Gestión de La Producción Modelos Lean Management

GESTIN DE LA
PRODUCCIN
Modelos. Lean
management
Llus Cuatrecasas Arbs
Esta monografa es un captulo del libro ORGANIZACIN DE LA

PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Coleccin: Monografas
Serie: ADMINISTRACIN / MARKETING
Esta monografa est formada por un captulo del libro:
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN Y
DIRECCIN DE OPERACIONES
Autor: Llus Cuatrecasas Arbs
(Obra completa publicada por Ediciones Daz de Santos). Puede ocurrir que
en el texto de esta monografa se haga referencia o citen otras pginas que
correspondan a otros captulos de la obra completa, esto sera normal al
haberse respetado la paginacin original.
Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrnico)

Obra completa: ISBN 978-84-7978-997-8 (Libro en papel)
Llus Cuatrecasas Arbs, 2012

Reservados todos los derechos
No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, ni

su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por
cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por
registro u otros mtodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del
Copyright.
Ediciones Daz de Santos

Albasanz, 2
28037 Madrid
http://ediciones.diazdesantos.es
ediciones@diazdesantos.es
ISBN 978-84-9969-354-5

.LZ[P}UKLSHWYVK\JJP}U4VKLSVZ
3LHU4HUHNLTLU[
5.1. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SUS PROCESOS
La actividad productiva que desarrolla una empresa debe estar organizada de ma-
nera que logre los objetivos previstos optimizndolos en lo posible, tcnica y econmi-
camente, con el empleo de los sistemas de gestin ms adecuados y avanzados.
En efecto, tan importante como obtener el producto adecuado, es hacerlo con
el mnimo empleo de recursos, por medio del proceso oportuno, convenientemente
gestionado, con unos costes, tiempo y volumen de stocks mnimos y la mxima cali-
dad posible. En lo referente a los costes, habr que tener en cuenta no solo los deri-
vados del proceso y consumo de recursos, sino tambin los jos y las amortizaciones
de las inversiones correspondientes.
En este aspecto, debemos hacer hincapi en que una produccin tcnicamente
correcta pero con un coste ms all de lo admisible, no tendr inters alguno para la
empresa. De ah, que los aspectos tcnicos de la empresa, desarrollados normalmente
por ingenieros, estn estrechamente vinculados con los econmicos, y que a los res-
ponsables tcnicos de la produccin se les exija ante todo un control sobre el coste y
las inversiones.
Sin embargo, no siempre ha sido as. Hasta el nacimiento de la organizacin
como ciencia, en los albores del siglo XX, los aspectos econmicos y de organizacin
no tenan relevancia alguna. Hasta que se introdujo la metodologa cientca en la
organizacin del trabajo, los esfuerzos de los empresarios y de los ingenieros en par-
ticular estuvieron dirigidos hacia el desarrollo de ms productos tecnolgicamente
mejores, sin contar con aspectos como el coste, la productividad, los mtodos de
trabajo, los tiempos de produccin, etc.
Fueron los propios ingenieros quienes propiciaron el desarrollo de la organizacin
como ciencia. Desde entonces y con la utilizacin del mtodo cientco aplicado a la
organizacin, la produccin en todos y cada uno de sus aspectos ha evolucionado con
resultados espectaculares, con la introduccin, como se ver, de mtodos cientcos
79
80 ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
de trabajo, sistemas avanzados de gestin y nuevas formas de gestin, formacin y

retribucin de los recursos humanos.
Anteriormente a esta situacin, la tarea del ingeniero era la de elaborar el pro-
ducto y la(s) tecnologa(s) para su obtencin, dando por supuesto que el coste era un
elemento inevitable e incluso difcil de controlar. Con el desarrollo de la organizacin
y la administracin, sobrevino un cambio importante, y el desarrollo de los sistemas
productivos de las empresas a partir de ah, ha sido fulgurante.
Entre los precedentes que podemos calicar como prehistoria de la organiza-
cin, hubo voces que trataron de concienciar a los empresarios en los aspectos eco-
nmicos y de organizacin, como la de Henry Towne que deca, en 1886, que el
ingeniero debe preocuparse por la rentabilidad de sus decisiones. Un poco ms
tarde J.C. Fish se lamentaba de que la ingeniera no se ocupara debidamente de los
costos y, aada que el ingeniero debe obtener el mximo rendimiento nanciero
de sus desarrollos.
De hecho, continuamente ha seguido habiendo voces que han insistido en la
importancia de la eciencia en todos los aspectos. As, citando autores ms actuales,
J.L. Riggs1, dice que se espera ahora que los ingenieros no solamente generen so-
luciones tecnolgicamente nuevas, sino que tambin hagan anlisis nancieros bien
fundados acerca de los efectos de su implementacin. En las relaciones actualmente
tan estrechas y confusas entre la industria, el pblico y el gobierno, los anlisis de
costo y valor se supone que han de ser ms detallados y amplios; tambin dice que
el enfoque sobre lo limitado de los recursos une a la ingeniera con la economa.
5.2. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN. MODELOS.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN
Aunque bien pueden encontrarse antecedentes, incluso en pocas remotas, acer-

ca de tcnicas organizativas aplicadas a la produccin, no es hasta que se impuso
la revolucin industrial y se cre el clima propicio para la aparicin de la llamada
direccin cientca y en denitiva, el desarrollo de mtodos cientcos de trabajo, a
partir de F. W. Taylor, que se considera entrada la era de la implantacin de la orga-
nizacin y gestin de la produccin y sus espectaculares avances.
El principal precedente lo impuso Adam Smith, con la divisin del trabajo y espe-
cializacin consiguiente, que preconizaba en su obra La riqueza de las naciones en
1776. Las ventajas que de ello se derivaban fue un claro precedente de la organiza-
cin y los mtodos aplicados a los procesos de produccin, y muy especialmente a los
organizados en cadena. Las mejoras tcnicas que ello propiciaba fueron, asimismo,
terreno abonado para la revolucin industrial.
Otro precedente importante lo podemos encontrar en Charles Babbage, que en
1883 propone ya aplicar el mtodo cientco a problemas de organizacin y, en espe-
cial, el estudio de tiempos de trabajo y su aplicacin al establecimiento de incentivos
econmicos (claro precedente para Taylor).
1
J.L. Riggs, en su obra INGENIERA ECONMICA, prlogo titulado Campo de la Ingeniera
Econmica.
GESTIN DE LA PRODUCCIN. MODELOS. LEAN MANAGEMENT 81
Pero como ya se hemos anticipado, la llamada direccin cientca, naci con

las aportaciones de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), al que se considera el
padre de los sistemas de organizacin y gestin de la produccin formalizados, a travs
de sus trabajos en la Midvale Steel y la Bethlehem Steel y por medio de la asociacin de
ingenieros mecnicos de Amrica (ASME) desde la que difundi sus ideas. En 1911
apareci su obra ms relevante Principios y Mtodos de Direccin Cientca.
De hecho, Taylor agrup conocimientos ya desarrollados acerca de estudios de
mtodos y anlisis de tiempos. Aunque desarroll su vida profesional vinculada a las
aceras, lleg a universalizar sus principios para toda la actividad industrial. Taylor
responsabiliza adems a la direccin de encontrar los sistemas ms adecuados de
organizacin y gestin de la produccin, estableciendo as una dicotoma entre la
direccin y el trabajador, cuya misin pasaba a ser la de llevar a cabo el trabajo tal
y como los dirigentes lo han planicado y con el rendimiento asimismo previsto a
travs de anlisis de tiempos e incentivos. A la direccin le quedaba encomendada
la responsabilidad de establecer el mtodo de trabajo, los incentivos y, en deniti-
va, la organizacin adecuada para lograr la mxima eciencia.
Para Taylor el objetivo era la bsqueda, con metodologa cientca, de la organi-
zacin de procesos industriales, gestionando los procesos, equipos, personas y movi-
mientos, con la nalidad de lograr la mxima economa de tiempos. Esencialmente
los principios bsicos de la direccin cientca eran:
Organizacin: funcional, aunque Taylor parta de la estructura lineal.
Mtodo: cientco.
Ambos se aplican separadamente de acuerdo con la dicotoma ya citada:
Trabajo: divisin del trabajo, especializacin y mtodos cientcos.
Control: anlisis de tiempos e incentivos.
Organizacin y responsabilidad: direccin profesionalizada.
Por su parte, los Principios de la direccin, organizacin y estructura de la em-
presa, fueron desarrollados por H. Fayol, contemporneo de Taylor, que se centr
mucho ms en los aspectos de direccin y ms an en lo que se conoce como Mana-
gement. En materia de estructura organizativa se inclinaba claramente por la de tipo
funcional frente a la lineal.
En el aspecto de implantaciones reales sobre la gran industria, el mejor punto
de arranque lo hallamos en Henry Ford, que implant la fabricacin en cadena de
automviles. Ford centr sus esfuerzos en el proceso de produccin e introdujo la
normalizacin a gran nivel en los productos y llev la divisin del trabajo y la espe-
cializacin al lmite en el proceso de produccin. A l se deben:
Racionalizacin, normalizacin, control e introduccin de mquinas para la
ejecucin de tareas elementales.
Simplicacin y secuenciacin de tareas y recorridos: introduccin de las ca-
denas de produccin: Con ello logr, en el modelo T, rebajar a 1,5 h. el
ensamblaje de un automvil, tarea que supona hasta entonces un total de
12,5 horas de trabajo.
Coordinacin y rapidez. Se preocup asimismo por la sincronizacin de los

enlaces entre procesos, creando un primer precedente a la preocupacin por
el que ya hemos llamado equilibrado de ujos entre lneas de produccin, y
con ello al problema de las esperas y stocks innecesarios, autntico precedente
de la losofa actualmente en boga, como se ver, denominada Just in Time
(JIT). Dentro de esta preocupacin lleg tambin a abordar otros problemas
muy propios de pocas recientes y an actuales, como la de la coordinacin de
envos con talleres auxiliares, proveedores, etc.
Calidad de trabajo y ambiente social. Se preocup de la formacin, retribucin
y motivacin del personal, as como de la pulcritud y otros temas de carcter
humano y servicio a la sociedad, de los que tambin fue un precedente.
Renovacin: nuevos sistemas y nuevas personas.
Con posterioridad a esta corriente de cariz tecnicista, la ciencia de la Organi-
zacin y Administracin pas a ocuparse de los aspectos humanos, dando lugar a
la corriente psicolgica, cuyo principal artce fue Elton Mayo (aos treinta), que
dedic su actividad especialmente a determinar las razones del comportamiento hu-
mano frente a la mejora de la productividad y en especial frente a la implantacin de
incentivos. En este aspecto destacaremos los estudios destinados a demostrar que los
incentivos econmicos son insucientes, y que las condiciones de trabajo y la moti-
vacin son dos importantes baluartes de la mejora de la productividad.
A partir de 1945 se cre la llamada Escuela de Relaciones humanas, cuya prin-
cipal aportacin parti de las Teoras X e Y de McGregor, que confrontaban las acti-
tudes ya expuestas por las corrientes citadas (tayloriana y de Mayo), esto es, la persona
debe estar sometida a una autoridad e incentivada econmicamente (Teora X) y la
persona responde a mejoras de tipo social y motivacin para su trabajo, aunque no se
niegue el establecimiento de la autoridad (Teora Y).
Las corrientes que se han sucedido en la segunda parte del siglo XX, estn con-
dicionadas por los avances cientcos (matemtica, estadstica, investigacin opera-
tiva y teora de sistemas), tecnolgicos (electrnica, automatizacin, servosistemas,
informtica, ciberntica) y en al rea de la gestin (administracin, direccin, ma-
nagement, psicosociologa); asimismo, han inuido en la evolucin de las ltimas
dcadas, los cambios operados en la estructura econmica de las sociedades y los
habidos en los mercados.
En otra direccin y paralelamente en el tiempo, Drucker y otros autores han
preconizado una cierta ruptura con un excesivo tecnicismo y abogado por la profun-
dizacin en las ciencias del comportamiento humano. La motivacin una vez ms y
el establecimiento de objetivos pactados, han sido sus caballos de batalla. A Drucker
se debe la llamada Direccin por objetivos.
5.3. MODELOS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN:

TENDENCIAS ACTUALES
Los cambios econmicos, culturales, tecnolgicos y de la estructura del tejido

industrial, junto con los avances que se han dado en los ltimos tiempos en los m-
bitos tecnolgico y de gestin, han congurado el entorno en el que se desenvuelve
MODELOS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN. LEAN MANAGEMENT 83
la situacin actual, en la que han aparecido nuevas corrientes; a las Teoras X e Y, ha

sucedido la teora Z, debida a William G. Ouchi, de acuerdo con la cual y en una
nueva progresin a partir de la Teora Y, a la persona se le reconoce no solo su posible
motivacin e incentivacin no econmica, sino que aparecen y tratan de fomentarse
nuevas posibilidades: iniciativa, espritu de grupo y participacin y tambin la leal-
tad.
A todo ello hemos de aadir un nuevo elemento que concede tambin mayor
importancia y complejidad al factor demanda: su expansin geogrca y creciente
internacionalizacin.
Por ello, la nueva gestin debe analizar en profundidad a la demanda y adaptarse
a sus cambios en cantidad, clase, variedad y prestaciones de los productos. As pues, la
corriente actual (que algunos denominan orgnica), est basada en las dos anteriores:
L
a tecnicista, con nuevos desarrollos de gestin y mtodos de trabajo y mejora
en los objetivos de productividad y benecios y con nuevos sistemas de con-
trol. Adems, tal y como veremos ms adelante, han surgido nuevas tcnicas
de gestin basadas en la eliminacin de los llamados despilfarros y en la exi-
bilizacin de la produccin, la creciente automatizacin y autorregulacin de
los procesos, la especializacin dentro de la cadena de valor (desagregacin
vertical), mayor planicacin y mejora en la gestin de las necesidades de
materiales y recursos, y muy en especial, el acentuado nfasis en la calidad.
L
a psicolgica, que como ya hemos expuesto, se ha visto ampliada con la teora
Z y tambin el consecuente desarrollo del trabajo en equipo y grupos de mejora,
la mayor participacin del trabajador en los procesos y su mejora, as como el
auge de los sistemas de sugerencias y un mayor nfasis en su formacin.
En denitiva, los sistemas productivos en la actualidad se organizan y gestionan
basndose en tres objetivos:
a) La produccin y los procesos, mtodos de trabajo y gestin de los recursos.
b) El mercado y los productos y su adaptacin a la exibilidad que exigen.
c) Recursos humanos y su formacin, motivacin, incentivacin y participacin.
Apoyndose en estos nuevos conceptos y de acuerdo con la fuerte evolucin ha-
bida en los sistemas de gestin de la produccin, sobre todo en la segunda mitad del
siglo XX, se ha llegado a nuevos enfoques de gestin mucho ms avanzados y exi-
bles. De acuerdo con ello, en la actualidad existen diversas formas de gestin de los
sistemas productivos, que pueden considerarse agrupados alrededor de dos grandes
enfoques: por una parte, la produccin basada en la obtencin de grandes cantidades
de producto, reduciendo as los costes en relacin a las economas de escala, enfo-
que propio de la lnea tradicional desarrollada a partir de Taylor y Ford y conocido
como produccin en masa; bajo este enfoque, los nicos tipos de produccin que
pueden darse, son los ya expuestos en la matriz producto-proceso clsica. Por otra
parte, tenemos el enfoque, ms avanzado, nacido a partir de los sistemas de gestin
desarrollados por la empresa automovilstica Toyota, que han dado lugar al denomi-
nado modelo de gestin Lean (magro, escaso en ingls, referido a qu se halla exento
de desperdicios) que se apoya, como se ver, en llevar a cabo las operaciones de un
sistema productivo con el mnimo empleo de recursos de todo tipo (de ah lo de ma-
gro) y en la adaptacin total a las necesidades de los consumidores, lo que supone

una operativa basada en el sistema pull (concepto que desarrollaremos un poco ms
adelante) y una gestin enfocada a la demanda, con la necesaria exibilidad para
ajustarse a las uctuaciones de dicha demanda.
El lean management, la aplicacin del sistema desarrollado por Toyota a cualquier
sector de actividad, supone una forma decididamente mejor en todos los aspectos de
la competitividad (calidad, productividad, costes, tiempo de respuesta, variedad en la
gama de producto y exibilidad, nada menos!) que los sistemas tradicionales basados
en la produccin en masa. Por esto, en el mundo fuertemente competitivo y globaliza-
do actual, ya en pleno siglo XXI, las empresas de cualquier sector tratan, en mayor o me-
nor medida, de adoptar los principios del lean management (tambin conocido como
lean manufacturing cuando se aplica exclusivamente a la produccin industrial).
El trmino lean (cuyo signicado ha sido expuesto) fue acuado por James P.
Womack, quien estuvo investigando esta nueva forma de trabajar en la dcada de los
ochenta en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) en los EE UU Fruto de
este trabajo, Womack public, junto a Daniel T. Jones, en 1990, el libro La mquina
que cambi el mundo (rerindose al automvil), en el que se exponen por primera
vez los aspectos clave del sistema de Toyota frente a los modelos de gestin ms
tradicionales. El libro tuvo un xito mundial enorme (y todava se vende). Por ello y
por las dicultades que pasaban los Estados Unidos con la irrupcin de Toyota ms
adelante nos referiremos a ello Womack cre, en 1997, el Lean Enterprise Institute
(LEI) (www.lean.org) con el n de difundir la cultura lean y ayudar a las compaas
americanas a adoptar el lean management. Posteriormente, se han creado algunos
Institutos en otros pases, que dependen directamente del LEI, a travs de la Lean
Global Network (LGN). Espaa tiene el suyo desde 2006, el Instituto Lean Manage-
ment (www.institutolean.org) que, desde su fundacin y en el momento de redactarse
la presente edicin de este libro, es presidido por el autor del mismo.
La tendencia, iniciada con el Just in Time aspecto relacionado con el diseo e
implantacin de procesos del modelo de gestin de Toyota de gestionar la implan-
tacin de la produccin y sus procesos basndose en el mnimo empleo de recursos,
junto con la adaptacin total a los requerimientos de los consumidores, ha ido im-
pregnando poco a poco todos los aspectos relacionados con la planicacin y gestin
de la produccin, as como los de ingeniera y desarrollo de productos y procesos,
dando lugar al modelo de gestin de los sistemas productivos conocido como lean
manufacturing o produccin ajustada, es decir, el modelo lean aplicado a los aspectos
relacionados con la produccin. Este enfoque de gestin es muy distinto de la gestin
tradicional, basada en la produccin a gran escala, la produccin en masa.
De acuerdo con el modelo lean, la superproduccin y an la superautomatiza-
cin no son, en efecto, la solucin actual para optimizar la productividad y menos
an la exibilidad que necesitan los sistemas productivos; en consecuencia, tampoco
conducen, sin ms, a la optimizacin de la rentabilidad. Basndose en estas ideas, R.
J. Schoenberger utiliza, en 1988, por primera vez, la expresin produccin frugal,
en concordancia con lo lean que, segn se ha dicho, expresa la idea de pobreza o
frugalidad (en los medios de produccin), es decir, la mnima utilizacin de recursos.
El concepto pretende, como se ha dicho, recoger los conceptos y tcnicas desarrolla-
dos en el Just in Time de Toyota y extender al mximo su aplicacin.
En el mismo ao, J. F. Krafcick utiliza, por primera vez, el trmino lean produc-
tion que, aos ms tarde, empieza a traducirse por el de produccin ajustada, el
cual sigue pretendiendo basarse en la losofa y tcnicas del Just in Time y extender-
las a todos los mbitos relacionados con la produccin y direccin de operaciones;
la idea sigue siendo racionalizar, normalizar y simplicar los sistemas productivos
y su implantacin, antes de aplicar ms o menos intensivamente la tecnologa y la
automatizacin.
El creciente dinamismo e impredecibilidad del entorno en que se mueven los sis-
temas productivos exigirn que stos estn gestionados, cada vez ms, con una fuerte
dosis de frugalidad en el empleo de recursos y exibilidad en la gestin, lo que ha
llevado a hablar, en pleno siglo XXI, de la agile production o produccin gil, la nueva
proyeccin de la produccin ajustada, que pretende priorizar la inversin en capital
humano y sistemas de informacin y comunicaciones, integrando la informacin y
la tecnologa de produccin, la formacin polivalente de los recursos humanos y su
operativa basada en equipos de trabajo, los procesos aligerados en tiempo de desarro-
llo y ejecucin (basndose en los principios de la denominada ingeniera simultnea)
y la calidad total en todos los procesos y actividades que abarcan la produccin y
direccin de operaciones.
Como se ver, estos enfoques, que seguiremos resumiendo con el trmino produc-
cin ajustada, permiten gestionar la produccin de forma que no se trate de maxi-
mizar los volmenes de produccin sin ms; estos enfoques de la gestin consideran
como objetivo producir para la demanda en la clase, cantidad y momento que sta
precise los productos del sistema gestionado, por lo que no apoya sus bajos costes en
las economas de escala derivadas de los volmenes elevados de produccin, lo cual
no signica que estas economas no puedan ser utilizadas en aspectos que cumplan
con la losofa de la produccin ajustada, es decir, la minimizacin del consumo de
recursos, como por ejemplo en lo relacionado con los mtodos de trabajo.
El enfoque de la produccin ajustada, adems, trata de que cada actividad se haga
cundo y cmo se precisa, rompe con la especializacin del trabajador preconizando
la polivalencia, lleva al lmite los sistemas de sugerencias y grupos de mejora con
los trabajadores, a n de que stos participen tambin en el desarrollo y mejora de
procesos de produccin, etc.
La evolucin habida en los sistemas de gestin de la produccin ha tenido lugar
paralelamente a la que se ha dado en el comportamiento de los mercados y nuevos
aspectos vinculados a la competitividad, de forma que podemos confeccionar la si-
guiente tabla de aspectos que se han visto alterados:
SITUACIN INICIAL: NUEVA SITUACIN:
Mercados en expansin Nivel excesivo de oferta para la demanda
Productos poco variados Gran variedad de producto
Alta normalizacin del producto Nivel elevado de personalizacin
Calidad: un factor ms Calidad total, condicin previa
Cliente poco exigente Alto nivel de exigencia del cliente
Plazos de entrega no acuciantes Plazos de entrega muy cortos
Servicio postventa no relevante Gran importancia de todo servicio anexo
Ciclo de vida largo Ciclo de vida cada vez ms corto, que genera
necesidad de cambios cada vez ms rpidos
De acuerdo con ello, en la prctica se adoptar en cada caso, el tipo de pro-

duccin que ms se ajuste a los diversos condicionantes existentes, tales como el
tipo de producto (o servicio), las caractersticas del mercado al que va dirigido,
la variedad y volmenes que la combinacin producto-mercado exigir en el
producto, la clase y caractersticas de las operaciones, los tiempos de entrega,
etc., lo que en denitiva supondr elegir en cada caso, el tipo de produccin ms
adecuado entre los que componen la matriz producto-proceso en su versin ms
completa, que incluye los tipos ms avanzados, los cuales se expondrn en este
captulo, lo mismo que los principios de la produccin ajustada y el just in time
en particular.
5.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA Y LA

PRODUCCIN LEAN O AJUSTADA
Tal y como ya hemos expuesto, la gestin de los sistemas productivos ha cono-

cido recientemente un nuevo enfoque impulsado desde la empresa automovilstica
Toyota; este sistema de gestin, al que sus impulsores han denominado Just in
Time, surgi en la segunda mitad del siglo XX y su consolidacin ms all de las
fronteras del Japn se est dando recientemente. La losofa de este enfoque se
enmarca, segn se ha dicho, en lo que conocemos como produccin ajustada, en la
que prima la eliminacin de actividades y consumo de recursos, que se consideren
innecesarios.
Los resultados obtenidos por las industrias japonesas que han introducido esta
losofa de gestin y su comparacin con las occidentales que no han evolucio-
nado hacia estos nuevos sistemas de gestin, son evidentes para cualquiera. Pero
por encima de todo, un hecho de enorme importancia es que aquellas han sabido
adaptarse a la gran exibilidad que exige el mercado en la actualidad, y que ya
hemos comentado que es el elemento diferencial con respecto a pocas anteriores,
en las cuales, las rigideces propias de los sistemas occidentales no eran un incon-
veniente.
Analicemos la evolucin histrica que ha llevado hasta esta situacin y sus moti-
vaciones:
El sistema taylorista, al amparo del cual naci la organizacin cientca del
trabajo, la ecacia y el aumento espectacular de la productividad, parti de una
situacin de desconcierto absoluto, en la que incidi poniendo orden, autoridad y
organizacin en las estructuras y en los mtodos de trabajo. En denitiva, permiti
a las empresas organizarse y prepararse para crecer y mejorar su productividad.
La divisin del trabajo llevada al extremo y por tanto la especializacin absoluta,
permiti el milagro de lograr un sistema productivo a partir de un ejrcito de
personas sin cualicacin.
El sistema, por tanto, se extendi en el mundo en desarrollo y toda evolucin fue
siempre sobre las ideas tayloristas, que llegaron a su cenit con la entrada de los EE
UU en la segunda conagracin mundial, pues de pronto se encontraron con una
gran produccin a llevar a cabo y por tanto con un gran mercado que haba que abas-
tecer rpida y ecazmente. El sistema sigui funcionando con igual ecacia y por
las mismas razones (mercado con grandes necesidades) en la obligada reconstruc-

cin tras el conicto. Es decir, que el sistema iniciado por Taylor con sus posteriores
evoluciones y renamientos, sigui funcionando y lo hizo mientras se estaba ante
mercados con demandas grandes y de productos no complejos ni variados. Hasta
aqu, el modelo no conoca ningn enfoque alternativo, pero probablemente era el
ms adecuado.
As pues, el modelo de organizacin y gestin tradicional o de produccin en
masa basado en los principios taylorianos y su posterior evolucin, ha sido y es
an adecuado para las economas con fuertes necesidades de demanda y en claro
crecimiento, donde la organizacin est basada en la autoridad y estructuras de
produccin con fuerte divisin del trabajo y responsabilidades y en una direccin
preocupada en crecer y obtener una productividad cada vez mayor. En denitiva,
un modelo que ha generado estructuras grandes y rgidas en las que, adems, el
control est sistemticamente separado de la produccin, lo que agudiza la rigi-
dizacin, pues acaban existiendo, nalmente, tres reas formalmente separadas:
direccin, ejecucin y control.
As pues, si bien este enfoque ha sido el nico y adecuado durante muchas dca-
das, se ha acabado imponiendo la necesidad de uno nuevo, sobre todo para los siste-
mas productivos que operen en mercados con fuerte diversicacin en el producto,
con volmenes de produccin bajos y una gran necesidad de exibilidad (frente a la
rigidez), entre otros condicionantes.
Por todo ello, en la medida que en los mercados se ha ido pasando en una
proporcin cada vez mayor, de la cantidad-normalizacin a la variedad-personali-
zacin, lo que comenz ya a ocurrir en la dcada de los cincuenta, pero sobre todo
en la de los sesenta, era preciso un nuevo modelo basado en esta nueva realidad.
La complejidad de los mercados y la variedad, personalizacin y frecuente actua-
lizacin de los productos eran difciles de acometer con eciencia en las grandes
y rgidas estructuras existentes, con la responsabilidad centrada en la direccin y
con sta y el sistema de control independientes de la produccin. Con este tipo de
estructuras se haca difcil, no solo la exibilizacin de la produccin, sino tambin
la coordinacin, as como la informacin sobre fallos y desviaciones, y no digamos,
su eliminacin.
La evolucin hacia formas de gestin que permitieran al modelo tradicional
mejorar aumentando su eciencia, se ha llevado a cabo parcelando la empresa
en centros, divisiones e incluso secciones, cmo no, especializadas en cada una
de las cuales debe lograrse la mxima productividad, de forma independiente de
las dems. Este hecho supone encerrarse an ms en la rigidizacin del sistema
y su control, y por tanto lo contrario a la exibilizacin que exigen las tendencias
actuales.
Para poder garantizar la operativa, independiente de cada parcela productiva
sin que pierda productividad en esperas y poder dar servicio al cliente sin in-
currir en plazos de entrega excesivos, los sistemas de produccin tradicionales
acumulan stocks de todo tipo. As, a pesar de la acumulacin de stocks y otros
consumos innecesarios de recursos (que en la losofa de la produccin ajustada
se conocen con la denominacin de despilfarros), las empresas que funcionaban
con el sistema de gestin tradicional o de produccin en masa, pero se ocupaban
en productos y mercados que exigan una creciente exibilidad, pudieron seguir

funcionando sin mayores problemas hasta los aos setenta, dado que el lastre
que todo ello supona poda ser compensado por una amplia deuda a corto plazo
y tipos de inters, que en los pases occidentales ms desarrollados estaban por
debajo de la inacin.
Pero en un momento dado (crisis de los aos setenta) la situacin se invirti y la
carga nanciera de los stocks y dems despilfarros empez a pesar como una losa. La
solucin inmediata que adoptaron las empresas, cuya gestin se ajustaba invariable-
mente al patrn tradicional ya comentado, no fue, en general, cambiar el modelo de
gestin, sino acciones que debieron ser en todo caso complementarias, tales como
reducir gastos aisladamente, eliminar los productos menos rentables, reducir inver-
siones y con ello renunciar al crecimiento que haba presidido la situacin hasta
entonces, tecnicar los equipos de produccin y reducir las plantillas de personal.
Fue en estos momentos en los que el nuevo modelo de gestin desarrollado
en Toyota se manifest muy eciente y las empresas japonesas lo fueron adoptan-
do en los aos que siguieron, es decir, en la segunda mitad de la dcada de los
setenta. Con la llegada de los aos ochenta, las empresas japonesas que, de esta
manera se haban ido desmarcando claramente del modelo tradicional, pasaron
a tener todo el protagonismo y las occidentales, la americana en particular y
su estandarte, la industria automovilstica, quedaron relegadas como modelo a
seguir y se vieron superadas ampliamente por aqullas. La sociedad norteame-
ricana sufri especialmente los efectos de ello, dado que hubo varias empresas
automovilsticas japonesas que se instalaron en los EE UU compitiendo con las
americanas en su propio pas. Como resultado, los EE UU comenzaron a adoptar
paulatinamente los nuevos sistemas de gestin de Toyota y curiosamente, ironas
de la historia!, la Ford Motor Company, la empresa que impuls los sistemas de
produccin en masa, fue la que primero y de una forma ms completa los adop-
t despus de haberlos aprendido de una planta de Mazda que en su momento
haba adquirido en el Japn.
Pero, cmo se desarroll el nuevo modelo de gestin de Toyota?
Terminada la segunda conagracin mundial y una vez Toyota pudo comenzar
a rehacerse de ella, se plante su reestructuracin como planta de fabricacin de
automviles. A tal n, Taiichi Ohno recibi el encargo de Toyota de organizar la
misma, para lo cual visit las fbricas automovilsticas americanas y advirti cmo
se observaba estrictamente la produccin de grandes series de automviles con un
alto grado de normalizacin (exista la creencia generalizada de que deban produ-
cirse al menos dos millones de automviles al ao para competir).
Pero Ohno se apercibi de que el futuro iba a pedir construir automviles en
lotes pequeos y modelos variados, pero manteniendo un nivel bajo de costes. En
efecto, un modelo de produccin en masa basado en la obtencin de grandes
volmenes de producto, que haba sido muy adecuado cuando se implant, ya que
en los mercados a los que iba destinado nadie tena casi de nada, dejara de ser el
correcto a medida que los mercados se fueran saturando. Pero, cmo podra abor-
darse la produccin de pequeos lotes de producto variado, aunque manteniendo
bajos los niveles de coste? Ello sera posible suprimiendo los stocks y toda suerte de
despilfarros, incluidos los de aprovechamiento de las capacidades humanas que
el sistema (que Ohno observ) en los EE UU tena y no poda evitar, fruto de sus
evidentes limitaciones.
En estos principios de ahorro de cualquier consumo de recursos innecesarios, se
basaron el nuevo planteamiento que Toyota denomin Just In Time (Justo a Tiempo
o JIT), que conduca a producir solo lo que se demandaba y cuando se demandaba
por parte del cliente que, con frecuencia, no es otro que el proceso que viene a con-
tinuacin del nuestro en la cadena de valor del producto. Un conjunto de tcnicas
de gestin que se expondrn ms adelante, se han desarrollado a la luz del JIT y los
postulados de Ohno, en un sistema mucho ms exible y participativo.
En los EE UU y pases occidentales, los nuevos sistemas de gestin de la pro-
duccin se han ido imponiendo paulatinamente en la medida que ha presionado
la situacin de la actividad propia de cada empresa y los productos y mercados en
los que acta y en la medida que la idiosincrasia de cada empresa lo ha permitido.
En los Estados Unidos se cre la American Production and Inventory Control Society
(APICS), que dedica sus esfuerzos a la implantacin de los nuevos sistemas de ges-
tin, y en especial en las tcnicas basadas en el JIT.
5.5. CARACTERSTICAS ACTUALES DE LOS MERCADOS,

LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y SU GESTIN
Los nuevos modelos de gestin basados en la produccin ajustada permiten aco-

meter, all donde sea conveniente, una extensa variedad de modelos de producto am-
pliamente personalizado (basndose en estudiar a fondo los deseos del consumidor,
ms que en invertir en publicidad imponiendo el producto), todo ello obtenido con
sistemas de produccin exibles que propician una rpida adaptacin al volumen de
la demanda.
A n de seguir delimitando el campo de accin de los dos grandes enfoques de
gestin, podemos analizar ahora cmo abordan la relacin entre la produccin y
su demanda. La losofa tradicional de gestin, basada en la produccin en masa,
desarrolla su actividad productiva en relacin con la obtencin del mximo volu-
men de producto posible (produccin en masa), para luego forzar su penetracin
en el mercado (push: empujar), de forma que la estandarizacin del producto y
las economas de escala tratan de ser las bases para obtener el menor coste posible.
Por el contrario, los nuevos sistemas de gestin nacidos en el Japn y el Just in
Time en particular, basan su relacin entre la produccin y la demanda en la losofa
pull, de forma que partiendo de la demanda, en cantidad y clase de producto, tratan
en todo momento de adaptarse a ella y tiran (pull) de la misma y la convierten en
planes de produccin, gestionndola de forma exibilizada para conseguir esta adap-
tacin de la produccin a la demanda sin renunciar a la mxima eciencia.
Recapitulando, podemos resumir las caractersticas de las empresas y sus sistema
productivos en la actualidad, basndose en los tres aspectos (produccin, mercado
y recursos humanos) ya expuestos, tal y como muestra el esquema de la Figura 5.1.
Figura 5.1. Caractersticas de las empresas y sus sistemas productivos,

en la actualidad.
En la medida que varias de estas caractersticas se hallen ms o menos presentes,

una empresa precisar evolucionar hacia enfoques ms exibles y en lnea con los
principios de la produccin ajustada, como sera el caso de demanda variada y perso-
nalizada, consumidor exigente, etc.
5.6. LOS NUEVOS TIPOS DE PRODUCCIN EN EL MARCO DE LA

PRODUCCIN AJUSTADA: LA MATRIZ PRODUCTO-PROCESO
COMPLETA
La produccin ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de gestionar los

sistemas productivos y, desde luego, nuevos tipos de produccin en la matriz produc-
to-proceso.
En efecto, como se recordar, una caracterstica esencial de la matriz producto-
proceso clsica es la de que todos los tipos de produccin que contena, se hallaban
sobre la diagonal de dicha matriz. Por el contrario, los nuevos enfoques de la gestin
de los sistemas productivos, en lnea con la produccin ajustada, tratan de alcanzar

dos objetivos:
Efectuar la produccin con el mnimo empleo de recursos y con el mnimo
nmero de actividades. Como se recordar, entre los tipos de implantacin de
los procesos, los que se podan llevar a cabo con una cantidad menor de acti-
vidades innecesarias y, en denitiva, con el mnimo empleo de recursos, eran
los tipos de proceso con orientacin al producto, es decir, implantaciones en
ujo lineal, avanzando el producto unidad a unidad (para evitar la operativa
en lotes). En la matriz producto-proceso, estos tipos se hallan en la zona infe-
rior de la misma.
Operativa con lotes de produccin pequeos y elevada variacin de producto.
Los volmenes de producto bajos con variedad elevada de producto, se hallan
en la zona izquierda de la matriz producto-proceso.
As pues, los nuevos tipos de gestin en lnea con las tendencias de la produccin
ajustada debern estar situados en la zona inferior izquierda de la matriz producto-
proceso y, por tanto, fuera de la diagonal.
La Figura 5.2 muestra la matriz producto-proceso completa, que incluye pues, los
tipos de produccin a los que acabamos de referirnos.
Figura 5.2. Matriz producto-proceso completa.

En esta matriz aparecen dos nuevos tipos de produccin, naturalmente fuera de

la diagonal, destacados en fondo ms claro:
P
roduccin Just in Time (JIT) a la que ya hemos hecho referencia en la evo-
lucin histrica reciente de los sistemas de gestin de la produccin, como
el sistema desarrollado por Toyota, que se extendi rpidamente por todo el
Japn y ms recientemente, al resto del mundo desarrollado. Su losofa est
totalmente en la lnea de la produccin ajustada y se caracteriza por su gran
exibilidad. Como aspecto importante a destacar, subrayaremos que puede
abarcar ecientemente todas las caractersticas de competitividad: calidad,
tiempo y coste, como los dems tipos de produccin con implantacin en
ujo lineal; la exibilidad, funcionalidad, e incluso, innovacin, como ca-
ractersticas propias, dado que opera con pequeos lotes y alta variacin en
el producto. Como contrapunto, la organizacin que requiere y su gestin
son muy complejas. En este mismo captulo nos ocuparemos de desarrollar
ampliamente las caractersticas de los sistemas JIT.
2. Sistemas de fabricacin exible (exible manufacturing systems FMS), naci-
dos en la dcada de los ochenta y en cierto modo, como contrapunto al avance
imparable del JIT aunque, en la actualidad, son una alternativa ms entre los
tipos de produccin. Estos sistemas se basan en el uso intensivo de la tecno-
loga por medio de mquinas y equipamientos automatizados y programables
informticamente, para lograr, con rapidez, adaptarse a las variaciones que
exijan los productos y procesos.
Por medio de equipos programables va informtica, bsicamente mquinas
de control numrico, se lleva a cabo la produccin de productos diferencia-
dos. Los sistemas CAD (Computer Assisted Dessign) disean los productos y
sus modelos y permiten introducir todas las variaciones que sean convenientes
en los mismos. Por otra parte, los sistemas CAM (Computer Assisted Manu-
facturing), pueden programar las tareas a realizar por los equipos e introducir
asimismo, las variaciones que sean oportunas. Ligando ambos conceptos con
los sistemas CAD-CAM, se puede llevar a cabo la produccin de productos
diseados informticamente por medio de procesos programados tambin va
informtica e introducir as toda la exibilidad que se estime conveniente.
La produccin llevada a cabo en este entorno fuertemente apoyado por la
informtica, entorno que se denomina CIM (Computer Integrated Manufac-
turing), permite una gran exibilidad en el marco de la produccin ajusta-
da, abarcando fcilmente la mayora de las caractersticas de competitividad.
Como contrapunto, en este caso se da una fuerte complejidad tecnolgica e
inversiones muy importantes, que hacen que este sistema se reserve para tipos
de produccin muy concretos.
Los dos tipos nuevos de produccin que acabamos de presentar tienen en comn,
adems, su tipo de implantacin en relacin a clulas exibles, una forma especial
que obedece a los principios de produccin en ujo unidad a unidad (que recorde-
mos es la que menos consumo de recursos intiles desperdicios presenta y por
tanto se halla en la lnea de la produccin ajustada); las clulas exibles son implan-
taciones en ujo lineal preparadas especialmente para llevar a cabo la produccin de

pequeos lotes de producto, cambiar rpidamente a otras variantes del mismo (exibi-
lidad) y poder ser utilizadas para la fabricacin y no solamente en los montajes, como
ocurre en los sistemas tradicionales de produccin en masa.
En el caso de que las operaciones sean manuales, la lnea de produccin que
compone la clula suele tener forma de U, para que el operario tenga ms cerca
cualquier mquina u operacin y no tenga que hacer movimientos intiles. Este caso
es mucho ms frecuente en el JIT que en el FMS que por principio es automtico
(motivo por el cual en la matriz producto-proceso el JIT se halla en la zona de opera-
ciones manuales y el FMS en la de operaciones automatizadas, ms abajo).
Las clulas exibles son lneas en ujo con las operaciones correspondientes
a un proceso determinado; la variedad de productos que se pueden procesar debe
tener una base comn para alcanzar la necesaria eciencia; esta base viene con-
dicionada por las operaciones de que se compone el proceso, y en el caso de los
sistemas FMS, condiciona el hecho de que los productos tengan formas geom-
tricas comunes y se varen bsicamente las medidas; la agrupacin de productos y
componentes con criterios geomtricos y de medidas, ha dado lugar a la llamada
tecnologa de grupos.
5.7. LOS MODELOS DE GESTIN DE LOS SISTEMAS

PRODUCTIVOS. MEJORA DE LA EFICIENCIA Y
COMPETITIVIDAD EN CADA UNO
Los distintos enfoques de la gestin de los sistemas productivos han dado lugar a
distintos modelos, cada uno de los cuales pretende optimizar la eciencia y competiti-
vidad, de acuerdo con su lnea de pensamiento. La Figura 5.3 muestra los tres modelos
de gestin en que se agrupan los enfoques actuales: el ms tradicional, basado en la
produccin en masa, el ms avanzado que, sin duda, responde a la produccin ajustada
o lean y, nalmente, otros enfoques alternativos que hemos personalizado en el modelo
de gestin basado en las limitaciones o cuellos de botella, modelo ampliamente conoci-
do y utilizado en el mundo actual.
Para ilustrar la operativa con cada modelo de gestin, utilizaremos un proceso
constituido por tres operaciones A, B y C (vase en la gura), con tiempos dispares de
3, 5 y 2 minutos. Si pretendemos implantar el proceso sin ms, aunque sea en ujo
lineal y transferencia unidad a unidad, se producirn toda clase de desajustes y desde
luego, despilfarros. As por ejemplo, a la operacin B ms lenta y que llamaremos
cuello de botella, se le amontonarn las unidades de producto (stocks en proceso) que
recibe cada 3 minutos, dado que no puede enviar a la operacin siguiente ms que
una cada 5 minutos. Por el contrario, la operacin C solo trabajar 2 de cada 5 mi-
nutos, ya que termina en 2 minutos su actividad para cada unidad de producto, pero
recibe solo una cada 5 minutos, lo que le supondr tiempos de espera. Finalmente, el
proceso completo permitir obtener una unidad cada 5 minutos, que es lo que podr
entregar la operacin C y que en denitiva es el ritmo del cuello de botella. Este
tiempo, el que media entre dos entregas de producto acabado, se denomina tiempo
de ciclo.
Figura 5.3. Comparacin de los sistemas de gestin de los procesos.
De acuerdo con lo que hemos anticipado, los sistemas de gestin contemplados

en la gura son los siguientes:
a) Gestin basada en losofa tradicional de produccin en masa. De acuerdo con
ella, el sistema productivo tratar de obtener la mxima produccin en todos
y cada uno de los puestos de trabajo, por lo que no admitir tiempos de espera
en ellos. Dado que su objetivo es optimizar el proceso, operacin a operacin,
no se plantea optimizar el proceso como tal sino que tiende a independizar
las operaciones, gestionndolas una a una, de forma que su productividad y
tambin su volumen de produccin, se hagan mximos.
As pues, en el caso del proceso de la gura, tomara cada una de las tres ope-
raciones, les suministrara un lote de material preparado para ser procesado
por cada una y gestionara la optimizacin de la productividad de todas ellas,
independientemente (normalmente jara objetivos de produccin una a una,
as como incentivos para obtenerla).
Dado que ello lleva a producir por lotes y dado que se independizan las ope-
raciones y, por tanto, no es preciso que se hallen conectadas, la tendencia
generalizada para este tipo de gestin, ser una implantacin funcional o por
talleres, al menos para la fabricacin, del tipo que mostraremos ms adelante,
en la gura 5.5.
Como resulta evidente, puesto que este tipo de gestin se olvida del proce-
so, no se dar ningn problema de ritmo ni de coordinacin entre actividades
ni, por tanto, ningn desequilibrio que resolver. S habr, en cambio, stocks en
todas y cada una de las actividades del proceso.
b) Gestin basada en la produccin ajustada, en la lnea del Just in Time. El siste-
ma de gestin y la optimizacin de la productividad, se darn en este caso de
forma radicalmente opuesta al caso anterior. Ahora lo que importa es el proceso
integrado por varias operaciones (tres en el proceso de la gura) que habrn de
estar debidamente coordinadas.
Se tratar de implantar una produccin en ujo, unidad a unidad, para lo que
ser conveniente una distribucin en planta en lnea o cadena con las opera-
ciones lo ms cercanas posible entre ellas; para resolver los problemas que ya
sabemos que ello va a acarrear (stocks en la actividad B y tiempos de espera en
la C), ser conveniente sincronizar las operaciones entre s, lo que supondr
equilibrar el proceso.
La sincronizacin total y por tanto de personas y materiales ser uno de los
objetivos del sistema, sobre todo cuando se trate de implantar el Just in Time.
Para lograrlo deber partirse de operarios polivalentes (capaces de trabajar en
distintas operaciones) y asignar a cada uno las actividades que correspondan,
de las distintas operaciones, a n de igualar los tiempos de ciclo de cada ope-
rario, para lo cual ser de gran inters que todos ellos (los tres en el proceso
de la Figura 5.3) formen un equipo de trabajo. Con ello no pretendemos
haber resuelto el problema de sincronizar el proceso, ya que es muy complejo
y exige una exposicin mucho ms extensa y detallada, cosa que haremos en
esta obra, ms adelante; lo que aqu se ha pretendido es dar una orientacin
general.
c) Un enfoque alternativo: la gestin basada en las limitaciones. Los dos tipos de
enfoque de la gestin y optimizacin del sistema productivo que acabamos de
exponer se corresponden con los dos grandes patrones de gestin que imperan
en la actualidad, tal y como se ha dicho repetidamente. Sin embargo podemos
decir que representan dos extremos y que es difcil encontrarlas en estado
puro, ya que en efecto, un sistema productivo gestionado con un patrn ex-
clusivamente tradicional y sin tratar de evitar algunos de los despilfarros, resul-
ta difcil de encontrar en la actualidad; sin embargo, los sistemas JIT tambin
puros, estn reservados, al menos en la actualidad y en el mundo occidental, a
unas pocas empresas excelentes.
Entonces nos podemos preguntar, cmo orientar su gestin una empresa
normal? En esencia, tratar de implantar un sistema basado en los princi-
pios de la produccin ajustada, en la cual, la eciencia y exibilidad debe-
rn alcanzar los niveles que les exija la competitividad que precisen (la que
les impongan sus competidores en funcin del tipo de sistema productivo
que, a su vez, tengan implantado); ello supondr una gestin basada en el
proceso y por tanto en la coordinacin de sus operaciones (debemos olvidar-
nos de la gestin por operaciones independizadas, ya!, puesto que la gestin
basada en los procesos s que est ampliamente arraigada en las empresas),
en la que la sincronizacin y la eliminacin de los despilfarros alcanzarn
niveles asequibles.
La Figura 5.4 muestra un esquema comparativo de las caractersticas esenciales

de los dos grandes enfoques bsicos: la produccin en masa y la produccin ajustada
y en medio de ambos, un enfoque intermedio, que evoluciona en mayor o menor
medida hacia los principios de la produccin ajustada, pudiendo adaptarse as a las
exigencias de los productos, mercados y competitividad de cualquier empresa.
As por ejemplo, el sistema productivo de esta empresa con enfoque interme-
dio se caracterizara, en primer lugar, como se aprecia en la Figura 5.4, por una
implantacin con losofa push y no otra, dado que as es como se gestionan la
inmensa mayora de las empresas normales, al menos en el mundo occidental,
aunque para evitar stocks incontrolados debera planicar su produccin y la de
sus componentes utilizando tcnicas tales como el sistema MRP, que se expondr
tambin en esta obra.
Figura 5.4. Caractersticas esenciales de los sistemas productivos comparados.
Adems, se impondr a este sistema intermedio, una distribucin en planta en u-

jo lineal para procesos muy repetitivos, pero admitiramos una distribucin funcional
o por talleres cuando tuviramos una exigencia muy grande de variedad de producto
y exibilidad en los procesos, aunque, esto s, gestionada siempre en funcin del
proceso y no por operaciones, lo que puede hacerse programando las operaciones del
proceso completo para llevar a cabo la produccin del cuello de botella que, como
sabemos, es el que ja el ritmo de produccin y de esta forma las operaciones ya no
sern independientes.
El tamao de los lotes a producir y el de los lotes a transferir de una operacin a
otra una vez concluido su proceso en una de ellas, se reducirn al mximo, en lnea
con la produccin ajustada (los lotes de transferencia entre operaciones sern, si es
posible, de una sola unidad de producto).
La capacidad de produccin, que en el just in time se aconseja sea excedentaria,

pero que habitualmente est limitada, puede seguir siendo limitada, pero optimizada
en relacin a la capacidad del cuello de botella. Los stocks, como se ver en un tipo
de gestin ilustrativo de esta situacin intermedia que expondremos seguidamente,
no estarn presentes en todas las operaciones (tpico de la gestin por talleres) ni en
ninguna (como en el just in time), sino solamente en los cuellos de botella (situacin
intermedia). Finalmente, en lugar de grandes almacenes centralizados, se utilizarn
pequeos almacenes a pie de proceso, las distancias grandes entre operaciones (sobre
todo donde se mantenga una disposicin tipo taller) se salvarn con medios rpidos
y cmodos de transferencia de materiales y el personal podr ser especializado, pero
debe ser capaz de operar en equipo.
Vamos a ocuparnos ahora de las caractersticas detalladas de cada uno de los mo-
delos de gestin que acabamos de presentar.
5.8. EL MODELO DE GESTIN TRADICIONAL EN MASA
Los sistemas productivos gestionados en relacin a la produccin masiva desarrolla-

da a principios de siglo XX tal y como ha sido expuesto anteriormente y utilizada
profusamente a lo largo de mismo, responden a unos criterios sencillos pero que su
implantacin implic una gran dosis de racionalizacin y mejora de la productividad.
Se basan en una gama de productos lo ms estandarizada posible, cuya produc-
cin se lleva a cabo en grandes volmenes para lograr el mximo de economas de
escala y, con ello, un coste unitario bajo, todo ello, claro est, determinando el coste
con los sistemas tradicionales desarrollados precisamente para premiar la produccin
en grandes lotes.
Este modelo de gestin, que en el presente siglo est dejando paso a otros ms
avanzados (por lo que le llamaremos tradicional o convencional), basa su competiti-
vidad en la productividad de todos los elementos que integran el sistema productivo:
mquinas de gran capacidad y con el mayor nivel de automatizacin posible, por una
parte, y personal experto en operaciones concretas, siempre dedicado a este tipo de
actividades.
La implantacin y gestin de la produccin en masa se caracteriza, adems, por:
Operativa centrada en optimizar los procesos, puesto a puesto, de forma inde-
pendiente, maximizando la productividad de cada uno de ellos en detrimento
del equilibrio. Ello es as porque cada puesto de trabajo tendr su ritmo de
produccin el que sea capaz de mantener la persona o la mquina por lo
que si todos ellos operan a su mximo nivel, ste ser distinto para cada uno y
de ah que el proceso se hallar desequilibrado. El desequilibrio se absorber
con stock entre puestos, que es lo que los har realmente independientes. La
productividad pues, interesa ms que el equilibrio.
Lotes de produccin grandes, tratando de aprovechar al mximo las econo-
mas derivadas de operar a gran escala y eludiendo as problemas que deben
resolverse cuando no se opera de esta manera, como es el caso de los tiempos
de preparacin de la serie a producir, en los que el proceso se halla parado: si
estos tiempos se reparten entre, por ejemplo, 10.000 unidades a producir de
una serie dada, su incidencia ser mucho menor que si la serie fuera solo de
1.000 unidades.
Operativa por lotes de transferencia grandes, entendiendo por lote de transfe-
rencia, la cantidad de producto que se enva a la vez de una operacin a otra.
Puede tratarse de un contenedor u otro elemento cualquiera que permita al-
bergar una cierta cantidad de producto. El tamao de un lote de transferencia
grande, al igual que suceda con el de produccin, permite eludir problemas
que, de otra forma deberan afrontarse y, en particular, supone mantener a
los puestos de trabajo con material suciente para asegurar que no paren (y
pierdan productividad). Adems, dado que los contenedores u otro tipo de lote
de transferencia deben transportarse de un puesto de trabajo a otro, cuanto
mayores sean, menos viajes habr que hacer.
Produccin con enfoque push sobre previsiones, que supone que la produc-
cin se lleva a cabo atendiendo a la capacidad mxima de la planta (recorde-
mos que la productividad es la gran baza de la competitividad para este mo-
delo), para despus empujarla (push) al mercado hasta lograr colocarla
como sea (incluyendo rebajas, liquidaciones y saldos).
Tendencia a la implantacin funcional tipo taller, aunque el ensamblaje suele
llevarse a cabo en cadena. En efecto, la implantacin funcional se adapta muy
bien a los principios de la produccin masiva, ya que preere que cada opera-
cin se desarrolle independientemente, lo que puede lograrse muy bien con
la implantacin funcional (o talleres en el caso de fabricacin). Adems, en la
implantacin funcional, las operaciones (con mquina o sin ella) del mismo
tipo se hallan juntas, lo que es una ventaja para el trabajador especialista, tan
tpico de la empresa convencional. Por otra parte, la implantacin funcional
permite disponer de una gran exibilidad a la hora de aprovechar los equipos
de produccin, ya que combinando rutas se pueden producir componentes o
productos muy distintos (exibilidad que le viene muy bien a un sistema de
producir tan rgido como la produccin convencional en masa). Adems, el
que varios procesos puedan compartir una misma mquina o equipo de pro-
duccin (como en el caso de la implantacin funcional), permite amortizarla
al mximo, algo que preocupa a este modelo de gestin, que no admite que
los recursos que han supuesto una inversin se hallen parados en ningn caso
(algo que no ocurrir ni con el sistema basado en las limitaciones ni con la
gestin lean).
Trabajadores especialistas que operan siempre en actividades de su especia-
lidad, lo que hemos mencionado al referirnos a las ventajas de una implan-
tacin funcional con las mquinas u operaciones del mismo tipo juntas y,
tambin, a la mayor posibilidad de obtener una elevada productividad si los
trabajadores son expertos de sus tareas. De hecho y, sobre todo en el mundo
occidental, los sistemas productivos y su mbito social estn estructurados
alrededor del personal especializado y con categora laborales (por ejemplo,
tornero de primera, de segunda, etc.), por lo que este aspecto, el tipo de
personal productivo, es uno de los grandes obstculos para evolucionar hacia
otras formas de trabajar.
Calidad con tendencia a ser gestionada por control al nal del proceso y, por
tanto, dando lugar a reprocesados de lo que ya haba sido elaborado, lo que
tambin se conoce como retrabajo o rework. Esto se debe, en gran medida,
a que en aras de la mxima productividad (una vez ms!), el operario que
est en los puestos de trabajo de un proceso, solo debe ocuparse de producir
y producir (con una prima por produccin, para asegurarlo), lo que le exime
de tareas indirectas como el control y aseguramiento de la calidad. La calidad
controlada al nal de proceso, seguida de retrabados para enmendar los fallos
detectados, es una forma muy costosa y poco segura de garantizar la calidad
de lo que se enva al cliente, adems de alargar (an ms!) el plazo de entrega
del producto.
Mantenimiento mquinas y equipamientos gestionado por reaccin ante inci-
dencias, como por ejemplo una avera. Suena extrao que, en la actualidad,
cuando los sistemas de mantenimiento preventivo estn tan desarrollados,
haya plantas en las que se preera esperar al problema que prevenirlo, pero
si lo pensamos un poco se nos ocurre una razn: la falta de motivacin. Por
qu? Pues porque los sistemas convencionales de produccin en masa suelen
utilizar implantaciones funcionales, en las que cada operacin se halla in-
dependizada fsicamente y garantizada esta independencia con stock que la
desvincula de las dems. Si ocurre un problema, se resuelve, pero el resto de
la planta sigue operando. Con implantaciones en ujo, con el peligro de de-
tencin de todo el proceso al menor problema, habra la motivacin necesaria
para asegurar la disponibilidad de los equipos de produccin en todo momen-
to.
Cules son las consecuencias inmediatas de esta forma de trabajar? Podramos
citar entre otras las siguientes:
Desequilibrado del ujo debido a la tendencia a maximizar la productividad
puesto a puesto, como ya ha sido expuesto, pero tambin debido a la rigidez
que implica la utilizacin de personal especializado que no se mueve de de-
terminado tipo de operacin.
Stock en proceso (lo que, adems, genera esperas) por causa del desequilibrio
anterior.
Stock en proceso (y, de nuevo, esperas) tambin por el elevado tamao de lotes
de transferencia que suponen de por s un stock en cada puesto de trabajo.
Adems, el gran tamao del lote de produccin genera ms stock, como vere-
mos ms adelante.
Dicultad en producir una variedad elevada de productos, sobre todo debido
al gran tamao de los lotes de produccin, cada uno de los cuales puede llevar
mucho tiempo su produccin. Curiosamente, la experiencia, me ha llevado a
deducir que muchas de las empresas que deciden cambiar a una nueva forma
de gestin lo hacen por este problema.
Colas a la entrada de las operaciones. La implantacin funcional, con produc-
tos distintos que convergen en la misma operacin, es una de las razones. El
desequilibrio y el stock que ste genera es otra de ellas.
Tiempo de entrega de cada lote de produccin muy largos, sobre todo por el
tamao de los lotes de transferencia, las colas y las esperas derivadas de las
acumulaciones de stock. El tamao de los lotes de transferencia, sin embargo,
es la razn principal. Imaginemos un contenedor con 1.000 piezas, cuyo pro-
ceso en una operacin dada lleva un minuto. Si la pieza no tuviera que esperar
a que se complete el contenedor, al minuto de entrar en la operacin podra
avanzar hacia la siguiente, pero al tener que esperar, esta pieza (y todas las
dems) avanzarn a los mil minutos (casi diecisiete horas!!) y luego ocurrir
lo mismo en la siguiente operacin y en la siguiente, etc.
Ya hemos comentado alguna de las razones por las que este modelo de gestin
puede no ser competitivo. En general, en el mundo actual, la falta de competitividad
de la gestin convencional en masa puede ser debida, entre otras razones, a:
An y con toda la productividad con la que opera y las economas de escala
que persigue, el coste puede no ser sucientemente bajo debido a la gran
cantidad de despilfarro que acompaa al sistema: stock en grandes cantidades,
mucho tiempo perdido, mucho producto que hay que vender, calidad dema-
siado cara, etc.
La productividad y el coste adems no son sucientes en la actualidad para
asegurar la competitividad. Normalmente ser necesario que vengan acompa-
ados por un tiempo de respuesta rpido (que la produccin en masa est muy
lejos de tener), calidad asegurada (lo mismo) y exibilidad para adaptarse al
mercado (muy difcil en este entorno productivo). Hay una sentencia popular
que deja claro lo que exige la competitividad: un producto bueno, bonito y
barato.
Operar a gran escala es cada vez ms peligroso ya que los mercados estn cada
vez ms saturados y colocar un gran lote de produccin puede ser todo un
problema, sobre todo si no se quiere renunciar al benecio de los costes bajos,
perdindolo al vender a un precio ms bajo del previsto.
La poca diversidad de producto que es capaz de afrontar un sistema que opera
en grandes lotes, como ya hemos expuesto, es un problema cada vez mayor
para mantenerse en mercados exigentes.
Diseo de las plantas convencionales: disposicin fsica de la implantacin

del modelo de produccin convencional en masa
Hemos expuesto y justicado ya, cul es el tipo de disposicin predominante en

las plantas de produccin en masa: la implantacin funcional tipo taller, aunque el
ensamblaje suele llevarse a cabo en cadena que, recordemos, fue ya desarrollado por
Henry Ford.
Abundando en las razones que hemos dado, la disposicin fsica de tipo funcional
se adapta muy bien a los principios de la produccin masiva, pues:
La tendencia de dicho modelo de gestin, a que cada operacin se desa-
rrolle independientemente, muy acorde con la implantacin funcional (o
talleres en el caso de fabricacin), ya que en ella los puestos de trabajo se

ubican independientemente del proceso a desarrollar en ellos (se agrupan
por su tipo de funcin), pudiendo estar una operacin dada de un proceso,
lejos de la anterior y/o la siguiente, de manera que operando con un lote
de material, acaba por actuar independientemente de lo que ocurra en
ellas.
El hecho de que, en la implantacin funcional, las operaciones (con mquina
o sin ella) del mismo tipo, se hallen juntas, es una ventaja para el trabajador
especialista, tan tpico de la empresa convencional.
La implantacin funcional permite disponer de una gran exibilidad a la hora
de aprovechar los equipos de produccin lo que no deja de ser una gran ven-
taja en un modelo de gestin muy rgido como el de produccin en masa ya
que combinando rutas se pueden producir componentes o productos muy
distintos.
La distancia a la que puede hallarse cada operacin respecto a la anterior y la
siguiente (de acuerdo con la ruta jada para cada producto), obliga a producir
en lotes cuanto mayores, mejor para que el transporte de una operacin
a la siguiente no sea una operacin costosa y que afecte a la productividad.
Pero ello no es problema en un sistema cuyo objetivo es producir y mover el
producto en grandes cantidades, en masa.
Adems, el que varios procesos puedan compartir una misma mquina o equi-
po de produccin (como en el caso de la implantacin funcional), permite
amortizarla al mximo, algo que preocupa a este modelo de gestin, que no
admite que los recursos que han supuesto una inversin, se hallen parados en
ningn caso (algo que no ocurrir ni con el sistema basado en las limitaciones,
ni con la gestin lean).
La implantacin funcional permite, en suma, procesar los productos en grandes
lotes (obteniendo as economas de escala), aprovechar al mximo la capacidad de las
instalaciones y producir una amplia variedad de producto, sin ms que combinar las
trayectorias de los procesos de cada uno de ellos. Esto resulta muy apetecible para un
sistema de gestin para el que stos son precisamente sus objetivos y que ha permi-
tido un funcionamiento competitivo del mundo industrial y de los servicios durante
todo el siglo XX (en la mayor parte de los sectores productivos, muchos de los cuales
todava funcionan as).
Veamos pues, ahora, un planteamiento de este tipo de disposicin para un caso
de produccin industrial cualquiera. La Figura 5.5 muestra este diseo, que mos-
traremos de nuevo a propsito del modelo de gestin lean, cuando analicemos los
problemas que la implantacin de tipo funcional presenta, para lograr una produc-
cin altamente eciente y competitiva con criterios actuales (identicando des-
pilfarros).
102
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Figura 5.5. Disposicin en planta funcional (tipo taller) muy adecuado para la produccin en masa.
En la gura, observamos el tpico muelle de carga de camiones, que traen los

aprovisionamientos y/o se llevan el producto acabado, lo que hace que la zona del
muelle de carga se halle adosada a los almacenes centrales de materiales y/o produc-
tos, almacenes que son tpicos de la produccin en masa, donde el stock no supone
un problema, sino ms bien una solucin.
Ms all de los almacenes se halla la zona de operaciones, en la cual lo primero
que destaca es que las mquinas, equipamientos y puestos de trabajo manuales
(tales como bancos de trabajo) de mismo tipo, se hallan agrupados, cumpliendo
as con la disposicin de funcional. En el caso de la gura, los tornos, las prensas
y los equipos de soldar se hallan juntos. Cada mquina o puesto de trabajo tiene
su stock de producto a procesar y de producto procesado (rectngulos cruzados
que, en este caso, representan contenedores), para as operar independientemente
y mover el producto en (grandes) lotes. Estos contenedores, lo mismo que los de
material procedente del camin, son movidos por sistemas de transporte tipo carre-
tilla o traspaleta, lo que obliga a que este tipo de implantacin disponga de muchos
pasillos para el transporte.
Otros detalles que muestra la gura son las estanteras en los laterales de la planta,
tan tpicas de los talleres, que contienen en general, sin demasiado orden utilla-
jes, herramientas, moldes, matrices, calibres y dems elementos necesarios (o no!)
para la produccin en las distintas mquinas. Ello obliga a los trabajadores a efectuar
paseos para recogerlos y devolverlos, como el que, en la gura, muestra una echa
en una de las prensas.
Otra echa plasmada en la gura es el recorrido del operario de los tornos para
ir de uno a otro. En este caso, al disponer las mquinas del mismo tipo juntas, el
trabajador que es especialista, como ya se ha dicho no precisa recorrer grandes
distancias para ocuparse de varias mquinas del mismo tipo.
Un detalle tpico de esta modalidad de gestin viene dada por la forma en que se
controla la calidad, una vez concluido el proceso, enviando a reprocesar los produc-
tos en los que se han hallado defectos o, de no ser posible repararlos, se desechan en
el contenedor correspondiente (etiquetado como scrap). Por qu esta tendencia
a inspeccionar la calidad al nal de los procesos en lugar de asegurarla en cada ope-
racin? En la medida que hoy an subsiste esta tendencia totalmente anacrnica
ya el motivo no es otro que la tendencia de este modelo de gestin, a sacricarlo
todo en aras de la productividad: que el trabajador solo produzca (lo que suele justi-
car una prima de productividad) y no se entretenga en asegurar la calidad de lo que
ha hecho, ya lo har el departamento de calidad.
5.9. LA GESTIN BASADA EN LAS LIMITACIONES O CUELLOS

DE BOTELLA (TOC)
Una caracterstica fundamental de la gestin basada en las limitaciones (Teory of

Constraints TOC), es que organiza el sistema en funcin del proceso y no a sus ope-
raciones independientemente; este patrn de gestin est teniendo una importante
difusin y permite implantar un sistema productivo en la lnea de la produccin
ajustada, pero con un nivel de exigencia variable por lo que hace referencia a la sin-
cronizacin y eliminacin de todo atisbo de despilfarro.
El modelo de gestin TOC es debido a E. Goldratt y toma como punto de refe-
rencia los cuellos de botella del sistema productivo y su ciclo.
En efecto, la gestin basada en las limitaciones, parte de que el tiempo de ciclo
de un proceso se halla supeditado al de sus cuellos de botella las operaciones cuya
capacidad es menor que la exigida. Por esto, tras aconsejar la mejora de la capacidad
de dichos cuellos de botella hasta donde sea posible, se ajusta el ritmo del proceso al
de los cuellos de botella, avanzando el producto por lotes o en ujo, pero sincroniza-
damente (la sincronizacin es una caracterstica fundamental del modelo por lo que,
a veces, se le conoce como produccin sincronizada).
De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella habr un sobrante de
tiempo que emplear para absorber los desequilibrios que indefectiblemente se pro-
ducirn.
Por el contrario, en los cuellos de botella no debe permitirse en modo alguno
que afecten los retrasos provocados por los desequilibrios procedentes de operaciones
anteriores, por lo que se dispondr de un stock de seguridad en estas operaciones. As
pues, en lo referente a los stocks estamos ante un modelo, en cierto modo interme-
dio, entre los dos anteriores: en l solo se precisarn stocks en las operaciones cuello
de botella.
Por lo que hace referencia a la gestin basada en las limitaciones o cuellos de bo-
tella, podemos considerar que es un representante genuino de los esfuerzos que se
desarrollaron en paralelo a la irrupcin de la gestin lean, para elaborar un modelo
de gestin que utilizara conceptos avanzados e innovadores, algunos en la lnea de
la gestin lean, tales como orientar la gestin al proceso y no a cada una de las ope-
raciones independientemente, mantener un equilibrado en el ujo del proceso en
lugar de primar la productividad de cada una de las operaciones, eliminar el stock
en proceso y admitir que una mquina pueda detenerse si est produciendo ms all
de lo necesario.
La gestin basada en las limitaciones o TOC supone un avance claro respecto a
la gestin convencional y, adems, es conocida y utilizada de forma universal. Ello es
debido, en buena medida, a que permite mejorar ostensiblemente el rendimiento de
un sistema productivo, aunque se rija por patrones convencionales, tales como una
implantacin funcional, trabajadores especialistas y entregas de materiales push y,
adems, lo consigue de una forma realmente sencilla, todo lo cual es lo contrario de
lo que ocurre con la gestin lean.
Caractersticas del modelo de gestin basado en las limitaciones
La gestin basada en las limitaciones, parte del principio de que el tiempo de

ciclo del proceso es el de su operacin condicionante, la ms lenta (que puede ser o
no cuello de botella, segn no tenga capacidad suciente, o la tenga), por lo que lo
supedita todo a la misma. El proceso ejemplo de la Figura 5.6, que encabezaba el
cuadro de la Figura 5.3, muestra este hecho.
Figura 5.6. Proceso de tres operaciones y su tiempo de ciclo
Dado que este enfoque de gestin se basa en establecer un ujo equilibrado

de producto a travs del proceso en lugar de optimizar operacin a operacin,
se establece que todas las operaciones del proceso operen al ritmo del cuello de
botella independientemente de su capacidad real, avanzando el producto por
lotes o en ujo unitario. De esta forma, en las operaciones no cuellos de botella
habr un sobrante de tiempo. Queremos eliminar este sobrante y hacer ms
productivo el proceso? Pues solo hay una cosa a hacer segn Goldratt: aumentar
la capacidad del cuello de botella, lo que no supone aumentar los recursos de
que dispone, como por ejemplo, ms personal o mquinas (en cuyo caso elimi-
naramos el cuello de botella, ms que mejorarlo), sino que deberemos mejorar
su eciencia lo que, adems, mejorar la eciencia de todo el proceso. Por el
contrario, aportar ms recursos supondra operar como lo hace la gestin con-
vencional (que, por ejemplo, cuando no se ha producido bastante hace horas
extraordinarias, sin ms)
La Figura 5.7 muestra el proceso de la Figura 5.6 con todas las operaciones ajus-
tadas al ritmo del cuello de botella (5 minutos/unidad) y, luego, con una mejora en
la eciencia del cuello de botella que le permite operar a 4 minutos por unidad y,
con ello tambin al resto de operaciones del proceso que estn capacitadas (de sobra)
para ello, aunque esto veremos que va a requerir nuevas acciones especcas para que
ocurra realmente.
Figura 5.7. Proceso equilibrado al ritmo del cuello de botella y mejora de ste.
As pues, es muy importante determinar qu acciones pueden mejorar la ecien-

cia de los cuellos de botella. Veamos algunas de ellas:
Evitar cualquier tipo de paro en los cuellos de botella (cambios de turno,
descansos, mantenimiento, etc.) en horario de produccin, de forma que se
lleven a cabo fuera de horario o que no sea preciso detener el proceso (por
ejemplo, en un descanso del personal, que la mquina no pare, sino que se
cambie la persona).
Evitar producir en los cuellos de botella piezas que no se requieren de una
forma inmediata. Por ejemplo, evitar la tendencia a producir lotes mayores
que los que realmente precisa la demanda, para evitar un exceso de prepa-
raciones o cualquier otra razn (en todo caso, resolver este problema).
Realizar los controles de calidad antes de proceder a las operaciones cuello
de botella, ya que, de lo contrario, ste procesara unidades de producto
que no computaran en la produccin nal, reducindose su capacidad
real.
Desviar los procesos de piezas que puedan llevarse a cabo con un recurso no
cuello de botella a otros recursos. En realidad, los cuellos de botella pueden
llegar a crearse debido a una actitud tendente a canalizar las operaciones
hacia determinadas tecnologas, mquinas o personal muy experto, debido a
su capacidad diferencial de operar con eciencia, convirtindolos as en cue-
llos de botella.
Modicar el diseo de piezas para eliminar o simplicar las operaciones en
los cuellos de botella. Este caso puede ser una variante del anterior, debido
a la tendencia a disear los productos para poder aprovechar las tecnologas,
mquinas o personal expertos all referidos.
Utilizar, si cabe, personal o equipos de bajo rendimiento para apoyar los re-
cursos cuello de botella. En efecto, con ello podr ocurrir que se reduzca la
productividad de tales recursos, pero la produccin del cuello de botella au-
mentar y, con ello, la de las dems operaciones del proceso, con lo cual todas
y cada una de ellas mejorarn su productividad y, lo que es ms importante, el
proceso tambin.
Preparaciones rpidas en las mquinas que integran los cuellos de botella, ya
que de esta manera estarn menos tiempo paradas. Las operaciones no cuello
de botella no precisarn mejorar los tiempos de preparacin (aunque ello po-
dr depender de la cuanta de stos) pues, como dice el mismo Goldratt, todo
tiempo ganado en un no cuello de botella es un espejismo.
Disponer de un stock de seguridad frente a los cuellos de botella para que no
le afecten los desequilibrios del sistema, como veremos a continuacin.
Con estas u otras acciones puede mejorarse el ritmo del cuello de botella y, con
ello, el ritmo de todo el proceso, como muestra la Figura 5.7, al pasar el ritmo del
cuello de botella (y con ellos, el de las dems operaciones) de 5 minutos a 4.
En realidad, el hecho de que cada operacin se lleve a cabo a un mismo ritmo no
implica realmente que el proceso funcione a este ritmo, debido a que el mismo es,
en mayor o menor grado, el resultado de una media (decimos: hoy hemos producido
150 piezas en una jornada de diez horas, luego hemos operado a un ritmo de una
pieza cada 4 minutos). Pero el hecho de que exista una variacin en el ritmo real
de produccin de cada operacin podr hacer que el proceso no opere a este ritmo.
Veamos un ejemplo:
Una operacin funciona con un ujo de 1 kg. por minuto durante 5 horas
y 2,33 kg. por minuto durante otras 5 horas (por lo que se trata de un ujo
irregular). Veamos cul es su capacidad:
Capacidad: 1 x 60 x 5 + 2,33 x 60 x 5 = 300 + 700 kg en 5+5 h = 1.000
kg en 10 h.
La operacin que sigue a sta no podr cumplir con este ritmo, ya que los
primeros 300 kg los recibe en 5 h y los debera haber recibido en 3 h
(100 kg/h). El retraso de 2 h con que comienza los otros 700 kg se manten-
dr aunque ajuste su ujo a su capacidad y no podr entregar los 1.000 kg
en diez horas sino en doce.
Veamos qu ocurre en realidad: si una produccin se lleva a un ritmo promedio
de una unidad cada 4 minutos, puede ocurrir, por ejemplo, que:
L
legue una unidad a los 3 minutos a una operacin. Cmo sta se hallar ocu-
pada durante cuatro minutos en la unidad anterior, esta ganancia de tiempo se
perder esperando que la operacin acabe con dicha unidad anterior.
L
legue una unidad a los 5 minutos a una operacin dada. sta llevar un
minuto esperando la llegada de la citada unidad, pero cuando proceda con
ella, estar ocupada durante sus 4 minutos con la misma (sobre todo si se trata
de un cuello de botella), por lo que el retraso se arrastrar hacia el nal del
proceso (recogiendo, quizs, ms retrasos en otras operaciones).
Ante esta situacin, pues, los adelantos no sirven para nada y los retrasos retrasan
la entrega y el proceso no podr operar al ritmo promedio de cada operacin,
aunque sean todos iguales.
Qu hacer en este caso? Goldratt nos da su solucin: que los no cuellos de bote-
lla que an tengan sobrante de tiempo aunque el cuello de botella haya mejorado su
ritmo, que lo aprovechen para recuperar los tiempos perdidos por el supuesto 2) de
retraso en la recepcin del producto. Las dems operaciones, en principio los cuellos
de botella, dado que no pueden absorber retrasos, que no los tengan! As de fcil.
Pero cmo? Simplemente, disponiendo de un stock de seguridad para que tengan
garantizada la capacidad de operar con una unidad de producto en cuanto acaben
con la anterior.
No deja de ser sorprendente que en lo referente al stock, como en otros aspectos,
la gestin basada en las limitaciones podemos considerar que supone un estadio in-
termedio entre la gestin convencional (que tiene stock en todas las operaciones) y el
lean management (que trata de eliminarlo en todas ellas). La Figura 5.3 nos mostraba
esta situacin de una forma muy clara.
Por otra parte, como aspecto realmente diferencial de la gestin TOC, hemos
de considerar que cada recurso mantiene su capacidad que, de ser inferior a la que
se pretende alcanzar en la produccin, nos encontramos con el autntico concepto
de cuello de botella. En tal caso puede seguir operndose como en la implantacin
convencional: con trabajadores especialistas (que siguen haciendo el mismo trabajo)

y en una implantacin funcional.
El equilibrado que se pretende implantar ser pues, basado en el ujo y no en la
capacidad. Los ujos sern los que se ajusten a la capacidad de la operacin condicio-
nante (sea o no cuello de botella) y ste es un aspecto diferencial en relacin al lean
management. Aumentar la capacidad del sistema implicar aumentar la de dicha
operacin y cada minuto ganado en ella ser un minuto ganado en todas y cada una
de las operaciones del sistema.
Como aspecto complementario, debemos insistir en que las operaciones no cue-
llos de botella deben ir al ritmo de los que s lo son, pero adems suministrando
puntualmente a stos. Esto es importante, ya que puede ocurrir que, con su exceso de
capacidad, se dediquen a producir para otros procesos de forma que cuando hubieran
de suministrar a los cuellos de botella no estuvieran en disponibilidad de hacerlo.
Otro aspecto complementario es el referente a la reduccin del tamao de los lo-
tes, tan propugnado por los sistemas de gestin actuales, supondr una ventaja clara
para las operaciones no cuello de botella y limitada para los cuellos de botella.
En efecto, por lo que hace referencia al lote de produccin, su reduccin acarrea-
ra ms tiempos perdidos en preparaciones. Si se trata de hacerlo en puestos no cue-
llo de botella, puede abordarse a costa de sus tiempos sobrantes, pero en los cuellos
de botella no los hay y, si hay ms preparaciones se deberan llevar a cabo en menos
tiempo, lo que nos llevara a hablar de tcnicas ms propias del mundo lean.
Finalmente, por lo que hace referencia a los lotes de transferencia, su reduccin
puede acarrear ms tiempos perdidos en transporte, a menos que las operaciones se
hallen en ujo, cosa que no exige el sistema de Goldratt. De no ser as, en los no cue-
llos de botella podran absorberse estos mayores tiempos y, en los cuellos de botella,
podra operarse con lotes mayores (como excepcin).
Resumiendo lo expuesto, la gestin basada en las limitaciones o cuellos de botella
(TOC) se caracteriza por:
Gestin del proceso como conjunto (enfoque a proceso) y no operacin a ope-
racin independientemente.
Capacidad de produccin limitada por la de los cuellos de botella, sobre los
que hay que actuar para aumentarla.
Proceso equilibrado igualando el ujo de cada puesto con el de los cuellos de
botella (y no la capacidad como en los sistema lean).
Aumentos de produccin a obtener fuerzan a mejorar la capacidad de los cue-
llos de botella.
Reducciones en la produccin a obtener, pueden llevar a parar mquinas o
forzar a cambiar la actividad de determinados puestos de trabajo.
Lotes de produccin reducidos, que exigirn tiempos de preparacin mayores
lo que en principio, no es un obstculo en los no cuellos de botella.
Operativa con lotes de transferencia reducidos, que puede exigir ms transpor-
tes, lo que en los no cuellos de botella puede no ser un obstculo, como en
el caso anterior y, en los cuellos de botella excepcionalmente podra operarse
con lotes mayores.
Stock de materiales limitado y en lnea con las necesidades de los cuellos de
botella.
Stock de productos en proceso solamente en los cuellos de botella (para inde-

pendizarlos de los retrasos en la recepcin de materiales).
Calidad de los productos controlada antes de pasar por los cuellos de botella,
para que stos no tengan que procesar producto que no servir.
Mantenimiento preventivo o basado en reparaciones, segn se lleve a cabo
pero, en todo caso, evitar averas y paros en los cuellos de botella.
Caso ejemplo de aplicacin de los principios de la gestin basada en

las limitaciones (TOC):
Aplicando slo algunos de los principios bsicos de la gestin TOC, po-

demos obtener de forma extraordinariamente sencilla importantes
mejoras:
En la Figura 5.8 observamos, ante todo, un proceso entre dos mquinas
A y B, tal como se llevara a cabo en una implantacin convencional de
tipo funcional, enfocada a las operaciones independientemente (etiquetado
como gestin por operaciones). En el conjunto de ambas operaciones, la m-
quina B (con una productividad de 800 unidades) es el cuello de botella.
La mquina A opera llenando contenedores, que una carretilla lleva a la
zona de la mquina B, donde se generar un almacn pulmn debido
a la menor capacidad de la mquina B que, a su vez, opera llenando
nuevos contenedores.
Figura 5.8. Gestin por operaciones frente a gestin por procesos.

En la segunda parte de la gura vemos una posibilidad mucho ms e-

ciente (etiquetada como gestin por procesos), en la que la mquina A
opera llenando un nico contenedor y, cuando lo termina, se detiene.
El contenedor es llevado a la mquina B con una traspaleta y se deja en
dicha operacin, retirando cuando est vaco el nico contenedor
que habr en la zona de esta mquina, para devolverlo a la mquina
A. Cuando el contenedor llega junto a ella, la mquina A reinicia su
actividad, habindose situado pues, al mismo nivel de produccin que
la B (ujo de A igual al de B), pese a lo cual, la capacidad del sistema
se mantiene en 800 unidades. Para que el trabajador de A no est pa-
rado mientras lo est la mquina, l mismo puede llevar el contenedor
de A a B y volver con el otro de B a A. En tal caso y, como se observa
en la gura, habramos eliminado la mitad de los puestos de trabajo
(de 4 a 2, incluyendo el chofer de la carretilla) y se eliminara tambin
el almacn!
La ganancia es, en verdad, muy grande para lo poco que costara implementarla,
no?. Y no hemos ni entrado en mejorar la capacidad del cuello de botella.
As pues, la gestin basada en las limitaciones o cuellos de botella aporta
mejoras evidentes en la eciencia de los procesos y su productividad. En efecto,
cuando se trata de mejorar la capacidad productiva de un proceso dado, no se
echa mano de la utilizacin de nuevos recursos (por ejemplo, la tradicional solu-
cin de hacer horas extras), sino que se trata de mejorar la eciencia de los que ya
hay, centrando los esfuerzos en los cuellos de botella, ya que mejorando stos se
mejora de forma automtica la capacidad productiva de todo el proceso, puesto
que las operaciones no cuello de botella pueden operar sin mayores problemas a
un nivel superior.
As pues, la gestin basada en los cuellos de botella permite mejorar la ecien-
cia de los sistemas productivos, economizando recursos por medio de la mejora de
la eciencia de los ya existentes, centrando los ahorros en los cuellos de botella.
5.10. LOS ENFOQUES AVANZADOS DE GESTIN:

LA PRODUCCIN LEAN O AJUSTADA. LOS DESPERDICIOS
O DESPILFARROS
Tal y como ya ha sido debidamente expuesto, los enfoques ms avanzados de la

gestin de los sistemas productivos se basan en la losofa de la produccin lean o
ajustada, es decir, tratan de alcanzar su mayor eciencia y competitividad basndose
en la implantacin de procesos integrados por actividades que aadan valor al produc-
to y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos principios nos llevan al
concepto en el que se basa este planteamiento, denominado desperdicio o despilfarro,
(waste en terminologa anglosajona o muda en la japonesa) que fue desarrollado por
Toyota y en el cual bas su Just in Time (aunque la problemtica suscitada por el
despilfarro, ya haba sido denunciada por Ford en 1920, cuando dijo que todo lo que
no aade valor al producto es despilfarro).
El despilfarro fue denido por Toyota (Fujio Cho), como todo lo que no sea la
cantidad mnima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que re-
sulten absolutamente esenciales para aadir valor al producto. Naturalmente, todas
aquellas actividades de un proceso que no aporten valor aadido al producto, las
cuales hemos dicho en varias ocasiones que deben tratar de eliminarse, se identican
por completo con este concepto de despilfarro. Adems, ello nos lleva a armar que
los sistemas de produccin ajustada se basan, ante todo, en llevar a cabo los procesos
productivos con el mnimo de despilfarros.
Para hacernos una idea cabal de la magnitud de la problemtica del despilfarro,
baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen
estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. En efecto, es corriente
encontrar:
Materiales: pueden estar porcentajes muy elevados de su tiempo (con frecuen-
cia ms del ochenta por ciento), almacenados, en espera de ser transportados
o procesados, o en traslado, pero NO en proceso.
Personal: puede estar tambin una fraccin muy elevada de su tiempo parado,
por ejemplo vigilando un proceso, o en movimiento que no aada valor al
producto, como sera el caso ir de un lado a otro buscando alguna herramien-
ta, til, material, papeles, etc.
Mquinas y equipamientos de produccin: el hecho de estar parados no es en
s un despilfarro, como se justicar seguidamente; al contrario, deben estar
parados si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para
otro proceso o un cliente nal; el despilfarro sera tenerlos en marcha produ-
ciendo un material o producto que no se necesita.
Sin embargo, tambin con las mquinas se dan, con gran frecuencia, situaciones
que comportan la existencia de despilfarros: cuando estn paradas o funcionando
a una velocidad inferior a su capacidad, cuando en realidad deberan estar funcio-
nando a pleno rendimiento. As por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con
aquellas mquinas que estn esperando materiales que no llegan, o cuando estn
aguardando una operacin de preparacin para un proceso o una operacin de man-
tenimiento, o cuando estn averiadas o cuando estn procesando productos defectuo-
sos que debern ser reprocesados.
Para poder proceder a la elaboracin de un sistema de gestin que pueda eli-
minar, o cuanto menos reducir al mximo los despilfarros, ser necesario conocer
qu actividades pueden considerarse como tales. Toyota los clasic en siete tipos
esenciales. Son los que se enumeran y se hallan representados en la Figura 5.9 por
crculos con un nmero dentro (correspondiente al tipo de desperdicio), todo ello
en una planta con implantacin funcional (la de tipo taller ya mostrada a propsito
de la produccin en masa), que se distinguen por su elevada presencia de desper-
dicios:
S
obreproduccin o exceso de produccin: producir en grandes lotes o en mayor
cantidad de la necesaria (en la gura, se ha representado por un gran camin
transportando una gran cantidad de materiales o producto acabado).
112
ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Figura 5.9. Los siete despilfarros en una planta de produccin.

Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo ms recursos

de los precisos (en la gura, el operario del torno que debe recoger una herra-
mienta o til en una estantera que no se halla al lado suyo, o la doble manipu-
lacin que supone descargar el camin en el almacn central, para luego volver
a cargar los materiales y llevarlos al centro de trabajo que los necesite).
S tock o existencias: acumulaciones de materiales o productos en almacenes,
a pie de mquina, en contenedores o en cualquier otro lugar (en la gura se
han destacado con el correspondiente crculo numerado, las existencias en
almacn y, tambin, en contenedores).
T ransportes: todo movimiento de materiales o productos, sin otro resultado
que cambiarlos de ubicacin (en la gura, el transporte de materiales en el
pasillo central).
M ovimientos de personal: todo movimiento de operarios, sin otro resultado
que cambiar de lugar (en la gura, el operario de un torno, abandona ste para
desplazarse hasta otro torno).
Esperas: tanto de puestos de trabajo como de materiales o productos (en la
gura, el torno que espera la persona que ha de venir a operar con l, o el
material que espera a pie de una prensa, en un contenedor).
Defectos de calidad en los productos elaborados, que suponen una prdida de
recursos operando un producto que no es conforme (en la gura, el contene-
dor rojo de scrap donde se tiran los productos desechados).
Vamos a ocuparnos ahora con detalle, de las caractersticas y aspectos relevantes
de cada uno de estos siete desperdicios:
1) Despilfarro por sobreproduccin o exceso de produccin
De acuerdo con las directrices de la produccin exenta de actividades que no
aaden valor al producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de produccin
est en la base de toda gestin incorrecta y de todos los despilfarros. Debido al
aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer que tal
superproduccin es deseable pero, como veremos, no es as.
Normalmente, la produccin en exceso supone anticipar producto no solici-
tado an por el mercado y redunda en costes de personal, energa y otros re-
lacionados con la produccin, stocks y espacio ocupado innecesarios y de ah
a otros despilfarros que expondremos seguidamente. Por tanto, lo correcto es
producir exclusivamente el producto, en cantidad, clase y calidad que solicita
el mercado.
Ello supone, como ya se anticip, que la losofa de la produccin ajustada y del
just in time en particular, es incompatible por principio con la de la produccin
en masa, basada precisamente en la produccin de grandes volmenes o series de
producto a n de aprovechar las economas de escala y amortizar los gastos
de preparacin de la produccin, que se lleva a cabo con las mquinas paradas;
en el mbito de la produccin ajustada, trataremos, por supuesto, de evitar estos
costes, con preparaciones rpidas (como se ver) y aprovechar las economas de
escala all donde se ajusten con la losofa de minimizar el consumo de recursos
sin condicionar el volumen de produccin.
Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado
y dando por sentado que sta es la que debe tratar de satisfacer la produccin, lla-
maremos cliente a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) a quien
deba entregarse la produccin efectuada en cada fase del proceso que integra la
cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la produccin de cada etapa
del proceso de un producto, debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las
necesidades del cliente. Esta idea ya fue expuesta por W. Edwards en 1950.
As pues, el tamao de los lotes de produccin debe ser el demandado en cada mo-
mento y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto
ser conveniente fraccionarlas, entregndolas en pequeos lotes, en la medida que
a los clientes les interese recibirlos; si, adems, el sistema productivo puede llevar
a cabo una diversidad de productos o modelos, ser conveniente alternar peque-
os lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de
cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal,
plazos dilatados, etc.; esto ltimo responde al concepto de nivelado, en el que
nos extenderemos ms adelante en este mismo captulo.
De acuerdo con el concepto de nivelado, si en una planta de produccin se ha
planicado obtener determinadas cantidades de producto para diversas variantes
del mismo para un periodo dado, llevar a cabo las correspondientes producciones
de una sola vez supone costes innecesarios en stocks y otros conceptos para el
sistema e, incluso, para los clientes que normalmente recibirn mucho ms de
lo que precisan (en el caso de los primeros lotes) o recibirn el producto dema-
siado tarde (en el caso de los lotes que se produzcan en la ltima fase de dicho
periodo). Mucho mejor ser ir haciendo y entregando pequeas cantidades de
todas las variantes de producto, alternadas y repetidas hasta que sumen, al cabo
del periodo de planicacin, las que estn previstas, pero entregndolas a medida
que se precisen, sin adelantar unas y atrasar otras, sin crear stocks ni otros costes o
despilfarros.
Vamos a referirnos a un ltimo aspecto relacionado con el despilfarro en el
volumen de produccin; se trata de que para evitar producir ms all de la
demanda, es posible que deban pararse las mquinas u otros equipos de pro-
duccin; pues bien, si no hay otros recursos como personas o materiales, pa-
rados con los equipos, no se consume energa ni se incurre en otros gastos,
es preferible que dichas mquinas o equipos estn parados, pues los ahorros
que se obtendrn al evitar stocks innecesarios y su carga en costos, tiempos de
operario, espacio y los distintos despilfarros que ya hemos citado, son mucho
ms importantes. Adems, si se produce de ms, tendr lugar un pago real
adicional en materiales, personal, energa, etc., mientras que las mquinas no
exigirn ningn pago adicional a lo que han costado (importe que no variar
por el hecho de no producir).
Un ejemplo permitir entenderlo: supongamos que los costes derivados de la pro-
duccin con la utilizacin de cierto equipo y asociados directamente con el mis-
mo se distribuyen de la siguiente manera:
Amortizacin de la inversin: 25%.
Costes de mantenimiento peridico y de mejoras en prestaciones: 20%.
Reparaciones y recambios: 10%.
Energa y consumibles (lubricacin, taladrina para refrigerar, etc.): 30%.

Costes relacionados con la ubicacin y supercie ocupada: 10%.
Seguros, impuestos y otros: 5%.
Estos costes asociados a la mquina suponen, a su vez, un total del 45% de los
costes asignables a la produccin obtenida en la misma, la cual adems deber
asumir el coste de la mano de obra de produccin (25%), de la mano de obra
indirecta (15%) y de los gastos generales de la produccin que debe asumir la
operacin realizada por la mquina (15%).
As pues, la amortizacin de la inversin de la mquina, junto a los costes de-
rivados de la ubicacin, supercie ocupada, seguros e impuestos, que tambin
debern afrontarse, est la mquina en funcionamiento o no, suponen un total
del 25%+10%+5% = 40% de los costes asignables a la mquina, lo que supone
el 0,4 x 0,45= 0,18, es decir, el 18% de los costes de la produccin, mientras que
el resto de los recursos utilizados en el proceso, cuando ste produce, es decir, el
mantenimiento, reparaciones, recambios, energa y consumibles, por parte de la
mquina y la mano de obra directa e indirecta y los gastos generales de produc-
cin, por parte de otros recursos, obviamente supondrn el 100 18 = 82% del
coste total.
As pues, resulta evidente que no conviene tener la mquina produciendo por
producir, ya que los costes a afrontar en tal caso, junto al valor del stock producido
y gastos generados por el mismo, supera ampliamente a los costes a afrontar por
tener la mquina parada.
Adems, stos ltimos son inversiones o gastos a amortizar, que no devengan un
pago concreto, mientras que los costes de los recursos personales o de otro tipo a
afrontar en caso de producir un producto innecesario, son costes de recursos que
de otra forma no se consumiran y que dan lugar a pagos reales. Asimismo, puede
ocurrir que no haya necesidad de afrontar amortizacin alguna de la mquina,
ya que con los nuevos sistemas de gestin del mantenimiento (TPM), tambin
originarios del Japn, las mquinas y los equipos productivos en general pueden
alargar su vida productiva, en perfectas condiciones, mucho ms all del perodo
de amortizacin de la inversin que han supuesto. En cualquier caso, lo realmen-
te importante de las mquinas y equipos productivos es que funcionen correcta-
mente y sin problemas cuando se las precisa y no el hecho de que hayan de parar
en determinados momentos. Esto tambin forma parte de la losofa del TPM.
2) Despilfarro por sobreprocesamiento o proceso inadecuado
Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos
de produccin, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el mnimo de
recursos y, muy especialmente, en el menor tiempo posible. Esto supone llevar a
cabo las actividades de los procesos aplicando los mtodos de trabajo ms adecua-
dos y ecaces, lo cual ya guraba en la propia denicin de la produccin tcni-
camente eciente, en el captulo segundo, en la cual se deca textualmente que
el proceso debe estar sujeto a los mtodos de operacin ms adecuados.
Ello supone llevar a cabo un anlisis actividad por actividad dentro del proceso
de produccin, a n de optimizar el mtodo de trabajo en el marco del estudio
de mtodos, que fue expuesto someramente en el captulo anterior, dentro del

epgrafe dedicado al estudio del trabajo.
La Figura 5.10, muestra un caso ejemplo de mejora paulatina del mtodo de trabajo,
con reduccin del tiempo de proceso, para una actividad de torneado. Al pasar del tra-
bajo con un torno manual al automtico, se reduce el tiempo del operario, que luego
con la descarga automtica primero y carga y descarga despus, se mejoran ms an
los tiempos. Finalmente, eliminar la operacin con un mejor diseo del producto es,
sin duda la mejor manera de ahorrar, ya que no se emplea recurso ni tiempo alguno.
Dentro del concepto de proceso inadecuado por consumo innecesario de recursos
debido a la utilizacin de mtodos incorrectos o insucientemente ecientes, po-
demos incluir las prdidas derivadas de no aprovechar sucientemente las ventajas
derivadas de las economas de escala, las mismas que hemos dicho que se aplican a
los tamaos de los lotes en los sistemas de produccin en masa. Los volmenes de
produccin elevados deben, efectivamente, evitarse tal y como ya ha quedado claro,
pero las ventajas que para el mtodo de trabajo puedan tener las economas de esca-
la deben tratar de aprovecharse para evitar al mximo los despilfarros en el mtodo
aplicado al proceso. As por ejemplo, debemos tratar de normalizar los productos
o sus componentes, los tiles y herramientas, matrices, etc., as como normalizar y
rentabilizar los desarrollos en ingeniera, los mtodos de trabajo, las mquinas, etc.
y aprovechar al mximo la reduccin de tiempos, errores y otros costes, derivados de
la ejecucin repetitiva de los procesos (de acuerdo con las denominadas curvas de
experiencia); asimismo, ser conveniente aprovechar al mximo las posibilidades
de automatizacin de los procesos.
Figura: 5.10. Mejora del mtodo de trabajo para evitar el desperdicio en

sobreprocesamiento.
3) Despilfarro debido a las existencias o stocks

El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los ms importantes
desperdicios y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos de los ya cita-
dos, por no decir de cualquiera de ellos.
El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto (muy
importante, si existe riesgo de tornarse obsoleto, estropearse, o perder valor por
algn otro motivo), el espacio utilizado, la manipulacin, transportes que exige,
etc.
Una correcta gestin de los aprovisionamientos y una organizacin adecuada de la
ejecucin del proceso de produccin, sin olvidar no producir ms all de la demanda,
son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias.
En el proceso de la Figura 5.9, en la que se representan los distintos despilfarros, los
stocks aparecen como consecuencia de una operativa por lotes, debida a la distancia
entre los puestos de trabajo, como suele ocurrir en las implantaciones de tipo taller.
Adems, y esto es mucho ms grave, un elevado nivel de stocks puede enmascarar
problemas y despilfarros de todo tipo que puedan producirse. Como se aprecia en
la Figura 5.11, el nivel de stocks cubre las ineciencias de los procesos igual que el
nivel de agua cubre los obstculos a la navegacin de un barco que simboliza
el proceso de produccin.
Figura 5.11. El nivel de stocks cubre las ineciencias de los procesos, como el agua los
obstculos para la navegacin.
Un fondo con gruesos obstculos podrn ser evitados con un buen nivel de agua.
As por ejemplo, aplicado esto a los procesos productivos, un fallo en los aprovi-
sionamientos no impide que el proceso contine si hay stocks de materia prima

disponible, o una avera en una mquina no impide que el proceso contine con
la operacin que le sigue, si se tiene un stock de productos con la operacin de la
mquina averiada, ya realizada.
Esta comparacin permite pues aseverar que el exceso de existencias permite en-
mascarar muchos despilfarros, problemas y fallos de gestin en general y por tanto
puede considerarse como fuente de muchos problemas.
4) Despilfarro debido a transportes y manipulacin innecesarios
Una mala organizacin del sistema productivo, con un diseo del proceso y su
distribucin en planta mal planicados, pueden dar lugar a distancias recorridas
por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias.
Ello puede redundar, adems, en tener que llevar a cabo un mayor nmero de
manipulaciones de dichos materiales.
En el caso de la Figura 5.9, la distancia entre los puestos de trabajo ya comentada,
adems de la planicacin del acarreo del lote entre puestos con un sistema de
transporte que debe seguir por los pasillos que se indican, dan lugar a un recorrido
a todas luces innecesario o, como mnimo, innecesariamente largo, del lote de
produccin.
5) Despilfarro por movimientos innecesarios
La produccin debe tratar en todo momento de aadir valor al producto. Los
transportes y manipulaciones de materiales y productos son despilfarros y no aa-
den valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos de las personas, que
podran evitarse, como en el caso de la Figura 5.9, en el que hay una persona
que se ocupaba de una operacin de torneado y se decide que se ocupe tambin
de otra en los tiempos que la primera le deja libre; para ello, esta segunda deber
hallarse cerca de la primera, para evitar desperdicios en movimientos (por esto en
las plantas convencionales se preere la agrupacin funcional de mquinas, ya
que los trabajadores son especialistas).
Otras situaciones parecidas es la de las personas que se desplazan en busca de
materiales, herramientas, rdenes o papeles.
6) Despilfarro debido a los tiempos de espera
Es este uno de los despilfarros ms claros y tambin ms fciles de detectar. Por
otra parte, sin embargo, es muy difcil de evitar en toda su extensin.
La sincronizacin total entre las operaciones es indispensable para eliminar este
despilfarro; tan importante es sta, que su existencia puede justicar el nombre
con que Toyota bautiz su sistema de gestin: Just in Time, es decir, justo a tiem-
po; si cada actividad se desarrolla justo en el momento preciso, no habr tiempos
de espera.
En los sistemas de gestin de corte tradicional tambin se tratan de evitar las
esperas, ya que se entiende que no conviene que los puestos de trabajo estn pa-
rados en espera de que les lleguen los materiales y productos para procesar; ello
se resuelve, en estos sistemas de gestin, asegurando que los distintos puestos de
trabajo y mquinas y equipos en general tengan siempre material de sobras para
desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de personas y mquinas

aumentando las de los materiales. En los sistemas Just in Time eso no resulta
aceptable ya que los materiales esperando, en realidad constituyen stocks. En el
caso de la Figura 5.9 se pueden observar despilfarros por esperas de personas y
tambin despilfarros por esperas de materiales (como en el caso del crculo con
un 6, situado cerca de uno de los tornos) en el que se espera la llegada del opera-
rio). Es preciso que ambas esperas se eliminen para que pueda decirse que se ha
eliminado este tipo de despilfarro.
Adems de los casos citados, otras situaciones entre las que se dan en las activi-
dades de los procesos de produccin dan lugar a tiempos de espera, como por
ejemplo la de aquel trabajador que vigila cmo trabaja la mquina, lo que en
realidad no es otra cosa que una espera a que acabe, incluso en el caso de que la
controle (ya veremos que hay sistemas automticos de control).
7) Despilfarro por falta de calidad
Los componentes o productos con defectos son un despilfarro evidente, ya que
deben reprocesarse o tirarse, lo que en ambos casos supone un coste adicional.
Adems, pueden dar lugar a desajustes en la programacin, tales como paros de
lneas, esperas, etc.; asimismo, se habr incurrido en un coste adicional por la
actividad desplegada para detectar el fallo.
Pero si el defecto se escapa al control y llega el producto defectuoso hasta el clien-
te se incurre en los costes correspondientes a reponer o reparar dicho producto,
sin contar con el desprestigio y la posible prdida del cliente.
Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastar con establecer con-
troles que permitan conocer cul es nuestro nivel de fallos. Deber proveerse
de una organizacin del proceso que evite la produccin con posibilidad de
fallos.
La gestin basada en la eliminacin de los despilfarros ha supuesto para los
sistemas productivos una nueva forma de dirigir que ha afectado a muchos aspec-
tos, de forma que la eciencia y la competitividad, que en la losofa tradicional de
produccin en masa se basa en la produccin a gran escala, para la losofa de la
produccin ajustada son bastantes los aspectos de gestin orientados a optimizar
los resultados. La Figura 5.12 muestra un cuadro comparativo de los aspectos
de la gestin de un sistema productivo cuya orientacin es distinta para ambas
losofas.
En efecto, como puede apreciarse, los sistemas de produccin ajustada basan su
desarrollo en la ejecucin de lotes pequeos de producto, implantaciones en ujo,
en las que se transeren los materiales de una operacin a la siguiente unidad a
unidad, tiempos de preparacin bajos o nulos, eliminacin de los tiempos de espera,
tanto de personas como de materiales, eliminacin de los stocks de todo tipo, elimi-
nacin de fallos de calidad por gestin preventiva sobre el proceso y, en la misma
lnea, eliminacin de los problemas de los equipos productivos debido, asimismo, a
una gestin preventiva.
Figura: 5.12. Aspectos de la gestin de los sistemas productivos. Comparacin entre los
distintos enfoques.
Todos estos aspectos de la gestin, que en la gura se destacan en fondo oscuro,

colaboran a mejorar la eciencia y la competitividad, en contraste con la losofa de
produccin en masa, para la que solo encontramos un aspecto que colabora realmen-
te: la produccin a gran escala. No es de extraar que los resultados con la gestin
basada en la produccin ajustada sean muy superiores, aunque sea mucho ms com-
plejo llevarla a cabo.
Comparacin entre la operativa de los modelos tradicionales

de gestin y los ms avanzados (lean)
Volviendo a los dos modelos bsicos, la produccin en masa y la produccin ajus-

tada, una enfocada a las operaciones y la otra con enfoque al proceso, podemos re-
presentarla grcamente como muestra la Figura 5.13; la gestin de una y otra, tal
y como la hemos expuesto y comprobaremos, una vez ms, que representan estilos
opuestos.
En la matriz representada en dicha gura, las lneas verticales son las distintas
operaciones a realizar en sendos puestos de trabajo (independientes) representados
por rectngulos; a cada uno de ellos se entregan tres lotes (que harn cola) a n de
poder llevar a cabo la operacin propia del puesto a cada uno de ellos, uno tras otro,
todo ello de acuerdo con la gestin tradicional, tratando de maximizar el volumen de
produccin en cada puesto (tambin independientemente), con lo que se generar
un volumen de existencias incontrolado. Las lneas horizontales, por el contrario,
corresponden a cada uno de los procesos de los que resultarn los distintos produc-
tos, que es lo que se gestionar bajo el enfoque de la produccin ajustada y el JIT,
de forma que se producirn tan solo las cantidades demandadas y se evitarn otros
despilfarros.
Figura 5.13. Representacin grca de las caractersticas de los enfoques de gestin.
La tendencia de los sistemas de produccin tradicionales a operar centrndose

en las operaciones, independizndolas una a una, facilita la utilizacin preferente
de la implantacin funcional o por talleres dado que, adems, permite operar con
lotes de producto variados y, en este sentido, es ms exible que la produccin en
cadena; sin embargo, en la prctica ello es as para las actividades de fabricacin
y transformacin, aunque no para las fuertemente repetitivas, como las de ensam-
blaje o montaje, que suelen llevarse a cabo en cadena. Ahora bien, con el patrn
tradicional basado en personal especialista, la operacin sobre cadenas participa
de la rigidez de cualquier otra implantacin, por lo que si las operaciones tienen
tiempos de proceso diferentes o la destreza de los operarios es asimismo distinta,
en la cadena podrn haber igualmente acumulaciones de producto entre puestos y
tiempos de espera en algunos de ellos y el proceso avanzar al ritmo del puesto de
trabajo ms lento; es decir, en el fondo se dar la misma problemtica de desequi-
librios que en la fabricacin.
5.11. EL MODELO DE GESTIN LEAN. CARACTERSTICAS
La Figura 5.14 muestra un esquema completo del sistema de produccin de Toyo-

ta, en el que se basa el lean management. Una base slida apoyada en una operativa
estabilizada y sometida a mejora continua, integrar, con una correcta organizacin
(organizacin 5S que ser objeto de tratamiento ms adelante) junto a los procesos
cuyas actividades se estandarizarn sobre el mejor mtodo que haya podido deter-
minarse. Tales procesos debern permitir obtener productos robustos, es decir, cuya
calidad pueda asegurarse con la mnima complejidad posible, lo que implicar pro-
cesos igualmente robustos en los que los equipos productivos deben tener asegurada
su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base
del sistema, nalmente, se completar con el aprovisionamiento involucrado en esta
misma forma de operar.
Sobre esta slida base, se levanta el sistema a partir de dos pilares:
l pilar de la gestin: Just in Time (JIT), basado en una operativa pull sobre un
1) E
ujo regular y constante de producto en lotes muy pequeos, que avanza a un
ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time que desarrollaremos ms
adelante), con eliminacin total de despilfarros y equilibrado o balanceado de
las cargas de trabajadores y mquinas.
2) El pilar del control: aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los
elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo,
que un trabajador vigile las mquinas). Ello constituye la autonomatizacin
(que signica automatizacin con toque humano) o Jidoka, que implica el
paro automtico de mquinas ante cualquier problema (sin necesidad de la
citada vigilancia) y tambin de lneas, cuando un paro de mquina puede des-
equilibrar el proceso. Incluye, por supuesto, los sistemas preventivos necesa-
rios para evitar errores, con los sistemas poka-yoke o antierror para prevenir
problemas de calidad, as como el control del sistema utilizando al mximo
tcnicas visuales, muy propio del sistema de Toyota y la maximizacin de la
eciencia de los procesos.
La presencia de un dispositivo que genere un paro automtico de las mqui-
nas ante cualquier situacin que exija no continuar, tal como lo hace el Jidoka,
permite que no se den despilfarros por problemas de calidad, pero sin incurrir en
desperdicios de un trabajador que est observando la operativa de la mquina. En
denitiva, permite que la automatizacin se lleve a cabo de forma autocontrolada.
A su vez, el Just in Time obligar al sistema a operar al ritmo necesario para ob-
tener la el volumen de producto previsto, lo que exigir que las mquinas paren
tambin cuando sea necesario para evitar la sobreproduccin. As pues, entre los
dos pilares del sistema de Toyota, deben evitarse los desperdicios provocados por
las mquinas.
Figura 5.14. El sistema de produccin de Toyota.
Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desper-
dicio y, por supuesto, los generados por la operativa de los trabajadores. El Just in time
se ocupa de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en ujo, de forma
balanceada y al ritmo que impone la produccin prevista (sin sobreproduccin). El
Jidoka por su parte, trata de evitar que cometan errores (mediante los sistemas poka-
yoke o antierror, entre otros), que los trabajadores controlen su propia tarea y, en caso
de ser necesario, que paren tambin la lnea, pulsando un botn y pueda as proce-
derse a resolver el problema surgido.
El paro de la operativa de las mquinas y tambin del trabajo manual, ante cual-
quier problema hace muy evidente la existencia del mismo para todo el mundo e
induce a ocuparse a fondo de l para su resolucin completa, lo cual es muy deseable
para evitar que surja de nuevo.
El propio Taiichi Ohno resalta la importancia e interdependencia de los dos pi-
lares del sistema de Toyota, comparando ste a un equipo de beisbol (evidentemente
el ejemplo podra construirse con cualquier otro deporte), en el que el Jidoka sera la
tcnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitiran desarrollar el me-
jor juego posible y el Just in Time sera el sistema de juego que realmente acabaran
desarrollando para lograr sus objetivos.
As pues, con la base de la Figura 5.14 y los dos pilares del sistema de produccin
de Toyota, ste persigue implacablemente la eliminacin completa de todas las pr-
didas y, por tanto, de los costes improductivos.
Con ello, el sistema nalmente se remata con el tejado (vase nuevamente

la Figura 5.14) en el que obtendremos los resultados de la operativa descrita: el pro-
ducto pretendido, obtenido con la mxima eciencia en todos los aspectos: calidad,
bajo coste y respuesta rpida a la demanda.
La operativa Just in Time (JIT) y el Jidoka
El Just in Time es, segn acabamos de ver, uno de los dos grandes pilares del sis-
tema de gestin de la produccin de Toyota, cuyo objetivo es poner los materiales y
productos a disposicin de cada proceso o del cliente nal, justo en la clase, cantidad
y momento precisos, y por tanto est en la base de una eciencia sobre el proceso y su
producto.
El sistema de produccin Just in Time se fundamenta en dos caractersticas bsicas:
por una parte, el JIT se caracteriza por la eliminacin del despilfarro, sea del tipo que sea,
lo que viene facilitado, ante todo, por la adopcin de una implantacin en ujo unidad a
unidad con la debida sincronizacin. Por otra parte, la exibilidad en productos, procesos,
puestos de trabajo que permite que la operativa real se ajuste en tipo, cantidad y momen-
to, a los requeridos por el consumidor. Por ello se posibilita la consecucin simultnea de
los objetivos de eciencia sobre los materiales y sobre las operaciones.
La ausencia de despilfarros y la exibilidad son, en efecto, los elementos que
posibilitan que se alcancen completamente los objetivos del lean management:
cubrir la demanda, sin incurrir en despilfarros, ajustndose a ella aunque ucte.
Para ello, la implantacin de los procesos deber realizarse en ujo regular y de
forma que se aporte valor aadido con el cual se cubra la demanda.
Figura 5.15. Flujo regular e ininterrumpido y exibilidad.

La Figura 5.15 muestra cmo los procesos en ujo regular e ininterrumpido,

logran canalizar el valor hacia el cliente, sin despilfarros. La entrega deber estar
dotada de la necesaria exibilidad para ajustarse a una demanda cambiante, como
muestra tambin la gura.
Como se observa en la gura, cada vez que se lleva a cabo una actividad que
constituye un desperdicio, se genera una interrupcin en el ujo (esperas para com-
pletar lotes, controles de calidad, etc.). Por ello podemos decir que, en efecto, en la
medida en que los procesos avancen en ujo sin interrupciones, se habrn eliminado
los desperdicios de todo tipo.
En la actualidad est ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el en-
foque JIT, que surgi en el seno de Toyota en los aos 50 y se atribuye a Taiichi
Ohno. La produccin en ujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas,
materiales en proceso y producto acabado, y la exibilizacin de los elementos b-
sicos del proceso sern necesarios de acuerdo con esta losofa, segn ha quedado
ampliamente demostrado.
El JIT es una losofa para la gestin; no es, como se ha querido decir en ocasiones,
ni una solucin al problema de los stocks ni al logro de la produccin cero-defectos. Es
un nuevo concepto para la direccin de la produccin que trata de integrar y an sin-
cronizar los aspectos de gestin que surgen en la actividad productiva, y que de hecho
estn conexionados (especialmente los siete despilfarros ya expuestos); trata, asimismo, de
eliminar barreras a la exibilidad de los sistemas productivos (mquinas y trabajadores es-
pecializados en particular) y pretende tambin dar protagonismo al papel de la persona.
Sin embargo las directrices inspiradas en el JIT van ms all de la gestin pro-
ductiva y extienden su inuencia al control de la gestin y se constituyen asimismo
como un nuevo enfoque del management; su exibilidad y dinamismo han derivado
en la necesidad de nuevos sistemas de gestin econmica de la produccin y muy en
particular el establecimiento del coste de produccin.
Para que la aplicacin de la losofa JIT pueda cubrir todos los objetivos que le
corresponden por sus principios, no es suciente con adoptar los enfoques de ges-
tin ya comentados y llevarlos a cabo; es necesario ir ms all y tratar de avanzar en
todos los aspectos que mejoren su eciencia de forma continuada (kaizen), con la
colaboracin de todas las personas y grupos que constituyen la empresa, eliminando
despilfarros, ante todo, y mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestin.
El propio Taiichi Ohno ha reconocido que el JIT surgi del esfuerzo por la su-
peracin y la mejora continua de los procesos, cuyo comienzo fue la eliminacin de
funciones no necesarias en la empresa y de igual modo las operaciones asimismo
innecesarias.
Los aspectos que debern tenerse muy en cuenta para que la implantacin de un
sistema productivo se ajuste al mximo a la losofa JIT, en el marco de la produc-
cin ajustada, pueden resumirse expresando que debe evitarse a toda costa:
La disposicin orientada al proceso.
Todo cambio de producto complejo o con exceso de tiempo para realizarlo.
Falta de equilibrado de ujos de materiales.
Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada seccin o lnea.
Problemas de calidad en el producto.
Problemas de calidad en el proceso (especialmente averas en mquinas).
Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, formacin, etc.).

Cualquier problema derivado de los despilfarros, ya expuestos.
Cualquier problema derivado de la falta de exibilidad en proceso o personal.
Aparte de evitar tales situaciones, ser importante tener en cuenta las siguientes
normas para la continua mejora de los mtodos de trabajo (las cuales tambin son
contempladas por la Ocina Internacional del Trabajo OIT):
Organizacin y racionalizacin del proceso y de cada puesto de trabajo.
Normalizar los procedimientos de trabajo.
Introducir el manejo de procesos mltiples.
Sincronizar cada parte del proceso con las dems.
Determinar el tiempo del ciclo y adaptarlo a la demanda.
Utilizar lotes de una sola unidad.
Eliminar prdidas por transportes y esperas, as como almacenajes intiles.
Simplicar, normalizar y automatizar procesos, a travs de:
Desarrollo de sistemas innovadores y mejorados para obtener el producto.
Desarrollo de cambios rpidos de tiles.
Desarrollo de mecanismos para la alimentacin, expulsin y automatiza-
cin de tareas en general.
Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka).
Desarrollo de sistemas de control de calidad (Poka-yoke).
Por lo que hace referencia a los conceptos que se reeren a la simplicacin, nor-
malizacin y automatizacin de procesos, hay que tener en cuenta que la mquina o
equipo ms adecuado a veces no existe o es excesivamente costosa y no se justica la
inversin. En muchas ocasiones por tanto habr que trabajar con equipos en princi-
pio adecuados a los que habr que hacer alguna adaptacin. As pues, las operaciones
pueden llevarse a cabo con equipos tal y como han sido adquiridos, equipos adquiri-
dos y adaptados y equipos creados especialmente para la operacin.
En segundo lugar, puede mejorarse an ms la eciencia, actuando en el pi-
lar del control autnomo o Jidoka, de acuerdo con lo cual dotaremos a los equi-
pamientos de sistemas para arrancar o parar o informar automticamente de su
situacin, a n de evitar tiempos improductivos, pero sin la necesidad de emplear
tiempo de personal en vigilancia. Bajo el control autnomo la mquina debe
parar por s sola, si se halla en una situacin que le impida continuar la operacin
correctamente, incluidos los fallos de calidad. En este sentido, uno de los sistemas
que ha sido muy aceptado es el de instalar luces de diferentes colores en cada m-
quina, en un lugar muy visible desde cualquier punto de la planta; de forma que
si est encendida la luz verde, la mquina no requiere ninguna atencin, mientras
que si se enciende la roja, la mquina s requiere atencin, sea por haber terminado
su tarea, sea por problemas que hayan podido surgir. Es corriente que exista tam-
bin una luz amarilla que avisa del prximo encendido de la roja, si no se atiende
a la mquina con rapidez.
Dentro de la lnea de asegurar la produccin en condiciones correctas y sin de-
fectos de calidad, corresponde ahora referirnos a las actividades realizadas por las per-
sonas; en este apartado destacan como tcnicas especiales los sistemas denominados
poka-yoke (mecanismos antierror). As por ejemplo, supongamos que una pieza debe
insertarse dentro de un til, pero puede hacerse por el lado correcto o por el opuesto;
un pequeo mecanismo intercalado entre la pieza y el til que evitara automtica-
mente la introduccin incorrecta, sera un dispositivo poka-yoke.
El sistema de produccin de Toyota, basado en los pilares Just in Time y Jidoka, pode-
mos decir, por otra parte, que debe cubrir los aspectos que siguen:
Produccin ajustada y regular (aspecto cuantitativo).
Calidad total asegurada (aspecto cualitativo).
Participacin, motivacin y formacin de las personas (aspecto humano).
Las tcnicas y aspectos de gestin que ello comporta son los que pueden observar-
se en la Figura 5.16 cuyo contenido se expondr con mayor detalle a continuacin.
Figura 5.16. Elementos y tcnicas que componen el sistema de produccin.

El objetivo nal es lograr un sistema de produccin exible, autocontrolado, en

el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y por
supuesto se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles, objetivo ste que debe
alcanzar conceptos de coste que van ms all de los relacionados con la produccin:
gastos nancieros, administrativos y comerciales.
Los elementos esenciales del sistema, representados por los bloques del esquema
de la citada Figura 5.16, son los que siguen:
1) Una distribucin en planta adecuada (la distribucin en U propias de las lla-
madas clulas exibles, es la ms adecuada).
2) Implantacin exible de los procesos en la planta, para adaptarse a la demanda
uctuante. Ello exigir que pueda cambiarse rpidamente de producto (cambio
rpido de tiles y preparacin de mquinas) y, de esta forma, poder operar con
lotes pequeos, de una amplia variedad de producto. La losofa JIT, que pre-
coniza la produccin en lotes pequeos de una amplia variedad de productos,
precisa indefectiblemente, tcnicas para lograr rpidamente este cambio.
3) Establecer estndares para la produccin y su duracin de ciclo y denicin
y asignacin de los puestos de trabajo. Estos se determinarn con ayuda de los
estndares, de forma que se logre el equilibrado de ujos de produccin de cada
puesto y con ello ausencia de esperas o existencias intermedias innecesarias.
Dos magnitudes importan por encima de todo en el clculo de estndares:
Produccin ajustada (a la demanda) por da:
Produccin mensual programada
Nmero de das al mes
Duracin del ciclo estndar (takt time):
Tiempo total de trabajo diario
Produccin diaria programada
El tiempo que debe transcurrir desde que termina el proceso para un com-
ponente o producto, hasta que se termina el siguiente, es el valor es el que se
toma como duracin del ciclo. Para que cada operacin del proceso se adapte
al mismo y se logre el equilibrado de ujos, puede llevarse a cabo un diseo
variable de cada puesto de trabajo y aplicar la reasignacin de tareas a partir
de operarios polivalentes, tal como veremos que hace el sistema JIT con el
Shojinka.
4) Nivelar la produccin en cantidad y variedad, de acuerdo con la demanda.
Por medio del nivelado se podr llevar a cabo un programa de produccin
amplio de distintos productos, a base de pequeos lotes de ellos e incluso en
un nico lote con mezcla de productos, de acuerdo con una secuencia y con
un volumen de produccin cada uno, de forma que todos ellos se ajusten al
programa de produccin previsto.
El nivelado basar su posibilidad de implantacin efectiva en no imponer va-
riaciones drsticas en las asignaciones de produccin de cada producto; ms
adelante se expondr debidamente esta importante tcnica del Just in Time.
5) La organizacin y asignacin de tareas de acuerdo con la losofa pull que

anima el sistema JIT de Toyota, de forma que el tirn se extienda desde el
nal al comienzo de la cadena, ha exigido desarrollar el sistema kanban para
la determinacin y control de las necesidades de produccin y transporte, a
n de coordinar adecuadamente la actividad de procesos de produccin que se
hallan encadenados.
El sistema kanban consiste bsicamente en implantar un enlace en clase, can-
tidad y momento, para las distintas operaciones y procesos, como sigue: un
producto consta de una serie de componentes, muchos de los cuales estn
sujetos a su propio proceso de produccin. En el caso del automvil, la canti-
dad de componentes es muy elevada, por lo que la planicacin del suministro
de componentes para el proceso siguiente, sea va aprovisionamiento o va
produccin, es muy compleja, y ms an si deben suministrase justo cuando
se necesitan y en la cantidad necesaria. Sin embargo, en un sistema de pro-
duccin gestionado en modo pull puede organizarse todo ello partiendo de la
demanda nal, de forma que se determine automticamente la cantidad ne-
cesaria de los componentes suministrados o producidos en el proceso anterior,
y as sucesivamente hasta llegar al primero.
Para ello pueden utilizarse tarjetas identicadoras de cada lote de cada com-
ponente o producto disponible y utilizarlas para provocar la demanda auto-
mtica de las unidades que consume el proceso que sigue (kanban signica
tarjeta en japons). Existen dos clases de tarjetas: las de produccin y las de
transporte. Cuando se consume una cantidad de componentes o productos
en una etapa de un proceso, el correspondiente kanban (tarjeta), se retira y
se sita en el proceso anterior, para indicar automticamente que debe sumi-
nistrarse la cantidad correspondiente del componente o producto, bien sea
trada desde un almacn (kanban de transporte), o bien en forma de orden
de produccin (kanban de produccin). Estas tarjetas, pueden ser utilizadas
por supuesto, no solo dentro de una planta o de una empresa, sino tambin
entre empresas proveedoras o clientes y distribuidores, y en esto reside su ma-
yor potencial. De hecho, un sistema similar funciona habitualmente en los
supermercados: cuando el cliente retira una mercanca, al abonar su importe
en caja, el registro de sta acta a modo de kanban, anotando las cantidades
retiradas de cada producto y supone un cmputo automtico de las correspon-
dientes necesidades de reposicin. De hecho hay muchas formas de kanban
que no son fsicamente tarjetas.
6) Por otra parte es necesario exibilizar el diseo de los puestos de trabajo y ajus-
tarlos a la duracin del ciclo, que a su vez se ajustar a la demanda, tal y
como ya se ha expuesto anteriormente, para lo cual es de aplicacin la tcnica
denominada shojinka. Pero el shojinka exige, adems, una adecuada poltica
de recursos humanos, y en especial su posible reasignacin de tareas, lo que
supone la adecuada formacin para lograr la polivalencia o capacidad para
operar en distintos procesos (operarios multitarea).
7) La mejora continuada y el control total, formarn nalmente el ltimo e im-
portante aspecto a tener en cuenta. El control se ejercer sobre los sistemas de
produccin y sobre el producto, de forma que se asegure la produccin correc-
ta y continua con equipamientos en correcto funcionamiento, para obtener un

producto cuya calidad est garantizada. El control del funcionamiento del pro-
ceso y sus equipos puede garantizarse sin la presencia continuada de operarios
para su vigilancia, por medio de los sistemas de control autnomo (Jidoka),
que permiten que el trabajo de un equipo se interrumpa automticamente en
caso de existir algn problema, y adems avise a quien deba remediarlo. El
control que asegure la calidad del producto puede lograrse con la ayuda de
sencillos dispositivos que impidan la produccin incorrecta (poka-yoke).
Un dispositivo de inters especial en este sentido es el que constituyen los
cuadros de luces de control del proceso (andon), que se encienden a una pul-
sacin del operario a cargo de un puesto de trabajo. Normalmente se utiliza
para ello la luz amarilla, para indicar que precisa ayuda, y la roja si es preciso
detener el proceso. El sistema andon es de gran inters en las cadenas de mon-
taje, para los cuales los problemas de un puesto pueden afectar a los dems
y en los que la parada de cualquiera de ellos supone la parada de la cadena
completa.
8) Adems de todo cuanto se ha dicho, y en apoyo de muchas de las tcnicas re-
feridas, los sistemas de produccin ajustada actuales se apoyan fuertemente en
cuidar y promover al mximo los recursos humanos. Para Toyota y su sistema,
la motivacin y participacin activa del personal es la base del buen funcio-
namiento del sistema, y se muestra en la formacin de diferentes grupos de
mejora, de fuerte implantacin en muchas empresas japonesas y occidentales,
en los que se debaten y proponen mejoras; asimismo, est ampliamente exten-
dido el sistema de sugerencias, muchas de las cuales se han implantado en el
proceso, porque a diferencia de la losofa tayloriana, en la que el directivo era
el nico responsable del diseo y mejora del proceso y la planicacin de la
produccin, en el sistema propugnado desde Toyota la iniciativa personal es
bien recibida a todos los niveles.
Asimismo, en este contexto de los recursos humanos se extrema el cuidado
de la adecuada formacin del personal, lo que no es tarea fcil, si se tiene en
cuenta que la exibilidad del sistema exigir en general obtener la polivalen-
cia y por tanto, el adiestramiento en tareas diferentes, para que puedan variarse
segn las necesidades de cada momento, las tareas que se asignen a un traba-
jador.
Just in Time: el tiempo como ventaja competitiva. Ingeniera Simultnea.
Una nueva caracterstica de gran trascendencia se ha incorporado a la produccin,

de la mano de las nuevas directrices de gestin JIT (que no olvidemos que signica
justo a tiempo). La incorporacin del tiempo como un factor relevante para obtener
una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar la productividad.
Con la losofa JIT sabemos que cada proceso debe entregar su producto al pro-
ceso-cliente siguiente, en la cantidad y momento que ste precise, de forma que,
incidiendo en el aspecto temporal, no sea antes (se acumularan stocks) ni despus
(se generaran esperas); stocks y esperas, como se sabe, estn fuertemente denostadas
por la losofa JIT, como importantes despilfarros.
Efectivamente, la reduccin del tiempo en los distintos mbitos de la gestin

productiva es una importante fuente de productividad y competitividad. Ya hemos
comentado que una de las ms importantes bazas de los nuevos sistemas de gestin
es la reduccin de plazos de entrega o lapsos de tiempo que transcurren desde la
solicitud de un material hasta que se recibe, lo que se conoce comnmente como el
lead time (LT), que est alcanzando una importancia decisiva.
Pero no solo importa controlar los lead times propios de la actividad productiva, sino
que toda la cadena de valor deber estar sujeta a dicho control: el desarrollo y sucesivas
mejoras del producto, su industrializacin, los plazos de los distintos procesos de pro-
duccin y aprovisionamiento y su coordinacin JIT (es decir, sin generar stocks ni espe-
ras) y, por supuesto, las actividades de venta, distribucin, tareas administrativas, etc.
Un instrumento de un valor inapreciable para la reduccin de los plazos, que tanto
inters puede tener para la losofa del JIT, es la denominada Ingeniera Simultnea o
Concurrente, una novedosa orientacin de las fases de diseo y desarrollo de productos
y procesos, de acuerdo con la cual en lugar de llevar a cabo estas actividades secuencial-
mente, segn el proceder tradicional de la Ingeniera de Productos y de la Ingeniera
de Procesos, se llevan adelante las actividades de una y otra de forma simultnea, con
lo que puede tener lugar un importante acortamiento del tiempo total de desarrollo,
adems de generarse sinergia entre las actividades que se vern as, mtuamente favo-
recidas; se trata, pues, de un instrumento de un valor incalculable para la reduccin de
tiempos en las distintas etapas de la cadena de valor que afectan al desarrollo y mejora
del producto y su produccin.
Un caso muy claro de cuanto estamos diciendo fue el vivido precisamente por To-
yota. El sistema de fabricacin JIT, implantado por ellos mismos, con su exibilidad y
reduccin importante de lead time, en la segunda mitad de los aos 70 estaba ms que
consolidado en esta rma, lo cual llev a la misma a efectuar la fabricacin completa
de un automvil en algo ms de un da, pero el proceso de venta, gestionado por otra
empresa perteneciente a Toyota, desde que se cerraba y tramitaba el pedido hasta que
se entregaba al cliente el vehculo, supona un mnimo de 15 das y podan sobrepasar
los 25. Este evidente contrasentido, echaba por tierra los frutos de la intensa labor de
aceleracin de plazos en todo lo referente a la produccin, as que entrada la dcada
de los 80, Toyota decidi implantar para la labor comercial, una poltica acorde con
las importantes mejoras que se haban obtenido en la produccin; para ello comenz
por fusionar las dos empresas (1982), impuls una fuerte reorganizacin en las ventas,
que pasaron a estar en conexin directa con la demanda, e implant la misma losofa
de tratamiento por pequeos lotes, incluso unitarios, que tan buenos resultados haba
dado en la produccin, en sustitucin del tratamiento por lotes importantes que utiliza-
ba anteriormente; adems, se vincularon directamente, va informtica, los programas
de ventas con los de fabricacin, acortando o suprimiendo eslabones en la tramitacin.
Esta serie de medidas trajo una progresiva reduccin del lead time global por automvil
(incluido el correspondiente a la fabricacin), de forma que a nales de la dcada de
los 80 era ya inferior a una semana.
No olvidemos que las reducciones de lead time, adems de las ventajas directas
de reduccin de plazos de entrega y niveles de stock, entre otras, acarrean adems
ventajas indirectas importantes, tales como la satisfaccin de los clientes.
Pero volviendo a centrarnos exclusivamente en la produccin, si repasamos las

caractersticas esenciales de la gestin basada en la lean production o produccin
ajustada que hemos analizado en epgrafes anteriores, veremos siempre el tiempo,
como un elemento caracterstico de reduccin de costes, productividad, y por tanto
ventaja competitiva y, en algunas ocasiones, incluso pasa a ser un elemento decisivo
para poder llevar a la prctica tales sistemas de gestin, como es el caso de:
1) La preparacin de mquinas y cambio rpido de producto en un proceso. La
reduccin de tiempo es ah indispensable para proceder a una produccin en
lotes pequeos o mezclada. Segn se ha expuesto, la reduccin de tiempo que
las tcnicas modernas de preparacin han supuesto, ha sido muy importante:
desde varias horas a menos de 10 minutos.
2) Reduccin de los plazos de produccin, pasando de los correspondientes a gran-
des lotes a pequeos o unitarios, en aras de una produccin que pudiera poner
a disposicin de los clientes, ms variedad de productos ms rpidamente, lo que
adems de la satisfaccin del cliente, redunda en menores stocks, menor coste.
3) El sistema Kanban est concebido para el enlace directo y, sobre todo rpido
de las necesidades de produccin o suministro de los diferentes procesos, y por
tanto de acuerdo con la losofa JIT.
4) Las directrices de gestin que siguen esta losofa se inspiran por otra parte
en el sistema pull, que exige comunicar una gran exibilidad para responder
directa y rpidamente a la demanda; una vez ms la rapidez adquiere un ca-
rcter fundamental.
5) Adems, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la lo-
sofa que impuls Ohno, era la de combatir los siete grandes despilfarros; pues
bien, en todos ellos el tiempo resulta, en denitiva, un elemento esencial:
a) Sobreproduccin: supone un empleo de tiempo en tareas no necesarias.
b) Tiempos de espera: evidentemente se trata directamente de un despilfarro
de tiempo.
c) Transportes innecesarios o con trayectos innecesariamente largos: suponen
un tiempo asimismo innecesario aadido al de produccin.
d) Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: la ingeniera de mtodos se ocupa
de desarrollar y mejorar los procesos y la forma en que se miden las mejoras,
es precisamente por el tiempo de cada actividad del proceso; el objetivo del
estudio de mtodos de trabajo es, precisamente, reducir este tiempo. En la
actualidad existen incluso, movimientos predeterminados tabulados con
sus tiempos, que pueden encajarse para ir componiendo el proceso de pro-
duccin, con el objetivo evidente de que el tiempo total se minimice.
e) Stocks: las existencias suponen un despilfarro por el hecho de estar un tiem-
po inmovilizados a la espera de ser utilizados.
f) Movimientos innecesarios: todo movimiento implica un empleo de tiempo,
y si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un
despilfarro de tiempo. Los estudios de movimientos y las citadas tablas de
tiempos de movimientos predeterminados constituyen una forma adecua-
da de racionalizar los movimientos y reducir sus tiempos y, por supuesto,
eliminar los movimientos innecesarios y sus tiempos.
g) Calidad: cada pieza defectuosa comporta, entre otras cosas, la prdida de

tiempo correspondiente a subsanar el defecto o producir otra nueva.
La competitividad, que exige alta productividad y bajos costes, est teniendo pues, en
el factor tiempo un elemento decisivo, sobre todo desde la llegada de las primeras crisis
econmicas de la era actual, en los aos setenta. stas supusieron el nal de los mercados
en permanente crecimiento y por supuesto de los que no tenan competencia. Sobrevino
la necesidad de atraer el mercado y lleg la variedad y personalizacin de los produc-
tos, cuya produccin slo poda afrontarse con las tesis de Toyota: evitar por encima de
todo los despilfarros y afrontar la produccin en pequeas series de produccin variada
e incluso personalizada, imponiendo las necesarias dosis de exibilidad y rapidez en la
preparacin de mquinas, siendo as que el tiempo juega en todo ello, nuevamente, un
papel relevante. Y he aqu que estamos asistiendo a una etapa en la que reducir lead times
se convierte en una fuente segura de competitividad y de satisfacer a los clientes.
Para terminar, haremos mencin de los factores clave para aprovechar el tiempo
como fuente de ventaja competitiva:
Organizacin de los procesos con orientacin al producto, minimizando o eli-
minando recorridos y esperas, y situando prximos los componentes a relacio-
nar y lograr, en denitiva, una gran uidez.
Mejorar los procesos (estudio de mtodos) y reducir en consecuencia los tiem-
pos de ejecucin.
Reducir al mximo los tiempos de preparacin de mquinas para el cambio de
producto.
Trabajar en lotes unitarios o pequeos de produccin con el nivel de variedad
conveniente.
Toma de decisiones descentralizada. Los operarios deben poder decidir por s
mismos la mejor respuesta a situaciones que les conciernan.
Planicar adecuadamente los suministros y los puntos en que son necesarios.
Una vez ms Toyota presenta un ejemplo claro de ello: un proveedor que reci-
ba pedidos de lotes de componentes de Toyota tardaba 15 das en suministrar-
los. Ante esta situacin, Toyota redujo primero el tamao de los lotes pedidos, y
luego los puntos de la fbrica a donde iban destinados, para nalmente redu-
cir las necesidades globales del componente en cuestin por disminucin de
existencias en proceso. El resultado fue una progresiva reduccin del plazo
de suministro de cada pedido, que lleg a ser de un solo da.
Asegurar al mximo la calidad de los productos y el buen funcionamiento de las
mquinas y equipos de produccin. Los paros y las piezas defectuosas suponen
una lamentable prdida de tiempo.
Rapidez en la innovacin y en su transmisin a la cadena de valor (la Ingeniera
Simultnea resulta un buen instrumento para ello, ya que llega a solapar eta-
pas). En este sentido se da el dato curioso de que en Japn se dan innovaciones
de menor entidad pero con ms frecuencia que en los pases occidentales.
Aplicar, nalmente, todas las posibles reducciones de tiempo que hemos ex-
puesto, a otros departamentos adems del de produccin, para disponer as de
una organizacin moderna y exible para la empresa entera.
5.12. LA PREPARACIN RPIDA DE MQUINAS: UNA

HERRAMIENTA LEAN, REQUISITO PREVIO INDISPENSABLE
Si algo ha debido sufrir un cambio espectacular para poder implantar la nueva

losofa de gestin de la produccin JIT, que implica lotes reducidos de produccin
mezclada de productos variados, es precisamente el tiempo que debe estar detenido
un proceso para poder preparar sus equipamientos para la produccin de una nueva
variedad de producto.
Las tcnicas SMED han permitido cambios muy rpidos de producto (pocos
minutos de tiempo para cambios que anteriormente requeran horas), realizando fuera
del tiempo de preparacin todo cuanto poda llegar a hacerse antes o despus, y me-
jorando al mximo las operaciones que se desarrollan durante el tiempo de cambio.
Shigeo Shingo, ingeniero que ha desarrollado el sistema, explica que Toyota le encarg
que investigara cmo Volkswagen haba logrado cambiar en dos horas la matriz de una
prensa, que pesaba 1.000 Tm, cuando ellos requeran cuatro. A los seis meses, el equipo
de Shingo haba ya rebajado a 90 minutos este tiempo, pero fruto de un enfoque total-
mente nuevo, se sucedi nalmente el cambio en tres minutos! origen de las tcnicas
SMED (Single Minute Exchange of Die), acrnimo que signica cambio de matriz en
un tiempo de un solo dgito en minutos, es decir, en menos de diez.
El tiempo, este factor que supone una importante fuente de ventaja competitiva en
la actualidad, segn acabamos de exponer, es indispensable que se reduzca al mximo
para las operaciones a efectuar para el cambio de la produccin de una variedad de pro-
ducto a otra, si pretendemos implantar los sistemas de produccin exible que preconi-
zan las directrices de gestin actuales; se trata de una necesidad tan importante que no
hemos dudado de calicarla de requisito previo a cualquier posibilidad de implantar
una produccin exible con variacin frecuente de lote de produccin.
En efecto, el tiempo de preparacin de mquinas para cambiar de modalidad de
producto ha debido sufrir un descenso espectacular para lograr los objetivos que se
pretenden en la gestin JIT (recurdese que se ha dicho que se han llegado a rebajar
a menos de 10 minutos, tiempos de varias horas); la exibilidad que exige la produc-
cin de una amplia (o incluso muy amplia) variedad de modelos, el que se lleve a
cabo en la modalidad mezclada en pequeos lotes (o incluso en lotes de una unidad)
de producto para evitar stocks y otros despilfarros, junto a la exibilidad para adaptar-
se a la demanda, puede exigir cambios continuos de producto en el proceso.
Solo de esta manera podr evitarse la tendencia a tratar de producir, a lo tradicio-
nal, grandes series de producto estandarizado para lograr economas de escala que re-
duzcan los costes, en lotes de elevado tamao, cuyo clculo responde a las frmulas del
llamado lote econmico, en el que el tiempo de preparacin de mquinas y el coste
que supone son determinantes. El lote, para los sistemas de produccin ajustada, debe
venir impuesto por la demanda del proceso siguiente, segn sabemos sobradamente.
Los sistemas de Cambio Rpido de Utillajes, denominados en terminologa an-
glosajona Rapid Tool Setting (RTS), tuvieron su origen en los trabajos que Toyota en-
comend al ingeniero Shigeo Shingo, a n de reducir dichos tiempos, ya que como
se ha dicho, resultaba esencial lograrlo para implementar su losofa de gestin.
Cuando habla de SMED, Shingo considera que no debe tratarse como una tcnica,
sino como un enfoque o losofa que supone un cambio generalizado de actitud. Por otra
parte, como reza su nombre, el enfoque SMED, cuya traduccin podra ser cambio de
matriz en minutos de un dgito, trata de lograr reducciones de tiempos de cambio para
la preparacin de fabricaciones de un solo dgito, es decir, como mucho inferiores a 10
minutos. El sistema se ha ido implantando en todas las empresas en las que su tipo de pro-
duccin y los sistemas de gestin adoptados lo exigan, en Japn y en el resto del mundo.
Las etapas fundamentales para la implantacin de las tcnicas con este enfoque
son las que siguen la secuencia:
1) Separar las operaciones que deben hacerse a mquina parada (MP) de las que
pueden hacerse con la mquina en marcha (MM).
2) Tratar de transformar el mayor nmero posible de las que se hacen a mquina
parada, a operaciones con mquina en marcha.
3) Simplicar las operaciones (eliminando todas aquellas que sea posible) y re-
ducir los tiempos de las que exigen parada de mquina; asimismo, ser conve-
niente, en especial, suprimir ajustes manuales y operaciones de jacin susti-
tuyndolas por dispositivos de encajado rpido o automtico.
4) Las operaciones (sobre todo a MP) que queden despus de las etapas anterio-
res y sus tiempos, no han de llevarse a cabo, necesariamente, de forma secuen-
cial; algunas o incluso muchas, es posible que puedan efectuarse de forma
simultnea (en la misma lnea que la losofa de la Ingeniera Simultnea),
obteniendo, de esta manera, una nueva ganancia de tiempo.
El resultado que progresivamente fueron dando las tcnicas basadas en el SMED
con la preparacin de prensas, permitieron promover la utilizacin de tcnicas si-
milares en otros campos de la industria y para todo tipo de utillajes, ms all de los
cambios en las prensas. La aplicacin de las tcnicas de cambio rpido de utillajes
se han extendido en la actualidad por doquier y han trado importantes ventajas a los
procedimientos de produccin, tales como:
La posibilidad de programar fabricaciones combinadas de pequeas cantida-
des de producto variado, sin incurrir en costes excesivos.
Aumentar la tasa de utilizacin y por tanto el rendimiento de las mquinas, ya
que se reducen drsticamente los tiempos de paro.
Simplicar y automatizar al mismo tiempo que se lleva a cabo la reduccin
de las actividades que comportan las operaciones de cambio de tiles, lo que
supone poder emplear personal menos cualicado.
Posibilidad de realizar cambios en el programa de produccin e intercalar
trabajos con rapidez sin incurrir en graves perjuicios.
Obtener una respuesta ms rpida del comportamiento del sistema e informa-
cin ms rpida acerca de problemas derivados de la preparacin o ejecucin
posterior del trabajo en mquina y de posibles defectos en el producto y, por
tanto, poder llevar a cabo acciones correctivas, con mayor celeridad.
Un elemento de especial importancia que permite llevar a cabo operaciones de
tipo MM (mquina en marcha) que normalmente se haran como MP (a mquina
parada), objetivo fundamental de las tcnicas RTS, es el desarrollo de tiles o dispo-
sitivos intermedios donde montar los que sustituirn a los que an se estn utilizando
en la mquina en marcha; por ejemplo, si durante la operativa MM, se est utilizan-
do una bancada sobre la que se ha dispuesto un til que est trabajando, puede dispo-
nerse de una segunda bancada o de un asiento doble sobre la primera, para montar
el utillaje a emplear en la produccin que an se est preparando.
Otros elementos importantes son los que permiten reducir al mnimo los tiempos
de las operaciones a realizar como MP; ya se ha comentado en este sentido, la impor-
tancia de sustituir el correcto reglaje de la posicin del til a montar, por un encaje
automtico y sin errores, as como los laboriosos sistemas de atornillar o similares,
por otros de sujecin rpida y ecaz.
Ello nos lleva a clasicar en cinco las actividades a llevar a cabo en todo sistema
RTS, con indicacin de si se hace preferentemente a MM o a MP, como se ilustra
en la Figura 5.17.
El anlisis de las operaciones que componen un proceso de cambio de tiles, la
conversin de las del tipo MP a tipo MM y sobre todo la simplicacin o elimina-
cin de operaciones tipo MP o MM, es decir, las etapas 2 y 3 del proceso expuesto
anteriormente para de implantacin de las tcnicas RTS, pueden llevarse a cabo
registrando y analizando las correspondientes a cada una de las cinco reejadas en el
cuadro anterior, en un documento como el que se muestra en la Figura 5.18.
Este documento debe realizarse, como nos recomiendan las tcnicas de mejora
de mtodos, es decir, primero para el mtodo actual y luego en un segundo docu-
mento exponer el que se propone como mejorado, con los tipos (MM o MP) y tiem-
pos de cada operacin del cambio de tiles.
6(&8(1&,$ 23(5$&,1 7,3235()
35(3$5$518(927,/ 00
&$0%,2'(7,/ 03
326,&,21$5<),-$57,/ 03
$-867$55(*/$-( 03
5(7,5$57,/$17(5,25 00
Figura 5.17. Tipos de operaciones bsicas en el cambio de mquinas.
1 5HJLVWURGH 3UHSDUDFLyQ &DPELR 3RVLFLRQDU $MXVWH 5HWLUDU

2S 2SHUDFLRQHV 8WLOODMH 8WLOODMH \MDU 8WLOODMH 8WLOODMH
7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR 7LSR 7LHPSR
3UHSDUDFLyQ 00
KHUUDPLHQWDV
\GLVSRVLWLYRV
HQHOEDQFR
&RORFDFLyQ 00
GHO~WLOHQ
ODEDQFDGD
DX[LOLDUSDUD
GHVPRQWDU
Figura 5.18. Documento para el registro de las actividades de cambio rpido, tipo y tiempo.
Como ya se ha comentado, las operaciones de posicionamiento y jacin por

un lado y ajuste-reglaje por otro son las que pueden y deben tratar de simplicar-
se al mximo, especialmente si se hacen en rgimen MP. La utilizacin de dis-
positivos estandarizados, bancadas de asiento con coordenadas predeterminadas
y montajes tipo cassette y otros dispositivos similares, permiten alcanzar estos
objetivos.
Es asimismo importante disponer de los elementos de trabajo para poder actuar
rpidamente y sin necesidad de efectuar largos recorridos por parte de las personas
involucradas. La estandarizacin de componentes es asimismo de gran importancia.
En la Figura 5.19, puede apreciarse el efecto de las etapas que componen el cam-
bio rpido y el resultado nal de la combinacin de todas ellas.
Figura 5.19. Etapas de la progresin en el cambio rpido.

El resultado de la citada combinacin de las actividades de cada etapa se puede

apreciar comparando el lead time inicial LT0 y el resultante al nalizar todas ellas,
LT3, mucho menor que el anterior.
5.13. LAS 5 S: LA BASE PARA LAS IMPLANTACIONES EFICIENTES
Los sistemas productivos cuya implantacin se pretende llevar a cabo bajo los
principios de la produccin ajustada y, por tanto, basndose en evitar actividades y
consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos con la implan-
tacin de un programa 5 S, cuya aportacin a la mejora de la eciencia es directa
y total; en efecto, como se ver, este programa presupondr organizacin, orden,
limpieza, estandarizacin y disciplina, actividades (y actitudes) stas, que favorecen
el ahorro de recursos y actividades intiles y, desde luego, suponen eciencia. Los
sistemas productivos en los que est aplicado el just in time, aplican a su vez de forma
sistemtica los programas 5 S.
En particular, las tcnicas de preparacin rpida de mquinas que acabamos de
exponer disponen de un aliado valiossimo con este programa, ya que no se compren-
dera un sistema de preparacin rpida con actividades especialmente concebidas
para ello y que, en la prctica, al ir a buscar una herramienta o un til, no se encon-
trara! De hecho, no se concibe un sistema de preparacin rpida sin un programa 5
S, implantado conjuntamente con el mismo.
Las actividades bsicas de un programa 5 S son cinco, correspondientes a otras
tantas palabras que en la fontica japonesa comienzan con S. Son las siguientes:
Seiri: Organizacin: disponer los puestos de trabajo con los elementos que
le son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en o cerca de los
mismos y estorban. Un sistema muy empleado para ello, consiste en adherir
etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberan
estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir nal-
mente, cules han desaparecido (porque han sido utilizados) y aquellos que no
se han tocado.
Seiton: Orden: los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez ya
se han organizado, es decir, que los que se hallan en el puesto o cerca de l,
deben estarlo y son tiles, deben ahora ordenarse, de forma que se pueda iden-
ticar rpidamente la ubicacin de cualquiera de ellos por su naturaleza.
Seiso: Limpieza: todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben
estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza
ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador produc-
tivo, con las nuevas tendencias en la gestin del mantenimiento, el denomina-
do TPM.
Seiketsu: Estandarizacin: los procedimientos para alcanzar los objetivos de
las tres primeras S, deben dotarse del mtodo adecuado para que puedan im-
plantarse con la mxima facilidad posible y cuando se consideren suciente-
mente correctos, ser importante su estandarizacin para asegurar su correcta
aplicacin.
Shitsuke: Disciplina: a n de que las tres primeras S se lleven a cabo, de

acuerdo con los procedimientos estandarizados, y se repitan stos cada vez que
corresponda y no solo cuando el tiempo y la motivacin lo permitan, ser
conveniente completar el programa 5 S con la disciplina necesaria.
5.14. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN MULTIPRODUCTO.

CARACTERSTICAS
Para completar la panormica de la producciny su gestin, vamos a hacer refe-

rencia a las lneas de produccin para distintos tipos o modelos de producto, las lneas
multiproductos.
La solucin ms simple para la implantacin de una produccin con una varie-
dad de productos ms o menos amplia, es la implantacin con una distribucin tipo
taller que, como sabemos, est especialmente concebida para ello; cada producto
sigue la ruta que le conviene dentro de la planta, sin ms; el problema estar, en todo
caso, en determinar cmo programar la secuencia de rdenes de fabricacin, de lo
que nos ocuparemos en el prximo captulo.
Sin embargo, vamos a tratar de implantar ahora una produccin multiproducto
en ujo y avanzando los distintos productos unidad a unidad, siempre que sea posi-
ble, es decir, de acuerdo con el pensamiento lean.
Cuando un sistema productivo tiene que abordar la produccin de una variedad
de productos, puede optar por disponer de una lnea o planta separada para cada uno
o llevar a cabo la implantacin de lneas o plantas multiproducto; en stas, a su vez,
el producto cuya produccin se est llevando a cabo en un momento dado puede ser
nico (al terminar el lote y tras un cambio rpido, se pasa a la produccin de otro) o
bien puede tratarse de una produccin mezclada en la cual se lleva a cabo la produc-
cin de distintos productos en un solo lote.
Cmo dilucidar si conviene llevar a cabo la produccin en lneas separadas o
en una planta multiproducto? Los criterios son diversos y pueden aplicarse de forma
escalonada (uno lleva al otro):
1. Ante todo, se determinar si los productos cuya produccin se plantea llevar a
cabo en una lnea multiproducto, son sucientemente compatibles tcnicamente
para ello. Es evidente que si se trata de una implantacin tipo funcional o por
talleres, la elevada exibilidad de que est dotada permitir llevar a cabo una
amplia gama de productos con variaciones importantes entre ellos, mientras que
en una implantacin en ujo, los modelos a producir en ella han de tener una
homogeneidad mucho mayor. Han de poder agruparse en una familia.
2. Una vez comprobado que la produccin de una gama de productos puede lle-
varse a cabo en una lnea multiproducto, cabe preguntarse si conviene hacerlo.
Ello depender de:
a) Relacin carga/capacidad de cada tipo de producto, ya que si varios de
ellos tienen suciente similitud para llevar a cabo su produccin en una
nica lnea, pero la carga de cualquiera de ellos (es decir, la produccin
planicada) est a un nivel similar a la capacidad (produccin que puede
llevarse a cabo), el producto en cuestin saturar por s solo la lnea y ya no

har falta plantearse combinar su produccin con otros.
b) Nivel de variedad del producto, ya que, en efecto, la necesidad de implan-
tar una lnea multiproducto depender mucho de la amplitud de la gama.
Con pocas variantes de producto podr implantarse una lnea para cada
uno, mucho ms fcilmente que cuando son muchas o muchsimas las
citadas variantes, es decir, que un producto con tres modelos de productos
tendr ms facilidad para implantarse en lneas monoproducto o dedica-
das, que con muchos ms modelos.
c) Nivel de inversin y espacio ocupado. Aunque varios productos tengan la
posibilidad tcnica de llevar a cabo su produccin en una lnea multipro-
ducto y la carga de cualquiera de ellos sea sucientemente baja como para
aconsejarlo, puede decidirse nalmente que se llevarn a cabo en lneas
dedicadas (implantacin mucho ms simple), si los equipos cuya inversin
habr que hacer varias veces por hallarse presentes en varias de las lneas y
el espacio mayor que se ocupar, no son preocupantes.
3. Finalmente, quedan los condicionantes de la propia implantacin, ya que pro-
blemas como el cambio rpido de herramientas, tiles y materiales que exigir
una lnea multiproducto para llevar a cabo la produccin de varios productos
distintos en ella, no deben ser, asimismo, preocupantes. Hay que recordar que
una lnea dedicada puede obviar ste y otros problemas.
El nivelado de la produccin multiproducto
Para llevar a cabo la produccin multiproducto en ujo regular y constante,

en pequeos lotes que combinen todos los productos ajustndose con ello al
lean management ser conveniente una programacin nivelada. Mediante
el nivelado o leveling se producirn, durante un periodo de tiempo dado, las can-
tidades previstas para cada producto de una gama multiproducto, en pequeos
lotes que luego se repetirn hasta completar la cantidad planicada, alternado
estos pequeos lotes. Esto supone que si, por ejemplo, al cabo de un mes hay
que producir unas cantidades Qa de un producto A, Qb de otro B y Qc de otro
C, deber programarse la produccin de pequeos lotes tales como qa unidades
de A, qb unidades de B, qc unidades de C y de nuevo qa unidades de A, etc., de
forma que al nal se produzcan las cantidades planicadas, es decir, que Qa =
Yqa; Qb = Yqb; Qc= Yqc.
Con el nivelado de la produccin de una gama de productos, se podrn alcanzar
las ventajas de la produccin en pequeos lotes (plazos cortos con ausencia de stocks,
sobre todo) incluso con una implantacin en ujo, atendiendo mejor las necesidades
de los clientes de los distintos productos, sin anticiparse ni retrasarse con ninguno de
ellos.
As pues, partiendo de los pedidos acumulados en el sistema o de una planica-
cin agregada de artculos a producir basada en previsiones, en ambos casos con un
cierto alcance temporal, nuestro problema es convertir las cantidades ms o menos
grandes de cada variedad de producto fruto de tales planes de produccin, en una
programacin de rdenes de produccin real, basada en una secuencia nivelada de

pequeos lotes de cada variante, ajustada para un periodo corto de tiempo.
Esta secuencia de pequeas cantidades de cada variante de producto, repetida
tantas veces como sea preciso, constituir la serie bsica nivelada que, luego, ajustare-
mos a una programacin real efectiva en lo que denominaremos patrn de rotacin.
Veamos cmo obtenerlos. Comenzaremos por la serie bsica nivelada:
Supongamos que tenemos que producir tres variantes de producto: A, B y C.
Supongamos tambin que en la planicacin agregada, que alcanza un mes de pro-
duccin, las cantidades previstas para los tres artculos, son:
QA = 500; QB = 600; QC = 300
La cantidad total a producir sera de:
Q = 500+600+300 = 1.400 unidades
Supongamos ahora que la cantidad total de tiempo disponible para la produccin
durante el mes, fuera de: T = 250 horas = 15.000 minutos
Tratemos ahora de encontrar la serie bsica nivelada a producir repetidamente, cuya
produccin acumulada reproduzca la planicacin agregada del periodo T para cada
uno de los artculos, es decir, 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C. Es decir, lo que
se pretenda y se mostr en la Figura 14.1, al pasar del cuadro B planicacin agrega-
da de cada artculo al cuadro D programacin de lotes pequeos de cada artculo, a
producir repetidamente, hasta reproducir la totalidad de la programacin agregada.
Para ello habremos de dividir los volmenes de cada artculo en la planicacin
agregada por la mayor cantidad posible la misma para todos ellos para que re-
sulten cantidades de los citados artculos, mucho menores, pero proporcionales a
los volmenes de la planicacin agregada; es decir, hemos de dividir stos por su
mximo comn divisor (MCD), cuyo valor es 100, en este caso. Si identicamos este
valor como M, se dar:
QA = 5 x M; QB = 6 x M; QC = 3 x M
Lo que supone que la serie bsica nivelada se compondr de 5 unidades de A, 6
unidades de B y 3 unidades de C y se repetir M veces (100) para reproducir la pla-
nicacin agregada, lo cual podemos comprobar ya que, repitiendo 100 veces la pro-
duccin de estos pequeos lotes de la serie bsica nivelada, se reproducen los valores
de 500 unidades de A, 600 de B y 300 de C, que componen la planicacin agregada.
La serie bsica nivelada ser pues: A-A-A-A-A-B-B-B-B-B-B-C-C-C
Como podemos observar, se compone de 14 artculos que una vez producidos,
volver a iniciarse su produccin y as sucesivamente hasta cien veces.
En general, las cantidades de cada artculo que compondrn la serie bsica nive-
lada, sern:
Ni = Qi / M, siendo M el MCD de las Qi (y siendo i un artculo cualquiera)
La serie bsica se compondr, pues, de un total de artculos igual a: N =Ni
La serie bsica tendr, a su vez, un tiempo de ciclo total de: CSB: T / M
En el caso utilizado como ejemplo, CSB = 250 x 60 / 100 = 150 minutos
Antes de proseguir, sealaremos que el problema que puede surgir con la deter-
minacin de la serie bsica es que el mximo comn divisor de las cantidades Qi sea
muy pequeo, por la disparidad de los valores de las Qi, con lo que la serie bsica ni-
velada no se compondra de pequeos lotes de cada artculo (en el ejemplo utilizado
no ha sido as, pues 500, 600 y 300 tienen un mximo comn divisor sucientemente
elevado). As por ejemplo, supongamos que las cantidades Qi fueran: 520, 630 y 280;
en tal caso hubiera sido muy difcil encontrar una serie bsica de pocas unidades de
cada artculo que, repetida, diera lugar a estas cantidades, con lo que el objetivo del
nivelado no se alcanzara. Para resolverlo hay dos enfoques:
a) Si las cantidades planicadas son tan solo aproximadas (por ejemplo, fruto
de previsiones), podemos tratar de ajustarlas a cantidades que den lugar a un
mximo comn divisor de Qi elevado: por ejemplo, ajustar las cantidades de
520, 630 y 280 anteriores a las 500, 600 y 300 que hemos utilizado en la elabo-
racin de la serie bsica nivelada.
b) Si no conviene alterar la planicacin agregada (por ejemplo, si nos basamos
en pedidos en rme), se pueden buscar las cantidades inmediatamente infe-
riores a las programadas que faciliten determinar un mximo comn divisor
elevado y, luego, en una serie nal, programar la produccin de las colas
(restos de produccin hasta alcanzar la planicacin total). Por ejemplo, en
el caso de tener planicadas las cantidades 520, 630 y 280, podramos partir
de una planicacin de 500, 600 y 250 unidades respectivamente y, al nal,
programar la produccin de 20 unidades de A, 30 de B y 30 de C que faltan.
Por otra parte, la forma de llevar a la prctica esta programacin, que dara lugar al
que hemos llamado patrn de rotacin, dependera del objetivo del sistema en cuanto
al tamao de los lotes de produccin. En efecto, podemos programar una produccin
con mezcla total de modelos (mezclada), tratando de hacer siempre una sola unidad
de cada uno o, por el contrario, plantear la produccin de series cortas de cada art-
culo (series monomodelo). Varios son los factores que pueden inuir en la decisin.
As por ejemplo, si hay pocas variantes de producto y, adems, se requieren unos
ciertos tiempos de preparacin para cada uno, lo mejor es hacer series monomodelo
que adems, es ms sencillo. Pero, con una fuerte variedad de artculos y, sobre todo,
si apenas hay tiempos de preparacin, es mejor la produccin mezclada. En el caso
especial de que cada artculo fuese distinto por ajustarse totalmente a un pedido per-
sonalizado, sta sera la opcin a elegir.
Veamos, con un ejemplo basado en la serie bsica alcanzada anteriormente
(AAAAABBBBBBCCC), cmo obtener el patrn de rotacin para ambas opciones de
programacin de las rdenes de produccin:
a) Produccin mezclada o con mezcla de modelos:
El patrn de rotacin se obtendr de mezclar al mximo la serie bsica nivela-
da AAAAABBBBBBCCC, distribuida regularmente, tal como sigue:
A A A A A
B B B B B B
C C C
Y tomando ahora unidades de los artculos, columna a columna (toda la pri-

mera columna ABC, luego la segunda AB, etc.). Ello dara el patrn de rota-
cin:
A-B-C-A-B-A-B-C-A-B-A-B-C-B
que sera la produccin a programar, que se ira repitiendo hasta cien veces,
tal como hemos determinado.
b) Produccin en series monomodelo:
Ahora plantearamos la opcin contraria: en lugar de mezclar ms la serie
bsica nivelada, la dezmezclaramos al nivel conveniente, agregando varias
de ellas en una sola. Cuntas series bsicas entraran ahora en cada patrn de
rotacin? Dependera del objetivo a alcanzar. Por ejemplo, un objetivo correc-
to y frecuente es llegar a producir todos los artculos al cabo de cada jornada.
En el ejemplo utilizado anteriormente, con una serie bsica nivelada
AAAAABBBBBBCCC, cuyo tiempo de ciclo total era de 150 minutos, si
suponemos que la jornada tiene una duracin de 10 horas (600 minutos), ello
permitira producir:
600 / 150 = 4 series bsicas, lo que supone, en nuestro caso, producir con un
patrn de rotacin constituido por una serie de 5 x 4 = 20 artculos A, luego
otra de 6 x 4 = 24 artculos B y, luego, una tercera con 3 x 4 = 12 artculos C.
Coleccin: Monografas
Serie: ADMINISTRACIN / MARKETING
Otros ttulos publicados:
- Diseo integral de plantas productivas

- Diseo y organizacin de procesos con implantacin
- El producto. Anlisis de valor
- El talento
- Gestin de la calidad total
- Gestin de proyectos. Produccin por puestos fijos
- Gestin del mantenimiento de los equipos productivos
- Gestin econmica de la produccin
- La gestin de stock. Modelos
- La produccin. Procesos. Relacin entre productos
- La tecnologa
- Logstica. Gestin de la cadena de suministro
- Los servicios. Gestin de los procesos de servicios
- Planificacin de la produccin
- Procesos en flujo flexible lean
- Procesos en flujo pull y gestin lean
- Produccin pasada en la tipologa de productos y materiales
- Talento, tiempo y tecnologa
ISBN 978-84-9969-354-5

Gestión de La Producción Modelos Lean Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestión de La Producción Modelos Lean Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIN DE LA

Llus Cuatrecasas Arbs

Esta monografa es un captulo del libro ORGANIZACIN DE LA

Obra completa: ISBN 978-84-9969-349-1 (Libro electrnico)

Llus Cuatrecasas Arbs, 2012

No est permitida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, ni

Ediciones Daz de Santos

5.1. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SUS PROCESOS

de trabajo, sistemas avanzados de gestin y nuevas formas de gestin, formacin y

5.2. LA GESTIN DE LA PRODUCCIN. MODELOS.

Aunque bien pueden encontrarse antecedentes, incluso en pocas remotas, acer-

Pero como ya se hemos anticipado, la llamada direccin cientca, naci con

Coordinacin y rapidez. Se preocup asimismo por la sincronizacin de los

5.3. MODELOS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN:

Los cambios econmicos, culturales, tecnolgicos y de la estructura del tejido

la situacin actual, en la que han aparecido nuevas corrientes; a las Teoras X e Y, ha

gro) y en la adaptacin total a las necesidades de los consumidores, lo que supone

De acuerdo con ello, en la prctica se adoptar en cada caso, el tipo de pro-

5.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA Y LA

Tal y como ya hemos expuesto, la gestin de los sistemas productivos ha cono-

las mismas razones (mercado con grandes necesidades) en la obligada reconstruc-

en productos y mercados que exigan una creciente exibilidad, pudieron seguir

5.5. CARACTERSTICAS ACTUALES DE LOS MERCADOS,

Los nuevos modelos de gestin basados en la produccin ajustada permiten aco-

Figura 5.1. Caractersticas de las empresas y sus sistemas productivos,

En la medida que varias de estas caractersticas se hallen ms o menos presentes,

5.6. LOS NUEVOS TIPOS DE PRODUCCIN EN EL MARCO DE LA

La produccin ajustada ha aportado nuevas y avanzadas formas de gestionar los

de los sistemas productivos, en lnea con la produccin ajustada, tratan de alcanzar

Figura 5.2. Matriz producto-proceso completa.

En esta matriz aparecen dos nuevos tipos de produccin, naturalmente fuera de

taciones en ujo lineal preparadas especialmente para llevar a cabo la produccin de

5.7. LOS MODELOS DE GESTIN DE LOS SISTEMAS

Figura 5.3. Comparacin de los sistemas de gestin de los procesos.

De acuerdo con lo que hemos anticipado, los sistemas de gestin contemplados

La Figura 5.4 muestra un esquema comparativo de las caractersticas esenciales

Figura 5.4. Caractersticas esenciales de los sistemas productivos comparados.

Adems, se impondr a este sistema intermedio, una distribucin en planta en u-

La capacidad de produccin, que en el just in time se aconseja sea excedentaria,

5.8. EL MODELO DE GESTIN TRADICIONAL EN MASA

Los sistemas productivos gestionados en relacin a la produccin masiva desarrolla-

Diseo de las plantas convencionales: disposicin fsica de la implantacin

Hemos expuesto y justicado ya, cul es el tipo de disposicin predominante en

talleres en el caso de fabricacin), ya que en ella los puestos de trabajo se

En la gura, observamos el tpico muelle de carga de camiones, que traen los

5.9. LA GESTIN BASADA EN LAS LIMITACIONES O CUELLOS

Una caracterstica fundamental de la gestin basada en las limitaciones (Teory of

Caractersticas del modelo de gestin basado en las limitaciones

La gestin basada en las limitaciones, parte del principio de que el tiempo de

Figura 5.6. Proceso de tres operaciones y su tiempo de ciclo

Dado que este enfoque de gestin se basa en establecer un ujo equilibrado

As pues, es muy importante determinar qu acciones pueden mejorar la ecien-

convencional: con trabajadores especialistas (que siguen haciendo el mismo trabajo)

Stock de productos en proceso solamente en los cuellos de botella (para inde-

Caso ejemplo de aplicacin de los principios de la gestin basada en

Aplicando slo algunos de los principios bsicos de la gestin TOC, po-

Figura 5.8. Gestin por operaciones frente a gestin por procesos.

En la segunda parte de la gura vemos una posibilidad mucho ms e-

5.10. LOS ENFOQUES AVANZADOS DE GESTIN:

Tal y como ya ha sido debidamente expuesto, los enfoques ms avanzados de la

Figura 5.9. Los siete despilfarros en una planta de produccin.

 Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo ms recursos

Energa y consumibles (lubricacin, taladrina para refrigerar, etc.): 30%.

de mtodos, que fue expuesto someramente en el captulo anterior, dentro del

Sobreprocesamiento o proceso inadecuado: producir consumiendo ms recursos

6(&8(1&,$ 23(5$&,1 7,3235()