HRM 1-190 PDF

i:,,
,...:itli
l:alr,
,i:jaut: u,tr,tari
:,::Ul:: 'l::ll
Bakacsi Gyula
Bokor Attila
Csszr Csaba
Gelei Andrs
Kovts Klaudia
Thkcs Sndor
Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
Scientia Kiad
kzgazdasgtudomny
A kiadvny megjelenst a Sapentia Alaptvny tmogatta.
Kiadja a
Sapientia Alaptvny - Kutatsi Programok Intzete
4oo1'12 Kolozsvr (Cluj-Napoca)
Mtys kirly (Matei Corvin) u. 4.
Tel./fax: +40-2 64-593 694
E-maiI: kpi@kpi.sapientia.ro
3. magyar nyelv kiads: 2005
@ Scientia,zOOs
Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts, a nyilvnos elads,

a rdi- s televziads, valamint a fordts jogt,
aZ e1yes fejezeteket illeten is.
Descrierea CIP a Bibliotecii Na{ionale a Romniei:

Stratgiai emberi erforrs menedzsment/Bakacsi Gyula,
Bokor Attila, Csszr Csaba, Gelei Andrs, Kovts Klaudia,
Takcs Sndor. - Cluj-Napoca: Scientia, 2005
Bibliogr.
ISBN 973-7953-59-2
I. Bakacsi Gyula
II. Bokor Attila
III' Csszr Csaba
IV. Gelei Andrs
V. Kovts Klaudia
VI. Takcs Sndor
Tartalom
E|sz 1,7
1, fejezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok
az ezredforduln 2't.
1' Honnan - hov? 23

2. Honnan: a mlt (',rendszet'') 24
2.1. Krnyezet 24
2.2. Munkavllal 24
2.3. Szervezeti s vezetsi modell 25
3. Hov: a jv (,,empowerment'') 27
3.1. Krnyezet 27
3.2. Munkavllal 29
3'3. Szervezeti s vezetsi modell 30
4. Hol: a jelen (,,participci'') 35
4.1. Krnyezet 35
4'2. Munkavllal 36
4,3, Yezetsi s szervezeti modell 37
5. Kulturlis rksgnk: Magyatorczg helye ,,mIt'' s
,,jov,,kztt 3B
6. Sztr 46
2. fejezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment 52
1, A fejezet clja 52
2, Az EEM (HRM) kialakulsa s fejldse 52
2,1', Szem|yzeti adminisztrci (Personnel
Administration) 53
2'2, Szemlyzeti menedzsment (Personnel Management) 53
I
Y
*
{l
rl
tl
tt
il1
6 r Tartalom
2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human ReSoulces

Management) 54
3. A stratgiai emberi erforrs menedzsment
(Strategic HRM) 56
3.1. A SEEM megklnbztet jegyei s defincja 56
3.2. SEEM tevkenysgek,folyamatok 59
3.s. A SEEM modellje 61
A
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok 64
4.1. Globa|izci 66
4,2,
j technolgik 67
Makrogazdasg, munkaerpiac
4.3. 69
Kormnyzati szab|y ozs, intzmnyrendszer
4.4' 7'1.
4.5'
Versenytrsak elemzse 72
Gyorsul krnyezeti vltozsok
4.6. 73
j szervezeti formk, szervezeti megoldsok
4,7, 74
A kornyezeti illeszkeds j felfogsa: stakeholder
4.B.
egyensly 75
5. Az emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessg
kulcsa 78
s.r. lenir EE rendszerek BO
5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik

azonostsa s feilesztse 81
5.3' Az emberi erforrs szervezeti kompetenciv
fejlesztse 82
5.4. Intenzv EEM-et ignyl krtikus vllalati sztucik 84
6. A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb
stratgiai terletei 86
6.1. A stratgiaalkots s a humn stratgia s tervezs
kapcsolata B6
6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok g2
6.2,1'. Munkaerpiac vagy bels fejleszts?
(,,Make or buy?") 92
6,2.2, Munkakr vagy egyn? 93
Tartalom r 7
6,2.3. Egyn- vagy Csoportkzpont felfogs? 93

6,2,4, Teljestmny-(output) vagy
kompetenciamegkzelts ? 94
6.3. Stratgiai tpusok a munkaer je||emzi alapjn 94
7 A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsnek
lehetsge 97
B. Sztr 9B
3. fejezet
Munkavgzsi rendszerek 702
1. Alapfogalmak: munkafeladat, munkakor, pozci 1.O4
2. Munkavgzsrendszer 105
2.1. Munkafeladatok 106
2.2' A munkavgzs technolgija 1.07
2.3. A munkavllali kszsgeks kompetencik 1.07
2'4, Yezetsi filozfia s stIus 108
2.5. EEM rendszerek, elvek s gyakorlat 108
3. A munkavgzsirendszerek eldntend krdsei 1.'t't
3.1. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak elvi
krdsei 't 1.2
3.1.1. A technolgia slvagy az ember

elsd l egessge ? 1.',t2
3'1.2. Mennyire ptnk a bels motivcikra? 't 1.5
3.1.3. Hogyan kezeljk a munkavgzsirendszer

kialaktst befolysol (kontextulis)
tnyezket? 11B
3.1.4. Milyen vezetsi filozfia s szemllet
alapjan alaktjuk a munkavgzsirendszert? 119
3.2, A munkav gzsirendszerek kialaktsnak
konkrt krdsei 120
3.2.1', A specializci kvnatos mrtke 120
3.2.2, Egyni munkavgzs s/vagy csoportmunka 1,21.
3.2.3. A munkavllali autonmia' a dntsi

jogkrk s felelssg 1.21.
B r Tartalom
3.2,4. Az tfedsek, redundancik kezelse 1,24
3,2'5, Az egyttmkds s a tudsmegoszts

e]mozdtsa 125
3.2'6, A munkavgzsi rendszer alaktsnak
folyamata: J dolgozoi rszvtel kvnatos
mrtke 1.26
3.3. Munkakr s/vagy munkavgzsi rendszer 1.27
4. Munkakrelemzs 1.28
4.1'. A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,

munkakr-specifikci 129
4,1.,1', Munkakri lers 't2s
4.1',2, Munkakr-specifi kci 131
4,2, Amunkakrelemzs folyamata 1.32
4.3. Hogyan nijvelhet a munkakrelemzs sikere? 't34

5. Munkakr s munkavgzsrendszer 136
6. Munkav gzsirendszerek elemzse 139
7. Kompetencik 1.41.
7.'l,. A kompetencik defincija 1.41.
7,1'.1, A kompetencik tpusai L'+ Z
7.1'.2' A kompetencik szerepe azEE

rendszerekben 143
7 .2. Kompetencia-rendszerek 1.44
7.2.1. Spencer s trsai modellje 144

7,2'2, Qunn s trsai modellje '1.46
7,2.3 . Egy edi kompetenciamo dell ki alakts nak

folyamata 148
7,3. A kompetencik alkalmazsai EE rendszerekben 151
7.3.1. Munkakrtervezs (munkavgzs
rendszer tervezse) s kivlasztsi rendszer 151
7.3.2' Te|jestmnymenedzselsi rendszer 1'52
7'3.3. Fejlesztslkpzsirendszer 153
B. A munkakr s az egyn kapcsolatnak jradefinilsa:
,,egynalap'' kzelts 153
Tartalom r g
9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzs

rendszerek kialaktsnak eltr lehetsgei 155
9'1. Hagyomnyos rhegoldsok 155
*
9.1.1. A mrripki kzelts: taylorizmus,
fordizmus 155
9'1'.2. A vezetsi stlus vltozsa: munkavllali
rszvtel 1.57
9.1.3. A munkakr vltozatossgnak nvelse :
munkakrbvts, rotci, keresztirny

kpzs 1.57
9.2. Munkakr-gazdagts : a munkakr motivcis
kpessgnektnyleges nvelse 159
.9 2, 1' . A munkak r - gazdagts ki al akts nak
alaptechniki 163
s.2,2, A munkakr-gazdagts korltai 165
9.2.3. A munkakr-gazdagts rtkelse 165
9.3. Jvbe mutat megoldsok 166
9.3.1.. Empowerment - az egyni munkavllal
szintjn 166
9.3.2. onirnyt s autonm munkacsoportok
(Szociotechnikai rendszer szemllet
jraszervezs, empowerment-rendszerek) 169
I
9.3.3. A folyamatlogika rvnyeslse:
a vllalati folyamatok jraszervezse (BPR) 175
10. Alternatv munkaidrendszerek 1.78
11. Munka vgzsirendszerek a jvben :
aZ elktelezettsgen alapul rendszer 180

1,2. Sztr 1Bs
4, fejezet
Az emberi erforrs ramls 193
1'. Az emberi erforrs ramls fogalma, clia 1,93
2' Stratgiai vlasztsi lehetsgek s knyszerek 196
2.1, Az emberi erforrs ramls folyamatnak
alapmodelljei 196
10 r Tartalom
2.1.1' lethosszig tart alkalmazs modellje

.]'97
' 2.1..2, ,,Fel vagy ki" modell (FVK) 198

2.1.3. Rugalmas ,,be vagy ki" modell (BVK) 198
2.1..4. Yegyes modell 1sg
2,1'.5. Az modellek s a versenykpessg 199
tf'og
2,2. Az alrendszerekhez kapcso1d stratgiai
vlasztsok 201.
2.2,7, A felvtel stratgiai vlasztsa: felvenni

s/vagy fejleszteni? 201,
2.2,2' A karriermenedzsment stratgiai

vlasztsa : szervezeti sl vagy
munkavllali elvarsok ? 202
2'2.3. Akiramls stratgiai vIasztsa:
biztonsg (bizalom) slvagy
koItsgcskkents ? 206
3, Az emberi erforrs aramls rendszernek kialaktsa 207
3.1. A felvtel s karrierfejleszts illesztse
a szervezeti stratgihoz 208
3.2. A karriermenedzsment a v |toz stratgiai
ignyeknek megfelelen 21.O
3.3. Kiramls : a ltszmleptsekgyakorlati

tapasztalatai 211
3'3.1..A ltszmleptsjellemzinek vltozsa 21'2
3.3.2. A leptsekhatsa az EEM-re 212

3.3.3. Az EEM vlaszai 21'3
3.3.4. Az EEM szelepe az egsz szelvezetle
kialaktsban
vcrnatkoz terv 21'4
3'3.5. A ltszmleptsvgrehajtsa 21'5
4. i kihvsok s tendencik az emberi erforrs ramlsban 21'6
4.1. j kihvsok s tendencik a felvtel terletn 217
4,2, A kompetenciamodell jelentsge a felvtelben s
a karriertervezsben 21'B
4.3, Az rtkel kzpont (Assessment Center) szelepe

a felvtelben 22o
Tartaloni r t1
4.3.1,. Fogalma, eredete 220
4,3,2, Felptse 22L
4.3.3. azKelnyei 221
4,3,4, Az Kgyengesgei 222
4.3.5. AzKjmdszere 223
4.4. Karriermenedzsment: tendencik s aktu]is
problmk a szzadfotdul n 223
4,4,1', Jellemz tendencik 224
4,4,2, A karriermenedzsment aktu]is krdsei.
problmi 225
5. Az emberi erforrs ramls sikeressge 228
{ 5'1. Eredmnyessgi nzpont 228
5.2' Hatkonysgi nzpont 229
5.3. Benchmarking 230
6. Sztr 231,
5. fejezet
A teljestmnyrtkelsi rendszer 234
1. Bevezets 234
1.1. A teljestmnyrtkelsrvid trtnete 235
s 1.2. Teljestmny, siker, kontroll 237
2. A teljestmnyrtkelsi rendszer kialaktsnak dilemmi 241'
2.1. Mire hasznljk a vllalatok
. a teljestmnyrtkelsi rendszert? 242
2.2. Ateljestmnyrtkels kognitv megkzeltsnek
iellemzi 245
2'3. Az rtkelsszereplinek cliai 250
2.3.1,. Az rtkel cljai 250
2.3,2. Az rtkeltCljai 252
2,3.3, Nyilvnos s magnclok 253
3. A teljestmnyrtkelsi rendszer felptse 256
3,1'. Az rtkelsirendszer cljai 257
3.2. A mrss rtkelstrgya 258
12 r Tartalom
3.3. A mrsszintie 260

3.4. A megfigyels mdja 262
3.5. K vgezze a mrst/megfigyelst? 264
3.5.1". A beosztottak 264
3.5.2. tnrtkels 265
3.5.3. A munkatrsak 266
3.5.4. A vezet fnke 267
3.5.5. A klonbz forrsok kztti eltrsek
kezelse 267
3.5.6' A 360 fokos visszajelzs 268
3.6. Hogyan trtnjen az rtkels? 269
3.6.1. Egymshoz vagy sztenderdhez
viszonytsunk? 270
3'6,2, A sztenderdek tpusai, jellemzi,
kia1akulsuk s vltozsuk 271.
3.7. Az rtkelskapcsolata ms szervezeti

rendszerekkel 275
3.7'1. Kapcsolat az zleti tervezssel 275
3,7.2. Kapcsolat a szervezet informcis
rendszereivel 276
3.7.3. Kapcsolds a kompenzcis,
munkakr-rtkelsi s besorolsi
rendszerhez 276
3.7.4. Kapcsolat a munkaer-ramls rendszereivel 277
3.B. Kommunikcis szablyok 277
3.9, Az rtkelsirendszer rtkelse 278
4. A teljestmnymenedzsment rendszerek 279
4,.]', A hagyomnyos rtkelsirendszerek kritiki 2BO
4,2, Ateljestmnymenedzsment rendszerek jellemzi 281.

4.3. A teljestmnymenedzsment folyamata 284
5. Magyar helyzetkp 289
5.1. orkltt mintk s gyakorlat 289
5,2' A magatartsi s teljestmnykontroll fel 292
Tartalom r 13
6. A vezet szelepe az rtkelsben 256

.
6,.]'. Az rtkeliinterj tpusai 296
6,2, A teljestmnynyomon kvetse 298
6.3. rtkelsicsapdk s hibk 2SB
7, Zr gondolatok 303
8. Sztr 303
6. fejezet
Kompenzcis s javadalmazsi rendszerek 308
1. A fejezet clja 308
2. Kompen zci, j avadalmaz s, sztnzs : fogalmi tisztzs 309
3. A javadalmazsi rendszer 313
3.1. A javadalmazsi rendszer cljai 31,4
3,2, A javadalmazsi rendszer s a szervezeti
konfliktusok 31,7
4' A javadalmazs stratgiai krdsei 318
4'1. Motivcielmleti httI 319
a.2. Egy kompenzcis filozfia kialaktsa 320
4.3. Folyamat s rendszer 321.
. 4.4, Bels slvagy kls mltnyossg 322
I 4.5. Munkakrre s/vagy egynre pl rendszerek 324
4.6' Az osztnz rendszer 328
4,6'1", Lehetsges clok 325
4,6,2, Szksges elfelttelek 329
4,6.3, Az sztnzs formi 330
4.6,4. Lehetsges problmk 334
4,7, Egyni s csoportszint rendszerek 336
4.B. Titkossg slvagy nyltsg krdse 3s8
l 4.9. Centralizci vs. decentr a|izci

5. A kompenzcis rendszer kialaktsnak s
mkdtetsnek gyakorlati, technikai szempontjai
339
340
5.1. A javadalmazsi csomag elemei 340
5.2' Munkakr-rtkels 342
14 r Tartalom
5,2,1',A munkakr.rtkels clja 342

5.2,2, A rendszer kialaktsa s mkdtetse 342
5.2.3. Krdsek,problmk 344
5.2.4. Lehetsgek a tevkenysgrtkelsre 346
5.3. Fizetsi felmrsek, sszehasonltsok 347
5.3.1. A fizetsi felmrss osszehasonlts clia 347
5,3,2, A rendszer kialaktsa s m1kdtetse 347
5.3.3. A fizetsi felmrss sszehasonlts
rtkelse 345
5.3.4. Krdsek,problmrk 349
5'4. Fizetsi kategria rendszerek 349
5.4.1. A fizetsi kategria rendszer clja 350
5,4,2, A rendszer kialaktsa s mkodtetse 350
5.4.3. Krdsek, problmk 352
5.5. A kpessg- vagy kompetenciaalap
j avadalmazsi rendszerek 353
5.5.1. A kompetenciaalap javadalmazsi
rendszer clja 354
5.5.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse 354
5.6. A juttatsok 356
5.6.1. A juttatsok clja 356
5.6,2, A iuttatsi rendszer kialaktsa s
.kodt"t.u 358
6. sszefoglals 361
7. SzLr 362
7. fejezet
Fejleszts 364
1. Stratgiai knyszerek s vlasztsi lehetsgek
a fejlesztsben 365
1.1. A fejleszts integrcija 365
1'.2. A fejleszts proaktw ttele 366
Tartalom r 15
1'3. Fejldsi motivci megteremtse, szervezeti s

egyni szksgletek sszhangba hozsa 366
1'.4, A szerv ezeti vltozsi folvamatokhoz illeszked
fejlesztsi programok kialaktsa 367
1.5. Bels fejleszts vagy kls felvtel 367
2. A fejlesztsi rendszer illeszkedse ms EE-rendszerekhez 368
2.1. Emberi erforrs ramls 368
2.2, Teljestmnyrtkelsi rendszer 369
3. A fejleszts alanyai, irnyultsga 369
3'1. A felnttkpzs sajtossgai 369
3.2. Egyn. csoport, szetvezet 37o
3,3. Yezetfejleszts 371'
A
a. A fejleszts folyamata 371
4,1, Igny felmerlse, szksglet felmrse g73
4,1'.1'. A szksgletfelmrs fontossga 373
4.']',2, Szervezetanalzis 374
4,1,3. Munka-, feladat., szakmaelemzs 375
4..]',4, Egynelemzs 376
4.1'.5, ltalnos krdseka szksgletfelmrs
kapcsn 377
4,2, A kpzsmegtervezse 375
4.3. A kpzsiploglam lebonyoltsa 381
4,3,1'.,,on-the-job'' jelleg eszkzk 382
4.3,2,,,off-the-job'' jelleg eszkozk 384
4.3.3, Trningek 385
4.4. Utkvets, a hats rtkelse 387
4.4,.]', Az rtkelsfontossga s cliai 387
4.4.2, A kpzsihatkonysg mrsnekeszkzei 3BB
5. Sztrr 392
8. feiezet
Szervezeti tanuls - tanul szetvezet 394
1.. Szervezeti tanuls 394
16 r Tartalom
2. Tuds 397
2.1'. Tuds, informci, adat 398
2.2, A kihvs: informci vagy tuds - avagy mi
s zmt versenvel nvnek ? 400
2.3, A tuds megragadhatsga: a megfoghat vagy
a szemlyes-kulturlis tuds jelent versenyelnyt? 4o1
3. A szervezeti tanuls folyamata 403
3.1. A szervezeti tuds ltrehozsa 403
3,2, A tuds szervezeti elterjesztse s rgztse
(szervezeti memria, szervezeti felejts) 406
3 '2'1', A tuds elterjesztse 406
3,2'2, Szervezeti memria 407
3.2'3. Szervezeti felejts 409
3.3. A szervezeti tanuls eredmnye 410
4. Egy- s kthurkos tanuls, a tanuls tanulsa 41.4
5. Tanul szervezet 4't 7
6. A tanul szetvezet 5 alapelve 41"9
7. A tanul szetvezet. ptsnekmodellje 424

B. Stratgiai emberi erjforrs menedzsment s tanul
n,7
szervezet
B.1.. A tanulst tmogat s gtl szervezeti tnyezk 425
B.2. A tanul szervezetet tmogat emberi erforrs
rendszerek 432
B,2.1'. Emberi erforrs ramls 432
B.2.2. Munkavgzsirendszerek 433
. B'2.3. Kompetencik 434

B.2.4. Teljestmnyrtkels .tJ.i
B,2,5, Kompenzci 436

. 8.2.6. Feileszts 437
9. Sztr 440
Abstract 445
Rezumat 446
.-:-- Qt't,
,Z'5rtel*ry;1 )lt82J
(,,,:-:"i.\
7
8
E|sz .iYo. l' +\
.*.
'-nU iln "Fil
rllJ -* -dl
?J.t.szE'.to:*
r"",r,EruDQ$,//
,,Legfbb #tk az embel'' - tartja a mE-,dfi, amihez vezeti fejjel gon-
dolkodva rgtn hozztehetjk azt is, hogy a ,,legfbb rtk.
foisa
az ember''. olyan gazdasgfejldsi korszak kszbn llunk, amelyben
1.
3 a szervezetek vilgban a pnzben kifeiezhet zleti rtkkzvetlenl

J sszekapcsoldik az emberi rtkekkel: csak azok a szervezetek lesznek
sikeresek s nvelik a tulajdonosihozzadott rtket' amelyek egyben
fejldsi lehetsget , vonz feladatokat, kihvst s szemlves sikrt k.
nlnak alkalmazottaiknak.
Knyvnkben az ilyen vllalatok emberi erforrs menedzsment-
jnek elveit, mikdsi modelljt, rendszereit mutatjuk be. Meggy-
zdsnk, hogy e korszakhatr tlpsvela vezets egsz hlozoija
megvltozik, amelyben az emberi erforrs menedzsmentnek kzponti,
stratgiai szerepe |esz' Ez a vltozs nem ll meg az emberi erforrs
menedzsment funkcijnak hatrain, hanem kisugrzik ms szervezeti
rendszerekre, funkcikra, folyamatokra s struktrkra.
A knyv j szemlletben kzelt az emberi erforrs menedzsment-
hez' Felvet i a szerv ezet zleti stratgij nak megval stsb I kvetkez
szakmai dilemmkat' bemutatja a munkakrket felvlt munkavgzsi
rendszereket, a munkaer-ramls folyamatt, s rszletesen foglalkozik
a teljestmnyrtkels, a javadalmazs, a fejleszts, a szervezeti vlto-
zsok s a szervezeti tanuls (fels) vezeti szinti krdseivel.
Ez a kny'v a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi in-
tzete ltal gondozott, Magyarorszgon az alapoktatsban szles kr.
ben hasznlt tankonyvsorozatba illeszkedik (Dobk Mikls : Szervezeti
formk s vezets, Bakacsi Gyr.rla: Szervezeti magatarts s vezets,
Anta]-Mokos Zoltn_Balaton Kroly_Drtos Gyorgy-Tari Ern : Strat.
gia s szervezet). E knyvsorozat ktetei 2005-2006-ban a Scientia Kiad
gondozsbarl aZ erdlyi magyal nyelv kzgazdszkpzst segt tan-
anyagokk vlnak. Ksznettel tartozunk a kiadnak, hogy felkarolta e
knyvsorozat erdlyi kiadst.
Tanknyvnk a vezeti munka egy jabb rszterlete _ a strat-
giai emberi erforrs menedzsment - megalapozst szolglja. Ennek
trgyalsa sorn ptnk s tmaszkodunk a sorozat kteteire, a krcls.
kr jellegbl fakadan legszorosabban mgis Bakacsi Gyula : Szervezeti
\-lt-
-
1B r E|sz
malatarts s vezets (Scientia Kiad, 2005) cm tanknyvhez kap-

csoldunk, amely a szervezeti magatarts ltalnos, alapszint krdseit
elemzi, s szmos olyan krdsts problmt vet fel' amelyek a szerve-
zeti gyakorlatban az emberi erforrs menedzsmenthez tartoznak. Ezrt
ez a tanknyv a Szervezeti magatarts s vezets cm knyv sZeIVes
folytatsnak tekinthet, szmos tekintetben az ott megalapozott ismere-
tek tovbbfejlesztst, gyakorlati vezeti problmkhoz s feladatokhoz
kapcsold rszletesebb kifejtst jelenti. A sorozat szellemhe z hien
I ptnks rendre visszautalunk a sorozat korbbi kteteiben definilt
fogalmakra s koncepcikra, nem megv]toztatva, nem jradefinilva
azok jelentst,rtelmezst,A sorozatban eddig meg nem jelen alap.
fogalmakat termszetesen definiljuk, s trgyaljuk ms ismert koncep-
cikhoz val kapcsoldsukat.
A stratgiai szemllet rvntanknyvnk szorosan kapcsoldik
Antal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly_Drtos Gyrgy_Tari Ern : Stra.
tgia s szervezet (Scientia Kiad, 2006) ktethez is. Szmos, mind
a stratgik tartalmt, mind a kialaktsuk folyamatt illet koncepci-
jukat figyelembe vettk s ptetttink rjuk: azok ismerett felttel eiznk,
illetve azok megismerst o]vasink figyelmbe ajnljuk.
A knyv az egyetemi s szakmai kz]etben jszer stratgiai felfo-
gsban kzelt tm)hoz, erle a cm is egyrtelmenutal. Szmunkra
a kzponti krdstelssorban az emberi erforrs menedzsment felada-
tok s tevkenysgek stratgiai slya s fels vezeti problmkba val
integrlsa, a tarts verse-nykpessg kialaktsban s megrzsben
betlttt szerepe jelenti. ppenezrt knyvnk nem ptolhatja a tan-
knyvpiacon korbban megjelent olyan funkcionlis szemllet mun-
kk ismerett (mint pldul Karoliny s szerztrsai: Embe ri erforris
menedzsment kziknwe _ KJK-KERSZOV zoos), amelyek e]ssorban
az emberi erforrs rendszerek mkdtet shez kapcsold, funkcion-
lis feladatokat s mdszereket trgyaljk. gy vljk, ezek a knyvek jl
kiegsztikegymst s jl megfrnek egyms mellett mind az egyetemi
hallgatk, mind a gyakorl vezetk knywespolcn.
A stratgiai nzpont egyben azt is jelenti, hogy a knyvben tr.
gyalt krdsfelvetseinket s kvetkeztetseinket az emberi erforrs me-
nedzsment terletvel foglalkoz szakmai specialistk mellett az uz|eti
s kzszolglati szervezetek fels vezetinek nzpontjbl is megfo-
galmazzuk. Tanknyvnk felptsesorn trekedtnk lltsaink tu-
domnyos megalapozsira s a nyelvezet kialaktsban, a feiezetek
Elsz l 19
megszvegezsben pedig az olvashatsgra, tanulhatsgra. Clul tz-

t
tk ki azt is, hogy a szakterlethez kapcsold szmtalan angol nyelv
kifejezsnek kialaktsuk, megtalljuk a pontos, kifejez magyar meg-
t feleljt. Vonatkozik ez mr a tmakr megnevezsre is, ahol - br
t
a magyal szakirodalomban s szakmai kznyelvben meggykeresedett
s elterjedt a HRM vagy SHRM kifejezs _ mi a magyal kifejezsek,
a
illetve rvidtsek (EEM, SEEM) hasznlatra trekedtnk. Ha a sz-
I
vegben mgis elfordul a HRM/SHRM angol betszavak hasznlata,
t
azokat teljes mrtkben a magyal rvidtsek szinonimjnak tekintjk'
t
Az egyes fejezetek vgnangol-magyar kifejezssztr tallhat, amely
segti az olvast az ltalunk javasolt megfogalmazsok eredetiekkel val
azonostsban, sszekapcsolsban s kvetsben. E tijrekvsnkben
taln az egyetlen kivtel aZ ''empowerment'' kifejezs. Hosszas fejtrs
utn sem talltunk olyan magyal szt, amely minden szempontbl k-
pes lenne visszaadni az eredeti angol kifejezs tartalmt, s a magyal
nyelvben ne lenne valamilyen egyb jelentssel, asszocicival terhelt.
tgy ez esetben egyelre megmaradtunk az angol kifejezshasznlatnl,
termszetesen definiIva a fogalom jelentst.
A cmlapon hat szerz neve olvashat, s a knyv valban csapat-
munka eredmnye. Mindegyik fejezetnek van egy szerzje, de btran
llthatjuk, hogy tovbbi t trsszerz)e is. Ezt az lltst a knyv sz-
letsnekfolyamata tmasztja al. A hat szeru hosszas elkszt meg-
beszlseks tbbszri visszacsatols keretben kzosen alaktotta ki
a knyv szakmai koncepcijt s struktrjt. Ezt kveten a szerzk
egyni munkval ksztettkel az egyes fejezetek els kziratvltozatait,
amelyeket azutn az egsz szetzi kozssg ismt egytt megvitatott, v.
lemnyezett, firromtotta a szvegeket s hasznos javaslatokkal segtette
a fejezetek tovbbfejIesztst. A fejezetek tdolgozott msodik kziratvl-
toztt vgI Bakacsi Gyula szerkesztette egybe, trekedve a teljes ktet
egysges stlusnak, nyelvezetnek megteremtsre, a tmk koztti kap-
csolat (oda-vissza utalsok) megjelentsre.
Az elkszlt m _ a sorozat korbbi kteteihez hasonlan _ a Bu-
dapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi Intzetbenfoly mhely-
munkra pl. A knyv szerzi fllsban vagy kls munkatrsknt
tagjai annak a tgabb alkot kzssgnek' amely folyamatos szakmai sz-
tnzst, tmogat lgkrt jelentett munknk sorn, melyrt minden int.
zeti kollgnknak ksznettel tartozunk. Megfogalmazott gondolataink
s eredmnyeink tartalmukban s szemlletmdiukban tmaszkodnak
2o lB|sz
a hossz id ta foly kzs oktatsi, kutatsi s vllalati probloma-

megol d egyttmkdsnkre.
Kosznetnket fejezzk ki mindazoknak, akik szrevteleikkel s
tancsajkkal tmogattak minket a konyv elksztsbens megjelentet-
sben. Igy Szni Zo]tnnak s Radcsi Lszlnak, akik hasznos szakmai
s stilris szrevteleikkel segtettek gondoiataink pontosabb megfogal-
mazsban, vilgosabb kife jtsben.
Ksznettel tartozunk az oD Partner International Vezeti Tancs-
ad s Trning Kft-nek, ahol a szeruk tbbsgnek lehetsge nylott
arra, hogy ott dolgoz kollgkkal egyttmkdve szmos gyakorlati ta-
pasztalatot szeTezzenek a knyvben trgyalt tmakrk gyalorlati alkal-
mazsrl' Ksznettel tartozunk a knyv megrshoz nyjtott anyagi
tmogatsukrt is.
Ksznettel tartozunk Karcsonyi Andrs tanszki kollgnknak,
aki tevkeny szerepet vllalt a knyv megjelentetsnek kevsblt-
vnyos, m roppant fontos feladataiban, az brk s az irodalomjegyzk
gondozsban.
Vgl ksznetet mondunk szeretteinknek, akik kitartan s tmo-
gatan viseltk a knyv megszletsvel egytt jr megprbltatsokat.
A szerzk
Kolozsvr, 2005. december
1. feiezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment -

kihvsok az ezredforduln
Konyvnk cmbenaz EEM mellett a stratgiai jelz szerepel. Mitl

vlik stratgiaiv az emberi erforrs menedzsment? Ezt tbb ismrv is
indokolja:
- Stratgiai, mert napjaink szervezeti gyakorlatban az erforrsok
kzl az emberi erforrs mindinkbb kitntetett szerepet kap,
s a megszerzsveI, fejlesztsvel foglalkoz szervezeLi funkci,
az EEM stratgiai funkciv vlik.
- Stratgiai, mert meghatrozott EE rendszerek, folyamatok, szab-
lyozsok kialaktsa s mkdtetse nlkl ma mr egyre kevsb
valsthat meg a szervezet ltalnos zleti stratgija, vagyis
az EEM aziz|eti stratgia lebontsnak s megvalstsnak egyik
kritikus terlete.
- Stratgiai, mert ma mr nem elg profi EEM funkcionlis spe-
cialistnak lenni, hanem az EE vezetknek el kell sajttani s
a dntsek s a mindennapi cselekvs szintjn rvnyestenikell
a fels vezetkre je|lemz szemlletet, gondolkodsmdot.
Ebbl a megkzeltsbl egyenesen kvetkezik, hogy a SEEM sike.
ressge-sikertelensge nem rtkelhet nmagban. Az egyetlen rv-
nyes sikerkritrium az, hogy a SEEM mennyire jfuu|hozz az ltalnos
zleti stratgia megvalstshoz, A legkorszerbb, legdivatosabb, leg-
kreatvabb megoldsok is hibavalak, ha nem tmogatjk az ijz]'eti
stratgit, s megfordtva, a funkci lehet eredmnyes anlkl, hogy
ltvnyosan j mdszereket, technikkat vezetne be, ,,csupn,, jzan
pragmatizmussal s hasznosan szolglja az tog clok elrst.
Schein szerint a fels vezeti gondolkodsmd sajtos szakmakul-
trt tkrz: egyfe|| a vgs (elssorban pnzgyi) felelssg elhrt-
hatatlanul s megkerlhetetlenl a fels vezet(ke)t terheli, msfell
a dntsek kzponti motvuma a kltsgek s hasznok lland mrlege-
lse, ltalban a krdsek kltsg/haszon alap eldntse'1
Abbl' hogy az EEM funkci vilgszerte egyre inkbb a szervezetek
versenynek egyik kritikus tnyezyvvlik, tbb dolog is kvetkezik'
ami vezeti szempontbI relevns:
22 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln
- Minthogy aZ EE funkci kzvetlenl stratgiaiv vlik, az EE

vezetk egyre inkbb helyet kapnak a szelvezetek legszikebb
stratgiai dntshozi csapataiban (gyvezeti teamekben, vagy
Mintzberg szhasznlatval az EE Vonal feje a technostrukt-
rbl tkerl a stratgiai cscsbaz). Az EE vezetk az emberi
erforrs problematikk kpviselee helyett (mellett) a szervezet
egsze zleti stratgiai krdseinekmeghatrozsba dnt s-
ly beleszlst nyernek, s el kell sajttaniuk azt a gondolkodsi,
elemzsi, dntsi absztrakcis szintet, arrri ezze| jfu.
_ Egyszersmind a stratgiai cscs tbbi kulcsszerepljnek is el
kell sajttani az EEM legfontosabb sszefggseit, alapkrdseit,
s beszlnik kell az EE sajtos szakmai nyelvt.
Mindezek alapjn knyvnk nemcsak EE vezetknek szl, hanem
vonalbeli dntshozknak' fels vezetknek is. Treksznk az szemk-
kel (is) nzni az EEM krdseket,s az nzpontjukbl felvetni prob-
lmkat: az zleti stratgia milyen kvetelmnyeket tmaszt aZ egyes
specilis EE problmater]eteken? Remnynk szerint ez segteni fogja
a fels vezetket abban, hogy _ amellett, hogy stratgiai szinten ismeretet
szerezhetnek az EEM funkcirl _ problmikat meg tudjk fogalmaz-
ni (le tudjk fordtani) azEE nyelvre, s a kapott vlaszokat megrtve
visszaintegrlni az zleti stratgia szintjre.
Szeretnnk tovbb ahhoz is hozzjrulni, hogy az EE vezetk s
szakrtk elsajttsk azt a lts- s gondolkodsmdot, amely hasonla-
tos a tbbi szervezeti erforrssai kapcsolatos dntsek szem]lethez:
a folyamatelv gondolkodst (BPR)3, ahozzadott rtk(EVA) s a tu-
lajdonosi rszvnyrtk szemllett, vagy a kiegyensIyozott stratgiai
mutatszm-rendszert (BSC)4, tovbb a sikeres szervezeti dntsek ms
lenjr modelljeit.
Meggyzdsnk, hogy hosszabb tvon csak az a vezeti csapat lehet
eredmnyes, amelyben az EE v ezet stratgiai szemllettel rendel keziks,
s amelyben a vezeti csapat tbbi tagja gy tekint a szervezet tagjaira
mint kritikus stratgiai erforrsra, s kozvetlenl rzkeliaz zleti stra-
tgiai dntsek emberi erforrs vonatkozsait.
A tovbbiakban olyan gondolatmenetet jarunk vgig, amely tkrzi
a stratgiai EEM eltt ll legfontosabb jelenkori kihvsokat. E kihv-
sok bemutatsban ketts clt tartottunk szem eltt: egyfell felvzolni
azokat a nagyvonal trendeket, amelyek meghatrozzk napjaink szerve.
zeti s versenyjellemzit, msfell kln kitrni e feilds sa|tos hazai
dilemmira.
: ,.: Honnan*hov? l 23
1. Honnan - hov?
A fejldsi trend felvzolshoz tfog trtneti v megrajzolsra vl-
lalkozunk, amely hrom trtneti kort - ezeket az elemzsben a ,,mlt'',
,,jelen'' s ,,jv'' metaforival azonosti..k - mutat be. E korszakok
megtlsnkszerint eltr vezetsi-szervezeti paradigmval jellemez-
hetek, amelyek nemcsak a struktra jellemzire, hanem jellegzetes
szervezeti s vezeti rendszereire, a klnbz szetvezeti s vezetsi
funkcik tartalmra s relatv slyra is hatnak. Ezen elemzsnk csak
a legfontosabb sszefggsek feltrsra koncentrl, s szksgkppen
nlklzi a finom rszletek kifejtst. Ennek sorn elssorban annak
felmutatsra treksznk, hogy e paradigmkban a kls krnyezeti s
versenyfe|ttelek, a szervezet-strukturIis jellemzk, a vezets felfogs-
mdja s a munkavI]alk jellemzi (motivcis szint, felkszltsg,
szervezeti azonosuls, felelssgvllals) milyen sajtos kombincik-
ban jelennek meg.
A bemutatott trtneti vet egyetemes trendnek tartjuk. Izgalmas kr-
ds egy trsadalmat vagy egy szeIvezetet elhelyezni e trend vonalban'
de az mindenkor rnyaltabb elemzst ignyel. E fejezetben nem clunk,
hogy llst foglaljunk abban, hol tart ma a vilg, vagy annak egyes rgii.
Meggyzdsnk' hogy erre a krdsre egsz ms vlaszt kapnnk, ha
azt a fejlett orszgokra, a kelet-eurpai rgira vagy akr a tvol-keleti
kultrkra vonatkoztatjuk. Clunk csupn az, hogy e krdsmegvla-
szo|shoz szeml1eti kapaszkodt, rtelmezsi keretet knljunk.
Az 1',5, pontban ugyanakkor megfogalmazunk nhny szempontot,
amelyek megknnythetik a 9O-es vek Magyarorszgnak elhelyezst
ezen a fe|Idsi ven.
rtelmezsnkszerint e korszakok-paradigmk eltr mdon tltk.
tlikmeg a szervezeti valsg legalapvetbb kategriit, gymint egyni
s szervezeti sikerkritriumok, teljestmny,vezet_beosztott kapcsolat,
a konfliktusok termszete, s mg hosszan folytathatnnk a sort. E trend
felvzolstlr azt remljk, hogy vgigkvetve a mltb] a jvbe vezet
vet, azEEM kihvsok szlesebb, komplexebb sszefggsrendszerkbe
gyazottan jelennek meg.
A paradigmavltsokat, a v|tozst kiknyszert tnyezket teht
hrom dimenzi mentn rajzoljuk meg:
- kornyezeti s versenykihvsok;
- munkavllali rettsg- motivci, felkszltsg,felelssgvl-
lals, s az e kettbl kvetkez
_ szervezeti struktra - vezetsi modell.
24 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordu|n
2. Honnan: a mlt (,,rendszef,)

A mlt paradigmja alapveten a klasszikus menedzsment filozfiival
s annak finomtott, fejlesztett modelljeivel iellemezhet.
2.1. Krnyezet
Ez a paradigma egy relatv stabilitssal jellemezhet krnyezeti .elt-

telrendszerre adott vlaszknt alakult ki. Az*egyes piacokg1 (legyenek
azok termk- vagy szolgltatsi piacok) inkbb az extenzv nve-kgds
q je]lemz. A krnyezeti folyamatok ismersek, vagy elre lthatak.,
9. Szelvezet*krnyezet viszonyt leginkbb a mennyisgi (operatv) v{-
laszkpessg, a reagl-reaktv magatarts s a belthat jvre vonat.
\oz alternatvk elrejelzse jellemzi*7. Az elrelts eszk.zei a hossz
tv tervezs, a kltsgvetsi keretek megllaptsa, a clok lebont#,
Iegrgetse szervezeti egysgekre s szervezeti tagokra (elssorban veie.
tkre).
{.-v-91seny $sztvgv.i a-{ott minsget knlnak, a minsget a gyr-
tlszolgltat definiIja, s azI viszi piacra8. A verseny javarszt rak
(kltsgek) krl forog, majd a piacok relatv teltdsvelennek helyt
fokozatosan tveszi a marketing' a piacok ,,megdolgo zsa,, ,
A korszak klitikus funkciia a termels, kritikus tudsa a mirszaki-
mrnki ismeret. rdekes mon ez dominlja a bels hatalmi struk-
trkat is, a fels vezetk kivlasztdsban nagy a mrnkk slya,
rszarnya9.
2.2. Munkavllal
A munkavllalk nem felttlenl rendelkeznek a sikerhez szksges k-

pessgekkel s kszsgekkel, s ha rendelkeznek is, azt a szervezetnek [ve-
zetknek) fejleszteni kell. A szervezeti tagok vezeti tmogatsra szorul-
nak akvetend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasz-
nlatnak mikntje, a dntsi kritriumok s szablyok tekintetben.
A szervezet tagjait jeilemzen alacsonyabb rend, kls (extrinsic)
szksgleteik motivljk, fiziolgiai, biztonsgi, legfeljebb kzssgi-
affilicis szksgleteik kielgtsehajtja ket10. Dominns szksgle-
teik kielgtsejellemzen nem, Vagy nem felttlenl a szelvezeten
bell trtnik Nem kezdemnveznek'"":;;"Tj;ffi"]--
rtkt(ez tbbnyire nem ms, mint a pnz) rend.re kiiszik a szelve-
zetb|, a szksglet tnyleges kielgtsnekaktusa nem a szervezeti
lthez ktdik, ott ennek csak a felttelei teremtdnek meg. A ma-
gasabb rend motivcik kielgtsemr vgkppnem a munkhoz,
munkahelyhez ktdik' A munkavllal szemlyes stratgija kalku]a-
tv, olyan hozzjrulsi-kielgtilsi egyensly11 kialaktsra trekszik,
amely adott erkifejtsrt maximlis javadalmazshoz segti.
A beosztottak rettsgeargyrisi rtelemben alacsony12, a munkavl-
lalk tbbnyire nem vl]alnak feleLssge,nem kezdemnyeznek (aki
igen, Taylor szerint abbl |esz a vezet'), A Hersey_Blanchard-modell
szerint az t_ztartomnyban hatrozhat meg a felkszltsg-felels-
sgvllals (rettsg)szintje13.
2.3. Szervezeti s vezetsi modell
A korszak (paradigma) emblematikus, kzponti kulcsfigurja a vezet,

mgpedig a menedzser tpusvezetla, Avezet az, aki kialaktja' fenn-
tartja s fejleszti a stratgit, a clrend6Ztt,.4 szervezeti stluktrt s
a rendszereket, a szablvokat s elirsokat*
4'srke-r kplete a t 1j e s t rn .ny 7. s p e c ! atjzgpi-t s zqb dlysz'p-tt s a8, a
vezetk olyan munkakrk, munkafeladatok s az azokat sszekapcso-
l szablyrendszer kialaktsra s kontrolljra trekszenek, amelyben
az eredmny inkbb a rendszer, semmint az egyni munkavllal fgg-
vnye (,,hozzunk ltre olyan rendszert, amelyben nem tudnak rosszul
teljesteni'') ! A kimen teljestmnykvetkezskppen rendszer- s ve-
zetfigg,
A beosztottak vezeti szlelse,megtlsea McGregor-i X em.
berkpmodellel rhat 1e15' A vezet-beosztott kapcsolat donirrnsa+'
feladatra irnytrl. A vezet trekvse a szervezeti clok lebontsa,
munkamegoszts rendszerben elfoglalt hely kijellse, a munkavgzs
eljrsi szablyainak s a munkafolyamatban msokhoz val kapcso-
lds szablyainak rszletekbe men meghatrozsa s annak sZoIoS
feltigyelete (kzvetlen ellenrzs, szupervzi), kontrollja.
A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen maga-
tartskontrol] : a vezet a gzqblyo'! betafia'lLaz azokszerinti cselekvst
ko4u9ll.iLia-.es.'eltaros eitn errtrez trtivjg.s-zq a beosztottat. gy 1:
nuls tipikus mintja az egyhurkoslo, szablyoz jelleg, a magatartst
26 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln
egy normh oz gaztja,an]k] hogy a nolma helyessgtmegkrd je\ez-

n. A szablyrendszer ritkn, de akkor forradalmakkal vltozikl7, majd
a szeTvezet jra bell a kialakult j szablyrendszer kvetsre..l'-E
4uls, fejleszts lettemnyese a vezet, ismeri fel a kls vagy bels
problmkat s oldja meg azokat. AgrunkavIlaik rdemi drrtseket
ne-m }-qznak, 9z ltaluk hozott dntsek lnyegben ugyancsak sz6Ty-
k-y-et9sek: szablyokba kdolt dntseket hoznak meg a szablyokbarr-
ig/iteit inylls felsmerseutn..
. A kor leadership mintja jellegzetes, de sok szlb|
szvdik:
_ a karizmatikus leadership kvetkezik a vezetk kzponti probl-
mamegold s mintaad szerepbl;
_ autokratikus-paternalistalg, diktl (s e]ad)19 stlus addik
a beosztottak felkszltsgnek hinybl s a mrskeltfelels-
sgvllalsra, kezdemnyezsre val hajlandsgukbl ;
- feladatorientltsg a vezet szitucibl (a nagy hatalmi tvol-

sgbl, a vezetk ers pozcibl fakad hatalmbl s a struk-
. turlt feladatkrnyezetbl), amely a kapcsolatmotivci ers-
dsvel2O s a javul vezet_beosztott viszonnyal mindinkbb
kiegszl kapcsolatorientltsggal is (lsd pldul a kompro-
misszumos s a csoportorientlt vezetst21);
_ vezet s beosztott zletktzz viszonya pedig a munkavllalk
kalkul atv ho zzj ru|s-ki el gl s szmtsb l.
A mlt paradigma teljestmnymenedzsment modellje lnyegben
nem ms, mint a j rendszer megalkotsa s a magatartskontroll kombi-
ncija. Az ehhez kapcsold jellegzetes EEM dilemmk a kvetkezk:
_ egyni vagy Csoportos teljestmnyt kell-e mrni, rtkelnis ja-
vadalmazni;
- a szablykovet feladat-vgrehajts (erfeszts) vagy a tnyleges
teljestmny (eredmny) lljon-e a teljestmnyrtkels kozp-
pontjban;
_ teljestmny-ea lojalits,
a hatalmi struktra stabilitshoz va|
hozzjru|s, s ha igen, ezt a javadalmazsban s elmenetelben
hogyan ismerjk el (lsd szenioritsi elv);
_ mi legyen a kivlaszts alapja: lojalits slvagy szaktuds?
S most ugorjunk egy nagyot, s hasonl szempontok szerint tekint-
sk t a jv kihvst jelent modellt.
Hov: a iv (,,empowerment'') l 27
3. Hov: aj-v (,,empowerment'')

A jv paradigmja alapveteL az empowerment-re23 alapozott me-
nedzsmentfi lozfi a : 9aonmegva]stsra torekv, kezdemny eqp "p t.e:
o s"9 a g-.9!"-\./ l l al munkavl l al f e l h at al m az s a s f e j l es z t s'e'
| 91
3.1. Krnvezet
A jv krnyezeti felttelrendszere marknsan megklnbztethet

a mlttl: az akkor iellemz stabilitsbl jformn semmi sem marad.
A kornyezet nem egyszeren komplex, v|toz s nehezen elre jelezhe-
tza, hanem turbulens, kiszmthatatlan, ami a szervezeteket merben j
alkalmazkodsi stratgikra kszteti. A krnyezet lehetsgei s fenyg-
getsei csak rszben jelezhetek elre, gyakran szembeslnk vratlan,
kiszmthatatlan, meglepetsszer ielensgekkel, folyamatokkal.
Je||emz, hogy a Verseny szntere globliss vlik: g.gyre tbb ip.ass-
ban vil].deJi vilgbirodalmak versenyeznek vil gmret pi ac okon. Nem
ritka, hogy egy adott termk piact vilgmretekben kt versenytrs
hatrozza meg (lsd pldul a Novo-Nordisk s a Pfizer versenyt az in-
zulin, a Netscape-Explorer versenyt az internetbngszs, vagy a kt
klacg versenyt az dtital piacn), amelyek glob1is beszetz-gyrt-
rtkestkonglomertumokknt termelnek, termeltetnek s rtkeste-
nek Dl -Afriktl az szaki-sarkig mindenhol. A-glplalizl ds egybeu
azt is jelenti, hogy azzleti kockzatok mellett jelentsen megnvekedett
klnbz szervezeti kultIk egymsra hatsnak s egyms mellett
lsnek,illetve a (geo)politikai kockzatok mrlegelsnek,qzg{LbsY.L
telnek a SZeIepe s az eredmnyessgregyakorolt hqtsaz5'
A kor krnyezeti kihvsainak msik fontos, kiemelend jellemzje
az id megnvekedett szerepe. Ez tbb mindent jelent:
- egyfell ry-diklisan lecskkent a termkek letciklusa, letgrb-
. p.-eeye termkek s sz-o-lgltatsok erklcsi avulsa drmaian
rirvidebb, mint fizikai amortizIdsuk (legyen elg itt csak a sz-
mtstechnikai hardverekre s szoftverekre Vagy a telekommuni-
kcis, internetes szolgltatsokra utalni) ;
- hasonlan-radiklis cskkens figyelbgt meg a szervezetek let-
erbiben is: a tz vve| eze|tti Fortune 500 vllalata kzl
tbb, mint 4oo/o ma mr nem ltezik:beolvadt, felvsrroltk vagy
egyszeren elt1nt a sllyesztben ;
_ vgezetl hihetetlen mrtkbenlervidlt az a reakciid,

amellyel a szervezetek mg sikeresen kpesek vlaszt adni a piaci-
krnyezeti elvrsokra , A szervezetek folyamatos vltoztatsokra
knyszerlnek, lnyegben eltnik a nyugalmi peridus, a vl-
tozsok eInyeinek aprpnzre vltsa, a vltozsmenedzsment
a vezets Iland kihvsa' A vltoztatsokat ,,menet kzben'',
folyamatosan, sokszor az egyik vltozsi proglam hatst, ered-
mnytmeg sem vrva kezdemnyezik s viszik vghez, Az id-
vel val lpstarts (time pacing) egyik legjabb jellemzje, hogy
a kls vltozsok gyorsasga s a bels vltozsok lasssga,
tehetetlensgi nyomatka miatt egyes Szelvezetek olyan beruh-
zsokat, vltozsi programokat kezdemnyeznek (mint azt Intel
teszi), amelyeknl az elindts pillanatban mg nem tudjk,hogy
megvalsulsuk idejre milyen piaci, krnyezeti ignyeket fog-
nak kielgteni, ezek megismersekor viszont ks lenne reagl-
mint a megfelel ritmus27, Vagy a piaci szereplk dinamikjt is

figyelembe vev s azt sajt cljaink elrsrehasznost gyols'
rugalmas s egyenslyt tart judo stratgiazg,
A piaci Verseny tovbbi jellemzje, hogy a sikeres szervezetek ltal
ellltott hozzadott rtkbenegyle nagyobb a tuds s az inform-
ci slya _ nagyobb, mint az anyagi sszetevk. Egyfell azok tudnak
talpon maradni s nvekedni, akik a szervezeti tanuls rvnsaitos
tudskombincit kpesek felhalmozni a szervezetben, s ezt a ter-
mkeikben, szolgltatsaikban megjelentik' Msfell az anyagi jelleg
hozzadott rtkben,,Lltaz,, szervezetek lemaradnak a versenyben, il-
letve jl lthat mdon ezek a termkek, ipargak egyre inkbb a fejtd
vilgba koncentrldnak.
Vgezetl mg egy lnyeges krnyezeti jellemzt emlthetnk, ame-
lyet taln els helyen is lehetett volna emlteni: a mai piacokon, legyen
az termk vagy szolgltats, a minsge! a.vpv definilja. EzrL meg
ke l l t anulnj a verr fei ve l gondQ t]sooni- l c e ntri-kuj
"ev-iffiEDT=-vf
yzl.elieondglkods nlkril ma-aligha lehe!'er.ed.mnJgg-.qgy'szerv.1zet. Ez
pro s kontra is igaz, ma mr ugyanannak a termknek igen klnbz
minsgei iteznek egyms meilett _ tegyk hozz: nagyon eltr ron -,
amelyeket aZ egyes szakmk ma mr eltr piacokknt rtelmeznek' Egy
azonban kzs ezekben a nagyon klnbz minsgi szintekben: csak
azok a termkek s szolgltatsok rtkesthetk,amelyekben a vev hoz-
zadott rtketismer fel s csak ezrt hailand fizetni. De megfordtva is
Hov: a iv (,,empowerment'') l 29
igaz, amikromarketinggel ma mr kzvetlenl is igyekeznek clba venni

fogyasztikat, a mai szmtstechnikai s adatkezelsi technikkkal ki-
szrhetek azok a fogyasztk' akik nagy valsznsggel rdekldhetnek
az adott knlat irnt, s azokat szemlyre szlan meg lehet clozni.
3.2. ]Vtunkavllal
A paradigm a vezet jellegzetesen ms munkavllalval szembeslnek'

A munkav4]glk ogggg'gn kpzetek-ltalnos s .sp ecifi kug -szakmai .$
problmamegold tudssal, .kpessgekkeJ s kszsgekkelrendelkgz-
nek, amelyeket nem(csak) a szervezet, hanem kiterjedt iskolarendszer
{il ) b. j.4.qqit szmukra. A szervezetek (vezet k) termszetesen sp ecifi kus
ismeretekkel kiegsztik,fejlesztik mindezt, de a munkavllalk tbb.
sge rendelkezik valamilyen egyedi tudskombincival, r jellemz
(tacit) tudssal29. A szervezeti tagok nagymrtkben birtokoljk a kve-
tend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkozk hasznlathoz
szriksges tudst, st tudsuk e tekintetben meg is haladja vezetikt.
A munkavllal alacsonyabb rend szksgletei _ ksznheten
a trsadalom s az letsznvonal magasabb szintjnek _ jrszt kielg-
tettek s egyre inkbb a bels (intrinsic) motivtorok: .a sze14lyes siker,
az-.tnmegval9t s s zks gl et e m otivl nak. Eqrrekjrclekb en .a m uukr-
vl al szves en k. szllgr4 nlez, rlllal fel el ss ggt.
1
A beosztottak rettsgeargyrisi rtelemben magasso , a Hersey_Blan.

chard-modell szerinti felkszltsg-felelssgvllals (rettsg) szintje
E431' A vezet szakma hossz ideig megh atroz alapdilemmja _ ne-
vezetesen, hogy miknt teremtsenek sszhangot (a szttart) egyni s
szervezeti ciok kztt - felolddni ]tszik. Amennyiben a munkavlla-
l szemlyes sikert abban tallja meg, hogy szervezett sikeress teszi,
a szervezet egyik alapkonfliktusa tnik el, de legalbbis j rtelmet nyer
- a munkavllal magasabb rend motivcija (nmegvalsts) kz-
vetlenl sszekapcsoldni ltszik a szervezeti clokkal3z, L;zerypzetL
tagok termszetes ignye a sike-1 mellett a fejlds,
nkiteljests. '"".,,ly",*lequl9-
E szemlyes fejlds nem egyszeren olyan felttel, amelyhez a ve-
zetknek alkalmazkodniuk kell, egyben szervezeti elvrrs is: magasabb
rend szervezeti clok csak magasabb rend egyni clokat kvet em-
berekkel rhetk e||' Ez az, amit Peter Senge szemlyes irnytsnak
(personal mastery) |evez s gy r rla:
,A szemlyes irnyts tbb, mint kszsgek s kpessgek el-

sajttsa, noha ktsgtelen] ez az alapja, Tbb, mint puszta
, spirituLis kiteljeseds s nyitottsg, bl minden bizonnya] szk-
sgvan spirtulis rtelemben vett nvekedsre is, Igazi jelentse
valjban az, hogy az letet alkotmunkaknt fogjuk fel, s
teremt, nem pedig puszta szem]]d szemszgbl figyeljk
a velnk trtn esemnyeket.',33
Ksbb azt is hozzteszi, hogy a szemlyes irnyts nlklzhe-

tetlen rsze a szemlyes jvkp: legbelsbb vgyak, clok kitzse s
annak tisztzsa, hogy szemly szerint mi vgre vagyunk a vilgon' Ez-
zel egyben eI is jutottunk a Maslow ltal megfogalmazott legmagasabb
rend szksglethez, az nmegvalstshoz3a.
A magasabb rend motivcik kielgtsea munkhoz, munkahely-
hez ktdik: a munka maga kzvetlenl jutalmaz. A munkavllal
szemlyes stratgijt olyan kihv, fejldst jelent problmk felvl-
lalsa s megoldsa kpezi, amelyek a szetvezet s az egyn szm-
ra is sikerre vezetnek. Szervezet s munkavllal clkonfliktusban3s
a nyer/nyer megoldsok kerlnek eltrbe a kalkulatv hozzjruls_
kielgls egyensly zr sszeg nyer/veszt smja helyett.
3.3. Szervezeti s vezetsi modell
A hagyomnyos vezetkp felIvizsglatra szorul, mert a fentebb bemu-

tatott dinamikus krnyezetben nincs id a vezet-beosztott kapcsolat
szolglati utat bejr, a dntst lefel megfogalmaz, a clokat s felada-
tokat lebont folyamatra' A jv dinamikja ezt flrespri: azoknak,
akik kzvetlen kapcsolatba kerlnek a vevvel, fogyasztval, helyben
kell dntseket hozniuk, meg kell tallniuk a megfelel megoldst s
azt meg is valstani. Azok a szervezetek, amelyek az ,,igazsg e pillana-
taiban'' kudarcot vallanak, Vagy egyszeren csak nem elg jk, elvesz-
tik partnereiket, akik ,,lbbal szavaznak'', s tmennek a jobb, gyorsabb
megoldst knl konkurencihoz. Ezrt a szervezetek egyle inkbb fel-
kszlt s felelssget vllalni ksz s kpes munkatrsakat kldenek
a vevkkel Val tallkozsi pontokra is.
Tbb nem a vezet maga a siker lettemnyese,szakmai rtelemben
nem is fe]ttlenl a legnagyobb tuds, munkatrsai szmos szakmai kr-
dsben elbbre jrhatnak, tbbet tudhatnak nla. A vezeti szakma egyre
inkbb a nagy sszefggsek, a krnyezeti kihvsok felismersts az
Hov: a jv (,,ernpowerment'') r 31
azokla adott szervezeti v|aszok megtal|st, az erforrsok elosztst,

felttelbiztostst, a beosztottak fejlesztsts tmogatst jelenti.
A beosztottak vezeti szlelse, megtlsea McGregor-i Y em-
berkpmodellel rhat le36. A vezet tllpheta tranzakcis-zletkt
logikn, s jvkpet teremtve, a megfelel munkatrsak kivlaszts-
ra figyelve, a sikeres munkavgzshez sztiksges feltteleket biztostva,
munkatrsait motivlva, tmogatva, fejlesztve,,,coaching''-olva egyn s
szetv ezet klcs ns fej l esztstmegval st ta\ akt l eaderr vlik.
A leadership kzponti elemvlp el egy olyan szervezeti kultra
kialaktsa s szervezeti elfogadtatsa (value based leadership37), amely
a beosztotti magatartst nem kzvetlen magatartskontrollal szablyoz-
zo, hanem mindenki ltal elfogadott rtkekkelvezrli,
Ez az rtk(kultra)vezrelte felfogs _ ha a munkavllalk + szin-
t'ek, azaz felkszltek s felelssget vllalnak - szinte nmagban
kpes a teljestmnyt biztostani. Paradoxnak tnhet, de ebben a ve.
zetsfilozfiai krnyezetben az rtkekkvetse fontosabb, mint az n-
magban vett pnzgyi teljestmny, profit.
,,selmozdtjuk azokat, akik nem rende]keznek ilyen rtkek-

kel, mg ha jelents eredmnyeket mutatnak is feL.. ,, Ho7y
tmogassuk rtkeinket,azokat a vezet beosztsakat is e]
ke]l tdvo]tani, akik j eredmnyeket produklnak ugyan, a sz-
mokat tekintve nagyszer munkt vgeznek, de nem a vallott
rtkekszerint cselekszenek. t1aink e]vlnak,',38
E vezetsfelfogs jellegzetes megjelensi formja Hersey s Blan.

chard delegI vezet1e, aki mind a feladatkiadsra, mind a veze|_
beosztott kapcsolatra minimlis figyelmet fordt. Teheti, mert beosztot-
I
tainak problmt ad, s azok rendelkeznek a megoldshoz szksges
kpessgekkels kszsgekkel,s kszek felelsen, a szervezeti clok
szem eltt tartsval megoldani azt'
Az ehhez szksges alapvet bizalom, ami tbb gyker:
- megbzom a szemlyben, szemlyes hitelben, integritsban;
- megbzom a szakmai tudsban, felkszltsgben, s
- megbzom abban, hogy a bzotterforrsokat nem a sajt rdek-
ben, hanem a szervezet cljait szem eltt tartva fogja felhasznlni
(msknt fogalmazva, nem felttelezek megbz_gynk probl-
mt39).
{
I
A Hersey_Blanchard-fle deleglst ma mrr inkbb empowerment-

nek neveznnk. Miben klnbozik az empowerment a participatv veze-
tsfelfogstl, a deleglstl ? Az empowerment tbb mint bevons, rsz-
i vtel s tbb mint a delegIs, a dntsek tengedse. A munkav]lali
I hozzjfuuls egyle inkbb komplex problmamegolds: aZ empowel-
ment a dntsekbe val bevonson vagy ppen annak teljes tengedsn
tI a megvalstshoz szksges eszkzket is a beosztottra ruhzza, gy
tve teljess a felhatal mazst, amelynek egyben szerv ezeti-strukturlis
kvetkezmnyei is vannakao.
Az empowerment egyik legfontosabb jellemzie a rszvtelhezk.
pest, hogy az elkotelezettsg belsv vlik. A rszvtelre jellemz kls
elkotelezettsg esetn a vezets definilja;
- a feladatot,
- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst,
- a teljestmnycIokat, valamint
_ a clok fontossgt, a clpreferencikat is.
Az empowerment esetn ugyanakkor
li _ a feladatot a munkavIlal hatrozza meg (a vezett| ugyanis
litl problmt kap)'
- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst - a kompetencia-
elvrsok keretn bell _ szintn a munkavllal definilja,
- teljestmnyclokata munkavllal s a vezet egytt hatroz-
a
zk meg, mgpedig gy, hogy az kihv legyen a munkavllal-
nak, vgezetl
- a clok fontossgt, a clpreferencikat ismt a munkavllal ha-
trozhatja megn'.
Mindezek alapjn empowelmentnek nevezzk azt a koordincis
s kontrollrendszert, amelyben a tbb slvagy jobb informcival ren-
delkez alacsonyabb hierarchikus szinten lv beosztottak dntsi s
cselekvsi szabadsgot kapnak. Az empowerment teht tbb is, ms
is, mint a rszvtel:a beosztottat nemcsak a dntshozatalba vonik
be, hanem a dntsek vgrehajtshoz szksges erforrsokat is ren-
delkezsrebocstjk, Ez az autonmia akkor igazn eredmnyes, ha
a megnvekedett teljestmnyrtjr jutaiommal prosul, s a szervezet
fejleszti munkavllalit; kpzssel,trninggel alapo zza meg a munkafo-
lyamatrt rzett igazi fel el ssgvIl als kialakul st. a2
Hovl a jiiv (,,empowerment'') r 33
t
A vezets kritikus elemvvlik ugyanakkor a piac ltal felismert
s elismert szervezeti tuds kialaktsa (tudsmenedzsment) s a folyto-
I nos tanulsra kpes szervezeI megteremtse. (Ezekrl knyvnk zr, B.
fejezetben rszletesebben is szlunk.)
A szervezeti struktra milyensgt- a technolgia mellett - ezek
utn kt lnyeges tnyez befolysolja: a tudst minthozzadott rtket
honorl, turbulens s gyors reakciidt megkovetel kls krnyezet s
az rett, felkszlt s felelssgvllal, kezdemnyez egyn s vezetje
kztti ms minsg kapcsolat (empowerment).
Az ramvonalas, lapos struktra kialaktsa sorn tbb szempontot
tartanak szem eltt:
_ y7qy92.e-blapleeessegel{*c-91-glan}pg!9lt' c'F-eL' )a3, azt a s aj tos
- msok ltal nem msolhat - tudst, tudskombincit, amely
a piac ltal megklonbztethet felismert s elismert minsget
hoz ltre;
- a szelvezet alapkpessggel szorosan sszefgg, hogy min.
den olyan tevkenysgelemet kiszelYez!9b{orrt-alfcinq). ameIy
szerzdses alapon kItsgtakarkosabb, mint ha sajt maguk v-
geznk, azaz a csinlni y.qg54 venni (make or buy) dilemmt egyre
inkbb a piaci tranzakcit jelent szerzdses kapcsolatok men-
tn oldjk meg;
_ a szevezeti folyamatok kialakt sahozzadott rtkelv, megha-
trozzk azt az qeklrrrcot (value."l]uiq), amely a vev szmra
rt.ketteremt, s minden o-Iyn tevkenysgelemet radik|isan
tszerveznek, jragondolnak vagy ppen elhagynak, amelynek
a vev szempontjbl nincs hozzadott rtkeaa(Business Proc-
cess Reengineering - BPR)45.
Msfell az empowerment ezt a lelaptott piramistao mintegy fejre
lltja: a szervezet ,,cscsra'' a Vevvel kzvetlen kapcsolatban ll,
dntsi jogkrrel s a vgrehajts eszkzeivel felhatalmazott, felkszlt
s felels szervezeti tagok kerlnek, s a kevs szm' vezeti szint _
a jvkp' stratgia s az alapvet erforrs elosztsi dntsein tl -
alapveten tmogat, fejleszt, coaching tevkenysgetfolytat.
{ 'i\*.gq teljestm4y-kplete ily mdon jelentsen talakul: klj,-
stmny= tuds (informci) + felhata]mazs (empowerment),
A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen telie-
stmnykontroll:a ve.zet a kzps.elkiizplL c:* elrse'ko.ntrolllia,
-e]l r s e setn o lyan akc i k k e z d 9m!y9!]iq9b9[ a.l l-qB odi k m e g'b eplz -
jeos-zlottat. tgv a tanut4s
lgttivql,-3-Te!yg}-.l"qlokboz t1iti-!yjg9a-e
I
A
,r---\\
A-
/T--,
A
,r----\\
A
/ -,,
AA:
\--\ \ r-l /
F\ /i-
t.t. bra. A fejre ]Itott piramis
!iPik " 1 T'l!ae.a.ketn:*gs".:'-4 e.q g--! e l j e s tm nyt m e g h a t r o z' m a g a -

tarfsrlTanem
_iranyulE. a teljestmnyt befolysol ok-okozaLi kapcsolatokra
fel.t oL reagI az eltrsre, szabad.on
megkrdjelezve brmit,^"g."tintetsvel
ami a j teljestmnyt megakadlyozza. A ta-
nuls, fejleszts lettemnyese a tanul szervezet'
A,,jvparadigma,' teljestmnymenedzsment modellje teht lnye-
gben nem ms, mint a tanul szetvezeI megalkotsa s a teljestmny-
kontroll kombincija, hiszen a kimen teljestmnymunkavllal-
s tanulszervezet-fgg. A teljestmnymenedzsment lnyegben ngy
pillren nyugszik:
_ az Ita|nos zleti clokbl lebontott elvrt teljestmnyclok
meghatrozsa s kontrollja ;
- a sikeres zleti magatartst tkrz kompetencik kivlasztsa s
fejlesztse;
_ a magatartst vezrl szetvezeti kultra, rtkekkialaktsa' szer-
vezeti elfogadtatsa s fenntartsa ;
_ az ok_okozati sszefggsek felismerse alapjn folytonosan
megjulni kpes tanul szervezet kialaktsa s fenntartsa.
Hol: a ielen (,,participci'') r 35
Az ellhez kapcsoid jellegzetes emberi erforrs menedzsment di-

lemmi a kvetkezk:
_ Fejleszts s/vagy kompenzc: mit mrjen a teljestmnyrt-
kels s a mrt eredmnyeket mire hasznIjk?
_ E]ismertsg (elmenetel, sttus) s/vagy nmegvalsts: az e]-
zve| szoros sszefggsben, a j teljestmnyt az elismertsg
szksgleti szinthez kapcsold elmenete]]el, sttussal s/vagy
az nmegvalstsi szksgleti szinthez kapcsold kihvst
jelent problmkkal, feladatokkal ismerje-e el a szervezet?
(A szakrti, tancsadi, dnts-elksztimotivcis stluktr-
ban pldul bizonythatan szignifiknsan magasabb az nmeg-
valstsi szksglet' mnt az elismertsgle Vagy a hatalomra val
trekvsa8, De a lelaptott szervezeti struktrk ,,lefel buktatott''
kzpvezetinek dilemmja is rtelmezhet pozitv motivci-
knt, ha a Szervezeti frontvonalba kerl munkavllalk kihv,
valdi problmamegoldst eredmnyez feladatra, msknt fo-
galmazva nmegvalst motivci kielgtsretrekszenek')
_ Teljestmnys/vagy potenci) (tanulkpessg, tuds): a mrt
teljestmnyrevagy a hossz tv teljestmnytmegalapoz po.
tencilra (tudsra, tanulkpessgre) alapozzuk-e a szervezeti
kivlasztst, iavadalmazst, elmenetelt?
a. H9l: a jelen (1,Participci''|

Bejrva a mlt s a jv modelljeit, eljutottunk a jelenbeli kihvsok
ttekintsh."' {.J a n-emcsak idben fogl a-l }sZE'
"]9!-'' Pq34ig!1d sajtos tvze'te-is az' oklqk,*I9l]9m-
pozcit mlt s j-v-"kztt, "l
'Llanem
zj e, ho gy .m g p iqci ;kQ.rnl9:p!r-o.l.{e}ol . a j Qv m o del l,, h z"{:' a dlg
a munkavllali rettsg(elssorban motivci) oldalrl mg^ a .ry-irt]
Ez van kzelebh. A munkavllalk tbbnyire szervezeti pozcijuk,
elismertsgk s csoportsttusuk ltal motivltak, ezrt a paradigma me-
nedzsmentfilozfija a rszvtelre alapozott modell.
4.1. Krnyezet
A krnyezet mr a jelenben is komplexnek, vltoznak, nemritkn turbu-

lensnek jellemezhet. A j v paradigmjnak krnyezeti jellem zit mr
a jelenben is felismerhetjk, legfeljebb a folyiratokban, knyvekben
olvasottak alapjn sejthetjk, hogy a jv dinamikja a maihoz kpest

mg gyorsabb lesz. Nmi leegyszerstssel gy is fogalmazhatunk, hogy
piaci-krnyezeti oldalrl mr a jvben jrunk.
A hozzadott rtkszemllet mr napjaink kihvsnak is tekint-
het, a szolgltatsok, aZ infqla--Ci s tuds mL.ma.is dnten pl
be termkeink rt}be-(srtklncba), s a minsget is a vev {t-
Effiffinja-m. A verseny szmos piacon globlis, a termkletgrbk
rvidlnek , A szervezeteket mr ma is folyamatos vltozsra knyszerti
ez a felttelrendszer.
Az alkalmazkods knyszere mr a jv modelljt vetti elre. S jl.
lehet mr ma is jrszt tudjuk, hogy milyen zleti, stratgiai, szervezeti.
strukturlis megoldsokkal vlaszolhatnnk meg a piaci kihvsokat,
ezek sikeres bevezetse tobbvltozs, tbbtnyezs folyamat, s a kr-
nyezet diktlta tempt a vezeti s munkavllali magatarts egyelre
mg a mltblihorgonyokkal visszatartja' vagy legalbbis lasstja'
4.2. Munkavllal
A paradgma munkavllali sok tekintetben mr tliutottak a mlt iel-

lemzin : iqg3!4cgasan k.pzettek, Iendelkeznek ltalnos s spsglfi -
kg''4\r''gt 9probl mamegol d !.udssal, kp essgekkel s kszs&ek-
kel, egy-edi tqdskombincival, amelyet az iskolarendszerbl hoznak
magukkal. A szervezeti tagok mr ma is jelents mrtkben rendelkez-
nek a folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasznlathoz
szksges tudssal.
A mlt letsznvonalval sszevetve, a munkavllal alacsonyabb
rend szksgletei mr ma is jrszt kielgtettek. A lnyeges - s
majd ltni fogjuk: dnt - klnbsggt az okozza, hogy a bels (int-
rinsic) motivtoro\*kzl. 1lg;lveten az elismertsgre, sttusra - s
a McClelland-i rtelemben vett hatalomraa9 - val trekvs dominl, ez
hattozza meg leginkbb a munkavllalk magatartst. Ez azttjelent
dnt klnbsget, mert - jllehet a munkavllal rendelkezik a prob-
lmamegoldshoz szksges kpessgekkel s kszsgekkel - a szerve-
zeti s egyni clok nmegvalstsi szintre jellemz konvergencija tt
mg nem valsul meg. A vezet-beosztott (vagy msknt fogalmazva
szervezet-munkavllal) viszony zletkot (tranzakcis) szinten marad'
Az nmegvalsts szintjn szlelt siker_siker (nyer/nyer) kplet helyett
itt vi sszatrnk az erfesztsrt elmene telrt (hozzj ruls_kielgls )
minthoz, ami mg zr sszegi (nyer/veszt) sma.
] ' Hol: a jelen (,,participci,,,) l3?
A siker mrcieteht az elmenetel , a szevezeti sttushierarchi-
ban50 elfoglalt hely, a teljestmny kIs megerstse s szemlyre val
visszacsatolsa.
A beosztottak rcttsgeargyrisi rtelemben magassl, a munkavl-
lalk hajIamosak feLelssget v]]alni, kezdemnyezni, de a felelssg-
vllals tranzakcis kalkulci (kltsg/haszon elemzs) trgya, teht
felelssgvllals szempontjb| ez nem azonos a valdi nmegvalst
motivcival. Munkavllalnk a Hersey-Blanchard-modell szerint azg
szinten pozicionlhat: kpes s ksz, de csak a dntsi folyamatba val
bevonsrt cserbe vllal felelssgetsz. Maga a participci is sttust
klcsnz szmra, s ezrt ksz a felelssgvllalsra..Ha a rszvtel
lehetsge hinvzik, akkor teszi, amit elvrnak, d"-" .
nem-a ilolga (out-sidei effektus). '"..i-i666ei,
- '-'---';r-,
a- a , - - - ..r
Kezdemenyez,
4,3, Yezetsi s szervezeti modell
Ennek a beosztotti magatartsnak, motivcinak a participatv-rszvteli

vezetsi stlus a megfelelje' Hersey_Blanchard szerint a rsztvev ve-
zetsi stlusra jeIlemz a gyenge feladatmeghatrozs (hisz kpessge
s kszsge alapjn erre nincs szksg) s ers kapcsolatorientltsg,
a dntsekbe val bevons, rszvtel biztostsa, amelynek clja a kez.
demnyezsi szndk, felelssgvIlals elnyerse,
Meg1egyezzk, hogy itt felmerlhet egy tvk_tois plg.blma: Yq]on
a felelssgvllals hinya a motivcis szintnek-lglsjdoqtbaja_Vw
a vezetsi stlus, sz,srvezeti rel{qz*e1ek kvetkez.pr-+yg? Egy participa-
tra gy mg]nmm egy paternaliita vezetsi stluJIniillik magasabb
szint motivci melIett is eredmnyezhet korltozottan felelssget vl-
lal magatartst. Anlkl, hogy el akarnnk dnteni, mi az ok s mi
az okozat, megllapthatjuk, hogy a jelen paradigmjban a participatv.
rszvtelivezetsi stlus s a kalkulatv munkavllali felelssgvllals
egytt szlelhetk.
A szervezeti kultIban hangslyos a csapat- s team-munka, ami
itt is legalbb annyira c|ozza a rszvtelbiztostst, mint a problma-
megoid kpessgetnovel szinergit.
Ezrtmgezatszvtelivezets is zletkt leadership : avezet az|
mrlegeli, hogy a rszvtel milyen szintjt kellbiztostani az elvrt fele-
lssgvllalsrt, kezdemnyezsrtcserbe. Ez a csereaktus folyamatos
pozitv megerstsre szorul, ha ez elmarad' a beosztotti kezdemnyezs
is..elolvad".
A kor tipikus vezetsi modellje a megegyezses eredmnyclokkal

trtn vezets (MEV _ Vagy angolul Mbo: Management by Qbjecti-
ves). E clalkuval biztosthat a munkavllali hozzjru|s. Szervezeti
megfelel je a leboml, laposabb, decentralizltabb struktra.
Jellegzetes
szervezeti forma a divizionlis szervezet - deleglt dntsi
;ogkorokkel
s a hozz kapcsold decentralizlt felelssggel s rdekeitggel.
A paradigmakontroll technikja a teljestmnykontroll, ami itt els-
sorban pnzgyi kontrollt jelent.
A''ielen,' te'j leljesttuay =^de]eg]s-1pnzgyi
kontro]l, Jellegzetes teljestmnyrtkelsidilemmk aLo"*e/t : -
_ Rszlegcl s/vagy szervezeti c1; hogyan teremthet meg a szub.
optimumot biztost parcilis clok (rdekek) s az optimlis
ssz-szervezeti clelrskztti sszhang (rendszergondolko-
ds) ?
_ Fizets s/vagy fejleszts? Avezet tranzakcionlis logikval el-
|enttelezze az adott motivcis szinten lv munkavllal er-
fesztseit, vagy talakt logikval (tmogatssal, fejlesztssel)
prblja magasabb motivcis szintre segteni ?
_ Mi legyen a teljestmny- s az elismertsg/sttusorientlt Szerve.
zetekben elkerlhetetlen, az erforrsok megszerzsrts a sajt
sttus erstsrtfolytatott politikai manverek viszonya? Tud.
niillik a jobb sttus tbb erforrst eredmnyez, ami mr pusztn
ezltal jobb teljestmnyre vezet, ez jobb sttust biztost, s gy
tovbb _ ez e1y nmagt erst folyamat.
5. Kulturlis rksgnk: Magyar orsz1helye ,,mlt,, s

,jv,, kztt
Az eztedfordulhoz kze|t Magyarorszgot leginkbb taln a ,,jelen,,
paradigmjval jellemezhetnnk: mind a krnyezetrl, mind a szelve-
zetrI, mind a munkavl]alkr] sz]elt jellemzk erre utalnak.
A krnyezeti kihvsok az vtizedfordulhoz kpest radiklsan
trendezdtek, az j piacgazdasgi felttelrendszerbe kerl szelveze-
tek piaci, pnzgyi (tkeszerkezeti s foly finanszrozsi)' vezetsi,
szervezeti-strukturlis vlsgok sorozatn verekedtk t magukat. M-
ra - jllehet mg szmos tekintetbe ' - ,.ilt rksgvel terhelten. de
Kulturlis rksgnk: Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,jv'' kziitt r 39
- ,,belenttnk'' a piacgazdasgi felttelrend.szerbe, kezdjk elsajttni

az ehhez szksges szemllet- s gondolkodsmdot.
Ami a munkavllali motivltsgot illeti, ,,sttustudatos'' trsa-
dalom vagyunk. Szervezeteken belIi viszonyainkat is elismertsg s
sttusmotivltsg, a vezet_beosztott kapcsolatokat a participci, an-
nak kialaktsa vagy ppen fejlesztse jellemzi. Jellegzetes szervezeti-
strukturlis megoldsok a divizionlis struktra, a cllebonts , a pnz-
gyi kontroll.
A participci modellje azonban nem tiszta formban jelenik meg
_ ha ilyen egyItaln ltezik hanem az tmeneti idszak trsadalmi-
-'
gazdasgi fejldsi sajtossgaival terhelten.
Mik ezek a sajtossgok? A teljessg ignye nlkl kiemelnk n-
hny olyan momentumot, amelyeket a knyvben kifejtend stratgiai
EEM modeil szempontjbl lnyegesnek talIunk.
1. Motivcis szakadk a szervezetekben. A magasabb szint, bels

motivcikat mr megtallhatjuk a mai magyat szervezetekben, de ezek
jobbra a felsbb szervezeti szintek betltinl rthetk tetten. Az ala-
csonyabb szervezeti szintekre inkbb az alacsonyabb motivcis szintek
I jellemzks3. Ezt egyfell tekinthetjk termszetesnek is, hiszen kuta-
tsi eredmnyek tmasztjk al, hogy a fels s fels-kzp vezeIi
szintekre inkbb az nmegvalsts-hatalom_elismertsg, mg azalacso-
nyabb szervezeti szintekre inkbb a komfort-strukturltsg-kapcsolat
motvumegyttes a jellemzsa, Ezt azonban tovbb rnyalja a magvar
sajtossg, hogy a ,,stratgiai versenyelnynk az olcs br'' s aZ en-
nek nyomn kinyl jvedelmi oll kvetkeztben a - magyal viszonyok
kztt - jI megfizetett vezetrteg mellett a munkavllali kor jelents
rszrea minimlis ltfelttelek biztostsra val trekvs ir jellem-
I z. Statisztikailag altmaszthat tny, hogy a magyal nett tlagkereset
a hivatalosan elismert ltminimum kzelben tallhat, s ezt a jvede-
* ]emszintet mg szemlyi jvedelemad is sjtja. Relatv lemaradsunk
a brek tern nagyobb az EU tlaghoz kpest, mint gazdasgi fejletts.
gnk. Egy gazdasgi minisztriumi elemzs szerint a vsrler alapjrr
mrt keresetek az EU tlagnak harmadt, ugyanakkor az egy fre jut
nemzeti termk a felt teszik kis5.
Ami kltsgoldalrl elny, az motivcis oldalrl htrny: leszr-
|tet az a kvetkeztets, hogy a ltminimum biztostsnak szintjre
knyszertett munkavllal esetben aligha lehet sz kezdemny ezsr\,
felelssgvllalsrl, magasabb rend motivcikrl, nmegval stsrl,
itt mg aZ elismeltsgmotvum s ahozz kapcsolhat vezeti sztnzsi

technikk sem igazn vehetk clba. ltalnos vezet"i szrevtel, hogy
a ,,vgeken'' egyszeren pnzze| lehet nagyobb teljestmnyreserkente-
ni. Tovbbi kvetkezmny, hogy alkalmazotti elgedettsgtekintetben
nemcsak Nyugat-Eurpa, de Lengyelorszg s a Cseh Kztrsasg mgtt
kullogunk.
A helyzet paradoxonja' hogy abrre rakd kzterhek nagysgrendje
miatt az alacsony brek pusztt motivcis hatsa mellett a
',brkltsg
mint versenyelny,' ttel is csak mrskelten rvnyesl.
2. Munkaer.piaci helyzet. A korszakot vgig magas munkanlklisgi

rta jellemezte' amely rszben a gazdasg zsugorodsbl, rszint a szer-
kezetvltsbl kvetkezett. Ebben az ltalnos trendben jelents gazali,
fldrajzi s korosztlyi klnbsgek figyelhetk meg:
- Lteztek a gazdasg tlagos cskkenst is ,,alulml'' depresszi-
s gazatok, p|, mezgazdasg, textilipar.
- Lteztek gazdasgilag depresszis, az orszg tlagos llapotnl
jval rosszabb helyzetbe kerIt rgik, mint pldu] a borsodi
Vagy a szabolcsi trsg.
- A munkanlklisg leginkbb az 50 v fltti korosztlyt sjtot-
ta, az esetkben a munkahely elvesztse igen gyakran vgleges
lecsszst jelentett, minimlis esllye1 az jbli elhelyezkeds-
re. A munkanlklisgnek, illetve az attl val flelemnek igen
slyos kvetkezmnyei vannak a motivcira is: ez egy olyan
pszichs csaps' az alapvet biztonsgi s fiziolgiai szksgle.
tek olyan alapvet megrendlse, amely szles munkavllali kr
motivcijra s teljestmnyrevolt negatv hatssal.
A korszakban fennmarad a magyar munkaer viszonylag alacsony
mobilitsa, a magasabb jvedelm vezetk kivtelvel a munkavllalk
tbbsgnek nem volt lehetsge, eslye - pldul az ingatlanrak s
az ingatlanpiac mozdulatlansga, illetve a helyi munkaer piaci tlk-
nlata miatt - a nehz munkavllali, jvedelmi viszonyaikon lakhely-
vItoztatssal javtani.
Az 1990-es vtized nhny jvedelmi s munkavllali )e||emzjt
tkrz statisztikai adatsort az 1',1', tblzatban mutatjuk be.
3. rtkrenrlvltozs. Az tmeneti idszakot a nemzeti s szervezeti

rtkrendjelents trendezdse ksrtes0.Korbbi bizonytalansgke-
rlst tkrz szlelsekhez kpests7 megntt a bizonytalansgizet,
Kulfurlis rtiksgnkl Magyarorszg helye ,'mlt'' s ,,jv'' kztt r a1
7.7. tb|zat. Statisztikai adatok az 1990_1998-as peridusrI (Forr,, isru)
Statiszti-
A
kai A ltmini- Regisztrlt
tlasive- . ., ltmini- mumot vi tlagos
, ;' Ailaglove-
*
'v .Bu"o"lu8
eves nove-
mrtke oelem ,:'
clelem
mum sjt munka-
az aclott (orutto' (nett, (1 felntt adkuIcs nlk]is-
Keoest Ft)
vben (%) ember/ adott gi rta
u."-" i"z"r 1' fshz- vben (%)
tartsraJ
1S90 4,O 28,9 1.3446 10 108 10 369 o,4
1991 -1,'t ,2 35,0 77 934 12 948 72 372 1,9
19S2 -4,5 23,O 22 294 15 628 1"5 449 /,7
ooa _,2 22,5 27't73 1B 397 18 330 13,2
1994 2,5 1B,B 33 309 23 049 13 496 25o/o 10,2
1995 1,5 27,7 38 900 25 891 16 435 25Yo 10,9
1996 1,3 23,6 46 837 30 554 79 425 16% 1,O,7
1997 4,6 18,3 57 270 38 145 23 705 22o/" L0,7
19SB 5,1 1,4.3 67 764 45 L62 26 603
tovbbra is nagy a hatalmi tvolsg, jellemzen a jelenben lnk (a iv-

orientcink alacsony rtketmutat), a teljestmnyek sajtos eIismerse
miatt igen alacsony a teljestmnyorientci, a trsadalmi rtkrendben
alacsony a humnorientci, magas az agresszivits, s az egyni rdekek
rvnyestst tkrcjz individualiZmus fel mozdultunk el. (Megjegyez-
ziik, hogy ezek nem specilis magyal sajtossgok, ezeket a jellemzket
_ a kulturlis gykerek jelents nemzeti klonbzsgei ellenIe _ l.
nyegben a GLOBE kutatsban rszt vev valamennyi Kelet.Eurpai
tmeneti gazdasg trsadalma felmutatja.) A GLOBE kultra vizsgla.
tnak legfontosabb magyar adatait az 1.,2, tblzatban foglaljuk ssze.
4. Bizalomhiny. A mltbl a jvbe vezet paradigmavlts egyik

legmarknsabb elfelttele a bizalom nvekedse a vezet_beosztott
kapcsolatban s ltalban a szervezeti viszonyokban. Bizalom nlkl
empowerment nem is kpzelheI e|, Az tmeneti idszak magyar tr-
sadalmi, szervezetkzi s szervezeten belli viszonyait szlssges bi-
zalomveszts, bizalmatlansg jellemezte, ennek ksrjelensgekntjl
azonosthat pesszimizmus s szkepszis rzkelhet.
A bizalomhiny sajtos mdon nemcsak az tmeneti folyamatok
veszteseinek tekinthet idsebb korosztlyt jellemzi, hanem ez szoci-
a|izc rvn,,trkldik'', st paradox mdon felersdtt formban
!,2,tb|zat. Nhnytrsadalmi szint szlelt (Ier) kultravltoz a GL)BE

kutatcis eredmnyei alapjdn, Az tlagok O magyar minta 1_7 sk]n mrt
tlagt mutatjk (Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti ku]tra s leadership
nemzetkzi sszehason]tsban' In : Egyetemi konferencia ktet)
Magyarorszg
szlelt (ler) A rangsorban elfoglalt
vltozk
ttag helye 61 kultra
hely rtelmezse
rangsorban
A 2. legnagyobb
Bizonytalansg- bizonytalansgtrs
3,11 60
kerls (a 60. bizonytalansg-
kerls)
Hatalmi tvolsg 5,56 1.2

A 12. legnagyobb
hatalmi tvolsg
Individualizmusl A 2. legindividulisabb
3,53
kollektivizmus kr-rltra
Frfias/nies A 3' legniesebb
4,08
rtkek kultra
Rmenssg-
4,49
A B. legagresszvabb,
54
agresszivits legrmensebb kultra
A 4. legrvidebb
}vorientci 3,22
idorientci
Teljestmny- A 4. legalacsonyabb
3,45 5B
orientci telj estmnyorientci
Humn- A 4' legkevsb

orientci
3,34 5B humnorientlt
kultra
jelentkezik a fiatal - idertve az rtelmisgi rteget is - korosztly kr.

ben is. (Pl. a Kzgazdasgi Egyetem negyedves hallgati korben vek
ta megerstett vizsglati eredmnyek szerint a hallgatk 70_B0%-a bi-
zalomhinyosan kzelt szimullt szervezeti heiyzetekhezs8.)
5. Konfliktuskezels. Az tmenet idszakt sajtos konfliktushelyzetek

s azok nemzetkzi trendektI eltr konfliktusmenedzselsi techniki
Kulturlis rksgnk: Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,iv'' kztt r 43
ksrik'Ez j| Visszavezethet az elz pontban taglalt bizalomhiny-

ra. A fejlett nyugati trsadalmak s gazdasgok egyik legnagyobb me-
nedzsmentkihvsa s az elmlet s gyakorlat kzppontjban ll egyik
I legfontosabb megoldand problma, hogy hogyan lehetne a nyer/veszt
smban val gondolkodst nyer/nyer gondolkodsi smval felvltani'
Msknt fogalmazva miknt cserlhetnnk fel a konfrontatv, versen-
g, csak egyms rovsra rvnyesthetrdekek mentn val egyni
stratgikat (a konfliktusok zt osszeg jtszmaknt val felfogst)
egyttmkd' klcsns elnyk mentn megvlasztott kooperatv vi.
selkedsi stratgikkal - szervezeti s trsadalmi szinten egyarnt.59
A magyar kzelmlt problmja alapveten ms: szmos trsadalmi
s szervezeti szituciban az alapvet konfliktushelyzet nem aZ elnyk,
hanem a vesztesgek, htrnyok egyms kztt val elosztsbl ad-
dott, Azaz nem aZ volt a krds,hogy ki nyer tbbet a msik rovsra,
hanem hogy ki veszt kevesebbet, A fentebb bemutatott zsugorod gazda-
sg, a mlt megroklt terhei (nemzeti s vllalati adssgllomnyok,
piacsszeomls, strukturlis problmk), a munkanlklisg nveked-
se, a cskken reljvedelmek, relvagyonok, a mindennapi fennmara-
ds biztostsa beszkl 1ehetsgek mellett mind-mind felerstettk
a vdekez, egyedi vesztesgminimalizl stratgikat. A jelen kihvsa
teht az ezredfordul Magyarorszgn egyelre a veszt/vesztt konf-
liktuskezelsi smrl a nyer/veszt problmamegoldsi filozfira va]
ttrsmenedzselse, amelyben - mg ha egyms rovsra is, de - mr
nyertesek Velsengenek egymssal. Megtlsnkszerint itt nem va|sz-
nisthet nagy ugrs , azaz kzvetlenl a nyer/nyer szemlletmdra val
ttrs' ahhoz ez tlsgosan mlyen a magatartsunkba ivdott jelensg.
6. Privatizci. A 9O-es vek magyaTolszgi privatizcis folyamata egy-

fajta eredeti tkefelhalmozsi peridusknt trendezte a hazai gazdasg
tulajdonviszonyait. Ami az EEM szempontjbl kiemelend eleme en-
nek a folyamatnak, hogy jelentsen tslyozta a szetvezetek stakehold-
erei kztti erviszonyokat. Valdi tulajdonos jelent meg a stakeholderi
ertrben, amely kvetkezetes teljestmnyelvrssal, tkemegtrlsi
szemllettel, hatkonysgi kvetelmnyekkel lp fel, tekintet nlkl
arra, hogy hossz tulajdonosi tapasztalatokra visszatekint multinaci-
onlis, vagy ezt frissen kezd hazai befektetrl van sz. Ez a tulai-
donosi szemllet nmagban gazdlkodsi, szervezeti-strukturlis s
vezetsi vItozsok hossz sort indtotta el a szervezetekben. [Pl. klt.

sghatkonysgi' ltszmleptsi,tevkenysg-kiszervezsi,szervezet-
talaktsi intzkedsek.)Vegyk szre, hogy ez a gazdasg egszsges
strukturlis trendezdshez vezet folyamat ugyanakkor felerstette
a fentebb bemutatott bizalomhinyt, illetve a veszt/vesztkonliktus-
kezeIsi sma kialakulst.
7 . A szakszervezetek gyenge pozcija. Ezze|p rhuzamosan j el entsen
trendezdtek a hazai munkagyi kapcsolatok, a tmeges munkanl-

klisg s a munkaerpiaci helyzet ppen ebben a nehz peridusban
nagyon meggyengtette a szakszervezetek s rdekvdelmiszervezetek
erejt (jllehet a szervezettsg nemzetkzi sszehasonltsban tovbb-
ra is igen magas), alkupozciit, amelyek - egy-kt speciIis helyzetben
|v szakszervezetet kivve - jobbra csak vdekezste, a vesztesg mi.
nimalizlsra szortkozhattak, a tke_munka osztozkods jobb egyen-
slyra val trekvs helyett.
g. talakul intzmnyrendszer. A szervezetek a korbbihoz kpest je-

lentsen talakult trvnyi s intzmnyikrnyezetben gazdlkodtak
a 90-es vek kezdett]', Az vtized sorn a gazdasgi trsasgokra, a
csdre, a tkepiacokra, a versenyle' a szmvite|re, az adzsra, a tr-
sadalombiztostsra vonatkoz trvnyek (hogy csak a legfontosabba-
kat emltsk) szinte teljesen talakultak a korbbi idszakhoz kpest.
Hasonl nagylptkvltozsok trtntek az intzmnyrendszelben,
a trvnyeket rvnyre juttatni hivatott hatsgok, llami s trsadalmi
szervezetek, kamark krben is. Ez a trvnyi s intzmnyikrnye-
zet a bevezetst kvet idszakban fokozatosan, buktatkon keresztl
fejldott, s sokszor ma sem teljesen kiforrott felttelrendszertjelentik
a gazdasgnak.
9. Sajtos piaci felttelrendszer. Az vtizedet a piacgazdasg korsza-

knak szoks nevezni' A gazdasg ktsgtelenl tllpetta mege|z
peridus szab|yozott piacgazdasgi modelljn, de a kialakul piaci
viszonyrendszer mg nem tekinthet kiforrottnak. Nhny termk s
szolgltats piacn ugyan mr versenyhelyzet alakult ki, ms piacokon
viszont nem ritka a piacfeloszts, a monopol vagy oligopol helyzetek
kialakulsa'
A piac egy msik je|lemzje _ s ez mr sszefggsben volt az ad-
rendszerrel is - a fekete- s szrkepiacok szmottev megersdse.
Kulturlis riiksgnkl Magyarorszg helye ,,mlt' s ,,iv'' kztt r 45
Nhny termk, szolgltats piacIa, Valamint a kis- s kzpvllalkoz-

sokra jellemz alkalmazkodsi stratgia aZ aZ egyszer kalkulci, hogy
az ad s |rulkterhek nagysgrendje miatt a szablykvet magatar-
ts biztos vesztesge nagyobbnak bizonyult a szablykerl magatarts
vesztesgnek vrhat rtknl, gy a kisebb-nagyobb kiskapukat kere-
s, a legalits hatrn egyenslyo z, Itatsgokkal alkudoz magatarts
szles krben elterjedt stratgiv vlt.
10. Redisztribci.alku. Az1990-et megelz peridust a jvedelem j-

raelosztsa jellemezteoo . Az ezt kvet vtizedben az jraeloszts slya,
nemzeti jvedelemhez viszonytott arnya mindenkppen cskkent, de
bizonyos vllalatok vagy gazatok szmra az alku rvnmegszerezhet
forrsok tovbbra is relis alternatvt jelentettek. Lnyeges klnbsg
azonban, hogy nmo gbl a redisztribcibl mr nem lehet meglni,
legalbbis ketts alkalmazkods, piaci erfeszts s redisztribcis alku
szksges.
Az Ilami iraeloszts mellett azonban feltnnek a nemzeti jvede-
lem jraelosztsnak ms techniki: megntt a fekete- s szrkegazdasg
slya, a gazdasg bizonyos szfri kriminalizldtak, s Magyarorszg
a kzepesen korrupt orszgok kz sorolhatol.
11. Tudstranszfer. A privatizc s a multinacionlis vllalatok meg-

jelense rvna vezetsi mdszerek, technolgik s termkek igen
jelents transzferje valsult meg, alapveten lertkelve a vilg ltal
egybkntkorbban magasla rtkeltmagyal tudst. Nhny pozitv
plda ellenre (pldul a GE-TUNGSRAM, Vagy a Ford Alba, Ericsson)
a vgtermkbebepl hazai kutatsfejlesztsi hozzadott rtkvissza-
fejldott, visszaszorult.
Mindezeket a tnyezket az tmenet olyan sajtos jellemzinek tart-
juk, amelyek bizonyosan dont hatssal voltak a magyal szervezetek
piaci alkalmazkodsi forminak megvlasztsra, zleti stratgijuk ala.
ktsra s ennek folyomnyaknt EEM stratgijukra s gyakorlatukra
is' Ezek is dnt szerepet jtszottak abban, hogy a jv s a mlt para-
digmjnak eri ma mg sajtosan keveredvehatatozzk meg a jelenbeli
kihvsok sznes ertert, amelyben a szervezetek vezetsnekktsze.
resen nehz a helyes stratgikat megtalIni. Nehz, mert sszetettebb
a problmakrnyezet, s mert megoldsra nemigen lehet precedenssze-
ren hasznlhat modeIleket. eszkzket tallni.
46 r stratgiai emberi erforrs menedzsment _ kihvsok az ezredforduln
6. Sztr
benchmark(ins) - az angol kifejezs honosodott meg a mzgyor
szhasznlatban
best practice _ Iegjobb zleti gyakorlat
business process reengineering - zleti folyamatok jjszervezse
coaching _ az angol kifejezs honosodott meg a mawlr
szh,asznlatbart
competency - kompetencia (az angol eredeti fonetikusan magyartott
vltozata teedt el)
core competence _ alapvet kpessg
double loop learning - kthurkos tanuls
economic value added (EvA) - (gazdasglzleti) hozzadott rtk
empowerment - meghatalmazs, de gyakoribb az eredeti angol
kifejezs tvtele a ma7yar szhaszn]atban
extrinsic motivator _ kls motivtor
Human Resources Management (HRM) - emberi erforrs
menedzsment (EEM)
intrinsic motivator - bels motivtor
knowledge management - tuds menedzsment
make or buy - csinlni vagy venni
management by objectives - megegyezses eredmnyclokkal val
vezets
naturity _ rettsg(Argyris megfogalmazdsban)
organizational learning (oL) _ szevezeti tanuls
out-sourcing - kiszervezs
personal mastery _ szemlyes irnyts
readiness (R1', R2, R3, R4) - rettsg(t'z,s,+)
( H er s ey_B an c h a r d m e gf o gal m az s b a n)
1
single loop learning - egyhurkos tanuls

Strategic Human Resources Management (SHRM) - stratgiai emberi
erforrs menedzsment (SEEM)
time pacing _ idvel val lpstarts
transactional leadership - zletkt vezets
transformational leadership - talakt vezets
trust - bizalom
value based leadership - rtkkzpont vezets
win/loose- nyer/veszt
win/win - nyer/nyer
zero sum game - zr sszeg jtszma
legyzetek t 47
Iegyzetek
1 Schein, Edgar: Cu1ure: the missing concept in Organizotion Studies, Adminis-
trative Science Quarterly, June 1996. (Vol. +f , No. 21.
2 Mintzberg, Henry: Strucrures in five.
3 Lsd Hammar, Michael-Champy, James: A vllaLati foLyamatok jraszervezse,
Panem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.
4 Lsd Ba]anced Scorecard - kiegyenslyozott stratgiai mutatszm-rendszer,
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad - IFUA Horvth & Partner, Budapest, 199B.
5 Lsd pl' Antal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly-Drtos Gyrgy_Tari Ern: Strat-
gia s szervezet. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1997.
6Ansoff, Igor-McDonnell, Edward: Implementing Strategic Management.
Prentice-Hall, 19go (2n" ed.), 13.
7 Lsd Ansoff_Brandenburg: Language of orgonizotion Design. Conference on
Strategic Management. Vanderbilt University, 7972, Idz:Mris Antal (szerk.):
Fej ezetek a szertlezete]emzs s szervezetfejleszt s tmakrb], Tanknyvkiad,
Budapest, 1989. (' 1'0.1'532. sz. 1egyzet, kzirat), 86-90.
B Legyen elg csak Ford hressvlt szavait idzni: ,,Brmilyen ignyt ki tudunk
elgteni, feltve, hogy fekete T-mode]lt keresnek'''
9 Lsd: Salancik, Gerald-Pfeffer, Jeffrey: Who gets power and how they hold on to
it: a strategic contingency modell of power. Organizational Dynamics, Winter,
1,977.
10 A paradigma motivcis elmlettegyrtelmen Maslow knlja, a hierarchiaelv
itt a kls s be]s motivcik plasztikus sztvlsa miatt kzze]foghat. Lsd
pl.
Maslow, Abraham H.: A Theory of Human Motivation. Psychological Re-
view, July 1943. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember s termelkenysg,
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106.
11LsdBarnard,Chester: Thefunctionsoftheexecutive' HarvardUniversityPress,
Cambridge, MA, 1968. (2"o ed. on the 30th anniversary)
1'2 Lsd Argyris, Chris: /negroting the Individua] and the organization. John Wi-
ley & Sons, Inc., New York (3rd ed.), 1966., s Argyris, Chris: SzemLyisg
s szervezet, A rendszer s az egyn sszetkzse. In: Adm Gy. (szerk.):
Munkaszociolgia. Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1968.
13 Lsd Hersey, P._Blanchard,K; Monagement of organizationa] Behavior: Uti]iz-
ing Human Resources. (zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NI., 1996.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti mogatarts s vezets, Kzgazdasgi
s Jogi Knyvkiad' Budapest, 1998. (2' kiads)
1'4 Kotter vilgos klnbsget tesz a menedzseri s a leaderi vezeti szerepek kztt.
Elbbi a szervezeti rendszerekre. struktrkla koncentrl s a szetvezet bels
hatkonysgt tartja szem e]tt, utbbi az eredmnyessget, a krnyezeti kihv.
sokhoz va] sikeres alkalmazkodst, a vltozst. Lsd Kotter, John: What Leaders
Really Do, Harvard Business Revieq May-June. 1990. Magyarul interpretlja
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvki-
ad, Budapest,1998. (2. kiads)
48 r stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln
15 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hil], New York, 1960.
Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg,Kzgazdasgi s
Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. 1'53_171,
16 Lsd Argyris, Chris: on organizationa| learning. Blackwell, Cambridge, MA'
1,992.
17 Lsd Weber, Max Gazdasg s trsada\om. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad'
Budaoest. 1990.
1B Lsd pl. Tannanbaum-Schmidt Hogyan v\asszuk meg vezetsi mdszernket?
In: Sutermeister, R. A. (szerk.): Ember s termelkenysg, Kzgazdasgi s |ogi
Knyvkiad, Budapest, 1 966.
19 Lsd Hersey, P'_Blanchard ,K: Management of organizationa] Behavior: Utiliz-
ing Human Resources. (7th ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood cliffs, N)., 1996.
' MgyaruI idzBakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi
s }ogi Knyvkiad, Budapest,199B. (2. kiads)
20 Ennek vezeti-szervezeti lekpezdse a Human Relations vonulat.
21 Blake, R. R.-Mouton, f. s.: Tie New Managerial Grid. Gulf Publishing, r978.
22Lsd' pl. Bass-Burns' McGregor: Leadership' Harper Torchbooks, New York,
1978. Magyarul interpretlja Bakacsi. 19sB' 204.
23 Az empowerment a knyv egsznvgigvonul kulcskategria. ,,Az Empow-
e,^",i folyamat, amelynek sorn a vezet_vezeIett (>szl_gyerek<) kettssg
tadja helyt egy felelssgvllal, egymsban bz, egymst tmogat >'elnt-
tekbl ll< kzssgnek, ahoI mindenki a kpessgei szerinti legjobbat igyekszik
nyjtani. Az angol sz az]' sugallja, hogy ervel, hatalommal tltdik fel a sz-
. eivezet minden tagia, nem a tbbiek \egyzsre, hanem a feladatok tkletes
teljestsre.Mindenki jogv s egyben ktelessgv vlik, hogy megoldja
I azokat a problmkat, amelyekkel tallkozik'' - rja a fogalom tartalmr] Klein
I
Sndor aBlanchard, K.-CarIos, ]._Randolph, A.: Empowerment _ A felelssg

hata]ma, SHL Hungary Kft., 19sB. c. knyv magyar vltozatnak bevezetiben
(7_B, old.). A fogalom ilyen tartalmi meghatrozsval egyetrtnk, de gy
ltjuk, hogy ltalnosan elfogadott magyar fordtsa egyelre nincs. Tbb ksr-
let is trtnt magyartsra: Klein Sndor s az SHL mhely azidzeIt knyvben
,,felelssg hatalma''-knt, ,,hatalommegoszts s felelssgvIlals',-knt ford
tottk, de. tallkozunk meghatalmazs, hatalomdelegls, felelssgtruhzs
szhasznlattal is. Szerzi kzssgnk hosszan vitatkozott arrl, hogy a fen-
tiek kzl melyik ma8yar fordtst fogadja el s kvesse, szvegkrnyezetben
,,kstolgattuk'' a ma8yar kifejezseket, vgl gy dntttnk - jllehet btran
vllalkzunk nhny szakkifejezs magyar megfeleljnek meghonostsval,
nhnnyal ppen e knyv lapjain -, hogy kitartunk az eredeti angol szhasznlat
me]Iett. Mindazonltal rmmel vesznk rszt egy j magyar kifejezs meg.
talIsban, az errl folytatott szakmai vitban.
24Lsd Lawrence-Lorsch: Orgonlzation and environment: Managing Differenti-
ation and Integration. Graduate School of Business Administration, Harvard
University, Boston, 1967.
25 Lsd Couitney, H.-Kirkland, J.-Viguerie, P.: Strategy under uncertainty, Harvard
Business Review, November-December 1997. 67-79., Luehrman, T.: Strategy as
|egvzetek r 49
o Portfolio of Real Options. Harvard Business Revieq September-October 1998.
B9-99.
26 Lsd pl. Eisenhardt, Kathleen M.-Brown, Shona L.: Time pacing: competing
in markets that won't stand stiil. Harvard Business Review, March-April 1998.
59-69.
27 Ugyanott.
28 Yoffie, David B.-Cusumano, Michael A,; ludo Strategy: the competitive dy-
namics of the internet l.me, Harvard Business Review, January-February, 1999.
71,-81.
29 A tacit tuds fogalmnl ismt megtartjuk az angol eredetit, de felhvjuk az olvas
figyelmt, hogy hallgatlagos, illetve szemlyes tudsknt is fordtjk magyarra.
30 Lsd Argyris, Chris: Inegroting the Individua] and the organization. john Wi-
ley & Sons, Inc., New York (3rd ed'), 1966', s Argyris, Chris: Szemlyisg
s szervezet. A rendszer s az egyn sszetkzse. In: dm Gy. (szerk.):
Munkaszociolgia' Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 196B'
31 Lsd Hersey, P.-Blanchard,K.: Management of organizationa] Behovior: Uti]iz.
ing Human Resources. (Zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 19S6.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi
s Jogi Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads)
32. ' 'ezze| valravltvaPeters,Thomas|.-Waterman,RobertH.: Asikernyomdban.
Kossuth Kiad_Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1986. c. mvnek
hres ttelt,mely szerint sikeres emberek teszik a sikeres szervezeteket.
33 Senge, Peter: Az 5, alapelv, HVG Kiad, Budapest, 199B. 159.
34 Lsd Maslow, Abraham H.: Motivation and Personality, Harper & Row, New
York (znd ed.), 1970., s Maslow, A. H': Theory of Human Motivation, Psy-
I chological Review, July 19a3. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember s
termeLkenysg, Kzgazdasgi s |ogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106'
35 Lsd: Mris Antal-Bakacsi Gyula: Review of the milestones of leadership lit.
t erature in a frame of conflicting goals, In: Dahiya, S. B. (ed.): The Current

State of Economic Science. Spellbound Publications PVT. Ltd., Rohtak, 1999.
2265-2290.
36 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York, 1960'
Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg,Kzgazdasgi s
Jogi Knyvkiad, Budapest, 1'966' 1.53_.l'71'.
37 Lsd pl: Delbecq, Andr_House, Robert-Taris, Toon: Va]ue Based Leadership:
An integrated theory and on empiricol es,Manuscript, 199B, megjelens alatt.
Itt trnnkki az rtksz magyar s angol nyelvben egyarnt tetten rhet ketts
rtelmezsre. Az rtkfogalom jelenti egyfell a pnzben kifejezhet rtket,
msfell az emberi magatartst vezt| tarts preferenciav]asztsokat, a nemzeti
s szervezeti kultra ptkveit. A knyvben rtkalatt ]ta]ban az utb-
bit rtjk, s az elbbi rtelmezsvalamilyen jelzs szerkezetben (|sd z]eti,
hozzadott rtk)bukkan fel. Megjegyezzk ugyanakkor' hogy ppen a jv.
paradigma az a modell, ahol a kt rtkfogalom ,,sszebkthet'': lehetsg nylik
olyan szervezetek kialaktsra, amelyek gy lltanak eI hozzadott rtket'
hogy kzben tiszteletben tartjk, st fejlesztik az emberi s kzssgi rtkeket
is.
3B Meiland, Daniel: Face to face: lack Welch. Our ultimate competitive advantage
lies in our ability to learn and rapidly transform that learning into action. Focus
Egon Zander International, Vol. t (1997), No. 1,4-12.
39 Lsd pl. Eisenhardt, K. M': AgencyTheory: AnAssesmentandRevien Academy
of Management Review, 1989. (Vol. 1a). No. 1.
40 Az empowerment-r] magyarul rszletesebben lsd Bokor Attila
' 1 irnyzo-
tok o szerltezeti magatarts gyakor\atban s e]m]etben, |n: Bakacsi Gyula:
Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest'
19sB. (2. kiads), 3og_327, s B]anchard, Ken_Carlos' ]ohn P.-Randolph, Alan:
Empowerment. A fe}elssg hatalma. SHL Hungary Kft.' 199B., Lvey Imre:
,,Empowerment,'. A hotkonysg s oz emberhez m]t szervezet ignynek
sszehangolso. Elads az IODA Konferencin, Sifok' 1997. Kzirat.
41 Argyris, Chris: Empowerment: The Emperor's new clothes. Harvard Business
Review May-June, 1SSB. 99-101,
42Pfefer, Jeffrey: Competitive advantage through peopLe, Unleaashing the power
of the work force. Harvard Business School Press, Boston, Massechusettes, 1994.
4243.
43 Pralahad, C. K.-Hamel , G.: The core competence of the corporation. HBR, May-
June,1990. 7S-91.
44 Hammar, Michael-Champy, ]ames: A v]]a]ati fo|yamatok jraszervezse,
Panem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.
45 Termszetesen nem hallgathatk e] az emltett megoldsok (out-sourcing, BPR)
negatv tapasztalatai sem, mindkettt ers klitikk is rik a szakirodalomban
s a gyakorlatban egyarnt. KInsen a BPR szerepeltetst furcsllhat)a
rl az o]vas egy olyan knyvben, amely emberi erforrsokkal, humn rtkekkel
foglalkozik. Nem vitatjuk, hogy mindent lehet jl s rosszul, rendszerszenr|et.
ben s szlesebb sszefuggsekbl kiragadva csinlni' Anlkl, hogy brmely
ri konkrt mdszer apologtjv akarnnk vlni, itt inkbb a mgttk meghzd
szem]]etmdro szeretnnk felhvni a figyelmet: a szervezeti folyamatok vevi
l
hozzadott rtkszemlletre,vagy a piaci, illetve hierarchikus tranzakcis klt-
sgek kztti rugalmas vIasztsra. Mg egyszer alhznnk a fejezet elein
kifejtett gondolatot: a (S)EEM nem nmagban, hanem az lfog zleti stratgia
megvalsulshoz val hozzjrulsnak mrtkbenbizonyul sikeresnek vagy
sikertelennek.
46 A kifejezst Carlzon, Jan Laptsd le a piramist. c. knyvben hasznlja.
47 Lsd Argyris, Chris: on ()rganizationa| Iearning, Blackwell, Cambridge, MA,
19S2.
48 Lsd Hunt, John: Managing PeopLe at Work, (3rd ed.)' McGraw Hill, London,
1988.
49 McClelland, D. C.-Burnham, D.: Power is the Great Motivator. Harvard Business
Review, 1976. (Vol. 5a), No. 2., s McCle]land, D. C'', Power: The Inner
Experience. Irvington, New York, 1925.
50 A sttus csoportdinamikai rtelmezsrls jelentsgrl lsd Bakacsi Gyula:
Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s jogi Knyvkiad, Budapest,
il 1998. (2. kiads) 137_738.
ii
it
tl
it
|egyzetek r 51
51 Lsd Argyris, Chris: /negroting the Individua] and the Organization. }ohn Wi.
ley & Sons, Inc., New York (3rd ed.), 1966., s Argyris, Chris: Szem}yisgs
szetvezet, A rendszer s az egyn sszetkzse, In: Adm I. Gy. (szerk'):
Munkaszociolgia' Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 196B.
52 Lsd Hersey' P.-Blanchard,K,: Management of organizationa] Behavior: Uti]iz-
ing Human Resources. (7th ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, Nj., 1S96.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartis s vezets' Kzgazdasgi
s )ogi Knyvkiad, Budapest' 199B' (2. kiads)
53 Termszetesen nem fggvnyszer az sszefggs aszetvezeti s a motivcis hi-
erarchiban elfoglalt hely kztt, de a kapcso1at (korrelci) szembetl' Hangs-
Iyozzuk azonban' hogy elmleti s gyakorlati rte]emben is hiba volna a kettt
mechanikusan slvagy determinisztikusan sszekapcsolni.
54 Lsd pl. Hunt, Jobn: Managng People at Work. (3.d ed.) McGraw Hi]l, London,
1988.
55 Hmor Szilvia: Sokat vagy keveset keresnk? Npszabadsg, 1999. szeptember
7. 19.
56 Az albb bemutatott rtkrendvltozst tkrz adatok a GLOBE (Global Leader-
ship and organization Behavior Effectiveness) kutatsi proglam magyar adataib]
s azok nemzetkzi sszehasonlt rangsoradataibl szrmaznak. A mag-
yar adatokrl rszletesebben lsd Bakacsi Gyula_Takcs Sndor: Honnon _
hov? A nemzeti s szervezeti kultra vltozsai a gO-es vek kzepnek Mag-
yarorszgn. Vezetstudomny, 1.99Bl2, sz., illetve Bakacsi Gyula: Szerslezeti
ku]tro s leadership nemzetkzi sszehason]tsban. In: 50 ves a Budapesti
Kzgazdasgtudomnyi Egyetem _ Jubileumi tudomnyos lsszak 199B' ok.
tber 1-3. BKE, 1s9B. 3. ktet' 21.62_21'72, A nemzetkzi sszehasonlt
adatok egyelre kziratban hozzfrhetek, azokat itt a GLOBE szves enged-
lyvel hasznliuk. Az adatok alapjul szolgI felvtelek 1s95-bl szrmaznak.
57 Lsd Varga Kroly., Szervezeti ku]trnk koordinti' Ergonnria, 1983. 3. sz.
58 Az eredmny a Vroom_Yetton krdv7 ' krdsreadott nemleges vlaszok
szzalkos arnya. A krds: ,,Megbzhatak.e a beosztottak abbl a szempont-
bl, hogy a megoldst a szervezeti rdekek alapjn keresik?''
59 A konfliktuskeze]s nyer/veszt, illetve nyer/nyer modelljeirl rszletesebben
lsd Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s )ogi
Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads) B. fejezett'
60 Lsd Kornai fnos-Matits gnes: A v]]a]atok nyeresgnekbijrokrotikus
jradosztdsa. KzgazdasgisJogiKnyvkiad,Budapest'19B7',illetveBakacsi
Gyula: Szer-rlezeti magatarts s vezets. Kizgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Bu-
dapest,199B. (2. kiads' 5.5. fejezet).
Magyar Hrlap.
2. fejezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment
1.. A fejezet clia

A kihvsok tfog' fels vezeti nzpont ttekintse utn _ az itt
kifejtett szemlletmdot megtartva s arra ptve_ lpjnk be az EEM
terletre. E fejezetben ismertetjk a SEEM egyes megkzeltseit, va-
lamint ezek kapcsoldsait a vllalati fels vezets gyakorlathoz. Be-
mutatjuk a SEEM cljait, mkdsi kereteit s legfontosabb krdseit,
s felvzoljuk a knyv kerett meghatroz koncepcinkat. Rvilg-
tunk arra is, hogy az EEM korbbi felfogshoz s gyakorlathoz kpest
az EEM stratgiai megkozeltse miben jelentett tovbblpst, j krd-
sek s szempontok felvetst.
A fejezet elolvassa hozzsegtheti az olvast az albbi krdsek
megvlaszolshoz, mlyebb megrtshez:
- Melyek az EEM tevkenysgiterlet kia]aku]srnok legfontosabb
lpcsi ?
_ Mennyiben jelent vltst a stratgioi szem]let a korbbi megko-
zeltsekhezkpest?
_ Melyek a funkconlis s folyamatorient]t felfogsbl add k-
lonbsgek?
- Melyek az EEM-et befolysol iegfontosabb krnyezeti trendek?
_ Melyek az EEM legfontosabb ltalnos szint stratgiai krdsei?
- Melyek az EEM stratgiaalkorslegfontosabb lpcsi?
- Melyek a SEEM tevkenysgeklegfontosabb szervezeti szint
eredmnykimenetei?
- Mikppen jrulhat hozz az EEM a szervezet hossz t'vu ver-
senykpessghez?
2, Az EEM (HRM) kialakulsa s fejldse

Az e|z fejezetben mir bemutattuk efejldsi folyamat htterben azo-
nosthat legfontosabb haterket: a krnyezetet, a szervezetet s a mun-
kavllalkat. E fejezetrszben clunk a mai hazai gyakorlatban sajtosan
Az EEM (IIRM kalakulsa s feildse r 53
kevered felfogsok trtneti gykereinek felvillantsa. A tevkenysg

trtnett, kialakulsnak f lpcsit, valamint aZ egyes orszgok s fld-
rajzi terletek eltr sajtossgait tbb tanulmny is bemutatja.1.Az EEM
r"t oao, r.ek kve&eJpcsfokairlehet megklonbztetnu
2,7. S zem|y zeti a dminis ztrci (Pers onnel Administrati o n) -

A vllalat mkdshez szksgszeren hozztattoznak az emberi er-
kapcsold adminisztrat v evkenysgek.Am i a l tezne k
Torrfr okh oz t t
nagyvllalatok' ltezik munkagyi adminisztrci is. Ez elssorbqp' a 'fi-

2et-sek s az alkalmazs szetzdsek kzbentartst |elentet"te, ami
a vllalat sajtossgainak megfelelen kiegszlhetett ms feladatokkal
is (munkavdelem, munkaruhzat, jIti juttatsok stb'). A szem|yze-
ti adminisztrci teht lnyegben a mai munkagyi terlet feladatait
ltta el. Szervezeten belli elhelyezkedsrekt jellemz megolds l-
tezett: vagy nll csoportknt/osztlyknt a vllalati trzskarban' Vagy
a gazdasgi vezets felgyelete alatt mkdtt.
Ezek az adminisztratv feladatok a ksbbi fejldsi szakaszokban
sem szntek meg, st a vllalati s EEM tevkenysgek komplexebb
vlsval egyre kiterjedtebbekk s bonyolultabbakk vItak: ez ma is
szmos EE menedzser idejnek jelents rsztkti le' Ezt a gondot
az informatika alkalmazsa, aZ egyes EE terletek adminisztrlsra
s tmogatsra kifej lesztett szmtgpes rendszerek legfelj ebb enyh
tik. A fejlds e tren az elklnlt funkcionlis modulokon tlmuta-
t vllalati integrlt rendszerek irnyba mutat. Ez nemcsak a humn
rszrendszerek integrltsgt jelenti, mra kialakultak az smert vezeIi
informcis rendszerekbe illesztett,,humn'' modulok is.
2.?. S zem|y zeti menedzsment (Personnel Management)
Az e|z szakaszhoz kpest legfontosabb vltozst az n]] szakmai

ter]etknt trtn elismers jelentette: beilleszkeds a vllalat tb-
bi funkcionlis terletei kz. ]dvel ismtldv vltak a rendszere-
zett, szakrti ismereteket igrrll feladatok - elssorban a kivlasztst,
az oktatst.kpzst,a fizetsi rendszerek kialaktst s mkodtetst
lehet emlteni, gy megersdtt a szem|yzeti tevkenysgszakmai,
funkciondlis jellege. Tovbbi fontos nll terlett fejldtt a munka-
gyi kapcsolatok rendszere, a szakszervezetekkel s ms munkavllali
rdekkpviseletekkel val kapcsolattarts.
I
54 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment
Ezzel prhuzamosan jelents fejlds figyelhet meg a szakrt tu-

dsbzis s a kezelsi, eljrsi mdszerek terletn is.
Ami a Szervezeti elhelyezkedst illeti, e fejldsi fzis fontos jellem-
zje a munkagyi s a szem|yzeLi funkcik elklnlse. A kialakult
l
t
szakmai rszterIetek _ jllehet sokszor kzs vezet alatt, m - gyakor-
latilag egymstI fggetlenl mkdtek. Ez nem egyszeren adminiszt-
i ratv s szakmai elklnlst jelentett, inkbb a vezetkre s a tbbi
t
alkalmazottra irnyul feladatok kztti klnbsgttelt: a szemlyzeti
funkci a vezetkre irnyult' a munkagyi pedig a munkatrsakra.
A funkcionlis jelleg ersdsnek megfelelen, a trzskarbl kike-
rlve egyre gyakrabban kzpvezeti, illetve esetleg fe]s vezeti poz.
cit is betlt a terlet irnytsrt felels vezet, pldul szemlyzeti
igazgat megj el ls sel.
2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human Resources

Management)
A kvetkez lpcsfokot az EEM megnevezs megjelense fmjelzi,

amely egyben .ijszeri' megkzeltst is takar' Az elz idszakhoz kpest
legfontg9abb megklnbztet je|lemvp'az, hogy u vezetk a mnkaert
nem cspan a kltsgtnyezk egyikonk, hanem fontos vllalati er-
forrsnak tekintik. Ez egyben a HR vezetkkel szemben a fels veieti
elvrsok kiterjedstis magval vonta, nem egyszeren szakmai felada.
tok teljeststs felgyelett vrjk el tlk, hanem rdemi hozzjru-
lst a hatkonysg nvelshez, a vllalati rtkteremtsfolyamathoz.
u lEes4gd-zserek fclel ss8e n eaqqk a v'onalbeli vezet-nLunkaerv-9.l
kapcsolatos ignyeinek kielgtse'hanem olyan rendszerek kigptgs*e
s mkdtetse - ltalban a vonalbeli vezetkkel egyttmikdve -,
etveuoaTio es rtkalkot rsztkpezika vllalat zleti tevkenys-
gnek. E vltozs az zleti gondolkodsmd elsajttst s kpviselst
is megkvnta az EE vezetktl.
Ebben a fzisban alakulnak ki a korszeri EEM olyan alapelemei'
mint a toborzs, kivlaszts, munkakrk kialaktsa, teljestmnyrt-
kels vagy a kompenzci-menedzsment. E terletek nmagukban is
olyan komplex tevkenysgeket lelnek fel, hogy tovbbi bels speciali-
zci kvetkezik be. Az elz idszak elklnlt szakmai szemlletvel
szemben itt mr alapkvetelmny, hogy a klnbz EE rendszerek s te-
vkenysgek integrlt mdon s rendszerszemlletben szolgljk a fenti
z EEM tt{RM) kialakulsa s feildse r 55
cIokat : megkezddik a tevkenysg vllaIati rtkteremtsifolyamatok.

o"
".i'?,jli:1i],.;l'1.**a 9 q-.t-rtneifeilds alap|n egy nagyvllala!
HR terletn nagy valsznsgge} a -kvetkez szakterleteket fogjuk
megtallni - sokszor elklnIt osztlyokban Vagy csoportokban:
HR tervezs - Kompenzci
Toborzs _ Kpzs-fejleszts
Kivlaszts - Karriermenedzsment
Munkakrelemzs _ Szervezeti kommunikci
s -tervezs _ HR informci-rendszerek
Munkakor-rtkels _ Munkagyi kapcsolatok
Tel j es tmnyrtkeIs - Elbocstsok, Ieptsek
Ebben a fejezetben nem clunk e tevkenysgektartalmnak defini-

lsa s ismertetse. Az egyes tevkenysgek szervezeti rtelemben jl
krlhatroltak, s finanszrozsukra a tervezs idszakban klon klt-
sgkereteket llaptanak meg. ltalba'' kln szakknyvek foglalkoz-
* nak a velk kapcsolatban felmerl problmkkal s megoldsokkal2, s
a tancsadi piacon is megfigyelhet a fenti tevkenysgek szerinti egy-
{ fajta szakosods, hiszen a klonbz terleteken nagymrtkben eltr
szakmai kompetencik lehetnek szksgesek.
E tevkenysgek definilsa, mkdtetse s rtkelseiellemzen
aZ egyes szakterIeteken bell trtnik, a felelssgi s hatskrk jel-
lemzen aZ egyes terletek hatrig terjednek. Ez a funkcionlis megk-
zeltsignyli aZ egyes szakterletek egymsh oz vaI kapcsoldsnak,
illesztsnek megvalstst, erre kln koordincis eszkozket - ter-
vek, rtekezletek stb. - alkalmaznak.
Ebben az idszakban alakul k az az jszer szetvezeti felpts,
mely szerint a tevkenysgi terlet egy nll szolgltat egysgknt je-
lenik meg a vllalaton bell. \em ri.tka az a megolds sem, hogy a HR
terlet nem csupn a kltsgkere.tek'letartsrt visel felelssget, ha-
nem divziknt, profitcenter formban mkodik, el keII adnia magt $
szolgltatsait a szervezeten bell, s eredmnyclokat kell teljestenie.
(Eeyik legvgletesebb megjelensi formja az IBM esete, ahol a szolglta-
tsi koncepci bevezetse utn a HR rszleg ltszma a0%-kai csokkent
a hatkonysg fenntartsa rdekben.3)
tsszefoglalan visszatekintve az EEM tevkenysg trtnetre,
az egyes Ipcsfokokon a kvetkez sajtossgok voltak jellemzek:
_ Elszra tevkenysg adminisztratv s operatv vgrehajt sze-

repe dominlt.
_ Ezutn egymstl fggetlen szakmai terletek alakultak ki a HR
tertileten bell, s a tevkenysg beilleszkedett a vllalati funkci-
onlis terletek sorba.
_ Majd az e1Jes szakmai terletek inte$rldtak, megjelentek az z-
leti szempontok, a hozzadott rtketteremt mkds ignye.
Az egyes lpcsfokok kztti klnbsgek teht j tevkenysgek
megjeIensben, valamint mr meglv tevkenysgek szerepnek ts.
lyozdsban is je1entkeztek.
3. A stratgiai emberi erforrs menedzsment

(Strategic HRM)
A vltozs kvetkez lpcsfokaknt a BO-as vek legvgtl egyre tb-

ben hangsIyoztk a stratgiai szemllet fontossgt, valamint a terlet
stratgiai szerepnek novekedst.
3.1. A SEEM megklnbztetjjegyei s definciia
A szakirodalomban s a vllalati gyakorlatban is elterjedt a SEEM kifeie.

zs. A tapasztalatok azt mutatjk, hogy a fogalomnak s a koncepcinak
szmos eltr rtelmezse,megkzeltse azonosthat'a
{l"!:4-ryga a kifejezs .lsjplai, az EEM mg magasabb szerve-
zeti szintre emelkedik: rnr nem egyszeren-a szakmai, I.r'nkcion|is
a d at o[ t' iot.o"y mg o l da;aill{y .*l, t al ati t ev jke nys ge (*[i!-
-f91
I!'Qgatsrl van sz. A korbbi clok megtartsa mellett az j, stratgiai
szeml]et a tarts vllalati versenykpessghezval hozzjrulst he-
lyezi e|trbe: a funkci fkuszban a stratgiaalkots s a megvalstst
tmogat tevkenysgekllnak, az EE menedzserek partnerr vlnak
a v]la]ati zleti stratgia kialaktsban s megvalstsban.
A SEEN4'I _ ezt az e\z fejezet elejn mr rintettk _ hrom f---
tnyez miatt tekintjk az e|zekhez kpest j lpcsfoknak:
1. AJe]s :tez,et.Lnzpont megjelense.
z. 4 fi4\9r kli1'kgs--ael9'pe q y.q]Jel'q!r-.yg1s.e1ykp.ess9g agveks.
ben,
3. A funkci integrl szerepnek kialakulsa.
A stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM) l 57
A fels vezeti nzpont megjelense. A korbbi funkcionlis szerep-

egszl ki.
k'r feis vez,et nzpont rvnyestsvel E nzpont l-
.nYege a hossz tv rtknvekeds biztostsas, pnzgyi felelssg
a tulaidonnsnk fel, kqllg2ggkjs bggenok szisztematikus sszevetse.
_hutto''ysgi szemloleu ' ti"Ieu gondJk"d' InySZeIe persze rilr
az elz fejldsi szinten is rfiegjelenik, ennek biztos megjelensi formja
a kontrolling, audit s ,,benchmarking'' tevkenysgek szerves bepl-
se az EEM-be' Tovbblpst z jelent, hogy a kltsghatkonysg mellett
a krnyezeti alkalmazkodst tkrz eredmnyessgkerl inkbb a k-
zppontba.
A tevkenysg ,,emberi'' jellegbl addik, hogy br az eredmny s
teljestmnymrhetsgnekbiztostsra ers igny mutatkozik, ezek
nehezen megragadhatak s komplex jellegek. Igy az EE eredmnyes-
sgnekmeghatrozsakor szmos egyedi nehzsggelkell szmolni.
Ezrt minden HR vezet alapvet feladata, hogy kpes legyen a strat-
giai clok teljeslshez, a versenyelny megtartshoz szksges kriii.
ku s magatarts i kimenetek azonostsra' Napj aiqk.stratgiaalkotsnak
egyik kulcskategrija az itn, alapkpessg (core competency), melynek
SZeIVes rszt'kpez magatartsr elemei a tuds, a szeTvezeti tanu-
ls, a kompetencik, az rkek,kultra. Ez a slyponteltolds ersti
a funkci stratgiai szerept, ami tvezet a kvetkez klnbsgttelhez.
A funkci kritikus
-;-,'.;-;;- -szerepe 4 vlillalati versenykpessgnvelsben.
vl t ozst az j e l en!!-.h o gy maga a HR lunke.r-Iep
'{--maspdiklnycs.e's.
el a s!1g!-.g!ai versenykpessg kritikus tnyezjv,Az EE egyre tbb
ipargban vlik meghattoz versenytnyezv, ami mind a vllalat r-
tknekmeghatrozsakor (statikus rtelmezs),mind a stratgiai clok
elrsnekfolyamatban (dinamikus rtelmezs) kiemel i az ezze| foglal-
koz tevkenysgslyt. VIlalategyeslsek, felvsrlsok esetben ma
mr egyre tobb helytt megprbljk kifejezni a knyvelsi ttelekben
lthatatlan emberi rtketa vllalati rtkmeghatrozsakor. A dina-
mikus rtelmezs jelentsgre pedig a stratgiai versenykpessgket
a vllalati kultra vagy a vllalati tudsbzis megteremtse rvnnvelni
1
.
szndkoz vllalatok mutatnak pldt. A gyorsan v|toz globlis szin.
i\ t verseny ugyanis a legtbb ipargban gyors reaglsi kpessget,ru-
galmassgot, innovcis kszsget ignyel, mely kpessgekaLapveten
az emberi tny ezb | fakadhatnak' E probl ma for d tottj val szembes l
egyre tbb hazai vllalkozs, amikor versenykpessgk nvelsnek
gIjt nem elssorban a technolgiban Vagy pnzgyi tnyezkben
tapasztaljk, hanem az elmlt idszak azon magatartsi rksgben,

mellyel a bevezet fej ezelben foglalkoztunk. Bizonyos 1le]clabgn aagg
beji-erforrs itt nem nssq| h-anern 1iob ilty.-Igy nemcsak az igaz, !.9gy
q-S-E$V-g o zz, a5]o 3y r! k n v9! s e rvnvers eny el nyt knl, ha4q nn
-b
az is, hogy hinya elmarad haszon, ami rvidebb-hosszabb tvon ver-
.--T
senvhritfr nv-t ere? m n v e z.
sBB os a ko6h EEM-ig vel szakaszok kztt fontos klnbs.
get jelent emellett a vltozsokat elretekint mdon kalkull (proaktv)
s a krnye zeti v |tozs okra utl agosan reagl (reaktv) szeml l etm d.
4 funkci intpgrlr szerepnek kialqku!gg' Az e|z lpcskhz k-

pest az jabb klnbsg az EEM kiemelt integrl szerepben rejlik'
Lbe]s- }ratkonysg nvelese rdekben-m-l az e|z fej ldsi fzis-
ban is megjelent az igny- az EE tevkenysgek tudatos integrlsra]
lvnhogy azok szolosan kapcsoldnak egymsh oz _kzvetve vagy kz-
vetlenl -, klcsnsen befolysoljk egyms hatkony s eredmnyes
(Az tlthat s elfogadott teljestmnyrtkelsirendszer
'mkdtetst.
pldul elsegti a hatkony sztnzst vagy karriermenedzselst.)
Ezen a bels integrItsgon tl azonban mind nagyobb szerepet kap
a kls integrltsg. Az EEM mra - s ez is fontos vltozs _ kilpett
egykori tmogat (,,szolglleny'') szerepb1, egyre inkbb koordin-
l, integrl szerepet nyelve a szervezet mkdsben, Ez az sszekt
(,,interiink'') szerep avezeti szintek kztt is mkodik: jelenti egyfe-
ll a stratgiai clok operatv tevkenysgek szintjre val lefordtst,
msfell pedig azEE stratgiai irnyelveinek rvnyestst az ltalnos
szervezeti stratgiban s mkdsben. gy pldu| a szervezetfejleszt-
si, szetvezeti vltozsi vagy kultravltsi programok kialaktsban s
vgrehajtsban egyre tbbszr az EEM-nek jut a koordinl szerepkr.
Tovbb folytatdik a szakma professzionalizldsa. A fenti ig-
nyeknek val megfelels kzgazdasgi, pszicholgiai, jogi s.szociolgiai
ismeretek otvzst ignyli, s feladatainak elltshoz azEE menedzser-
nek zleti, vLtozsvezetsi s szemlygyi kompetencikkal is rendel-
kezni kell.
_ Az zleti szemllet megkveteli a pnzgyi s technolgiai isme-
retekmegszerzstlegalbbszervezetspecifikusszinten. /
_ A vltozsvezetsi tevkenysgolyan kompetencik megltt fel-
ttelezi, mint pldul : helyzetfeltrs, befolysols, vilgos meg.
llapodsok ktse, beavatkozsok vgrehajtsa, problmamegol-
ds, kapcsolatok kezelse, kommunikci.
A stratgai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM) ! 59
-A fentiek mellett a HR vezetknek termszetesen aZ egyes rend-

szerekhez kapcsold specilis EEM ismeretekkel, szakrtelem-
mel is rendelkeznik ke]l (a kivlasztstl a kpzsent a telje.
st mnyrtkelsi g)6.
Az elz sszehasonlt elemzs utn; sszefogllva korbbi megl-
laptsainkat, a konyv stratgiai felfogshoz illeszkeden a kvetkez
ltalnos defincit aiaktottuk ki: 't r, h
S tr at gi a i e
lnb e r i--?., op::o'---, d Zp m q 4t : } k rnye z et i . .q. ryur.r-
"9
\qyauglq }ihv's megrtsre'pl s elretekint befolysolsra
trekv emberi erforrs folyamatok s rendszerek integrlt tervezse,
@sesfejlesztse,amelytmogatjaavl]alaLst.rat-
giffi-, versenyel nyn ek meg ere t m ts-!s megtart s t.
3.2. SEEM tevkenysgek, folyamatok
Hossz ideig a specializlds s szakmai minsg e]vt rvnyest

funkci o nil i s munkame go szts s annak szervezse, szab|y ozsa uralta
a menedzsment-szemlletet. Napjainkhoz kzeltve azonban a szerv ezeI
clok rszclok al rendeldse s a kls alkalmazkods le]assulsa mi-
att7 fokozatosan trt veszt a funkcionlis logika mindenhatsga. Azgy
keletkezett irt a szervezetek rendszer- s folyamatszemllet jraszer-
vezsnekkoncepcija8 ltszik kitlteni.
Hasonlan fontos perspektvavlts figyelhet me1 az EE terle-
ten is: elterjedni ltjuk a hagyomnyos, funkcionlis logikt felvlt
ltalnosabb jelleg rendszerszemlletet. Az j szemllet nem egysze-
ren hatkonysgjavts, a meglv tevkenysgek fejlesztse, hanem
tervezsk, m1kdtetsk s rtkelskjszer sszekapcsolsa, a fo-
lyamatban rej|hozzadott rtk(,,added value'') megteremtse az ered-
mnyessgrdekben.
Stratgiai szemllet s fontossg krdsekfelvetse s megtrgya-
lsa, valamint az egyes rendszerek egymshoz trtn illeszkedsnek
megtervezSe ezen a szemlletmdon alapul, eztt az mind a vllalati
fels vezets, mind a HR fels vezets szmra megkerlhetetlen. Mind-
eZ nem felvltja, hanem ms sszeftiggsrendszerbe gyazva hasznlja
fel a funkcionlis munkamegosztsi elvet, aIIa - elssorban a konkrt
tevkenysgek, az operatv mkds szintjn _ nyilvnvalan tovbbra
is szksg lesz. A stratgiai fels vezetsi szint azonban meg kell hogy
haladja a funkcionlis elvet !
f!
60 r Stratgiai emberi erdforrs menedzsment
i Az EEM terIetn a kvetkez ltalnos jelleg folyamatok, f rend-

szerek azonosthatak (zrjelben a leginkbb elterjedtnek tekinthet
angol nyelv kifejezsekkel) :
!{ _ munkavgzsirendszerek (Work Systems),
t _ emberi erforrs ramlsa (Human Flow),
- emberi erforrs fejlesztse (Development),
- teljestmnymenedzsment (Performance Management),
- kompenzc s javadalmazs (Compensation and Rewards),
emberi erforrs fejlesztse (Training and Development).
Az egyes rendszerek rszletes bemutatsra a kvetkez fejezetekben
sor kerl, gy most csak rvid meghatrozsukra trnk ki.
A munkavgzsirendszerek jszet megkzeltse elssorban a
munkakrok kialaktsnak s fejlesztsnekhagyomnyos felfogst
vItja fel. Ezt ltalnos szervezetfejlesztsi elvek, a vezetsi filozfia s
a vIlalati rtkteremtsifolyamat logikja egyarnt befolysol|k. Ma:
l9Pqgjgyre kevsb csak a technolgiai szempontok hatrozzk.meg
ffiunkafolyamatok s a munkakrk kialaktst. A szervezetek efy-
re inkbb a legjobb zleti gyakorlatot tkrz s a fejlesztsi irnyaikat
megfelel magatartsi potencillal megalapoz kompetencikra ptik
rendszereiket' Gyakori jelensg, hogy a munkavgzsirendszerek kiala.
ktsban a feladat-vgrehajtsnak megfele]tethet specializci helyett
inkbb a problmamegold kpessgkerl eltrbe. Radsul sok szerve-
zetben egyre bizonytalanabb vlnak a munkakrk hatrai, egyltaln
azok lte is, ennek eredmnyeknt egyre inkbb megsznik aZ egy em-
ber - egy munkakr elve, stratgiai jelleg1 krdseksort vetve fel a
munkavgzsirendszerek terletn is.
Az emberi erforrs ram]sa azzal a termszetes jelensggel foglal-
kozik, hogy a szervezetekbe folyamatosan rkeznek emberek, ramlanak
ijta keresztiil s lpnek ki onnan.' A fq4k-cionlis megkzel!g*q !o-
borzs, a kivlaszts, a karriermenedzsment s az elboests' szaktg-r.
leteihez indeli ezt a f.g]'amati' Az, hogy megfelel szm (nem tbb)
s megfelel kompetencikkal br munkatrs legyen jelen a megfelel
idben, e tevkenysgek professzionlis, integrlt, rendszerszemllet
kezelst ignyli, klnsen, ha nemcsak a jelen, hanem a jv ki.
I hvsaival is szmot akarunk vetni. A krnyezethez trtn stratgiai
I
.l alkalmazkods egyik kulcseleme, hogy a sze|vezetek vezeti milyen

I dntseket hoznak ezen ramlsi folyamatok jellemzire, irnyra s
ke r ete ir e vonatkozan.
I
tl
I
ltl
stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM) l 6r
A teljestmnymenedzsment esetben sem egyszelen a hagyom.

nyos teljestmnyrtke]sfunkcijrl Van ma mr sz, hiszen a fkrrs-
a- mlt rtkelsrrt+-'ivbeni teljestmny nvelsre, vagyis a korrl-
pgnaqc lg hglygtt a fe j e s zt'si.sl1akeL.A tel j e s tmnykontrol l mel-
1
lett jra teret nyer a hagyomnyostl eltr jelents, kompetencikra

pl, egynorientlt magatartsfejleszts. Izgalmas s stratgiai krds
tovbb az egyni s szervezeti teljestmnykapcsolatnak megterem-
tse, a szemlyes teljestmny s a szemlyes fejlds sszehangolsa,
az rtkelsitevkenysg elhelyezse a fejlesztsi, sztnzsi s.szerve.
zeti kommunikcis folyamatokban.
.s.a szcT-
vezeti clg} l[gzg*nya,.azok_sszekapcsolsrnak.mdia-ll. Szervezetek
s szkrtk folyamatosan ksrleteznekazzal, hogy minl tkletesebb
_ egyszene motivl s kltsghatkony, a rvid s hossz tv clokat
egyarnt tmogat _ rendszereket hozzanak ltre. Ugyanakkor a kr-
dskr kapcsn nem elhanyagolhat szempont, hogy jelents ipargi
szrdst mutat, mgis az egyik legnagyobb kltsgtnyez megterve-
zsr| s kiramlsnak ellenrzsrl van sz'
A7. 9 mb e r i 9 r f o r r s f ej e s z'! 's. az''em!-eri er'f orras. r a m l isa-f qly.e.ql a-
1
!a|nak.9.z91v'e9 l.sze., mgis

azrt tartjuk.gtrgtgiai szempontbl kln
kime]sremltnak, mert a jelenlegi tndncik szerint egyre tbb
ipargban az einb.ert".ap"''o6;.aras tus, illei azok f"ji"'"se '"eiih
a Velseny k2ponti tnyezjv.A szktrids niegbzerzse mellett az |-
tlnosabb jelleg tanulsi kpessgVlik klitikuss. Rengeteg vllalat
szmra kritikus krdsaz egyni s a szervezett tanuls sszekapcsol-
sa, az intelligens, tanul szervezet megteremtse. A szervezeti tudsbzis
fejlesztse mra sok vllalat esetben a stratgia kzponti krdsv
vlt, mivel felismertk ahozzadott rtkmegteremtsben jtszotI sze-
rept.'@rt a uewlett-packald trrd,'- }rromszel
nyere s ges ebb ek lilnk'', ]lt j a a Hewlett'F-ackard*vezet j e'?" utalva
birtokolt, de rejtett erforrsokra. Egy msik sokszor visszhangzott s
i dekapcs ol d krds:,'49gyc"
-lp]Et m egt arr rl ni tanulni ?''
l
3.3. A SEEM modellie
A2,7, brnbemutatjuk, hogy a stratgiai emberi erforrs menedzsment

milven kaocsolatban lla szervezeti mikds tbbi elemvel.
Es. *t
s t
E.*gs *$
#ExFt
;EY?fTYf
Ex^ *..,$=E
.o(!
.-:
H E.
Y.;i
E H E H
fi il'H K
oo 9QPO
PU
G.i
HE Eb
-qJ - tr.(- .EE g:ru
:E 8 F':g *
t\
-:6
0o- C qo
t!6 -H .E :E,
\(! t'rZjJ
(n h -, *> -*E E sE
4.- .iJ x.^
\P6.R e * E'fi +'s
6- - n!.=F
lffYY
= a -=
a .F''-
^
*-v
tQ
.. *.so-.,
!T "E..gE
:E
H
sB"tg$E
s#++fq*+
z,t, bra, A SEEM mode]]ie
A stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM) r 63
A modell kzponti zenetnek a SEEM integratv' koordinl Szere-

pt tekintjk. Ennek megfelelerr eZ a tevkenysgktirnykapcsolatot
teremt a kvetkez tnyezk koztt:
_ A krnye zetb| szrmaz kihvsok s a vllalat alapvet Verseny-
kpessgekztt (a helyes stratgiai krdsekmegfogalmazsa,
a vlaszok megtallsban s megvalstsban val kzremk-
ds).
_ A szervezet stratgija s az EEM tevkenysgek kztt (az EE
terletn kialaktott irnyokat s elveket a vllalati fels vezets
szintjre emelni s kpviselni, illetve a fels vezets ltal kp.
viselt hossz tv zleti s rtknovelsiclokat megjelenteni
az EEM-ben).
Ennek sorn egySZeIIe kell megjelenteni a szervezet eltt ll HR
jellegi stratgiai krdseket,s HR szempontbl rtelmezni a ms te-
rletekrI sztmaz stratgiai kihvsokat. A SEEM-nek kpesnek kell
lenni arra, hogy az EE rendszerek mkdtetsvel, ms szervezeti fo-
Iyamatokkal integrltan' a Szervezeti alapkpessgek kialaktsa s fej-
lesztse rvnlnozzjruljon a szelvezet stratgiai versenykp essgnek
nvelshez. Vagyis a HR terlet feladata ma mr nem egyszeren
az operatv szakmai feladatok megoldsa, a kltsghatkony mkds,
hanem rszt kell vllalnia a krnyezeti alkalmazkodsban. A modell
jobb oldaln ezrt feltntettk a SEEM-tl elvrt eredmnykimeneteket,
versenykpessg-tnyezket : a kltsghatkonysg mellett a kultrt, a
szervezeti tanulst, az elktelezettsget, a megfelel kompetenciaksz-
letet s a szervezeten belli bizalmat.
A modell alapjn fontosnak tartjuk azt is, hogy a tevkenysgki-
menetei egyni s szervezeti szinten is rtelmezhetek. Hossz tvon
nem lehet csak az egyikre pteni,a cl a kett kztti folyamatos egyen-
sly fenntartsa. A SEEM tevkenysghez kapcsold eredmnyekre,
kimenetekre e fejezet vgn,valamint a ztfejezetben rszletesebben
kitInk.
o s s z e f o gl al an, a S EE M l eg.f Qnt o s abb -fe l q.d.qt g_.g- .g"a..e1y-el g! :pgb eri
erforrsaiban rejl- pgt-ensL- a szeJvezet hossz tv verseny-kilpes-
sgnekerstsrefordtani, az egyni kompetencik, tudsok s k-
pessgek szervezeti szint integrlsa az egyni s a szervezeti clok
sszekapcsolsa rvn.
A modell egyes ptelemeirl a kvetkez mdon ejtnk szt a fe-
jezetben:
I ii
{ i',
I ,1
{
64 r Stratgiai emberi er6fors menedzsnient
!
4
{
I I
-
Elszor bemutatjuk, hogy milyen krnyezeti kihvsokkal szem-
j
,l
i beslnek a hazai erforrs-menedzserek, melyek a stratgiai me.
nedzsment ltal megvlaszolsra vr stratgiai krdsek, illesz-
n kedsi knyszerek. (Krnyezeti kihvsok')
I
l - Ezutn bemutatjuk, hogy a stratgiai HRM milyen mdon kpes

hozzjrulni e krdsekmegvlaszolshoz, a tarts versenyelny
kiptshez.(A vllalat alapvet versenykpessgei.)
_ Ezutn lerjuk, hogy milyen ltalnos jelleg stratgiai vlaszt-
sok eltt llnak a stratgiaalkots sorn az EEM terletn a SZer-
vezetek, s milyen mdon valsul meg a HR stratgiai tervezs,
s az hogyan kapcsoldik a vllalati stratgiaalkotshoz. (SHRM:
l Stratgiai vIasztsok s tervezs.)
_ Vgl rviden bemutatjuk a SEEM kimeneteit, az elrhet ered-
mnyeket, melyeket bvebben kifejtnk az utols fejezetben.
(A vllalat alapvet versenykpessge s a kimenetek.)
_ Mr rviden szltunk az SHRM tevkenysg legfontosabb rend-
szereirl, ezeket a knyv kvetkez fejezeteiben egyenknt rsz-
letesebben is trgyaljuk, ahozzjuk kapcsold stratgiai krd-
sekkel egytt. (HRM tevkenysgi terletek.)
Kln alfejezetekben foglalkozunk teht a krnyezeti illeszkeds.
hez kapcsold problmkkal, illetve a bels erforrsokhoz kapcsol-
d lehetsgekkel. Nmi egyszerstssel felttelezhetjk ugyanis, hogy
a fbb stratgiai krdseket, problmkat a gyorsan vItoz krnyezeti
felttelekbl fakad lehetsgek s veszlyek hatrozzk meg _ term-
szetesen a szervezet mltbeli tevkenysgnekeredmnyeivel egytt.
Ezze| szemben a lehetsges vlaszok, v|asztott stratgiai irnyok krt
a bels erforrsok h'atarozzk meg, amelyek rvna vIlalat sikeresen,
a versenytrsainl eredmnyesebben felelhet meg a stratgiai kihvsok-
nak.1o
4. A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok

-s;Etesiai_szakj-reda}on.+gyik*alapvet megllaptsa--hqgy..4*ye1]g-
latok tllsnek s sik'e3inek'-qgyik alapvet felttele, hogy k.psggk
lkalmaZtidni a kornyezetk fell rkez kihvsokhoz, megfelel q.
]qs"lpse\.et tes"ne do-Leiie'tsgek kihasznl .sras.a:lesae]yek
.s
eml eges tsre.]-1
{r""ilT^
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok r 65
A Porter nevhez kthet stratgiai menedzsmentfelfogs szerint

a vlla]atok versenykpessgnek alapja az ipargi krnyezet struktu-
rlis jellemzhez trtn alkalmazkods' illeszkeds (strategic fit) meg.
teremtse s fenntartsa.12 A siker a krnyezeti ingerekre adott mind
tkietesebb vlaszoktl fgg' Termszetesen aZ sem mindegy, hogy egy
szervezet milyenfajta vIaszkpessggel rendelkezik. Megklnbztet-
het az utIagos reakci s az elzetes felkszIsen (preaktV), S az ennl
nagyobb sikert grtudatos befolysolson alapul proaktv vltozsi
*
"'ilijf iJtluo".,n,u,eket is krnyezeti hats ok befol ys ol j k. S t, az el-
mlt idszak tapasztalatai arra mutattak r, hogy a vIlalatok szmra
stratgiai kihvst jelent krnyezeti vltozsok egyTe nagyobb rsze van
kzvetlen hatssal az EEM-re. A HR vezet feladatai kztt kiemelked
fontossg, hogy fglyamatosan a sajt krnyezethez igaztsa terlete te-
vkenysgt: a lgle.!sgek s a veszlye}-.feltrsardekben el emezni e
\qll q ryrrp-\aerpiacot,-T6r-enytrsakat, a jogi, kulturlis s technol-
gai krnyezetet. (PidI vllalat szmra szksges kpzettsggel s
tapasztalattal rendelkez munkaer elrhet |esz-e, illetve mely szerve-
zettekkel s milyen eszkzokkel kell majd Versenyezni rtk.) Emellett
ezeket a kihvsokat meg kell jelentenie az Italnos vllalati stratgia-
alkotsi folyamatban is.
Termszetesen hosszabb tvon a hats irnya fordtott-is-lehet:
g nEilrT?p s befolys ol ni a ia.'uaur.i rtkre.'.lei, a kvnatos magatar-
tsmintkat, a munkaerpiaci helyzetet, az ltalnos kpzettsgi szintet,
jvedelmi viszonyokat, a szakmai letplya-lehetsgeket, a szocilis h.
-1.2L-ggyszova-l e}Qr+:su 9!9!.. A z e l m I t vt i z e db e n M a gy ar o r s z g o n m
csak a makroszint ' tny ezkbefolysoltk a krnye zet v Itozs ait. Az j
,
hazai, illetve a klfldi vllalatok j szakmkat, j karrierlehetsgeket'
jvedelemstluktTt s sokszor j rtkrendetis kialaktottak, mind re-
gionIis (lsd Szkesfehrvr s Gyr krnyke), mind pedig orszgos
mretekben.
Rvidebb tvon azonban a ki.ils krnyezeti hatsok s a bennk
rvnyesI trendek megkerlhetetlen alkalmazkodsi knyszert jelen-
tenek. Az alkalmazkodst azonban nemcsak knyszerkntlehet felfogni,
hanem a velsenyelny forrsaknt' a lehetsgek kihasznlsaknt is.
Az e|s fejezetben nagyvonalan bemutattuk azokat a legfonto-
sabb kornyezeti tnyezket, amelyek aZ egyes korszakokat jellemeztk,
az e|emzs hangslya azonban e tnyezk paradigmrl paradigm-
ra trtn v]tozsn volt. A kvetkezkben a ielenbeli kihvsokra
66 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment
koncentrlva rviden ismertetjk azokat a stratgiai jelleg vlaszokat

ignyl krnyezeti vltozsokat, amelyekkel az EE menedzserek szembe-
slnek' Utalunk azokra a vltozsokra s trendekre, melyek vrhatan EE
oldalrl befolysoljk a hazai szervezetek stratgiai versenykpessgt.
Krnyezetismertetsnk - jllehet rszletesebb, mint az e]'z fejezet-
ben - az adott terjedelmi korltok kztt tovbbra is szksgkppen
nagyvonal, nincsen lehetsg aZ egyes krnyezeti szegmensekben zajl
vltozsok alaposabb kibontsra, rszletes elemzsre. Ezeknek azoT|-
ban bsgesen hozzrhet irodalma van, ehelytt inkbb az albbi
krnyezeti tnyezk EEM-re gyakorolt hatst szeretnnk kiemelni:
- globalizci, - versenytrsak,
- j technolgik, - gyorsul krnyezeti
- makrogazdasg, vltozsok,
_ j szervezeti formk,
munkaerpiac,
- kormnyzati szablyozsok, szervezeti megoldsok.
intzmnvtendszeI,
VgI bemutatjuk a ,,stakeholder'' felfogst: a krnyezeti kihvsok

egy rtelmez keretmodelljt.
4.1. Globa|izci
A manapsg sokat trgyalt globalizci jelensge nemcsak a multina-

ci o n l i s c gek pr obl mj a. {z uz]e!Ls!9!:919l99lY I44-m'r-urirr d e-4ki
szmra nemzetkziv -'{lt' a globlis gondo]kod-smd minden "izleti
vlla]kozs szmrq knyszer. Szmos hazai vllalat terjeszti ki tev-
kenysgthatrokon tlra, de nemzetkzi vetlytrsak megjelensre
akkor is fel kell kszlni, ha nem lpnk klfldi piacokra. Sok hazai
vllalkozs vetlytrsknt, beszlltknt, esetleg lenyvllalati szerep-
ben kerl kapcsolatba a nemzetkzi vllalatokkal.
Ez kihvs azEE szmara: s-s]OM.Lq ve@k
y3qv a technolgik terle.' folyik { multi!e"'9!g[gj9gek g nunka-
gpiecon is \on\g!-.n9l,a!g!jel*ent\eznek, versenyt alaktva ki u \pr..-
petens, a nagY potencillal rendelkez munkaer-utnptl1's piac4 !1
'-AbIo_5.#;I6dstermi}ei.esenattozsokat jelentamunt<avatitoT
szmra is: nemzetkziv vllak-a karrierlehetsgek is. ami az EU csat-
lakozssal re:Il}t
"a}
lehetsg is adott, az egyik a sqelv9z9!*-kQz9!g_mozgs hagyomnyos
a^rl
I
kiirnyezeti vltozsokra adott vIaszok r 67
formja, a msik pedig a na14]!!irrgdanuc-qz9r@.

rffi
.,,t vezeti munkakrk vonatkozsban el is
nemzetkzi mozgs irnti nyitottsg.
A" globalizlds termszetesen nemcsak fokozd versenyt, hanem
szimbizis is hozhat magval. Tudatosan pthetnk ms, tbb erfor-
rssal rendelkez vllalatok bels kpzsiprogramjaira, s aZ onnan
kilp munkaer bevonsval ptolhatjuk sajt kpzsiprogramunkat
s biztosthatjuk a kulcsfontossg j ismereteket s kpessgeket (pl-
dul pnzgyi vagy audit terleten).
Az egyttmkds lehet kinyilvntott s ktoldalis, pldul be-
szillti vagy stratgiai szvetsg, ahol a tudstranszfer hatkony meg-
valstsa kulcskrdssvlik' Ennek sikert az EEM kpzsi, karrierter-
vezsi programokkal, a munkaer sszehangolt ramlsval jelentsen
befolysolhatja.
A nemzetkzi tevkenysget vgz vllalatok tovbbi lnyeges ki-
hvsa a szeTvezeti kultra: a helyi rtkeket is figyelernbe vve ho-
gyan lehet egysges szervezeti kuLtrt, mkdsi rendet kialaktani s
megtartani. Sajtos kihvs s feladat az expatrirk (tartsan klfoldi
munkakrben dolgozk) kpzse, tmogatsa, majd visszaillesztse is.
A ne'mzetkzi mk'dsgyakorl a ti l ag a.ki r'l a s ztstl a kar1ierm enedzq*
Jlr.qrrten k-ele..s?tl a kpase&jeskompenz.e.iilaz-iisszesn'EMrendsz'e.r
g.1k-dslbgfolyasotja. A nemzetkzi EEM-mel nll szakknyvek is
foglalkoznak.la
4.2. itechnolgik
Az elmlt idszakot aZ egyTe gyorsul tem technolgiai feilds jel-

lemzi: minden terleten megjelentek a szmtgpek, egyre kisebb a fi4i-
kai s nvekv a ,,tud.salap'' munkavgzs szerepe. Kt trend ismerhet
fell
- egyfell n a megszerzett tuds elavulsnak az teme, az jabb
technolgiai fejlesztsek akrr teljes foglalkozsi krket, szakm.
kat tesznek feleslegess,
- msfell pedig n a tudsbl szrmazhozzadott rtketteremt
tudsintenzv technolgik arnya.
A vltozsok eredmnyeknt kt jelents hatssal kell slmolni:
- egyre nagyobb az egynek s a szervezetekkpzsi, fejldsi ig-
nYO'
L
_ illetve az ilyen feladatok elltsa fokozottabb felelssgvllalst

kvetel megaz egyn rszrI, ami viszont megnveli a delegls
szerepnek novelst a szetvezeteken bell.
' Mg a mltban a termelsi technolgiai elrsok, illetve felttelek
szorosan meghatroztk a munkavgzs s annak feltteleinek kialakt-
st, a jelenlegi fejlds a nagyobb rugalmassg, alternatv munkavgzsl
rendszerek (csoportos' otthoni, rszmunkaids stb.) fel mutat'
Az egyik legfontosabb kihvst az informcis korszak kvetelm-
nyeinek val megfelels jelenti' Az informatika a vllalati let minden
terletn nvekv szerephez jut, nem mentes ett| az EEM sem. El-
szr az egyes EE rendszereket tmogat informcis rendszerek (nyil-
vntartsi programok) jelentek meg, a kvetkez fejldsi lpcs pedig
az integrlt vllalati informcis rendszerek EE modulja.
-llechnolgia fejldse gykeresen talaktotta a legtbb ya-
-si fofyamatot, ami magval hozta a munkakrk, illetve a. s'z.q!4ryik
talakulst is. Egyre inkbb visszaszorulban Van a fizikai, illetve a be-
tantott munkavgzs, s megn a szakmunka, radsul a tbboldal
szakmai vgzettsget felttelez munkavgzs szerepe' A robotok alkal-
'l mazsa egszsgesebb s biztonsgosabb munkavgzsikrlmnyeket
tesz lehetv, ugyanakkor talakul a szksges munkaer struktrja,
s cskken a ltszma. Mint arrl a munkavgzsi rendszerekrl sz.
l fejezetben majd bvebben runk, ez a munkakrk kialaktsnak s
a kpzsis fejlesztsi rendszereknek az jragondolshoz vezet,
Az j technolgik_agyik prdekes kvetkezmnye az egyrcleJie{
d . -'ilunkaerpiac j szereplit bevon tvmunka, amely jszer
larriertervekre adhat lehetsget, s nagyobb rugalmassgot knl a vl-
]alatoknak. Ez ugyanakkor rdekes krdseket vet fel a teljestmnymrs
s kompenzci (pl. tlra) szempontjbl.
ltalnos trend a tudsintenzv munkakrk bvlse, illetve ezek
stratgiai fontossgnak novekedse. Mint arra mr utaltunk, a vlla-
lati rtkteremtskulcsfontossg elemva tuds vlik, klonsen
azokban az ipargakban (biotechnolgia, szmtstechnika, tvkzls),
ahol az innovci, a termkek s a szolgltatsok folyamatos fejleszt-
se a sikerkritrium. Az EEM kulcsszerepe nyilvnval a tudsintenzv,
innovciorientlt munkakrt v gzk megtallsban, megtarts ban s
oszt.nzsben. Rszben ilyen szndkok llnak klnbz oktatsi in.
tzmnyek s szmos multinacionlis cg egyttmkdsi megllapo-
r! dsai mogtt, melyek rvnutbbiak mr az iskolapadban megtalljk
s magukhoz vonzzk a legtehetsgesebb hallgatkat.
q
ililiilf
l-ir,
A knryezeti vltozsokra adott vlaszok r 69
4.3. Makrogazdasg, munkaerpiac
A makrogazdasgi s ipargi krnyezet s2intn nyilvnval alkalmazko-

dsi knyszert j el ent kls tnyezk, 4 gazdasgi makrotn y ezk kzl
elsslrban az inflci, a nvekedsi trendek s a foglalkoztatottsg..'l
ffi -k!i i s g b rnak a l e gf o nt o s abb b efo l ys ol er v e l
"\"]''-|
y-,"!J\cis vrakozsok - amelyek egyben a szakszervezeti kve-
telsek egyik kiindulpontjt is jelentik - elssorban a kompenzcis
rendszerek kialaktst befolysoljk (s u. ffid"lu.k.iaramlas vissza-
}rat az inflc!1q)' A novekedsi lehetsgek szoros kapcsolatban' llnak
a munkaerItszm alakulsval, a gazdasg visszaessi idszakban
'megn az elbocstsok szma, s az EEM.ben felersdnek a kl.tsg-
cskkentst c|z programok (a legutols, hosszan elhzd krzis idejn
a japn vIlalatok sem tudtk elkerIni a nagyarny elbocstsokat, jl-
lehet ez foglalkoztatsi tradciikkal ellenttes)' g\z elmlt idszak.egyjk
ers d trendi e a mretcs kkentes {downsizing), r4unkakrk tervszeri
-megsztiGT6osiz eizet jr elb ocs t's". Fi gyel emreml t , hogy ilyen
leptsekrenemcsak vlsghelyzetre val reaglsknt kerlt sot, ha-
nem igen gyakran tudatos, elre trtn felkszIs, proaktv stratgia
I rszeknt,a versenykpessg megrzse rdekbenis.
Iz lpg,s je]]7u-lz-i, -rytint p.ld.ul a munkaer-ignyessg vagy.a t.1r-
{ dsintenzv technolgik hasznlata, szintn kzvetlenl hatnak az EE
rend.szeret kialaktsra. Mr egyszeribb termkeknlis megntt a ve.
vi kapcsolat szerepe, ltalnos tendencia a termkek szolgltatstartal-
mnak nvekedse _ gyflszolglat, karbantarts, fejleszts' betants,
tancsads' Az EEM a szolgltatsban vIik mg inkbb hangslyoss,
hiszen a vevnek szolgltatst nyjt munkatrsak motivltsga s el-
gedettsge kzvetienl hatssal lehet a vllalati teljestmnyre.
A szervezeti vezetk szmtakulcsfontossg a munkaerpiaci tren-
dek fe]ismerse s elemzse, hiszen azok hossz tvon meghatrozzk,
hogy milyen korltok kztt s milyen kltsggel lehet megszerezni
a hatkony mkdshez szi.iksges tudssal s kpessgekkel rendelke-
z munkaert. A munkaerpiaci trendek legalbb annyira befolysoljk
a vllalat munkaervonzsi s -megtartsi kpessgt,mint ievkenys.
gnek jellege.
4 npessg eloregedse' 4 ryrunkqepiac'ra |pksskken ]tszma
]lgxllcjak fontos B-EM ttend. a inknt s iparganknt difJe-
19.4cil!"q1{y9ny9.s..t,.-{lbbi a kompenzcis (f'elhalmozs a nyugdjas
idszakra) s a kpzsfejlesztsitevkenysgek (tkpzs, szakmai re.

orientci), utbbi a kivlasztsi s toborzsi rendszerek szmra jelent
kihvst.
V.ilgtendencia a fel s foki vgzettsgiiek arnynok folyamatos n-
yekedse a munkaerpiacn. Az llam jelents szerepet vallI ai6Es-
kpzsfejlesztsbens azt hossz tvbefektetsnek, stratgiai terlet-
nek tekinti. (A dl-koreai gazdasgi fejlds egyik motorjnak ppen azt
tartjk, hogy hangsrlyt fektettek a felsoktats fejlesztsre.) Haznkban
n a kpzettsgiszint - jllehet a felsoktatsban rszvevk ltszma
tekintetben tovbbra sem vagyunk lenjrak. Az oktats-kpzs elt-
r felfogsa rajta hagyja lenyomatt a munkaerpiacon, legyen elg itt
haznk s az Egyeslt llamok pldjt sszehasonltani' Mg itthon
a komplexebb, mlyebb' absztrakt jelleg tuds megszerzse a cl (a ma-
tematikai tuds s intelligencia kiemelked szerepvel), addig az US-
ban az oktats fkuszban a konkrtabb, specifikusabb, gyakorlatiasabb
problmamegold, kpessgs kszsgjelleg tuds tadsa ll. A kt
isko1arendszer eltr mentalits, felkszltsg s igny munkavlla-
lkat bocst ki, elnyk s htrnyok sajtos kombincijval.
Mg a munkaerpiacra belpk kpzseinkbb az iskolarendszer
feladata s a csaldok tehervllalsa, addig a munkaerpiac rgebbi sze.
replinek folyamatos kpzseinkbb vllalati keretek kzott foly, vagy
a vllalatok Ital tmogatott felnttkpzsi programokra s trningekre
hrul, amelyek finanszrozsa is jelents rszben a vllalatokat terheli.
Az EEM feladata ketts: az ignyek felmrse s a kpzskialaktsa,
szervezse egyfell, s a megszerzett kpessgek s ismeretek munka-
vgzsis karriermenedzselsi rendszereken keresztli felhaszn|sa
msfell.
A szzadvg specilis EEM problematikja a nk munkaerpia-
ci szerepe' A nyugati orszgokkal ellenttben nlunk jval hamarabb
megtrtnt a ktkeress csaldmodell kialakulsa, a nk karrier]ehets-
gei nyitottabbak voltak, igaz, jellemzen csak a kzpvezeti szintekig'
A 90-es vek strukturIis gazdasgi vltozsai nyomn jra teret nyer
az egykeress csaldmodell. Ez sokszor knyszer kvetkezmnye, de
a nyugat.eurpai, amerikai tendencikhoz hasonlan nlunk is megje-
lent a szakmai s vezeti karriert befut nk Ietplyjra jellemz k-
si gyerekvllals jelensge is. Tovbbi csaldmodell-vltozsi jelensg
a gyerekket egyedl nevel szlk arnynak nvekedse. Mindezek
I .,it
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok r 71
a kompenzcis, munkavgzsi s karriermenedzselsi rendszerek kiala-

ktSban alternatv lehetsgek bevezetstkovetelik meg az EEM-tI
(pldul testre szabott, vlaszthat juttatsok, rsz- s tvmunka).
I talakuls, illetve a munkavllalk egyes CSoportjaira jellemz dif-
ferencilds figyelhet meg a trsada]mi rtkrendben, je|entsen vl-
tozik munka s magnlet kapcsolatnak megtlse.Sokak szmra
a munka elssorban a meglhets eszkze, jvedelemforrs, de folya.
matosan n azoknak az arnya, akik a jvedelem mellett a munka rde-
kessge, a fejldsi lehetsgek s magasabb szint motivcis tnyezk
mrlegelsvelvlasztanak munkahelyet'
4.4. Kormnyzati szab|yozs, intzmnyrendszer
I Minden orszg kormnyzati s trvnyi szablyozsa kitntetett mdon

foglalkozik az emberi erforrssal, Ezt egyfell gaz{asgi s adzsi,
msfell a trsadalmi, szocilis megfontolsok indokoljk. A szab-
|yozs, a szablyozst megvalst llami intzmnyrendszer'az in-
tzmnyekegymshoz viszonytott erpozcija meghatroz befolyst
gyakorolnak a jlti' rdekvdelmi,oktatsi s kulturlis rendszerek mo.
delljnek megvlasztsra s mkdtetsre.
& s-zab lygzs _vi ! go 9 k-er-e.t eket t erepq!.. amelyen b el t .il|il]gl uu
v.ezetsnek meg kell talli az emberi erforrssal kapcsolatos tevkeny-
sgek vgzsnektrvnyes s egyben hatkony mdjt. E jogi keretek
fontos sajtossga azok Iland vltozsa, kln kiemelend a brjelleg
I kifizetsekhez ktd ad- s egyb jogszablyok ,,turbulencija'', ami
a kompenzcis rendszer folyamatos mdostst, talaktst kvete]i
meg.
Az EEM szmos esetben jar valamilyen jogi konzekvencival - le-
gyen elg itt a munkaszerzds feltteleire, rtelmezsre,be(nem)tart.
sra s megszntetsre utalni. rthet, hogy a hazai gazdasg helyzete
miatt a 90-es vekben jogi krdsekinkbb a munkaviszony megsz-
nse, semmint annak Itestsekapcsn merltek 'eI. A nyugati vilg
munkltatinak jogszablyozsi felttelrendszere mg szvevnyesebb.
Magyarorszgon mg csak most kezd felbukkanni a munkavIlali cso-
portok eslyegyenlsgnekkrdse,pldul nk, mozgskorltozott
munkavllalk vagy kisebbsgh ez tartozk diszkrimincij a bizonyos
munkakrkre val jelentkezskor, felvtelkor. Ezek a krdsekvrha-
tan egyre nagyobb slyt kapnak, mr elindultak prbaperek bizonyos
kirekeszt jelleg llshirdetsek miatt.
.
Ms trsadalmi s llami intzmnyek- gy pldul a gazdasgi r.
dekegyeztets s rdekvdelem klnboz szinti frumai' a jlti s
szocilis intzmnyek,a munkaadi s a munkavllali rdekvdel.
I mi szervezetek egyttmkdse vagy ppen konfrontcija _ tovbbi
l befolysol tnyezk (lehetsgek vagy korltok) az EEM szmra' E
konfliktusok htterben nyilvnvalan a ,,tke'' s a ,,munka'' ellent-
te, a megtermelt jvedelmen trtn osztozkods ltalnosabb jelleg
problematikja ll. Ennek kezelsretbb megolds is ismert, Nmetor-
szgban pIdul a ,,Mitbestimmung'' trvny, ami a munkavllalk elrt
il! arny rszvteltbiztostja a vllalatirnytsban. Haznkban a bizo-
nyos mret felett ktelez kollektv szetzds, az zemi tancsok vagy
az orszgos rdekegyeztets rendszere ad lehetsget az rdekek kpvi-
seletre. A konfliktusok kilezdsre is szmos a plda: legyen Elg itt
a Mv alkalmazottak brfejlesztsekapcsn vente ismtld sztrjkra,
vagy pedig az utols pillanatban trtn kegyezsse| vgzd konflik-
tusra utalni.
A kzgazgatsi s kzalkalmazotti szfra olyan sajtos jogi szab-
lyozssal jellemezhet terlet, ahol munkaad s munkltat szorosabb
korltok kztt alakthatja ki az egyes EE rendszereket.
4.5. Versenytrsak elemzse

tli
A vlasztott versenystratgia s az EEM kztt ugyancsak szoros a kap-
csolat: pldul a kltsgek minimalizlsra, Vagy a gyors innovcira
alapozott versenystratgik merben eltr munkakr.kialaktsi elveket
vagy kompenzcis stratgikat eredmnyeznek.
!.S-! E M m egk z e l t s e gyi-\. k z p o n t i s] em e a v e t l y t r s eL.qzlej. - s
E"E* stratgijnak elemzse s az ebbl add felismersek rvnyes-
tse g sajt rendszerek kialaktsakor. Lt16'onban .ner.ncsak -q versengs
az egyedli motvum, hanem lnyeges a klcsns tanuls lehets.-ege
i. A napjainkban divatos ,,benchmarking''15megkzelts a legjobb ipar-
?gi gyakorlat azonostsra s ,,eltanulsra,' biztat|a az EE vezetket
is, valamennyi HR rendszer clkitizseinekmegfogalmazsa kapcsn.
Az egyszer msols termszetesen nem vezet eredmnyre, meg kell
rteni az egyes rendszerek elfeltevseit s hossz tv kvetkezmnye-
it,.va]amint be kell il]eszteni azokat az adott szervezet strukturlis s
kulturiis kontextusba, a tbbi EE s zleti rendszer kz'
ill
ill
ill
ill
I ,r
' krnyezeti vltozsokra adott vlaszok r 73
Nem ritka a vetlytrsak klcsns egyttmkdse sem: Van I

plda, hogy jvedelem- vagy fizetsi felmrseket (,,salary survey'') v-
geznek kzsen. Ebben az esetben egy adott iparg cgei - prban, de akr
szlesebb krben is _ bizonyos kulcsmunkakrkre egyeztetik fizetsi
feltteleiket' Egy ilyen felmrs]ehetsget knl arsztvevk szmra,
hogy az ltaluk kvnatosnak tartott fizetsi szinteket s struktrt a pi-
aci viszonyokhoz igaztsk. oligopoI versenyhelyzetekben a konkurens
cgek EEM vezeti megegyezseket _ pldul t nem csbtsi meglla-
podsokat - kothetnek.
A korbbi vetlytrsak egytimkdsnek magas szintje a stratgi-
ai szovetsgek kialaktsa.16 Azgy kialakul kzos termelsi, feilesztsi
vagy egyb cIegyttmkdsek elssorban a kulturlis konfliktusok,
illetve a tudstranszfer krdsein kereszt1 kritikus kvetelmnveket t-
masztanak az EEM-mel szemben.
4.6. Gyorsul krnyezeti vltozsok
Az els fejezetben mr szltunk a krnyezeti v|tozsok egyre gyorsul

sebessgr|, ez a fentebb bemutatott krnyezeti trendek nagy tbbs-
gre igaz,l'lglq egJp'eren csak a vltozsok gyorsasga jele'-'! kilrv.$t,
hanem azoktomplexitea 6Ilgmthatatlansga i9-. A folyamalg-S YJ-
tozsi kenyiei a rgalmsGs Tnulo s2ervezeteke! helyezi elnysebb
velsenypoziciba Az egyre rvidebb reakciidt kiknyszert vlto-
zsok szinte kiknyszertik a felelssg truhzst a hierarchia mind
alacsonyabb szintjeire, illetve lebontjk, laposabb teszik magukat a hi-
erarchikat - (lsd a kvetkez fejezetpontot). Ez az egyik magyarz er
aZ''empoweTment''-Ie, amelynek sokkal inkbb knyrtelen alkalmaz-
kodsi knyszer s zleti logika lI a htterben, semmint valamifle
,,vilgmegvlt'' vagy,,jobbt'' szndk.
A rugalmas, tanul szervezetek kialaktst clz szervezetfejleszt-
si, szetvezeti vltoztatsi programok az EE rendszerek szinte mindegyi-
kben mlyrehat vItozsokat eredmnyeznek. A szervezeti tanuls s
a szervezeti kultura krdseirl s az EEM kapcsoldsr] a knyv z-
rfejezetben sz]unk rszletesebben. Az EEM azonban nem csak ilyen
komplex s kzvetett mdon kpes a szervezeti rugalmassgot befoly-
?
solni. Tbb EE tevkenysg il - mint pldul a teljestmnyrtkels -
s Z o l&lil olyan C lt, hog st ad j on .v u L| q:
d -p*sg9l9l-Y]ss!gc-sq!c!
krnyezeti ignyekrl s a mltbeli alkalmazkods, akcik sikeressg-
I{ rpI., 9 zlt1.l i s gyors tva a s z ervez etek v] aszr"e akc! i t.
!E
'T
A munkaer.klcsnzsi, rszmunkaids, tvmunkavgzsi pTogla-

mok rugalmas munkaer (Itszm) -kezelst tesznek lehetv. A kom-
penzcis rendszer is kpes a rugalmassgot szolglni, amennyiben
megfelel teljestmnyrtkelsiplogram segtsgve|az egyni vagy
sszvllalati teljestmnyhez gaztjaa jvedelmek kiramlst. A mun-
ri kavgzsirendszerek terletn a rotcis programok, a|azn definilt s
vItoz munkakrk szolglhatjk a rugalmassgot.
rl 4.7. iszervezeti formk, szervezeti megoldsok
A folyamatos vltozsi knyszer szmos j vagy |szer szervezeti meg-

oldst is kialaktott a vllalati gyakorlatban. Erre utalnak a-]Leeng]neelln.
decentraliz,ci, ..lcan-'' me-led'zsmen!--r1irtuelis szervezet, kereszt-fup-k.
c*ioliJis-Le=em9.\..s..projekte!-4-ap1aiq'Lqq\eq.q.d.y-ezetsi s-szgvczsi
,,Yal4z9szqY.ai*., r']p]yek rdekes-kihvso.kat jelentgq'e-k' "S- s-tralggiai jej-
l_eg krdseket vetnek fel az_EEMsz'mra. is-: ncn.-cgy-kzulLajlR
levkenygigek iregondolsat .vonia maga ut n. Itt csak nhny ltal-
nosabb szervezetalaktsi s fejlesztsi trend hatsaira - gy a decentra.
lizcira, a csoportos munkavgzsre s a folyamatalap szervezsre _
hvnnk fel a figyelmet, ezekre a munkavgzsirendszerek fejezetben
rszletesen kitInk.
Mint mr bemutattuk, a decentralizcis trekvseket elssorban
a rugalmassg, a gyors vlaszreakci irnti trekvs hvta ltre. A cl
a dntsi felelssg minl alacsonyabb szintre, a cselekvs, vgrehajts
szintjre trtn delegIsa' A decentra|izc hatsra laposabb szerve.
zetistruktrkalakulnakki,ffinszksg,?ssok."o'
aT.Iru n4!.-a-munkakr k.is. Az W, ren ds z erek e gyfel l t m o gath at j k
az jszerimkdshez szksges kpessgeks attitdk kialakt-
st, msrszt nmaguk is a kultravlts eszkzv vihatnak, modellt
mutatva az elvrt viselkedsmintk kialaktshoz. (Pldul az alulrl
felfel rtkelss az eredmnyclokravonatkoz egyezkeds beveze-
tse s tmogatsa az egyirny fentrl lefe] trtn rtkelshelyett
a teljestmnyrtkelsi rendszerben.)
A csoportos munkavg-steredben van napjaink szervezeteiherr
_ tbb formban is. A csoportok lehetnek egyfell szervezeti struktra
els dleges ptkvei (plaul autonm ..,ku", op ortok), s p.roj e\19-k'
.
feladatcsoportok vagy keres"tfunkcis teamek formjban megjelqnhet-

*nek msfell a szer.ve7et".e.|.s.dleges struktrjra rplve. Mindkett
l--ro
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok t 75
a munkakrk jradefini]st ignyli, hiszen az egy ember egy munka-

T kr hagyomnyos elve felolddik: egy munkakrt tbben is betlthetnek,
*
illetve egy ember tbb munkakrnek megfelel feladatot is ellthat'
rF
A-lc]jcs.tmnyrtkelsnI s a kompenzcinl ugyancsak a CSopoI-
: t-oka!*kozpppn.tba helyez felfogs kerl eltrbe, a kpzs-fejleszts
szmra pe'dig a csoportos munkavgzshez szksges kszsgeks
kompetencik fejlesztse jelent feladatot. A nemzeti kultra rtkorien-
tcija _ elssorban az individualizmus_kollektivizmus - tmogathatja
vagy ppen gtolhatja az j munkavgzsiformk sikeressgt.4 tear-n
sznak pldul klnbz kultuTkban egsz ms a jelentse: indivi-
durili s@i nIe66T'agy.i-kp ess ogek s tud s ol ya n
kombincijt jelenti, amely folyamatos egyni elszmoltathatsggal
prostva egyszelre segti a szetvezet problmamegold kpessgts
;'cffii caor mgvlo;itast, mg 9 kollektivistbqn hangslyosabb
ai egyn nTantes ]6lelssgvllalsa a csoport irnyba.
A folyamatorientlt szervezet-talakts magt a hagyomnyos, funk-
cikra s munkakrokre alapozott szervezetfelfogst krdjelezi meg'
Az rtkteremt folyamatokra pl szervezeti megolds radiklisan j
kpessgeket s ismereteket ignyel, a munkakri rendszer jrafogalma.
zst kveteli meg. A funkcionlis logika httrbe szorulsa a hagyom-
nyos karriertervezsi utakat s mdszereket is megkrdjelezi. Ma mr
egyre kevesebben szmthatnak atta, hogy szakmai lettjuk egyetlen
terletre korltozdik.
4.B. A krnyezeti illeszkeds j felfogsa: stakeholder egyensly
A stakeholder elemzs a krnyezeti alkalmazkods s befolysols prob.

lematikjra nyjt komplex elemzsi keretet. $takeholdereknek tekint-
hetjk azokat u ,"","piket, akik u ,"",u"""tGEtG.iabfIFQl
6i.akill
"tve
ffiSzrvezt mkodose befolysol j a. 7 1
Ez az e|emzsi nzpont az rintett szerep1k rdekeinek felismersre,

figyelembevte1res azok kiegyenslyozsta hvja fel a figyelmet.
{ -}r-agyomny g-s*"g.trat giai el 9pz Q sek e-l-.s Q s orb an a ! y a
l j d o n o s a kat
es aie:aietJior.tii[ieme,'i mini szervzetek dnt bfolysIlt-

pessggel rendelkez stakeholderelit,. A stratgiai menedzsment egyik
legfontosabb feladata e kt rdekcsoport szempontjainak hossz tv
kiegyenslyozsa: fel keil trni, hogy ez a kt csoport mennyiben k-
pes befolysolni a vllalat mkdst, illetve, hogy a szetvezet stratgiai
cljai s akcii hogyan befolysoljk rdekeiket..Manapsg az Qilgry -q
]sormn:rzot, valarnint a hely k-ssgek rdekeinek.-s -be.fo'l"gisnak

feltrsaszintn ,
krnyezeti rtalmak, valamint a makroga-dasgi hatsok miatt.

Az elmlet _ s a gyakorlat - szerint aZ egyes stakeholderek szem-
pontjai egymsnak ellentmondak, gy nem rvnyeslhetnek egyszelle
s teljes mrtkben,Ezrt a szervezetek nyltan vagy implicit mdon
mindig knytelenek tvltsokkaI',,trade-off''-okkal szmolni. Qg]La
brnd - vagy tudabs-rnaniBtr}ei-_ azt lltani, hogy- q 's'z.ervez.e-tim-
nyages rdekcsoport ignyetne'k
telies
te lles lstbizt os tanj-. I,ehetsges azonban a konfl iktus ok fel i smersn
s figyiiEilbwtin keresztl z rdekek hossz tv kiegyenslyoz-
sira trekedni'
A SEEM s-cmpontibI. a hagyomnvgq pe-sk-gzelLQglhpe k@9L
ival nagyobb s-erepet kap lst stakeholder : av l\g-m s a raunkqw]]g]k.
Mint arra mr korbban utaltunk, az llam nyilvnvalan fontos
rintettje az e1yes szervezetek felvtelre s elbocstsra, a kompenzcis
szintekre s struktrkra, valamint a kpzsis fejlesztsi rendszerek-
re vonatkoz dntseinek, mert azok rzkenys kiemelt fontossg
makrogazdasgi mutatkat (inflci, munkanlklisg, llamhztart-
si bevtelek) befolysolnak kzvetlenl. Klnbz totvnyi, illetve
rendeleti szab|yozsok, sztnz programok, cltmogatsok, magas
szint rdekegyeztet frumok rvnaz llam s a kormnyzat mint
stakeholder szmos eszkzze| rendelkezik rdekeinek rvnyestsre'
A menedzsereknek rdekk, hogy a hossz tv rdekviszonyok alaku.
lst felismerve, aktvan Vagy proaktvan reagljanak a kulcsfontossg
krdsekben.
g! .au"1|-lgiji!9g igllem7"Qjg a79nta1 a munkawillalk
nt saitos s jsrrqels9.-
zer nek, a k]nbz
munkav
csopotot ettero e Eltrek pldul a frfiak s
nk vagy a fiatalabb s az idsebb munkavllalk kompenzcis rdekei;
mshogy tlikmeg a szenioritst vagy egyes juttatsi formkat'
Az rdekegyeztetsfontos krdseibenazonban a jellemz konfliktu-
sok inkbb a tulajdonosok, a menedzserek s a munkavllalk kztt fe-
szlnek. E stakeholr]ereknek tcrmsze*'t.esen -vannak koz.g-s*'r{-9\g!.ry!-nt
a szeryezet fennmqladsa se, eltrek viszont a munkav1!]]glt1i
r d e*k.*p]yan krdsekb.gl.l'. migt18 :
- jovedelme\.fu
<# lqsal-sa-aze8Jresr$-q.k.c-9.9p.o-1to\!Qelt(gazdasgi
KulonercleK),
krnyezeti vltozsokra adott vlaszok. 77
_ e]igmertsg Jgjlglus a szelvezetben (pszicholgiai k]nrdek),

- r.tiierg""gek es iogort, ;;aefiGTa s- a muda.hely. kapcq.o la-!a
( p olitikai kInrd ek),
A stakehold qat_--v3nj-be-
folysuk a s.qe1vezeti folyaTstokra s dotsekre. van, me-kkora.
Hossz tvon szemllve az esemnyeket, folyamatosan n azon krdsek
kre, amelyben a munkavllali rdekek megjelennek s rvnyeslnek.
Korbban mr utaltunk r, hogy Magyarorszgon is szles kr intzm-
nyi httrrel rendelkezik a munka-tke rdekegyeztetsi folyamat, de
a decentralizls, a participatv vezeI stlus elterjedse, a munkavgzs
korlmnyeire vonatkoz trvnyi e1rsok mind e befolys nveked.
st jelzik.
!\![un(a!Jsak rdekei.si ogai terms-etpseq felyam atosa n nss-e-
tkzsbe k.er:i1betneka-menert'.elekn"takonys
-iy"J,
u konfliktusok jelents rsze azEE vezet felelssgi krbe lartoz
rendszerekben jelentkezik, illetve szemlynkeresztl tr a felsznre.Ez
is rzkeltetiaz EE vezetk hagyomnyosan tbboldal szerepfelfogst
s a velk szemben megfogalmazott sokszniszervezeti elvrs rendsze-
rt. Tlhaladott az a megkzelts, hogy az EEM leszkthet a vllalati
fels vezets ltal megfogalmazott clok s tervek megvalstsra, hisz
a fentiek tkrben emellett feladataikhoz tartozik a munkavllali r-
dekek tolmcsolsa, e konfliktusos rdekek kiegyenslyozsa, valamint
a munkavlialkat rint klonbz vllalati tevkenysgek figyelem-
mel ksrse,ellenrzse19'
Az EEM szakterlet 6iykerei visszavezethetek az emberi viszo-
nyok tanra (Human Relations), a szociotechnikai rendszerfelfogsra
Vagy a magatartstudomnyi, szervezetfejlesztsi iskolra, azaz o|yan
elmleti irnyzatokra, amelyek a munkavllali szempontok ertelje-
sebb rvnyeslst tiztkki cIul. Az emberi mltsg s a szemlyes
fejlds lehetsgnek biztostsa az EEM etikai norminak tsze.
A stakeholder elemzs sszessgben arra is felhvja a figyelmet,
hogy a szervezet s krnyezet kapcsolata nem egyszer1en alkalmazkod.
si krds:klcsnos befolysolsi folyamatrl van sz, ahol a klnbz
szereplk rdekei komplex mdon fondnak ssze. Ebben a problma.
megold folyamatban rdemes kitorni a zrsszeg szemlletbl, s
a klcsnsen nyer megoldsokat keresni, A szetvezetek vezeti eltt
1l feladat lersra teht az alkalmazkods helvett inkbb az rdekin-
tegrci lenne a j sz,
ill
5, Az emberi erforrs mint a hossz tv

versenykpessg
t
kulcsa
A krnyezeti kihvsok, lehetsgek, alkalmazkodsi knyszerek szm.
bavtele a stratgiai gondolkodsmdnak csak az egyik elemt jelenti.
Vannak, akik azt lltjk, hogy ez a megkzelts szmos buktatt
rejt magban, s hossz tvon sikeres versenystratgit nem lehetsgBs
pusztn a krnyezeti alkalmazkods elvn kialaktani2o. Ennek okai
a kcjvetkezk;
- A szervezetek nag"yon eltr erforrsokkal s kpessgekkel
rendelkeznek, ezrt felteheten e]tr vlaszokat, versenystrat-
gikat dolgoznak ki, mg ha ugyanolyan krnyezeti kihvssal
szembeslnek is'
_ Az a szetvezet, amely csak a krnyezeti alkalmazkodst lltja
stratgijnak kzppontjba, tartsan reagI, utlagosan alkal-
mazkod pozciba kerl, ami htrnyosabb a kezdemnyez,
proaktv stratgikkal szemben.
- Az elmlt vtizedben radsul a piaci helyzet vltozsi tenden-
cii sem kedveztek a kls illeszkedsszer megkozeltsnek.
Nehz hossz tv stratgit alkotni a krnyezeti alkalmazkods
jelszavval egy olyan korszakban, amikor az ipargi hatrok egyre
elmosdottabb vlnak, a fogyaszti ignyek gyorsan vltoznak,
a technolgik sohasem ltott temben fejldnek. Ilyen felttelek
koztt a hossz tv szemllet alapja inkbb a bels erforrsok
s kpessgektudatos megrzse s fejlesztse.
Az elmlt vtizedben ezrt mind nagyobb hangsly kerlt a bels
erforrsok, erssgek s gyengesgek szmbavteln alapul stratgia-
alkotsra. Az ilyen elemzs segtsgvelkerlhetnk kzelebb ahhoz
a stratgiai vlaszhoz, amellyel elbe mehetnk a megvltozott term-
szet krnyezeti kihvsoknak.
E stratgiai menedzsmentfelfogs szerint a vllalatok versenyk-
pessge dnten azon mlik, hogyan kpesek klnbz erforrsai-
kat (pldul p6.zgyi, technolgiai, piaci image, emberi stb.) alapvet
sjratgiaj \pe99gekk.sszefogni21. A v'r{l-Lr}qtok eqfgr1sainak -k.
y9$91o j ellemzkkel kell rendelkeznik annak rdekben,
-t.!g[t"ltos
119rsenyel ny biztostkai lehessenek :
_ rtkes(vagyis a vev ltal elismert rtktbbletet eredmnyez),
_ u!\g (nehezen hozzrhet, kevesek ltal birtokolt),
l-.,.
Az emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessg ku|csa r 79
- toot"ttenl msolhat (ms vllalatok ltal nehezen megszelez-

Etol,
_ nem he]y$!CIllrpt (nincs egyenrtkmegfelelje)22.
TT;fok. .. ar apvet .versenykepnelqI. c ore c ompet ency)
es s g,' - (
mra i&en n|s-priui.'vjt.elmlete is erre a megkzeltsre pt.'Esze-.

riq't' e.lgllggJers e..4Jg!nyt elssorb an nem aZ egyes elkl nlt vl l alq!!
erforrsok birtoklsa {5 l<iheqznlsjr biztostia*}iszen az ebbl fakad'o
p! g!Lt*q-y9tssly-!9rg4( slorsa n l efara gj k gy a j termk"..a* hatkgrrY
technolgia,'.,nagy .szaktuds. e-herek fe]vtele' csak. rvid. t^yû*l;
pselnyt jelent a vetlytrsakkal sze
stratgia ezen erforrsok egyedi. sokoldal s jelents rtketlerem-
integLsra,k
irnyul, Az ilyen versenyelny a szelvezet klnbz etorrsaiban
gykerezik, nehezebben msolhat' s egyszeTle tbb piacon, termk-
ben s szolgltatsban is megtestesl' A vllalat alapvet kpessge teht
egyfajta kollektv, rgzlt, kzsen elsajttott szervezeti tuds.2a Kiala-
kulshoz hosszabb id szksges, melynek sorn az eg'yes klnll
erforrsok egyttes felhasznlsnak egyre hatkonyabb mdja alakul
ki, amely egyszersmind egyre inkbb rutinszerv vlik.
Ilyen specilis erforrs s tudskombinci a Sony innovcis s
miniatrizlsi kpessge, vagy a McDonalds tteremlnc standardizit
tudstadsa s munkaszervezse, amelyek a vllalati tudsbzis rszt
kpezik, s nehezen msolhat, tarts elnyt jelentenek a vetlytrsakkal
szemben. Ennek rvna vllalatok kpesek bizonyos dolgokat VeISeny-
trsaiknl jobban csinlni, eredmnyesebben mkdni, a vetlytrsaknl
hatkonyabb mdon a vevknek rtketellltni.
Az alapvet versenykpessg kt szempontbl is az emberi tnyez-
re s az emberi tudsra irnytja a figyelmet:
- maga is kitntetett erforrs,
- ms erforrsok kombinlsnak forrsa'
Most vizsgljuk meg' hogy az erforrs alap megkzeltsnek mi-
lyen zenetei, tanulsgai vannak a SEEM szmra.
Mra kzhelly vlt, hogy az emberi tnyez a legfontosabb erfor-
rs. A krnyezeti trendek kapcsn utaltunk arra, hogy n a fontossga,
s szmos ipargban elsrend versenytnyezv vlt. Az emberi er-
forrsra ptstratgik azonban szmos olyan kockzatot is magukban
rejtenek, amelyekkei ms erforrsok (pnz, technolgia, fldrajzi elhe-
lyezkeds stb.) kapcsn nem ke1l szmolnunk.
B0 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment
Ellenttben az a*nJ-agi e1forrsokkal, a

lte1
'c.Q..g!-e'4
mndFt n- oi a ttop t' tn e k gy i b't
d'olgo-*z1ipnbel'9k:
ii'i i, '
"
-'4aga.sab! breket kyetelhetnek magukna.k'
_ megtagadhatjk azrutastsokat, s motivlatlann vlhatna'k,
-'elged-.e.t!qp.k. lehetnek a vezetkkel, kollgkkal, karrierl.elul-
. sgekkel, hogy csak nhny tnyezt emltsnk2s.
Az emberi erforrssal kapcsolatos kiadsokat a szervezetek nagy
tbbsge egyre inkbb befektetsknt, nem pedig kltsgknt kezeli, a be-
fektets megtrlse a iegtobb esetben bizonytalan, jelents kockzattal
jr' A fentiek tkrben teht nem egyszer a kijelents,hogy ez az er-
forrs a versenykpessg egyrtelm1lettemnyese.
A SEEM hrom mdon kpes hozzjfutilni e problma megolds.
hoz, a hossz tv versenykpessg megteremtshez:
_ olyan hatkony' lenjdr EE rendszerek kialaktsa s mkd-
tetse ltal, amelyek rvna vetlytrsaknl hatkonyabb m-
don kezelhetek az ember erforrsroz kapcsold konfliktusok.
kockzatok
A
- hossz tv versenykpessg szempontjbl a szervezet sz-
mra kritikus kompetencik s tudis azonostsa, s az ezeket
birtokl egynek megtallsa, felvtele, megtartsa s motivlsa.
_ Az egynekben rejl erforrsok s,zervezeti sznt komplex k-
pessgekk _ pldul szervezeti kultrv, szervezeti tanulss,
szervezeti bizalomm - integrlsa.
Az 5,1',_5,4. fejezetpontokban bemutatunk nhny napjaink khv-
sait megvlaszol jellegzetes, konkrt EEM megoidst.
s.r. lenjr EE rendszerek

Az e|s mdszer az n',,ipargi lenjr gyakorlat'' (best practices) meg-
kzelts. Eszerint rdemes felfigyelni az EE rendszerek kialaktsnak
s mkdtetsnek olyan formira, amelyek az adott ipargi krnyezet-
il ben kiemelkeden sikeresnek szmtanak (s ezrt az alkalmaz szmra
komoly versenyelny forrsv vltak), s ezt eltanulni, bepteni kell
il a sajt gyakorlatba. E felfogs eredete a Petersre s Watermanra vissza-
,i
*T
vezethet,,kivlsg'' irodalomhoz26 kthet.
E megkzelts alapjn akr maguk az egyes EE rendszerek is teremt-
d hetnek olyan megklnbztethet versenykpessgeket, melyeket akr
a munkaer-, akr a vsrli piac a versenytrsaknl
iobbnak ismer el.
Az mr egy tovbbi vitatott krds,hogy ezek az lenjrnak nevezett
r,1
l-.-t
Az emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessg kulcsa r 81
rendszerek mennyiben univerzlisak, azaz a kls s bels krnyezeti

felttelektl fggetlenl sikerrel kecsegtetek'z7 A hazai EEM izgalmas
s mig nyitott krdse,hogy multinacionlis trsasgok globlis ver.
senyfelttelekre kifejlesztett EE megoldsai milyen mrtkbens milyen
mdostsokkal vehetk t s pthetk be kisebb.nagyobb hazai vllala-
tok _ vagy akr ezen cgek magyarolszgi lenyvIlalatai - gyakorlatba
gy, hogy azok valban rtkets versenyelnyt teremtsenek.
Az Ienjfu gyakorlatknt leggyakrabban - olykor az ipargi k-
lnbsgektl fggetlenl _ ,,eltanult'' eljrsok: bels karrierrendszerek
kialaktsa, intenzv s rendszeres trningprogramok, teljestmnyori-
entlt fizets, nyeresgrszesedsirendszerek, tarts s biztos alkalma-
zs, |azn definilt munkakrok. E rendszerek fontos jellemzje, hogy
az egynkompetencikra s teljestmnyre pta hagyomnyos munka.
kr alap megkzelts helyett'
Termszetesen e HR rendszerek bcvezetse, integrlsa' egyediv
alaktsa sok idt ignyel, mg akkor is, ha az lenjr gyakorlatot a ve-
tlytrs cgeknlviszonylagknnyen lehet azonostani, ]e lehet msolni,
esetleg megvsrolni a piacrl. A tapasztalat azt mutatja ugyanis, hogy
ezek a rendszerek SZoIoSan begyazdnak a szervezetek kultriba,
ezrt ,,idegen testknt,'beltetve nem l.ehetsges egyik naprl a msikra
rogton hatkonyan mkdtetni ket.
5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik azonostsa s

feilesztse
Az EE rendszerek kialaktsa s mkdtetse sorn tudatostani szks-

ges, hogy a vllalati mkds mely terletein rejlenek az alapvet ver-
senykpessgek. E tevkenysgi terleteket a HR rendszereknek is meg-
klonbztetetten kell kezelni, tmogatni: az itt dolgoz, illetve ehhez
hozzjrul emb erek kivl asztsira, fej 1esztsre s motivl sra klns
hangslyt kell fektetni' Minden szervezetben m_ehat{Iozhatak azok>
a'kul cq'e'mb q1ek s kul c s munkakr k, am elyek }lozzjarlJ's a a verseny-
kpessgszempontjbl kiemelked. Ezenkvl clszer meghat r ozni,
hogy miyek azok a kulcsszereplktl, illetve mindenkitl elvrhat je-
lenlegi s jvbeni kompetencik, magatartsmintk, rtkorientcik,
melyek rvnmegtarthat s fejleszthet a stratgiai versenyelny. A v-
laszra vr krdsek a kvetkezk:
_ Mi alapjn klnbztetik meg a vevk vllalatunkat?
It
fii
82 r Stratgiai emberi erforrs r,",,"d",."'t
- Mi a hozzadottrtk nvelsnek forrsa? (Mely folyamatokhoz,

milyen kulcsmunkakrkhz kapcs oldik ?)
_
- Milyen tnyezk hinya Vagy ppen meglte - gtolja a szerve-
zetet stratgiai cljainak elrsben?
E krdsekmegvlaszolst annak elemzse kveti, hogy az EEM
milyen mdon jrulhat hozz az akadlyok lekzdshez, a clok meg.
valstshoz. Termszetesen a VeIseny jellegtl, a vllalat stratgijtl
fggen nagyon eltr kompetencikra, egynekre van szksg, ennek
megfelelen vltozik az EEM fkusza.
Ha az alapvet versenykpessg a gyors termkfejlesztsben rejlik,
akkor a munkavgzsirendszereknek a keresztfunkcis teamekben dol-
goz, kreatv egyneket kell tmogatnia, a kompenzcis rendszernek
az innovatv egyneket kell dja.znia, a teljestmnyrtkelsi rendszer-
nek pedig az rjtsi kszsget, a ksrletezstkell tmogatnia.
Egy gyorstteremlnc esetben, ahol az alapvet versenykpessg
a kltsghatkony mikodsben, az egysges megjelensben s a j ve-
vkapcsolatban, image-ban rejlik, valsznsthet, hogy az egysges,
minden terletre kiterjed trningprogramok vlnak fontoss, a kivlasz-
tsi s a kompenzcis rendszer esetben pedig a kltsgek leszortsa
ll eltrben. Ennek megfelelen kevesb- q kglc-"s-e;qberek azqlqgs..tsra
olyan kulqq{g!!"-o9.q4g kompetencik, jel}em.-
tQ'.1qkszer:l.e.\,.9ok\-a.|-inkb-b
zk meghatrozsta, amelyeket mindenkit-l . mg az-esetleg gyoISqII
v|toz, kevsselktelezett munkaertl is - elvrnak: Iu&l-massjig.
Fontossg, iegbizhatsg, a s)uatyot< kvetse s persze a vevorien-
'tci..-
5.3. Az emberi erforrs szervezeti kompetenciv feilesztse
A harmadik lehetsges megkzelts szetint.a tarts versenyk.Qpggsg

lpjt az@szervezeti tagok ltal megjelentett kpessg-s tud.41-
halmaz hatkony rendszerr integrlsa s mkdtetse jelenIii h'!!Zg
tvon gondolkodva a Velsenykpessg forrsa nem szrma"'.bat ki@-
|agaz egyes ember.-ek kpessgeibl s kszsgeibl, sem azok egysaer
{szegzsbI' A szervezetek nem ezek rvnvlnak egyediv, ,,msol-
.hatatlanul''
sikeress. Mindezek ugyanis knnyen ''elhagyhatjk'' a vl-
lalatot, illetve trgyiasult formban (informci) megszerezhetek ms
vllalatok szmra is.
o" erforrs mint a hossz tv versenykpessg kulcsa l 83
"]t"",
A vllalat stratgiai vlaszkpessgnek erstsreirnyul EE
c-
lok nem korltozdhatnak teht egyszeren csak az alkalmazottak egy-
ni kpessgeinek, tudsnak, valamint motivltsgnak fejlesztsesre,
emellett kiemelt feladat az emberi erforrsok fogyasztk Ital elismert
rtketteremt, szeTvezetle egyedien jel|emz, tarts, nehezen msol-
hat integrlsa. Ilygn tn-yezk_a-vrlla]oti ku]tra'3.szeIveze,ti tan4|(s
s a szervezeti biz.p]om' Ezek a szervezet olyan jellemzi, amelyek kz-
vetlen vagy kzvetett formban kpesek hozzjrulni a vllalati rtk-
teremtsi folyamathoz. Ugyanakkor kevsbfggenek az egyes egynek
,,mozgsaitl',, mert oly mrtkbenktdnek az adott szervezet trt-
nethez, Itrejttk s fennmaradsuk olyan ktdSek s kapcsolatok
szvevnynek eredmnye, hogy sokszor mg felismersk is nagyon ne-
hz, nemhogy msolsuk28' Sok cgben maguk az emberek sem tudnk
megmondani, mitl olyan nyitottak, elktelezettek, motivltak s tlet-
dsak a munkatrsak, ,,egyszeren ilyenek vagyunk, ilyen itt dolgozni''
_ gondolhatjk.
A kzsen osztott rtkrendszer, vI]alati kultra kpes arra, hogy
a munkatrsak gondolkodsmdjt s cselekvsta stratgiai clok elr-
snek irnyba mozgassa. Ahol az innovci kulcskrds,ott felteheten
a kockzatvllalst, a ksrletezsts a csoportmunkt tmogat rtk-
rendszer lehet fontos versenytnyez. A koltsgminimalizl VeTseny
esetn pedig a pontossgot, fegyelmezettsget s a kvetst sztnz kul-
tra, rtkekfejlesztse lehet a cl. Az rtkeka kzs munkakrnyezet
kialaktsa, a toborzsi zenetek, az orientcis.beillesztsi programok,
a vezetsi stlus, a jutalmak odatlsnek szempontjai s szmos ms
EE rendszer s tnyez rvnmutathatak fel s fejleszthetk.
Az emberi erforrs alapvet kepessgg fejleszthet szervezeti tg.
nutrist, mi''au.'ti |taIhoizfrhet szervezet tudsbzissal is':.a vl-
]glqt.az egynek tjrliirlsa rvnjut j tudshoz" majd a. megszerzell
ludst elterjeszti' szles korben elrhetv teszi a sZELveZet egszben.
Az EEM munkavgzsi rendszerek kialaktsval, a bels kommuni-
kci tmogatsval, kpzsis fejlesztsi programokkal, a rendszeres
visszacsatolsra pl teljestmnyrtkelsi rendszerrel jrulhat hozz
e versenykpessg erstshez.
A szervezeti bizalom a szervezeti tagok kapcsolatrendszernek mi-
nsgre, tartssgra s mlysgrevonatkozik' Minsgileg ms az, ha
egy szervezpt esetben az e||entzstl val flelem, az egyn rdek k-
vetse, nem pedig a szemlyes jellegi tisztelet s bizalom, valamint a k-
zs clok irnti elktelezettsg az egyttmkds alapja. A kivlasztsi
ri
I
szempontok s a javadalmazsi rendszer klitIiumainak nyilvnoss-

ga, a teljestmnyrtkels nyitott lgkre, csapat. s leadershipfejleszt
: trningek _ nhny plda arra, hogyan jrulhat hozz az EEM a bizalmi
.l viszony megteremt shez.
Lthat, hogy az EEM mindhrom fenti jellemz kialakulst s vl.
tozstjelents mrtkbenkpes befolysolni. Jelen knyv egyik f clki-
I
I tzsnekazt tekintjk, hogy kifejtsk s altmasszuk azt, hogy az EEM

rendszerek stratgiai szemllet mikdtetse rvnmiknt lehetsges
ilyen integrlt, komplex s tarts szervezeti szint eredmnyeket elrni.
Azok a cgek vlnak sikeress, amelyek HR tevkenysgeik rvnkpe-
sek az emberi tke vllalati szint rtkneknvelsre, meg.elelve gy
a szervezet eltt lI stratsiai kihvsokra.
5.4. Intenzv EEM.et ignyl kritikus vllalati szitucik
Vannak helyzetek, amelyekben az EEM rendszerek kiemelt stratgiai

fontossgak, klnSen nagy hangslyt nyernek. Ma Magyarorszgon
mg nem ltalnos, hogy az emberi erforrs lenne vllalataink ver-
senykpessgnek meghatroz eleme, inkbb a pnzgyi erforrsok
elteremtse, a piaci kapcsolatok jraptse,a tulajdonosi viszonyok
stabilizlsa a stratgiai priorits, e kihvsok megvlaszolsa a VeIseny-
ben marads felttele. A mai vilgban a munkav||a|, az emberi tuds
a sikeres piaci teljestmnymotorja s a fejlds kulcsa, ezrt vrhat,
hogy az emberi erforrs mint az zleti siker egyik kulcstnyezje itthon
is egyre inkbb eltrbe kerI.
A kvetkezkben rviden felvzolunk nhny tnyezt, amelyek ha-
zai szetvezeteink szmra mir a jelenben stratgiai prioritss tehetik
az emberi tnyezt. gy szlunk a tudsintenzv ipargakr], a multina-
cion]s cgekrl s a felvsdrlsok s sszeo]vadsok problematikjrl.
Az elmlt vtized egyik jelents v|tozsa a tudsintenzv ipargak
megersdse s eltrbe kerlse. Ide sorolhat minden olyan ipar-
g _ gy pldul a szmtstechnika, telekommunikci, biotechnolgia
Vagy a klnfle tancsadsok _, ahol a vllalati hozzadott rtkforrsa
nagymrtkben az emberi szakrtelem, tuds. E vllalatok rszvnyrt-
kben mg a tkepiac is az emberek fejben rej1 tudst rtkeli magasTa.
Ezekben az ipargakban a sikeres cgek e]tt hatalmas a fejldsi lehe-
tsg, melyhez kompetens munkavIlalkat kell a szksges ltszmban
a szervezethez vonzani, ket fejleszteni, motivlni s klnsen megtar-
tani. A tudsintenzv jelleg, az alacsony tkeigny kvetkeztben nagy
l-,l
Az emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessg kulcsa r 85
a ksrtsnll vllalkozs alaptsval szerencst prblni. Egy-"gy

kulcsfontossg, innovatv munkatrs vagy csapat kilpseugyanakkor
megrengetheti a cg teljestmnyts piaci elismertsgt.
Nem vletlen, hogy ezekben az ipargakban szmos Cg - pldul
a Hewlett-Packard, azIBM, a Nokia vagy a Microsoft - egyedi EE rendsze-
rekkel s szervezeti kr.rltrval rendelkezik, Az informatikai iparg hazai
vllalatai _ jllehet bizonyos mretnvekeds s piaci koncentrci mr
megindult, st mr a tzsdre kerlsre is volt plda (Graphisoft, Syner-
gon) - ma mg jobbra kisebb szervezeti mretnl tartanak' Ugyanakkor
mr ma is elmondhat, hogy esetkben az EEM hatkony mkdtetse
egyre fontosabb krdssvlik.
A multinaconIis, tevkenysgket nemzetkzi keretek kztt foly-
tat szervezetek ugyancsak nagy stratgiai jelentsget tulajdontanak
az EEM-nek. A nemzeti hatrokat tlpve egyszersmind kulturlis hat-
rokat is kereszteznk. Klns kihvst jelent ilyenkor egyfell az eltr
krnyezeti felttelek kztt a szervezeti identits megrzse, msfell
a klnbz kultIkb| rkez, eltr nyelveket besz| s rtkeket
kvet munkatrsak egyttmkdse. Nem vletlenl kerItek fkuszba
olyan tmakrk' mint a kultrakzi konfliktusok, a kulturlis rz-
kenysg, az egymstl val tanuls irnti nyitottsg tmogatsa, Vagy
az expatritk tevkenysgnektmogatsa. Mindezen problmk sike.
res s tarts kezelse stratgiai versenyelny, megoldsukban kiemelt
szerep jut az EE rendszereknek.
A felvsrlsok s egyeslsek esetben ugyancsak klnsen fon-
toss vlhat az emberi erforrsok szerepe mind az sszeolvadst meg-
e|z, mind az azt kvet idszakban. Az egyesls egyik kulcskrdse
a vllaIatrtkels,azon bell kitntetetten az emberi erforrsok rtk-
nek a felmrse.EnnI is kritikusabb vlhat azonban az emberi erforrs
szelepe az egyeslst kvet idszakban. Kimutathat, hogy a siker-
telen sszeolvadsi folyamatok, a szinergia hinya mogtt legtbbszr
az emberi tnyez ll: a vltozsokkal szembeni ellenlls, a kulturlis
konfliktusok, a fejleszts s tkpzse]re nem ltott tbbletkoltsgei.29
Az sszeolvadsok s felvsrlsok vezetse intenzv EEM tmogatst
ignyel: kpzss fejleszts, kultravltsi s -fejlesztsi programok.
Haznkban a Providencia s a Generali biztostk egyeslstolyan szer-
vezeti kultrt feimr s fejleszt ploglam tmogatta, amely kulturiis
szinergia kialaktsra s a konfliktusok megelzsre irnyult'
(
I 86 r Stratgiai emberi erforrs menedzsment
6. A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb

stratgiai terletei
A SEEM aktv rszvtelt kvetel meg azEEvezetktl a stratgiaalkotsi
folyamatban, s nem egyszeren csak j szemlletmdot. A kvetkezk-
ben megvizsgIjuk, hogy melyek a stratgiai tervezs legfontosabb fzi-,
sai, s a folyamat szerepli milyen stratgiai vlasztsok el kerlnek.
ills
l-
lrt 6.1. A stratgiaalkots s a humn stratgia s tervezs kapcsolata

'! 1r
Az emberi erforrs-tervezs sorn az a feladat, hogy megbgli!'ry3zrrk'

g]Ei6en eEatgiai clok elrGEezmilyen ..'..,'iako'Tre-6 e,e.k
milyen kompetencikkal rendelkez munkavllal'\rg-!g;z
pe!!)-|'t'99he7
szksg, .9. Teg|-ejvezziJk a megfelel erforrs biztostsnak rrrdjt.
Az EE tervezs az egyensly elrserdekbenfigyeli s irnytja a mun-
kavllalknak a szervezetbe, az azon keresztl s az onnan kifel val
ramlst'
tervezst kt nagy tnyezcsoport befolysolia:
_ {yL'_p:pk: a piaci. technol-giai:ii].t-qzsok,.q!-a\-e-trq]dgl!Idskek,
^Z'EE
munkqe-rQpi'acj-uabpgzd as gi tenden c i k.
_ p !1g !-e 4y e z'*\ :. 9* munkaer |or Q s s 7 et tel e.' .*tgrm el ke.lysegg'
9
mobilits a, komp etenci a- .sszettele, v]l alati stratgi j a .s s.truk-
tria.
! 4'
Az emberi erforrs tervezs (EET) fo.lyamatt tb-b egymgsh.qaszo-

-^*
rffi.'
Iosan Kapcsolqqo teveKenyseg alKotra :
4z emberi erforrs
..'
cljainak meghatrozsa: a hosszabb idtV
tervezsnekrszekffiszabIyozsi(policy)terletein
-_l Fl|'l!F.. I ;i.*.,.I
(EE ramls, munkavgzsi rendszetek, fejleszts, rtkelss elismers,

kompenzci s motivci) a vllalati stratgihoZ sZeIVeSen kapcsold
clokat fogalmaznak meg, amelyek az ves, operatv emberi erforrs
tervben mir adottsgknt szerepelnek.
l' a!;:
K ] s s -b e I s l.e]! t e ] r.e n d Y ? r r s sal
! technolgi' \'llv"i."li f'e-It el ek
:1
(versenytrsak, vevk, munkaerpiac, kulturlis tnyezk,
: makrogazdasg, stakeholderek), a s-truktra.. s szervezeti ad'o*[t.ggqk
9!9m!9y9!9l9. q j elg4leg rendelkezsre il erforrskszlet (kszsgek,
kpessgeks potencilok) -vizsglata -s elemzse- (pl. hatkonysgi
tnyezk, kihasznltsg). ttekintve a vrhat trvnyi, szab|yozsi,
demogrfiai vltozsokat, a fels vezets vrhat rtkrendivltoztat-
si szndkait, illetve a vllalat cljainak elrsvelkapcsolatos vrhat
[...
stratgiaalkots folyamat, az EEM legfontosabb stratgiai terIetei r 87
problmkat, a fenti tnyezk szmbavtelt S elemzst egy jvbeli

idpontra vonatkoztatva is el kell vgezri. A jvbeli elemzsek ered-
mnyekppen elkszl a jvbeli emberi erforrs igny (a szksges
munkavllalk szma, a szksges kpessg-sszettel), a bels emberi
erforrs kszlet s a kls munkaer-knlat mrlege.
A rend e]kez sre II b els knlo tervezse^ :.orn leg-kellha$-
ff'
3!!LJo8}'- q s1e*l\.ezet milyen EE ramls szabIyozst valst-meg,
mi\e-n-a--fizetsi, jtalmazsi politikja s mik a fejlesztsi elkpze.
16ek. A becslshez, aZ elrejelzsek elksztshezfigyelembe Veszik
a.knlatot rint olyan statisztikai adatokat s elemzseket, mint pl.
a foglalkoztatottak kormegoszlsa, a fluktuci, a munkakrok s a kp-
zettsg szerinti megoszls. Figyelembe kell venni tovbb a vllalati
tervet, amiben termelkenysgi elrsok, szabvnyok szerepelnek'30
Ezen tl egy jl mkd emberi erforrs tervezsi rendszer figyelembe
veszi a munkavllalk munkakrkkel, feladatukkal sszefg g v Itoz
ignyeit, elvrsait.
$, s zervezet cIj ainak megval stshoz s zks ge s mu nkagg!;ke1e s -
effi
le t t b e naTamkk,szI]tt s Rliff rk-er e s l e t b e c s l s n,
@" p n z gy'i t el ;frFtrenycl okon s

$rr]rb] gkenys
fr muTatokon
a-l api)If . Az el rej elzs-B vagy ob j ektiv h-,-&arete-rn-uI6kat,
mutI6kt,
vgf ezek hinyban a vonalbeli vezetk vagy szakrtk megtlsn
alapul szubjektv mdszereket alkalmaznak.
A felttel ek s a c ']9k .!94qq9t bg$ezd.dhet et.-gl-gll:z".ag-!9gr4i k
szakasiil a@t ff elks z!9e.A:a|gi terv se gjts eYthatIozzk
meg azt, hogy az EE ignyeknek megfelel muTkaer-knlat biztosts-
hd az Bn ol ok ."g.,ulbsulshoz milyen EE teffi nys@tffiIeteEn
mit kell tenni' E terletelerrrhdegyike hozzjffihafrelok elrs-
hez, az akciterv ezek legclszerbb kombincijt jelli ki. E vlasztst
elsegtend az egyes EE tevkenysgek klnbz szempontbl rt-
kelhetk: valsznsthet hasznok, elnyk s kltsgek (cost-benefit
elemzs), technikai megvalsthatsg, ms szemlygyi akcikat, illet-
ve a szervezet ms rszeit rint lehetsges kovetkezmnyek. Az ak-
citervek kt szinten kszlhetnek: a vllalat egsze szintjn, amely
az egsz vllalatot rint programokat tartalmaz, illetve egyni szinten,
mely az egynek fejlesztst,tovbbkpzsttartalmazza'
A tervezsi fol yam at zu,.t6zlsaruE-oIek.el+set vtzsgal-kslt-
rol] s rtke]enle-ly yiS szaje|zst nylj't g2-EE-!etvezs hatkonysgrl,.
s tmpont.o! kinJ a szksges vltoztatsokhoz, Sok cg havonta vagy
BB l Stratgiai emberi erforrs menedzsmmt
negyedVente csatol vissza aZ operatv tervei _ kztk az emberi er-

forrssal kapcsolatos tervek - megvaisulsra. Erre alapozva kszl
a megvltozott feltteleknek megfelel mdostott terv, hiszen az eltelt
id alatt nagyon sok olyan vltozs kvetkezhet be, amelyeket a legha-
tkonyabban mkd tervezsi rendszer sem tud elre becslni.
A tervezs folyamatt a 2,2, bra segtsgveltekinthetjk t.
Kontroll s rtkels
Emberi erforrskszlet
Stratgiai
Emberi Emberi
s operatv
erforrsclok erforrsignyek
tervezs
Emberi erforrs-kereslet s -knlat e]
2,2, bra.
{zn-Ellehet-shategiai{hoqszt'v.*s'hal.:ros.s2inten-megf ogal-
mazott), illetve.operatv (rvid tv s rszletesen lebontott), VoIaLk?-
t'rat 3z egsz s7ervezetle' de vonatkozhat csak egy szetvezeti egysgle
vagy alkalmazotti csoportra. A hatkony emberi erforrs terv mind
stratgiai, mind ves tervezsi szinten az ltalnos tervezsi folyamat
szerves tsze.
A stratgiai emberi erforrs tervezs a kvetkezkre tr ki: a vezetk
rtkelsea jovbeli zleti ignyek fggvnyben, a szelvezetre hat
kls tnyezk rtkelse(demogrfiai trendek, trsadalmi vltozsok),
hossz tv bels erforrs-knlat vizsglata, a stratgihoz illeszked
EEM szablyozsi terletek megtervezse. A stratgiai tervezs sorn
az alapvet cI elssorban e tmk elemzse' nem a rszletes tervezs.
operatv szinten az EET feladata a rszletes (kls s bels) munka-
er-knlat s munkaer-kereslet (jvbeli szksges ltszm) tervezse.
Ezt kveti az elreje|zsnek megfelelen az akciterv kidolgozsa, amely
leginkbb azEE rramls terlett rinti.
A stratgiaalkots tbbet jelent keretszmok s clok megtervezs-
nl vagy a hossz tv szemlletnl, hiszen nem egyszeren tervezsi
(szakmai) feladatri van sz. A stratgiai tervek elksztsemg nem
A stratgiaalkots folyamata, az EEMlegfontosabb stratgiai terIetei r 89
jelent stratgiai jelleg, illetve fkusz tevkenysget. A kifinomult

statisztikai eljrsokra tmaszkod elemzsek sokszor ppen a valdi
krdseket nem kpesek feltrni, illetve nem ielentenek garancit arra,
hogy az elemzsek konzekvenciit a fels vezets figyelembe is veszi z.
leti dntsei sorn. A SEEM szerint az EtrM nem egyszeren illeiz\edik
amrelkszltu"i9j!;iie19.g*i lqkitu'amk_f o"!g.'*gzt
t(epezl.-
Ezt azonban knnyebb lerni, mint a valsgban megvalstani, bi-
zonyra nem egy EE menedzsernek jelent problmt megtallni a kzs
nyelvet a fels s a vonalbeli vezetssel.
A szervezeti mindennapokban a vonalbeli vezetk csak akkor foglal.
koznak az emberi erforrssal kapcsolatos problmkkal, ha a hatkony
mkdskre valamilyen kozvetlen hatst gyakorolnak. Ha gy szlelik,
hogy az EEM segt cljaik elrsben,akkor sokkal jobban fogjk tmo-
gatni az EET megvalsulst. A vonalbeli vezetk egyttmkdsre
azonban a kzvetlenl szlelhet hats problmkon (ltszmlepts,
munkaerhiny, menedzsment-fejleszts, utdlstervezs) kvl szmos
olyan terleten is szksg van, amelyek szintn hatssal vannak a cg
versenykpessgres a tllsieslyeire, de nem kapcsolhatk kzVet-
lenl a vonalbeli vezetk hatkony mkdshez (pl. vezeti kszsg-
fej l eszts, megtarter' biztons g, egszsg).
Az EEM tmk emberekkel kapcsolatos - stratgiai, operatv s EET
szemp ontb l kul csfontossg _ tj z] et i k r d s ek' Ehhez az EE v ezetknek
a fels vezetk nyelvn kell beszlnik, kpesnek kell lennik zleti

konzekvencikkal jr stratgiai vlasztsok megfogalmazsra, s an-
nak bemutatsra, hogy az EEM rendszerek kialaktsa s mikdtetse
miknt jelent elfelttelt a stratgiai clok elrshez,illetve a szervezet
stratgiai cljai hogyan kpezdnek le azEE rendszerekre.
Folyamatnsan fcl kelltenpi P.klr'l a-t a krdst, hogy.aszervezst
emhgri-crtfotrsai (az azokban megtestestett tuds, kompetencik, r-
tkrendszer stb.) Ing!!y'e.n iucszked
Qb}ho7. Meg nem felels esetn pedig meg kell fogalmazni, hogy me-
lyik oldalon milyen vltoztatsla van szksg, s ehhez milyen nagysg
erforrsok kellenek.
Az zleti s EE (stratgiai) tervezsi folyamat kapcsoldsait a 2'3.
bra segtsgveltekinthetjk t.
Az EET sorn azt is figyelembe kell venni, hogy jellemzen az EE
tevkenysgekms kombincija illeszkedik a nvekedsi stratgit
Stratgiai tervezs, Kiizptvr tervezs, veszleti terv,

hossz idtv' kzp idtv rvid idtv
szemllet szemllet szernllet
_Cgfi1ozfia
-Programtervezs -Kltsgvets
-Krnyezetvizsglat -Erforrs.tervezs -Egysg' egyni
N,r -Erssgek s -Szervezeti stratgik, teIjestmnyclok
't .ti knyszerek j piacra beIpssel, -Programtemezs
N
-Hosszabb idtv kivonuIssal, -Az eredmnyek
cIok felvsrlssaI nyomon kvetse s
-Stratgik kapcsolatos kontrollja
dntsek
Tmk elemzse Ignyek elrejelzse Akcitervek

q= _zleti ignyek
'!o : -Emberi erforrs -Toborzs,
xe
q>'
-KIs tnyezk
eIemzse
c]ok
_EIrhet/tervezett
kivIaszts
\p= -ElIptetsek
_Bels knlat erforrsok _theIyezsek
'v6 elemzse -Ignyek azonostsa
XN -Szervezeti
-Menedzsment vltozsok
.Et
tti: vizsglata -Tbning, fejIeszts
_Kompenzci
2.3. bra.
oo
( Terieszkeds
.-!
.88
O'N
,r(
o.!o
>(
7\G
atacsonv-
Erforrsoklleszkedse
2,4, bra,
ir
- -ilr
stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb stratgiai terletei l 91
folytat szelvezetekhez, mint a stabilizls vagy a pozcik megvd-

I snek idszakban lv trsaikhoz.
A fenti kt szempont osszefzsvel a2.4, btnbemutatott Italnos
stratgiatipolgia pthetfel.
Az bra negyedeinek mindegyikben eltr stratgikat mutatnak
be eltr EEM konzekvencikkal. (Az egyes negyedek rtelmezhetek
a teljes szervezetre, de annak egyes stratgiai zleti egysgeire is.)
_ Te r i e s z k e d s : az.er q 4v qk-e.rl s.L yakaza!p&b9!.i -l i l l e s zked
emheli.flforl-Slblungb-1endgllqzsle,-'.a. legfontosabb krds
a reudJkezsre rll e.rforrs ok hatkony el o s zts a. Mennyi t.-f.or-
dtsunk a nvekeds tmogatsara (j emberek toborzsa, felvte-
ie, betantsa), illetve a nvekeds ltalban jelentkez mellkha-
tsainak keze]sre (i emberek beillesztse a kultrba, tervezsi
rendszerek folyamatos megjtsa, az informciramls biztos-
tsa).
-@"rr-vckedesi..v.rako"z:s*g.zqnbanb.i.
zon'osTe-I1em'6k mentn az emberi erforrs n'em illeszkedik
u'' o,,"t a o'i"6e"khe.Ibuen. az esetben az emb eri er forr sb
trt n nasyl pl"{ls".be&-ktgBi.9-az egyi k l ehets ge s strat gi a t f o -
(
g trningploglam, Ikpzs, kultrafejleszts)' A msik v|asz-

tsi ehets g a z jizleti c lk i tizsekme gvltozta,isa ;ki":ronr.s
{
1
bizony.os ipargbl, piacokrl, vagy pedg az elrt pozcik meg-

v d s re Lr'rten.hercndezke ds n oveke ds helyett.
_ Fordulo : nem virhat -upyekq ds' s*qz'qmb er"i "'cJr-fo*-i9-
lenlegi"-kihylqg,]<lro'zs-e-pi-lJe.szkedi@a
(nehzipar, bnyszat). E szer-
3yat1 fzi.q'!.a k'grlt ipqrgakban
ezetekni."ai ltula.'' i<ial"kr'll" e8y e.r" "-erye-.Zeti -[ul,
a jelenben inkbb gttja az alkalmazkodsnak, a.vltozs-
-q.mely
.1ak'. iellemz az zleti tevkenysg slypontjnak thelyeiie,
a leptsi,tkpzsi proglam.
- yan cekr-ejelle.ruz. aqe.
ty e \ ]ru]1Lqr'-}-"-4:e xl's"Ypgzgi t tu d ta k kiel akit ani . A f -
g
l9rdQs q4, hov{ qsqtornzz3' g. zelv 9.zet.a ermeld erforrsokat.

-s
.r."toi [ii"* az iparagjyeni v-lfnzsaira val felksztilos [rij

technolgik belpse,vagy llami szab|yozs vltozsa)' {e. fgl
-lghet kszlni
az ipagvagy piac lass elhagysra is, klnsen,
ha pldul 'o-|C.s helyettest termkek megjelense fenyeget.
,i,
il'
t 6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok
;'l !
{l' Minden szervezetben felmerlnek a fels vezeti szinten eldntend

*li stratgai jelleg EEM krdsek.Ezek ltalnos szervezeti ttekintst ig-
tl
!l
i! nyelnek, szmos ms zleti folyamatra kihatnak s cselekvsi minta
melletti hossz tv elktelezdst jeientenek, egyszersmind meghat-
't' rozzk a teljes EEM stratgiai irnyt. Ebben a fejezetben csak e krdsek
rvid felvetsreszortkozunk' bvebb kibontsukra a ksbbi fejezetek-
ben mg visszatrnk.
A}iivetkezkrds.eke1rcki.rrtiiikstratgiainak.saz.!.-E\{-Bgszqre
kihatnak:
_ Munkaerpiac vagy beLs fejleszts? (vagyis ,,Make or buy?'')
_ A munkokr vagy az egyn az EEM rendszerek.'alapvet !]L.k-
ve?-
_ Egyn. vagy Csoporfkzpont felfogsJ
Teljestmny-(output) vagy kompetenciamegkzelts?
il
Fontosnak tartjuk elrebocstani, hogy a fenti krdsekrenem ltez-
nek minden helyzetre ltalnosthat egyrtelm vlaszok, vlasztsr.rnk
ezzel egyitt az egyes EE rendszerek kereteit meghatroz irnykijell-
i sek' A mindennapi gyakorlat szintjn sokszor van alkalom a klonb-
z |ehetsgeket egymssal kombinlva alkalmazni. Az EE rendszerek
mkdtetse sorn az a leggyakoribb megolds, amely lehetv teszi
a komplex s sokszn szervezeti gyakorlat kihvsainak megvlaszol-
st.
6'2'1., Munkaerpiac vagy bels fejleszts? (,,Make or buy?'')
Az megvl asz ol an d strat gi ai .}1g!9g -.az. tro gy-g- s,z'eJy"g;ieJ Ja$ .

el s
san hogvan kvn|a bizlqstani emberi erforrsait' A bels feileszts

.L
auelnqlrYia azt jelenli, hogy a szervezeL a munkaerpiacrl csak kez-

r,, --.-
qp pozlcroKDa vesz lel egyeneKet, es azoKnaK tudatos Karnertervezessel
s6Gn'iu beGEiies'ttssel hossz tv alkalmazst knl' n mod6ll
;,t;' az elk.oielett -u.,kaer, stabil szervezeti kuItra, vIlaIathoz
illeszked szaktuds, j bels kapcsolatok.
4gg*eg=ps9-4!9gi.q tv )t ky9|ve..19zerv9-zg! min d g"n- p94Qi -
ba vesz fel alkalmazottakat a kls munkae-{piacrl, aktu]is tgly.s"t"qk
l-a-falat

R-ieTgti.
F--
inkbb kszen veszi a tudst s tanasztala
tanasztala-
tot a isebb slvt
"--,,'._._____:___l
kap. Itt termszetesen
A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb stratgiai teriiletei r 93'
kevsb lehet hossz tv sztnzkre alapozott kompenzcis rend-

szert kialaktani, inkbb a rvid tv elemeket lehet eltrbe helyezni,
a bels mltnyossggal szemben megn a kls versenykpessg slya.
Az EEM kritikus terletva kivlaszts s a toborzs vlik. E strat-
gia elnye a rugalmassg, versenyszellem, friss, j tletek megjelense,
a nyitott (de.nem stabil) kultra.
6.2,2, Munkakr vagy egyn?
A mpodik alapvet vlaszts az,hogy a munkakrk, vagy pedig az azo-

kat betbltpgyenek legyen"Fe az EE iendszerek alapkov"e"i.Â m"rrnkakor
alap rendszerek gse!ben a munka\.-1'rtkre p!!ik a kompenzcit,
a kpzsiprog1amok az adott munkakrk betltshez szksges k-
pessgek megszerzsre irnyulnak, s a fe]vtel sorn is a munkakrhz
val illeszkeds a legfontosabb szempont. Elnye: ltalban alacsonyabb
mkdsi kltsgek, mind az egyn, mind a szervezet szmra jl ter-
vezheI, tlthat lendSZeI, sztenderdek alkalmazhatsga.
4-g8yggjp]Lett r.e-ndsaerekcsetbe.nL-.a fg."l1,!tel a. jelltnek ?"?'.-e'ffi-.z
(kultrho{- .v.qt9-1!!gszkedse fig1.elembe vtelvel1or-
-sz.ervezethez
!ni\- 1p.i. tbb, inkbb a benne rejl potencil, semmint a jelenlegi
illeszkeds a fonlos.. A teljestmnyrtkelsaz egyni clokat, s azok
e]rstmri, erre pl a v|toz jelleg elemeket kombinl kompenz-
cis rendszer. A szervezeten bell a vltozatos, egynenknt kInbz
karrierutak nyitottak. Elnye: rugalmassg, elktelezettsg, nyitott rsz.
vteli kultra'
6'2.3. Egyn- vagy csoportkzpont felfogs?
A harmadik.stratgialJalaszts a-, hngJ' n- gyec egynek.

-v.gg-pqdig
Ie\9bb-azaLlsapa$iai legyen-@ Az. EE rendsze-
rek hagyomnyos, szles korben osztott megkzeltse az individuum
a]ternatvja: egyneket vesznk fel, kpeznk, szmukra alaktunk ki
ry*"tarak'e-t,ggy.ur'\ozzjrq|99!'mrak,-*q;.tQkelti$Qs.-^s*zt-i!Zj[.
A megkzelts erssge, hogy bevett, ismert mdszerekre pl, s alkal-
mazsa rvners kontroil valsthat meg.
{-".w1!\o"p*taljeruativa-szeritrt^*qza-l.ap.vet*pt*egys.Qggt
a c s op ortok j el enti\. Cs op ort os b nusz ok, teanek-_c.sopollJzitrtL.fu!-
}els jellemzik ezeket a rendszereket, s a munkafelad.aJ'|-! g|\.ez-dv-e
, ,1 - ,--
.az rtk.eJsen.-a -failesztsen [.g \pmpenzqg.1ig minden a csoporth-o^z

|
M 94 l Stratgiai emberi erforrs menedzsment

!
E
-t }ptdik (A kt megk8zelts termszetesen ele$ythet egymssal, nem-

Csak a kt vgletes megolds lehetsges.) Elnye a tarsas szksgletek
1t kielgtse,alacsonyabb ltszm, nagyobb rugalmassg.
It
*-
6,2,4' Teljestmny- (output) vagy kompetenciamegkzelts ?
* Z-, -bp;g-gz* e gynb en r ejl

ll
i
I
potencilt, Vagy a vgeredmnykn!jelentkez t.eljestmnytve.gy.e
* figyelembe aZ egyes rendszerek kialaktsa sorn. Ez a krdsnyilvn.
valan a teljestmnyrtkels sorn merl fel leglesebben, de.fontos
szempont a fejleszts, a kompenzcis rendszerek (pldul kpessg.
alap brezs) s a kivlaszts kapcsn is. &}ompetenciqalap me-
lcl?e] t--e s zakm ai s g o t s a h o s s z abb. .[gvr-a
-c-fei]cq z!-s'p:Le-u'tlts go L.q.
orientltsgot eredmnyezheti, mg a kimenet, aZ eredmnyorientltsg
a teljestmnymotivcit, a jobb tlthatsgot, a kinevezsi dc;nte5ek
nagyobb elfogadottsgt segtheti el.
Mg egyszer rdemes kiemelni, hogy a fenti krdsekrenem lteznek
egyrtelm vlaszok. Mindegyik vllalatnak egyedi je||emz, kultr.
ja, stratgiai cljai s korltai alapjn kell valamilyen irnyba elindulni.
Fontos azonban a kvetkezetes megvalsts, az egyes rendszerek egy.
mshoz illeszked ptse.Ne vrjunk hatkony csoportmunkt, ha
a fizetsi rendszer az egynteljestmnyt d1azza, s ne szmtsunk
stabil kultrrras hossz tvon elktelezett munkatarsakra. ha a bels
elmenetel helyett folyamatosan a kls felvtel kap nagyobb prioritst.
6.3. Stratgiai tpusok a munkaer iellemzi alapjn
Az e|z fejezetben rmutattunk a krnyezeti a]kalmazkods mellett

a munkavllalk sajtrossgainak fontossgra. E bels adottsgok, k-
pessgek alapjn ugyancsak meghatrozhatak klnbz EEM stratgi-
k, egyttmkdsi modellek. AzEE re l
\-t-sekt ?,-:g-ze Irty ezLa.m]fi G"'" (" ""t kl nb z c s o p ort ja -
inak) e gy e d i s ee . s - rtke,sseg&*. Az r&ye"gy

d is g- arr a ut al, h qiy"s z a d o t t
munkaer nem ptolhat knnyen a piacrl, hiszen olyan sajtos1qds-
sal, tapaszta-lattal, kgzgg8gel rendelkezik, melyek nem helyett.esthetek
egyszeren. (Szrmazhat ez sajtos tapasztalatokb1, de kialakulhat tar-
ts csoportos egyttmkds sorn is.) Az rtkessgarra utal, h'ogY
az adott munkaer a vllalat.i.versenykpessg fontos eleme, -gli-
t.t$-9lgl! !.ZeI9P-9t jiizik3 vsrli rtkteremtsfolyamataban.'(E7k
Itri,
A stratgiaalkots folyama|a, az EEM legfontosabb stratgiai terletei r 95
a kulcsszerepek a vllalat stratgijtl vagy az ipargtl is fggenek.

Magyarorszgon a 90-es vek elejn a marketing, illetve a pnzgyi
szakrtelem jelentette elssorban a kulcstnyezt a versenykpessg
szempontjbl, mra pedig pldul az informatikai ismeretek kapnak
egyle nagyobb hangslyt.)
A kt kulcsiellemzt fe|hasznlva az emberi erforrs potencilis
csoportjai s a kapcsold jellegzetes EE stratgik a 2,5, brn lthat
mtrixban helyezhetk el.
Szvetsg Bels fejleszts
0!
\g)
!,^ V,
T
-/r-- 00
Szerzds Felvsrls
rtkessg
2.5. bra.
- ,,Bels fejle-sztst'' kell alkalmazni az rtkes-..s..q r.rgq\qqspi-

scon nhezen meekap"hat mJlrkatrsa.L.-s:ple!. A' i]yel-embcre.k
"lel elt'
."".""""t'p.. .a versenye] ny sze.mp onti b l
kri t i kus kpessgekkel rendelkez+e}**ok teki n thetk al apvet szer v eze-
ti k p es s get.bordoz (,,core]' ) muilaer onk, me gtart as ei f j iiite' qtr
kulcsfontossgr!'.. Kivlasztsuk s megtartsuk sorn
"[
nem elssorban
azonnali teljestmnyk, hanem a bennk rejl potencil s a szervezet-
hez val illeszkedsk a legfontosabb. Cl a hossz tV elktelezettsg
megteremtse, pldul hossz tv karrierterveken s sztnzsi csoma-
gokon keresztl.
- A ..felvsrlsl' g j elents hoz*aadott rtketteremteni*liges -de
u .,.''tu"'opiu"o.' to''.'.6]'b-r[e't.mJffiKerobgz1u99"L"
gtrat{glgJqllemz "i*-n.'ytag
.d azgkrq a szakmkra. amelyekbe1 a mun\a1ag-l]^qtQk
knnyen tudjk tudsukat tvinni egyik munkahelyrl a msikra (pld-
ul a knyvelk). Az egyttmkds alapja ebben az esetben a rvid tv
,,szimbiotikus'' egyttls,az elnyk klcsns maximalizlsa' Ebben
az esetben az egynek inkbb szakmjuk s szakmai karrierjk irnt el-
ktelezettek, mintsem a munkaad szerv ezet fel. -v.g.lk kapcs ol qt o's
HR rendszereket a piaci szemllet jellemzi, vagyis a versenykpes jve-
delem, a rvid t.y s egyni teljestmnysztonzk s rtkels.
_ A ,,szeTzdfljpus- felfo&iq a [emjs-9gyed.i.'l !e1.n..IS*j9]T-

Js hozzadotl rtket* leremt' emberek esetben a- legclreye'z'at'qb}'
jJye1 e.setben neln kifi.Zetd 'hossz tvra s jelents mrtkbenin-
siiat''i a kapcsolatba' mg az is elfordulhat, hogy az ilyen tiffiri
munkaer kvl marad a szervezeti kereteken, s valban csak zleti
lI szerzdses kapcsolat jn ltre, Nem jellemz ugyanakkor a fejlesztl,
itf
az rtkelsneks az osztonzsnek a konkrt munkafeladat az alapja. E
helyzet kezelsre lehetsges megolds ng az ideiglenes munkavgzs,
a rszmunka, a munkaer-klcsnzs jellemzen adminisztratv, bels
szolgltat vagy karbantart munkkra.
_Aj9:ovsj99g].1e= lps-anem jelents, vagy nehezen meghat-
rozhat. Edq'I}-qrtket teremt, m a munkaerpiacon egyedi, nchezen
elrhet munkavllalkkal kapcsolatban lehet hatkony, akik egy ad.tt
vllalat esetben mgsem !rnak stratgiai jelent-sggel. Ezg\ sq!_o.lele-
l s-Tossztav kpzstignyl szakmk esetben fot.,lhut',uk el.
A Vi ia trjogS Z ok vagy E7.Ia p k u a s t v gz m rn k k e I l e m z p T-
t t j
dk erre az esetre." Mivel szakrtelmk ignybevtelesokszor nem is

folyamatos, lehet, hogy nem rdemes lland jelleg munkakapcso-
lat ltestse.Az elz csoporttal szemben azonba|l az egytittmrko-
ds knyesebb s elmlyltebb termszet, ami a klcsns bizalmon,
informci-megosztson s klcsnssgen alapszik. A fejleszts lehet
csapatptjelleg, kommunikcit fejleszt, s felmerlhet a csoportos
eredmnyalapkomp enzci.
fll Termszetesen aZ egyes szakmk, illetve munkavllali csoportok
helyzete az adott cg stratgijtl s krlmnyeitl fggen sZeIVe-
zetr| szetvezetre vltozhat a mtrix egyes negyedein belril. Radsul
elfordulhat, hogy bizonyos munkavllalk idve] ms szerepet kap-
nak, ezt a vltozst a rjuk vonatkoz EE rendszereknek is tkrzni
kell. A jvbeni lehetsgeket figyelembe vve dnthet egy cg vezet-
se, hogy stratgiai szempontbl befektet bizonyos munkavllalkba, s
szorosabbra j'za velk val kapcsolatot, de ugyanez fordtott irnyban
is lejtszdhat, ha bizonyos munkavllalk elvesztik stratgiai fontos-
ssukat a szetvezet szmta.
E "ll
l
A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsneklehetsge r g7
7, A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsnek

lehetsge
Termeszees. hogy minden.fg.l9.,.veg.e"tt..{1dekq!' 'e 'krds, h'9.l,- milyen

formban s men4yi id q].q!t tr]nek ."g u'."-bb.i .of"ii''ffi;
gsolgtos stratgiai dntsek, hefektetetsek.s--'a--fol}ramatns, nPeraty
klgdsok. Fejezetnk vgnrviden szlunk az ered'mnyek krdsrl,
bir erre a zr fejezetben mg bvebben visszatrnk.
pqqte9-!9\lg!iuk megklnbztetni a-z. g1gdmnyterletek, a clok
-
s az ok mrh et6G g n ek pr ob l m j t-
J l l ehet tb an l i zi J-[JeT?jT1iTk,
hogy az EEM szmos eredmnyt hozhat, de a csak konkrt pori26n kiTe-
jezhet megtrlst tartjuk j szemlletntik. Mindez ppna hods
1em
tv sikert, versenykpessget, lkalmazkodsi kpessgetclul kitz
stratgiai szemlletbl kvetkezik.
Term s zet es e n l t ezne k o lyan tel j estmnykime-nelsk"* ep} 9] y"akJ.n .
rse s a vltozsok elemzse rvnkzvetlenl is- visszajelzst kap.
ba!-urrk' a'z EEM^ tevkenysgek hatkonys garJ. s ere dmnyess gl .
Ilyen pldul a fluktuci alakulsa, a hinyzsok mrtke,a szeIveze-

tet elhagykkal vgzett,,exit interjk'' eredmnyei, az elgedettsgi vagy
lgkrfelmrsek.
Tovbbi. a fentieknl ko.L.t"hh-'vid tv-.8t:r-pnzbn mr-
b'el e."r.e-4mp e-h r.r]Igqg .g-z-oJba-+-*s'zIqag-prablqt.t vt ]. aiEurra
tevkenysgek kapcsn szmos kltsgkeret s kltsgelem azonostha-
t, tervezhet s mrhet _ az utbbi idben itthon is tbbszr lehet
olvasni a nmet nyelv orszgokban elterjedtebb humn kontrollingrl
_'
@ v a| h o-zz4aru1as.azonban*n e h e z e n k v e t -
het. kzvetetUell*eg, sok ms' Inyez ]ta']-bcfo1pso]t. az eriokJBre,
az eredmnyek visszacsatolsra val trekvst azonban na8yon fontos-
nak tartjuk, ezrt aZ egyes fejezetekben solla visszatrnk az egyes EE
tevkenysgek rtkelsnekproblmjra.
Ezen a helyen a teljes SEEM tevkenysgeredmnyterleteit szeret-
nnk szmba venni. Ennek megfelelen a HR tevkenysgek stratgiai
szemllet vezetse a kvetkez mdokon jrulhat hozz a szervezeti
vlaszkpessg nvelshez s a hossz tv versenykpessg meger-
stshez:
1. E1ke1ezetsg -a munkavllalk see. rylyes elkte'le'zel$qg9.-s
:
szerepvllalsa, nyitottsga s motiv]tsga 'a

--- -|zeryezeli c-lok
megvalstsbrl.
2, {l-tsghatkonysq: .az gryb-p*':-sro.|q-rrii'jel..3-g'uqgplatos kz-

vetlen k1tq'gg!"t]yl1sakh--o.3 viszonyto1! ked'vcz--*,sZjinfie,
a kzvetl.en pr.{on i9|9n-t.k9z'k|tsgek.-pi1t p l du!- a .q'lrrijk,
a munkahelyi konfl iktusok egyb formj nak, megb-Qlg8gdSe'k,
-fluktuci
hinyzsok, -i"i'"ti"aa.u.
a.Kompee{cjrk:amuuka[rsakjs]9g]9g!.kpzg!!ggl-9*zrntie.*.Lqb-
pillJyjtgttsga a szks dsi hanyokbg-e-gl--
kere.g-g.runk.qy9g2._gd"ku"J.!w999s9*.*"-stu'*suk'*tanuls
irnti p q7it.V= g!!i!djiik.
a, Wp,'g*[i. .5-4y.ni c]ok ilJeszkedse.Lq*lulgj.d9l.l'q9,- q. Lnen-e&s-
ment s a munkatrsak klcsnsen elism.erik s tisztelik e8ym.s
ffi rdekeit, cljait, az EEM tmogatja ezek lehetsges l.egiobb ko-
zselrst,af ennmaradrdekklnbs-g-e-!!-'-el,-\p-py-+-".}g"-q]jk,
I
nyitottak a kzs problmamegoldsr4.
5. 5 4.qry3?"gt! \ilty,q : a7 egyrittmk dst tmogat .'nyitott, -q.g39r-
vezeti s egyni i gny gke[,- ya-l amint tel j es tmnyt'eli smer kzs
rtkrend,4'ormk s magatartsmintk kialaktsa 9 fejlesi[6ss.
6. Szervezeti 'tanuls: az egynileg megszerzett tapasztalatok s
tuds megosztsa. elraktrozsa s-elteriesztse a szervezetben,
L e z-e.i lye. s. s -e"n,ezeti kihv-s Qkh o.z val pr o aktv vi s z o n J'!"' -
ls.
z, Szeryezeti b;zaLom: n.vit,sgruos szemetvanek kolc -
@eJt.
s a szeTvezelt_tegqk
Az EEM tevkenysgek folyamatos fejlesztse rvnilyen eredm-
nyek vrhatak a hossz tv mkdsben. Az eredmnv*ek qgygiissal
'is kap.csolatbari 1lnak, kl.qpnose.L".el-sjtbsjike$is*iJle't.v.gps.ms
el felttel ei is l ehetnek. A bizalom megfelel-s.'i|lg-ue]kl uens alakul-
hat ki.tamogat k'' t t't.a' ci k fejleszts e p edig nernJehetseges
eJ.n.ef eJ.e.l.sai1rti-elktelezetts-gnlkl.
8. Sztr
added value -
fogyaszt ltal elismert (megfizetett) hozzadott rtk
best practices- lenjr gyakorlat
compensation and rewards _ kompenzci s javadalmazs
core competencies - alapvet versenykpessgek
cross.functional team _ keresztfunkcion]is teamek
development - emberi erforrsok fejlesztse
[-.,
legyzetek r 99
downsizing- telvszer leptsek,mretcskkentsek

equal employment opportunity _ munkavllali csoportok
eslyegyenlsge (trvnyi gyakorlat az US-ban)
expatriots - tartsan klfldi munkakrben dolgozk
human flow _ emberi erforrsok ramlsa
human resources management - emberi erforrs menedzsment
knowledge transfer - tudstranszfer
lean management _,,Iamvonalastott'' szervezetfelpts
line manager _ vonalbeli vezet
make or buy - ,,venni vagy magunk termelni"
part-time jobs - rszmunkaid
performance management - teljestmnymenedzsment
personnel administration _ szemlyzeti adminisztrci
personnel management - szem lyzeti menedzsment
policy _ zleti mkds ltalnos elvei
recruitment _ toborzs
reengineering (BPR) _ szetvezetek folyamatszemllet jraszervezse
salary survey _ fizetsi felmrsek
selection - kivlaszts
stakeholder - a szervezet mkdsben rdekelt csoport
strategic fit - stratgiai fit
task group - feladatcsoport
work systems _ munkavgzsirendszerek
fegyzetek
1A teljessg ignye nlkl kiemelve nhnyat, lsd Armstrong, M. : Personne]
Management Practice, Kogan Page, London, 1995, s Kirkbride, P. S. (ed). : Human
Resource Management in Europe. Routledge, London, 1994.
2 Farkas-Karoliny-Por: (1gg7) szem}yzeti s emberi erforrs menedzsment.
KlK, Budapest.
3 Nieahaus, R.: (1995J Strategic Humon Resources Management Human Resource
Planning, Sep. Vol. 18. No. 13, 53-60.
4 Beer, M.-Spector, B.-Lawrence, P. R.-Mills,D. Q.-Walton, R. E.; (198a) Managing
Human Assets. The Free Press, New York.
Fombrun, C.-Tichy, N. M.-Devanna,M. A.: (rSA+) Strotegic Human Resource
Management John Wiley and Sons, New York.
5 Schein, E. H.: Culture: the missing concept in organization studies. Administra-
tive Science Quarterly,41. (1996) 229-240.
6 Sherman, A. W. Jr.-Bohlander, G. W.: Managing Human Resources. South-

Western Publishing, Cincinnati, ohio' 1992. 16. felhasznlsval
7 Dobk M. s munkatrsai : Szervezeti formk s vezets, Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad, Budapest, 1 996.
B Hammer, M.-Champy, J,: Avllolotifolyamatokjraszervezse. Panem-McGraw-
Hill, Budapest, 1996.
9 Szelecki Zsolt: A mrhetetlen(?) vagyon, Figyel, 1999' augusztus 12-1B. 35.
10 Lengnick-Hall, C. A.-Lengnick-Hall, M. L.: Strotegic Human Resources Monog-
ement: A Review of the Literature and Proposed Typology. Academy of Manag-
ement Review 13(1gBS). No. 3. 4b4-470.
11 Antal.Mokos Z.-Balaton K.-Drtos Gy.-Tari E.: (1997) Stratgia s szeruezet.
KJK, Budapest.
l,
il 12 Porter, M. E.: (1993) Versenystratgio. Akadmiai, Budapest (English: Competi-
{,t tive strategy.1980. The Free Press, New York)
*l
!,1
1't 13 Ansoff-Brandenburg: Language of organization Design. conference on strategic
'l.,'
j, Management. Vanderbilt University, 7972.Idzi Mris Antal (szerk.): Fejezetek
a szervezete]emzs s szervezetfejleszts tmakrbl, Tanknyvkiad, Budapest,
rl 1sB9. (J 1o.,j'532. sz' jegyzet, kzirat) B6-s0.
14 Por I.:0'997) Nemzetkzi emberi erfors menedzsmen. KJK, Budapest.
I Harzing, A-W.-Ruysseveidt, J. Van (eds,): (199b) Internationol Huntan Resources
Management. Sage, London.
i
15 Evans, A.: (1997J Benchmarking. KIK, Budapest.
16 Tari E.: (199B) Stratgiai szvetsgek az z]eti vilgbon' K|K, Budapest'
17Radacsi L.: (1997) A vlla]atok stakeholder elmlete. In: Boda Zs._Radcsi L,:
V a ] ] at i eti ka, BKE Yezetkp z Intzet, Budap est. 7 9_92,
1
1B Beer, M.-Spector, B.-Lawrence, P. R.*Mills, D. Q.-Walton, R. E.: (198a) Managing

Human ssets. The Free Press, New York. 3g'
19 Ulrich, D.: (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Addin$
Va]ue and DeLiveringResu1s. Harvard Business School Press, Boston, Massachu-
setts.
20 Grant, R. M. : (1S96) Contemporary Strategy Analysr's, Blackwelr\, ttZ.
21. Wernerfelt, B. : (19BaJ A resource-based view of the
firm. SMl, Barney, J. B. : (1991)
Firm resources and sustoined competitive advantage. Journal of Management, 17.
99-1 20.
22Anta]-Mokos Z'-Balaton K.-Drtos Gy._Tari E': (1997) Stratgia s szervezet'
KJK, Budapest. 71.
23 Pralahad, C. K.-Hamel, G.: [1990) The corc competence of the corporaion' HBR,
May-June. 79-91.
24Uott:82.
25 Coff, R. W: (1997) Human assets and management dilemmcis: coping with ho-
zards on the road to resource-based theory. AMR, zz/2, gZ4-402.
26 Peters, T._Waterman' R.: (1sB5) A siker nyoruban' Kossuth, Budapest (Angolul:
(1982) In search of excellence. Harper and Row, New york), peters, T.-Waterman,
R.: (1985) The passion of excellence.
l-. .,
|egyzetek r 101
27 Delety, f . E.-Doty, D. H.:

(1996) Modes of theorizing in strategic human resource
management: tests of universalistic, contongency and configurational perfor-
mance predictions. Academy of Management fournal. Vol. sg, No. 4. 802-835.
28 Lado, A. A.-Wilson, M. C. : (199a) Humo n resource systems and sustained com'
petitive advantage: A competency-based perspective. AMR, 19. 699-727.
29 Tth K.: (19s9) Kettr] egyre: sszeo]vaddsok s a szinergia, Vezetstudomny.
Februr, 25_34'
30 HS21995.0s.
31 Lepak, D. P.-Snell, S. A. : (1999) The Humon resource orchitecture: toward o the-
ory of human capital a]]ocation ond developmen' The Academy of Mana!ement
Review. vol.24, No. 1,,31-48,
I
3. fejezet
Munkav gzsirendszerek
Ahhoz, hogy a munkavl]alk egy adott szervezet, vllalat valban

stratgiai erforrsai legyenek, nem elegend pusztn megtallni a le-
hetsges jelentkezket s kivlasztani kzlk a iegmegfelelbbeket.
9zkq as-}a8y-da]q zip l< a s zerve'zet rdekben akarj k kibgn1ekgz-
le'tni minaa"t a n"it s'2g!_emi energit, kpessget s tudst.-amivel
rendelkezne!' Enrr.ek el felttele viszont, hogy a dol gozk munk ukb an j
talliik*meg az rtpln.et s a kihvst' fon-tosg vlion szmukr1m-ilr-il

a szervezeti cl, mind a napi feladat.
Ha avezetket megkrdezzk, hogy milyen az idelis munkavllal,
legtbbszr a kvetkez vlaszt kapjuk:
- m e gb zh at , e]k t-e]ez e!! .e-c&.g m]]nki a irnt,
- nll s kezdemnyezo 1ggnkjb.q1i'
_ hailand s kpes is fele].s-sjge! v.]]g]ni:
- egvttmkdik munkatirsaival.
_ Ll]rre""tLsrugal m a s. olyaq. eki kp e.s. al kal m azko drr i az:ihc]y-
- zetekbez,
_
--s e}ar &.lyaln s! ss-anlqYebb
ma g a S a-4' kpz ett, u gyanakk or u -
-t
fejldni, !e!gbi.
Ezzel szemben a valsgban gyakran tallkozunk frusztrlt Vagy apa-
tikus munkavllalkkal, akik gy rzik, sokkal tbbre lennnek kpesek,
s alig vrjk, hogy a munkaid vgeztve|otthon azt tehessk, amihez
valban kedvk van. Meglepen sokszor ezek a munkatrsak szakrti,
nha vezeti beosztsban vannak. Ms esetekben viszont azrt nem r-
zk jl magukat a munkban, mert az tlsgosan nagy terhet s tlzott
felelssget j elent szmukra.
Ahhoz, hogy a dolgozkat elgedett s elktelezett tegyk a min-
dennapokbarl, az ignyeiket figyelembe vve kell ltrehoznunk a mun-
kavgzsi rendszert. A megfelelen kialaktott munka viszont a munka-
vllali elgedettsgentl magas munkateljestmnyt, azaz hatkony s
j minsg munkavgzstis eredmnyez. Emellett bzhatunk abban,
hogy a munkatrsak szoros ellenrzs nlkl is gyors s j dntseket
fognak hozni. A jI kialaktott egyni munkavgzs szervezeti sszehan-
golsa pedig a stratgiai clok elrsnekkiindulpontja.
--i
Munkavgzsirendszerek r i03
A fejezet clja, hogy sszefoglalja azokat a legfontosabb stratgiai s
gyakorlati krdseket, amelyek megvlaszolsa hozzsegti a vezetket
a munkavgzsirendszerekrl szl tudatos dntsekhez. Ennek rde-
kben clunk, hogy ttekintst adjunk a kialakts eltr lehetsgeirl,
az egyes alternatvk elnyeirl s htrnyairl, sikeres alkalmazsuk
fe]tteleirl s tapasztalatairl. Fontosnak tartottuk azt is, hogy bemutas-
suk a munkavllali elktelezettsgre, nllsgra s felelssgvllalsra
pl munkavgzsi rendszer megkzeltst, hiszen napjaink s a jv
megoldsai ebbe az irnyba mutatnak. A fejezet elolvassa utn a kvet-
kez krdsekre kaphatunk vlaszt:
1'. Mi a munkavgzsirendszer fogalma, mi a jelentsge,.mi a ha-
sonlsg s mi a klnbsg a munkakr s a munkavgzsirend-
szer megko zeltskztt ?
2. Mit jelent s hogyan zajlik a munkakrelemzs, miben ms a mun-
kavgzsi rendszer elemzs ?
3, Mi a kompetenckra alapozott megkzelts lnyege, s melyek
az alkalmazs lehetsgei, legfbb tapasztalatai ?
4. Az egyni munkavllalk s munkacsoportok szintjn miknt
lehet a munkt gy kialaktani, hogy az magas szint elgedett-
sghez s elktelezettsghez, egyben hatkony s j minsg
munkavgz shez vezessen ?
*
5. Vezetknt milyen stratgiai krdsekrekell vlaszt adnunk
a munkavgzsi rendszerek kialaktsakor, s melyek a megva-
lsts eltr lehetseei ?
6. Milyen alternatv munkaidrendszerek lteznek' melyek ezek
elnyei s htrnyai?
7, Az elktelezettsgre aiapul munkavgzsirendszer mennyiben
ms, mint a hagyomnyos munkavgzsi rendszerek, s mire kell
klns figyelmet fordtanunk a megvalstskor?
A fejezetben elszr tisztzztlk nhny alapfogalom jelentst,majd
megfogalmazztlk a munkavgzsi rendszerekkel kapcsolatos legfonto-
sabb szemlleti s gyakorlati, stratgiai dilemmkat. Ezutn bemutatjuk
a munkakrelemzs lnyegts folyamatt, s sszehasonltjuk a mun-
kakr kzeltst a munkavgzsi rendszer kzeltssel. Ezt kveten
bvebben is trgyaljuk a kompetencia alap kzeltst, majd szt ej-
il tnk az egynalapmegoldsokrl. Mindezt a munkavgzsi rendszer
tervezs hagyomnyos, kotszeri s jvbe mutat megoldsainak rsz-
letesebb bemutatsa kveti, vgl ttekintst adunk a munkavllali
elktelezettsgre pl rendszerrl1.
104 r Munkavgzsi rendszerk
1. Alapfogalmak: munkafeladat, munkakr' pozCi
A munkavgzsi rendszer rszletes bemutatsa eltt szksges tisztz-
ni nhny alapfogalmat2. A kifejezsek mellett szerepeltetjk az angol
megfelelt, s a fogalmak jelentstpldkkal illusztrljuk.
!funk oeladat [tg sk) ; A mu.nkavgzs sorn egyes*'tevk-e+yq989k
sgy.ms''ul!l''koordin]t folyamata, melynek eredmnyeknt.azono-
sthat output..{termk, szolgltats) ja"-Egg (pl. minsgellenrzs,
karbantarts, mszaki szerkeszts, szmtgpes adatr gzts,a beosz-
tott te1j estmnynekrtkelse)'
pq,"i4 fuo'itio") fle mu4\g|qla.datok s fe-
lelss{ge* 9Ylil1.e-9-e,'.n.ek9k9!,-ery4.e.k ]{.!'nak el (tltenek be). Egy.rygr-
vezetb en ann-yj,p ozci van, ahny munkavllal .
aukg!9l- lj q b')': L.qzprve'zetb en e gym s h oz h a s onl - fel adat okkal
9s felqlss-gg;L 1etT-e"t'et pozcik csoportja (pl. minoGgelienorok'
karbantartk, mszaki szerkesztk' ploglamozk, emberi erforrs ve-
zetk).
{
A fenti fogalmak mindegyike ,,szemlytelen'', fggetlen a munkavl-
lal konkrt szemlytl.A pozcikban, munkakQ$.kb-9!_9s rrru+kafgl.
,B'
*': adatokba*w{ g91{9lko dsi okkal inL6b ren. d s zer e kb e n s s trukt rk-
i;
i!, ban va| gondolkodst jelent, mintsem a munkavllalk szem.|y-g'yqgy
es' gz* qlta1pk"-.1qgze"t!-m.unka felli kzeltst. ayq]i-,4q8fe!9l- embert
fii
{ lt:, amegfglelhelyre''elve rr4\ev-&zc!.r9ndszglkzcppalt-
iban inkbb a ..hely''' min
1$
'
$ rll .Ez az eltrsa valsgban
*i .r'
soha nem ilyen lesen jelentkezik, a kInbsgttel a gyakorl vezetk
s tancsadk szmra mgis fontos, pldul a munkakri rendszer t-
alaktsakol' Vagy adott munkakr betltshez szksges kszsgeks
elvrt magatartsformk meghatrozsakor.
A szervezetekben klnfle pozcik vannak, ezek nagy rsze be-
tlttt, de nha megresedik _ pldul ellptetskor vagy kilpskor.
A hasonl feladatokkal jellem""h"po?i"iol. o9r?e-:ssg:JI:ny!!9!9!I19k
! "@lnlGEort-rsokszor
nem
]i1tl.oa! Q-zt*!\ +u.e l es e1.
Ezzel szernben k'-t oklllqjlderyes klnbs.8Ft tennlk a munka.
fel a dT@ m untt<o.-ok } o
".ou
1'' A tt e ] a d gt :_esled g!!_|ql a-dglglkln-
-. {}s:p." .ryy:lkokorok
do
fl e . 41u4kakr ke!*!g!g]t -4nun!avr!l l q]gk ig-eu!rck. P l dul
.
tbb munkakrhz kapcsold feladat a szmtgpes adatrg-

zts(br nha erre a feladatra kln munkakrt is ltrehoznak),
laL
Munkavgzsirendszer r 105
Vagy a beosztott teljestmnynekrtkelse(hiszen ez minden

vezeti munkakr rsze). De a munkakrbl munkafeladatt v-
ls is szmos pldval illusztrlhat: ma egyre gyakoribb, hogy
* a minsgelIenrzs Vagy a karbantarts feladata (legalbb rsz-
ben) minden dolgoz munkakrnek rszvvlik. Ez nem zrja
ki, hogy a termel zemekben tovbbra is legyenek kifejezetten
karbantarti s minsgellenri munkakrk.
2, Azonos munkakr _ e]tr e]orlntak' a-onos rrrtlnkakortbetl-
t mq+-kavllal k s okszor i gen- eltE_fu leduto}gt !dJ.gg%""'k.
A karbantartk klnfle mszaki berendezsek karbantartsa
sp eci alizl dhatnak, ami 4agyon eltr mu:rkafiffi atkt j el ent.
Vagy tng az egyik divzi emberi erforrs vezet)nek feladata
elssorban a mr mkod emberi erforrs rendszer tovbbfej-
lesztse' addig egy msikban ppen a hinyz rendszer felptse,
kialaktsa jelentheti a legfbb feladatot.
* 2. Munkavgzsi rendszer
A munkavgzsi rendszer (work system) tartalmilag s fogalmilag pt
a munkakrre s az azt alkot munkafeladatokra, de tbb is azoknl:
bekapcsolja mind a munkavllal, mind avezet magatartsi jellemzit
(kszsgeit,kompetenciit, stlust) gy, hogy a munkakijrk s felada-
tok kialaktsa sorn tekintettel Van a folyamatokra, valamint a vezets
t_ s EEM kialakult gyakorlatra, elveite, rendszereire is. $ Inunkavgzs.l
zer teht nem ms, mi l\eg-
zs technolgija' (3) a fql g^z-ukq9g.es.-rugkgvllali
kszsgek s kompetencik, t!] 9 -vilgrehqj nvt vezeL vezet.-
si
ii.tToznaia-s*tffis,
.
ti|ozli..6s
F.r
-7,....+*'#'-
=-=--+=---7-);-*-
stlusa, iamint
valamrnt
l .
' (9]
[5j
fF\
-;
a
q tg
t!{ ab-b- EE M el.Vek..epge\o.Ll qt
a
renoszere'. -Egy
egy aoott KomDrnacroJa,q,_ren_dszeref. trg] munka
szervesen illeszkednpk
egymshoz.
--- mliavgzsrendszer modelljt a 3.1. bra mutatja.
Az albbiakban sorra vesszk s rszletesebben kifejtjk a munka.
*.
1o6 l Munkavgzsi rcndszerek
A munkavgzs Munkavllali
technolgija kszsgek
s kompetencik
Munkafeladatok
Vezetsi EEM-
fiIozfia rendszerek
s stlus s gyakorlat
3.1. bra. A munkavgzsi rendszer modellje. Forr.s: Beer et al., tgas
2.1. Munkafeladatok
|4''.!k-qy9-"9q.i. .1en dsz er kzp onti alko t el e mt az e gym sh o z . kgl -

cs ol d, egymssal sszerende zhet munkafel adat ok j;].
A megfelel kialaktshoz fontos szempont egyrszt a"g]i.itt"." munkafeladtok
elvgzsnek(folyamatnak) helyes megszervezse, msrszt a munka-
feladatok tartalma (termszete, jellege).
A munkafeladatok folyamatnok megszervezse kapcsn azt kell
vizsglnunk, hogy
- mely feladatokat rdemes egytt kezelni,
- milyen aZ egyes feladatok sorrendisge, kapcsoldsa,
- a kapcsold feladatokat kln-kln egynekhez vagy csoport-
hoz rdem es-e hozztendelni.
A kapcsold munkafeladatok tartalmnak kialaktsakor pedig azt
kell meghataroznunk, hogy
_ egyszer' s srn ismtld rutinfeladatokrl, vagy sszetett,
s e] a d i okr] v an - e
n agy j d ons gt aft alm, n agy obb ko mp) exit
sz:
- a feladatokate|vgz munkavllal vagy munkacsoport szigoran
behatro]t, sziken megszabott, Vagy J]lenkezoleg,.szlesen
ii;ll defi-
ni l t szabadsgfokkal rendelkezik-
|" u reladat Z)e,e,
- a meghatrozott feladatok puszta vgrehajtsn "lv -tl ",
*
'I
a hatskr
.
kiterjed.e ms tevkenysgeLe (pl. u i'"#"i"iv""*."k

tervez-
se, mins gbi zt osts, termelsi ok'oagy szetv ezeti fblyamatok
befolysolsa). "ol
Egy hitel gyintzesnlelkpzelhet pldul,
hogy a fix felada-
tok s szk hatskrk miatt ms veszi t a
hitelkrelmet, mint aki
a hitelkpessg-vizsglatot vgzi s dntst hoz, megint ms foglalko-

zik a djkaikulcival, a szetzds sszelltsval, s vgl egy tdik
munkatrs adja t a szerzdst az gyflnek. Murrkavgzsi rendszerben
* gondolkodva -lqbbjhernatv" megolds is addik: minden munkatrs
a maga vgzi a teljes hitelszerzds-e|-
t brlsi folva4a!.qt,.'V3gy'eamknt, a feladat okat maguk k zott n] l an

megosztva s rotlva teszik ezts.
2,2, Amunkavgzstechnolgiia
4 m\.qvgzs-rends.Zgre' a munkakrk kialaktsa -gzempontjbQl

qz adott technolgia lehets'gge!, jelenthet. Itt pldulcl-
-# -d"g-korl191_i9-
----
szer tekintetbe venni azt, hogy.
t"w;w'munkav1la.
il "
.l\ qeyrys'ra 1'3nnak-e utalva s ezrt csoportmunkban egytt
kell-e mkdnik, VagY egyedl hatkonyabb a munkavgzs;
_ mekkora a technolgibl szrmaz bizonytalansg (pldul fu-
tszalagos gyrts esetn eleve kttt, mit, mikor s hogyan kell
tenni, ms, komplexebb technolgik ugyanakkor nagyobb bi-
zonytalansgot hordoznak, amely megkvetelheti a nagyobb sza-
badsgot, a munkavllalk n}l dntsre s cselekvsre pl
munkavgzst);
_ kttt-e a technolgia, vagy rugalmasan alakthat az eltr fel-
adatok ignyeinek megfelelen'
il 2.g. Amunkavllali kszsgeks kompetencik
Az e|z fejezetekben szltunk arrl, hogya bg'z"udot! rtk!grqm't-eg-

ben fel rtkel dnek a munkavll al ,,magValiozo: mp. tli s, iptqrper.
i.zonlis, tec-n]IikpessgcLLskszsgei,szakisuneretp s tudsa ,hpz:
zL|sa s motivcija, szemlyisge. Annak megragadsra, hogy egy
adott munkavllal a munkafeladat elvgzsbenVagy a munkakr be-
toltsbenmennyire lesz sikeres, napjainkban leginkbb a kompetencia-
kzeltst a\ka|mazzk6 (errl rszletesebben lsd a 3,7. alfejezetet). A
munkavgzsirendszer kialaktsakor mindezeket figyelembe kell ven-
ni' s ez pldul az albbi krdsekeldntst ignyli:
10B r Munkavgzsi rendszerek
- a szelvezeten kvIrl vonzzuk magunkhoz a megfelel kszs-

gekkel s kompetencikkal rendelkez munkatrsakat, vagy je-
lenlegi munkavIlalink meglv kszsgeire s kompetenciira
alapozzuk-e a rendszert? ;
- a stabil kszsgekkel s kompetencikkal rendelkez, vagy a
magukat folyamatosan tovbbfe jleszt munkatrsakra ptjk-e
a rendszert ?
2,4, Yezetsi filozfia s stlus
4. ve z et s i I lzfi t-!!! u s t h a gy om nyosan-nen-szo kt k fi gy. e l e mb e

-fl
venni a munkakrk kialaktsakor, pedig ez a tnyez nagy hatssal
.van
arra, milyen munkavgzsi rendszer mikdhet sikeresen*$.vezc!l
z fi a 9. _s-[l u.s--61 !g-l! ltik
'! |.q
- egyrszt a .uezeJ emberi. t.ermszetre .vonatko.z explicit (meg.
fogalmazott) .e.s. implicit (nem tudatos) elfeltevseit (pldul
a munkavllalk nll dntshozatali kpessg&l, felelssg-
vllalsi hajlandsgrl, motivlhatsgrl s irnythatsg-
rl);
- -folyst,
msrszt azt, hogy avezet miknt fogja fel sajt.sze'rept-'q'*E-
illetve, hogy ezek eredmnyeknt,'
- 1 qLqke!rsqk irnytsra vezetknt milyen magatartst-tart
]9'J99!9\.9s clravezet nek'
vanak vezetRlE[lri s z nek*s b znak a munkavll al k ni rny-
tsi, nellenrzs s felelssgvllalsi kpessgben7.Ezek a vezetk
{ a lehetsgekhez mrten igyekeznek bevonni a munkatrsakat a don-
,{;
ii
{i tshozatalba, st, trekszenek a dntsek deleglsra, a hatskor- s
felel ssg.truhzsra ; a dol gozk szmt a kihv cl okat s feladatokat
rll
't! fogalmaznak meg, s fejleszt mdon tmogatjk, segtik ket azok nl-
1t l elrsben(empowerment). Ms vezetk igyekeznek minl szkebbre
1i
lr szabni a beosztottak mozgsteri (feladat-, hats- s felelssgi krt),
{i
munkavllalikat kozvetlen mdon irnytjk s ellenrzik.
ss{
il I EEM rendszerek, elvek s gyakorlat
| A munkavgzsi rendszer kialaktsa nem lehet fggetlen ms EEM rend-
szerekben elfogadott elvektl s a kvetett gyakorlattl. 4-k.rylaszt'isies
i a fejlesztsi rendszer pldul kzvetlenl befolysolja a munkav.uali
ti
Ml
,fii,
'm*i
.\aezg-*g| 99 koiipetencikat, mg a teljestmnyrtkelsis kom-

pg"z4qio-q 1ends19| gyiiesetekben az egyni munkavgzst sztn-zi
e-asp"t.'""\g.isra, mskor a .'op o.to. tel j es tmnyipreferlia. Iit
t most csak utalunk az EEM tbbi elklnlt s nll rendszerre, ezeket
krryvnk tovbbi fejezeteiben trgyaljuk, visszautalva a munkavgzsi
rendszerre gyakorolt hatsukra is.
A munkavgzsirendszerek rvna szervezet struktIjt ,,alultl'',
az e|vgzend feladatok fell tudjuk megrteni s befolysolni.z e.gJ.es
munkakrk s ezek egyttese, Vagy a munkacsoportok kln-klon
.?'s ffiTls vZsgalhatk munkvgzsi rendszerekknt. Ez alapjn ki.
mondhatjuk, hogy a szervezetben szmos munkavgzsirendszel Van'
s a sZeIVeZet _ a munkavgzs szempontjbl _ felfoghat az egymssal
klcsnsen kapcsolatban lv munkavgzsirendszerek hlzataknt
is. A munkavgzsi rendszer kzelts ennek megfelelen a szerve-
zeti hierarchia minden szintjre s tevkenysgre,gy pl. a fizikai
munksokra, az irodai/adminisztratv dolgozkra, a trzskar i l szakrti
tevkenysgekres avezeti feladatokra is vonatkozik.A funkcionlis te-
rletek vezetse, a konszernszetvezet vagy valamelyik divzi irnytsa,
a mtrixszervezetben va] vezeti tevkenysg vagy egy projekt irnyt-
sa8 ebben az rtelemben mind-mind vezeti munkavgzsi rendszerknt
rhat le.
Miben ragadhat meg a munkavgzsi rendszer jelentsge?
Az e|zek alapjn ltszik, hogy a munkavgzsrendszernek helyes
kialaktsa tbb, mint puszta technikai vagy mdszertani krds:tbb
* szempontbl is ,,hidat'' jelent egyn s szervezet kztt.
U" lkgy4ZEUp-! 4 sZ9: - s s ve yv e z e t i sJy uktra' A.*I1tu!l<aY ezlgsi
rendszer kapcsolatot]"l9I[u szervezet formlis stluktIja s az egyni
munkav gzs kzt1--A-rrninkav gzsrendszerek kialakts val,, m o2-
gsba hozzuk,, a szervezet struktIjt, hiszen konkrt (s munkavlla-
lkhoz vagy munkacsoportokhoz rendelhet) feladatokra, hatskrokre
s felelssgi krkre bontjuk le azt,
Munkav gz sL rcn.d |zer.* s szervgzet kt t l t ro. A.^ szeru ezet/szeTve-
-z-e!i-tsyseg&!!uj a mlven otthaevi a vl as zt ott mu p\i-
-lenX9m.4a!,_q
vs84)s:LJp'I'a9"."' ;pp"" "x't "inm;;a;i *;dszer lqgg|ele$i
tkrzi az adott szetvezet Vagy szelvezeti egysg kItrjat. A csopoit-
* munkr pl munkavgzos"petaau eg,, a=a' ri"rt"'lis rtkekre
enged kvetkeztetni, mint az ersen specializlt munkakrk. Ebbl
kvetkezik, hogy azok a szervezeti kultravltsi trekvsek, amelyek
i
[:
li
l
,
{i
II ,
11o r Munkavgzsi rendszerek
I
rintetlenl hagyjk a korbbi munkav8zsi rendszert, szksgszeren
felemsak lesznekg '
yunt<gvegzsrend .E9|y:-z:ti stratgia. A munkav gzsi
rendszer jell ege alapyeten befolyrso]j- szerue;-ei- C6]jinF estra
tgijnak megvalsulst, illetve stratgi alkalmazkoatepesseffis.
1', Egyrszt ah atgihan megfoglmazo.tt etot'iffi.
c.ik ne-gg1q'$jq1ak .pggzlrin ,,szavak'' (.'ugy .i taln mg|iisilbb:
,,lmok''), 'gzqka! le kell boniani kige'bb--"s.'szetevkre, e-lvgzend fel-
adatokra. .A legkitnbb stratgia is csa[-a"szervezet ti"r"it
napi munkavgzgse, erfesztse ivnvalsulhat -ffi
-"g..A minffipi
munkavgzsirnyt, intenzitst s minsgtviszo"nt" a megfeleln
kialaktott munkavgzsirendszer biztostja.
2' Msrszt, ha a szervezet ivbeli versenykpessqt az emberi
-"
"-roloTa'E@E'!ik"'u-9+9!9u9!"@l.haLero|oirasra'akar jtrk1@
ni (az erforrsalap stratgiai megkzeltsrl z, eiezetben bv66ben
szltunk),.9_z!-a''m-u!'kavgzs.!'1endszerek megfelel kialaktsval kell
megalap oznuak. olyan munkavgzsirendszereki vn?iiks-g, ffi -
lyek munkjuk irnt elktelezett teszik a munkavllalkat. A 3.9.2. s
a 3.9.3. pontban bemutatott modern munkavgzsi rendszerek ppen
a dolgozi onirnytsra, felelssgvllalsra s elktelezettsgre ep.ir-
nek.
- 3. Harmadrsz!'..l s-ug-ry.9?et934ek, ma eg}rle '1nagasabb szint, te-
ht strrrkturlis-.s.. s.lratgiai vlaszkpessggel kell-rendelkezfri.ktr, -,
I Bzaz i y l Lo z s okh oz s truktr j uk,. s trat gi j uk s kul f ffiiuk
auk LnVery et
,'
m do sluiforaLkell-alkalmaakp dniuk. A krnve zeti-k',v.
ugyanakkor a folyamatos feileszts, a megiuls s tanulas betso "","k'''"iEi
ignye is
x!
,
sztnzheti a vltozst. A rugalmas SZeIVeZeti vItozsokat viszont csak
i&
{
n
rugalmas munkavgzsi rendszerek tmogatjk. A szigoran szablyo-
,$ zott folyamatok, a szken definilt s specializlt munkakrk merevek'
I
$; nagyon nehezen vltoznak; ugyanakkor a tgan s lazn megfogalma-
s
1.,'i zott s gazdagtott munkakrk, vagy a csapatmunkra s nirnytsra
pl autonm munkacsoportok kpesek az j helyzetnek megfelelen
I
ii
rugalmasan vltozni'
fll
$,
i
1-q'.1131-k-qyegas.i*l9gd!zqre\ L."gl''9k.-tva1 -teht Jnyegben*eldl
i gz id. hogy vezetk{il
-.,,hozzukmoigsba''
miknt tervezzk s szervezzk meg-.a''.nunk^vgzei (miknt
a struktrt),
_ rn'Lknt irnytjuk, vezetjk az alkal.nazottakat (milyen vezetsi
elvekkel, filozfival s stlussa]),
f.-_,i
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseil 111
- milyen ge!!-\9'l!y1.. -i lygn. kzvettnk a up-

fffi-I]al 6I^ - .1!Qk.9\9t m
9'19ry
s mindezek kvetkezmnveknt :
_ milyen lgkrt teremtpk,
-. z emberek miknt fogj k megQt-n-i*' q mu.nk1'-!r-os91-u---L4J9.Il
mennyire lesznek elktelezettek,
- s mi en'szjnteL.fonqk.qq! j-e-gter]i (hatkonys g' mi n s g, i nn o-
,'-*
l y
vatrV]tasJ;
--:-i,
kpno'yratjfu 5a}'|csz a s zerypzet stratgiai clmegval st kpess-
e!g!
gre, valamint alkalmazkod-, fejld- s tanulkpessgre is- '
3. A munkavgzsirendszerek eldntend krdsei

A munkavgzsi rendszerek megfelel kialaktsakor szmos vlaszt-
si lehetsget s knyszert kell figyelembe vennnk. Ezek az alapvet
vlasztsok nem egyszeren klasszikus EEM dilemmk, hanem egyben
tfog szervezettervezsi-szervezetfejlesztsi krdsek.Amunkavgzsi
rendszer kialaktsa avezeti filozfia s szervezeti kultra rvnyest-
snek azeszkze is, ppen ezrt e dntsek sok esetben a legfels vezets
hatskrbe tartoznak.
A f krdsaz, hogy a stratgia megvalstsa s a stratgiai ver-
senyelny tarts biztostsa rdekbenmiknt rendeljk egymshoz
a munkavllalkat, a feladatokat s a technolgit, azaz miknt sZeTveZ-
zk meg hatkonyan s eredmnyesen a munkt, s hogyan hasznljuk
fel a rendelkezsre ll emberi tudst s energit. Hogyan tegyk meg
mindezt gy, hogy az emberi szksgletek s ignyek magas szinten
kielgljenek, egyszersmind a vlasztott megolds jelentse meg a sz-
munkra fontos vezeti szemlletet s rtkeket,a kvnatos szervezeti
kultrt?
A fenti ltalnos dilemmbl szmos - a munkavgzsirendszerek
tervezsre s kialaktsra vonatkoz - tfog elvi krdskvetkezik.
Ezen elvi krdsekmegvIaszolsa utn trhetnk r a munkavgzsi
rendszerek kialaktsnak konkrtumaira, majd a munkavgzsi rend.
szer logikt sszehasonltjuk a munkakr logikval. Az a|fe1ezet lezrsa-
knt bemutatjuk a kompetencikat kzppontba llt, valamint az egyn
alap megkzeltseket.
112 l Munkavgzsi rendszerek
3.1. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak elvi krdsei
Lnyeges, hogy a rendszer kialaktsra vonatkoz stratgiai s konkrt

dntseket megeIzen tsztzzunk nhny szemileti-megkzeltsbeli
dilemmt.
3'1,1, A technohgia s/vagy az ember elsdlegessge?
Stratgiai szempontbl lnyeges krds,hogy mennyiben a technolgai

rendszer s folyamatok, s mennyiben a munkavl]ali elktelezettsg
is- erfeszts alarts versenykpessg alapj a : 3z-emberak-egyni s
k9l|ektv tudsa, vagy inkbb a techno]giai rendszerekben s folyama-
ikbn intzmny"..ilt t.'d. a stratgia szempontjb l nlklzheietlen
kritikus tuds' Az e krdsreadott vezetv|asz a munkavgzsirend-
szerek kialaktsra nzve dnt, hiszen meghatrozza a munkavllalk
s a technolgia illeszkedst, ez pedig visszahat a dolgozk tanstott
magatartsra, e]ktelezettsgre s munkateIjestmnyre is.
A technolgit s az embert sokig meleven klnvlasztvakezel-
tk, s a mrnki szemlletnek megfelelen a technolgiai rendszer
vo]t a dominns11' Szmos ipargban ma is a technolgia az elsdleges
a termelsben Va8y az adminisztratv munkkban, a dolgoz kteless-
ge a technolgia s a munkafolyamat ltal diktlt feladatok elrsszer
vgrehajtsa, a technolgiai rendszer kialaktsakor pedig a legritkbb
esetben veszik figyelembe az emberi szksgleteket vagy a munknak
a munkavllalkra gyakorolt hatst.
A z aut o m a tiz a\fug], mej d a s z rr.J! gpp e l i ntegra1!.!91m e l'*s.i r e-n d-
iiztt [""dqti remnyek is arrl szltak, y hg:e
'"9'19.@\4)
&!yi.g laT6e'r-1er'"ii.uti ouu -uiont felvtthatj a u" g-r!i
r{1, A tapasztalatok szerint viszont ez utpisztikus, hiszen a iechnol-
-'o
gia nem mkdhet hatkonyan az emberi szakrtelem nlkl. Manapsg
ez kInsen igaz, hiszen a magas s gyorsan vltoz fogyaszti el-
vrsok s az ]es Velseny miatt rugalmas technolgiai megoldsokat
kell alkalmazni, azok mkdtetshez viszont felkszlt s rugalmas
munkavllalkra van szksg. Ebben az esetben egyrtelm,hogy a mun-
kavgzsirendszer nem plhet szigoran specializlt s szablyozott
munkakrkre, s a kls kontrollt is ki kell hogy egsztse a dolgoz
bellrl jv elktelezettsge, onirnytsa s nellenrzsel3.
A s zmt gp j e l ent s en me gvl t oz't"atj a a m unkav Ez st, j5:?mtp-
J'Pp"!ysa'r-e_tjp-rlnp]Q1-e9-et'!en pldul a 't'eLE9'E-Si'' dolgzfeladata
A munkavgzsi rendszerek ildntend krdseir rt3
sokkal inkbb a monitol figyelse s a berkez informcik rtelmezs.e,

EInt aTm;zkus termelsie jellemz fizikai munkavgzs. Vajon e.'.'k
mI'n hats van a munka motivcis erejre? ugyes velemnyeksz-e-
rint a munka komplexitsa s vltozatossga, vata-mt.amegnvekedetl
-1elssg-mE.ttrdekesebb s tartalmasabb teszi azt; ms tapaszta-
ffi
Ttok szerint viszont a szmtgp elidegenedst eredmnyez, hiszen

iircs kzvetlen munkavgzs, nincs kapsolat, sem a munkatrsakkai,
ffi i gyfelekkel. A dolgozk sok esetben indokoltan tartanak attl
G, hogy a szmtgp bevezetse miatt korbbi tudsuk feleslegess v-
lik s korbbi sttusuk lertkeldik. A vezeti informcirendszerek s
a szakrti rendszerek kapcsn pedig fokozottan felmeri a krds,hogy
a szmtgp a nvekv felelssgvllals, a participci s az nirny-
ts, vagy ellenkezleg, a fokozott vezeti ellenrzs eszkze-e. Ltnunk
kell azonban, hogy av|asz nem annyira a technolgitl fgg, hanem
attl, hogy avezetk azt mire hasznljk1a.
Az emberi munka feleslegess vlsrl vszont semmi esetre sincs
sz. ppen ezrt a munkavgzsi rendszerek kialaktsakor a cl nem
az emberi Inyez kikszblse, hanem a technolgia s az ember op-
timlis illesztse. Stratgiai szempontbI ez azrt is fontos, mert a fejlet!
technik-a'i-eszkzket a versenytrsak is beszerezhetik, a fejlett techno-
lQgia s az azt hatkonyan mkdtetni kpes motivlt munkaer kombi-
ncija viszont msok szmra msolhatatlan stratgiai erforrs lehet.
A technolgia s az ember optimIis illesztstszociotechnikai kij.-
zeltsneknevezzk. A munkavgzsirendszerek kialaktsakor a szo-
ciotechnikai szemllet egyarnt trekszik a technolgiai hatkonysgra,
valamint a munka rdekess s motivlv ttelre(a kzelts hvei
ennek gyakorlati megvalstsra ltalban az nirnyt, illetve auto-
nm munkacsoportokat javasoljk, amelyekrl a 3'9.3.2. pontban lesz
sz). Amennyiben pedig a kt szempontot egytt kvnjuk rvnyeste-
ni, nlklzhetetlen, hogy a munkavgzsirendszer kialaktsban s
a technolgia ,,design''-jban a vezetk s mrnkk mellett magatarts-
tudomnyi szakemberek is rszt vegyenek. Mi tbb, a szociotechnikai
kzelts szerint magukat a munkavllalkat is be kell vonnunk mr
a kialakts folyamatba is, hiszen csak gy biztosthat a dolgozi elv-
rsok s szksgletek szles kor figyelembe vtele15,
A technolgia s az ember illeszkedsnekkrdsea klasszikus
termel/szolgltat szektorokhoz kpest kiss mst jelent a tudsala-
p ipargakban. Itt ugyanis a technolgia ppen az*-a specializ|1.jg'ds*
\
114 r Munkavgzsi rendszerek
amellyel problmkat lehet megoldani, illetve amellyel problmameg-

td md&ereket lehet kialaktani16, A vllalati tncsdsban pldul
a tancsadsi (problmamegold s szerv ezetfej leszti) mdszerek j elen-
tik a technolgit. Ezek egy rsze formalizlhat s a vllalat tudsbzis-
ban elraktrozhat, ms rszk szemlyhez ktott tuds. A tudsalap
ipargakban a munkavgzsi rendszer kia]aktsakor a munkavllali
szksgletek maximlis kielgtsrekelI trekednnk, hiszen csak az el-
ktelezett, munkja Ital is motivlt munkavllal fogja a szem|yhez
ktd tudstechnolgit kreatvan alkalmazni, s csak az elgedett
munkavllal lesz hajland arra, hogy tudst a kollektv tudsbzis
fejlesztse rdekbenmsokkal is megossza.
Szintn specilis rte]emben vetdik fel a krdsa BPR elveinek
megfelelen jraszervezett munkavgzsirendszerek esetben17 (errl
bvebben a 3.9.3.3. fejezetpontban lesz sz). A munkavgzs szintjn itt
nem annyira a technolgia s a munkavllalk, inkbb a folyamatok s
a munkavllalk illeszkedse szempontjbI rtelmezhet a fenti dilem-
ma. Br a BPR-ben a kiindulpontot nyltan is az jjalaktott folyamatok
jelentik, a szerzk hangslyozzk, hogy az j rendszeI aZ egyenslyra
H
t!
pl, hiszen az (ljraszervezett folyamatok szerint a szervezet csak elk-
telezett s motivlt munkavllalkkal mkdhet kielgten. A vezetk
s tancsadk szmra a kihvst itt az jelenti, hogy sikerl-e megrizni
ezI az egyenslyt, Vagy - amint azt egyes tapasztalatok mutatjk _ az tli|-
zottan elbillen a folyamatok elsdlegessge fel, mely esetben az emberi
*{ szksgletek kielgtsealrendeltt, msodlagoss vlik.
JI
"il
osszefoglalva, a stratgiai dilemma lnyege az,hogy a munkavgz-
{ si rendszerek kialaktsakor a technolgiai s az emberi szempontokat
hogyan kezeljk. A dilemma ltszlagosnak tnhet' hiszen a kzos opti-
malizci hangslyozsval meg is adtuk krdsnkrea vlaszt' Tl sok
it
ra olyan megoldsrl lehet azonban tudni napjainkban is, amikor kizrlag
,t. a technolgiai szempontokat veszik figyelembe a munkavgzsi rendszer
ri: kialaktsakor, s amelyeknl maga a technolgia ltal diktlt rendszer
sld teszi lehetetlenn a dolgozi elktelezettsg kialakulst' A krdsjra-
! fogalmazva teht az, hogy vezetknt szabad-e klnvlasztanunk a kt
W
1Jr szempontot s az egyiket hangslyozni a msik rovsra, vagy fontosnak
*t
s:-
tartjuk-e az integrcit, s kpesek vagyunk-e egytt kezelni az emberi
s a technolgiai oldalt.
ll
l-lr - t
munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 115
3,1.2. Mennyire ptnka be]s motivcikrcl?
Az7' fejezet egyik kzponti gondolata volt az alacsony, illetve magasabb

szint szksgletek paradigmameghatroz szetepe. A munkavgzsi
rendszer kialaktsa jelents hatst gyakorol a munkavllalk alapve-
t s magasabb szint szksgleteinek kielgtettsgre.
Az alapvet emberi szksgletek kielgtSeSzempontjbl fontos
fizikai biztonsg garantlst s a megfelel munkafelttelek megterem-
tstma trvny rja el. Br manapsg is tallkozhatunk az egszsget
kzvetlenl krost munkakrlmnyekkel (pl. a termelsben baleset-
veszlyes munka, meleg, zaj s levegtlensg), a vllalatok igyekez-
nek automatizlssal kivltani a fizikailag megterhel s az emberre
veszlyes munkt' A munkavgzskialaktsakor emellett ergonmiai
szempontokat is vizsglnak, a szmtgp egszsgesmunkavgzsre
gyakorolt hatst is tanulmnyozzklB,
A fizikai vesz|yeztetsrI azonban fordtsuk figyelmnket az em-
beri egszsget mentlis-pszicholgiai oldalrl krost tnyezk fel.
A stressz mind a szakirodalomban, mind a kznyelvben gyakran em-
legetett fogalom, ismertek ahozz kothet, fizikai egszsget is krost
hatsok. A stressz tulajdonkppen a feladatokbl szrmaz ignyek s az
ember vlaszad-kpessge (tudsa, kpessgei) kztti egyenslytalan-
sgra utal 19. A pontos defincik s hatsmechanizmusok mellzsvel
annyi kijelenthet, hogy sem a tl magas, sem a tl alacsony ignybev-
tel nem felel meg az ember szksgleteinek.
Az egyik vgletet a minden vltozatossgot nlklz 'r4.o4"9!i.-ni.a-je-
lent1; amely unalmat, fradtsgrzetet s lmossgot okoz (s ezzel nveli
a balesetvesz|yt is). lossz tvon pedig a.pLit'kzonyt s e gr]il.-
tl val elidegenedst s.zl, egybe.n csokkenti a mq4\a-vllatQ nma,gqb"a
vetett hitt s nrtkelstA msik v .
halad ignybevtel,a.'tg.lje.sith9t9!.epe\ szlelt feladat ielg4ti. Ekkd1
a biztonsgrzetet a meg nem felels, a helyzet feletti kontroll e]vesz-
ise, a hibzstl val flelem vltja fel, szlssges esetben pnik is
kialakulhat' Ilyenkor is cskken az egyn nrtkelse,teljestmnye pe-
dig radiklisan visszaesikZo. A tlzott ignybevtelbl fakad stressz ma
tipikus,,menedzserbetegsg''. A szervezetek karcsstsra s radiklis
hatkonysgnvelsre pl - az autiparban szles krben alkalmazott
- n. lean-koncepcit21 tbben a stressz ltali vezets (,,management by
stress'') elvnek nevezik?2,
t
Az alapvet emberi szksgletek kielgtse,a fizikai s pszichi-

kai biztons grzet megteremtse azonban nem elegend a magas tel-
lii
jestmnyhez. Hetzberg klnbsget tesz a kls jutalmak (higinis
tnyezk) s a bels jutalmak (motivtorok) kztt' Vlemnye szerint
csak az utbbi tnyezkkel (pl. elismertsg, felelssgvIlals, szem-
lyes fejlds) lehet valdi motivcit elrni, amelyek nagy rsze viszont
kzvetlenl a munkavgzsb| szrmazik. Mint arrl a kompenzcirl
sz| feiezetben bvebben is lesz sz, a szervezet irnti elktelezettsg
kls motivcis eszkzkkel is megteremthet. I vaLdi, bels mo-
tivcihoz s elkate]ezettsghez ennl tbb kell: az csak a munkbl
ilagbt szrmazhatz 3 . Valakit akkor nevezhetnk b el lr1 motivlnak,
Iia ,,azrt fbrdt figyelmet munkjra, melt pozitv bels rzs.e.i.gajt' j
.teljestmnybl szrmaznak, nem pedig kls tnyezkbl
(mint pl.
a=aura aiest-mnyrt jr br Vagy a fnk dicsrete)''2a'
Bels motivci esetn a munka kedvrt akarunk egyle jobban-
dolgozni, munknkkal azonosulunk, szinte a ,,hobbinkk'' vIik. A spor-
tolk vagy a mvszek kzenfekv pldi ennek, de hasonl elktelezett-
sg elrhet a szervezetek vilgban is. Ehhez azonban a munkavgzsi
rendszert gy kell kialaktani, hogy a munkavgzsmozgstsa a ma-
gasabb szint szksgleteket, illetve, hogy azok kielgtsemagbl
a munkavgzsbI szrmazhasson. A munkakr-gazdagtssal a 3.9.2.
pontban rszletesen foglalkozunk.
Ms szakirodalmi forrsok az (tn. nvekedsi szksglet szerept
emelik ki.
A nvekedsi szksghet az egyn nll teljestmny-felmutatsra
s szemlyes fejldsre vonatkoz vgyt fejezi kiz5 ' Akinl eZ nagy' an-
nl a munka vltozatosabb ttele, a felelssg nvelse s az nirnyts
fokozsa nveli a bels motivcit. Ha azonban a nvekedsi szksg-
let alacsony, a munkavllal az e|rt feladatok vgrehajtst preferlja,
elutastja munkakrnek gazdagtst' s nem szvesen vesz rszI nir-
fil nyt vagy autonm munkacsoportokbanzo.
Hogyan lehet a nvekedsi szksglet nagysgt megllaptani ? Erre
egy specilis krdvet is kidolgoztak (lsd ksbb a munkakr-gazda-
gts kapcsn), de vezetknt a mindennapokban a dolgozkkal val
beszlgets Vagy a tlk rkez visszajelzsek (pl. panaszok, munk-
val kapcsolatos sikerlmnyek,nehezebb feladatokra val reaglsuk s
ll-- 1,
I
r
I A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 117
a munkhoZ val hozz||stlk) is sokat elrulhatnak ignyeikrl. En-

nl azonban sokkal pontosabb kpet kaphatunk a teljestmnyrtkel-
fejleszt beszlgetsek vagy az idr| idre elvgzett attitdfelmrsek
I
eredmnyeibl.
Fontos, de egyrtelmen nem megvlaszolt krds,hogy az egyn
nvekedsi szksglete fejleszthet.e, s ha igen, milyen idtvon s
milyen mrtkben' Vajon az alacsony nvekedsi szksglet elssorban
a korbbi kedveztlen munkatapasztalatokbl, ppen a melev s besza-
blyozott munkavgzsbl szrmazik-e, mert ebben az esetben a keretek
megvltoztatsa a nvekedsi szksglet ersdst eredmnyezheti.
A ma divatgs'..empowelment-koncepci pldul arla a meggyzdsre.
p l, h ogy.a vTQzamsEE. milnE szetete s a fel el ss gvllal s vgy.a
tanulfoqlL-s {anthatz7 ' Ha azontrarr-erre nincs idnk vagy lehets.
gnk, akkor az elktelezettsgre s felelssgvllalsra pI munka-
vgzsirendszert megfelelen kivlogatott' mr eleve magas nvekedsi
szksglettel jellemezhet munkavllalkkal _ pldul zld mezs be-
ruhzsknt - kell ltrehoznunk.
Vajon minden esetben a bels motivcira kell-e trekednnk dolgo-
zinknI? A munka irnti lelkeseds helyett nem elg-e, ha dolgozink
a biztos lls s megfelel fizets fejben az e|rsoknak megfelelen,
korrekt mdon vgrehajtjk az elrt feladatokat? '.
A vlasz fgg a szervezet versenyhelyzett|, stiatgijtl, profilj-
tl s technolgiai adottsgaitl, s a dolgozk motivcii sem egyformk.
Sok mlik azonban a vezetkn is: olyann teszik-e a munkt, amely ki-
elgtia dolgozk rtelmes munkavgzsirnti - ltalnos _ ignyt,
Vagy nem. Fontosnak tartjk-e azt s, hogy a dolgozk munkjukbl si-
kerlmnyekhez juthassanak, hogy nvelhessk nbecslsket, hogy
kibontakoztathassk kpessgeiket ? Ennek lehetnek humnus indtkai
(az emberhez mlt munka ignye, a munkavIlalk szemlyes fejld-
snek sztnzse), de nagyon clracionlis indokai is. A dolgozk tbb-
sgnlugyani s kedvez hatsa |esz hozzllsukra s telj estmnykre
(elgedettsg, elktelezettsg, aktv problmamegolds, kezdem nyez-
kszsg, tenni- s fejleszteni akars, innovativits, j minsg s meg-
bzhat munkavgzs), Az ilyen munkahely egyben vonzbb is a kihv
munkt keres s fejldni vgy munkavllalk szmra. Mindez fontos
a tudsintenzv ipargakban s a rugalmassgot s innovativitst ignyl
versenyszituciban is.
'lr4g
az les verseny krlmnyei kztt sem szksgszer azonban,
hogy a munkavgzs rendszere a dolgozi elktelezettsgre, a magasabb
*
11B r Munkavgzsi rendszerek

Szint bels motivcira pljn. Nem egy, rginkban megtelepedett
multinacionlis vllalat gyakorlata az, hogy br a vezetk s a kulcs-
munkatrsak esetben az elktelezettsgre s bels motivcira ptenek,
a termelsben dolgoz nagyobb tmeg, olcs munkaert vagy az admi-
nisztratv llomnyt specializlt rutinmunka elrsszer' e|vgzste
alkalmazzk - ennek motivcis hatst az 1., ejezetben bemutattuk.
A stratgiai krdstehtaz, hogy a munkavgzsi rendszer kialakt-
sval - az alapvet szksgletek kielgtsntl - mennyire sztnzzk
fi a magasabb szint emberi szksgletek kielgtstis, s ennek nyomn
mennyire kvnunk ptenia munkavllalk bels motivciira' Fontos
eldontennk azt is, hogy e tekintetben klnbsget tesznk-e, s ha igen,
mi alapjn tesznk klnbsget az egyes munkakrk, illetve munkavl-
lalk kztt.
3,1,3 ' Hogyan kezeljk a munkavgzsi rendszer kialaktst

b efolys o1 (ko ntextulis ) t nye zket ?
-
.Nyi lv'rinyal, hogy a kl

s krnyezeti',. szetyezeti,^.t'e ch.ag|gi ai s ernlgni
gdottsgoktl fggetlen, minden helyzetre idelis munkavgzsrend-
szei nem ltezik' Krdsviszont, hogy mely tnyezket milyen sllyal
vegynk figyelembe, S az is, hogy a munkavgzs megtervezsekor ezeket
adottsgknt kezeljk, Vagy befolysolsukta, megvltoztatsukra trek-
sznk.
A munkavgzsirendszer tetvezsnekegyik kiindulpontjt a stra-
tgia jelenti: a folyamatos termkfejlesztsre s innovcira pl stra-
tginak ms munkavgzsi rendszer felel meg, mint a kltsghatkony-
sgra plnek. A stratgiai alkalmazkodkpessget' a szelvezeti rugal.
massgot s a szervezeti tanulst magas szinten tmogt mtirkavgzs.-i'
rendszer pldul csak a munkavllalk elktelezettsgre, fokozott bele,:
szlsra s nrendelkezsre plhet (ennek rszletes bemutatst lsd
a 3.11, fejezetpontban).
A struktrt tekintve jelents krds,hogy a differenciltsg elv-
nek megfelelenz8 eltr megoldsokat alkalmazunk-e a szervezetben,
vagy ltainos rvnnyelvezetnk be egy adott munkavgzsi rend-
szert. A termelsi funkct pldul hagyomnyosan sokkal nagyobb fok
,:$ munkamegoszts s szablyozottsg jellemzi, mint a marketinget vagy
I
a kutatsfejlesztst. Az jabb koncepcik azonban ezen tllpniltsza-
:i;S.
it$
$
'f
nak: az empowelment-filozfia pldul az nirnyt munkacsoportok
]l .l
]]l
,E
,l ^r
munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir rrg
kiterjesztst, gyakran teljes team-szervezetet hirdetz9, a vIlalati folya-

matok jraszervezse (BPR) pedig folyamatlogikra ptia munkavgzs
teljes rendszert3o. Ez a tendencia sem cfolja azonban azt, hogy nincs
ltalnosan elfogadhat munkavgzsi rendszer, a helyes dntshez mr-
legelni kell az alternatvk elnyeit s htrnyait, alkalmazhatsguk
fe]tteleit.
A felttelrendszer elemzsekor a technolgiai lehetsgeket s ko-
tttsgeket is vizsgIni kell, hiszen _ ahogy azt mt fentebb kifejtettk
_ a meglv technolgia ritkn alakthat teljesen rugalmasan (ms kr-
ds, hogy beruhzsi dntseinkben Vagy a technolgia kialaktsakor
az emberi szempontokat egyltaln figyelembe vesszk-e).
Nem feledkezhetnk el a nemzeti s szervezeti kultra hats-
rl sem, A ma egyre szlesebb krben terjed team-munkrl pldul
a kutatsok azt mutatjk, hogy az angolszsz kultrkrben sikeres team-
koncepci ms kultrkban vltoz sikerrel mikdik, st, maga a team
fogalom is mst jelent' ms a siker kritriuma, s azokban msmilyen
teamek ms mdon lehetnek sikeresek31.
3,1',4, MiLyen vezetsi filozfia s szem]]et alapjn aLaktjuk

a munkavgzsi rend szert ?
Nem vletlen, hogy a munkavgzsirendszer korbban bemutatott mo-

delljben a vezeti filozfia s stlus hangslyos elemknt szerepel.
A munkavgz'-si re-adszerek vezeti szemlletet, al apvet meggy z',-
dseket rtkeket j-elentenek meg32. Nemcsak maga a rendszer, de
a kiaiakitas folyamata is tkrzi, hogy milyen szerepet tulajdontunk
$e-c-hn.glg|q4ak. .g.r*9B_nyir9 b'7unk az emberekbe4, milyen QnlIsgqt
vrunk el tlk, milyen magatartst tarrrnk helyesnek stb'. Dntseink-
kel egytta| a szervezeti kultfut is befolysoljuk.
Az e|zekben bemutatott stratgiai dilemmkra adott vlaszok is
jrszt szemlyes vezeti megkzeltsnktl fggnek. Nem tagadva
a krnyezeti s szervezeti adottsgok sokszor knyszert erejt' gy gon-
doljuk, hogy elssorban az ,,Y,, szemllettel rendelkez vezetk fogjk
fontosnak tartani
- a magasabb szint munkavllali szksgletek kielgtst,
_ a dolgozk bels motivcin alapul elktelezettsgt'
- az emberi szempontok technolgiai racionalitssal egyenrang
rvnyestst, valamint
- a munkavllalk nvekedsi s fejldsi vgynak mozgstst.
120 r Munkavgzsirendszerek
TaIn nem tIzs azt lltani, hogy vezet hozzIlslnk mg azt
It! is befolysolja, hisznk-e a magasabb szinti (felelssgvllalsi, n-

irnytsi, nvekedsi) ignyek fejleszthetsgben, vagy ezek szintjt
vltoztathatatlannak fogjuk fel.
Az els lpstsajt vezetsi szemlletnk szinte feltrrsa s tuda-
tostsa jelentheti. Meggyzdsnk szerint a jv s jelen kihvsainak
a teljes munkavllali potencil kibontakoztatst tmogat vezeti fel-
It fogs s a SEEM feiel meg, egyttal hisznk a vezetsi stlus _ egynen-
knt eltr mrtk- fejleszthetsgben is.
3.2. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak konkrt krdsei
W Az Italnos, elvi jellegi dilemmk utn vegynk sorra nhny gyakor-

lati dntsi problmt is.
t
3.2.1. A specializci kvnatos mrtke
Fentebb rmutattunk a tlzott munkamegosztsbl (s a hozz kapcso-

ld rutinmunkbl, monotnibl, a hatskr hinybl s a munka.
vgzsszigor szab|yozsbl) fakad kros hatsokra. Tves lenne
azonban azt lltani, hogy a specializcit teljes mrtkben kerlni kell,
hiszen abbl mind a munkavllal, mind a szervezet szmta szmos
i1{
elny is szrmazhat. A munkavllalk szempontjbi a biztonsgtzc'.-t,
a munkafeladat ,'uralsnak'' tzete, a rossZ dntsekrt val mrskelt
fe|e!sqg Ygy a munkba lls minimlis kpzettsgbeli eIfelttele;a*
szervezet szerupontjbl pedig : a specializcibl fakad hatkonysg,
a kies dolgozk knny helyettesthetsge, a dolgozkTelvte]nek
egyszersge, a gyols belants'. alacsony munkabr, a munkafolyamat
s termels j tervezhetsge emlthet33 , Az igazi dntsi krdsai--
#l
hogy milyen mrtkspecializci esetn nagyobbak az elnyk a ht-
rnyoknl.
Aryu.'ke tlzott yi{ltozatogggq'-a-m.cgnvekedett fe1elscg-s-=|il
nagy autonmia is htrnyos lehet a murrkavllalk szmra: a korb-bi
iaaq orva;ZGsnek rzse, a stabilits s ezzel egytt a feladatok feletti
rr|l
,,k6ntroll,' elvesztse, a rossz teljestmnymiatti konfliktusok, stressz,
roml nrtkels lehet a kvetkezmnv.
Azeltr munkakrk s a klonboz munkavllalk esetben a spe-
q
,l ,l
cializci / v|Iozatossg kvnatos mrtkems s ms, amit a munka-
Btl vgzskialaktsakor fokozottan figyelembe kell vennnk.
mji
H{
.lr. .
*
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir l21
3'2'2, Egyni munkav7zs s/vagy csoportmunka
A csoportmunknak tbb szervezeti megjelensi formjt ismerik: ke-

resztfunkcionlis teamek, feladatcsoportok, projektek, dntseIkszt
bizottsgok, minsgi krk, hagyomnyos termelsi munkacsoportok,
nirnyt s autonm munkacsoportok3a. A tovbbiakban munkaqso-
porton a szervezetben adott munkafeladatok elltsra ltrehozott llan-
.d:.ggy tartGan fenmarad cso4p$ga rtjk
A csoportmunka sikere szmos egyni, csoport. s szetvezeti tnye-
ztl fgg, itt most csak nhny tnyezt emelnk ki. Altalnos vlasz
nem adhat arra a krdsre,hogy az egyni vagy a csoportmunka.e
az elnysebb. A 3.1. tblzatban sszevetjk a csoportos munkavg-
zs elnyeit s htrnyait35.
A csoportmunka az sszetettebb, kzs erfesztst s az egyni tu-
ds kombinlst ignyl feladatoknak felel me1, aZ egyszerbb vagy
egynek ltal is elvgezhet feladatokban a CSopoltmunka kevsbhat-
kony,.'-Eontos, hogy a csoport egy teljes, jl azonosthat feladatot vgez-
zen. Mindezeket rnyalja a technolgiai felttelrendszer, amely megha-
troz az egymsrautaltsg s a feladat azonosthatsga tekintetben is.
Lnyeges a csoport megfelel sszettele s struktrja is: a szks-
ges szakmai-technolgiai ismeretek legyenek jelen a csoportba.. 4l9l
jestmnyt jelentsen javthatja, ha rendszeres visszacsatols rkezik
'u teljestmnyr|, s La ennek talajn a csoport _ elemezve s
"sopo.i
?itkelve a munkavgzstapasztalatait - tudatosan keresi az j megcl-
t dsokat36. A csapatszellem s kzs identits kialakulst segti a fizikai
rtelemben vett ,,sajt tr'' ltezse.
3.2,3, A munkavl]ali autonmia, a dntsi jogkrk s felelssg
A m'rrnkavgzesi*xendszerek kialaktsakor dntnk arrl is, hogy

mennyi lesz a.munkavllalk autonmija, kihez milyen dntsi jog-
krt s felelssget deleglunk. Mindez szorosan sszefgg a munka-
megoszts fokval (lsd elbb): szken definilt munkakrk ltalban
! a kzvetlen vezeti irnytssal s ellenrzssel jrrnak; vltozatos s
sszetett feladatkr esetben viszont a kzvetlen munkavgz jobb dn-
tst hozhat, hiszen legjobban rt' amunkhoz s nla var' az informci
is. Mindez egyni s csoportos munkavgzsre egyarnt igaz.
Az egynek esetben az autonmia kpzeletbeli skljn a feladatok
elrsszer vgrehajtsa (szik feladatkr, rutinmunka) jelenti az egyik
1.22 l Munkavpzsi rendszerek
3.1. tblzat. A csoportos munkavBzselnvei s htrnvai
A csoportmunka elnyei A csoportmunka htrnyai

A csop orttagok szempontj bl : A csoporttagok szempontjbl :
_ a csopolthoz tartozs s elis- _ az lland egyttltbl s

mertsg irnti szksgletek ki- komplex interakcikbl fakad
elgtse, stressz lehetsge,
- identitst nyjt, -a szemlyes konfliktusok na-
_ az egyn tmogatsa, segtsgs gyobb eslye,
biztonsg nyjtsa, - a felfokozott mkds eredm-
- kzvetlen visszacsatols a ma- nyeknt kigslehetsge,
gatartsrl, - csoportnyoms, konformits le-
_ a szemlyes tanuls s fejlds hetsge.
kzvetlen segtse.
A szervezet szempontjbI : A szervezet szempontjdbl :
- az egynek szmra tl bonyo- - egymsra mutogats, a felels-

lult feladatok elvgzsnekle- sg elhrtsa,
hetsge, - potyautas-effektus, trsas lgs,
_ a tagok egyni tudsnak, k- - csoportgondolkods (group-
pessgeinek s kszsgeinek think) lehetsge:
kombinlsa. _ atl ers kohzibl fakad
- a feladatok s a munkavllalk rossz dntsek.
vltozatos sszerendezhets- _ befel forduls, a sze|veze-
gbl fakad nagyobb alkalmaz- ti rdek alrendelse a CSo.
kodkpessg s rugalmassg, portrdeknek,
- dntseknl s problmameg- - MI_OK mentalits, a msik
oldsnl szinergikus hatsok, csoport mint ellensg,
a szinergia eredmnyekntna- - lassabb dntshozatal.
gyobb kreativits, innovativi-
ts,
- ers csoportidentits esetn na-
gyobb elktelezettsg,
- fokozott egyni erfeszts s
jobb teljestmny (amely az
egyn csoport ltali elismers-
nek vgybl szrrmazik),
_ a Csopolt egyni magatartst be.
folysol hatsa.
l- "r
I
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseil 123
vgpontot, innen a munkakrbvtsen s -rotcin, majd a munka-

kr-gazdagtson keresztl jutunk el az empowerment-hez. A csoportok
esetben a tradicionlis munkacsoporttl a minsgi krkn keresztl
rkeznk el az nirnyt (fl-autonm) s az autonm munkacsoport-
hoz (ezeket ksbb rszletesen is bemutatiuk).
Br a taylori rendszerben a munksokat elssorban a hatkonysgn-
vels szndka miatt zfutkki a munkval kapcsolatos dntsekbl, gy
t1nik, hogy mg viszonylag alacsonyan kpzett munkaer esetben is
nagyobb hatkonysgot rhetnk el, ha a dntsek egy rszIdelegljuk.
Az angliai sznbnykban elsknt alkalmazott nirnyt munkacso-
portok pldul rvid idn bell jelents teljestmnyjavulst rtek el37.
A munkavllalk kpzettsgi szintjnek napjainkra jellemz nveke-
dse, valamint a felelssgvllals s az nll dntshozatal irnti
novekv igny biztos talajt jelenthet a jogkrk s felelssg fokozott
tadshoz. Ennek eredmnyekntpedig gyorsabb s jobb dntseket,
nagyobb munkavllal i elktelezetts get, kezdemny ezkszsget s in-
novativitst, valamint laposabb, teht olcsbb struktrt kapunk, nem
beszlve az egyns szervezeti tanulkpessg nvekedsrl.
A krlmnyektl fggetlen maximlis autonmia termszetesen eZ-
ttal sem ajnlhat' hiszen az ppgyfgg a technolgiai lehetsgektl
s korltoktl, mint a szervezet formlis stluktfujtl vagy a kultrr-
tl' A munkavllalk esetben klnsen nvekedsi szksgletk s
szakmai kpzettsgk szintje, a munkacsoport esetben a szakmai tuds
mellett a csoport fejlettsgi szintje lnyeges38. Komoly hiba, ha olyan
munkavllalknak vagy munkacsoportoknak adunk nagyfok nlls-
got, akik/amelyek pszicholgiaiIag mg nem elg rettek az nirnytsra
s felelssgvllalsra (amint arla aZ 1. fejezetben a ,,jelen'' paradigmja
kapcsn mr utaltunk).
A munkavllali beleszlsnak, az nirnytsnak eltr szintjei
vannak. Egyni munkav]lalk esetben _ az tadott dntsi s fele-
lssgi krk alapjn - a fokozatok a kvetkezk39 :
_ a sajt munkavgzsre vonatkoz dntsek (a munkafolyamat
tetvezse, a megfelel mdszerek kivlasztsa, a munkaid terve-
zse);
- a sajt munka minsgnek ellenrzse;
_ nll kapcsolattarts a bels gyfelekkel (a szervezet tobbi egy-
sge) s kls gyfelekkel (sziltk, vevk);
124 r Munkavgzsi rdndszerek
_ a munka felttelrendszernek befolysolsa (pl. szabadsgolssal,
telIestmnyrtkelssel,kompenzciva|, kpzssel/ trninggel
kapcsolatos dontsek) ; s klnlegesebb esetekben :
_ a teljes vllalat mkdsnek s stratgijnak befolysolsa

(pI. rszvtelvllalati szint fejlesztsi teamekben, beleszls
adott zem bels kialaktsba, j telephely vlasztsba, ter-
melsi rendszer kialaktsba, a versenyz beszlltk kztti
vlasztsba).a0
A munkacsoportok esetben mindez a kvetkezkkel egszl ki:
- bels munkaeloszts, a rotci rendjnek meghatrozsa;
- termelsi cIok befolysolsa;
_ j csoporttagok kivlasztsa, a munkacsoport sszettelnek meg-
vltoztatsa;
- bels teljestmnyrtkels,a teljestmnybrnll felosztsal
_ a Csoport vezetsnek eldntse;
_ a munkacsoport cljainak megvltoztatsa.
Minl nagyobb autonmit adunk munkatrsainknak, annl fonto:
sabb, hogy a megvalsts ne hirtelen vltssal, hanem lpsrl lpsre
trtnjen. Munkavllalk s vezetk elkotelezettsge lass folyamat-
ban teremthet meg, melynek sorn fel kell kszteni ket megvltozott
szerepeikre (a megvltozottvezeti szereprl bvebben lsd a 3.11. fe.
jezetpontot). Fontos az is, hogy a munkavllalk szmta minl inkbb
nkntess tegyk a rszvtelt,hszen a ktelez jelleg ellentmond az n-
rendelkezs elvnek, s a knyszer ellenttes hatst, komoly ellenllst
szlhet.
3,2,4, Az tfedsek, redundancik kezelse
A hagyomnyos munkavgzsirendszerekben az e|tr feladatokra

kln-kln munkakrket hoznak ltre, s igyekeznek a szksges
kszsgeketis specializlni. Ennek eredmnyeknt sok munkakrbl
ll munkakri struktra alakul ki. Az jabb megoldsok viszont az tfe-
dsek, a j rtelemben vett redundancik fel mutatnak mind a feladatok
tern (tgan s lazn definilt munkakrk), mind a tuds s kszs-
gek tern (rotcis programok, keresztirny kpzs). A kompetencia-
rendszerek a sikerhez vezet magatarts definilsval sokszor egyene-
sen aZ egysgeststclozzk meg. Az nirnyt s autonm munkacso-
portokban is elvrs a tagoktl, hogy a vltozatos feladatok elltshoz
szksges szles kr kszsgekkel s kompetencikkal rendeikezzenek'
l-- i
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 125
a bels rotci rvnugyanis nagymItkben tfed feladatkrk, a kzs

dntsek rvnpedig hatskrk is.
A specializltsg visszaszortst a szervezetek s egynek szm-
ra nyjtott elnyk indokoljk, Az tlapol kpessgeka szervezeteJ
s az-gg1rnt alkalmazkodkpesebb, rugalmasabb s innovatvabb
teszik' Ennek okai: a kies dolgozk knnyebb helyettesthetsge, ha-
tkonyabb kommunikci s tudsmegoszts a munkavllalk koztt _
jobb szervezeti tanuls s tuds, krnyezeti vltozsok esetn knnyebb
reagls s vltozs az egynek szntjn,.A fg-Iadatkrk tfedse e49l-
lett biztostja a szlesebb, tfogbb szemlletet s cskkentheti a kros
konfliktusokat, Az tfed hatdskrk pedig szksgess teszik a kzs,
csoportos dntshozatalt, s gy jobb s kreatvabb megoldsok szlet-
hetnek. Mindez rdekesebbs vltozatosabb teszi a munkt, az iabb
s jabb kszsgek elsajttsa pedig a szemlyes fejldsen tl a hie-
rarchiban val elmenetel s munkaerpiaci rtknvekedse miatt is
kedvez'
"Ltslrllfigug.nt, hogy a kszsgekfolyamatgs bvtse|land kp;
zsi-fejleszt'si-ignyt jelent, a feladatkrk s.-hatskrk tfeds"bl
pedig sok kq4fliktus szrmazhat. A szervezet stratgijt s a helyi le-
hetsgeket figyelembe vve kell eldontennk, hogy milyen mrtk
tlapolst, redundancit ptnkbe a munkavgzsi rendszerbe.
3,2,5' Az egyttmkds s a tudsmegoszts elmozdtsa
A stratgia megvalstsa mindig is ignyelte a munkavllalk koztti

koopercit. Az alapvet szetvezeti kpessgeks a tudsalap verseny
azonban ma minden eddiginI ersebben veti fel azt a krdst,hogy mi-
knt lehet a munkavllalk szemlyes tudst s tapasztalatait kzss,
szervezetiv tenni. A munkavgzsi rendszerek ezt az egyttmkds
sztnzse rvntmogathatj k.
A csoportos munkavgzs magtl rtetd megolds, hiszen itt
trvnyszeri a tagok kzs tevkenysge' Emellett minl jobban tfed-
nek a feladatkrk s a szksges kszsgek, annl knnyebb vlik
a tagok kztti kommunikci s tudsmegoszts is. &rotcijs-ha.
@akterleten/munkacsoportonbellirotciabels,
i6lte, szakteiliE[re dEuffiopertokra is kiteried r'otaci-ps-
dig Lsge'.t"Zli-Jzint-9gyttmkdst s tudsmegosztst mozdtia
el. A funkcionlis terletek kztti kooperci sztnzsre klnf-
le problmamegold, keresztfunkcionlis teameket szoktak ltrehozni.
A termelsben alkalmazott nirnyt s autonm munkacsoportok ese-
tben viszont _ a munkacsoporton belli stabilits rdekben - ritkn
alkalmazzk a csoportok keveredstvagy a csoportkzi rotcit. A tu-
dsmegoszts lehetsgt ezrt itt ms mdon kell biztostani, pldul
azzal, hogy az eltr munkacsoportok kzel azonos feladatot vgeznek'
gy az egyik munkacsoportban bevlt megolds _ vezeti kozvettsr.
vn - jI hasznIhat tudst jelent a tbbi munkacsoportban is.
A frrnkcionlis terletek kztti korltok lebontsban a vllalati fo-
lyamatok ,iyaszervezse (BPR) megy a legtovbb azzal, hogy az eltr
funkcionlis terletek kpviselibl n. folyamatteameket hoznak lt-
re, amelyek felelsek egy-egy jl azonosthat, teljes folyamatrt (Isd
a 3'9.3.3. pontban). A koopercit a munkavgzsi rendszerek megfe.
lel kialaktsn tl termszetesen ms EE rendszerekkel, technolgiai
megoldsokkal s szervezeti-vezetsi eszkozkkel is tmogatni kell.
3.2 ,6, A munkavgzsrendszer alaktsnak folyamata : a dolgozi

rszvte]kvnato s mrtke
A|tez munkavgzsirendszerek talaktsa vagy egy j rendszer lt-

rehozsa trtnhet tisztn fellrl lefel (top-down)' a munkavllalk
kpviselinek bevonsval vagy a dolgozk tbbsgnek rszvtelvel
is. A fellrl lefel trtn bevezetssel ltalban szakrtket (pl. mrn-
kket, ergonmusokat' ritkbban magatartstudomnyi szakembereket)
bznak meg. k a folyamatba rendszerint bevon jk az rintett alsbb
szint vezetket is, ami nlklzhetetlen a tmogatsuk elnyerse s
a helyes dntsek meghozatala szempontjbl is.
{-\"tqt":'-e1"d!qs!y9\9_s.-1bevezetsben\g3-gry-EPel"!.l9-l-9Fu
szert tett szakemberek vlemnyeszerint fontoslf,iztosbani*a n1q4ka-
vtt aiok s26les ebb-tTn'ekTsivotelot is, Iegfkpp en akkqr, hlZbb
pteniszeretnnk a munkavllalk motivltsgra-s.szervezeti-e]k9!e-
IZT|sgrej rzs,ksbb ki4gll hinyossg s kgnfl ik-
tus e'!\gylhet, ha 'az rintetteket nemcsak aJl'I vglegesen kie]aklott
rendszerrel szembestik, hanem tleteiket, tapasztalataikat mga kialak-
ts sorn figyelembe veszika1' Egyes vlemnyek szerint a munkavllalk
magasabb szint beleszlsi s nirnytsi ignyeinek kielgtSe(teht
a valdi empowelment) nem is kpzelhet el a kialaktsba trtn be-
vonsuk nlkla2.
A motivcis szempontokon tI az rintettek bevonsa a folya-
mat sorn hozott dntsek minsgt is javtja. A participci emellett
\--.
A munkavgzsi rendszbrek eldntend krdseir 127
elvezethet a IendSZeI elveinek s sszefggseinek mIyebb megrts-

hez is, amely egyrszt elsegti a megfelel magatartsformk gyorsabb
kialakulst, msrszt viszont alapul szolgl a ksbbi technolgiai-
munkavgzsbeliinnovciknaka3 .
4zj!.lenzi ozi r szv tel htlrya:L. kz tartozik. h ngy l a ssahh,
rrjbh.konflrktus-se.lj9{, s..I.tszlag koltsge-p.ebb.,*pq!g[a-l"9p:dryn (tisztn
szakrti) megvalst'.9. $ossz !-"9=" azonban a mkd megg.ldgb.'g!
szrmaz elnyok krptolnak a rvid tv k.ltsgekrt. Bels s/vagy
kls szkemberek rszvteleazonban minden esetben szksges a si-
kerhez.
A tisztn szakrti versus rszvteli kialakts szorosan sszefgg
azzal a krdssel is, hogy egy ltalunk legjobbnak gondolt munkavgz-
si megoldst akarunk-e vltoztatsok nlkl bevezetni (,,konfekci''), egy
ltez modellt illesztnk-e a helyi krlmnyeknek megfelelen (,,m-
retre igazts'') vagy az elkpzeiseks a krlmnyek alapjn helyi
megoldst dolgozunk-e ki (,,testre szabs''). Vlemnynk szerint csak
az utbbi kt megolds vezethet tarts eredmnyre, s a kialaktst meg
kell elznie a munkavgzsirendszet elemzsnek (lsd ksbb). Mivel
azonban a vezets s a tancsadk mindig rendelkeznek elkpzelssel
a kvnatos megoldst illeten, ltalban a msodikknt emltett modell
(,,mretre igazts,') valsul meg.
3.3. Munkakr sfuagy munkavgzsi rendszer
Vgezetl egy olyan dilemmt vetnk fel, amely a fentebb trgyalt elvi s
konkrt gyakorlati krdsek megvlaszolsa utn fennmarad alapvet
stratgiai krds: E]e gend - e-py:4gn*ryynkgk4kb e n ggry]p]lo.d nq nk ?
A munkakrt tekintjk.e tovbbra is kiindulpontnak a munkavgzsj
rendszerek eIemzsekor s kia]aktsakor?
Mint arrl m,t sz volt, a hagyomnyoi nnvr szemllet egyrtelm-
en a munkakrt tartja a munkavgzsi rendszer kiindulpontjnak' nem
vIetlen, hogy a tanknyvek _ az |talnos vllalati gyakorlatnak meg.
felelen _ munkakrelemzsrl s munkakrtervezsrl szlnak. A mai
rett emberi e"forrsrend-
SZEI A eZ aZ uralksd_szela]let. Tbb rv sz| azonban amellett,
hogy rdemes j megoldsokat keresnnk. A tapasztalatok szerint !a-
gyobb vltozsok esetn a krlrt munkakrk stabilizljk, merew
teszik a szerveze|et. Nem ]ehet vletlen, hogy a vltozsokhoz gyorsan
12B r Munkavgzsi rtndszerek
ilr alkalmazkodni kpes s innovatv (tbbnyire kisebb vagy kzepes mre-
ti) szervezetekben csak lazn definiljk a feladatokat, s szndkoltan
. tartzkodnak a szemlyre szl lland munkakrk kialaktstl s
lerstl'
A stratgia megvalstsrt felels vezetknt azonban rdemes el-
gondolkodnunk azon is, hogy a munkakrre alapozott kzelts minden
szempontbl megfelel-e vezeti ignyeinknek. A fejezetben bemutatott
,,munkavgzsi rendszerek''-bl val kiinduls elssorban szemlleti k-
fi lnbsget jelent. Ez akze|ts vlemnynk szerint:
-egyrszt jobban megfelel a stratgiai nzpontnak,
h, -msrszt tfogbb s tgabb (s mint ilyen, magba foglalja a mun-
kakrn alapul kzeltst is),
_ harmadrszt pedig j, a klasszikus rtelemben vett munkak-
ri kzeltst tnylegesen is mdost vagy megkrdje|ez gya-
korlati megoldsok is indokoljk a fkuszvltst. (ide tartoznak
a munkakr s az egyn kapcsolatnak jragondolsval ltre-
jv gynevezett ,,egynalapkzelts'', illetve a munkakrk.
nl/munkav gzsirendszereknl a szksges kompetencikat k-
zppontba heIyez, gynevezett,,kcmpetencia-rendszerek''' )
A fejezet htralev rszben elszr a munkakrelemzsrl s an-
nak outputjairl, a munkakijri lersrl s munkakr-specifikcirl lesz
sz' majd sszehasonltjuk a munkakr logikt a munkavgzsi rendszer
szemllettel. Ezutn bemutatjuk a kompetencia-rendszereket s szlunk
az egynalapkzeltsrl. Elljrban megjegyezzk, hogy megtl-
snk szerint az egyes megoldsok nem mondanak szksgszerien egy-
msnak ellent, ezrt a kizrlagos helyett sokkal inkbb
''Vagy-Vagy''
aZ,'is-is'' megkzeltst tartjuk clravezetnek.
4. Munkakrelemzs
A munkavgzs szervezeti alapegysgei a munkafeladatok. Az tfog
stratgiai clokat csak az egyes munkafeladatok helyes illesztse s meg-
felel elvgzse rvnrhetjk el. A munkafeladatokat sokfle mdon
lehet osszerendezni, {z egymssa| kapcg-o-latba-hozott 'feladatoka!,'!]e!-
ve az ezek elvgzshezszksges hatskrket s felelssget ltalban
gy-al?kljFkki, [og' zkhoz egyni munkavllalk legyenekbpzz-
rendelhetk. Ilyenkor mu"ka.\9I9\j9IIII9} ]tre, a munkqkrkJbb
L"]lqTTrt!9dpTqffi kri l ers ok mutatj k.
. Munkakrelemzs r 129
A szervezeti clok megvalsulshoz azonban nem elegend az

egyes munkakrk megfelel kialaktsa, a klnbz munkakoroket
illeszteni kell egymshoz. Csak a teijes munkakri rendszer tudatos meg-
szervezse s a munkafolyamatok koordinlsa biztosthatja a stratgiai
clok elrst.Ehhez viszont legelszr is meg kell rtennk az egyes
munkakrket, ami munkakrelemzssel lehetsgesaa.
!4 lcryZq'. [iof,- on o1ys s ) ; A - a fn l ya ma]L.*aruely'- f-eJ't Jja-es
",gkge
meghatrozza a munkakr tartalmt (cljt s funkcijt, a munkakrbe
titbz teiatotTl kapcsoloao.t'uta't.rt s felelssget),.kapcsolat-
ren ds zert,' val ami! t - a -mrrnJcaleffikeres.e}hhsr.h oz s zks ge s kom-
lete-nffit. (kpessgekets kszsgeket,elvrt magairtst, iudst s
tapasztalatot).
A munkakrelemzs rvna kvetkez krdsekrekaphatunk v-
laszt:
- Milyen munkafeladatok alkotjk egytt a munkakrt?
- Hogyan kell a feladatok egymsutnisgt megszervezni?
- Milyen - a kzvetlen feladatkI elltshoz szksges' Vagy azon
tlmutat _ hatskrket clszer a munkakrhz rendelni?
_ A munkavllalnak milyen konkrt magatartst kell tanstania
a munkakr sikeres bet jltshez,s milyen teljestmnyszintet
vrunk el tle?
- Milyen tulajdonsgokkal, tapasztalattal, kpessgekkels ksz-
sgekkel rendelkez munkavllal lehet sikeres az adott munka-
krben?
_ A munkakorelemzsbl nyert informcik miknt hasznosthat-
ak az egyb HRM rendszerek/tevkenysgek fejlesztshez?
4,7, A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,

munkakr.specifikci
A munkakri lers s a munkakr-soecifikci a munkakrelemzs fo-

Ilamatnak legfontosabb eredmoy"i.
4.1'1.. Munkakri ]ers
A munkak ri l ers az a d ott munkakr l egfont osq.bb. el em eit :nrrtatia m e,

egtve* ezze]' a munkakr azonosthatsa8L Br rengetegfle megolds
ltezik. a munkakri lers ltalban a kvetkez elemeket tartalmazza:
7. A munkakr megnevezse,
2|. Sz e rveze I i el he t y e zk e d se'
5. Klzvetlen felettes,
4. munkaiar cg: egy-ktmondatos sszefoglal a munkakr l.
A
nyegrI, funkcijrl, elsdleges eredmnyrl.
s*'e]adatkar- a munkakrb e t art o z fel ad at ok, a fe ad atok v greha -
I j
tshoz szksges dntsi, javaslati' viemnyezsistb. jogkrk

rvid bemutatia (esetleg utals aZ egyes feladatok irlrfordts
szerinti.arnyra, szzalkban).
6, Fele]ssg; annak sszefoglalsa, hogy a munkakri feladatok el-
egiese,,ik -ily"'' kvetkezmnyei, milyen eredmnyei lesznek'
-v Ebbl d.erl ki' m az, amit szmon lehet majd krni a munkakr
betltjtI.
Emellett a munkakri lers szmos tovbbi tnyre iS kitrhet,
mint pl.:
_ munkakapcsolatok: utal a munkakr ms munkakrkkel va]
.
egyttmkdsre,
- ai irnytottak kre a munkakr alrendeltsgbe tartoz mun-
kakrk megnevezse,
- f kihvsok: ltalban valamely tfog, nagyobb lptkfeladat
kln is megjelentve,
_ f sikermutatk: a teljestmnyrtkelslegfbb szempontjai,
_.mennyisgi jellemzk: pldul fizikai munkavgzs, vagy irodai
munka esetn az elttle|vrt teljestmny,
_ O munkavgzs helye: melyik osztlyon, melyik zemben kell
a munkt vgezni,
_ brezsiforma: a kompenzci fbb elemeit tartalmazza,
_ munkaid, munkarend: utals pl. a rugalmas munkaidre, vagy
a tbb mszakos munkavgzsre,
_ a munkakr krnyezefe: informci a munkacsoportrl, amelybe
az adott munkakr betltje tartozik,
_ munkakrlmnyek: pl. felhasznland munkaeszkiizk, mun-
kavgzskzbeni pihens stb.
Br ielentktelen rszletnek tnik, mgis fontos formai kellk, hogy
a mtrnkakri lerst mind a munkavllal, mind annak kzvetlen felette-
se s lehetsg szerint a szervezeti egysg vezetje is lssa el kzjegyvel,
hiszen ez a felttelek klcsns megrtsts eifogadst mutatja.
A munkakri lers akkor ri el cljt, ha teljes s tfog kpet nyit
a munkakrrI, ehhez kpest a konkrt formtum msodlagos.
Munkakrelemzs l 131
4,1.2. Munkakr-specifikc
A munkakr-specifikci- (amelyet szoks munkakrprofilnak, szemly-

spciEk-cnak is nevezni - angolul: job specification) a-t mlltatja,
hogy a glulkakol sikeres betltShez milyen tapasztalatol., kpess-
egL'}szsgq\-.}s isrrreretek's.zksgesek. Ma ezek mellett vagy helyett
egyre gyakrabban a sikeres munkavgzshez szksges kompetencikat
s kompetenciaszinteket jelentik meg (lsd a 3'7' fejezetben). A mun-
kakr-specifikci termszetesen a munkakri lersbI kvetkezik, s
nagy segtsget nyjt a toborzs s kivlaszts szmra.
A munk a k nr- s Pe eifi kaei *tal}rala-mrrnkakr pl l ts h oz s zl..se ges
speci.lis*ygzettsgre-lrppst$Ie.engpdlyre., elvrt.Japas-l,a].alra .is.
A felsorolt elvrsok kzI gyakran csak a minimumszintet hatrozzk
meg, hiszen nem cl, hogy tIkpzett munkavllalk toltsk be a mun-
kakrt. Kivtelt jelent, ha tudatosan szeretnk szkteni a jelentkezk
krt, Vagy magas rtket,ezItal magas szint kompenzcit kvnnak
a munkakrhz trstanias. Ez olyan esetekben lehet jellemz, amikor
az adott munkakrt jonnan definiltk' korbban nem ltezett a szer-
vezetben (pldul stratgiailag kiemelt feladatok kerlnek hozz). Sok
hazai vllalatnl manapsg stratgiai fontossgv vlik a humnpo-
Iitikai rendszer megjtsa,ami legtbbszr maga utn vonja az err'-
beri erforrs menedzser szelepnek trtkelst.Magas elvrsokat
tmasztanak a munkakr betltjvel (vagy az j jelentkezkkel) szem-
ben, ami a munkakr-specifikciban is kifejezsre jut (ms krds,hogy
a tapasztalatok szerint ezeknI a vllaltoknI sokszor a munkakrk, gy
a munkakri lersok s munkakr-specifikcik is hinyoznak' s p-
pen ennek megteremtse lesz az emberi erforrsrt felels vezet egyik
els szm feladata).
A munkakrelemzsbl szrmaz informcik' illetve a munkakri
lers s munkakor-specifikci jelenti az alapjt szinte az sszes EEM
funkcinak:
l!:ltlkpka:uuez-q,"^+ munkakre.lemzs inputo!-je-l"eB! a m!4!.q-\-.I-
Iglyczs, aZ:?!:- az ggp'{i munkakrk s azok kapcsolatrendszerne'(.
\lalaktasa szm1g.' A munkafeladatok megfelel e|vgzsenemcsak
a hatkonysg s a dolgozi elgedettsg,hanem pldul a biztons-
gos munkavgzs szempontjbl is lnyeges. (A munkavgzsirendszer
tervezsnek rszeknta munkakrtervezs e fejezet kzponti tmja,
aZ egyes kialaktsi lehetsgeket rszletesen a 3.9' fejezetben mutat-
juk be,)
'Toborzs A munkakrelemzsbl szrmaz infor-

_-s -kivIaszts,
''.'a"iokut-Elhuii"ajal a" i munkatrsak tobor'sat. oq ; -;.f.G.
l. jelltek kiv]aszts*akor,tA munkakrbe tartoz feladatok, valamint
a munkakor elltshoz kvnatos szemlyes jellemzk meghatrozsa
egyrszt segti a toborzssal s kivlasztssal foglalkoz munkatrsakat
a megfelel jellt megta]lsban, msrszt a jelentkezk szmra is in-
formcit ad a munkr|' Az llshirdetsek megfogalmazsa ltalban
pta munkakri lersra. A munkakrelemzs a hosszabb tv ignyek
elrejelzsvel segti a megfelel toborzsi terv sszelltst is.
Karriermenedzsment. A munkakrhoz tartoz feladatok. felelss-
gek ?ompe' tencik meghat t ozsa nemcsak ui ul -",,"te] ben go n dol-
munkavlla]k rdekldsretarthat szmot, de fontos informci
-kod
a kqgreru.tak kia]aktsval, karriertervezssel s karrierfejlesztssel fog-
lalkoz emberi erforrs munkatrs szmra ig.
Kpzs-Jej]esz{es1* A. m.unkakorelemzs a jelenbeli q'. .q" jvben
lnyegessvI kszsgek, kpessgek, ismeret s kompetencia mpg-
hatarozsval nlklzhetetlen a kpzsi-fejlesztsiprogramok ssze-
@@.iTz aktulis programok szervezsekr, mind a jvre
vonatkoz kpzsi-fejIesztsitervek ksztsekor).
Telj e s tmnyrtkel s, A dolgozk te.l}istmnyrtkelshez .g1e3
kell tudnunk hatrozni a munkakrhz tartoz feladatokat, valami$
Ez elvrt teljestmnyszintet _ eZ aZ informci rszben a munkakor-
elemzsbl szrmazik.
Munkakr-r komoenzc
vezeti c-6lFhoz v ap hq zag1fu ql {s.. g4glllp_o-nt j b l q mulkIok_egy-
ry o-z vi s z o nyt ott, .rel atv font o s s gt, slyt hatr o zza me g:llBze
-- g
ltalban szolosan kapcsoldik az adott munkakr rtkhez.A munka-
[r.e] emzsb l nincsak a munkakrkhz tartoz fel adatkor nehzsge
s fontossga, hanem a kapcsold felelssg nagysga is meghatroz-
hat, ez]tal a munkakrelemzs segti egy mltnyos kompenzcis
rendszer kialaktst.
4.2, A munkakrelemzs folvamata
A munkakrelemzs konkrt folyamata fgg az adott szervezet/szerveze.

ti egysg nagysgtl, az rintett munkakrk szmtl, a tevkenysgek
komplexitstl, a rendelkezsre l] idtl, az anyagi erforrsoktl s
L-^
Munkakrelemzs r 133
szmos tovbbi befolysol tnyeztI. Ezek figyelembevtelvel felv-

zolhat egy Italnos folyamatmodell, melyet albb tomoren sszefogla-
lunkaB:
1". A munkak
2,4 krnek ki jelolse*munkakrelem-
7
s'c.g-liaqL nqegfu lel--q. F ont o s a t ap as z tal t s z akr t rs zvt e-
le, aki ismeretekkel rendelkezik mind a munkaszervezssel s

szervezettervezssel kapcsolatban, mind a munkavgzs embe.
ri oldalt illeten. A munkakorelemzst azonban nem egyedl
a szakrt vgzi, hanem egy munkakrelemz bizottsg, melynek
tagjai az EEM kpviseli s az rintett terlet munkatrsai is.
3. A s7ervezeti struktra (szervezeti bra,|tez munkakri strukt-
ra) s a szervezeti o]ygmatok(amunkavgzsfolyamatbrj nak)
aZeB7W, A munkakorelemzs trtnhet olyan szervezetben,
ahol a |tez munkakri rendszer valamirt nem felel meg a kve-
telmnyeknek, mg vItoz, nvekedsben lv vllalkozsoknl
ppen a munkakori rendszer ltrehozsa lehet a feladat.
4, 4, elemzsre kerl .;rylfnkg@rk'-.kiu1g.sz,flsg. A vIasztst
a munkakrelemzs cljai s felttelei, valamint a szervezeti
stluktfubl nyert informcik hatrozzk meg. Amennyiben
az adott szervezetben mg nem lteznek munkakrk, a mun-
kavgzsmdjra s az e|t& munkafeladatokra kell koncentrl-
nunk.
s. !!@:z&]& amely a munkakrelemzsen mr tljutott ms
szervezetek tapasztalatainak sszegyjtst jelenti' Ennek az iln,
eta]on vagy benchmark munkakrk teremtik meg aZ alap|t.
Ezek olyan munkakrk, amelyeknek profiltl s szervezett|
fggetlen egysges munkakri jellemzik vannak (pl. titkIn,
irodavezet), eztt lehetv teszik az sszehasonltst. Httr-
vizsgIatra kerl sor pldul akkor, ha a munkakrelemzsbl
szrmaz informcikat munkakr-rtkelshez kvnj k felhasz-
nlni.
6, A elemzse: mdszerv]aszts s alka]mgz.s;
-I!-aukakrk
A munkakrk konkrt elemzsekor kvncsiak lehetrink egy-
rszt a munkakr formIis jegyeire, a kapcsold munkafelada-
tokra vagy felelssgi krre, amely a munkakri lershoz nyjt
informcit (munkakr-orientlt elemzs), msrszt a munka-
kr sikeres betltShez szksges kvnatos magatartsra, amely
'11
a munkakr.specifikci szempontjbl fontos (munkavgzs.

orientlt elemzs)a7. Fontos, hogy a munkakrW| az rv"nyes
s megbzhat, n. kritikus informcikat tudjuk meg, amelyek
i:,
lehetv teszik az sszehason]tst.
A helyes mdszervlasztshoz tisztban kell lennnk a k]nf-
le technikk elnyeivel s htrnyaival, majd ezek ismeretben,
$ cljaink s a kltsg/haszon megfontolsok alapjn kell vlaszta-
r{,
i nunk. A rnunkakorelemzs sorn a]kalmazhat mdszerek a k-

,
vetkezk: megfigyels, mintavteles munkanapfelvtel, interj,
krdv, munkavgzsi napl, szerepelemz technikk _ ezeket
hasznlhatjuk kln-kln vagy kombinlva isa8.
7. Az eredmnyek fe]hppzndlsa, frissts.A munkakre]emzs
ae d;-6ny.td n t Ttrq civo e gyeai .nfak or t. o f o, o s h a t a k'
r t
a rszben hasonl feladatokkal s specifikcival ", jellemezhe-

t munkakrkb l,in, mu nkak rc s a] d o kat kp ezhetnk. Mive]
ezek hasonl rtketkpviselnek a szervezet szmra, elssorban
a munkakr-rtkelsben Van jelentsgk. Emellett dntennk
kell arr] is, hogyan fogjuk az eredmnyeket felhasznlni, illetve
milyen gyakorisggal aktualizljuk, frisstsk a munkakrelem-
z sb | nyert informci kat.
4.3. Hogyan nvelhet a munkakrelemzs sikere?
Az alkalmazottak kezdetben tbbnyire ellenrzsselfogadjk a mun-

kakrelemzst. Ellenllsuk rthet, hiszen volt r pld"a, hogy ennek
eredmnyekntleptsekre,a munkaterhek fokoz,.u'ugy a normk
szigortsn keresztl a fizetsek cskkentsre kerlt sor. ppenezrt
nagy a szelepe a kommunikcinak: egyrszt a vezetket s a lgozkat
minden lehetsges mdon tjkoztatni kell a folyamat cljrl s mene-
trl; msrszt _ s ez mg lnyegesebb _ a lehetd legnagyobb mrtkben
be kell vonni ket a folyamatba. A dolgozk rszvteIe vnatkozhat
az in-
formcigyjtsre' a munkakri lerk elksztsre,de _ szemlyesen
vagy kpviselik rvn_ a fontos dntsek meghozatalra is'
Kln'gy-elmet.ke]l fordtani a yezetk megnyersre'A fels ve-
zets egyetrtse nlk] munkakcirelemzsi folyamat n.".g''-
ln'"ditll.q'a.
Az egyettts azonban nem elg, hiszen csak az jelnt biziositolt,
ha elkte]ezettek, figyelmk s idejk egy rszterre fordtik. Ennek
l|**..
. Munkakrelemzs r 135
hinyban sem a munkakri lersok, sem a munkamegosztst, hats-

krmegosztst (s ezen keresztl a szervezeti hatalmi viszonyokat) rint
fontos szervezeti. dntsek nem fognak soha megszletni.
vonalbel'i vezets vi sz ont felesl egesnek -9.5!pp o c skol sna'k.,!art-
tratj a.amun\g\Q|e'l emzst s a riruEkakri l ers ok elksztstmi ndad-
dig. arns n"- latiu u"rrt. cqat eJtrTsZn@"
' i-[ fl ffi ey.-e]! i t k v a gy-1tl u n k at r s ai k c si n
"
ezrt^glrl,,nglm Iehet munkakri lersL ks-zten.i ]].Ilyenkor tudatosta-
hunk kell, hogy csak a fbb munkakri jellemzket akarjuk megragadni,
a munkakri lersnak nem aZ aprlkos szab|yozs a clja. Ez a szem-
pont egybknt a rsztvevk oktatsnak s kikpzsnekfontossgra
is felhvja a figyelmet.
4!@tettek s.okszor .q+ilt ..szabad.ggqk]]-e-lyp-qat,s11"sozg,sft.
.r(korlto.?stl tartanak a legilkibb, f.Ieg olyan s-s-.9!ekbe!'-a.Bikol
a szervezetben korbban rr-r8 nem voltak munkakrk s munkakri le.
rsok' Pedig ilyenkor nem a munkakrelemzs vagy munkakri lers,
hanem a korbban vagy a munkakrelemzs sorn meghozott szervezet.
talaktsi dntsek szktik a mozgsteret, amelyet viszont ms vezeti
megfontolsok indokolhatnak. A munkakrelemzs s munkakrterve-
zs hozzjrul a szervezeti struktra, a feladatkrk s a hatskrk
tisztzshoz'
Amellett, hogy ki ksztiel s ki hagyja jv, technikainak tetsz, de
fontos krdsaz is, hogy a munkakri lersok mennyire legyenek egy.
sges szerkezetek s formtumak. ltalban preferlt az egysgessg,
hiszen ezzel a munkakrk osszehasonlthatv vlnak, de ettl egyedi
esetekben eI lehet trni.
Tovbbi dilemma, hogy mennyire rszletesen legyenek kibontva
a feladat- s felelssgi krk. ltalnos v|asz nem adhat, a dntst
mindig a clok s a kontextus alapjn kell meghozni. A nagyon rszle-
tes s aprlkos megfogalmazsok tl merew tehetik a munkakrt, s
kibvt knlnak el nem vgzett feladatok esetn.
Mindezek miatt rthet, mirt is fontos, hogy a munkakorelemzst
s a munkakri lersok elksztsnekfolyamatt tapasztalattal rendel-
kez szakeml:eruebzzuk, aki kpes fontos dntseket meghozni. Szmt
az is, hogy elfogadott, elismert szemlyek tmogassk a folyamatot.
*
5. Munkakr s munkavgzsirendszer
Fentebb megfogalmaztuk a krdst,hogy a megszokott, munkakrre ala-
pozott kzelts (munkakrelemzs, munkakrtervezs) helyett mirt,
mikor rdemes a munkavgzsi rendszerre alapozott kzeltsmdot v-
lasztani. Egyltaln, mi a hasonlsg s mi az eltrsa ktflelogika
kztt? Hiszen a munkavgzsirendszer lnyegrl mondottak a mun-
kakrre is igazak: a munkafeladatok lebontsa s szemlyekhez val
hozzrendelse rvnkapcsolatot teremteni az egyni munkavgzss
a szervezeti struktra, a szetvezeti stratgia kztt !
A klnbsg elssorban szemlIeti, ami a konkrt megvalstsban

is megnyilvnul' Vlemnynk szerint a munkavgzsirendszer tgabb
fogalma s rszben eltr hangslyai jobban megfelelnek a vezeti-
stratgiai szemlletnek, mint a munkakor logika hagyomnyos kzel-
tse. A hasonlsgokat s klnbsgeket a 3.2. Iblzat mutatja be.
@ qbbl ad4,\'. hogy szigor'ri"rtelor*ben. lrvq
.a munkakrk.'9sBekszmra kszlnek. A munkakr logi ka..regyrszt
.az egygn! munkavgzsre fkuszl.sze'm\l.etvel k,zvetetteru-masrsat
_ fleg szken definilt s aprlkosan szablyozott munkakrk ese-
tn --nha gyakorlatilag is gtja a csoportos munkavgzsn'ek. Nem
vletle;;'jszen *"u[oiok lte egszn a taylori tudmnyos
munkaszervezsig vezethet vissza, mrpedig Taylor kitartan ellenezte
a csoportos munkavgzst,A munkavgzstrendszer logikja viszont
az elv gzend feladatok optimlis megszelv ezsb| kiindulva szabad
teret nyit mind az egyni, mind a csoportos munkavgzs szmra.
Ez a klnbsg azonban (legalbbis rszben) ltszlagos. Mivel
.a munkav gzs.i rends z*elek aZ esetek t hb s8hen mr*nkak grkre pul -
;rek-(tbbnyire ugyanis a munkacs op ortokban is defi niInak munkakr-
ket), alct szemllet n em zrja ki egymsL ppen ellenkezleg, a tgabb
munkavgzsi rendszer koncepcijnak rsze a munkakrre alapozott
kzelts ! Vagyis szemlleti s hangslybeli eltrsrlvan sz, aminek
azonban kzvetlen, nagyon is konkrt kvetkezmnyei vannak.
A msodik eltrsaz, hogy a munkavgzsirendszer kzelts
a munkakrre alapozott szemlletnl tgabb, hiszen explicit mdon is
figyelembe veszi a technolgihoz s az egyb EE rendszerekhez trtn
illesztst' Fontos azonban hangslyozni, hogy a munkakrk kialakt.
sakor is figyelembe kell venni ezeket a tnyezket, ezrtitt is inkbb csak
ll,
Munkakr s munkavgzsirendszer r 137
3,2, tb|zat, A munkakr s a munkavgzsi rendszer
Munkakr logika Munkavgzsirendszer logika

a munkafeladatokat az egyn szint- a lnyeg a munkafeladatok optim-
jre bontja le, azok elvgzstegye- lis elvgzse: a munkafeladatokat
di munkavllalkhoz rendeli hoz- az egyn Vagy a csoport szintj-
z re bontja le, azokat egyedi mun-
kavllalkh oz v agy munkacsop or-
tokhoz rendeli hozz
_ feladatkr, _ munkafeladatok (feladatkr),
- hatskr, _ munkavllali kszsgeks
- munkavllali kszsgeks kompetencik,
kompetencik _ technolgia'
* illesztse (plusz az egyb HRM - vezetsi stlus (hatskr) s
rendszerek illesztse s szervezeti - EEM rendszerek
illeszts) illesztse (plusz szervezeti illesz-
ts)
tbb-kevsb szemlytelen, kiin- kevsbszemlytelen s formlis,
dulpontot a formIis szempon- erteljesebben integrlja a munka-
tok jelentenek (feladatkr, hats- vllalk szemlyes jellemzit s a
kr, felelssgi kr) trsas kapcsolatok jellegt
EEM szemlletet testest meg (fels) vezet szemlletet testest
meg (SEEM)
{
hangslybeli kltjnbsgekrl van sz (ezt azza| jeleztk, hogy a munka-
kr logika esetben zrje|be tettk a szetvezet s az EEM rendszerekhez
trtn illesztst).
Lnyeges eltrstjelent azonban a munkakr logikhoz kpest az,
hogy a munkavgzsirendszer modellben nyltan is helyet kapott a ve-
zet (felettes) vezetsi stlusa' A munkakrre fkuszl szemlleIbl ez
az elem teljesen hinyzik, olyannyira, hogy a valsgban munkakr-
tervezskor a legritkbb esetben veszik figyelembe, hogy a munkakrt
t betlt dolgoz felettese milyen stlusban fogja irnytani a munkavg.

zst. Mrpedig az legalbb annyira (de megkockztathatjuk, ersebben)
fogja befolysolni a munkavllal mindennapi tevkenysgt'mint az,
hogy a munkakri lersban milyen konkrt feladatok vannak felsorol-
va' A munkafeladat termszete mellett a felettes vezetsi stIusa fogja
13B r Munkavigzsi rendszerek
meghatIozni azt is, hogy a valsgban mennyire szk Vagy mennyire

szles hatskrrel rendelkezik a munkavllal (br a hatskr explicit
mdon nem szelepel a modellben, ezrt zfuje|be tettk).
A harmadik k]nbsg ismt lnyeges, s szemlleti eltrsreutal.
Br mind a munkakri, mind a munkavgzsirendszer kozeltsnagy
hangslyt helyez a szervezet formlis oldalra, a munkavgzsi rendszer
logikban benne va|I az informlis (szemlyes s szemlykzi) dimenzi
is. Mint mr emltettk, hagyomnyos rtelemben vve a munkakr-
tervezs (az EEM ms terleteivel egytt) sokkal inkbb struktrrkban
s rendszerekben val gondolkodst jelent, mint a munkakrket be-
tlt konkrt szemlyekben val gondo]kodst. A munkavgzsrend.
szer kzeltsben viszont explicit mdon is szerepel egy, a vezet s
a beosztottak szemlyhez,valamint a vezet_beosztotti kapcsolatok-
hoz kzvetlenl ktd elem: a vezetsi stlus. A munkavgzsi rendszer
szemllet az informlis oldalt egytt kezeii a ,,kemnyebb'' szempontok-
kal (munkafeladat, a munkavgzs technolgija). S mr most emltsk
meg: -a munkavgzsi r.9n-dg1er
kzeltesfue- Bo'-+alktil belefr az a korszeri gyako.'lq!,'-b98y n9 a&-l-
adathoz rendeljk hozz a7GilEert,Eanm a" a feladatot Fil
a- .egyen "-b".hez
A negyedik pont a ktfleszemllet kztti klnbsgek sszeg-
zseknt is felfoghat. 4a-cgyedi nuukakrpk 1end.qzgrnek megfelel
kial aktasa.k}ass*i&us EM kozel t s, azaz str atgi ame gval s t i s z em-
Jletet testesLmeg, .A. legfels vezets ltalban nem foglq!}oziVzie|
a krdssel,stratgiai rtelemben vett vezetsi feladatot ritkn jelent,
inkbb operatv.technikai sznezetet kap' A munkavgzsirendszer k-
:gl.!"'b "rr:' "!-a9gr9-lg1* q yg " et i szeffi e n s.
Egyrszt, ahogy azt a szivezfikultrval val kapcsolatnl bemutTluk,
a munkavgzsi rends zer vezeti elfeltevseket s rtkeket jelent meg,
gy a munkavgzsrendszerek kialaktsval a vezets dnt arrl is, mi-
lyen filozfit, milyen szemlletet kvn kzvetteni. A People Express
Vagy a Hewlett-Packard nirnyt munkacsoportjai ugyangy tkrzik
az alapt els szm vezetk (Don Burr, illetve Bill Hewlett s Dave
Packard) meggyzdseit, mint Ford klasszikus futszalagjai. Msrszt
viszont a munkavgzsirendszer konkrtvezeti eszkzt jelent' hiszen
a dolgozk tevkenysgtszablyozza s koordinlja. Ez ugyangy igaz
a futszalagra, mint az nirnyt s autonm munkacsoportra.
Az elmondottak utn sem szeretnnk azt lltani, hogy a mun-
kakr logiknl tgabb s eltr hangslyokat kiemel munkavgzsi
t-_
Munkavgzsirendszerek elemzse l 139
rendszer logika minden szempontbl jobb az elbbinl. A munkavgz-

si rendszerre alapozott munkaszervezs elssorban vezet1 nzpontot
rvnyest,ezrt felel meg a SEEM szemlletmdjnak. Ms szempont.
bl a munkakrket tovbbra is rdemes a munkaszervezs alapjnak
tekinteni, ahogy azt a hagyomnyos EEM kzelts teszi.
6. Munkavgzsirendszerek elemzse
A munkakrelemzs a munkavgzsirends zerek egsznbell elssor-
ban az egyes munkakrk fbb jellemzire s a munkakor elltshoz
szksges egyni kompetencikra koncentrI. A munkavgzsirendsze-
rek tfog elemzse (work system analysis) ennI tbbet jelent, br ahhoz
mindarra a tudsra s ismeretre sztiksgnk van, ami a munkakrelem-
z shez i s szks ges. m unkav gzs i ."" 9!!9r}'zs-lts.azq!.ban-xiabb
s z emp o nt o kr a s h anBI9EFs.-]6l[E.vj E zek a k v etk ez k
" eJ:]T9-t'.
:
1.. a csoportos munkavgzs lehetsge,

z- a m nk v gz, s t e h n o l gpTI k i m e l t ke z e l se,
"
3.*amunka tartalmassgnak vizsglata,

4. a felettes vezetsi stlusnak hatsa.
A mun[*korelemies li-megvlaszolt krdseken tI a munkavg-
zsi rendszer elemzse a kvetkez krdsekreis vlaszt adag:
1.. A csoportmunkhoz kapcsold krdsek:
_ Egyni vagy Csoportmunkban tortnik-e a munkavgzs?
Csoportmunka esetn a munkacsoport milyen feladatok el-
Vgzsrtfelel? Mirt felelsek az egyes csoporttagok?
- A feladatok elvgzse mennyire hatkony csoportmunkban?
- A munkavgzsmilyen mdon, milyen rendszerben ke-
rlt kialaktsra a csoportba'. (pI. fix munkakrk, rotci)?
AZ egyes feladatok hogy kapcsoldnak egymshoz?
A csoportmunka megszervezse kinek a feladat- s hatskre
(mag a csoport, a Csopolt vezet), ms) ?
_ Milyen kszsgekkel s kompetencikkal rendelkez munka-
vllal lehet sikeres a munkacsoportban? Milyen csoportjel-
lemzk esetn lehet sikeres a munkacsoport?
2. A technolgia kiemelt kezelsbl add krdsek:
- A technolgia jellege milyen egymsrautaltsgot eredmnyez
aZ egyes munkakrk/munkavllalk kztt ?
-A technolgiai komplexits s bizonytalansg mrtkbl

kvetkezen milyen dntsi jogkrk tartoznak egyes mun-
kakr kh z l te amekhez ?
- A munkavgzs technolgija mennyire enged meg rugalmas
feladatkialaktst ?
3. A munka tartalmassghoz kapcsold krdsek:
_ Milyen szksgletekkel jellemezhetk az adott munkakr-
ket betlt / a munkacsoportban lv munkavllalk?
- Mennyire motivl az adott munkakr (mekkora a motivcis
kpessge)?
- Milyen mdon lehet vltozatosabb, kihvbb tenni a mun-
kt?
- Milyen tovbbi hatskrket s felelssgeket rdemes mg
adni az adott munkakr betltjnek / a munkacsoportnak?
Milyen hatskrt s felelssget rdemes elvenni?
4. A felettes vezetsi stlushoz ktd krdsek:
- A feladat- s hatskrmegoszts szempontibl megfelelen
illeszkedik-e a munkavllal s felettesnek munkakre.
- A felettes vezetsi stlusnak megfelel-e a kialakult feladat.
s hatskrmegoszts? A felettes vezetsi stlusa tmogatja.e
a kialakult hatskr- s felelssgmegosztst?
A
- kcjzvetlen felettes vezetsi stlusa hogyan befolysolja
- a feladat-vgrehajts sikeressgt?
_ Van.e a munkacsoportnak formlis vezetje? Megfelel-e a fe.
leIssgmegoszts ?
Lthat, hogy a fenti krdsekegyike-msika mr szinte tlmegy
a munkavgzsirendszerek elemzsn' s azok helyes kialaktst vizs-
glja. Ha a fenti ler jelleg, feltr krdseket(Hogyan. ' ' ?, Milyen
mdon' .. ?) normatvabb mdon tesszk fel (Hogyan kellene. . . ?, Mi-
knt rdemes. ' . ?, Hogyan javthat. . . ?), a munkakrtervezs, illetve
a munkavgzsi rendszer tervezs (work system design) terletre ju-
tunk.
A munkavgzsrendszerek klnfle megoldsai - attl fggen,
hogy az adott kzelts mire helyezi a hangslyt - tovbbi szempon-
tokat s krdseket vetnek fel. A munkakr-gazdagts egyebek mellett
a munkavllal nvekedsi szksglett,a szociotechnikai kzelts tb-
bek kztt a technolgiai s trsas (szocilis) alrendszerek illeszkedst,
mg a BPR pldul a vllalati folyamatok megfelel kialaktst vizsglja.
I
-
Kompetencik l 141
A munkavgzsilendszerek eltr megoldsairl a 3.9. pontban adunk

ttekintst.
I 7. Kompetencik
@Zsv:slp-1gunkavcizsr*endszerc'ine.k.klqla-k-
|sa sor n s'q k-$E!'s@Efi 2!!*s-z ake mb er ek Q3
a v z,et e' k 9 z m r a'
h3L.J|gz!ban vannak azza|, hogy egy munkatrsnak milyennek kell lennie
ahh o?, ho gyi-t e'ljggilm nyt 1a1i!.9 on .aZ a d ott s zerv ezet egy munkak r.
A j teljestmnyhez vezet szemlyes jellemzk meghatrozsra
b-en-.
Taylor ta trekedtek a szervezsi szakemberek, a munkavllalk fizikai
adottsgainak' szaktudsnak, pszicholgiai jellemzinek vizsglata, r-
tkelsea kezdetektl. rsze volt a kivlasztsi folyamatnak'
Ezek az rtkelsieszkzk (tbbnyire tesztek) elssorban a kiv-
laszts sorn kerltek alkalmazsra s szinte kizrlag a munkavllalk
ismereteit s kpessgeitvizsgltk, s alkalmazsuk arra a felttelezsre
plt, hogy a vizsgkkal s tesztekkel mrt tuds s kpessgeknmaguk-
ban alkalmasak a j munkakri teljestmnyelrejelzsre. Ugyanakkor
tbb kutats is megmutatta, hogy ezekaz rtkelsieszkzk tlsgosan
nagy hangsIyt adnak a tudsnak, mikzben nem Vesznek figyelembe
ms' a j teljestmnyhez, a megfelel magatartshoz ugyancsak fon-
tos tnyezket. Ennek kvetkezmnyeknt egyes munkakrkbe pozitv
rtkelsutn olyanok is bekerInek, akik aztn nem vlnak be, s
a negatv rtkelsalapjn kiesnek oiyanok, akik msklnben bevl-
nnak.50
Igy a,7o-es vektl megntt a vezetk ignye arra, hogy a j telje-
stmnyhezszksges szemlyes jellemzket az addig hasznlt rtkel
eszkzknl s rtkelsikategriknl pontosabb, kzrthetbb eszk-
zk s kategrik jjjenek ltre.
7,7, A kompetencik definciia
A fenti ignyre vlaszul tbb kutat s gyakorlati szakember is a mun-

kakrkhz kapcsold kompetencik meghatarozst s az EE rend-
il szerekben val integrlt alkalmazst javasolta. &kqp.Peteneik a ha-
_
.g'y-o.mnyos*mr]nkakrQri kzeitshez kpest az e|tr hangslyok miatt
- -j szemlletet jelentenek, a korbbi felfogs mdosulst, v|tozst
eredmnyezik'
t 142 r Munkavgzsi rendszerek
rll
;I
Az Italnosan elterjedt definci szerint azokat az a]apvet sze-
44y9 s-tqlsjdons,J9ukalaevezzk kompe e n c iknak, amelyek-.eredm-
lJzeknt q-4gg'Jr-lunt'a-kijlben.-ey*{nun katrs magatarts alapjn-Q$2-
t
j/ki149! t..e.ljpslJry:glyt
lelhet. 9lry meghatrp.zo.t-t kttjriumok szernt
rh
,., q1
nvult."'
olyan alapvet szemlyes jellemzk ezek, amelyek tbbfle munka-
x
helyi szituciban, klnfle feladatok sorn egyarnt meghatrozzk,
,,okozzk,, egy munkatrs tel j estmnyt.
A jlkivl teljestmnykritriumainak jl meghatrozhatnak kell
Iennie, hogy ehhez a vilgosan megfogalmazott teljestmny-elvrshoz
a teljestmnytokoz kompetencik egyrtelmen trsthatk legyenek.
Ugyanakkor klnbz szervezetekben ms s ms lehet a jlkivl tel-
jestmny mrcje,st azonos cgen bell is vltozhat a j teljestmny
kritriuma a piaci s szervezeti vltozsok fggvnyben'
A kompetencik EE rendszerekben val alkalmazst']' azt vrhat-
juk, hogy az adott szervezetben val sikeres mkdshez, a munkafel-
adatok elltshoz szksges ma gatart s l ers val, megfogalm azsv a|
elsegti az adott feladatokra legmegfelelbb munkatrsak kivlasztst
s a teljestmnyrl val kommunikcit, a teljestmny fejlesztshez
szksges akcik megfogalm azst,
7,1,1, A kompetencik tpu'sai
Jbbfle magatartsi Jnyez l.eh..e! alkalmas ar1a, hogy kival''te.ljes't.

mny elrejelzsre szolgljon: a motivci, szemlyes s pszich-ikai
jellemzk, szemlyes nkpnk, tudsunk, kpessgeink s kszse"u\.
A" eq" l-t-'
1 lesztbetsg'9.Z9m'P9$1lnqlg!py',\l.4:ry,gq.]-.
9l '-!9_|qil9g4!
!.lt9j999&-99!qlEg!l[9tos-e '9.Z9m'P9lllnD9|9]rP"y_So5KeLUs_(Jp.'
"
ratk: a kszsge*k-kpessgek
ba sorolhatk: kszs89-\*eP9$Qg9k r szlelhet
konkrtan 'Qg4l'elhq
sek-knesspeks ga tuds konkr.tan.
1tte.2o-[7s rejTes"testik iknnyfib, mg msik hrom jelle-llz csali
!!airek1'g6a91.lrEiimlemsoh keresztl rtkelhe!. !' |gj!-"*'z!S-Lis
a95""9bt, 't ; gffioi1a6n sokszo1 gdottsgkn1 ortJ:me-z'i.19951
ffivcik meghatrôzott irnyokba terelik a magalgr-

tst. A teljestmny 1tai motivlt e4b9r9k-k'ihy clokat -t-zn-ek maguk
q! s felelssget vi-lalnak a cIok elrsre,ami pldul az rtekes:lesi
pozcikban dolgoz munkatrsak kvnatos jellemzje.
Az intellektulis kvncsisg, a mlyebb sszefggsek feltrsnak
vgya a kutati, fejleszti jelleg feladatok elltshoz lehet szksges
kompetencia.
Kompetencik t 143
9zemly s1!-z!kai s pszichikai jellemzk. .

B-izo-nJos fi zikai s p szich.i-
adottsgok elengedhetetlenek feldat j e|vgzshez,''A m-
-kai
notnia trse tbbfle helyzetben "gy
is fontos lehet: a futszalag mellett
dolgozk esetben ugyangy, mint a hosszadalmas ksrleteket vgz
gygyszerfej lesztknl.
A gyors reakciid s dntsi kpessg pldul elengedhetetlen ah-
hoz, hogy valakibl j berepl pilta vagy akr vzilabdakapus legyen.
onkp. Ide tartoznak az attitdk, rtkeks egy ember sajt magrl

]<.iqlg\!gtt nkpe. Az nbzalop alapvet hit ab.fug hggy..valaki kpes
megbirkzni bizonytalan helyzetekkel is, enlkI aligha lehet valakibI
hossz tvon sikeres fels vezet.
Tuds. R'endszerezett informcik birtoklsa-valamilyen szakterletrl.

Az orszgton szolglatot teljest Srga Angyalok szefelinek iSmer-
nik kell az elterjedt gpkocsitpusok alkatrszeit, mkdsi eiveit s
azt' melyiket mivel lehet ideiglenesen ptolni. Az aktulisan rvnyes
adszablyok pontos s kimert ismerete pedig az adtancsad vagy
a knyvvizsgl feladatainak sikeres elltshoz szksges.
Kpessgek s kszsgck. Val amilyen tevkenysgre' teljestmnyre vg-

.-l-tgsti-ielki.*q-dottsg (kpessg),illetve tanult gyakorlat
(kszsg)..52 Egy
befektetsi e\emz tbb adatsor osszehasonltsval kpes trendek s
bels sszeftiggsek feltrsra. A Forma 1-es szerel zuhog esben is
kpes 4 msodpercen bell kicserlni a velsenyaut kerekt.
7,1.,2, A kompetencik szerepe az EE rendszerekben
A kompetencik nagy szerepet jtszanak az integrlt stratgiai EE rend-

szerek kialakts!6n. Az iizleti stratgia rqzcknt'megfogqlm??.,Zk,
hogy melyek a stratgia megvalstshoz szksges.'kritikus kompeteq-
cik, s ezek megjelennek az sszes EE rendszetben, ezze| is tmogatva
azok integrlt mrkodst.'-j kompetencik legfontosabb jellemzje,
h o gv az e-bg q--1q\ pz mra" rthet-*vi l go. s mego galmazs sal az adolt
,szetvezet sikere rdekben legfontosabb j ellemz ket fogl al j k s-szg.
A munkavgzsi rendszerek kialaktsakor az egyes munkakrk.
hz rendelve megjelenhetnek munkakri kvetelmnyekknt, majd erre
alapozva a kivlasztsi rendszerben a kiv]aszts szempontjai kzott is.
4j-qu99'.-q'.'.e!yfutekol si en d s z erb e n ki t z h e t k a ko mpeenc j k

e -{
"a
wonatkoz clok, s teljeslsk rtkelsre is sor kerl-''4za1$9.m.Pe-
. ts=i\
qlyarr. vezeti eszkztjelentenek, melynek segtsgveia teljest-
mnyclokkitzsekor az eredmnymutatk mellett azt is egyrtelmen
Teglgi'4.qlatjk, hogy z eredmnyek elrshezmilyen 1agatar!s
kvnatos. --
A kpzs/fejlesztssorn a kritikus kompetencikra irnyul fejlesz-
tsi clok fogalmazhatk meg.
A kompetencik s a kompenzcis rendszer sszekapcsolsra el-
ssorban klfldi pldk ismertek. A kompenzcis rendszerben val
alkalmazstl vrt elny az,hogy ez|ta| nagyobb tmogatst kap a kv-
natos viselkedsi mintk elterjesztse s erstse, s lehetsgessvlik
az egynek kztti magatartsalap jvedelemdifferencils is' A kom-
petencik s az egyni jvedelmek szoros sszekapcsolsa ugyanakkor
neheztheti fejlesztsi clok megfogalmazst, mert ekkor a munkavl.
lalk nem feittlenl rdekeltek gyengesgeik, fejldsi szksgleteik
feltirsban.
7.2. Kompetencia-rendszerek
Tbb kutats is irnyult ltalnos, minden szervezetben felhasznlhat

kompetencik definilsra, ezek kozl rszletesebben Spencer s Quinn
modelljt mutatjukbe' Az ltalnos clmodellek mellett megfigyelhet
ugyanakkor egyedi, szervezetspecifikus kompetecia-rendszerek kialak-
tsa is, erle a folyamatra is mutatunk pldt.
7.2'1, Spencer s trsai modellje
Spencer s munkatrsai egy ltalnos kompetenca.sztr kialaktsa so-

rnaz aIbb kvetkez,6 csoportba sorolt 21 alapkompetencit hatroz-
tk megs3 ' Ez a kompetencia-sztr az egyik legelterjedtebb az e]zetesen
kialaktott sztrakkal dolgoz vllalatok kztt.
A ,,teljestmny s cselekvs'' kezdemnyezs,

kompetencii: informcikeress
telj estmnyorientci, A ,,tmogats s msok segt3e''
rend kialaktsa, kompetencii:
minsgre s pontossgra msok megrtse,
trekvs. gyflorientci
l_ - -..
. Kompetencik l 145
A,,befolysols'' kompetencii: Kognitvkompetencik:

befolysols' analitikus gondolkods,
szervezeti tudatossg, fogalmi gondolkods,
kapcsolatpts szaktuds
Yezeti kompetencik: Szemlyes hatkonysg
msok fejlesztse, kompetencii:
irnyts s asszertivits, nkontroll,
csapatmunka s egyttmkds, nbizalom,
csapatvezets rugalmassg,
elktelezettsg a szervezet irnt
E kompetencik mindegyikhez rszletes meghatatozs s a kom-

petencik rtke]shezszksges, a kompetencik klonbz szintjeit
ler plda tartozik. A kompetencia.sztr alapfeltevsei szerint aZ egyeS
kompetencik rtkelshez a kompetencikat szintekre tagoljk, ahol
a magasabb szinthez az sszes alacsonyabb szintre jeIlemz magatar-
ts folyamatos demonstrlsa szksges. A 3.3. tblzaI erre mutat egy
pldt:
3.3. tblzat, P]da a Spencer-fIe kompetencia-megfoga]maz.sra (Forrs :
Spencer-Spencer, 65. old.)
Kompetencia : Csapatvezets
_1. szint Munkatrsai krseellenre is visszautastja clok s
irnymutats megfogalmazst.
0. szint Nem alkalmazhat, a munkakr nem kvn leadership
kszsgeket'
1. szint rtekezleteket vezet: megfogalmaZZa aZ rtekezlet cljt,
kialaktja a napirendet, figyel az idre s a teendk kiosz-
tsara.
2' sznt Tjkoztatja munkatrsait. A dntsek ltal rintett mun-
katrsakat tjkoztatja a trtntekrl. Biztostja, hogy a
csoport rendelkezzen minden szksges informcival.
Szksg esetn elmagyarzza a dntsek httert.
3. szint TekintIyt,hatalmt tisztessges mdokon hasznlja. A
formlis hatalmat s tekintlyt mltnyosan hasznlja, a
csoport minden tagjt korrekt mdon kezeli.
4. szint Fejleszti a csoport hatkonysgt. tsszetett eszkzkkel

fejleszti a cSapatszellemet s a termelkenysget'
5' szint Gondjt viseli a csoportnak. Vdi a csoportot, a csoport
reputcijt a szervezet egszvels a tgabb kzssggel
szemben, megszerzt a csoport szmra szksges erforr-
sokat.
6. szint VlIaIja a vezeti pozcit. Biztostja, hogy a csoport tagjai
csatlakozzanak a vezeI misszijhoz, cljaihoz, a kiala-
ktott kultrhoz. Pldt mutat. Biztostja, hogy a csoport
el lltott feladatok teljeslienek.
7, szint Yonz, elktelezettsget teremt vzit fogalmaz meg' Ka.
rizmatikus, lelkesedst s elktelezettsget teremt a kl.
dets irnt.
Spencerk modellje is lehetv teszi testre szabott, egyedi, csak

az adott szervezetre jel\emz kompetencik meghatrozsI, amihez esz-
kzket is knl.
7,2,2' Quinn s trsai modelljesa
Quinn s trsai olYan, a ve-4'eji "f.u+kc.ika.t" ?vezeL rrr'rnkt Lfogo

.o@alla az alapfeltevsre pt'hogy egy hqt-
kony vezet4e'k egymssal ellentmondsban lv cIoknak, elvrqg.k-
nak kell egySZeIIe megfelelnie munkjban. A modell kerett ad kt el-
lenttpr a kvetkez: alkalmazkods/rugalmassg _ kontroll/irnyts
s bels egyensIy _ kls erforrsok bevonsa/nvekeds.55
A fenti kt dimenzi ltal kijellt koordinta-rendszer sknegyedei
egy-egy je||emzvezeti modellt jelentenek meg (lsd 3.2' bra). Mind-
egyik vezeti modellhez kt meghatroz vezeti szelep tartozik, s ezek
mindegyike 3_3 kompetencival jellemezhet. Quinn szerint egy vezet
munkjban mind a nyolc szelep egyszerle rvnyesl.
Kompetencik a 747
1, Msokat s nmagt megrt 1' szlelia v]tozsokal

2' Hatkonyan kommunikl 2' Kreatvan gondolkodik
3. Vltozst tud vghezvinni
1' Befolyst kpes

1. Csapatpt rvnyesteni
2. Dntseibe kpes 2. Megegyezseket
msokat hatkonyan tud elrni
bevonni trgyalsokkal
3, Kezeli 3. Kpes gyeket
a konflktusokat l-;--,:V lJUuu
AEP ^^l-:
bels kls
1. Figyelemmel ksri 1. Hatkonyan
a szemlyes dolgozik
teljestmnyeket 2. Termelkeny
2, Figyelemmel ksri munkakrnyezetet
a csopolt teljestmnyt kbrdin1 clkijeII/ alakt ki
3. Kpes hatni a szervezeti 3. Kezel az idt
teljestmnyre s a stresszt
1. Kpes projekteket ltrehozni ellenrzs 1. Koes tervezni

s vezetni os |ovokpet alkotni
2' Hatkonyan alaktia ki 2. Atltja s mkdteti
a munkafolyamatokat a szerv ezet folyamatokat
3. Kpes kapcsolatokat ltrehozni s sbuktrt
a klnbz funkcik kztt 3. Hatkonyan delegI
3.2. bra. Quinn kompetenciamodellje
Az gy kialakul vezeti kompetenciamodell szerepei az ewes sze-

repekhez kapcsold kompetencikkal :
Mentori szerep E||enrz szerep

nmaga s msok megrtSe, egyni teljestmnyekellenrzse,
hatkony kommuniki, Csopoltos munka felgyelete'
beosztottak fejlesztse, tmogatsa a szevezeIi teljestmny
Facilittori szerep ellenrzse
csapatpts' Koordintori szerep
rszvtelen alapul dontsi projektmenedzsment,
m dszerek alka]mazsa. munkavgzs megterv ezse,
konfliktuskezels klnbz funkcik munkinak
sszehangolsa
14B l Munkavgzsi rendszerek
Clkijelli szerep Trgyali/kommuni ktori szerep

vzi megfogalmazsa s hatalmi bzis kialaktsa s
clkijel1s, fenntartsa,
szervezeti mkds kialaktsa, egyetrts s elktelezettsg
delegls kialaktsa,
Termelsvezeti szerep ,tletek, elkpzelsekbemutatsa,
termelkeny munkavgzs, Ujti szerep
termelkeny munkahelyi egyttls a vltozsokkal,
krnyezet fejlesztse, kreatv gondolkods,
id- s stresszkezels vltozsok elindtsa
A vezetk munkjnak rtkelsekorminden kompetenciban k-

ln-kln rtkelni kell teljestmnyket. Az rtkelsalapvet szem-
pontja az, hogy az adott vezet az adott kompetenciban a szksges
szinthez kpest milyen szintet r eI: alacsonyabbat, megfelelt vagy
a szksgesnl tbbet (ez utbbi ugyanolyan kros lehet' mint az a]a-
csonyabb szint).
Az eredmnyek sszefoglal rtkelsealapvet vezetsi stlusokat
trhat fel' s alkalmas fejlesztsi clkitzsekmegfogalmazsra is.
7, 2, 3, E gye d i ko mp ete n c i am o d eI ] ki aI akt s nak folya mata36

Mint az elzekben mrr utaltunk r, a kompetencik abban az eset-
ben jrulnakhozzleghatkonyabban az EEM-hez s a vezetk munkj-
hoz, ha pontosan kifejezik az.adott szervezetben a jlkivl teljestmnyt
okoz tulajdonsgokat, s ha a szervezet tagjai rtik' elfogadjk s al-
ka|mazzk ket mindennapi tevkenysgk s kommunikcijuk sorn'
Ennek rdekben javasolt az adott szervezet munkatrsainak bevons-
val az adott cgre jellemz egyedi kompetenciamodell kialaktsa.
4 kompetenciarendszer kialaktsnak e]s lpsea rendszer cliai-
n ak p on!8slisz!Z.sa ( m u nkak rtervezshez s m u nkat rs a k ki v l 32l-
bhoz szksges szempontok megfogalmazsa slvagy rtkelsisZem-
pontok nyjtsa a teljestmnyrtkelsi rendszer szmra). jglo\l*!
jgg,99!-!gY""ilel.!!1Q.9|vrsq}-@.k.9.p"tenp.,g-
renoszer.rel_szemDeJL
A kompetencik kialaktshoz kiindulpontot adhatnak a szervezet
-
stratgija, jvkpe s a fels vezets ltal megfogalmazott kvnatos
kultra rtkeiis.
Kompetencik r 149
A msik fontos forrst aZ egyes munkakrkben elismerten kivlan

teljest, illetve tlagosan s gyengn teljest munkatrsakkal folytatott
interjk jelentik. Hasonl interjk folyhatnak a szervezet kls gyfele-
ivel, fels vezetkkel is. Ezeknek az interjknak a clja a jlkivl telje-
stmnyhezvezeI magatarts minl pontosabb megfogalmazsa konkrt
munkahelyi helyzetekbl',,kritikus incidensekbl'' kiindulva'57 A 1ov -
kp s az interjk eredmnyeinek feldolgozsb| alakulnak ki az adott
szervezetre/munkakrkre jellemz kompetencik.
Az egyes kompetencik rtkelsheztbbfle megkzelts ltezik.
Spencer modelljben a kompetencikhoz tbb szint (6-8 is) tartozik.
Adott munkakrkhz megfoga|mazzk, hogy az egyes kompetencik-
bl melyik az elvrt szint. Ezek utn az erre s az sszes alatta lv
szintre jelr|emz magatartsi elvarsok lesznek a teljestmnymrsnek
s rtkelsnekalapjai.
Lehetsges ugyanakkol egyes szervezeti-vezetsi szintekhez kln-
kln kompetencikat meghatrozni' Hiszen az gyfl-orientltsg pl-
dul egyarnt fontos egy ruhzi elad s az rtkestsi igazgat ese-
tben, de a kompetencia konkrt tartalma (azaz a sikeres mkdshez
szksges tulajdonsgok, magatartsi jellemzk sszefoglalsa) egszen
ms lehet. Ekkor az adott kompetencira (pl. gyfl-orientltsg a fels
vezeti szinten) jellemz pozitv s negatv magatartsi pldk segts-
gvel lehet egyrtelmvtenni a kompetencia tartalmt s elsegteni
a gyakorlati alkalmazst. (Lsd a 3.4. tblzatot.)
3,4. tb|zat, jl felhasznLhat kompetencik jel-

A teljestmnyrtkelsben
]emzi
Kompetencia megnevezse : Egyttmkds

Riivid, egyrtelm defincija :
Msokkal egvttmkdve vgzi munkit,*erfesztselt. q*csoport el

kjtztt cl megvalstsra fordtja' Io !ell99j!*!yla szm| muqk1tg.1
...v_+-
saitl, tmogatiusI"Ls.]et'etsget biztog!szmukra a j teljestmr.ry-

hez.
Egyrtelm tmutatsok, pldk arra, hogy egy munkatrs magatart-
sban hogyan lehet rtkelniaz adott kompetencit:
A kompetencit jelz pozitv magatartdsok:

Folyamatosan s naprakszen tjkoztatja munkatrsait a te-
am/projekt munkrl.
- Munkatrsaival minden rendelkezsre ll s hasznos informci-
t megoszt
- Tiszteletet tanstmsok (vezetk esetben a beosztottak is !) gon-
dolkodsmdia irnt.
- rtkelimsok befektetett munkjt s szakrtelmt, hailand ta-
nulni msoktl.
- Ignyt tart ms szakterletek kpviselinek tleteire s vlem.
nyre, hogy bizonyos dntsek vagy tervek kialaktsban segt-
senek.
_ gy tevkenykedik, hogy bartsgos lgkr, j hangulat s egytt-
mkds kialaktsra motivlja munkatrsait.
_ Feltrja a csoportban lv konfliktusokat s megknnyti a konf-
liktusok megoldst.
A kompetencival ellenttes magatartsok :
- Csak elszigetelve kpes dolgozni'

- Visszatart olyan informcikat, melyek munkatrsai szmra
szksgesek lennnek.
_ A team / projekt munkban kompetitv (verseng) mdon vesz
rszt,
- A team / projekt cljai nem motivljk.
- Munkatrsaiban nem bzik, nincs j vlemnnyelrluk, htuk
mgott kibeszli ket.
- Nem ignyli zleti / szolgltat partnerei vlemnyt,hozzjru-
lst az ket is rint folyamatokhoz.
- Munkacsoportjban konfliktusokat gerjeszt.
A kompetencia rtkelsiszempontjai :
- A munkatrs a kompetencival megfelel szinten rendelkezik,
munkja sorn csak a pozitv jellemzket mutatja'
- A munkatrs a kompetencival kielgt szinten rendelkezik, ha
munkja sorn az esetek tobb, mint 75o/o-ban a pozitv magatar-
tsi jel1emzket mutatja.
Kompetencik l 151
A munkatirs a kompetencival fejlesztend szinten rendelkezik,

ha munkja sorn az esetek 75_5o%-ban a pozitv magatartsi
jellemzket mutatja.
A munkatars a kompetencival nem megfelel szinten rendelke-
zik, ha munkja sorn az esetek kevesebb' mint 50%-ban mutatja
a pozitv jellemzket.
A kialakult kompetencik rvnyessgnekvizsglata rendkvl fon.

tos, hiszen ha nem a szervezeti sikert valban tmogat tulajdonsgok
kerlnek megfogalmazsra a kompetencikban, akkor a kompetenci-
k alkalmazstI vrt hatssal pontosan ellenttes hatst rhetnk el.
(Mintha egyre jobb kalapccsal prbdlnnk megbecsavarni egy csavart,)
Az rvnyessgvizsglata tbb szinten lehetsges. Minimlisan
szksges egy, a kompetencik kialaktsban nem rintett szakrti
csoport vlemnynekkikrse,de kivIasztsla vagy teljestmny-
rtkelsrehasznlt kompetencik rvnyessgnek vizsglathoz szk.
sges lehet a kialaktsi folyamat rszleges megismtlSe iS, aZ eredeti
folyamatban rszt nem vett munkatrsakkal.
7,g. alkalmazsai EE rendszerekben

^kompetencik
A fenti mdon meghatrozott kompetencik, kompetenciarendszerek
szmos EE rendszerbe plnek be'
7,3,1, Munkakrtervezs (munkavgzsirendszer tervezse) s

kiv]asztsi rendszer
A kompetencik ul\ebp!qe'''ek.c-ug az, hogy minl pontosa!}an n19g-

munkakrk betltitl elvrt tulajdonsgokat,
&u:ie]aszt.si rendszerben pedig azt kell minI pontosabban elrejele.z-
n!, hogy egy adott szemly (je]att) egy adott munkakrben (munkavgzsi
ndffiiten) milyen teljestmnyt foglritaqr' Az elrejelzshez tey
mszetesen ."ffiez a.zsglt jellteiet mrik. Ez
a mrce az adott munkakrhz tartoz kvetelmnyrendszerbI szr.
mazik.
A kompetencik rtkeli,alkalmazi legtdbbszr szakkpzett sze-
mlygyi munkatrsak, akik munkavgzsksorn rendszeresen tall-
koznak a kompetencikkal, szakmai kpzettsgkre s gyakorlatukra
tmaszkodva kpesek az egyes munkakrkre jellemz kompetencik

pontos meghatrozsra, a keletkez mrsieredmnyek rtelmezsre.
A rendszerek cljainak megfelel kompetencik a minl pontosabb
lers s elrejelzs rdekben rszletesek, alkalmasak a munkakr minl
finomabb megragadsra. Az ltalnosabb kompetencik kisebb, ponto-
sabban mrhet elemekre bontva jelennek meg (pl: analitikus gondol-
kods - lnyegi informci felismerse, klnfle logikai sszefggsek
azonostsa, felismert szablyok alkalmazsa stb.) A kompetencikhoz
pontos mrsisklk tartoznak, amelyek segtsgvelaz egyes jelltek
sszehasonltSt is lehetv tev mrsieredmnyek nyerhetk.
A kompetencik alkalmazsnak mdja elssorban a mrseksorn
a ,,kompetenciapotencil,' rtkelsetesztek s ms eszkzk segtsg-
vel' Az eszkzk kzl kln kiemelend az Assessment Center (AC),
mivel ez ad lehetsget a kompetencik letszer helyzetekben val
megfigyelsre s rtkelsre.
7.3'2, TeIjestmn4enedzselsi rendszer
{\qmp etenci k alka l m a - s qakeeria..a-muukatars a k t el' esitmuyelek

rtkelsekora' kvn'aosleljestmnyszinthez vezet'lnaga1q.r'tiisJusla-
iiliias fe"l"Jt,"'."ndszeres visszaciatols nyitsa-a-muuk-qt;sak
rszrea munkakrkben' ny'jlo'tt teliestmnJji.kr]" jg5l-a szervezet
i\ q.e s z-9 mp o 4lj b l f o nt o s t u l aj d o ns g ok s ma8atartasJei]esztese.ra -
'-q
lqlnint a yezet-b e osztot k zt i kmrn urrik"i-feilesztsa.
A kompetencik alkalmazi vonalbeli vezetk s beosztottaik, ezrt
a rendszer cljainak megfelel kompetenciknak kzrtheteknek, vi-
lgos defincik s szempontok szerint rtkelheteknek kell lennik.
Fontos, hogy vezetk s beosztottak egyarnt knnyen rtelmezni tudjk
s relevnsnak tartsk aZ egyes kompetencikat a mindennapi munka-
vgzskre.
A kompetencik alkalmazsnak mdja a kivlasztsi helyzettl el-
tr' A vezetk s beosztottak vente ismtld alkalmakon rtkelik
a beosztott kompetenciiI, az rtkelseredmnyei alapjn fejlesztsi
feladatokat s cIokat fogalmaznak meg a beosztott szmra. Az rtke.
ls sorn a kompetencik tnylegesen elrt szintje kerl rtkelsre.
A komp et enc i k alkal maz s t l vrhat-elnyiik;
=-a s7rvezet sikert tmogat magatartsformk elerj.eds'e'. q k-
van-IFiranymi fe j l d ".,," kult1a
" "ii 1
l- --.
*
)'',, A munkakr s az egyn kapcsolatnak jradefinilsa r 153
- a munkavgzssoln a munkak_lh-Q_z -szglQgggs ]pagata.rEgijel-

@-eg@T n gs l y t t.a p_n k ;
- a sikert nemcsak az eredmnYek, hanem az elrskhz vezet

gq"tti"ot"rupia"r-'.eii&jiu
I
7,3,3. Fejlesztsi/kpzsi rendszer
a3eTP9!9!gh-e[cb'"e4q-a-!qk99li-.1g1}t$9tr'q\fu Lle:@qz\sg-
'leteinek megfogalm azsa a szetvezet stratgijho.7. illeszked en., Az ig-
nyek szrmazhatnak a teljestmnyrtkelsirendszerbl s egyedi szk-
sgletfelmrsekbI is.
A kompetencik alkalmazi rszben itt is vonalbeli vezetk s beosz-
tottaik, de a szksgletfelmrstvgezhetik alaposabb felkszltsggel
rendelkez EE szakemberek is.
A kompetencik alkalmazstl vrrhat elny' hogy a feileszt-
si szksgletek valban a stratgia megvalstshoz kapcsoldnak
fogalmazdnak meg, azaz egyrtelm kapcsolat teremthet egyrszr|
a stratgiai clok s a teljestmnyrtkels,msrszrl pedig a fejlesz-
tsi rendszer kztt'
B. A munkakr s az egyn kapcsolatnak

jradefinilsa :''egynalap'' kzelts
#
A:l]glqt'ezets-e.gyik ha-gyomnyos feladata 3 y"l]lalat-szervezeti fel-
ptsnek kialaktsa s*_u'.-*.!91 kug"-:ol{ fe1-q"-da.Lqlhatto|s, -azTz
a megfelel munka- s hatskimegoszt]iq ryegteremtse. Ezek eg".lnekre
. A klasszikus emberi erforrs menedzs-
ment a munkakrkb] indul ki:',A-.1nunkakr. a.szervezetJ.e fibb
glkoteleme's8. .)
Ms felfogsok a klnfle munkacsoportokat tekintik a szervezet

ptkveinek, jllehet ltalban a munkacsoportokon bell is vannak
munkakrk, amelyek azonban lazn definiltak, egymssal nagymr.
tkben tfednek.
* A klasszikus rtelemben vett, azaz specializlt s egymssal kieg-
szt viszonyban lv munkakrk jragondolst azonban ms szem-
pontok is indokoljk59.
154 l Munka vgzsirendszerek
A z ]t munkakp !-k c-s kke ntik a g z e rve vg-t ru gglyla

s p e c ia] i
9'ggt.
A dolgozk nem rtenek egyms feladataihoz' nem rendelkeznek a szk-
sges ismeretekkel s kszsgekkel, gy nem tudjk rugalmasan helyet-
testeni egymst. Nem rendelkeznek a rugalmassghoz szksges SZem.
llettel, hisz nem ltjk a ,,teljes kpet'', munkakrk egyben szemlleti
s gondolkodsi hatrukat is kijelli.
Atpecializlt elyehetik g \ezd emnye!.3, tenni akar
-munkak1g\
munkavllalk kedvt is. A lehatiolt munkakr haltgilfs !-Zfig-qe
a kvekez .,ez a te dolgod, ezze| fog|a|kozz,-.a tbbi pedig n'9 rde-
|eljen'', s ha ,,tl sok'' tlettel jelentkeznnek, ezt a felettes sokszor
.eevrtelmV i:'t"gr. De igaz a fordtottja is: a passzv, nlltl", ne'"
kezdemnyez dolgozk szmra sajt munkakri lersuk j hivatkozsi
alapot jelent, hogy mirt is nem oldottk meg a felmerl problmkat.
A szigoran definiIt munkakrk ellen szlnak a gyakori szervezeti
vltozsok is, hisz jformn mindig jra kellene alkotni a teljes munka-
kri rendszert.
Ma egyre kevsb]ta]nos az ,'egy ember_egy munkakr'' elv.
Az egyes pozcik hatarai nem jl elhatrolhatak. A munkavllalk ru-
galmasan v|toz s bvl feladatkrt ltnak el, rendszeres rotciban,
csoportmunkban vagy eseti beugrsok, helyettestsekkvetkeztben.
Tbb repltrsasgnl bevett gyakorlat, hogy az alkalmazottak rugalmas
munkamegosztsban lgi s fldi munkakrket is betitenek (South-
west, America West, People Express).
Szervezeti elkte]ezetsg' Manapsg egyre fontosabb vlik, hogy
a munkavllal a szervezet egsze irnt legyen elktelezett, s ne sajt
munkakrhez, konkrt feladatokhoz vagy munkakrhz: karrierutak
nylnak meg a jl teljest munkatrsaknak, s a korbbitl teljesen elt-
r feladatokat kell elltniuk. (De msok esetben is valszntlen, hogy
a plyakezdstl a nyugdjig azonos kpessgekets ismereteket hasz-
nostva egyetlen munkakrb en do|gozzanak.)
.A kiemelked tudssal s kompetencikkal rendelkezQ mu''kavJla-
l lrn "
t l ai al-u-erolpi
az ppen megrse-d munt'.at.oit. r'lditv: a kiindulpont az ggyn' s
l-;;;,'---"'--Y-'
r nincs szmra megfelel munkakr a szervezetben, a meglv-k.e-t.jga-
. 1, /r.rr
ztjk hozz, u.egy munkalit (kiIakiija magnak
fupe ,,icibjku
sat m6[Tt)' a s2eiezteknk16bb nmisa( ,,kezekre s fejekre''
van szksgk, hanem a szetveze| kultrjaba beilleszked ,,egsz em-
berre'', akinek tudst _ akrmilyen munkakrben - hasznostani tudjk.
(
Munkavgzsirendszer tervezse l 155
A munkakr s a rpl szemlyzeti s vezeti tevkenysgek nem

tnnek el a gyakorlatbl, de a tapasztalatok azt mutatjk, hogy a munka-
krket egyre tgabban s lazbban definiljk, az e|Ir munkakrket
pedig sokszor tfedsekkel alaktjk ki.
9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzsi

rendszerek kialaktsnak eltr lehetsgei
ry'Qgzsi;.endszerek elemzggb.Q] rryg{.!p-

formci segtsgveltudatosan tervezh-etjk, alakthatjuk a !Qq4h-u"og-
aiEEM szakirodalom hagyomnysan
-zstEz:.a*".'vezetiBiitkoid]t
a munkakrtervezs fogalma alatt trgyalja.
'-_ffira6nervezs (job design): A munIalg!)r tartalmnak, funkci-
j qa-k ikqgcsIatiendszer nek meg fei B-ki al aktsa a z o p t i ml i s tel j e-
"'-<
s-lmny s munkEillli*clgedettsg elrse rdekben. ./
Ehhez hasonl gondolatmenet alapjD g-Iny*9yB4.'j rqndszer ter-
y'e z s e ( w o r k s y st e m d e s i gn) : Amunkafel adutok" i* t"c[no
l gi j a, u s kompetenci k,""kuGg'a
a .'"io'i fi l oz Ea
-""tu7Iratoi*cszsegek
s stlus.
b valc!q!!! '9a tga
sltluq'-gglamlnt !gabb EEM rendszerek s gyakorlat megfelel iI-
tagtb*nnu
]esztse az gptimlis teljestmny -s- munkavllali elgedettsg elrse
9.1. Hagyomnyos megoldsok
lL r!:JDkavg-si renclszer terrzezsnekelsknt bemutatsra kerLil

megoldsai a munkavgzsi rendszel egyes elemeire sszpontostanak
;,'
fo ' t'y""k .ou'.'u. dksgszeren rszlegesek,, s'- nem kg"-
""'t
sRTgyiitt rvnyes.tpn.!.a teljestmnys a munkavllali elgedettpg
szempontjait. Most a mrnoki, a munkavllali rszvtelens a munka.
krbvtsen alapul megkzeltseket mutatjuk be.
g'1'1. A mrnki kze]ts: taylorizmus, fordizmus
Egy amerikai becsls szerint a termelsi munkakrok 50%-t mg 1986-

ban is a taylori racionlis munkaszervezs elvei szerint alaktottk ki.
A tudomnyos munkaszetvezsrLs az ezt tovbbfe jleszt fordizmusrl
I
156 r Munkavgzsi rendszerek 1
magyal nyelven is sokat olvashatunkoo, ezeket most a munkavgzsi

rendszerek szempontjbl tekintjk t.
A tavlo{1nunkaszerue7!9 elsdleges aIja a.z o.lcs, -bqt\9ny.t'e11r'e-
-ls, s mindent ennek.rendL*-A -munkavgzsi rendszer ki'q]aktl
a technolgia hatrozza me,,a modell tbbi elemt ehhez'il]esa!ik.
guukeqzgyezl Legbh-elvela&r,.e'lkezk :
-amu adatok kis a bontsa. maximlis mun.

&gp'ggo."t'''
a]puEg (egszen addig, hogy kinek, mit, hol s mennyi

csinlnia),
- t'nka" (pl. munkatervezs) szt-
v|asztqa (a munks az utastsok vgrehajtja, fontos, hogy
munkavgzs kzben ne gondolkodjon),
a munkavgzs szigorr ellenr-"e.
Ebben a szemlletben a cl a szubjektv tnyezk kikszblse:
az eqyle nvekv hatkonysgot a nagyfok specializcibiztostia (ami-
-=*---=-
re a szaKKepzetten-tnkstmegek esetben a szzad elejn szksg is
volt). Ehhezllleqz'.\edik a re1ger tbbi eieme is: a munksok (minim-
lis) bptantisa"a darabbrrendszer, a szolos ellenrzS.
A fordi futszalagos gyrts ettl abban krilonbzik, hogy a mun-
kafeladatok sorrendjt s elvgzsktemt nem proglamoz, hanem
a technolgiba kdolt ploglam rja el. Ami szmunkra ennl mg fon-
tosabb: a fordizmus termke az ,in, hagyomnyos munkacsoport. Br
a futszalago s munkav gzsn|a tayl ori munkaszerv ez shez has onl an
a munkavllalk rutinmunkt vgeznek, de ezek sZorosan kapcsoldnak
egymshoz. Ilyenkor a nagyobb feladatot (pl. egy aut sszeszerelse)
csoporthoz rendelik, s aztlebontjk egymsra pl kisebb feladatokra,
s azokat egyes munkavllalkhoz (munkakorkhz) rendelik a munka-
vgzsszigor elrsaival egytto1.
Az EEM konkrt eredmnveke1 .|g2g"gnhe!.q -t9donrli$z-os-- rngnka-
szervezsne.k; a t.u"dorninyos-nrrnkakre.lemzs!-"s^'.e ]]']igb.qkri lerst,
a tudomnyos kiv l a czf st, (pszichol gi ai tesztek)u',,,aiminiTffi t-'
mnya]ep!elg?st.
A ktsgteleneredmnyek ellenre a tudomnyos munkaszelve-
zs negatv hatsai mr a 30-as vekben kiderltek: unalmas munka,
munkavllali elgedetlensg, cskken morl, elidegeneds a munk-
tl, nvekv fluktuci s hinyzsok, zemi balesetek s egyrp heve-
sebb szakszervezeti ellenlls. Mivel a monoton munka_-negrj--krile
I
g:'nt'qte\ jgyglag!-eug !s-qbb-9rqliil.al.vtgzik a'mu.+'L4jpka*t'-g!"1i

a min'.qg romlqt e"edrnnr'p-i. Romlik a t".."lko'.ns-8*is'. hiqzgl
az e lvndorl'i munkaer p tl s a klts ge.q. E]marado-haszon- rte l em h en
..\9l5;.get'' jelent az is, hogy ez a rendszer 'ggglltaln nem m.o.1g5t-
ja a mlirttav-ttI=t t]eteit?s kreatv energiir A.mrnki szemlleli
!L"q\4''e"ze'*J.qpe-sztalata'az,b'"8y amunkavgesi rendszerkialak-
t.qsak.or-.1.1gg3kq.p!g{-at s a tecbno1gia.-mellett.figyelembe'ke1l veroi
a.q1unk.q-v-llalk,ign}rt..a.tfusas kapcsolatokra'.afelelssgvllalsra.es
az rtel mes munk3y.gzsre63.
g.1.,2. A vezetsst]us vltozsa: munkav)la]i rszvtel

A Human Relations (HR) mozgalom eredmnyeknt nagyobb figyelmet
kezdtek fordtani a munkavllalk szemlyes s trsas szksgleteire, s
bevontk ket a munkavgzskkel kapcsolatos dntsekbe is6a. McGre-
gor X_Y elmletbenazt hangslyozta, hogy a munkavllalkban jval
tbb szellemi s fizikai potencil van, mint amennyit a szervezetek
hasznostanak. A legna&vqbb vezeti kihvs az- hogyan ]ehet olyan
munkaszervezetet kialaktani* am elyben kibontakozh,at a dolgozk t-
uery*s.:q"l*r.lagya Jlvjt]sikp es s.8e5 .
A dolgozk minsgjavtssal, kltsgcskkentssel s termelkeny-
sgnvelssel kapcsolatos dntsekbe val bevonsa tovbbi lendletet
kapott a ]apnbl indul minsgi krk, valamint a munkalet min-
sge (quality-of-work-life) mozgalommal66.
Mindezek a megoldsok azonban nem ;.elentenek valdi ttrst
a munkavgzsi rendszerek szempontjbl. Nincs sz ugyanis lnye-
ges hatskr- s felelssg-truhzsrl, a dlgozi rszvtelvaldi clja
csupn a munkavllali elgedettsg nvelse, illetve a minsgi krk
esetben a termelkenysgtovbbi javtsa. A munka termszete nem
vlik tartalmasabb.
9.1,3, A munkakr v]tozatossgnak nve]se : munkakrbvts,

rotdc i, ke
re sztirnv k p z s
A munkakorbvts. a rotci
lezsre nl. hoovlcrvelni
kell a.z' ignvbe-vett kpessgek s ksz'ce'e.k kqL.ezzel qppkkgnthe-
-
t a monotnibl fakad elgedetlensg s -!.v.el"tr*e.1i.'cJ-"-unka-tra!L

rdeklds.
15B r Munkavgzsi rendszerk
4 lll u ! k'e k7y ts- (j

ob enl argeme nt) e'q et b e4-.a. munkavl l al n a]
ak o k fe adakrhz.kpest JsbL fe]edelqt t ii. tv'osq"-li,..ffi
rbb i sz 1
cializlt feladatkrok sszevonsval "

'"*c]pqqbb'-qs.s-z.4ettebb-fe]adarkil
id""toop. r',ri""t q u;t{ele-i"Luaut a munkavllalnak ygJto
zatqsab}- kopesTgeit s kizsgeit"rrat.ishoz
kell mozgstania, cskken -*.tfu.
989!gu94ge':rnalm-as-sa;a* A-m-urrke.Lqltk .9.s_z'-e-\Lorrsa rvrr.egy.s-zg
smind teljesebb Jrrun_Lefp-lJ.gl.natrt v-lik -f"l:lgp'ami
-t'upbb nvel-
motivItsgt. A termelsben pldul egy munkakrbe vonhat ssze
egy munkagp belltsa, kezelse s karbantartsa.
.t
rodci (iob rotation) lnyege az. hogy*q.uq*av"uelgk bl-?'qnyos
i
rendszeressgggl a specializlt rnunlcakrk kz.o.tl:rrozognak heti'
'rapj
yagy akellbny rs ciklushan. gy ngrncsak 'a munk monotonitsa
"cskken szmukrq, de idrl idre ms k9-79geik-9t os kepessg".it."'
is pozg-gitjak. Esy nagykereskedelmi egysgben pldul a dolgozk le.
hetnek egy ideig a raktrban, majd a pnztrban s az rtkestsbe
ls"'.
' Keresztirnv kpzsrI (cross-training) akkor beszl1ink,. t.rg- g'y-q-4e.
ts tudatosan szorgalmazza. hogy a dolgnzk tanlrlik meg.r.n.unkatrsaik
grunkakrel. Ez qglncsak a vltozatossq8*!uq!!-i.,+-.tl"gl.\uvl!-aJgkua!:
a' rliabb e' ,iiabb 6idatok[qls-Z.ui,9aes-k'g(-."r.'"'qltiisaJo-ly
matos kihvst s feildsi 1ehetsget jelent. A Corning cgrrl(USA)
pldul minden munkav]lal munkaideje 5 szzalkt j kszsgekel.
saj ttsval tlti68.
A v] nvelsn
s'.-a' kszsgek hr{tcn tl a'n,u.kavllalk szmra azrt"i-q pJny.
qeL rLe-Lt j l]Lulkg'fplvamat nagvobb szeletre lesz-rlat.suk-.amlup:sli
e]pl0ple1s!s.cly9*e! A szetvezet haszna pedig a hinyzsbl vagr.
fluktucibl fakad gondok mrskldse,Az eredmnyek mgis el-
lentm o n d s o s ak. a-rot C.L rr akteyeg*@a ggek
az unalmas munkakrk kztti mozgrigt iele.nti' st munkruZe5lqzsl-
ueteL". pffi;.i em vletlen, hogy aiad
"y't
olyan zem, ahol maguk a dolgozk katk a rotcis rendszer meg-
szntetstzo. A munkakrbvts s a k".*"j4i.ry l.9P"'*!9!o j"l
ttlenl motivl, h-iszn munkvailalk zm.'etr.titere"ettffi et
irrkab b d nt o rc ku c Jal- nagy"o1fi-6't e s z o t a s Jg g I'GEffi m e g s Z em
os s zefo gl alva : a munkakr vl to i t o s J g't c|z e go l di [ h s z n oak
ugyan, de nem rintik a munkavgzsi rendszer tbb lnyeges elemt.
rt--, --
Munkavgzsirendszer tervezse r 159
9.2. Munkakr-gazdagts: a munkakr motivcis kpessgnek

tnyleges nvelse
A munkav gziiIendszerek hagyomnyos megoldsaival nem sikerlt

elrni a munkavllalk magasabb motivcis szinthez ktd elge-
dettsgt, nll' hatkony s j minsg munkavgzsket. Ebben
a munkak r -gazdagIs j el entett komoly el rel pst'
Uutkskptgezd sE!98 (i qb e"r"tishup!il :
A munkakr olya!. lalqkitsa, g1nelynek rvQn a mqnkav]lal azo-
q9ggl_q.p"+kui-"ql, t'igzeg-q milkilos rovon m g;.'eb], .';i (pa
dul nvekedsi, nirnytsi) szksgleteit eletheti " "t
ki. A mu+kqkg-
gqzd9g{9:l9!!-L{o.lggak bels motiv ciihoz kjdih
A munkakr-gazdagts elmleti megalapozsa a Hackman_oldham
szerzproshoz f1zdik71, br sokan azt Herzberg motivcis elmletig
vezetik vissza7z,
A munkavllalk elgedettsgts- motiyltsgt hrgry n'. kritikls
ppzi"cholgiai at t an
_ A munka"..fg!eJmq,' t]tie]pgtssse:e- esynnek az sz-tzsg,
lr o gy az l tal a v gzett m unka val ami lYen sZ eJn!.9Jb.]..q'!.9]&.q',
|gte9.!!y9g9l (az szmt, hogy a munkavllal milyennek sz-
leli munkjt)'
_ A munka eredmnyrt.rz.ettfeleLssg.:'qz q munkavllalban
ki a ti*-i z g' }qgy-e"esz t s ei rr e k. e' a. o e r a j t.a' ffi i it..
_ A munkavszs eredmnveinek ismeree: " "v ismerele. hosv
annak
'urennyirc riieiesi.n'ido!"J!gezte- e=l f.e.ledat.ail.
E hrom kritikus pscholgia! s]lap'o.t ryrsg]te.esL.! "a nq+.9:
Jllaffi"L-ti "uarud' mag.vq-l' mi4d ;".nri"i-
kaBgs.olqtban, s lesz kedve folytatni azt. Ennek k_q4-v-ez tr*e!gileqz
mind a s*zslngb4re' p.i.qd-q.punkayggzsle:.!1g&qg.qz.in!i b9].q.Jllgti-
vspra' ki9ne1ked.-u-inse g m u nk gY!8z s, m a g a q s zil! i e l ggd-ell s eg'
kevs hinvzs s ala.'!:y*fl.'ktqggp-]gp? .az ererluu:rJr. (A szerzk egy
golfoz pldjt veszik, aki a kezdtst gyakorolja. Szmra a feladat
mindenkpp rtelmes, van jelentsge, hiszen tudja, hogy ezltal jobb
vlhat. Azt is tudja, hogy az ts minsge csak rajta mlik, a fele.
Is az eredmnyr.spillanatokon bell az ts eredm nyrlis ]esz
ismerete.)
A 3.3. bra j ttekintst ad a model| egszr|.
A munkakr Kritikus A szemlyt

kzponti s a munkt
pszichoIgiai
dimenzii rint
llapotok
eredmnyek
- A feladat vltozatossga A munka rtelme,

- A feladat azonosthatsga - Magas szint
t]t je]ents8e beIs motvci
- A feladat fontossea
- Kiemelked
mnsg
A munka eredmnyrt munkavgzs
Autonmia _ A munkval val
rzett feIelssg
magas szint
elgedettsg
A munka
- Kevs hinyzs,
Visszajelzs alacsony
eredmnyeinek smerete fluktuci
Egyni klnbsgek:
- a doigoz nvekedsi szksgIete
- a munkavllali kszsgek szintje
_ a szervezeti krlmnyek rtkelse
3.3. bra. A munkakr-gazdagtds modellje' Forrs: Hackman-Oldham_

Janson-Purdy, 1 I 7 5 ; Cummings-Worley, 1 9 I 3.
Mindezek utn;,csak,, az a krds,hogyan kell kialaktani a mun-

kakort, hogy elrjk ezeket a kedvez pszicholgiai llapotokat s azok
pozitV kvetkezmnyeit.
p A szeruk a munkakr t kzponti dimenzijt azonostjk, amelyek-
kel megmrhet egy munkakor motivcis ereje, s az adott munkakr
ezek v|toztatsval gazdagthat.
1', A eladat v]tozatossga
An.nak mrtke,hogv -a. muJrkakrh z-larlozilm rrnkafelarl a t ok
@li. ho$l a munkav|lal qait kpess-
ge i n ek-F!
ry ae-i rrgk .!ql ge-lsz les ebb k r t vegy ( pl.
a-Term6k.dl6Ilit mttett kifi nomult minsgbiitosiiasi- fe]ada-
tok elltsa).
2, A e]adat azonasth.qtsdgq
Annakgrfuike.hogy q 4qllkakor elltggg-1gg4lrJtte nyj!-!ebgt-
.sget a munkafolya-Ta!.Je! es]]"= kezdeteK-l a be-re;iusi*gjfuLn
- p1ve8:9 99l9'J!ba.!"q'ejsdr1g]}l: e-l-J m i n t p l. e gy r ekl mkam p ny
n ,-
Munkavgzsirendszer tervzser 161
teljes megszervezse s lebonyoltsa, egy gyfl teljes gyint-

zse).
3. A fe]adat fontossga
Alnqk oleltkg. hov
a munkakr nd]ye.!]at h-q!q.|g13korqJ
msok letres muj a'on
.ld"]G*@ y a szerv ezeti tanil
munkja pldul ilyen szempontbl fontosnak nevezhet).
4. Autonmia
ffi t l alo **..+kakor.-iil t al.. b z !.o 9t 9 ! !. 9 z qb a d s g5tiigpt -
1"''g" gg_'ll'gu *,''ki
I
,*.s .a munka-
mo dszerk meght.irooas.it"an (pl. egy rtkestsi .;"k"t#;i.
t on mi arzas ?rtarara;16il-" gytt, mi nt e gy h as onl sz i nt
" "
szmvite]i murrkatrs).
5. VisszaieIzs
444 gk rqIl9ke.b9y- a !!ulk ay nyi i nf or m' 9.i t k a p*-s.a -
l l a l m en
i t munkav gzs 4--e_k- r.n.i 4 unkakri fel adat ai t m i l y en
s gr | :m
visszaielzec}."t
lenl a mun--\bL sgirlgak' (Kzvetlen a visszajelzs pldul. /
ha a termelsben dolgoz munks munkakrnek rsze a min.
sgellenrzs, vagy ha a tanr hallgati visszacsatolst kr.)
Az els hrom dimenzi mindegyike kln-kln is nvelheti
a munka tlt jelentsgt, de a.mlurkavllalQ akkor fog1a igaz4^$gl.
mesnqk rezni-m.unkit. ha munkakre mindhrom dimenzi men|.n
kedvez, azazegy mondatban sszefoglalva:ha jl azonosthat.'s fq!-!-'o.-'
fs1a!talk!9k- e.lj.tasaboz* }sz s gei nek .skp es s geinek mi n l s ae -
lesebb Ezrt ezeket a munka rtelmt,tlt
jelentsgt befolyso| tnyezknek nevezzk. Az autonmia a mun-
tt felelssget, a vissza1elzs pedig a
a illelzl
A munkakr-gazdagts nem egyformn hat minden munkavllalra.
Azok, akiknek nagy a nvekedsi szksgletk, a munkakor-gazdagtst
szvesen fogadjk s az 1I fog mkdni. Akiknl viszont ez az igny
alacsony, a tlzott munkakr-gazdagts akr kros is lehet, amint azt
a 3.4. bra mutatia.
Br egyes pszicholgiai kutatsok szerint az alacsony nvekedsi
szksglet fejleszthet, Hackman s oldham tapasztalatai szerint csak
a mr eleve magas nvekedsi szksglettel rendelkez munkavllalk
fogadjk szvesen a munkakr-gazdagtst, Azaz, -a ma&as nvekedsi'
qz-ks-sl.e.t!9l tende]kez"nu*ey4.ll-glQkb.ep*le8y"gbb-ssJlyglalakulnaL
(
l

th
a
- Tlterheltsg, stressz - | teljestmny
q
- Alacsony teljestmny - Elgedettsg
\(! -Hinyzs, fluktuci - Alacsony hinyzs,
oo
c
fluktuci
N.,
i-n -V
:o .1.1
OH
- Kls eszkzk, - Unalom,

d
fzetsmotivl alacsony elgedettsg

a - Magas teljestmny - Magas fluktuci,
Iehet hinyzs
alacsony A munkakr-gazdagts vgya magas
3.4. bra. Az egyni ignyek s a munkakr-gazdagts mrtkneksszefg.
gse. Forrs: Wanous, /. P; Who Wants |ob Enrichment.? S,A,M, Advanced
Management lournal, Summer 1976. L5-22. In: Ivancevich-Glueck, L9A6.
rcz. L
ki kedvez rzseka munkjukrl. s hamarabb fog mindez teljest-

Tenytte4 is meg*.'t . A nvekedsi szksgletben tapasztalt
egyni klnbsgek kt mdon befolysoljk a munkakr-gazdagts si-
kert:
- a munkakr objektv jellemzinek szlelsnkereszttil (a mun-
kakr kozponti dimenzii _ kritikus pszicholgiai llapotok kap.
csolatban),
- a klitikus pszicholgiai llapotok teljestmnyre gyakorolt ha-
tsn keresztl (kritikus pszicholgiai Ilapotok - szemlyt s
munkt rint eredmnyek kapcsolatban).
Tovbbi tapasztalatok azt mutatjk, hogy a novekedsi szksglete-
ken tl a munkav.]Ia] kszsgeinek s kompetenciinak szintje, va|a-
mint egyb szervezeti tnyezk (pl' sztnzsi rendszer, vezetsi stlus,
munkatrsi kapcsolatok) is befolysoljk a munkakr-gazdagts sikeres-
sgt'Az a munkavllal, aki nem rendelkezik a gazdagtott munkakr
sikeres elvgzshezszksges kszsgekkel, vagy aki nem elgedett fi-
zetsvel,nem fog tgabb feladat. s felelssgi krnek rlni75.
Ir
I
9.2.1'. A munkakr-gazdagtds kia]aktsnak alaptechnikdi
Helyzetfelmrs'Brmilyen v'rloztats .e]tt alapos diagnz.isisal

kell altmasztani, ug.z d a gt asraJan-s.sziiks g.
t (jDS - job diagnostic sur-
vey)'-am'e!y}lon-ktitu-rue!'eaâ-t-'4ql*3}.ri dimenzit, a munkakr
t"ll.gq motivqciQs \1ip-e'ssgt,-valamint az egyn nvekedsi s.zksgl.ett.
M u n k a k r t e rv e z s, A m u. n.. kak fu gg4 d a git q'sa *- rd.e k-b*.eii..-!p ukrt
.-i.-.r-- __--'--. -i
javaslatokat
-
munkakr-tervezsi
-l- .-^-.--.-.-:.-,.. is r4Bg lehet |ogalmaznL --'-=- Ezek a kvet-
kezk: ---.-_
1', A fe] a datok ko mb i n] s a, 4'mrt{r]<akcirbvts e.Lv+'ineL.me*f".|

|en az eltr feladatok sszevonsavel.e-{plqa.c!k9l-b. .* oysv". ]
Mh "i
o-b.bT"hffi -}l"+3{t.
"
z.Termiiites.nun"kae8wab"l.ffi-l'l.7i.i''q._Lr"dark!lJ.a"9g9.
pi.r o s I{r; q'qJ v t"-L r .vs rr -olyqrr m egh a r o z h a -m u n kaggyg.%
t t [
jn ltre., m.e.l.l-y.9-I g m-unkavllulQ e-!q"q9gg-1ud. A termsze-

tes munkaegyag kialaktsra plda, ha egy egyetemi tanszker|
a titkrnk felosztjk egyms koztt a feladatokat s fele1ssgeket
(pl. oktatsi gyek intzse, plyzatok kezelse, kzs rendez-
vnyek szervezse stb.), s azokat ezutn ,,maguknak rzik''.
s . gvf lka p c s o l at o k ki aI akt s a']sg!9bb.!}uqkayl l al - s.p has em
tal lkozik azokkal, akik az ltala el lltott lcrmket/szoleltatst
hasznljk. Egyes. hazui ;"tgpes .e"d''".f"1l"'"t
--;-_
vszont mr az a szoks, hogy az gyflnek maguk a fejlesztk ""guk''l
prezentljk a rendszert'
4 . Ve r t i k ] i ek]-asssaA_" r ti\4i g f e l e l i s s g a m upkqkgrygzclg' -
s.
.ts elvei kzl a legfonto5gbb;a pugzla"Vgrehajts*Q!.tl

a. munkav-{I_La-l. }atas=-sfeJe]ssegt kIE. A gaz dagtott munka-
t-it"" Jt-tseket hozhat, melyeket to.auuan ms hozott
meg (pl'"rv""
sajt munkavgzstemezse, munkamdszerek kiv-
lasztsa, zavarelhrts, fejieszts), s a korbbiaknl nagyobb
lesz a felelssgi kre is (pl. minsgbiztosts, koltsggazdlko-
ds). A nagyobb vertiklis felelssg nveli a mrlnkavl]gljgl-
Mnytst' fu'elffi,_ezltal motivltabb s-ke-demnye-
vbi,bÎesz'Ez az eW motivcis tltetn tI elnys a szervezetnek
is, gyakran mgsem alkalmazzk: sokszor a munksoknak rkig
kell vrniuk a karbantartkra, pedig knnyedn meg tudnk ja-
vtani a meghibsodott berendezst, csak ppen nem nylhatnak
hozz,
164 r Munkavgzsi rendszerrk
s wsszale1z
Toforn(k arr.a, hogv a dolgoz
jonmunk.i je*ui"-sgcrl'@
1l!e'u'.uqttqp
ha - szemben a kls, vezeti visszajelzssel
--mq&q.q*Bln\a
v"it szmra \zvetlen visszacsatolst. Ez rokoihtja kontroll-
rzst,azt, hogy munkjt irnytja.A szmtgp megknnyti
a munkavllalk informcihoz iutst.
A munkakr-gazdagtsi technikk munkakrre gyakorolt hatst
a kvetkez bra mutatia:
Munkakrtervezsi javaslat A munkakr kzponti dimenziia

A fe]adatok kombinlsa A feladat vItozatossga
Termszetes munkaegysgek A fe]adat azonosthatsga
kialaktsa
gyflkapcsolatok kialaktsa A feladat fontossga
Vertiklis feIelssg Autnmia
Visszajelz csatornk Visszajelzs
3.5. bra. A munkakr-gazdagtsi technikk hatsa a munkakr kzpon-
t dimenziira. Forrs: Hackman_O]dham_|anson_Purdy, 1975'; Beer et a]',
1985.
A munkakr-gazdagts vlaszt ad arra a klns jelensgre, hogy

a nagyvllalatok kzpontjban dolgoz magasan kpzett (s sokszor ve-
zeti szint) munkatrsak gyakran jval elgedetlenebbek munkjukkal
s szervezetkkel, mint az alacsonyabb hierarchikus szinten lv ter]e-
ti dolgozk' Ennek az az oka, hogy - szemben pldul az rtkests
munkatrsakkal - a kzpontiak kzvetlenl nem rzik sait mtrnk-
juk fontossgt, s nem kapnak rendszeres visszaje|zst az gyfelektl
sem76. Vagy egyltaln nincsenek is gyfeleik, Vagy Vannak ugyan bels
gyfeleik, de tlk semmifle (elismer vagy negatv) visszajizst nem
kapnak munkjuk minsgrl. ppen ezrt fontos, hogy a kzpontiak
teljestmnytis rendszeresen rtkeljk,s arrl idrl idre kpjanak
visszacsatolst.A teljestmnyhez kttt jutalmazs is nveli a motiv.
cit, azonban a jutalmakkal a bels gyfeleknek nyjtott szolgltatsok
minsgt kell rtkelni,mivel a kzpontban lvk szelepe elssorban
a terleten lvk tmogatsa
r -,-
Mur-rkavgzsi rendszer tervezse l 165
9.2.2. A munkakor-gazdagts kor]tai
A munkakr-gazdagts sikeres a1kalmazst tbb szervezeti tnyez g-

tolhatja, ezek felismershezsegtsget nyjt a munkavgzsi rendszer
modellje.
:4, munk(lu gz s tec!491l gijq hatrt szabt'utla.munkakr.gazdagt9i
.l-e-belgg*nck,-pIdu-La.futszalag rgzti a.munkafolyamatot, A szi-
ggtt-z'!onsisielrsokJniatt elkpzelhet q7 is,-bogy nem kg:Lllhet.spr
]r'yggg "ladat- s hatskrk tads Ia. Miue"Lj\rcn' es etekben a mu4:
fuk-rt nem lehet gazdagtani, a -munkavgzs krnyezett gazdagtjk
(context enrichment). A McDonald's pldul nemcsak standardizlt
munkafolyamatairl hres' hanem a munkavlialk rszreszervezett
programokrl s vetlkedkrl is. A krnyezet gazdagtshoz tartoznak
az alternatv munkaidrendszerek is (lsd a 3.10. alfejezetet)' Ezek azon-
ban nem tekinthetk valdi munkakr-gazdagtsnak. Elfordul az is,
hogy a technolgibI fakadan annyira komplex a munkakr, hogy nem
]ehet - de nem is lenne rdemes - azt tovbb gazdagtani. 1
A munkavllnlk alacsonlt l.-vekedsi szkselgtei g}elle'.tt a Jg,ye.
4es @idk hi'nya is akadlra Ilyenkor elbb fel ke.-ll
kszjten.i a munkavlb'Ikgt a megvlto.4ott 1g.g4\akrre, 's 'csak azut4
kerlhet sor a munkakrygazdagtsra. '
-* utokratikus, a kontro]]t nehezen a-tqad vezetesi l*l-ts!' s
adffi @-1.'9*""p.14gg9.9 i"|"i-a"i.or-'l",a'f%nqteljutrl.i.e-PY*
kavllalkhoz-, A vezetk sokszor eleve tartanak attl, hogy a munka-
vllalk nagyobb dntsi jogkrt krnek, Vagy a kibvlt feladatkr s
felelssg mell magasabb fizetst vrnak, ezrt nem kezdemnyeznek
munkakr-gazdagtst. |i l. , t Q
fu trtr rcndsnrok (pldul a munkakri, javadalmazsi, oktatsi s
s z t n z s i, te l je s t m ny r t k e l s i r en d sz er ) y.q e v s K-sZZ:',.i p* ggtiLjc -
lenth eti a Inunkak. tuluk'".'ouo.
Mindezek a tapasztalatok is visszaigazoljk' hogy a munkavgzsi
rendszerek sikeres (t)alaktshoz _ gy a munkakr-gazdagtshoz is _
egytt kell kezelni a munkavgzsi rendszer valamennyi elemt.
9,2,3, A munkakr-gazdagts rtke]se
A Hackman-oldham-fle munkakr-gazdagtsi modell rvnyessgt

s gyakorlati hasznlhatsgt szmos kutats bizonytja. A kutatk
egyrszt igazolva lttk, hogy a modellben jelzett kapcsolatok lteznek
a fbb vltozk kztt. Msrszt, a megvalstott munkakr.gazdagtsi

prog1gg*o\ tbbsge mind a s'ervEti, mind a munkavuali*qz'pont-
6ot po7-1.1 eredmny!.ho2otf, br a kutatsok egy re"teimetetenyseg
s minsg nagyobb javulst tapaszta}ta, mint a munkavllali elge-
dettsgt77.
A munkakr-gazdagts klitikjt az albbi pontokban lehetssze-
foglalniTs:
- KizrIagos hangsIy az egyni munkakrn. Maguk a modell al-
koti is elismerik, hogy a munkakr-gazdagtsi modell komoly
hinyossga, hogy semmifle tancsot nem ad a csoportos mun-
kavgzsre. c
_ A kontextulis tnyezket figyelmen kvl hagyja. A modell el-
ssorban az egyn s munkakre koztti kapcsolatot elemzi,
a szemlykzi, technolgiai s szitucis tnyezket eredeti for-
mjukban nem' s ksbb is csak rintlegesen kezeli.
_ 'mu4kavllq'l.q-lig!'-1eg-'v.onj,g_b9-'q;g.qnkakr1gazd.ag.!{|o*\ra.
matba..Szmos alkalom knlkozik errq' (pl. informcigyjts
a munkakrrl, a munkakr dimenziinak jragondolsa), a dol-
gozk qk1iy mgis alig keriilt soJ.- Ebben e k"s'ws
-rgszvtelre
.esetbe1 a r.szvteltovbb n've]t9.q Progr.q1n.''sikeres.sQgg!.
\
9.3. |vbe mutat megoldsok
A fejezetpont lezrsaknt bemutatjuk nhny olyan munkavgzsi

rendszer modelljt, amelyek a jv kihvsainak megvlaszolsban
segthetnek: az empowetmentet, az autonm munkacsoportot s a fo-
lyamatelv tszervezs munkavgzsi rendszer modelljt.
9.3,1, Empowerment _ az egyni munkav]]al szintjn
A napjainkat s a jvt vrhatan mg inkbb meghatroz empower-

mentrl a bevezet fejezetben mr volt sz. Az empowermentet soka!
a-4gulk y. el azonositjat as
vezetsi kzeltsk!gfog!i!\--[e!]9, pedig -Q@na-
. vta'ot. " az nft-
nyt/autonm munkacsoportok keretben tartjk "-po*"rmentet
megvalsthatnak80,
vagy ha az egyns csoportos empowelmentet szt is vIasztjk, a CSo-
portos megolds mellett teszik le voksukat&l . Az empowelment ugyan-
akkor egyni munkavllalk esetben is rtelmezhetBz,
I
A m unkav gz s i 19 n d s-z.e1 rng5le.ljQn ek s z.-e mp ggt j b l a 4 esl a i .e.1q-

powerment a munkakr-gazdagts tovbbfejlesztseknt, kibontsakryt
@*
t,b-m]J!aks9lqd9!.*'-9l"ry'p'qnt jb.fu l.euy9giltjs3-mu*n*ka'f q*qtos-
vq|amin! a-!el j qeqq-
sgq,.*vlt ozato-ss ga p qzonoslhatsga,'
nyekrl f 1kez..-viss-zaje1zs. A empowerment esetben viszont
radiklisan n az munkavgzs autonmija.
2, A veletsi filozfig-s s1qq szempontibl az empowerment sza-
kt a munkakQr-gg4dagtqsal, hiszen az empo\&ement a utnka-
vll al nll s gqra, o+1r{ny!t"9i!$ s nel l en t z s t e, val ami nt
u .nti"aitato[ onirnytst tmogat fej]
T"
"g."4iREalh
leszti szerepfgufu1g !gl' a*z-.rnp-.p11'9gBgl!_l.ly-e-!'-ql1"".'|q!'"b-%
a kvetkezket ie]cn!!^l''
_ mffi7T,|m azris, i apvet o d o n t e s i i og-kr qkjel e gl s a-gJo n-
! o s i nf ormcik rerldqJkez 9 Jg-!.qc.s ts q, q m e$/-g!qs.!t {qipg
szksges eszkzk s erforrsok biztostsa:.
_ kpess tte] az nirnJttsra (az n]] dntshozatalra s
munkavgzsre): a mq-4kavllal szksges s"akmai s zleti'
ismeretei nek_s ks -sg$in ek fej l es -tse ;*nirnytisi " kv-
sgeinek s.. cjnbizalmna.k ' ersts-e - mindehhez vezetje
szemIyes tmogatst nyjt;
_ s z e m ]Y e s f e ] e ] s s pv I ] a ] s : a mlnkav l|a| szemlyes el9 -
lssegetYLlalsait-ryunkingkTi-+"Q-qg9sc.dpJlgseifu I.
A munkavllal szmra tadott dntsi jogkrk a kvetkezk
lehetnek (ezekrl a 3.3.2.3. pontban bvebben is szltunk):
- a sajt munkavgzsre vonatkoz dntsek,
_ a sajt munka minsgnek ellenrzse, minsgbztosts,
a bels s kls gyfelekkel tortn nll kapcsolattarts,
_ a munka felttelrendszernek befolysolsa,
a teljes v]lalat mkdsnek s stratgijnak befolysolsa.
Az empowerment azonban nem szksgszeren jelenti a jogkrk
t
teljes tadst, a gyakorlati tapasztalatok szerint ez csak a kz-
vetlen munkavgzsre igaz, mshol inkbb a munkavllal s
avezeI kzs dntshozatalrl van sz8a.
3, A munkav]]a]i ks s kompetencik tjbl
helgqnlv99--q!.'ek!!e-3 esztse.
+.EWrds?.9"s!-:"4.a9fl s-l-'*Qg-999p:*99).-e.l*p9-w-9ryte_!L!q9fl gl9-
guJ s ri 1 q-z .d.s s79.q \ nyynkb en-
!rgyalt' Ftr rends z ernek tma&Lni
ilry kel] errl bvebben lsd a fe|ezet 3.11. alfejezett),
ri
Az egyni empowerment sszefoglalan a kvetkezkppen rtkel.

het85 :
Megfelel kialakts esetn a kvetkez elnyk vrhatak:

_ olcsbb s hatkonyabb mikds (kevesebb vezeti szint) ;
- dolgozi elgedettsg, nagyobb megtartkpessg, jobb morl, ke.
Vesebb hinyzs s kisebb fluktuci;
- gyorsabb problmamegolds (annl Van a legtbb informci s
tuds, akinl a problma jelentkezik);
- nagyobb innovativits (a fejlesztsi tletekhez rendelkezsre ll-
nak a szksges erforrsok);
_ nagyobb szemlyes elktelezettsg a munka s a szervezet irnt,
jobb minsg munkavgzs;
- a munkavllalk nagyobb nbizalmbl s iavul irrtkelsbl
ered kezdemny ezkszsg ;
-. a munkavllalk
szemlyes fejldse (mind a klnfle kszs-
gek, mind az nirnyts tern).
Termszetesen mindez elssorban a magas nvekedsi szksglettel
rendelkez munkatarsak esetben igaz, ppen ezfi a munkavllalk-
nak meg kell hagyni az autonm vlaszts lehetsgt abban, hogy be
akarnak-e lpni az empowelment rendszerbe' \
A munkavgzsirendszerek szempontjbl' az egyni empwer-
ment-megoldsok egyik legfbb problmja az lehet, hogy kizrlag
a vezeti stlusra figyelnek s a munkavgzs technolgiai szempontjait
nem veszik szmtsba, illetve a munkavllalkat nem vonjk be az rij
munkavgzsi rendszer kialaktsba, s nem hagyjk meg a munka-
vllalnak a szabad vlaszts lehetsgt. Bevezetse esetn felttlenril
szmolnunk kell a kzpvezets (megvltozott szerepbl, vezeti st-
tusnak elvesztsbl fakad) ellenllsIa; nem megfelel felkszts
esetn pedig a munkavllalk ellenl]sra is'
A vezeti s szakrti munkakrknl ugyan legtbbszr tg tere van
az egyni empowelmentnek, a legtbb munkavllal esetben azonban
hamar eljutunk a plafonhoz. Megoldst a csoportokra alkalmazott em.
powelment, azaz az onirnyt s autonm munkacsoportok ltrehozsa
jelenthet,
ill- ^-. I
,
g.3
'2. nirnyt s autonm munkacsoportok (Szociotechnikai
re nd szer s zem]] et jra s zerve z s, e mp owerme nt-re nd s zerek)
A munkacsoport-koncepci nem j a munkavgzsi rendszerek tr-

tnetben. Lthatluk, hogy a tradicionlis munkacsoport a fordizmus
termke, mg a rzvtelnvelsre a minsgi krk s a rszvtelifel-
adatcsoportok terjedtek el 86. Az j felfogsok szerinti szemlleti v]ts
az,hogy a csoportoknak nirnytv kell vlniuk feladatuk elltsban,
teht a munkt kls beleszls nlkl maguknak kell megszerveznitik.
A 3.6. brn a csoportos munkavgzsirendszereket a csoport nvekv
nrendelkezsi foka szerint helyeztk el87:
Min6sgi kr' onirnyt

Tradicionlis rszvteIi (fiautonm) Autonm
munkacsoport feladatcsoport munkacsoport munkacsoport
alacsony autonmia ma8as autonomra
3.6. bra.
s aut:1Qm munkacsoportok esetbgnn.cla r.ugall.n"1s

{ryg@uto
munETgz.s,az onll pioblmamegolds, a munkavgzs tapasztala.
taibl val tanuls s munkateliestmnv fejlesztse s nem a vezet ltal
"elrt
feladatok minl pont.oqabb megvalitsa. Mindez' azonban..csak
!kk."'uqjikpd1s!"ha q csop-qrt tagjai ie.ndelkeznek a megfelel ismere.
!g\\:l. - nirnytshoz 9 c'sapatmunkhoz szksges kszsgekkel ff
t I6p esi gekkel, tovqb. ! nll munkavezs z szks-
-qz
ges -e=S2k-Z, !k\.e.!, informcival s d.tgjogg$.
f A munkv'gz.i leildszer aRi]ncepCija a kvetkez elvekre pt:

1'' A munkavgzs egysTe a munkacsoport. A csoportmuq.\rrgk
szmi lnye van az egynL1}rr.kay-sz-sselszemb.9n,.Igelyqk
kzl a klfmsabb idaskombinci es a.nagyfok.:uga1-
t 2.
massg.
'Munkafeladatokrt val teljes
felelssg, A munkacsoport felels
I
e gy b ony ol ul t s j 1 krlhatrol h at fel adale gyultc s ..e-l]Iiiqe9l!'
melynek eredmnye egy azonosthat' I-e.rm-.k vaey-szolgla,g
ffilex biztostsi csomag), s ennek ltreho-.
zshoz rendelkezik a megfelel eczkz9kLql_9!-d9$9jj9g9grt
vnyokkal'
s. tiirnytts'
_' Abels munkame4lsztst magoL a munkacsoport-a.l-a
ffi
_
kf a, iS76I at k a ne kh lu :!:li s a t e l e s t TgrrIL
a d o j
9
"
@ A csoport felelssge a munkamdszerek ki-

alaktsa, a bels munkafolyamatok megSZeTVeZse, a felmerl
problmk megoldsa s a minsgbiztosts is'
s, @Iodotok al|edse, A csoporton belli munka-
fe l a d at ok s .rn'!k&ee a m e n n y i b e n v n n [] n e m kj-e g{s-z;(i k
s"ffi
-(
e8ym s t, h an e m j e l e ns-pqIlkb.sle!fu d!g\,-q!'rrr .ut vc]Ltrc nd
ci, lehetv vlik inek al

I'1ep.delkeanekaf
's-a-les.kafl elm-erlfejadaloLhg
szksge-s"kszsgekkelsk-o'RP'e*t.e*ncikka]-
6' A munkav+zsi rendc-er elemeinek egy-ltes keze]se. Fontos
d-|a,cn "@
Qnil gly or-aaEE.!:eldsze'r
ek
qtae3lgl!li s tmogqlja.
9!-a V'gzgt.i
Az nirnyt s autonm munkacsoportokat kezdetben inkbb fizi-
kai munkknl (pl. angliai sznbnyk) s az autiparban alkalmaztk
(Volvo, Saab), mra tterjedt az elektronikai iparra (Hewlett-Packard),
a telekommunikcis gazatra, st a lgi kzlekedsre is (Southwes\
Airlines lgitrsasg). A termels mellett a szolgltat gazatokban (Fe-
deral Express), a biztostsi s bankszfrban is alkalm azzk\g , A Fortune
1000 vllalata kozl az1'987-es 28%-kal szemben 1990-ben 47o/o-nl mi-
kdtek nirnyt vagy autonm munkacsoportok, s sszesen 6O%-uk
tervezte' hogy a kvetkez kt vben nveli azok szmt8g. Az US-n
kvl nirnyt s autonm munkacsoportok bevezetsre kerlt sor
Anglitl Indiig, Norvgitl Magyarorszgig (pl. a Ford szkesfehrv-
ri Alba zeme).
Az nirnyt s autonm munkacsoport koncepcionlis httert
a korbban mr emltett szociotechnikai rendszer kzelts, va]amint
aZ empowerment fiIozfia jelenti.
Ezek az elvek mind az nirnyt, mind az autonm munkacso-
portra jellemzek, clszer azonban azt is tisztzni, mi a kett kztti
klnbsg!
Az nirnvt mr'pk""so (r )
Loke i
bka, dntsbefolysol kpessge alap j n tehetnk kl nb j gsi!90 .
L*. "
Munkavgzsirendszer |ervezse l 777
1'. 4 techno]gia illesz.tgg!ek Inll<e arra 8lai

:' ''tal
dntseknl figyelembe vettk-e az egyni szksg]eteket s a csop'a$-
m unk a szemPon t j a i t. s }_e-vontak=e-..a-.Eu*a.V-l ia] kar-a&chno l gia
.
tr-e}aqleba--zjkaj-e lhely'ez'ssnek-meglervez s he,

A valban autonmnak nevezhet munkacsoportok esetben a tech-
nolgit rugalmasan alaktjk az emberi szksgletet (pl. ergonmi-
ai szempontok, trsas kapcsolatok lehetsge) figyelembevtelvel s
a munkacsoportok nirnytsnak szem eltt tartsval. A munkavlla-
t
lknak beleszlsi joguk van a technolgia elrendezsbe s a munkakr-
1
nyezet kia]aktsba, egyttmkdnek a tervezsben rszt vev mrn.
kkkel s magatartstudomnyi szakemberekkel. Pldul kln,,telet''
r
(U alakban elrendezett megmunkl helyeket) hoznak ltre a munkacso-
portok szmra, vagy termelskzi kszletek kialaktsval nvelik a Cso-
* portok fggetlensgtegymstl. A Volvo Uddevallban lv zemben
prhuzamos sszeszerel mhelyeket alaktottak ki, azaz a csoportok
egymstl fggetlenl dolgoztak, ennek eredmnyeknt sz szerint elt.
r munkakultrval rendelkez egysgek jttek ltregl.
A klasszikusabb nirnyt munkacsoportoknl a technolgit nem
vltoztatjk, legtbbszr megmaTad a hagyomnyos lineris (pl. futsza-
lagos) termels. A Volvo Kalmarban lv zeme ilyen volt, s ez valsult
meg a Ford szkesfehrvri zemben is' Az nirnyt munkacsoporto-
kat ilyenkor a szalag egy adott szakaszn helyezik el. Mivel a technolgia
ilyenkor kottt, a munkacsoportnak nincs beleszlsi lehetsge a be-
rendezsek elhelyezsbe,de munkakrnyezete a]aktsra korltozott
lehetsge azrt van.
2L A nunkacsoportok dry.si- io?kre s e]e]ssgz*a}'zyet|en
munkira, de azon t] g szgryzet e8szre-is-,}it91i9dhel (ezek rszle-
tezstlsd a 3,3.2,3, fejezetpontban).
Az nirnyt munkacsoportok ltalban maguk alaktjk bels
munkamegosztsukat s _ a technolgiai korltokon bell - a munka-
folyamatokat is (pl. ki melyik feladatot vgezze, hny mszakban dol-
gozzanak, legyen-e rotci, mikor tartsanak sznetet); nll minsg-
biztostst vgeznek; vezetjket vagy a csoporton bellrl vlasztjk (a
v ezeti SZeTep ilyenkor meghatrozott rendszeressggel rotldik), vagy
* kls vezetve| mikdnek; a csoporttagok beleszlnak az j csoport-

tagok kivlasztsba s a bels kompenzcis dntsekbe is. Emellett
nllan alaktjk kapcsolataikat a szetvezet tagjaival s tbbi egys-
gvel (a tbbi munkacsoporttal, funkcionlis egysgekkel). Mindehhez
megkapjk a dntsekhez s az n|l munkavgzshez szksges infor-
mcikat.
Az autonm munkacsoportok hatskre tlmegy ezen, s a ,,ho-
gyan?'' krdseimellett a ,,mit?'' s ,,mirt?'' krdseibe is belesz]hat-
nak: befolysolhatjk a termelsi clokat; dnthetnek arrl, akarnak-e
egyltaln vezett, s ha igen, ez a szeep rotldjon-e. Emellett nll
kapcsolatban Ilnak sajt szlltikkal s vevikkel is.
Egyes klnleges esetekben _ a vezets stratgiai partnervvlva -
beleszlsi joguk Van a szervezeti stratgiba s clokba is. Ez a rszvteli
vezets, a munkahelyi demokrcia legmagasabb szintje. Ahhoz, hogy
mkdj n, a munkavllalknak tovbbi, zleti-stratgiai informcikra
s vllalatirnytsi kszsgekrekell szert tennik92.
Az nirnyt munkacsoport klasszikus pldja a General Foods l-
lateledelt gyrt topekai zeme (Topeka System), a Procter and Gamble
limai (ohio) szappangyra vagy a Volvo kalmari s a Saab tbb svd-
orszgi zeme. Ezekben a munkacsoportok szles autonmit kaptak,
anlkl hogy a munkavgzs hagyomnyos technolgijt megvltoztat-
hattk volna. Az autonm munkacsoport (s ezzel egytt a szocipteclrni.
kai koncepci) legtfogbb alkalmazst a Volvo Uddevallban 19B9-ben
megnyitott zeme jelenti. Itt teljes mrtkbenszaktottak a hagyomnyos
lineris termelssel: a hat szerelmhelyt csillag alak szerelcsarnok-
ban helyeztk el' minden szerelmhelyben B-B darab (7-9 fs) csoport-
tal' Az egyes sszeszerel mhelyekben 2_2 fzisban trtnt egy aut
sszeszerelse. Mindez azt jelenti, hogy a munksok az adott fzshoz
tartoz valamennyi feladatot eltudtk vgezni, ugyanaz a munkafeladat
tlagosan kt-hrromrnknt, egyes helyeken mg ritkbban ismt1dtt
meg (szemben a hagyomnyos, tlagosan nhny peICeS ciklusidvel).
A munka megszervezse mellett a minsgbiztosts is a csoport lrats-
kre volt.
rdekes mdon mind a topekai zemet, mind az uddevallai ze-
met t-hat vi mikds utn bezrtk, s azok eredmnyessgrl mind
a mai napig megoszlanak a vlemnyek.Azonban mindkt esetben ko.
moly kompromisszumokat ktttek az idelis kialaktshoz kpest, s
mindktszer menet kzben vltozott a vezets is. A Volvnl azta mr
jabb zemekben is igyekeztek bevezetni Uddevalla tapasztalataitg3.
Mindezek utn fontos feltennnk a krdst: hogyan kell ezeket
a munkacsoportokat megfelelen kialaktani ?
lL-_ .,..0
A munkakr-gazdagtas-bmutat ott. m o d.e-!]ig Q9- a- s z o c! q! e c hni-\g!

kzelts alapjn a mun\acsoportok sikeressge be]s, kzvet]en krnye-
.zet-ii6gabb
szervezeti felttelektl fggnn. Ezek kzl most csak azokt
* fejtjli li1, melyek kifejezetten a munkacsoportokra vonatkoznak, mg
a tbbi befolysol trlyezt ksbb, az elktelezettsgre alapul rend-
szereknl trgyaljuk (3'11. fejezetpont).
t, A- 9q9portos munkafehadat megfe]e]_kia]aktasg: q f9!1q9ly4-
tozatoss 4g'q' a- feladat azonosthats ga'*6 feladat fonloss g4, a-u-
tnmia, visszaje|zs. A felsorolt feladatjellemzk a munkakr-
gazdagtsnl megimert motivcis szerepk mellett azrt is
lnyegesek, mert lehetv teszik a csoport nirnytst.
2. ! cs.orort stryk!rja; az adott feladatokat elltni kpes g]r.nirn.g-
lis csoportmret; bels stabi]its (a tagok cserldse krosan hat
csoport nirnyt kpessgre);a csoporttagok szakrtelmnek. /
s kpessgeinek illeszkedsQ (sem a tl nagy heterogenits, sem/
a homogenits nem kedvZ6jl
3. c:q pp!e]y9!9!o-Ig t4m o gat c s op ottkultra : vilgosan megfo-
gIrn az ott, rtEt_sei f o gado1t n ormk ; b el s kmmuni ki.s"-
s egyb koordincis csatornk megfelel kialaktsa; innov-
it serkent belst mechanizmusok; tmogat csopotkultra:
a csoport hite s bi'alma sajt teljestkpessgben.
4. A csoportmunkt kzvetlenl befolysol kts tn5zk: a szk-
sges dntsi jogkr (hatalom) csoporthoz deleglsa; a lnyeges
7o im a c i ak hozzfrhet s 8ilFl' a technol girl, munkafolya-
mffiL minsgi kvetelmnyekrl, vevi elvrsokrl, zleti
teljestmnyrl, vrhat szervezeti vltozsokrl); az egyb er-
forrsok (termeleszkozk, alapanyag, sajt fizikai tr) rendelke-
zsre bocstsa.
5. Tmo+at vezetei-'3",9Pfugs 1 st]us (errl ksbb mg b.
vebben szlunk).
6, Emberi erforrs rendszerek s megoldsok, amelyek tmogatjk
76nirnytst s csoportmunkt (bvebben lsd ksbb).

7, Leg!4olgia. A technolgia a munkavIla'Lik kztli'klcsnos
-ftiggJ s egymsrautaltsg megteremtsveltmogatja a Cso-
gor1lnunkq!-; q technolgiai bizo.nytalansg 9 komplexits Pedig
az nirnytst s az nll munkavllali dntst teszi szks-
kontroll _ az informci-
Eess9 Ebben az esetben ugyanis a kls
_
tudshiny miatt nehezen valsthat meg. Lnyeges az is,
hogy a technolgia lehetsget adjon a munkacsopoltok bizonyos
mrtkelklnl se,az egymstl fggetlen munkavgzsre.
B. tfog szervezeti felttelrendszer : aZ onirnyt -rnrrnka9s.aPg$
rnegfTI-szeru6kere t e a l ap os, organi kus strukt rag 5 l s d (
KesoDD l.
A ko nc e p c i tovbbfej
te szt se
Lawler az elklnlt szervezeti egysgekre trtn alkalmazson tl-
lpve a szervezet egszrekiterjesztett munkavgzsi rendszerre tesz
javaslatot96. Team-koncepcijnak fbb pontjai a kvetkezk :
1,, Autonm munkacsoportok a terme]sben, Az autonmia fon.

t* ia""'-h"gy termelsi munkacsoportok nll kapcso1t_ot
polnak vevikkel s szlltikkal is, s stratgiai krdseketis be-
folysolhatnak. (Ez eddig lnyegbena fentebb kifejtett model].l
. 2, Integr]t munkacsoportok' Az autonm munkacsoportok mun-
ka;?b--dart dre bekapcioldnak fnkcinlis tertiG6k
(termkfejleszts, rtkests)munkatrsai is. Ez mndR6T-fl
szmr a fontos informci val s tap asztal attI sz ol glhat'
3, Telje1 team-krnyezet, Minden munkavllalnak autonm
munkacsoportban kell dolgozni, a vezetknek ppuBV,mit
'torzIri feladatokat ellt munkatrsaknak. A vezeti teari.
koncepi egyes vllalatoknl (pl. szmtstechnka, tancsads)
mr haznkban is megvalsult.
Hogyan rtke]hetek ezek ut.n az ni"nyt/autonm munkacso-
portok?
Szakirodalmi forrsokra s gyakorlati tapasztalatokra tmaszkodva
a kvetkez rtkel megllaptsokat emeljk ki:97
- Az nirnyt s autonm munkacsoport-koncepci elvben tk-
letesen megvalstja a munkavgzsi rendszer szemlletet: ki-
indulpontja a feladatok optimlis elosztsa, a munkavgzsi
rendszer egsze l1 fkuszban' cl a magas teljestmnys a dol-
gozi elgedettsgegyttes elrse.A gyakorlatban azonban tl
kevs esetben tettk a megvalsts tszva technolgia megvl-
toztatst, gy nemcsak a koncepci srlt, hanem a kzzelfoghat
eredmnyek is.
_ Az autonm munkacsoport bels rugalmassga s nirnytsa
rvnnagymrtkben nveli a szervezet adaptcis kpessgt.
A gyakorlati megvalstsok sorn azonban a vezets nehezen
birkzik meg megvltozott helyzetvel s szerepkrvel, beavat-
kozik a csoportba, ezze| megsrti annak nllsgt.
L* ._" ,
-A konkrt eremnyek tbbsge kedvez, br nem teljesen egy-

rtelm' A kzpvezets Itszmnak ltvnyos cskkense s
a tbb funkci elltsrra kpes munkavllalk miatt cskken-
nek a kltsgek (a topekai zemben pldul 33%-kal), mikzben
I
cskken a hinyzs s a fluktuci, n a termelkenysg. A ha-
gyomnyos munkacsoportokhoz kpest az nirnyt munkacso-
portokra a nagyobb innovativits, a hatkonyabb informci. s
tudsmegoszts s jobb minsg munkavgzsje||emz, A ked-
vez eredmnyeknek viszont ellentmond, hogy az izemt:ezt-
sokat a vezets ppen az alacsony termelkenysggel indokolta.
_ Nvekv munkavllali elgedettsg s elktelezettsg. Ez magas
nvekedsi szksglettel rendelkez munkavllalkra igaz, mg
msoknak tlzott stresszt jelent az lland vltozs s a gazdag-
tott munkakor. Ezrt csak nkntessgen alapul autonm mun-
kacsoportban lehet sikeres. A tapasztalatok emellett azt mutatjk,
hogy a megfelel kivlaszts s felksztsa rendszer letkpess-
gnek kritikus felttele, s a gyakorlatban ezen a tren is tl srjin
ktttek kompromisszumokat.
_ Az autonm munkacsoport nem univerzlis megolds: vizsglni
kell, vajon a koncepci beleillik-e az adott szervezet munka-
kultrjba s hatalmi viszonyaiba, illetve a tgabb kulturlis
. krnyezetbe.
9,3,3, A folyamatlogika rvnyeslse: a vdllalati folyamatok

I jraszervezse(BPR)
Napjaink egyik meghatroz szervezetvltoztatsi koncepcija a struk-

tra radiklis jragondolsrra pl. A-Bmines.s-P'rocess-leensilee_-
rlne (gpB) g]ya.' folyamatorientlt szervezetalaktsi.vezetsi filozfia
9m dsze*a+-amelra-vev = s piac ori ent lts got, a vers en yk p es s g e i
gvl].alati folyamatok rtkteremtva]aktsval s az emberi kreativi.
El.Po"eQ'tsval kvnj a folyamatosan nvelni. ^
A szervezeti struktra folyamatelv tformlsa szksgszeren ki-
hat a munkavgzsi rendszerekre is. Br a javasolt megolds bizonyos
szempontbl emlkeztet a szociotechnikai elvekre' nhny marknsan
eltr jellegzetessge is van98.
1 . F u n k c i k h 1 y, t t o ] v,
- aft u o -, int"e, k i,I.r, f olv amut ok,
"
onalis-tuffir*
eltnnek a funkcionlis osztlvok. Ezeket a korbbi funkcion-

iis i-erletektl rkez munkatjrsak n. folyamat-teamjei Y!!ik
fel. A folyamat-teim. egy komplett tevkenysgsor rsztvevinek
termszetes egysge, amely kzs felelssggel tartozik egy jl
elhatrolhat, teIj es folyamatrt.
A folyamat-teamek ltrehozsa nmagban mg nem szksgsze-
ren jelenti a dolgozk munkakornek vltozst' Lehet, hogy
csak arrl van sz, hogy a korbban egymstl tvol dolgoz, de
egymssal a folyamat szempontjbl egyttmkdni knyszerl
munkatrsakat fizikailag egy helyre csoportostjk. Egy hitelezsi
folyamatot tekintve pldul elkpzelhet, hogy a hitelkpessg-
vizsgIatot ezentl is ms fogja vgezni, mint az rmeghatro-
zst vagy az ajnlatkszts,de a folyamat-team koncepci eb-
ben az esetben is cskkenti az tfutsi idt s a koordincis
kltsgeket. Az IBM Creditnl azonban ennl tovbbmentek, s
gy alaktottk ki a folyamatot, hogy minden munkavllal -
tulajdonkppen nll folyamat-teamknt - a teljes..folyamatot
7 . aq
vegzr"".
2, A munkakr.k" h.qk]lg.ingk e]II1-o.'-dgpa.,.ole-d .munksk...Ot.k. *A*
Tolp4l:eemek l-trehozsa legiobbszr a munkakrk kztti
t'uta't.ut iaju, neffigydZer flretolj4 Ennek az az oka, hogy egy
csoporttagnak mg akkor is ismernie kell a tbbi csoporttag tev-C
ke.n-ysgt, ha onmaga tovbbra is csak a sajt munkakrt vgz-.
A kzos felelssgvllals arra sztnz, hogy a tagok kpesek
legyenek helyettesteni egymst, s a teljes folyamatbl tbb l-
pst is el tudjanak vgezni. A szerzk idzik azt a vllalati esetet,
amikor a mrnkk _ a korbbi lland adatszolgltats helyett -
marketinges feladatot tvve, maguk kezdtk elkszteniaz Ita-
luk ellltott termkek ismertetit.
3, Munkakr-gazdagtrs. A munkakrk megvltozsa rvnazew-
szei m.nl*[rkbI tartalmas, sokdimenzis _ s a szervei-
ii vltozsok folyamatossga miatt _ v|toz munkakrok jn-
nek ltre. Ennek tbb sszetevje "iyTiJ'"il.trtoto
m[akcir-gazdagts korbban "il
megismert koncepcijra.
_ A feladat vltozatossga: a folyamat-teamek lehetv, st
szksgess teszik' hogy a csoporttagok kszsgeik s kpes-
sgeik szIes krt alkalmazzk, s ers az osztnzs az llan-
d tovbbfejldsre.
l- ^.i
Munkavgzsirendszer tervezse l 17?
_ A feladat azonosthatsga: mivel a team egy jl azonost-

hat, teljes folyamat vgrehajtsrt felels, a csoporttagok
' rzkelhetikmunkjuk teljestst,befejezettsgt.
_ A feladat fontossga s visszacsatols: a BPR koncepci egyik
kulcseleme, hogy a teamek kzvetlen kapcsolatban legyenek
a folyamat eredmnynek (termk, szolgltats) felhaszn]-
ival' Vgs cljuk a vevi elgedettsg'erfesztseik kzp-
pontjban a vev ll.
4, Felhatalmazott mq4!g!rsak, nirnyt teamek,"' A teljeg-fo-
i------;--;---r----
lyapa'! 1'!p g",4elk4t-q munkatrsak .9 a feladat-teamek
megadott kereteken bell (pl. hatridk, termelkenysgi clok,
ffisogi elrsok) nirnytak : munkjukat _maguk szervezik,
annak minsgt maguk ellenrik s a klitikdnGsekt rna-
guk ffiffi ,-nnne' m egfel el v ezeti hozz|Is s munkatrsak
szksgesek.
A folyamatlogikra alapozott jratervezs a munkavgzsirendszgr
elemei kozl kiemelten kezeli a tmogat vezetsi fiIozfit s maga-
tartst, valamint az emberi erforrs rendszerek szerept (ezt a 3.11.
alfejezetben ismertetjk rszletesen).
Hogyan rtkelhet a folyamatszemllet megkzelts ?
1. A ko.ncepci erssge, hogy o munkavgzs teLjes rendszer-
-B-PR
re vonatkozik. Ebbl a szempontbl nagy a hasonlsg a szocio.
iechnikai kzeltshez.
2, A folyamatlogikt megvalst folyamat-teamek megjelense,
Toffib-fikb an az nirnyt/autonm munkacs op ortok kialak-
@+uk f szempontja a jl azonosthat teljes feladat volt. Ehhez
kpest jelents jdonsg a munkacsoportok folyamatokra trtn
kialaktsa s egy teljes folyamatrt val fellelss ttele (de ez
logikusan kvetkezik a teljes szervezet folyamatelv jraszerve.
zsbl),
3, Az z]eti folyamatok elsdlegessge, A kiindulpont s a si.
ker elsdleges zloga a megfelelen kialaktott folyamat, erre
p-].a munkavgzsi rendszer tbbi eleme s a teljes szervezeti
struktra. A gyakorlati megvalstsban sokszor ez tnylegesen
iT.azt jetenti, hogy az egyensiy ,,elbillen'' a folyamatok s a
technolgiai szempontok fel, s a folyamatok jraszervezse
szakrti-technikai problmakntfogalmazdik meg. Ennek ha-
tsaknt aZ empowerment sokszor csak a hangoztatott rtkek
szintjn (vagy ott sem) jelenik meg a BRP projektekben, amelyek
17B l Munkavgzsi rendzerek
nem felttlenI jrnak egytt a munkakrk gazdagodsval sem'

Ebben az esetben a BPR kzelebb ]I a mrnki kzeltshez, mint
a szociotechnikai szemllethez1oo. ppenezrt a BPR projektek
jvbeli sikere jrszI azon mlik majd' hogy sikerl-e a techno-
lgiai folyamat szempontjai mellett az emberi szempontokat is
rvnyesteni.
4. Mivel a BPR eredetileg fellrl kezdemnyezett s onnan le-
grdl (top-down) vltoztats' a folyamatok kialaktsba s
a munkavgzsi rendszer talaktsba nem, vagy alig vonjk
be a munkavllalkat1ol. A BPR szakrtk azonban _ felismerve
az elktele zeItsg fontossgt - ma mr egyre inkbb trekszenek
a rszvtelre, amit a szervezetfejlesztsi (oD) tancsadkkal val
fokozott egyttmkds is je|ez1oz '
10. Alternatv munkaidrendszerek

A munka tartalmasabb tteltsokszor szervezeti.technolgii adotts-
gok gtoljk. Ezrt nemcsak a munka rendszernek k-, illetve tala-
fita..u kell gondou4,'qTfir" munkaid megszervezsre is1o3:
munka termszettrint vltoztatsokat jl tmogathatja a munkaid{
rendszernek megfelel talaktsa is. Egyltaln nem biztos ugyanis,
Fiogy..e..q!.qndard tnapos, fix kezds s vg (pl. reggel 9-tl dlutn
5-ig tart) munkanap a legmegfelelbb a rendelkezsre ll id, energia
s erforrsok kihasznlsra. Ma a szervezeti s egyni rdekek mind-
inkbb kzeltenek abban, hogy a munkaidrendszereknek tmogatniuk
kell a munka s magnlet illeszkedst,ehhez viszont szksges, hogy
a munkavllalk nagy rugalmassggal, nllan s minl hatkonyab-
ban szervezhessk munkval tolttt idejket. Ezt rszben a tradicionlis
csaldmodell felbomlsa s a nk fokozott munkba llsa knyszerti
ki, rszben pedig a dolgozk fokozd ignye arra, hogy formlis vagy
informlis keretek kztt tovbb kpezzk magukat' De szervezeti nz.
pontbl is egyre kevsba munkaid s az adminisztratv szempontok,
sokkal inkbb a munkavgzs eredmnye szmt (magatartskontroll he-
lyett eredmnykontroll).
a,"e7!yg: m'u nkai d az alternatv-mrrnkaidrendszerek tal4 Jgg-
i smerteErmgol d9'a. amelynek tbbfle vlt ozata ltezik;\4 s! g!mun'-
kaid alatt mindenki ktelezen a munkahelyn tartzkodik, egybkpJ
Alternatv munkaidrendszerek r 179
gJggkek-9?-dgjs.-b9fjez.s'..9g].ni elhat3rozs krdse'Egy h-.t-e.n*be-

ll vltozhat q r'r-runkanapok r''."u :-s,..s.it esete"kei -"!"aru'"in.
a munkavgzshelye is.-Az alapmunkaid regisztrlsra hasznlatoJ
a blokkolra, amely azonban ellenttes kulturlis zeneteket kzvett-
het: a rugalmas munkavgzseszkzeknt jelentheti a megnvekedett
munkavllali autonmit, de a tapasztalatok szerint sokan ppen a ve-
zeti kontroll egy kifinomult eszkznek tekintik.
A rv i d tet ltalban 4 nap os) rygh t--?.'nep-i'.munkak -sz'li-
(
ma nvelsve] vlik lehetv" Ez azoknak elnys, akik valamilyen ok

miatt szeretnnek m-aguknak felszahadtanj eg1t teljes munkanapot.
esetn kt flls munkavllal osia fel
*a.
-rt
munkakrt
-Munkakrmegoszcsegyms kztt pldul gy, hogy az egyikk dleltt, a ma-
g.ikuk dlutn dolgozik, de ez a ht napjai szerint is vltakozhat. Ilyenkor
nemcsak a munkakrt, de a fizetst is megosztjk.
A tvmunkra s az otthoni telekommunikdcis munkavezsre
a tecE n-I6ETl*_sZffi sTe Chn-ff? a .'iti in e ai a r"i t o dos e m bj l t e t ej
(
ffii;totefax, mil,"nrnet,kptelefon s telekonferncia) ad lehets-

get, fle8 a szolgltat s mg inkbb az informcira s tuasr iaffito
@!okban, de terjed az intenzv gyflkapcsolatra pl munkavg-
zsben is' pldul szolglnak a ,,laptop-os'' z]etktk s gyflgazdk'
T[ewlett_Packardnl mar egy 19B6-os felmrsis az gyfelekkel tolttt
id 27,/o-os s a teljes forgalom 10%-os nvekedst szlelte az inform-
citechnolgia alkalmazsnak kvetkezmnyeknt10a . A klasszikus r-
telemben vett munkahely megsznsnek ugyanakkor vannak htrnyai
is (pl. a munkatrsi kapcsolatok megsz1nse,kzvetlen egyttmkds
s tudsmegoszts hinya).
Az alternatv munkaidre4dszerek a tapasztalatok5_agpJ alapjn nvelik
,C'skk-e4!*al j4dgkp.!a1lan jljitny'zso\ari-
ty-! 'c. a fluktucit*ugyele\\ot jobb a munka mi4QsQg.g, _4 |]-rk
1isgza-szortsval pskkep a' mu1rtaglkii]lsbr*q munkavgz.s*'he.l}s-
nyab! vl t}9 val g!-9kenyq9E.- A ve zetknek htryrry' vi s z o nt
-u]-a*tprry
neffiE6Jerire -het q- g, d-e-az-gyr. q15"p i'
""@ o r. ;;fr
E t qkb
.9.z a rendsz"gr. Nehezen (vagy nem) alka|mazhat ott, ""
"' "t
ahol a -;;ku.it"'*"t
st a technolgia szabja meg (pl. a termelsben). Elnyk s htrnyok
mrlegelsekor ltnunk kell azt is, hogy az alternatv munkaidrendsze-
rek csak korltozott autonmit jelentenek, s nem ptolhatjk a munka
gazdagtsra (s a munkavllalk meghatalm azsra) irnyul eresz-
tseket.
1B0 r Munkavgzsi rendszerek
Munkavgzsirendszerek a jvben:
1.]..
az elktelezettsgen alapul rendszer
Mint azt az e\z fejezetekben felvzoltuk'gi"-Qp-g-l- egyre lnkqbb e*4jll-

kalmazkodkpessg, a rugalmassg, az innovativits, a szetvezeti t.a4u-
ls s a szervezeti tuds lesz a versenykpessg elfelttele. Ehhez olyan
elkotelezett munkatrsakra lesz szksg, akik a technolgia adta lehe-
tsgekkel maximlisan tudnak lni, s maguk is kpesek a vltozsra,
folyamatos megj ulsra'
A munkavllalval szemben tmasztott elvrs hagyomnyosan az
volt, hogy feladatait elrsszeren hajtsa vgre, do|gozzon hatkonyan,
ksbb ez kiegszlt a sajt munka tovbbfejlesztsnek kvetelmny-
vel is. Ma viszont a hatkony s j minsg munkavgzs mell sp.!'nos
j elvrs fogalmazdik meg: Iegyen elkotelezett munkja s a szerve-
zbt inint;Timerl problmkat maga oldja meg; sajt munkjbgj-s
siewe'i6"n keresse a feilesztsi lehetsgeket s azokat valstsa meg;
legyenek j, innovatv tletei s megoldsi; mkdjon egytt munFa
irsaival .9s !psagas'u ket; sajt szemlyes tudst oSSZa meg msokkal
-s
az egsz szervezettel; fokozott mrtkben legyen nll s vltalgp
ielelssget; folyamatosan fejlessze nmagt, Az ilyen munkavllali
{{
I hozz|Lst s magatartst azonban csak ennek megfelel munkavgzsi
$d
T' rendszer tmogathatj a.
Az eddigiek alapjn a 3.5. tblzatban sszefoglaltuk a munkavgz-
si rendszerek kialaktsval kapcsolatos legfontosabb tendencikat105.
3.5. tblzat. A munkavE,zsi rendszerek eltr modelliei
Honnan? Hov?
,,Hagyomnyos munkav gzsi ,,Elktelezettsgre alapul
rendszer" munkavgzsi rendszer''
szken definilt s stabi] tg s v|toz munkakrk'
munkakrok rotci
specializlt, egyszer egyni gazdagtott munkakrk,
munkakrk csoportmunka
szk dntsi jogkr s felelssg nagy hatskr, teljes felelssg
egy aZonoSthat
feladatrt/foIyamatrt
l---..
Munkavgzsi rendszerek a ivben: az elktelezetts8en alapul rendszer r 181
il kzvetlen vezett irnyts s a munkavgzs nll

ellenrzs megszev ezse, nelle nr zs
(egyni empowelment, nirnyt
s autonm munkacsoport)
a vezet fnki szerepben a v ezet tmogat-fe )|e szt
szerepben
a munkavllali rdeklds ,,teljesebb kp'', beleszls
fkuszban csak a sajt munkakor, munkaszervezsi, szervezeti s
alacsony szint participci stratgiai krdsekbe
szervezeti krdsekben
az egyni teljestmnyta n- s munkatrsi rtkelsis,
kzvetlen felettes rtkeli 360 fokos rtkels;csoportos
rtkels
kompenzci a munkakr (esetleg kompenzci a birtokolt
teljestmny) aIapjn kszsgek/kompetencik slvagy
a teljestmnyalapjn; csoportos
sztnzs, nyeresgrszeseds
csak vezeti tovbbkpzsek minden munkavl lal folyamatos
kpzse-fejlesztse
a technolgiai adottsgok ltal a technolgiai s emberi
meghatrozott rendszer szempontok kzs figyelembe.
vte1e; az elkotelezettsgen
alapul mkdst tmogat
technolgiai megoldsok
Termszetesen a fenti kt modell - hasonlan az els fejezetben

bemutatott mlt s jv paradigmihoz - elvont, tiszta (ideItipikus)
megoldst mutat, a modellek a gyakorlat klnfle megoldsain keresz-
tl keverednek.
Vegyk szmba ezek utn az elktelezettsgen alapul rendszer el.
feltte]eit, illetve lehetsges korltait.106
Tdmo gat vez eti s zerepfelfo g s s magatarts
Indoklst sem kvn elfelttel a munkavllalk ,,Y'' embelkp sze-

rinti szlelse.Ezen alapul az a vezeti magatarts, amely lehetsgek
teremtsvelsztonzi a munkavllali rszvtelt(jogkrk deleglsa,
a szksges informci biztostsa, a munkavllali tletek felkarolsa).
Szintn fontos, hogy a munkavllalk bels motivItsgbl szrmaz
tbbletenergit a szervezeti clok irnyba tudja terelni (pl. kihv clok
kzs megfogalmazsval, visszajelzs adsval, rtkrendszermegte-
remtsvel s elfogadtatsval stb.).
Valdi tovbblpst az jelent, ha a vezet kpes tmogatni az egyne-
ket s munkacsoportokat aZ egyle nagyobb fok nirnytsban is. Ehhez
viszont a vezetnek magnak is megfelelen rettnek s motivltnak kell
Iennie, s rendelkeznie kell a szksges kompetencikkal' nirnyt s
autonm munkacsoportok esetben ennek kt rsze van:
- Egyfajta trneri-mentori szerepben segtenie kell a csoporttagok
nIl munkavgzst,fejlesztenie kell ket egynileg s csoport-
knt. Ide tartozik pldul a csoportos nelemzs s nrtkels
tmogatsa, az nll clkitzssegtse Vagy a bels jutalmazs
kultrjnak kialaktsa. /
- Msrszt a fels vezetssel s a trsegysgekkel val egyeztets
rvnbiztostania kell' hogy a csoport a bels szervezeti kr-
nyezettel szemben meg tudja ftizni nrendelkezst, A vezetk
idejk nagy rsztilyen kapcso1atpolssal kell, hogy tltsk.
Az nirnyt munkacsoportok ltrehozsval leginkbb a korb-
ffi
bi kzpve zetk (mvezetk, csoportve zetk, oszt|yv ezetk) feladatai
ti
!t alakulnak t. Ez nem jelenti felttlenl a korbbi vezeti pozci el.
!i!
!n vesztst, de sok esetben az a|s s kzpszint vezets formlisan is
{,i
a teamek kls vagy bels fejleszt-tancsadjv vlik. Fontos, hogy
a vezets megrtse megvltozott szerepkrt, azonosulni tudjon azza|,
s a mindennapokban sikeresen el is tudja azt ltni.
Mu nkavd] ] a] i retts g, m otivIts g, m e gf e l el ko mp eten c k
Az egyni nvekedsi szksglet fontos szereprl s az nirnyts-

hoz szksges kompetencik fontossgrl a korbbiakban mr volt sz.
Most csak azt emelnnk ki, hogy nagyon sok mlik az j rendszer beve.
zetsnekmikntjn' A rszvtelielv tervezs s megvalsts mellett
fontos figyelembe venni az egyni szksgletek, kpessgeks kszsgek
tern i elen tkez kl nbsgeket.
Munkavgzsirendszerek a ivben: az elktelezettsgen alapul rtndszer r 1B3
T mogat e mberi erforrs rendszerek
Az elktelezettsgre pl munkavgzstsegtheti (nem megfelel ki-

alakts esetn pedig gtolhatja) az ebben a knyvben trgyalt sszes EE
rendszer.
_ Toborzs, kivIaszts: fontosak-a csoportos munkavgzsh"z
s-z-ksgs kszsgek, os nekil-oihetit"" a kezdemny"i " "-
Jelssgvllal attitd. 4*vezetknI pedig a msokat motivl,
!m-o$-s feileszt kszsga dnt. Nagyon fontos tisztn kom-
muniklni az elvrsokat a jeIentkezknek.
_ Qrientci: az j belpket fel keil ksztenia megnvekedett
rteiosi ogv?Ilal s ra' u -"g'"o[6tl6l 6it"r k u l t r ra.
_ Kpzs-fejleszts:a kpzs s trning a szakisme.1e*leke! JJ
egyttmkdsi, problmamegoldsi s nvezetsi kszsgekfej-
lesztsreirn}rtrl, E rendszernek lnyeges SZeIepe van a vezetk
tkpzsbenis.
_ Teljestmnyertkels:amelynek a vezeti rtkelsentl rsze
ffi
az nrtkelss a munkacsoportok bels teljestmnyrtkel.
se is. A teljestmnyrtkels legfontosabb ,,kimenete'' a ksz-
sgek/kompetencik folyamatos rtkelses fejlesztse, nir-
nyt munkacsoportnl kln idertve a csoport szmta fontos
kszsgeket/kompetencikat. A vezet teljestmnye_ aZ zlet-
glvllalat szmba vehet eredmnye mellett _ a csoport fejld-
svel (rsvel)mrhet; s avezet rtkelsbe a csoport tagjai
is beleszInak'
-Sompenzci:a\olqp-glglpr jk*b.O:jlgIl*t"Ipyg1esg1s.z-ggeds
s rsztulajdonls is j e]]eq1.. rett munkacsoportra rbzhatj k
rara-r-ffi;aci dontseket, de eilhet a csoport vezetj--
nek hatskre is.
- Karriermenedzsment: a horizontlis mozgs rvna munkavl-
lalk vItozatos munkt vgeznek, s a lnyeges kszsgek/kom-
petencik szles krt sajttjk el. A munkacsoport minden tag-
jnak van lehetsge kiemelkedni s karriert befutni.
- ]v!ll*e!9]]Ztonsg. Ez kt s-z_911-pontbQl is fontos, qguqzt
a sokoldalan kpzett munkavllalkat nehz ptolni, msrszt
7i;lkotelezettsgkhz nekik is reznik kel1, hogy hoJi7 t36a
&mtanak riuk.-
Technolgia
Mint arrl mr volt sz, a munkavgzstechnolgija hatrt szabhat

mind a munkakr-gazdagtsi lehetsgeknek, mind a csoportmunk-
nak. Az egyre rugalmasabb s ko.rnplexebb technolgiai.-Iegoldsok,
v a l am i nT a@ptogpekJis.z o nt n em h o gy g t o l n k a z e l k t e l e z e t t s g e n
alp-uT-iendszert, ppen hogy 'tmogalpj tudjk ez|-' n'agyobb ylto-
.zatossgot s rugallqa..qs-1g9!_hizt-o''si!gna!-1mu!kbep-i a- dntsekhez
@ ig"y.;"ii[, yo.'u" s megfelel formhan I-
iuitatir.._-'*k a mnkavl1alkhoz: os folyamatos Yisvaielzs t.v-nlgfulQtz
teszik az nellenrzsljs--azanlali akqlle'kcit. A technol gia ilyen
-7_----
rtelemben a nagyobb mrtkmunkavllali autonmia eszkzv vl-
hat. Az elektronikus, szmtgpes s multimdis eszkzk emellett
a csoportmunkt is tmogathatjk, amit jl mutat az ilyen eszkozk meg-
nevezsrekln kialakult,,groupwale,' fogalom.
i
Tgabb szervezeti fe]tte]rendszer
I,
Az eIkotelezettsgre pl munkavgzs termszetesen a szervezet o1da-

lrl is komoly vltozsokat ignyel: lapos, organikus stluktIt, a CSo-
portmunka kor szervezd team-szervezetet, valamint a fokozott fele-
lssgvllalst s nirnytst tmogat szervezeti kultrt s lgkrt.
Ezekben a szervezetekben elhalvnyulnak a sttusklnbsgek (nincse-
nek pldul fenntartott parkolhelyek, s mindenki kzs tteremben
tkezik). A tisztasg s a munkabiztonsg lland priorits, a munkakr-
nyezet megfelel kialaktsval is igyekszenek nvelni a munkavllalk
elgedettsgts teljestmnyszintjt. A berendezsek kialaktsakor pe-
dig ergonmiai szempontokat is mrlegelnek. Az pletek kornyezett is
igyekeznek minl szebb formlni' mgaz pleteken bell, azaz az iro-
dk kztt vagy az irodk s az izem koztt lebontjk az tlthatatlan
s sokszor sz szerint ,'thatolhatat]an'' falakat, s legfeljebb vegfallal
helyettestik azokat. Az zemet gy alaktjk ki, hogy egyrszt minden
munkacsoportnak legyen sajt tere, msrszt legyen lehetsg a mozgs-
ra, msokkal val interakcikra.
Kln kihvst jelent, ha az elktelezettsgen alapul munkavgzsi
rendszert egy hagyomnyos rtkeks elvek alapjn mkd nagyobb
szervezeI valamelyik nll egysgben(divziban, zemben, szakte.
rleten) alkalmazzk' A legnagyobb nehzsget ilyenkor a megfelel
lL- -,^,.
*
Sztr l 185
$ szervezeti beilleszts, azaz a ms egysgekkel val kapcsolat kialak-

tsa, illetve a tgabb rendszertl val elhatrols, az onllsg hossz
tv fenntartsa jelenti.
A nemzeti kultra s a trsada]mi httr befolysol szerepe
A nemzeti kultra jellemzi is befolyso|jk az elktelezettsgre alapul

munkavgzsirendszer sikeressgt,Az 1. fejezetben rmutattunk atra,
hogy Magyarorszgon csak rszben teremtdtek meg a fe]ttelei a na-
gyobb dolgozi nllsgra s felelssgvllalsra pril munkavgzsi
rendszereknek: nagy lbizonytalausgrzet, magas az szlelt hatalmi t-
volsg s alac-son1' 4-1gvorientci is. Ezek a tnyezk mind a vezett,
mind a munkavllalk ellenllsa miatt htrltathatjk az elktelezett-
sogie pt l;;d;Zei qlterjedst. Ugyanakkor a kvnatos rtkekkztt
ppen ezen rtkekellensIyozsnak vgya tapasztalhat, gy avezet
s a beosztott kztti hatalmi tvolsg cskkentse, a klcsns bizalom
megteremtse, a kollektivista rtkeks a humnorientci ersdse.
Ezekaz elvrsok rtelmezhetk gy, hogy egy irnyba mutatnak az elk-
telezettsgre pl rendszerekkel. Az ugyanakkor lthat, hogy a rnlLnka-
'e- 1 et min os asr'&F Vt d- c'
"." "i.
nvelse!.ededki..A korszer vllala-
gzji]LsbiZLgnsilgra.ce^-!zetse-k
tok, szervezetek azonban mr ma is tudatosan kezelik a munka megfelel
kialaktst, s alkalmazzk az elktelezettsgre alapozott rendszer sz-
mos elemt. A fiatal s kpzett munkaert csak az rtelmes, kihv s
nll munka lehetsgvel lehet megtartani. A korbbi s mai pozitv
hazai pldk107 iS azt mutatjk, hogy az ltalnos nemzeti kulturlis sa-
jtossgok ellenre van lehetsg a munkavllalk nagyobb nllsga
s felelssgvllalsa fel trtn elmozdulsra - ennek motorja az adott
vllalatok vezetinek kultraforml szndka s ereie.
n 12, Sztr
autonomous work group (self.leading team) - autonm
munkacsoport
* Business Process Reengineering (BPR) _ v]lalati folyamatok
jraszervezse
competency- kompetencia
cross-training - keresztirny kpzs
flexitime - rugalmas munkaid

growth need - nvekedsi szksglet
internal motivation - bels motivci
job - munkakr
job analysis _ munkakrelemzs
iob desciiption - munkakri lers
job design _ munkakortervezs
job enlargement - munkakrbvts
iob enrichment _ munkakr.gazdagts
iob sharing - munkakrmegoszts
iob rotation - rotci
job specification - munkakr-specifikci
position _ pozci
semi-autonomous work group (self-managing team) - nirnyt
munkacsoport
Sociotechnical Systems Redesing (STS) - szociotechnikai rendszer
szemllet1 jraszervezs
task - munkafeladat, feladat
work system - munkavgzsirendszer
work system analysis _ munkavgzsrendszer elemzse
work system design - munkavgzsi rendszer tervezse
|egyzetek
1 Mr most szeretnnk felhvni a figyelmet, hogy az emberi erforrs menedzs-
menttel foglalkoz hazai s klfIdi szakirodalom a tmakrt hagyomnyosan
a ,,munkakrelemzs'', illetve ,,munkakrtervezs'' cmszavak alatt trgyalja, ami-
nl mi kiindulpontnak egy tgabb, vezeti-stratgiai szempontbl vlemnynk
szerint nagyobb magyarz ervel br kzeltst _ a munkavgzsi rendszert _
vlasztottunk,
2 Beer, Michael-Spector, Bert-Lawrence, Paul-Mills, Quinn-Walton, Richard: Hu-
man Resources Management. A General Manager's Perspective. The Free Press,
New York, NY' 1985. (a tovbbiakban Beer et al., 1gB5) s Ivancevich' i. M'-
Glueck, W. F.: (1986) Foundations of Personnel /Human Resources Management.
(e.d ed.J Business Pub]ications Inc', Plano, Texas alapjn , rendszerez v]toztat.
sokkal.
3 Lsd Fayol, Henri: Ipari s Ita]nos vezets. Kzgazdasgi s }ogi Knyvkiad,
Budapest, 1984.
4 Beer et al.: 1985. 570.
5 Lsd pl. : Hammer, Michael_Champy, )ames: A vllalati folyomatok jraszerve.
zse. P anem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.
l- ^,.
' le1yzetek. tB7
6 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s Jogi Knyvki-
ad, Budapest, 199B. (2. kiads)
7 . , . azaz McGregor (ro00) terminolgijval |ve az ,,Y elmletet'' valljk, lsd
McGregor, D: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York. 1960.
Magyarul lsd: Sutermeister, R. A': Ember s terme]kenysg, Kozgazdasgi s
]ogi Knyvkiad, Budapest' 1966. 1'53_777.
B Lsd Dobk Mik]s: Szervezeti formk s vezets, Kzgazdasgi s Jogi Knyvki.
ad, Budapest, 1999. (3. kiads)
9 Lsd Schein, E: org.anizationa] Cu]ture and Leodershlp, Jossey-Bass, San Fran-
cisco, CA. L992 (2"'! ed.); Bakacsi, 1998; illetve Luthans, F.: Conyersation with
Edgar H. Schein. Organizational Dynamics, Vol. f Z., Spring, 1989. 60-76.
10 Ansoff-Brandenburg: Language of Organization Design. Conference on Strategic
Management, Vanderbilt University, ,j'972,Idzi: Mris Antal (szerk.): Fejezetelg
a szervezete]emzs s szeryezetfejleszts tmakrb]. Tanknyvkiad, Budapest,
19B9 (J 70-1'532, sz, jegyzet, kzirat) 86-90.
11 Lsd Pasmore, W, A.: DesigningEffective Organizations:The Sociotechnical Sys-
tems Perspecive' fohn Wiley and Sons, New York, 1gBB; Northcraft, G. B.-Neale,
il M. A.: Organizational Behavior. A Management Challenge. (2'd ed.) The Dry-
den Press, Chicago, 1994; Balaton Kroly-Dobk Mikls: A mrnki szem]]ettl
a tdrsada]mi megkzeltsrg. (A vezets.szervezs s szervezetelmlet kialakulsa
s jabb irnyzatai.) Kzgazdasgi Szemle, 1986/6. szm,
12 Pasmore, 1'9BB; Demeter Krisztina (szerk.) ., Terme]smenedzsment 1-11' BKE, Bu-
dapest, 1993 Northcraft-Neale, 1994.
;
13 Pasmore, W A.: Creating Strategic Change. Designing the Flexible, High-
Performing Organization John Wiley and Sons, New York. 1994.
't4 Lsd: Northcraft_Neale, 1'994 ; Pasmore, 1.994.
15 Lsd: Trist, E, L.: The Evo]ution of Sociotechnica| Systems os o Conceptual
Framework and as an Action Research Program.In: Van De Ven, A. H.-loyce, W.
F. (eds.) : Perspectives on Organization Design and Behavior. fohn Wiley & Sons,
New York, 1981; Beer et al., 1986; Pasmore, 1988, 1gg4; Northcraft-Neale, 1994.
16 Lsd: Pasmore, 19BB'
17 Hammer-Champy, 1996.
1B Lsd:Anta]ovits Mikls: Ergonmia' In: Klein Sndor: Munkopszicholgia'SHL
Knyvek, Budapest, 19BB.
19 Sellye ]nos: E]etnk s a stressz. Akadmiai Kiad, 197B. (7 ' kiads); Izs Lajos:
A munkabiztonsgpszicholgiai tnyezi'In: Klein Sndor : Munkapszicholgia,
SHL Knyvek, Budapest, 19BB.
* 20 Izs' 199B.
21 Womack, f. P.-fones, D. T.-Roos, D.: The Machine that Changed the World.Raw-
son Associates, Macmillan International, New York. t990.
22 Sewell, G.-Wilkinson,B.; Empowerment or Emosculation? Shopfloor Surweillon-
ce in a Total Quality Organization In: Blyton, P.-Turnbull, P. (eds.) : .Reassessing
Humon Resource Monagement Sage, Beverly Hills CA, 19S2.; Van Gelder, J. W.:
Lean Production is on the way out again in lapan. Publications of Contrast Ad-
vies. http ://www.xs4all.nl/-contrast/english/- kyushu.html, i,994 ; Granath, J. :
1BB l Munkavgzsi rendszerek
(rgga) Torslonda to Uddevalla via Kalmar: A journey in production practice in

Vo lv o. http ://- granath. arch. chalmers. se/Brasil.htm
23 Herzberg, F.R,: Mg egyszer: hogyan sztnzzk a]ka]mazottainkat?In Engln-
der Tibor (szerk.) : zempszicholgio. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Buda-
pest,1974.
24 Hackman, J. R.-oldham, G.-]anson, R._Purdy, K. : New Srategy for |ob Enrich.
menf. California Management Review, Summer, 1975.57-71.
25 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975.
26 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Pasmore, 1988.
2 7 Hackman s oldham egy tanulmnyukban arrl szmolnak be, hogy a kutatsban
szerepl munkavllaIk nvekedsi szksglett eIssorban a jeler-r munkakrl-
mnyei befolysoltk, s az elsdleges szocializci vagy a demogrfiai krlm-
nyek hatsa nem rvnyeslt (Hackman, J. R._oldham, G: Motivation through the
Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performan-
ce 16, 1976, 250-279,). A nagyobb felelssgvllals tanulhatsgrl lsd mg:
Manz, C. C.-Sims, H. P. ir. : SuperLeadership: Beyond the tvtyth of Heroic Leader-
slirp. Organizational Dynamics, 1992. 1B-35.; illetve Argyris, C.: Empowerment:
The Emperor's New CLothes. Harvard Business Review, May-June, 1988. 9B-105.
28 Lawrence, P. R.-Lorsch, l. W. : Organization and Environment: Managing Diffe-
rentation and Integration. Graduate School of Business Administration, Harvard
University, Boston, 1967; illetve: Dobk Mikls: Szervezeti formk s vezets.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1999. (3. kiads).
29 Lsd pl. : Wellins, R. S.-Byham, W. C'-Wilson, J. M. : Empowered Teams' Creating
Self-Directed Work Groups That Improve Quality, Productivity and Participotion.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991.; illetve Lawler, E. E.: The New
Plant Approach: A Second Generation Approach. In: Schuler (ed.): Strotegic
Human Resources Manogement. A Specia) report from Organizationa) Dynamics.
American Management Association. New York, 1993. 39-48.
31 Lord, P. A.: (19s5) The Development of WorkGroups: Uniqueness orUniformty?
Paper presented at the 7th EAWOP Conference, Gyr.
32 Beer et al., 1985; Pasmore, 1.988.
33 Demeter, 1993.
34 Lsd: Bakacsi, 199B; Dobk' 199s.
35 Hackman, J. R.-Morris, C. G,: Group Tasks, Group Interaction Process, ond Group
Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration In: Berkowitz,
L. (ed.): Group Processes: Papers from Advances in Experimental Social Psy-
chology. Academic Press, NY., 1s75' 1_55';Pasmore, 19BB s 1994;French, W.
L.-Bell, C. H. )r' : organization Developmen. (sth ed.) Prentice Hall, Inc. Engle-
wood Cliffs, Nl., 1995.; illetve Bakacsi, 19BB alapjn.
36 Hackman-Morris, 1975, illetve Pasmore, 1988, 1994.
37 Trist. 1981 : Pasmore. 1988.
38A csoportfejldsrI lsd pl.: Rudas |nos: Delfi rksei, nismereti csopor.
tok: e]m]et, mdszer, gyakor\at. (Msodik kiads) Gondolat-Kairosz, Budapest,
1997: illetve Bakacsi, 1998.
tl*
legyzetek r 189
39 Wellins-Byham-Wilson, 1991; illetve Manz, C. C.: Self-Leading Work Teams:

MovingBeyond Self-MonagementMyths. Human Relations, Vol. 45. No.11. 1992.
1,1,1,9-1,1,37.
40 Egyes rendkv] innovatv s a munkavllalk teljes felhatalmazsra pl vl.
lalatoknl a dolgozk (a termelsi dolgozk is !) maguk dnthetnek pldul mun-
kaidejk nll beosztsrl (Semco, Sun Hydraulics, Friedman-Jacobs), sait
fize!skrl s breme]skri (Friedman-]acobs), technolgiai beruhzsokrl
flohnsonville Foods] vagy ppen a vl]a]at j telephelynek megvlasztsrl _
akr az els szm vezet vlemnyvelszemben is (Semco). Vrakozsaink-
kal ellenttben ezek a v]lalatok az ipargi tlaghoz kpest rendkvl sikeresek.
(Wellins-Byham-Wilson, 1991; Semler Maverick! The Success Story Behind
the World's Most Unusual Workplace. Arroq London, 1994;Northcraft-Neale,
19S4. )
41 Hackman-Oldham, 1.976; Beer et al., 1985 ; Pasmore, 1988.

42 Pasmore, W. A.: Turning People On To Work. n: Kolb, D. A.-Rubin, I. M.-
Mclntyre (eds.) : Orgon izational Psychology. A book of readings (3'd ed.). Prentice-
Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ,, 1979; Argyris, 1998.
43 Ahanotu, N. D.: (1gg8) Empowerment and prcduction workers: a knowledge-
based perspecfive. Empowerment in organizations, Vol.6. Issue 7' MCB; s
http ://www.emerald-library.com/brev/- 11B06Ba1.htm
44 Ebben az alfeiezetben elssorban Ivancevich-G]ueck, 1986, valamint Farkas
Ferenc-Karoliny Mrtonn-Por Jzse: Szemlyzet/emberi erforrs menedzs-
ment' Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1994. munkjra tmaszkod-
tunk.
45 Forrs : Farkas-Karoliny-Por, 1994.
46 A munkakrelemzs folyamatnak rszletesebb magyar nyelv bemutatst lsd
pl. : Farkas-Karoliny_Por, 1994'
47 Forrs : Ivancevich-Glueck, 1986.
48 Az egyes mdszerek elnyeirl s htrnyairl rszletesebben lsd pl. Farkas-
Karoliny-Por. l994.
49 Beer et al., 1985 ; Pasmore, 19BB; illetve Cummings, T. G.-Worley, C. G. : Organi-
zationa] Development and Change. West Publishing, St. Paul, MN' 1993 alapjn.
S0Spencer, Lyle M. lr.-Spencer, S. M.: Competence atwork.lohn Wiley & Sons,
Inc., New York, 1993.
SL Spencer-Spencer, 1993,
52 Bakacsi, 1SgB. 30.
53 Spencer-Spencer, 1993.
54 Quinn, Robert E. s trsai : Becoming a Master Manoger. John Wiley & Sons, Inc.,
New York, t996.
55 Lsd Quinn' R. E,-Rohrbaugh, J.: A Spatia} Mode] of Effectiveness Crteria: To.
ward a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management
Science, 1983. (Vol. 29), 363-377.
56 Dubois, David D. (szerk.) : The Competency. CasebookHRD Press & ISPI, Amherst,
1998.
57 Bvebben lsd: Symon' Gilliam-Cassell, Catherne: Qualitative Methods and
Analysis in Organizational Reseorch. Sage, London, 1998.
5B (,,The job is the major building block of the organization" - Ivancevich-Glueck,

1986. 156.)
59 Bokor Attila: j irdnyzatok a szervezeti magafurts gyakorlatban s e]m]et-
ben. In: Bakacsi, 1998.
60 Taylor, F. W.: zemvezets. A tudomnyos vezets alapjai, Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad, Budapest, 1983. ; Kieser, A,: Szeruezete]m]etek. Aula Kiad, Buda-
pest,1995.
61 Cummings-Worley, 1993.
62 Lsd Kieser, 1995, a pszichotechnikrl.
63 Northcraft-Neale, 1994.
64 Mayo, E.: The Human problems of an Industrial Civilization. New York, 1933.;
Roethlisberger, F. f.-Dickson, W. l.: Management and the Worker. Cambridge
University Press, Mass., 1938.; illetve Kieser, 1995.
65 McGregor, 1960; Beer, 1986; magyarul pl, : Bakacsi, 1998,
66 Beer et al., 1985; Cummings-Worley, 1993.
67 Az egyes szakterletek kztti rotcit a munkavllalk orientci)nak rsze.
knt is alkalmazzk, ennek clja azonban a jobb helyismeret, kapcsolatptss
a vllalat k]nbz tevkenysgeinek sajt tapasztalatbI tItn megismerse.
Ugyancsak az ,,tfog kp'' kialaktsa rdekbens az egyni karriermenedzs.
ment eszkzeknt hasznlik a rotcit a vezeti munkatrsak esetben is. Errl
rszletesebben is szlunk az ,,Emberi erforrs ramls'' c. feiezetben.
68 Cummings-Worley, 1993.
69 Beer et al., 1985.
7oEgy multinacionlis vllalat magyarorszgi zemben is elfordult ez.
71 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Hackman-Oldham, 1976.
72 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Ivancevich-Glueck, 1S86.
73 A magyar nyelv elnevezseknl s definciknl tmaszkodtunk Farkas-
Karoliny-Por' 1994 munkjra.
74 Hackman-Ol dham-fanson-Purdy, 1 I 75 ; Hackman-Ol dham, 1 9 76.
75 Cummings-Worley, 1993,
76 Hofstede, G.: Alienation at the Top. Organization Dynamics, Winter, 1976. In:
Kolb, D. A.-Rubin, I. M.-Mclntyre (eds.) : Organizational Psychology. A book of
readings (s'd ed.). Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ., 1979.
77 Pasmore, 1979; Cummings-Worley, 1993.
78 Hackman-o]dham, 1976; Pasmore, 1979; Cummings-Worley, 1993 alapjn'
fi 79 Lsd pl. Cummings_Worley, 1993; vagy F.rench_Bell, 1995 ttekintst.

B0 Pldul: Manz_Sims, 1992 ; illetve Lvey Imre: ,,Empowerment,' - A hotkonysg
s az emberhez m]t szervezet ignynek sszehangolso. IoDA konferencia,
Sifok' 1997.
B1 Pldul : Wellins-Byham_Wilson, 1991.
82Kanter, R. M.: The Change Masters. (+'n ed.) Unwin Hyman Limited, London,
19BB.; Innovations International, Inc,: Management by Empowermen' (2"d ed')
Innovations International, Inc., William A. Guillory, Publishing Division, Salt
Lake City, Utah, 1993.; Argyris. 1998.
B3 Kanter' 1'9B3; Manz-Sims, 1992; Lvey, 1997 alapjn.
84 Wellins-Byham-Wilson, 1 991.
|
ll"-
fegyzetek I 191
B5 Kanter, 1983; Wellins-Byham-Wilson, 1991 ;Ahanotu, 1998, Argyris, 198B alap-

in.
86 Beer et al., 198S.
BTManz, 1992; illetve Banker, R. D.-Field, J. M.-schroeder, R. G.-Sinha, K. K.:
Impact of work Teams on Manufacturing performance: A Longitudinal Field
Sudy' Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4, 1996. 867-B9o. alapjn.
BB Pasmore, 19BB; Wellins-Byham-Wilson, 1991 ; valamint Cohen, S. G.-Ledford,
G. E. Jr. : The Effectiveness of Self-ManagingTeoms: A euosi-Experiment. Human
Relations, Yol SZ., No. 1.. 1934. 13-43.
89 Lawler III., E. E.-Mohrman, S. A.-Ledford, G. E. Jr.: Employee Involvement and
Totd Qudity Management: Proctices and Results in Fortune 1000 companies.
lossey-Bass, San Francisco, 19g2.
90 Az nirnyt munkacsoportra magyarul hasznIjk mg a fI-autonm s
az nigazgat munkacsoport kifejezst is (angolul self-managing vagy semi-
autonomous work groups; az autonm munkacsoport angol megfeleli: auto.
nomous work group, self-designng team' self-leading team, empowered team)..
A szakiroda]om s a gyakorlat sokszor nem tesz klnbsget, ilyenkor az nir-
nyt s az autonm je|zt _ azok idegen nyelv megfelelit - szinonimaknt
hasznljk. Br a mostani megklnbztetst fontosnak tartjuk, a ksbbiekben
mi is szinonimaknt hasznljuk a fogalmakat'
91 Granath, 1998.
92Manz, 1992.
93 Granath, 1gg8.
94cohen, s. G.-Ledford, G. E. Jr.-spreitzer, G. M.: A predictive Model of serf-
Managing Work Team Effectiveness. Human Relations, Vol. 49., No. 5. 1996.
643-675.; valamint Pasmore, 19BB ; Cummings-Worley, 1993.
95 Burns, T.-stalker, G. M.: The Management of Innovation. London, Tavistock.
1961.
96 Lawler, 1993.
9Twellins-Byham-wilson, 1991 ; cohen-Ledford, t9g4; valamint Houben, H.-
Ingham, M': Milyen rendszer vdtsa fel a fordizmust7 Fordtotta: olh Kroly,
KLTE, Debrecen, 1997. alapjn.
9B Hammer-Champy, 1996.
100 French-Bell, 1995.
101 French-Bell, rsgs.
102 Magyarorszgon is tbb esetben kerIt sor a BPR szakrtk s az oD tancsadk
egyttmkdsre k]nfle BPR projektekben.
103 Ebben az alfejezetben elssorban lvancevich-Glueck, 1986. valamint Farkas-
Karoliny_Por, 1994. munkjrra tmaszkodtunk.
104 Northcraft-Neale, 1994. 544.
105 walton, R. E.: From control to commitment in the workplace. Harvard Busi-
ness Review, March-April, 198S. 7T-84.; valamint Beer ei al., 198S;pasmore,
19BB ; Wellins-Byham-Wilson, 1991 ; Cummings-Worley, 1993 ; Lawler, 1 993 ;
Hammer-Champy, 1 996. alapjn.
106 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975; Pasmore, 1979; Beer et al., 1gB5; Wal-

ton, 1985; Wellins-Byham-Wilson, 1991 ; Cummings-Worley, 1993; French-
Bell, 1995; Hammer-Champy, 1996; Argyris, 19BB. alapjn.
107 Mak Csaba-Simonyi Agnes: Social Spaces and Acting Society,In: Gyrgy Szll
(ed.): Iot'our Relations in Transition of Eastern Europe. Walter de Gruyter &
Co', New York'' tggt.;illetve Kasahara, K._Mak Csaba: Manpower ond Skil]
use in the Transformation Process, The case of the Post-Socialist Finns. Rikkyo
University, Tokyo - Institute for Social Conflict Research HAS, Budapest, 1996.
n-

HRM 1-190 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HRM 1-190 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

i:,,

A kiadvny megjelenst a Sapentia Alaptvny tmogatta.

3. magyar nyelv kiads: 2005

Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts, a nyilvnos elads,

Descrierea CIP a Bibliotecii Na{ionale a Romniei:

1' Honnan - hov? 23

2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human ReSoulces

5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik

6,2.3. Egyn- vagy Csoportkzpont felfogs? 93

3.1.1. A technolgia slvagy az ember

3'1.2. Mennyire ptnk a bels motivcikra? 't 1.5

3.1.3. Hogyan kezeljk a munkavgzsirendszer

3.2.3. A munkavllali autonmia' a dntsi

3.2,4. Az tfedsek, redundancik kezelse 1,24

3,2'5, Az egyttmkds s a tudsmegoszts

3.3. Munkakr s/vagy munkavgzsi rendszer 1.27

4.1'. A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,

4.3. Hogyan nijvelhet a munkakrelemzs sikere? 't34

7.'l,. A kompetencik defincija 1.41.

7,1'.1, A kompetencik tpusai L'+ Z

7.1'.2' A kompetencik szerepe azEE

7.2.1. Spencer s trsai modellje 144

7,2.3 . Egy edi kompetenciamo dell ki alakts nak

9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzs

munkakrbvts, rotci, keresztirny

aZ elktelezettsgen alapul rendszer 180

2.1.1' lethosszig tart alkalmazs modellje

' 2.1..2, ,,Fel vagy ki" modell (FVK) 198

2.2,7, A felvtel stratgiai vlasztsa: felvenni

2.2,2' A karriermenedzsment stratgiai

3.3. Kiramls : a ltszmleptsekgyakorlati

3.3.2. A leptsekhatsa az EEM-re 212

4.3, Az rtkel kzpont (Assessment Center) szelepe

3.3. A mrsszintie 260

3.7. Az rtkelskapcsolata ms szervezeti

4,2, Ateljestmnymenedzsment rendszerek jellemzi 281.

6. A vezet szelepe az rtkelsben 256

l 4.9. Centralizci vs. decentr a|izci

5,2,1',A munkakr.rtkels clja 342

1'3. Fejldsi motivci megteremtse, szervezeti s

5. Tanul szervezet 4't 7

6. A tanul szetvezet 5 alapelve 41"9

7. A tanul szetvezet. ptsnekmodellje 424

. B'2.3. Kompetencik 434

B,2,5, Kompenzci 436

3 a szervezetek vilgban a pnzben kifeiezhet zleti rtkkzvetlenl

malatarts s vezets (Scientia Kiad, 2005) cm tanknyvhez kap-

megszvegezsben pedig az olvashatsgra, tanulhatsgra. Clul tz-

a hossz id ta foly kzs oktatsi, kutatsi s vllalati probloma-

Stratgiai emberi erforrs menedzsment -

Konyvnk cmbenaz EEM mellett a stratgiai jelz szerepel. Mitl

- Minthogy aZ EE funkci kzvetlenl stratgiaiv vlik, az EE

2. Honnan: a mlt (,,rendszef,)

Ez a paradigma egy relatv stabilitssal jellemezhet krnyezeti .elt-

A munkavllalk nem felttlenl rendelkeznek a sikerhez szksges k-

2.3. Szervezeti s vezetsi modell

A korszak (paradigma) emblematikus, kzponti kulcsfigurja a vezet,

egy normh oz gaztja,an]k] hogy a nolma helyessgtmegkrd je\ez-

- feladatorientltsg a vezet szitucibl (a nagy hatalmi tvol-

3. Hov: aj-v (,,empowerment'')

A jv krnyezeti felttelrendszere marknsan megklnbztethet

_ vgezetl hihetetlen mrtkbenlervidlt az a reakciid,

mint a megfelel ritmus27, Vagy a piaci szereplk dinamikjt is