COMO VOLVER LOCOS A TUS COMPETIDORES

Profesor: Antoni Amens Vidal

Director de Cuadernos de Estrategia

Descripcin y objetivos del curso

A continuacin describimos una situacin de conflicto entre empresas, luchando en el mundo

real, por un segmento de mercado muy concreto. No son grandes empresas, son simplemente
un ejemplo de los miles de casos que a diario suceden a nuestro alrededor. El curso muestra
como con la estrategia adecuada, las tcticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena
dosis de innovacin, creatividad, imaginacin, perseverancia y trabajo duro, la empresa o
emprendedor ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el xito.

Contenido del curso

Clase 1: Introduccin
Clase 2: El Protagonista
Clase 3: La eleccin
Clase 4: Qu hicimos nosotros?
Clase 5: La ofensiva general
Clase 6: Hora de reflexionar y ofensiva final
Clase 7: Qu hizo entonces la empresa lder?

Introduccin

Tomamos parte del ttulo del libro Cmo volver locos a tus competidores Lo
importante no es participar, sino ganar o perder de Guy Kawasaki, pues fue nuestro
libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra
comercial que le vamos a describir. Est planteada en formato narracin, y los nombres y
lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les gustara verse
reflejados aqu. Relatamos los hechos tal y cmo sucedieron, y las decisiones tal y cmo
se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un
resultado distinto. Por ello en alguna ocasin le lanzaremos reflexiones que esperamos
supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y
pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma.

Frases seleccionadas del libro Cmo volver locos a tus competidores de Guy Kawasaki

No debemos esperar ser segadores,

y recoger los dorados frutos maduros,
a menos que antes seamos sembradores
y reguemos con lgrimas los surcos.
No es solamente cmo lo queremos,
este mstico mundo de nuestros corazones,
el campo de la vida dar, segn nos comportemos,

1
una cosecha de espinas o de flores
(Johann Wolfgang von Goethe)

No busque enemigos pequeos gentes con las que difiera por razones personales
nimias e insignificantes-. En lugar de ello, le insto a que cultive <<adversarios
poderosos>> - gente con las que discrepe en temas importantes, con las que luchar
hasta el final apoyndose en convicciones fundamentales-. Y esa lucha puedo
asegurrselo, ser buena para usted y su oponente.

(Thomas Watson, Jr., fundador de IBM)

El papel de la competencia es obligarle a uno a mejorar, a conservar la honestidad, a dar

validez a su industria, y a proporcionarle la resistencia que necesita. Si es usted
afortunado, sus competidores sern buenos, listos y trabajadores en modo alguno
meros peleles.

(Jay Levison, gur del marketing tipo guerrilla)

para volver locos a sus competidores uno necesita conocerse a s mismo: tanto por lo
que respecta a su identidad como a sus objetivos y sus capacidades.
Cul es el negocio real de su compaa?
En qu lugar ve a su compaa dentro de cinco, diez, veinte, y cincuenta aos?
Si un cliente potencial no le compra a usted, a quin va a comprar?
(Guy Kawasaki)

El proceso de llegar a conocer a los clientes no es en absoluto fantstico, caro ni

sofisticado. El 90% del proceso estriba en la predisposicin a escucharlos; el restante
10% se centra en establecer contacto con la gente.

(Guy Kawasaki)

Conozca a su enemigo ramos absolutamente arrogantes, hasta que nos dimos cuenta
que los japonenses vendan productos de calidad por lo mismo que nos costaba
fabricarlos.
(Paul Allaire, presidente de Xerox)

Mi manera de luchar contra la competencia es el enfoque positivo. Acente sus propios

puntos fuertes, ponga el nfasis en la calidad, el servicio, la limpieza, y el valor, y sus
competidores se desgastarn a si mismos al intentar no ceder.
(Ray Kroc, fundador y xpresidente de McDonalds)

Los principios sobre la guerra podran condensarse brevemente, en una sola palabra:
concentracin.
(Basil Liddell Hart)

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Para mantener desesperadamente enajenados a sus competidores no basta con hacer las
cosas correctas. Tambin deben hacerse correctamente

Asegrese la lealtad de los clientes, pronto y a menudo.

Agrande las pequeas grietas en la armadura de su enemigo y transfrmelas en brechas

importantes.
(Guy Kawasaki)

Prembulo

Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor independiente para

una firma cuya finalidad era el lanzamiento de proyectos para su posterior
explotacin y venta. Yo era el responsable de todo lo relativo a estrategia de
marketing y ventas.

ste artculo se basa en una de las experiencias que me toc vivir. Todo sucedi en una
sola ciudad de un pas de cultura occidental sobre 1998

CAPITULO 2

El protagonista

rase una vez un emprendedor, que entr por la puerta de nuestra empresa y
que tena las ideas muy claras de cmo quera que fuese su futuro profesional,
aunque no tanto, sobre por dnde empezar y cmo orientarlo.
Tena sobre los 35 aos, se consideraba una buena profesional en su ramo ahora
explicaremos a qu se haba dedicado y haba tomado la decisin absoluta de no
depender nunca jams de terceros. Tena estudios medios, en cuanto a lo que es
enseanza reglada, y una gran capacidad de trabajo; as como una buena dosis de
empata. Acababa de salir de una experiencia traumtica, en el aspecto profesional y
personal que le haban llevado a abandonar la empresa para la cual haba estado
trabajando durante los ltimos 5 aos. No saba como reorientar su vida laboral y
adems tena una capacidad de inversin muy limitada.

Por dnde empezamos

De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que haba sido su
vida laboral.
En resumen, toda su vida laboral y profesional haba girado entorno a la investigacin
privada y mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las
tareas comerciales y administrativas relacionadas. Haba estado en varias empresas y
conoca el mercado y la competencia. Detallo a continuacin las funciones principales que
haba realizado.
1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba

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gran cantidad de tiempo, aunque era altamente remunerada.
2 - Localizacin de personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba
en una amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente
remunerada.
3 - Comprobaciones registrables. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy
reducido.
4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de
personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la prctica esto
quiere decir localizacin de bienes embargables en caso de morosos o impagados.
Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio
5 Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los
curriculums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio
medio.

Bien, tenamos 5 posibles reas de negocio. A continuacin actuamos por un

procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato,
simplemente porque no permitan delegar ninguna de las partes importantes, es decir,
nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una de las partes. Existan adems un buen
nmero de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de
organizar la captacin de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrables, elaboracin de informes prejudiciales y
verificaciones curriculares.

CAPITULO 3

La eleccin
Nos centramos a continuacin en ver quines eran los potenciales clientes de cada una
de las reas:

1) Comprobaciones registrables: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias,

Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestoras y consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y
Cajas de Ahorro, gestoras y consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y consultoras, empresas de
seleccin de personal y directivos.

En conjunto pues tenamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes:

Empresas normales
Inmobiliarias
Entidades financieras
Gestoras y consultoras
Empresas de seleccin de personal y directivos
Bancos y Cajas de Ahorro

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Dada la limitacin de recursos personales que podamos poner al servicio de la nueva
actividad (nuestro Emprendedor nicamente) y la limitacin de recursos materiales,
decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que nuestro emprendedor
poda poner en juego. As pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en
funcin de su grado de accesibilidad comercial.

Este sera un anlisis reducido:

- Empresas normales: la decisin dependa de un cargo poco accesible personal,
financiero, gerencia y la sistemtica de venta requera el circuito completo,
prospeccin, primer contacto, visita o visitas, presentacin de presupuestos y cierre de la
venta. Adems dado que el volumen de sus necesidades era reducido, cada peticin
casi haba que tratarlo como una operacin independiente. Slo un reducido nmero de
empresas eran susceptibles de fidelizacin.
- Inmobiliarias: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de
venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez se
converta en cliente se fidelizaba.
- Entidades financieras: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible y el
circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se
converta en cliente se fidelizaba.
- Gestoras y consultoras: la decisin estaba centralizada en un cargo poco accesible, el
circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo pedan
para ellos sino en nombre de alguno de sus clientes.
- Empresas de seleccin de personal y directivos: la decisin estaba centralizada en un
cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El
prospecto una vez se converta en cliente se fidelizaba.
- Bancos y Cajas de Ahorro: Aqu surgi una peculiaridad, existan dos grandes grupos,
entidades que tenan el servicio centralizado para toda la red de oficinas (las oficinas
pedan lo que necesitaban al departamento correspondiente) y entidades que no tenan el
servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto.

Qu hara Vd.?

CAPITULO 4

Qu hicimos nosotros?
Dado que slo disponamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que adems deba
ocuparse de realizar todo el trabajo de investigacin y administrativo, decidimos priorizar
en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permiti descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrables y de
informes prejudiciales) por poco volumen. A las Empresas de seleccin de personal y
directivos, dado que slo unas pocas ofrecan volumen suficiente. A Inmobiliarias,
Entidades Financieras y Gestoras y consultoras por las dificultades de acceso.
Se descartaron tambin aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los servicios centralizados

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por la dificultad de acceso y se opt por centrarse en aquellas entidades que al no tener
el servicio centralizado converta a cada una de las oficinas en un potencial cliente.

Otra decisin importante que se haba tomado previamente y que no he comentado, es

que el mercado deba ser localmente rentable. No queramos que nuestro emprendedor
se pasara el da de viaje.

As pues, la decisin estaba tomada:

Nuestro emprendedor le iba a vender consultas a registros e informes prejudiciales a
oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada
oficina era un potencial cliente.

A continuacin decidimos centrar an ms y ver cuantas entidades bancarias cumplan el

requisito. Utilizamos un procedimiento rpido. Tomamos las Pginas amarillas y
llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos.
Hicimos ms cosas, nuestro emprendedor visit antiguos conocidos, habl con amigos,
se realiz una prospeccin aleatoria, y en resumen la conclusin acerca del mercado que
le esperaba era la siguiente.

El mercado
Resumen que en su da redact:
El Mercado est ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan
una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios estn pactados entre
ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel
de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el
sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio
adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y
ms concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio
centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello supona unas 5500 oficinas
bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondan nicamente a 2 entidades.
Esta situacin de equilibrio duraba ms de 15 aos
La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un
departamento comercial de 4 personas y un nico directivo - el propietario de la
compaa -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 das, los comerciales no visitan a
los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento
comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El
plazo de entrega de los trabajos era de 7 das.

Qu hara Vd.?

La decisin final:
Nuestro emprendedor decidi y realiz varias cosas.
Se enfrentara al lder.
Se centrara en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen

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comercial - ofreciendo los dems productos slo como valor aadido.
Decidi centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidi centrarse en
una nica Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccion las 900 de mayor
tamao.
Las visit todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en cuenta que las
distancias de una oficina a la siguiente podan ser entre 100-150 metros, es decir
estaban una al lado de otra. Adems comercialmente, en una oficina, o bien el director o
el apoderado, siempre estn, con lo cual adems estn en disposicin para recibir la
visita. No se requera ni se hizo nunca la concertacin de visita previa. Se trazaron 10
zonas sobre la ciudad en funcin de la facilidad del recorrido para maximizar el nmero
de visitas diarias.

Recoga peticiones en el acto o las reciba por fax en la oficina.

Nuestro emprendedor simplemente sala cada maana hacia su ruta visitaba la oficina, se
presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentacin, se despeda y
entraba en la siguiente oficina. Adems para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho
de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias nicamente
por la maana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las maanas visitaba,
por las tardes realizaba el trabajo.

Mientras l realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las
oficinas haban recibido hasta ese momento. Algn ejemplo:
- Donde la competencia pona slo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro
sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseo moderno sobre papel satinado
y en color.
- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usbamos inyeccin de tinta
- Donde la competencia entregaba en un sobre marrn todos los informes con un detalle
a mano en el exterior, nosotros adelantbamos el informe por fax y envibamos el
original por correo.
- Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo
Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor lo cual acababa de perfilar
lo que era un trato y relacin distinta con el cliente. (De hecho an recuerdo que algn
apoderado coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)

Nuestro emprendedor trabaj muchsimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba

decidido a hacerse un hueco permanente. Su facturacin era insignificante comparada
con el lder, tan insignificante que ste an no se haba enterado de la existencia de su
nuevo competidor.

El primer ataque comercial

Nuestro emprendedor contrat su primer empleado.
Rebaj el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y garantiz la
entrega del informe al tercer da, con penalizacin por da de retraso en la entrega.
Fideliz de forma prcticamente inmediata a 80 agencias por el procedimiento de revisin

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conjunta de expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer sus
prioridades, sin cargo alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidan
cuales eran susceptibles de redaccin de informe y cuales no.
En resumen, se centr en proporcionar un mejor servicio a un mejor precio, a un nicho
de mercado muy concreto.
Su estrategia funcion a la perfeccin, al sexto mes, contrato 1 administrativo ms y un
comercial de apoyo, y sigui con la misma estrategia, aumentando el nmero de
contactos hasta la totalidad de la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el sptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran canalizados por
nuestro emprendedor.

El primer contraataque y empate

El lder de mercado que haba visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%,
reaccion al octavo mes. Igual precios - viendo as reducido su margen comercial - ,
garantiz entrega al tercer da - para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que
aumento su gasto de estructura - y centr a los 4 comerciales de la casa en ese nico
cliente.
Nuestro emprendedor no perdi cuota de mercado, pero tampoco la gan.

La ofensiva general
Al dcimo mes hizo lo siguiente:
Contrat un nuevo comercial.
Adquiri un equipo informtico especfico para el envo diario de informacin va fax.
Informacin que era relevante para los directivos de las oficinas.
Fideliz 40 clientes ms por el mismo procedimiento de reunin conjunta para revisin de
expedientes sin cargo.
Y l personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas.
Al finalizar el mes nmero 11 el 66% de los informes de la primera Entidad y un 15% de
la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor.

Qu hara Vd. de ser el lder atacado?

La contraofensiva
El lder al iniciar el mes nmero doce, y utilizando los contactos y experiencia
que le daban los 10 aos trabajando con las Entidades, presion a los directivos
de las oficinas a travs de cpula de las Entidades a nivel local.

Visit personalmente a la mayora de los 120 clientes fidelizados ofrecindoles el mismo

servicio, al mismo precio.
Contrat 1 comercial ms y estableci un sistema de rutas que le permita contacto
comercial con todas las oficinas de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes.
Igual el servicio de informacin por fax.
Se puso en contacto con proveedores de informacin confidencial indicando que no deba
trabajarse con la empresa recin llegada.

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Cunde el desnimo?

En el mes nmero catorce nuestro emprendedor se encontr con un descenso en el

volumen de negocio cercano al 40%, se encontr con que la mitad de sus proveedores
no le servan informacin. Se encontr que en algo ms de 100 oficinas no se ponan al
telfono y no le reciban. Cundi el desnimo!!!

Hora de reflexionar y la ofensiva final

Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturacin, realiz un acto inesperado - al
menos nosotros no lo esperbamos -, ... se fue de vacaciones 20 das.

Al iniciar el mes nmero 16 puso en marcha un centro de emisin/recepcin de llamadas

telefnicas de cortesa (en realidad comerciales).

Puso en marcha un sistema de venta 3x2,

me pides 3 informes te cobro 2.

Admiti la anulacin de pedidos, pues saba que poda servir los informes mucho ms
rpidamente. (Esto fue una obra maestra de estrategia)
Comercialmente presion a aquellas oficinas que no trabajaban con l para que la
empresa lder se viera obligada a aceptar la anulacin de pedidos.
En la prctica ello llev a un mnimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes
comerciales a ambas empresas.
Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el pedido a la empresa
lder, causando un dao indirecto por el tiempo invertido y perdido y el gasto adicional
que ello le causaba.

Modific el sistema de envo de informacin relevante por fax, incluyendo ofertas

comerciales en el resto de productos que no vena promocionando, a razn de 1 oferta
distinta por semana. Ofertas del tipo:
20% de descuento para comprobaciones registrables durante esta semana
Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales.
Obtenga hasta el 50% de descuento comprando crditos ahora y ya los gastar ms
adelante.
etc. etc.

Al cumplir el ao y medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca de 75% de

cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda.

Nosotros nos divertamos de lo lindo

Los directivos de las Entidades bancarias se divertan de lo lindo, organizando incluso
apuestas, sobre qu sera lo siguiente...

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Adivine Vd. quien no era nada feliz???
Quien no dorma por las noches ???

Qu hara Vd.?

Qu hizo a continuacin la empresa lder?

Al cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa lder se puso en
contacto con el emprendedor y le hizo una oferta de compra irrechazable.
La empresa lder compr el 100% de las acciones de nuestro emprendedor e intent
contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva empresa ya no exista. Cabe decir que todo el
mundo acab contento y feliz, incluso los clientes pues el lder se haba visto forzado a
elevar su propio listn de servicio.

Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar este final a la cual fueron invitados
50 de los mejores clientes, pues nunca se sabe si un fin puede ser un nuevo principio.

Imagin Vd. este final?

Conclusin
Nunca hay que subestimar al enemigo pequeo; y como dijimos al principio:
con la estrategia adecuada, las tcticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena
dosis de innovacin, creatividad, imaginacin, perseverancia y trabajo duro, la empresa o
emprendedor ms pequeos pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el xito

Bibliografa para ampliar conceptos

Dado que lo narrado es una experiencia real no he utilizado bibliografa alguna para la
elaboracin del artculo; sin embargo, incluyo las siguientes referencias de internet para
ampliar alguno de los conceptos que hemos manejado.

Posicionamiento - Resumen del libro de Al Ries y Jack Trout

http://www.monografias.com/trabajos12
/posicmto/posicmto.shtml

Son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra, a los negocios y al

marketing?
http://www.monografias.com/trabajos21/estrategias-
negocios/estrategias-negocios.shtml

La guerra de mercadotecnia
http://www.monografias.com/trabajos11
/guemerca/guemerca.shtml

DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA COMERCIAL

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/delatesti.htm

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Los tiempos de locura requieren de Empresas Innovadoras
http://www.ilustrados.com/publicaciones
/EEpEVyFZyyOWnWtDMB.php

Reconceptualizacin de los negocios. La creacin, la imaginacin y la innovacin en la

accin empresaria
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-
negocios/innovacion-negocios.shtml

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