
Conceptos importantes: verificacin
Los indicadores y medios de verificacin Componentes Medios de
verificacin
Deben ser prcticos y econmicos
Actividades Medios de
Proporcionar las bases para supervisar y evaluar el verificacin
proyecto

Fuente: recuperado de CEPAL, captulo II. Manual 7. Marco Lgico.

3. Incorporacin de
riesgos y rol de los
supuestos

Riesgos y supuestos
Un riesgo tiene una connotacin negativa que
correspondera al rbol de problemas, si es que an
estuvisemos trabajando con l. Para ponerlo en
trminos positivos, como se hizo para transformar el
rbol del problema en el rbol de objetivos, los riesgos
se expresan como supuestos, y son formulados como
si el riesgo no ocurriera. De este modo, en la cuarta
columna de la matriz del marco lgico, lo que se ubica
son los supuestos y no los riesgos.

Algunas consideraciones
adicionales acerca de los
supuestos
Cuando exista algn supuesto cuya ocurrencia es
crtica para el xito del programa y no existe forma de
controlar el riesgo con un componente y actividades
adicionales, el equipo de diseo y la entidad promotora
pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y
abandonar la iniciativa (riesgo fatal).

Durante la ejecucin, el equipo del programa debe

identificar los factores asociados a los supuestos para
tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados
relacionados y preparar planes de contingencia si el
supuesto no se cumple.

Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes

formulan el programa a explicitar los riesgos y a
quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.

La siguiente figura presenta un diagrama de flujo de las

preguntas que se debe hacer el equipo del programa
antes de incorporar un supuesto a la MML.
 Incorporacin de riesgos y rol de los supuestos 11

DECISIN DE QU SUPUESTOS INCORPORAR

A LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

El riesgo es externo SI
NO al proyecto?

El impacto si ocurre SI
el riesgo es importante?

Incluir actividad para

evitarlo o mitigarlo NO
La ocurrencia del riesgo es:

Poco
No incluir ningn
supuesto respecto a
Problable
etse riesgo
Problable

Muy Problable Redactar Supuesto de

que no ocurre el riesgo

SI NO
Se puede redisear el Riesgo fatal
Redisear el proyecto
proyecto? Abandonar el proyecto

Fuente: recuperado de la publicacin Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (CEPAL, 2011)

Nota: por ltimo, a nivel de fin, los supuestos

correspondern a acontecimientos, condiciones o
decisiones importantes para la sustentabilidad de los
beneficios generados por el programa. Es decir, son
condiciones que tienen que estar presentes a futuro
para que el programa pueda seguir produciendo los
beneficios que justificaron su ejecucin.
4. La lgica vertical en el
diseo de programas

LECTURA DE LA LGICA VERTICAL DE LA MATRIZ LGICA

Fin + Supuestos sobre sostenibilidad

Propsito + Supuestos Propsito - Fin

Componentes + Supuestos Componentes - Propsito

Actividades + Supuestos Actividades - Componentes

Fuente: recuperado de la publicacin Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (CEPAL, 2011)
5. La incorporacin de
indicadores
La matriz no sirve solamente para describir los objetivos
de distinto orden que aparecen en el entorno de la
solucin de un problema poltico, econmico o social
de alguna poblacin. Una vez definida la estructura
lgica de la matriz ser necesario incorporar los
indicadores que permitan seguir, en forma objetiva, el
comportamiento de cada hiptesis de la formulacin
lgica - institucional. Los indicadores deben disearse
de tal forma que posibiliten que sus valores puedan ser
medidos cada cierto tiempo.
El indicador debe ser:
Objetivo
Medible objetivamente
Relevante
Especfico
Prctico y econmico
Asociado a un plazo
Ejemplos de indicadores en cada fila de la matriz:
A nivel de fin se trata de medir la contribucin del
programa al logro del fin, situacin que solo ser
posible observar a mediano o a largo plazo. Los
indicadores utilizados a nivel de fin medirn eficacia.
Por ejemplo, un indicador de eficacia a nivel de fin
podra ser: variacin del porcentaje de la poblacin
de Pueblo Esperanza en situacin de pobreza
respecto a la variacin porcentual de la poblacin
en situacin de pobreza en el contexto regional
A nivel de propsito se intenta medir el resultado
logrado al trmino de la ejecucin del programa
o durante su ejecucin, segn sea el caso. En
este nivel suelen utilizarse indicadores de eficacia
y eficiencia, y en ciertos casos de calidad o de
economa. Por ejemplo, un indicador de eficacia
a nivel de propsito podra ser: variacin en el
nmero promedio de das de ausentismo escolar
en Pueblo Esperanza. Un indicador de calidad
podra ser: variacin en el ndice de satisfaccin de
la comunidad con los servicios de salud disponibles
(habra que definir este ndice y determinarlo antes
de iniciar el programa).
A nivel de los componentes los indicadores suelen
medir eficacia, eficiencia, calidad y, en ciertos casos,
economa en la provisin de los bienes o servicios
por el programa. Por ejemplo, indicadores en
este nivel podran ser: porcentaje de la poblacin
objetivo capacitada al trmino del programa
(eficacia); nmero de capacitados por capacitador
por ao (eficiencia); nivel de conocimientos de
los capacitados (calidad); y porcentaje del costo
de los cursos aportado en bienes o servicios por la
comunidad (economa).
Por ltimo, a nivel de las actividades el indicador
empleado con mayor frecuencia suele ser el costo
presupuestado por actividad. Tambin pueden
agregarse otros indicadores para cada una,
usualmente de eficacia o de eficiencia. Por ejemplo,
podra indicarse el plazo programado para la
ejecucin de cada actividad.
Elementos de la matriz
Nivel de Objetivo Indicador Medios de Supuestos
Verificacin
Fines
Propsito
Componentes
Actividades
Referencias
Aldunate, E Crdoba, J. (2011). Formulacin de
Programas con la Metodologa de Marco Lgico. Santiago
de Chile, Chile: CEPAL Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planeacin Econmica y Social ILPES.