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Despus de leer y estudiar

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y r die b tam ieri po> d ayo d`el prm Marchand se este captulo y realizar los
ejercicios, usted podr:
mlst mucho eari la vluacin y trat de convencer a su jefe para que
la cambiara. Pero LeBlanc no cambi de parecer, y le explic que tena Identificar fuentes de po-
der para los individuos y
muy buenas razones para decidir que su desempeo no haba cumplido
subunidades de las orga-
sus expectativas. nizaciones.

Marchand plane vengarse. Razon que, como haba jugado golf con
Describir la esencia de la
el director general, podra aprovechar esa relacin para meter en proble- delegacin de autoridad.
mas a LeBlanc, as que le envi una carta custica en la que hablaba sobre
la actuacin de su jefe, en que, adems, sostena que ste slo evaluaba
*3 Sealar los factores que
contribuyen a la poltica
en forma favorable a la gente que le deca s a todo. Para alegra de Mar- organizacional.

chand, el director general le respondi invitndolo a reunirse con l en su

Identificar y describir di-
oficina el viernes siguiente. Sin embargo, cuando entr a la reunin se tur- versas tcticas polticas
b al ver que all estaba LeBlanc. Despus de tres minutos de conversacin y de influencia.

>-
trivial, el director general le dijo tranquilamente: "Guy y yo estamos de Explicar la forma en que
w
c9 acuerdo en que, puesto que su desempeo est por debajo del promedio los administradores pue-
den controlar la poltica
y no est contento aqu, est despedido a partir de las 5:00 de esta tarde.
oo-
f
disfuncional.

W
Recibir un pago extra de dos semanas. Adis." Diferenciar entre el uso
oZ
tico y no tico del poder,
Las relaciones de poder son un hecho que siempre est presente en
_
z
la poltica y la influencia.
o la vida organizacional, y es el tema principal de la pelcula clsica El
O
F-
CD
E-
Padrino, filmada en 1972. Se ha escrito mucho sobre los efectos espe-
e
luznantes del comportamiento poltico en la triloga de pelculas de
o
Coppola sobre la familia Corleone. Vaya a Movie Review Query En-
gine para investigar ms sobre este caso: http://wwwv.mrge.com .

Fuente: caso investigado por Lorraine Dubeau, Ejrcito de Salvacin de Canad, abril de 1995.
Captulo 11


CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

Y ESO QU? Qu implica el despido de Sylvain Marchand sobre la forma

en que los administradores utilizan las tcticas polticas para mantenerse en el
poder? Entre otras cosas, el incidente muestra que, en ocasiones, los administradores uti-
lizan tcticas que faltan a la tica (por ejemplo, apualar por la espalda, como en este ca-
so) que pueden resultar contraproducentes. El poder, las polticas y la influencia son una
parte tan importante del lugar de trabajo que se han vuelto un tema comn del compor-
^ ta miento or anizacional. La forma en que
g
ue se acude a ellas ya sea para agredir o con el
y
` fin de lograr una cooperacin ms estrecha presenta interesantes dilemas apropiados pa-
ra el anlisis.
En este captulo nos acercamos al poder, la poltica y la influencia desde mltiples
puntos de vista. Explicaremos el significado de estos conceptos, la forma en que se obtie-
ne el poder y cmo se comparte (delegacin de autoridad). Luego examinaremos por qu
la poltica organizacional est siempre presente, junto con una descripcin de tcticas de
polticas y de influencia. Adems, describiremos el control de la poltica disfuncional y las
consideraciones ticas sobre el uso del poder, la poltica y la influencia. A medida que
avancemos en el captulo, el lector aprender que algunas tcticas de poder, poltica e in-
fluencia infringen los cdigos ticos y, por lo tanto, deben proscribirse.

SIGNIFICADOS DE PODER, POLTICA E INFLUENCIA

Como los trminos poder, poltica e influencia en las organizaciones tienen un signifi-
cado parecido es dificil entenderlos, as que para facilitar su comprensin presentamos los
siguientes significados. El poder es la capacidad o potencial de influir en las decisiones
y controlar los recursos. Muchas definiciones de poder se centran en la capacidad de una
persona para vencer resistencias y alcanzar un resultado. Sin embargo, algunos investiga-
dores sugieren que el poder est en el potencial, mientras que otros se enfocan en el uso.'
Para protegernos, nuestra definicin incluye tanto el potencial como el uso. Si uno tie-
ne una batera poderosa en su auto, no sigue siendo poderosa independientemente de
que est o no en uso?
La poltica es una forma de alcanzar el poder. Segn la define Jeffrey Pfeffer: "La pol-
tica organizacional incluye aquellas actividades que tienen lugar en las organizaciones para
adquirir, desarrollar y usar el poder y otros recursos con el fin de obtener los resultados que
uno prefiere en una situacin en que hay incertidumbre o no hay consenso sobre las op-
ciones." 2 O, como se maneja en este texto, la poltica organizacional consiste en los m-
todos informales para obtener el poder por medios distintos al mrito o la suerte.
El significado de la in fl uencia es parecido al del poder. La influencia es tambin la ha-
bilidad de cambiar conductas, pero tiende a ser ms sutil e indirecta que el poder. Este l-
ti mo indica la habilidad de repercutir en los resultados en forma ms fcil y tranquila que
la influencia.3
Los administradores y profesionales a menudo necesitan usar tcticas polticas para al-
canzar el poder y la influencia que requieren para realizar su trabajo. Un ejemplo sera que
un gerente de servicios al cliente cultivara el apoyo de un alto directivo para poder sacar
adelante un programa de satisfaccin total de los consumidores. Sin el uso tico y eficaz
de la poltica, la compaa no podra trabajar hacia una satisfaccin total del consumidor.

FUENTES DE PODER INDIVIDUAL Y DE LAS SUBUNIDADES

Identificar fuentes Las fuentes o bases de poder en las organizaciones se pueden clasificar en diferentes for-
de poder para los indi- mas. Un punto de partida til es reconocer que el poder se puede usar en beneficio de
viduos y subunidades
de las organizaciones. los mejores intereses de la organizacin o personales. El poder socializado es el uso
del poder para logr ar fines constructivos. Un ejemplo seria el administrador que trata de
ganar poder para difundir un programa de satisfaccin total de los consumidores. El
poder personalizado es el uso del poder principalmente para el engrandecimiento
y ganancia personal. 4 Un ejemplo sera el caso de un nuevo director general que usa
 Fuentes de poder individual y de las subunidades

su poder para insistir en que las oficinas centrales de su corporacin se trasladen a un

sitio ms cercano a su hogar.
Aqu clasificamos las fuentes (tambin bases u orgenes) del poder en aquellas que na-
cen de la posicin, de la persona y del suministro de recursos.5

Poder otorgado por la organizacin (poder de la posicin)

Los administradores y profesionales, por lo comn, tienen el poder que les confiere la
autoridad o derecho que les corresponde por el puesto que ocupan. El poder del puesto
de un administrador nace de tres fuentes: poder legtimo, poder coercitivo y poder de
premiacin. El poder legtimo se basa en el puesto formal que un administrador ocupa
en la estructura jerrquica de la organizacin. Por ejemplo, el jefe de una dependencia
gubernamental tiene ms poder debido a su posicin que un supervisor de unidad de la
misma dependencia. Los administradores pueden aumentar el poder de su posicin formu-
lando polticas y procedimientos. Por ejemplo, una administradora podra establecer que
todas las nuevas contrataciones deben ser aprobadas por ella, con lo que ejercera poder
sobre la contratacin.
El poder coercitivo consiste en controlar a otros mediante el temor o la amenaza
de un castigo. Entre los castigos organizacionales ms comunes se incluye no considerar a
un empleado como candidato para promocin o despedirlo. La amenaza de una deman-
da judicial por parte de un empleado que no recibe un trato equitativo sirve como res-
triccin al poder legtimo, y se conoce como poder subordinado. El poder de premiacin
consiste en controlar a otros mediante la promesa o entrega de recompensas. Ejemplos de
esto son las promociones, las tareas desafiantes y el reconocimiento a los empleados.
La eficacia del poder coercitivo y del poder de premiacin depende de las percepcio-
nes y necesidades de los miembros del grupo. Para que el poder coercitivo sea eficaz, el
empleado debe temer el castigo y preocuparse por ser un buen miembro de la compaa.

Poder que nace del individuo (poder personal)

Los administradores y profesionales tambin obtienen poder de dos caractersticas per-
sonales separadas: el conocimiento y la personalidad. El poder experto es la capacidad
de influir en otros que se basa en el conocimiento, habilidades o destreza especializadas.
Para que la competencia del experto se constituya en una eficaz fuente de poder, los
miembros del grupo deben respetarla. El ejercicio del poder experto es el punto de par-
tida lgico para construir la base de poder propia.
La gente poderosa en los negocios, gobierno y educacin, casi invariablemente ha im-
pulsado su carrera desarrollando su competencia en una especialidad valorada por sus pa-
trones. Un ejemplo es Mary G. Meeker, directora encargada de la empresa de inversiones
Morgan Stanley:Dean Witter. Cuando era analista de la industria desarroll su pericia co-
mo detectadora de tendencias, y se considera que tiene habilidades analticas tan precisas
como un rayo lser. Ella fue una de las primeras en advertir las posibilidades de la inter-
net para realizar negocios.John Chambers, de Cisco Systems, dice lo siguiente sobre Mee-
ker: "Ella lo entiende, lo entiende antes que la mayora, y es capaz de articularlo en una
forma que puede entender la comunidad de negocios"6
El poder referente se traduce en la capacidad de influir en otros que surge de las ca-
ractersticas y rasgos deseables que posee el individuo. Se basa en el deseo de otros de ser
dirigidos o de identificarse con una persona que es inspiradora. Tener poder referente con-
tribuye a ser percibido como carismtico, a lo cual tambin contribuye el poder experto.?

Poder del suministro de recursos

Otra forma de entender las fuentes de poder es mediante la perspectiva de la depen-
dencia de recursos. De acuerdo con esta perspectiva, la organizacin requiere un flu-
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

jo continuo de recursos humanos, dinero, consumidores, aportes tecnolgicos y mate-

riales para continuar funcionando. Las subunidades o individuos en la organizacin, que
pueden proporcionar estos recursos, obtienen poder de esta situacin.8
Una consecuencia importante de la perspectiva de dependencia de recursos es que a
medida que los administradores comienzan a perder la capacidad de controlar los recur-
sos, tambin comienza a declinar su poder. Un caso que ilustra lo anterior es el de Do-
W
I nald Trump. Cuando su vasto conglomerado de negocios generaba flujos de efectivo
1 i
^ v y ssu imagen era de un po
positivos muchos inversionis-
poder extraordinario,, encontraba mucos
tas dispuestos a escucharlo. El nombre Trump en una propiedad elevaba su valor. Sin em-
bargo, cuando empez a tener problemas con sus flujos de efectivo, tuvo dificultades para
atraer grupos de inversionistas dispuestos a comprar sus propiedades al precio que peda o
a uno que se le aproximara. En cierto momento, la organizacin Trump deba 9200 mi-
llones de dlares. Al final, cuando su posicin financiera mejor, otra vez encontr muchos
inversionistas dispuestos a acercarse a l. En 1999 Trump se senta tan poderoso, que ex-
plor las posibilidades de postularse para presidente de Estados Unidos y fund un sitio
web con ese propsito.9
Una variacin del poder relacionada con el suministro de recursos es obtenerlo
por ser una buena fuente de chismes, un recurso importante en muchas organizacio-
nes. La mayora de las personas sabe que ser un miembro influyente de la fbrica de
rumores concede un pequeo grado de poder, y un reciente anlisis cientfico apoya
esta idea. Los autores del anlisis definen el chisme como "habla informal y evaluado-
ra en una organizacin en la que, por lo general, participan slo unos cuantos indivi-
duos sobre otro miembro de la organizacin que no est presente". 10 De acuerdo con
este modelo, el proveedor del chisme desarrollar las fuentes de poder ya descritas co-
mo poder de premiacin, experto y coercitivo. Sin embargo, si la persona proporcio-
na principalmente chismes negativos, su poder referente se reducir.

4 DELEGACIN DE AUTORIDAD A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

Describir la esencia La distribucin de poder en la organizacin se ha convertido en una estrategia primor-

de la delegacin de dial para mejorar la productividad, calidad y satisfaccin. Cuando comparten el poder,
autoridad, los empleados experimentan un mayor sentimiento de autoeficacia (autoconfianza en
una tarea particular) y propiedad de su trabajo. La delegacin de autoridad es el pro-
ceso de compartir el poder con los miembros del grupo, lo que permite que sus sentimien-
tos de autoeficacia se eleven. 11 El lector puede comenzar a personalizar el significado de la
delegacin de autoridad resolviendo el Ejercicio de desarrollo de habilidades que sigue.
En la figura 11-1 se muestra un modelo del proceso de delegacin de autoridad. De
acuerdo con l, los administradores deben actuar en formas especficas para delegarles au-
toridad a los empleados, como las que se mencionan en la etapa 2. La administracin par-
ticipativa es la estrategia general para delegarles autoridad a los trabajadores. Las tcnicas
de administracin participativa que se listan en la etapa 2, como el establecimiento de me-
tas, ajuste y enriquecimiento del puesto, ya se describieron en captulos anteriores. La in-
formacin sobre la delegacin de autoridad a los equipos, que se present en el captulo
8, tambin es importante aqu.
Para realizar este proceso, la administracin debe eliminar las condiciones responsa-
bles de que los empleados no tengan autoridad, como una supervisin autoritaria o un
trabajo que les confiere poco control. Un ejemplo de una persona en un puesto de bajo
control es el de un administrador que no puede evitar las interrupciones ni siquiera para
preparar presupuestos o planear. Los empleados tambin deben recibir informacin que
incremente sus sentimientos de autoeficacia. Como se muestra en el cuadro 11-1, al de-
legar autoridad a los empleados se fomenta que resuelvan los problemas por propia inicia-
tiva y se esfuercen ms por alcanzar los objetivos.
Para que la delegacin de autoridad se realice sin tropiezos es necesario que se
renan ciertas condiciones. Una consideracin importante es que quienes reciben la de-
 Delegacin de autoridad a los miembros del grupo

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Actitud o conducta tl#e s d" +c rri nd`ri e

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1. Creer q_ue los mrmbros del egt.tipo son capaces de tenerle o :} A

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2. Ser paciente Mn las personan t erno para que api= i , r Gh ^` ^ ?# ` ^` p
3. Proporcionar , los miemb "'s dei grupo direccin y estructura. t^ ^^ `l^`c b1'
' #s r e. It s w: A Y ,
4. Ensear nuevas Habilidades a los miembros cc grupo en pa Q k d _ ^<
pequeos y po po , para que puedan a renderias ,
5. Hacer pregunte l ierrl ros del grupo para obt r(9s
a p nsaC en nuevas `orina
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7. Retroalirnentar ortunam los iembros It" - rrt`r -^
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legacin deben ser competentes y estar interesados en asumir ms responsabilidades. En

caso contrario, el trabajo no se realizar. W Atan Randolph estudi 10 compaas que
optaron por la delegacin de autoridad. 12 La primera clave para delegar autoridad de ma-
nera eficaz es compartir la informacin, ya que cuando sta falta, es dificil que los empleados
acten con responsabilidad.
Otro factor crucial para delegar autoridad con xito es que la administracin estruc-
ture ms a los equipos a medida que se avanza en la auto administracin. Para iniciar la
delegacin, los administradores deben ensear a la gente nuevas habilidades y definir los
parmetros con claridad. Por ejemplo, los trabajadores deben tener la respuesta a la pregun-
ta: "Cules son los lmites de mi nueva autoridad?" Un ejemplo es InfoServ. La delegacin
no inclua que los empleados pudieran tomar ms decisiones estratgicas para el negocio,
pero s los autorizaba a que gradualmente tomaran ms decisiones de tipo operativo.
El tercer factor crucial que Randolph observ es que los equipos deben sustituir enfor-
ma paulatina la estructura jerrquica tradicional de la organizacin. Los equipos que reciban la
delegacin no slo recomendaban, sino que, adems de poner en prctica las decisiones,
tambin se hacan responsables de ellas. Un factor importante para el xito de una dele-
gacin en Food Corp. fue que los equipos actuaban como administradores. Contrataban
y despedan personal, evaluaban el desempeo, programaban el trabajo y administraban el
presupuesto.
La delegacin tambin es ms eficaz cuando quienes la reciben saben qu necesidades
es vital satisfacer, pero tienen libertad para determinar cmo lograr los objetivos. El consultor
Norman Bodek dice: "Permitir que las personas determinen las tcnicas de trabajo ms
eficientes es la esencia de la delegacin"13
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Proporcionar
Condiciones que Uso de estrategias informacin de Resultados de la
conducen a un y tcnicas de autoeficacia a los experiencia de Conduce a efectos
estado psicolgico administracin subordinados por delegacin a los en el compo rtamiento
de impotencia medio de cuatro subordinados
fuentes

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Fuente: Jay A. Conger y Rabindra N. Kanungo, The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review(julio de 1988): p. 475.

Una consideracin final para delegar con xito est implcita en las otras condiciones.
Cinco etapas del proceso
A menos que los administradores confien en los empleados, la delegacin no ser eficaz e incluso
de delegacin de autoridad
puede ser que ni siquiera tenga lugar. Por ejemplo, si el administrador tiene confianza en
los trabajadores, es ms probable que les proporcione la informacin que necesitan y que
les d la libertad de elegir el mtodo que consideren adecuado; por el contrario, si no
se cona en ellos, de acuerdo con Oren Harari, las compaas no pueden aprovechar al
mximo los activos intelectuales que se requieren para lograr una ventaja competitiva.14
El cuadro 11-1 proporciona otros elementos de juicio sobre la delegacin de autori-
dad por medio de la lista de indicadores de que los miembros del grupo estn conscien-
tes de que se les est delegando o retirando autoridad.
Una vez descritas las fuentes del poder y la delegacin de autoridad, analizaremos con
ms detalle el comportamiento poltico y las tcticas de influencia.

^FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA POLTICA ORANIZACIONAL Y EJEMPLOS

Sealar los factores que La razn primordial de la poltica organizacional es la naturaleza poltica de las organi-
contribuyen a la polticazaciones. Dentro y fuera de ellas surgen coaliciones de intereses y demandas. De mane-
organizacional. ra similar, se puede visualizar que las estructuras laxas de intereses y demandas compiten
entre s por atencin y recursos. La interaccin entre diferentes coaliciones resulta en una
corriente subterrnea de tcticas polticas, como cuando un grupo trata de promoverse
y desacreditar a otro.
Otro factor que contribuye a la actividad poltica es la forma piramidal de las orga-
nizaciones. La gente que est en la cima de la organizacin tiene la mayor parte del po-
der, mientras que quienes ocupan los niveles inferiores sucesivos en la jerarqua tienen
menos poder. La cantidad de poder que se puede distribuir en una estructura es limitada,
problema que, en ocasiones, los administradores orientados al poder pueden solucionar
ampliando lateralmente su esfera de influencia. Por ejemplo, el director del programa de
estampillas de alimentos de una dependencia gubernamental en Estados Unidos podra
tratar de ganar el control sobre el programa de asistencia de vivienda, que est en el mis-
mo nivel.
 Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos

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Aplican hablidaoes.de'pernsamiento crtico, corno plantear ^tt Y`' t_
Examrnan, ue d en h, i-ser capaces de aplicar la infor - ,

y verficar
i hrp : t to:.e
s valuar argumentos. maciop, disportble sobre epropllto co rt^partldc
Ofrecencnterid y amo decisiones o acciones '
Esperan logr r 1que se construya el consenso, pero apelan
especficas ap y^ ^' rn rtido. ' ^
a la autori d d erarquica si fracasan eri`sel intento.
onstruyen consens ^lsiones y las acciones, Se enfocan en me orar la e icaci individual o del 9 r ryp p, pe
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w dentro y fuera de los gru ; t lonales. ro no detectan problemas que se extienden ms all del
Identifican y actan sobr las portunidades para sistema- grupo, crean buenas s ucio es para un o la vez, pero no
tizar actividades, documentan y comunican informacin del las pueden sistematizar, se apoyan en iltemas existen-
sistema; detectan y resuelven ' Memas sistemicos, y tes incluso si ri son muy tiles ;} t
adaptan o desmantelan sistemas qu no agregan valor. Se enfocan en la cuestr`. ^^ 2 +
eao reott s ^)c Cu rido y co i

Optimizan el uso de los recursos al r jrstos y encon- mo lo indica una autorl^ q- l r^i y'"
trar oportunidades de invertir nuev rsos (mejoras en
los procesos, mejoras en la tecno!o r 'r. tcter&)
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ssociation International. Reimpreso con permiso de Associa0 1 t ) t tf t y n 1 `. d CeC^i ,8'
^^rr^^ .. ti ,'a1ri^. ot

El recorte de personal y las estructuras de equipo crean todava menos oportunidades

de ascenso en la estructura organizacional, lo que intensifica la conducta poltica para ob-
tener las pocas posiciones poderosas disponibles. Por ejemplo, muchos trabajadores a los que
les preocupa ser despedidos tratan de desacreditar a otros para que se vayan primero. Seales de delegacin
y retiro de la delegacin
La descentralizacin contribuye al comportamiento poltico en forma menos impor-
de autoridad
tante. En la descentralizacin, el poder se dispersa con amplitud y a menudo la toma de
decisiones tiene lugar sin el beneficio de una poltica formal. As, cada grupo pelea por sus
propios intereses; por ejemplo, se podra formar un grupo para impulsar el establecimien-
to del tipo de norma de calidad con el que los miembros estn ms familiarizados.
La poltica organizacional tambin es alimentada por la necesidad de poder. Los eje-
cutivos tienen una necesidad de poder ms intensa que otros, lo que los impulsa con fre-
cuencia a adoptar una conducta poltica. Como los ejecutivos se encargan de controlar los
recursos, su deseo ntimo de poder los ayuda en su trabajo. Es ms probable que una ne-
cesidad de poder personalizado dispare un comportamiento poltico que una necesidad
de poder socializado.
Por ltimo, una razn tortuosa para la existencia de la poltica es el maquiavelismo,
es decir, la tendencia a manipular a los dems para obtener ganancias personales. Un es-
tudio determin que la gente que obtena calificaciones muy altas en un cuestionario de
poltica organizacional tambin tuvo calificaciones altas en una prueba de maquiave-
lismo. 16 Un anlisis actual sugiere que muchos ejecutivos corporativos ambiciosos y
exitosos tienen fuertes tendencias maquiavlicas, como la de adquirir otras compaas
slo para dar la impresin de un verdadero crecimiento corporativo.17
Para hacer un uso eficaz de la poltica organizacional el personal administrativo debe
tener presente que existen estrategias y tcticas polticas especficas. El siguiente recuadro
de Comportamiento organizacional en accin ilustra cmo puede la habilidad poltica (en
este caso, habilidades interpersonales bien desarrolladas) contribuir a un xito de alto ni-
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

3iI
p

vel. Identificar y explicar la mayor parte de los comportamientos polticos requerira aos
de estudio y observacin. Los administradores necesitan con frecuencia apoyo para sus
programas, que buscan maniobras polticas innovadoras. Ms an, a medida que el lugar
de trabajo se vuelve ms competitivo, el nmero de tcticas se incrementa. Aqu presen-
tamos doce tcticas polticas, las primeras ocho se rigen por la tica, lo que no ocurre con
las cuatro restantes.
 Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos

1. Desarrolle contactos de poder. Un principio fundamental del xito es identificar a la gen-

te poderosa y despus establecer alianzas con ella. El cultivo de relaciones amistosas,
cooperativas, con miembros de la organizacin y con gente de fuera que tenga poder
puede hacer que la causa del administrador transite por un camino mucho ms fcil.
."
Estos contactos pueden apoyar las ideas de una persona y recomendarla para pro- EX e a

F i O
mociones y encargos temporales de alta visibilidad. Un reto en la era de las comu-
nicaciones electrnicas es que el tiempo que se pasa cara a cara ayuda a construir Integre su conocimiento de tz

las relaciones. (El tiempo cara a cara se refiere a tener contacto personal.) Esto sig- la naturaleza poltica r
del trabajo y la adminis-
nifica que es importante conversar en persona con gente poderosa, adems de en- tracin visitando el con-
viarle mensajes electrnicos. Aunque todava es un medio electrnico, una llamada cepto animado y el sitio
telefnica ocasional es un complemento til del correo electrnico para construir web de South-Western
en http./wwwex erien-
una red de relaciones. cin ,gob.com. Una revi-
2. Administre su impresin. El lector recordar que los lderes carismticos se apoyan sin exclusiva de herra-
fuertemente en el manejo de su impresin, y la misma tcnica es importante para mientas sobre los temas
de poder y poltica le
cualquier persona orientada al xito. Un ejemplo de tctica tica de administracin ayudarn a entender las
de la impresin sera tener un desempeo sobresaliente y luego asegurarse de que realidades del lugar de
sus logros lleguen a odos de gente clave. Cuando las tcticas de manejo de la im- trabajo. Hay demostra-
cin gratis!
presin no parecen sinceras, es probable que causen una impresin negativa y resul-
ten contraproducentes. Una persona clave a la que hay que impresionar es el jefe
inmediato. La autoevaluacin de la pgina 246 ayudar al lector a determinar qu
tan sensible es para manejar su impresin de manera eficaz.
3. Controlar informacin vital. El poder se acumula en las personas que controlan informa-
cin vital, por ejemplo, en las que saben cmo negociar los contratos en las burocra-
cias privadas y gubernamentales. Aqu, el control se refiere, por lo general, a ocultar la
informacin hasta que sea conveniente para el propsito propio. Si la informacin se
difunde, la persona pierde el control.
4. Mantngase informado. Adems de controlar informacin vital, es polticamente im-
portante mantenerse informado. Los administradores y profesionales exitosos desa-
rrollan una tubera de informacin para mantenerse a flote, o a la vanguardia de los
hechos que tienen lugar en la empresa. A esto se debe que los individuos con astu-
cia poltica entablen amistad con los auxiliares de un ejecutivo importante.
5. Sea corts, agradable y positivo. De acuerdo con el especialista de empleo Robert Half,
la gente corts, agradable y positiva es la primera en ser contratada y la ltima en
ser despedida (en el supuesto de que est bien calificada desde el punto de vista tc-
nico).18
6. Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. Un comentario favorable de un
cliente tiene peso considerable porque la satisfaccin de los consumidores es una
prioridad corporativa. Si un cliente habla bien de usted, el comentario tendr ms
peso que si procede de un compaero o subordinado. La razn es que los de aden-
tro pueden elogiarlo por razones polticas, mientras que se cree que la opinin de
un cliente es objetiva.
7. Evite errores polticos. Una estrategia para conservar el poder es abstenerse de come-
ter errores que lo deterioren. Cometer estos actos de insensibilidad poltica tambin
puede evitar que uno llegue al poder. Ejemplos de este tipo de errores incluyen cri-
ticar al jefe en un foro pblico, y pasar por encima de l para presentar una queja.
( Recuerda el caso con que comenzamos este captulo?) Otro error es quemar las
naves al poner en nuestra contra a los exempleados.
8. Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. Una tctica poderosa para congra-
ciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente. Aunque el trmino lisonjear puede
significar adular, tambin puede significar un cumplido legtimo. La gente carismtica uti-
liza, por lo comn, los elogios. El Ejercicio de desarrollo de habilidades de la pgina 247
lo ayudar a desarrollar sus habilidades de elgio. Esto le debe resultar fcil, porque los
estudiantes de comportamiento organizacional suelen tener, junto con una gran in-
teligencia cognitiva y emocional, grandes habilidades interpersonales en potencia.
CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

9. Apualar por la espalda. La omnipresente pualada consiste en pretender portarse bien

con alguien, mientras se la pasa planeando acabar con l. Una forma frecuente de apu-
alar por la espalda es informar al jefe inmediato que un rival titubea bajo la presin
de las responsabilidades del puesto. El mtodo que se recomienda para resolver una
situacin de stas es confrontar directamente a la persona, pedirle una explicacin de
su conducta y demandarle que deje de hacerlo. Amencela con quejarse con su
jefe.19
10. Incluir o destruir. La antigua estrategia de incluir o destruir sugiere que debe elimi-
nar a los rivales que hayan salido lastimados en confrontaciones previas con usted.
(La misma tctica se conoce como "no tomes prisioneros".) Si no es as, los rivales
lastimados podran esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar ven-
ganza. Un ejemplo de incluir o destruir es lo que sucede cuando, despus de una
 Factores que contribuyen a la poltica organizacional y ejemplos

M
" .. ^ice : -P?'.;;L 3 J` ? .s' ..: 4 z?+ 4Y' e

Breve curso de N eto os ef j caces.

g
^tit
L
1 S

Lisonjear a otra persona puede ser e f icaz para cons-
truir relaciones personales (o para intervenir en la poli;
tica organizaoi al) si se realiz en forma adcuada.'`
Ms adelante presentamos a lg unas sugerencias para
que los elogios sean eficaces. Lisonjear, en el sentido
con que lo 'ut izamos aqu, se refiere a aQ ,,0ar me-
diante comerftaros o atnciones halagadoras. No nos
'
referimos a la adulacin, entendida com6 elogib.s des-
meaidos o no sinceros. Con el fin de dsarrbilar sus
habilidades para elogiar a otrps, pract e stas suge-
rencias cada vez que tenga o rtunidad. Ensaye for-
mas de elogiar hasta que le s lga natural. Si su primer
intento no le sale bien, analice en qu se equivic.
Use elogios que tengan sentido. Para que Ices
elQgigs sean eficaces deben tener por lo menos
un' cierto grado de credibilidad, es decir, los
comentarios: p sJvcs sobre la persona deben
basarse en al *eal para que suenen sinceros.
Otra manera de m& `r tr la credi.%lJidad en !os
elogios es senala itlpgros tartgibies d la per-
sona, En particlarel personal tcnico espera
que los elogio an especficos y se refieran a
logros gnuinos
lndA uaiice los elogios Evit elogiar _todos
con las m!smas palabras para no par oer falso.
Los elogios cotrda'pos como , bon corbata" o
` bonito vestido' casipnes se conocen'como
elogps deseo Una f rma de individuai-
logi d yetar4 t1 JIdado qu
'
clones ha hecho la gente que merezcan ser
l' giados
Elogie o que es dg.,Cnayor irnprtancia para el
int 7eutor. Parad terminar qu es importante
par sa persona observe de qu habla con
ms entust'amo.,, ,
"i'^ f1
f-lalag& otros al escucharlos con atencin.
Escuchar atntamente es una poderosa
p forma
N
al do. Use la escucha activa (vase el cap-
Ct -8) para obtener mejores resultados.
refirindose o citando a la otra persona.
JAI referirse a otra persona o al citarla (incluido el
parafraseo) le'prprciona un elogio sustancial.
Use conductas co iffrmafbrias. Condzcase en tal
forma que cause' un efecto positivo o teraputico
en los derris, por ejemplo, elgilos y trtelos
con cortesa. Como las conductas confirmatorias
ti enen un efecto positivo en otros, es probable
que se perciban como una forma de halago.
Aporte una rfroalirrtentacin positiva. Una forma
amable de elogiar a otros es darles una retroali-
menthcin oositiva sobre sus declaraciones,
acciones y resultados. El tip o de retroali-
mentacin de la, hablarnos aqu es una
comuniacin directa y especfica de lo que la
ersona hizo bien.
f ecuerde nombres. El recordar los nombres de las
personas con las que tiene poco contacto las hace
sentirse importases. Para memorizar el nombre
de la persona'e lelo con cuidado cuando lo
escucha por prirr r...vez y reptalo de inmediato.
Evite dar elogios en los que se halle implcito un
insulto'o un mentario malicioso. El efecto posi-
tiv del elogio se pierde cuando ste va acom-
> aado . e,u ,Qdrr entario malicioso, como "Eres
ingeniero" o "Te ves muy
brete r ^0ebes haCsr sido realmente bella cuando
eras joven."
Fuente. Andr^w J fazuBrin, Pers .nal Magnetsm: Disco ver Your
Owri Charsirl d `t~ rn to C i rm, Thspi nd lnffence
Otie av ^t MACOIVI, 1997), p 92; Kren Judson,
The Fine Art of Fl tte y", IG, ans, rriarzo de 1998, pp. 34-36, 43.

adquisicin hostil, se despide a muchos ejecutivos porque se opusieron a la adqui-

sicin.
11. Ponerle una trampa a una persona para que falle. El objeto de la trampa es colocar a una
persona en una situacin en que fracasar abiertamente o se ver mal. Por ejemplo,
designar como jefe de un departamento que tiene muchas dificultades a un supervi-
sor que no est en buenos trminos con el director de una dependencia, a sabiendas
de que no podr mejorar la productividad y recibir una reprimenda por su mal de-
sempeo, y que la evaluacin negativa se convertir en parte del historial permanen-
te de esa persona.
12. Juegos territoriales. Tambin conocidas cmo guerras de cancha, los juegos territo-
riales se refieren a la proteccin y atesoramiento de recursos que le conceden
poder a una persona, por ejemplo, informacin, relaciones y autoridad en la toma
de decisiones. El propsito de los juegos territoriales es competir por tres clases de
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

territorio en el juego moderno de supervivencia en las corporaciones: informacin,

relaciones o autoridad. Una relacin se "atesora", por ejemplo, al evitar que otros
visiten a un cliente clave, o al bloquear a una persona de alto desempeo para que
no reciba una promocin o una transferencia por medios como decir a otros
administradores que es mediocre. 20 Otros ejemplos de juegos territoriales incluyen
monopolizar el tiempo con los clientes, programar reuniones de tal manera que un
individuo particular no pueda asistir, o impedir que otros compaeros de trabajo
participen en un encargo de trabajo importante.

TCTICAS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL

Identificar y describir
Adems de utilizar el poder y las tcticas polticas para que las personas se acerquen a una
diversas tcticas polti- forma de pensar especfica, los administradores pueden usar diversas tcticas de influen-
cas y de influencia. cia. Se ha realizado una extensa investigacin sobre las tcticas de influencia social dirigi-
da haciaIas relaciones hacia arriba, hacia abajo y horizontales. 21 La persona que ejerce la
influencia escoge la tctica que parece ms apropiada en una situacin especfica. Siete
de las tcticas de influencia que se emplean ms a menudo son dirigir con el ejemplo,
ser asertivo y racional, congraciarse con la gente, el intercambiar, ser atractivo y moti-
vador y mostrar las emociones, as corno broncear y juguetear.
1. Dirigir con el ejemplo significa que el administrador influye en los miembros del gru-
po sirviendo como modelo positivo de una conducta deseable. Un administrador
que dirige con el ejemplo muestra consistencia entre sus acciones y sus palabras. Por
ejemplo, suponga que una empresa aplica una poltica estricta sobre la puntualidad.
Si el administrador explica la poltica y l mismo siempre es puntual, sus palabras y
acciones constituyen un modelo consistente.
2. Ser asertivo significa ser directo en las demandas. Lo que quiere decir que la persona
expresa lo que desea que se haga y lo que siente al respecto. Un administrador
asertivo podra decir, por ejemplo: "Su informe est retrasado y eso me molesta. Lo
quiero para maana a medioda." La asertividad, como lo demuestra este ejemplo,
tambin se refiere a dejar muy claro qu es lo que se est ordenando.
3. Ser racional significa apoyarse en la razn y en la lgica. Los administradores y lderes
utilizan frecuentemente esta tctica de influencia. Un ejemplo de racionalidad es
sealar los hechos de una situacin a los miembros del grupo para que hagan algo
al respecto. Las personas inteligentes son las que mejor responden cuando se apela
a la razn.
4. Congraciarse con la gente se refiere a lograr agradarle a alguien, a menudo mediante el
uso de habilidad poltica. Una tctica tpica de esta clase es actuar de manera ami-
gable justo antes de presentar una demanda. Los administradores eficaces siempre
tratan bien a la gente para contar con su cooperacin cuando sea necesario.
5. El intercambiar es un mtodo para influir en los dems ofrecindoles un servicio re-
cproco si cumplen con lo que se les demanda. Quienes ms probabilidades tienen
de utilizar el intercambio y negociar con los miembros del grupo son los adminis-
tradores con un poder experto, referente y legtimo limitado. Cuando se piden fa-
vores en un lugar de trabajo ajetreado, es mejor precisar la cantidad de tiempo que
tomar realizar la tarea, como decir: "Necesitar diez minutos de tu tiempo a par-
tir de ahora y hasta el prximo mircoles". Sea consciente de las habilidades con
que cuenta para negociar con otros. Tal vez usted sea bueno para recuperar archi-
vos perdidos en una computadora o para explicar el cdigo de impuestos; enton-
ces, puede ofrecer ayudar con estas tareas a cambio de los favores que obtenga.22
6. El atractivo motivador y la demostracin de las emociones son mtodos para influir en los
dems que se centran en el dominio afectivo (en contraste con el cognitivo). Dado
que se supone que los lderes inspiran a otros, estas tcticas de influencia son impor-
tantes. Como observa Jeffrey Pfeffer: "Los ejecutivos y otros que tratan de ejercer su
influencia en las organizaciones a menudo desarrollan habilidades como demostrar
 Control de la poltica disfuncional y consideraciones ticas

u ocultar sus sentimientos en forma estratgica". 23 Un atractivo motivador suele incluir

una demostracin emocional por parte de la persona que busca ejercer esa influen-
cia.Tambin incluye apelar a las emociones de los miembros del grupo.
7. Ser bromista y juguetn , de acuerdo con nuestra encuesta, es una tctica muy usada para
influir en otros en el trabajo. 24 Las bromas bien intencionadas son especialmente efec-
tivas cuando existe la posibilidad de que una afirmacin directa sea interpretada como
una crtica spera. Un administrador preocupado por la cantidad de errores en el
informe de un miembro delru g oppodra
p decir: "Ahora s 1lo que tratas de hacer.
Planeaste todos estos errores slo para ver si realmente lea tus informes."
Qu tctica debemos elegir? No es probable que los administradores usen todas las
tcticas de influencia en una situacin dada. Ms bien, tienden a elegir una tctica que se
ajuste a las circunstancias. Los investigadores han encontrado apoyo para esta conclusin
en un estudio realizado con 120 administradores, junto con 1200 subordinados, compa-
eros y superiores. (Las tcticas estudiadas eran similares a muchas de las que se estudia-
ron en este captulo.) Una tctica eficaz es una que haya conducido a un compromiso con
la tarea y que haya sido empleada por administradores a los que los diversos calificadores
consideran eficaces.
Los resultados sugirieron que las tcticas ms eficaces eran la persuasin racional, el
atractivo motivador y la consulta. En contraste, las menos eficaces fueron la presin, la for-
macin de coaliciones y la apelacin a la autoridad legtima. Los investigadores advierten
que el resultado de un esfuerzo especfico de influencia tambin est determinado por fac-
tores como la motivacin de los destinatarios y la cultura organizacional. 25 Asimismo, cual-
quier tctica de influencia puede disparar la resistencia de los destinatarios si es inadecuada
para la situacin o si se aplica con torpeza. Se requieren tacto, diplomacia y astucia para
una aplicacin eficaz de las tcticas (y polticas) de influencia.

CONTROL DE LA POLTICA DISFUNCIONAL Y CONSIDERACIONES TICAS

Llevadas al extremo, la poltica organizacional y las tcticas de influencia pueden perju- EXpl;car la forma en
dicar a una organizacin y a sus miembros. Una consecuencia es que cuando los favores que los administradores
polticos rebasan demasiado al mrito, los empleados competentes se pueden sentir a dis- pueden controlar la
poltica disfuncional.
gusto y renunciar. Otro problema es que la politiquera resta tiempo a las tareas que Diferenciar entre el uso
podran contribuir de manera directa a alcanzar las metas de la organizacin. Muchos tico y no tico del
administradores dedican ms tiempo a desarrollar aliados polticos (incluido el "besamanos") poder, la poltica y la
influencia.
que a asesorar a los miembros del grupo o hacer trabajo analtico.
El antdoto ms amplio de la poltica organizacional impropia, excesiva o no tica es
apoyarse en medidas objetivas de desempeo. Esto se debe a que cuando las contribucio-
nes de las personas se pueden medir directamente, stas tienen menos necesidad de com-
portarse de acuerdo con criterios polticos. Con un sistema formal de establecimiento y
revisin de metas, los resultados que alcanza una persona deben ser ms importantes que
la impresin que causa. Sin embargo, incluso un programa de establecimiento de metas no
queda ajeno a la poltica. Algunas veces las metas se disean para impresionar a gente
clave de la organizacin. Como tales, muchas de ellas pueden no ser las metas ms im-
portantes para completar una tarea. Otro problema poltico relacionado con el estable-
cimiento de metas es que no faltar alguien que se imponga metas relativamente fciles
para poder lucirse al alcanzarlas todas.
Un buen engranaje de los objetivos individuales y organizacionales sera el mtodo
ideal para controlar una conducta poltica negativa y excesiva. Si los objetivos, necesi-
dades e intereses de los empleados se pueden satisfacer con el trabajo, los empleados
tendern a ocuparse de conductas que alimenten el crecimiento, la longevidad y la produc-
tividad de la empresa. L. A. Witt investig de. qu manera la congruencia de metas entre el
individuo y la organizacin afectaba el comportamiento poltico. Cuando los empleados
perciban que haba demasiada poltica en el lugar de trabajo, disminua su compromiso
con la organizacin y su desempeo en el puesto. Sin embargo, cuando los empleados y
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia

sus superiores compartan las mismas metas, el compromiso y el desempeo, la poltica te-
na en ellos menos efectos negativos. Witt concluy que una forma de reducir el impacto
negativo de la poltica organizacional es que el administrador se asegure de que sus subor-
dinados conserven las prioridades adecuadas en las metas. De esta manera, los miembros
del grupo tendrn un mayor sentido de la controversia en el lugar de trabajo y lo com-
prendern mejor, de manera que se vern menos afectados por la presencia de la poltica
en la organizacin.26
Por ltimo, una comunicacin abierta puede reducir tambin el impacto del com-
portamiento poltico. Por ejemplo, una comunicacin abierta puede hacer que todos co-
nozcan las bases para la distribucin de los recursos, lo cual reduce la politiquera. Otra
manera de minimizar la poltica organizacional es amenazar con difundir informacin no
comprobada en foros pblicos. Por ejemplo, si un empleado se empea en apualar a otro
por la espalda hablando mal de l con el administrador, ste podra pedirle que repita esos
comentarios en una reunin pblica. Se ha dicho que la luz del sol es el mejor desinfec-
tante contra las conductas tortuosas.
Nuestro anlisis de las fuentes de poder, tcticas polticas y de influencia no implica
que apoyemos estos mtodos para sacar ventaja. Cada estrategia y tctica se debe evaluar
de acuerdo con sus mritos con base en una prueba de tica, como las que se describie-
ron en el captulo 3. Un principio orientador es invertir la aplicacin de la estrategia o
tctica. Suponga que usted considera tica una tctica particular (por ejemplo, congraciar-
se) que se aplica en su contra y que, por lo tanto, sera justo y tico usarla para tratar de
in fl uir en otros.
Otro principio de orientacin es que es tico usar el poder y la influencia para ayu-
dar a alcanzar las metas organizacionales. En contraste, en general no es tico usar las
mismas tcticas para adelantar las metas e intereses personales no autorizados por la or-
ganizacin. No obstante lo anterior, incluso esta directriz deja suficientes "reas grises"
abiertas a la interpretacin. El siguiente Ejercicio de desarrollo de habilidades ofrece la
oportunidad de evaluar la tica de la conducta.
Otro punto de vista sobre la poltica organizacional es reconocer que se deben con-
siderar tanto los medios como los fines de la conducta poltica. Un estudioso de esta ma-
teria adverta: "En lugar de determinar si se violan los derechos humanos o las normas de
la justicia, a menudo nos contentamos con juzgar el comportamiento poltico de acuer-
do con sus resultados." 27 Los autores del estudio sugieren que cuando se trata de la tica
de la poltica organizacional, el respeto por la justicia y los derechos humanos deben
prevalecer por su propio valor.

Etic 4r ' x de inf Iuen.cin

t
Jti '
El lector decid si el administrador as encin. Green form '

yv+

las tcticas de infit enca sin faltar a la et; tJ vos ,royectos y durante las 'reunioj el
Jack Green, uno de los gerentes de una p"romi - er , k cip `mente a dar a conocer sus p y ks^ m'
compaaiternacional de telecomunicaciones,
resentar los datos qu fo o b
deseaba comenzar un nuevo proyecto en la empre `despus, el equipo propuso +,^ s4
sa. l crea qu atenderan los mejores intereses jera un sistema de comunicacin '

de la organizacin si se produca un sistema de computadoras. En ese momento, Green llev la pro-

cor unicact 6^,,.^y,! ,. brica.eftre co s puesta de su equipo a la administracin superior.. u
.. L733' ^
^ 4 1 y C.
1. '^* ' Ry;
forma sim.il a lfons celufia t f,
*duct ..
r +

cultura organizacional favoreca C^ t^ta x .

t r tia utilizo.p ta :ataT.ci , ;,
equipos q`u ^I s reG` menciciones

bu! M IHIVI u( :
1. Reconozca que una parte inlp^rtan.te de los
esfuerzos de los miembros de l.i or anizaci.I1
se encaminaran h<lc u ohtcncr poder para
7
dios n17slnos o su 4^.,tupo ..F n O ioiu.s a lg ll-
n ls cic estas coudiict u se cir.lgiran ni u lacia
el ilZtrs propio que hacia el inters de la
or a I11Z a C11. Por lo tanto. a 111eniido es
"
necesario preguntarse: ;Se toma esta accin
y
ara a udar a esta persona, o se toiva'p a
i ucl<tl a .la orLanir le.ion? ' Su reup t sta a esta
p r gLu11t1 debe 1niu1I en su . C.1spostcio11 l
CCC1Cr a las d 1n as de esa pel'sona.
2. Si usted desea establecer una b as e de poder
para s mismo,
h ,. un buen punto de partida es
clesarrl tit n poder expert a La gente in.s
'r K7.L.l.rT L
_
t - ,j^ +ami'
RESUMEN DE PUNTOS CLAVE
Identificar fuentes de poder para los individuos y su-
' bunidades de las organizaciones.
El poder, la poltica y la influencia son elementos necesa-
rios para que los administradores realicen su trabajo. En
el modelo que aqu presentamos los administradores y
profesionales usan la poltica organizacional para alcan-
zar el poder e influencia, con lo que logran los resultados
esperados.
Se utiliza el poder socializado en beneficio de los in-
tereses organizacionales, mientras que el poder persona-
li zado se emplea en beneficio de intereses personales. El
poder concedido por la organizacin consta del poder le-
gtimo, el poder coercitivo y el poder de premiacin. El
poder que tiene sus races en el individuo consta del po-
der experto y el poder referente (base del carisma). De
acuerdo con el punto de vista de la dependencia de recur-
sos, las subunidades o individuos que pueden proporcio-
nar recursos clave a la organizacin acumulan poder. En
ocasiones, el chisme puede ser una fuente de poder.
Describir la esencia de la delegacin de autoridad.
Los administradores deben actuar en formas especficas
para delegar autoridad a los empleados, lo que incluye
eliminar las condiciones que limitan al personal y propor-
cionarles informacin que eleven sus sentimientos de au-
toeficacia. Cinco condiciones cruciales para delegar con
xito implican que la organizacin comparta informacin
con los empleados, les proporcione estructura, use equi-
Resumen de puntos clave
t u
poderosa coiinenz su ricen ,o a la cu hxe
d^ strando su pericia en u1l 4 rea ,pr cu-
1' ta tctica se conoce corno convertirse
efl L1I1^ C t0 en L111 tema.)
3. Al cleterininar si tin cornportalnicnto par-
ticular est motivado por consideraciones
polticas o por m 1 itos, evale la intenci n.
del actor. La misma acci podra b sa1
en cl i, ter s personal o e ! reoeupacin
por otros. Por ej iiplo, un ` e xtb o de ti
equx,p. o pod la eiog.arlo porque cree que
'
usted re i ali que tiene. nerlto. Pero ese
nlisrrlo i> `dividuo tarnbin podra elogiarl o .
para logrr cjue se le asigne un tr bajo que
lo favorezca o Luz incremento de sueldo ra"'
th
pos para sustituir la estructura jerrquica tradicional, conce-
da a los empleados la libertad de determinar la forma de al-
canzar los objetivos y tenga confianza en los empleados.
Sealar los factores que contribuyen a la poltica or-
ganizacional.
Los factores que contribuyen a la poltica organizacional
incluyen la naturaleza poltica de las organizaciones, la
forma piramidal de stas, la toma de decisiones en au-
sencia de polticas formales, la necesidad de poder y el
maquiavelismo.
Identificar y describir diversas tcticas polticas y de
influencia.
Entre las tcticas ticas de la poltica organizacional se
encuentran las siguientes: desarrollar contactos de poder;
administrar las impresiones; controlar informacin vital; man-
tenerse informado, ser corts, agradable y positivo; pedir a
los clientes satisfechos que hablen con el jefe; evitar los
errores polticos, y usar elogios sinceros. Entre las tcticas
no ticas se encuentran apualar por la espalda, incluir o
destruir, poner trampas a una persona para que fracase y
emplear juegos territoriales.
Entre otras tcticas de influencia frecuentemente uti-
li zadas por los administradores se encuentran la direccin
con el ejemplo, el ser asertivo, el ser racional, el congra-
ciarse con la gente, el intercambiar, el ser motivador, el
demostrar las emociones, y el ser bromista y juguetn.
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia
Explicar la forma en que los administradores pueden
controlar la poltica disfuncional.
Diferenciar entre el uso tico y no tico del poder, la
poltica y la influencia.
Los mtodos para el control de la poltica disfuncional
incluyen apoyarse en medidas objetivas de desempeo,
engranar bien los objetivos individuales y organiza-
_' cionales, minimizar el comportamiento poltico por la
administracin superior y abrir las comunicaciones, lo que
TRMINOS Y FRASES CLAVE
Poder, 238
Capacidad o potencia para influir en las decisiones y controlar
los recursos.
Poltica organizacional, 238
Mtodos informales para obtener el poder por medios distintos
al mrito o la suerte.
Poder socializado, 238
Uso del poder para lograr fines constructivos.
Poder personalizado, 238
Uso del poder, principalmente para el engrandecimiento y
ganancia personal.
Poder legtimo, 239
Poder basado en el puesto formal que un administrador ocupa
en la estructura jerrquica de la organizacin.
Poder coercitivo, 239
Consiste en controlar a otros mediante el temor o la amenaza
de un castigo.
Poder de premiacin, 239
Consiste en controlar a otros mediante la promesa o entrega de
recompensas.
PREGUNTAS Y ACTIVIDADES DE DISCUSIN
1. Cules podran ser las consecuencias negativas para un
administrador que no tomara en cuenta el poder, la polti-
ca o las tcticas de influencia?
2. Con sus propias palabras, establezca en qu se dis-
tinguen el poder, la poltica y las tcticas de influencia.
3. Describa de qu manera el ejercicio del poder personal
puede conducir a un poder de posicin para el individuo.
4. Mediante los conceptos de la teora que presentamos aqu
sobre el poder, explique por qu la gente experta en soft-
ware para empresas, como SAP, Siebel y PeopleSoft, tiene
tanto poder en la actualidad.
incluye la amenaza de discutir pblicamente la politiquera.
Las conductas polticas elegidas por un individuo o
unidad organizacional se deben apoyar en considera-
ciones ticas. Un principio guiador es usar slo aquellas
tcticas que uno considerara justas y ticas, incluso si se
aplicaran en contra nuestra. Tambin se debe reconocer
que es necesario considerar tanto los medios como los
fi nes del comportamiento poltico.
Poder experto, 239
Capacidad de influir en otros que se basa en el conocimiento,
habilidades o destreza especializadas.
Poder referente, 239
Capacidad de influir en otros que surge de las caractersticas y
rasgos deseables que posee el individuo.
Perspectiva de la dependencia de recursos, 239
Necesidad de la organizacin de que haya un flujo continuo de
recursos humanos, dinero, consumidores, aportes tecnolgicos
y materiales para continuar funcionando.
Delegacin de autoridad, 240
Proceso de compartir el poder con los miembros del grupo, lo
que permite que sus sentimientos de autoeficacia se eleven.
Maquiavelismo, 243
Tendencia a manipular a los dems para obtener ganancias
personales.
Juegos territoriales, 247
Tambin conocidos como guerras de cancha, los juegos terri-
toriales se refieren a la proteccin y atesoramiento de recursos
que le conceden poder a una persona, por ejemplo, informa-
cin, relaciones y autoridad en la toma de decisiones.
5. Por qu el reemplazo de la estructura jerrquica por la de
equipos ayuda en el proceso de delegacin de autoridad?
6. Qu par de las tcticas y estrategias polticas que se
describieron en este captulo cree usted que le ayudaran
en grado mximo en su carrera profesional? Justifique su
respuesta.
7. Qu puede hacer usted hoy para comenzar a
incrementar su poder? Compare sus observa-
ciones con las de sus compaeros de clase.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LNEA
HACER
Anlisis de poder
El propsito de este ejercicio es identificar a una persona
poderosa y analizar la fuente de su poder. Una forma directa de
enfocar esta tarea es pensar en un poderoso hombre de nego-
cios, como Bill Gates, Oprah Winfrey, Bill Joy o Martha Stewart.
Busque un artculo que profundice en el anlisis de la persona-
li dad que haya escogido. Identifique las fuentes del poder de
la persona o los tipos de poder que tiene. Otro enfoque en este
ejercicio es usar un trmino de bsqueda como "persona pode-
rosa en los negocios" y luego analizar a la persona identificada.
Si consigue la direccin electrnica de su candidato, envele un
CASO PRCTICO : Besar manos o no besar manos, sa es la cuestin
Stanley Bing, uno de los redactores de Fortune, conocido por
sus actitudes medio en serio, medio en broma, ofrece tres
escenarios y preguntas para probar su sagacidad poltica:
Escenario 1
A un hombre le gusta jugar tenis. Juega todas las maanas
antes de llegar al trabajo para comenzar una jornada de 12
horas en la oficina. Una maana recibe una llamada telefnica
del director general de la compaa. "Mateo?", dice el director
general. "Soy Martn. Me dijeron que juegas tenis todas las
maanas. Yo tambin. Jugaras conmigo?"
"Cundo juega?" pregunta Mateo muy quitado de la pena.
"A las 5:00 a.m., tal vez a las 5:30", dice Martn, que se pregunta
por qu a estas alturas no le ha llegado un torrente de servilismo
en respuesta a su oferta. "Caray, Martn", dice Mateo. "Est dif-
cil. Yo no comienzo sino hasta las siete. De todos modos, gra-
cias." Y cuelga.
Complete la siguiente oracin: "Creo que Mateo es..."
(a) un tipo realmente sereno, que hace lo que quiere hacer
dentro de los confines de su trabajo. Su juego de tenis es
algo personal. No tiene por qu hipotecar ese precioso
tiempo por verse un poquito favorecido en los altos
puestos. Este tipo se las gasta.
(b) un estpido.
Escenario 2
Mateo es invitado a un retiro corporativo en Sedona, Arizona. El
segundo da, despus del almuerzo, todo mundo se va al
desierto, algunos a practicar tiro al blanco con latas, otros a
jugar golf entre las dunas. Uno de ellos se dirige a unas colinas
aisladas en un Maserati rentado. Adivinen de quin se trata.
"Dnde diablos est Mateo?", comentan varios.
Complete la siguiente oracin: "Creo que Mateo es..."
(a) un tipo sorprendente que aprovech la oportunidad para
Caso prctico
mensaje por correo electrnico preguntndole cmo adquiri
tanto poder.
MARCAR
Delegacin de autoridad a los empleados en la Comisin
`
estadounidense de oportunidades
P iguales
9 de empleo "^
http://www.eeoc.gov
Delegacin de autoridad a los empleados
http://www.geocities.com/TimesSquare/1848/org.html
Poltica en la oficina
http://www.fastcompany.com/online/14/politics.html
una meditacin personal, y para disfrutar un momento de
abandono y belleza que tal vez nunca podra volver a cap-
turar en una vida frentica, estrecha, de negocios, limita-
da por el deber, la disciplina y la ubicacin.
(b) un estpido.
Escenario 3
Varios aos despus. Las cifras andan mal. Mateo se rene
con el director ejecutivo, que le llama la atencin severamente.
Se escuchan gritos, todos en la misma direccin. Despus de
un rato, los gritos se acaban y llega el momento en que Mateo
debe dejar la oficina. Al salir, Mateo...
(a) dice algo provocador que vuelve a encender la rabia del
director ejecutivo hasta el punto en que la reunin se
alarga otros diez minutos, con ms gritos, acompaados
por esa vena saltada en la frente del director que suele
anteceder el momento en que pierde la cabeza.
(b) sonre cortsmente y guarda silencio.
Preguntas
1. Cules son sus respuestas a los tres escenarios?
2. Qu errores polticos estara cometiendo Mateo si
escoge la alternativa a) en cada uno de los escenarios?
3. Qu tcticas polticas positivas estara usando Mateo si
elige la alternativa b) en cada uno de los escenarios?
4. Qu tipo de poder podra acumular Mateo si elige jugar
tenis con el director general a las 5:00 a.m.?
Fuente: Stanley Bing, 'Rebel Without Applause", Fortune (27 de septiem-
bre de 1999), pp. 65-66. Se usa con autorizacin del editor.
A los nuevos periodistas les encanta narrar las travesuras
de los rebeldes corporativos. Visite los archivos de Wired para
ver un ejemplo en:
http://www.wirednews.com/wired/archives/5.05/rebels.html.
 CAPTULO 11 Poder, poltica e influencia
BIBLIOGRAFA
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mismo principio es igualmente vlido hoy.
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21. Algunas de las tcticas se tomaron de Gary Kukl y Cecilia M. Falbe,
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