Cmo combatir

en una guerra
de precios
AKSHAY R.RAO, MARK E.BERGEN
Y SCOTT DAVIS

Tomado de: NUEVAS TENDENCIAS EN MARKETING. Por: AKSHAY R.RAO, MARK

E.BERGEN Y SCOTT DAVIS.
Cmo combatir en una guerra de precios. Pp. 53 83.
Harvard Business Review. Ediciones DEUSTO. Colombia. 2002.i

Resumen
LAS GUERRAS DE PRECIOS SON UN HECHO, tanto si hablamos del acelerado mundo del
conocimiento de marcas, de las aplicaciones de marketing en Internet o de las ventas tradicionales y
formales de aluminio fundido. Si usted es un directivo y no entra en la batalla en la actualidad, seguramente
tendr que hacerlo en un futuro prximo y nunca es pronto para prepararse.

Los autores describen las causas y las caractersticas de las guerras de precios y explican cmo
pueden combatirlas las empresas, abandonarlas o incluso empezar las. Los autores afirman que la mejor
defensa en una batalla de precios no es siempre relacionar un recorte de precio con otro recorte de precio;
por ello subrayan otras opciones para proteger la participacin de mercado.

Por ejemplo, las empresas pueden competir en calidad en vez de precio; pueden advertir a los
clientes de los riesgos y consecuencias negativas de escoger una opcin ms econmica. Tambin pueden
revelar sus intenciones y capacidades estratgicas; la simple amenaza de una importante accin de precios
puede hacer que los rivales se echen para atrs. Por ltimo, las empresas pueden buscar apoyo de
terceros interesados: instituciones gubernamentales, clientes y vendedores, por ejemplo, para que ayuden a
prevenir una guerra de precios.

Si una empresa escoge competir en precio, los autores sugieren que las amenazadas implementen
unas acciones de precios complejas, que recorten los precios en determinados canales o que introduzcan
nuevos productos o marcas flancos (que permitan a las empresas fijar un objetivo selectivo en aquellos
segmentos de mercado que estn bajo amenaza competitiva). Un simple movimiento de precios ojo por ojo
debera suponer la ltima opcin y los directivos deberan actuar de forma distinta y decisiva para que los
competidores sepan que cualquier ganancia de ingresos ser a corto plazo.

viar a la competencia. Cada vez ms, el

En la batalla para captar a los
consumidores, las empresas utilizan
una amplia gama de tcticas para des-
precio es el arma escogida y a menudo
acaba degenerando en una guerra de
precios.

-1-
 Crear una atraccin de precios bajos
suele ser el objetivo, pero el resultado de
una rebaja de precios tras otra, muchas
veces significa el declive de los
beneficios del sector. Basta con echar
una ojeada a la guerra de precios de las
compaas areas que ocurri en 1992.
Cuando las lneas areas
estadounidenses Northwest Airlines y
otras empresas de transportes
estadounidenses empezaron a bajar los
precios para situarlos al mismo nivel de
las tarifas reducidas de la otra empresa
y as sucesivamente, el resultado fue un
volumen rcord de viajes areos, pero
tambin un rcord de prdidas. Algunas
estimaciones sugieren que las prdidas
generales que sufri el sector en aquel
ao sobrepasaron los beneficios
combinados de la totalidad del sector
desde su comienzo.
Las guerras de precios pueden crear
situaciones econmicas devastadoras y
debilitadoras desde el punto de vista
psicolgico que pueden hacer mella en
la rentabilidad personal, empresarial y
sectorial. Gane quien gane, todos los
combatientes parecen acabar en una
situacin peor de la que ostentaban
cuando iniciaron la batalla, pero, an
as, las guerras de precios son cada vez
ms comunes y encarnizadas.
Consideremos estos dos ejemplos:
En julio de 1999, Sprint anunci una
tarifa nocturna de larga distancia de
5 centavos de dlar por minuto. En
agosto de 1999, MCI se puso a la
altura de la tarifa ms baja de
Sprint. Aquel mismo mes, AT&T
reconoci que los ingresos
provenientes de su negocio de larga
distancia estaban decayendo y la
organizacin recort sus tarifas de
larga distancia a 7 centavos por
minuto todo el da, cada da, por una
tarifa mensual de 5,95 dlares. Las
acciones de AT&T cayeron un 4,7% el
mismo da del anuncio. El precio de
las acciones de MCI bajaron un 2,5%;
las de Sprint su&ieron una prdida
de 3,8%.
-2-
El comercio a travs de la Red y otros
servicios electrnicos estn
cambiando el terreno competitivo de
los servicios financieros con unas
tarifas de servicios
extraordinariamente bajas. El precio
predominante de los descuentos
comerciales a cado de los 30 dlares
a los 15 y despus a los 8 en los
ltimos aos.
En el primer ejemplo, no cabe. duda de
que los principales lderes de telefona a
larga distancia estn inmersos en una
guerra de precios. Las reducciones de
tarifas, la facturacin por segundos y
las llamadas gratuitas son las
principales armas que emplean en el
terreno competitivo. Ninguna de las
empresas fomenta la idea de servicio,
calidad, equidad de marca y otros
factores que no tienen que ver con el
precio y que podran aadir valor a un
servicio o producto. Prcticamente cada
movimiento competitivo que realizan se
basa en el precio y cada contramedida
de represalia es un recorte mayor.
En el segundo ejemplo, la situacin
competitiva es ligeramente distinta,
pese a tratarse tambin de una guerra
de precios. El xito del comercio
electrnico demuestra cmo ha
cambiado la emergencia de Internet los
costes de realizar negocios. Por
consiguiente, incluso las empresas como
Charles Schwab, que sola competir
esencialmente en la atraccin con bajos
precios, estn anunciando y centrndose
en la calidad. Mientras tanto, Merrill
Lynch y American Express han
reconocido que la emergencia de
Internet afectar a los precios y estn
cambiando sus estructuras tarifarias
Las guerras de precios son cada
vez ms frecuentes porque los
directivos suelen contemplar un
cambio de precios como una
accin fcil, rpida y reversible.
para incluir transacciones comerciales
on-line gratuitas para sus clientes.
Parece ser que estas sociedades
empresariales estn centradas en
batallas de precios con objetivos ms
concretos, a diferencia de la guerra de
precios global del mercado de telefona
a larga distancia.
La mayora de directivos se vern
inmersos en una batalla de precios en
algn momento de su carrera profesio-
nal. Cada recorte de tarifas es
potencialmente la primera salva y
algunos descuentos conducen
inequvocamente a represalias de
precios que acaban estallando en
guerras de tarifas. Por eso, es buena
idea considerar otras opciones antes de
sumergirse en una batalla de precios o
responder a un movimiento agresivo de
precios con una estrategia de represalia.
A menudo, las empresas pueden evitar
una guerra de precios debilitante
utilizando un conjunto de tcticas
alternativas. Nuestro objetivo es
describir un arsenal de armas, que no
sean recortes de precios, que los di-
rectivos puedan contemplar antes de
meterse de lleno en una guerra de
tarifas (ver Formas para combatir una
guerra de precios para obtener
ejemplos).
Hacer un inventario del
arsenal disponible
Por norma general, las guerras de
precios empiezan porque alguien piensa
que stos son demasiado altos en un
determinado mercado, o porque alguien
quiere obtener mayor participacin de
mercado en detrimento de los mrgenes
actuales. Las guerras de precios son
cada vez ms frecuentes porque los
directivos suelen contemplar un cambio
de tarifas como una accin fcil, rpida
y reversible. Cuando dos empresarios no
confan mutuamente o no se conocen
muy bien, las batallas de precios
pueden hacerse cada vez ms crueles en
poco tiempo. Tanto si juegan en el
mundo fsico o virtual, las guerras de
precios tienen un conjunto de
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antecedentes muy similares. Entender
las causas y las caractersticas puede
hacer que los directivos tomen
decisiones sensatas sobre cmo combatir
esta contienda, sobre cundo abandonar
o incluso iniciar una.
A continuacin, el primer paso es el
diagnstico. Considere un distribuidor
de mercancas menores que de repente
advierte que su principal competidor ha
bajado los precios a un nivel muy
inferior a los costes de la pequea
empresa. Una opcin para la empresa
de pequea envergadura era bajar los
precios en un movimiento de ojo por
ojo, pero estas tarifas estaran por
debajo del coste marginal del proveedor;
es decir, hubiese sufrido prdidas
debilitadoras. Afortunadamente, unas
cuantas llamadas telefnicas que su
adversario estaba intentando excluir al
distribuidor del mercado local al
infravalorar los precios, pero mantena
los altos precios en los dems mercados.
El distribuidor diagnostic
correctamente el movimiento de precios
como agresivo y decidi dar dos pasos.
El primero, el director llam a los
clientes del mercado de su competidor
para hacerles saber que esa empresa
estaba presentando ofertas especiales
en otro mercado. El segundo, llam a
los clientes locales y les pidi su apoyo,
subrayando que si la pequea empresa
de distribucin era eliminada del
mercado, los clientes se tendran que
enfrentar en el futuro a un monopolio.
Los recortes de precio a corto plazo se
convertiran en subidas de tarifas a
largo plazo. El distribuidor identific las
soluciones que evitaron recortes futuros
de precios y tambin una guerra de
stos.
Un anlisis inteligente que resulte
en un diagnstico preciso supone ya
solucionar parte del problema. El pro-
ceso subraya comprender las
oportunidades que existen para las
acciones de precios basadas en las
tendencias de mercado actuales y en la
respuesta a las posiciones de los
competidores basndose en sus Los buenos diagnsticos requieren
recursos. No slo es necesario analizar cuatro reas claves en el
comprender por qu est ocurriendo o campo de operaciones. Se trata de los

Formas para combatir una guerra de precios

Tcticas Ejemplos

Respuestas no relacionadas con el precio

Revele sus intenciones y Amenace con ponerse al mismo nivel de precios de

capacidades estratgicas su competidor, anuncie la posibilidad de precios
bajos en todo momento o subraye su ventaja de
coste.

Compita en calidad Aumente la diferenciacin de sus productos al

aadir caractersticas al producto o crear mayor
conciencia de dichas caractersticas y beneficios.
Subraye los riesgos de rendimiento de las opciones
de bajo precio.

Contribuyentes y colaboradores Forme asociaciones estratgicas al ofrecer tratos de

colaboracin o acuerdos exclusivos con
proveedores, revendedores o suministradores de
servicios relacionados.

Respuestas relacionadas con el precio

Utilice acciones complejas Ofrezca precios bajos si compran lotes de

relacionadas con el precio productos, ofertas dos por uno, descuentos por
volumen, promociones de precios o programas de
lealtad para los productos.

Introduzca nuevos productos. Introduzca marcas cuas que compitan en

segmentos de consumidores que estn siendo
amenazados por la competencia.

Despliegue acciones simples de Ajuste el precio regular de los productos en

precios. respuesta al cambio de precios de una empresa de
la competencia o en respuesta a una entrada
potencial en el mercado..

puede ocurrir una guerra de precios, asuntos relacionados con los

sino que tambin es vital reconocer consumidores como la sensibilidad de
adnde acudir para obtener recursos y precios y los segmentos de
refuerzos para emprender una batalla. consumidores que podran emerger si

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se modifican los precios; asuntos
relacionados con la empresa como
estructuras de costes empresariales,
capacidades y posicionamiento
estratgico; asuntos relacionados
con los contribuyentes, u otros
participantes en el sector, cuyos
beneficios o intereses se vean
afectados por el resultado de una
guerra de precios (para una
explicacin ms detallada de dichos
anlisis, ver Analizar el campo de
batalla, al final de este artculo).
Las empresas que adoptan un punto
de vista objetivo y examinan estas
cuatro reas con atencin, a menudo
advienen que cuentan con varias
opciones (incluyendo frenar el conflicto,
luchar en varios frentes o adoptar una
retirada). Examinaremos algunas de
estas estrategias y el modo en que las
han puesto en marcha determinadas
empresas saliendo victoriosas del
conflicto.
Detener la batalla antes de
que empiece
Hay muchas formas de detener una
guerra de precios antes de que empiece.
Una es asegurarse de que sus com-
petidores entienden la lgica que existe
tras su poltica de precios. En otras
palabras, revele sus intenciones
estratgicas. El anuncio de una posible
paridad de precios, bajada de los
mismos y otras comunicaciones pblicas
pueden avisar a sus competidores que
tiene el propsito de luchar en guerra de
precios con todos los recursos posibles,
pero a menudo, estas declaraciones
sobre precios econmicos, o sobre no
entrar en promociones de precios, no
son estrategias de precios bajos. Dichos
anuncios son simplemente una va de
comunicacin a los competidores de que
prefiere luchar en otras dimensiones
que no sean el precio. Cuando sus
rivales estn de acuerdo en que dicha
competicin ser ms rentable que la
lucha de los precios, seguramente le
seguirn la corriente. Eso es lo que
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ocurri cuando Winn-Dixie sigui el
movimiento de la cadena de
supermercados Big Star en Carolina del
Norte y anunci que ellos tambin
igualaran o incluso bajaran ms los
precios de su rival mutuo Food Lion. Al
cabo de dos aos, el nmero de pro-
ductos conjuntos entre 79 artculos de
marcas comunes compradas por los
supermercados se haba duplicado.
Adems, el nivel de precios del mercado
en general haba aumentado para estos
productos. Qu haba ocurrido? Los
supermercados haban dejado de
competir basndose en el precio. De
hecho, los datos sugieren que Food Lion
aument sus precios despus de que sus
competidores anunciasen que se iban a
igualar a los precios de Lion.
Dejar claro a sus competidores de
que sus costes son bajos es otra opcin
que les advierte de un modo efectivo de
las consecuencias potenciales de una
guerra de precios. Por eso, a veces vale
la pena revelar su ventaja de costes.
Sara Lee tiene unos costes estructurales
bajos, pese a que sus productos tienen
un precio bastante elevado en el
mercado en comparacin con el de sus
competidores. En el supuesto de que se
produjese una guerra de precios, Sara
Lee podra bajar los suyos a niveles que
sus competidores no pueden igualar a
no ser que tengan prdidas. El
conocimiento de estos bajos costes frena
un recorte de precios de sus
competidores.
La gestin de Sara Lee es consciente
de que los recortes de precios no seran
coherentes con su posicin estratgica
de diferenciacin de la marca. As, en
va. de utilizar su estructura de bajos
costes para competir en el precio y
conseguir participacin de mercado,
Sara Lee emplea sus reducidos costes
como una amenaza implcita que evita
las guerras de precios. Esencialmente,
un negocio que tenga unos costes
estructurales relativamente bajos
disfruta de una ventaja envidiable en
una lucha de precios, ya que los
competidores no pueden sostener un
precio por debajo de sus propios costes
comerciales a largo plazo. No obstante,
las empresas con bajos costes deberan
considerar detenidamente sus
posiciones estratgicas antes de
empezar o entrar en una guerra de pre-
cios. Unos costes ms bajos de otra
empresa, a menudo suponen una
tentacin para que el negocio recorte
sus precios, pero al hacerlo, pueden
disminuir las percepciones de calidad
que tienen los clientes y pueden
desencadenar una guerra de precios
poco ventajosa.
Responder con acciones no
relacionadas con los precios
En ocasiones, un anlisis del
mercado revela que distintos segmentos
de consumidores muestran grados
diferentes de sensibilidad al precio y la
calidad (ver Sensibilidad de precios
en la Red al final de este artculo para
obtener una visin de cmo pueden
identificar y explotar los directivos las
diferencias en las sensibilidades de
precio de los clientes, incluso en un
ambiente rico en informacin).
Entender los fundamentos de las
sensibilidades de precio de distintos
clientes permite a los directivos res-
ponder creativamente ante un recorte
de precios de la competencia sin bajar
sus propios precios. Por ejemplo, una
empresa puede ser capaz de centrarse
en la calidad en vez del precio.
El sureste de Asia atraves tiempos
difciles en 1997, sobre todo en las reas
de productos y servicios de lujo. La
economa de la regin era inestable y los
fuegos forestales indonesios estaban
haciendo estragos en los ndices esmog,
por lo que el turismo se vio claramente
perjudicado. El tumulto econmico
redujo drsticamente el valor de la
bolsa malaya hasta prcticamente su
valor unos aos antes. El coste de una
habitacin de hotel cay en picado junto
con la dbil moneda, pero an as no se
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llenaban. Qu hicieron los operadores
de hoteles de lujo para lograr atraer
clientes? Bajaron los precios de las
habitaciones de hotel incluso ms. Los
hoteles de lujo en Malasia entraron en
una guerra de precios. Bueno, todos
menos uno.
El Ritz-Carlton decidi no entrar en
la batalla. Por el contrario, el director
general del hotel, James McBride,
consider que era el momento de ser
creativo. Daba la bienvenida a los
vuelos con msica, flores, cupones de
descuento y habitaciones modlicas. Los
pasajeros con reservas en otros hoteles
empezaron a pasarse al Ritz en masa.
McBride ofreci su nmero de telfono
mvil en los anuncios de peridicos para
que las personas pudiesen hacer
personalmente las reservas. Los
huspedes tenan acceso las 24 horas a
un mayordomo tecnolgico que les
poda arreglar los ordenadores
porttiles y otros aparatos elctricos. El
Ritz ofreca adems unas bebidas
men de bao y aperitivos que se
servan mientras los huspedes se
baaban. Los que se quedaban ms de
cinco noches obtenan el regalo de una
funda de almohada bordada.
Cuando los hoteles de lujo empezaron
a recortar los precios de las
habitaciones, su capacidad para ofrecer
lujo tambin decay. Eso significaba
la ausencia de flores frescas, la dis-
minucin de toallas y un notable recorte
Una forma para que las
empresas eviten una guerra de
precios es alertar a sus clientes
del riesgo (concretamente el
riesgo de baja calidad del
producto). Un arma
relacionada es subrayar otras
consecuencias negativas
de personal. Sin embargo el Ritz
mantuvo sus precios (alrededor de 52
dlares americanos) y fue capaz de
financiar costes de servicios y detalles
como el de regalar las fundas de
almohada bordadas. An ms
importante, el Ritz evit cualquier dao
a su equidad de marca, algo que poda
haber ocurrido si los clientes habituales
del Ritz hubiesen llegado al hotel y se
hubiesen encontrado en medio de un
sinfn de turistas ruidosos o familias
numerosas que se aprovechaban de los
bajos precios. Las consecuencias
negativas en otros hoteles Ritz podan
haber sido significativas.
En la ltima temporada, el hotel
Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tuvo
ms habitaciones vacas que sus
competidores; de hecho, los ndices de
ocupacin eran de un 60% en
comparacin con el ndice de ocupacin
del 50% en 1998. Quizs an ms
importante es que los beneficios
operacionales de los ingresos brutos
mensuales de 2,2 millones de ringgit
son de unos 400.000 ringgit, una
rentabilidad de un 18%.
Otra forma para que las empresas
eviten una guerra de precios es alertar
a los clientes del riesgo
(concretamente el riesgo de baja
calidad). Un directivo de produccin de
la seccin de operaciones europeas de
una gran sociedad multinacional
farmacutica se lamentaba del apuro en
el que se vea metido. El producto de su
empresa, un aparato de diagnstico
mdico, era el lder de la participacin
de mercado, pero una empresa rival
haba realizado ltimamente un
movimiento agresivo de precios.
Estn locos! Es qu no ven el
dao que le estn haciendo a los
beneficios del sector? Nadie puede
beneficiarse con esos precios. Qu
debera hacer? Lo he intentado
todo, pero no puedo hacerles ver
que se estn equivocando, afirm.
La investigacin confirm que un
gran segmento de los clientes en este
sector de vida y muerte (mdicos y
laboratorios de pruebas) se mostraba
bastante adverso al riesgo y sensible a
las variaciones del rendimiento de un
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producto. As que, en vez de competir en
precio, la multinacional puso de
manifiesto las preocupaciones de sus
clientes sobre el rendimiento y enfatiz
los avances y buen funcionamiento de
sus productos, que eran de gran
fiabilidad, y los mecanismos de
diagnstico ofrecan informacin precisa
y detallada. As, advirtieron a sus
compradores de las consecuencias
negativas de diagnsticos incompletos.
Se perdieron algunas ventas que fueron
a parar a productos de precio ms bajo
del competidor, pero el segmento de
consumidores sensibles a la calidad
permiti que la multinacional
mantuviese los mrgenes razonables y
no se viese inmersa en la espiral de una
guerra de precios.
Federal Express ofrece otro buen
ejemplo de cmo una empresa puede
resaltar la sensibilidad al buen fun-
cionamiento que perciben sus clientes.
La equidad de marca de Federal
Express sobrepasa prcticamente la de
cualquier otra empresa del negocio de
mensajera y entrega de paquetes. El
gigante de los transportes ha
conseguido un nivel envidiable de
reconocimiento por parte de los
consumidores mediante unas
campaas publicitarias muy efectivas.
Al recalcar en sus anuncios y mediante
otros esfuerzos de marketing que un
paquete de un cliente siempre llega a
tiempo, Federal Express est jugando
con la aversin que los clientes sienten
al riesgo de perder documentos
importantes.
Un arma similar que las empresas
pueden emplear para prevenir o entrar
en una batalla de precios, es poner de
manifiesto otras consecuencias
negativas. La empresa NutraSweet
utiliz esta estrategia cuando se en-
frent a la caducidad de su patente. La
empresa tema una considerable presin
de precios de los productores de
aspartamo, la versin genrica de
NutraSweet. La peor situacin que
poda darse es que uno de los prin-
cipales clientes de NutraSweet, Coca-
Cola o Pepsi, se pasase a aspartamo. Si
una de estas empresas se fuese a la
competencia, el plan de contingencia de
NutraSweet (que comparte con los
ejecutivos de Coca-Cola y Pepsi en
Atlanta y Nueva York) sera una
semana de intensa publicidad
advirtiendo a los clientes de que la
otra cola era la nica que contena
NutraSweet. Dada la envergadura del
mercado de bebidas refrescantes, la
equidad de marca de NutraSweet en el
segmento light y la prdida potencial
a corto plazo en la participacin de
mercado y beneficios, esta amenaza
tena unos dientes afilados. NutraSweet
supo realizar buenas jugadas,
subrayando las consecuencias
calamitosas y desagradables y evitando,
de esta forma, una guerra de precios
debilitante.
Una opcin final desvinculada del
precio requiere buscar ayuda o atraer
a contribuyentes que puedan hacemos
ms fuertes en la situacin competitiva.
Por ejemplo, cuando Sony entr en el
mercado de sistemas de imagen de alta
tecnologa, los
Los directivos pueden limitar la
batalla de precios a un campo
de operacin reducido y
disminuir as las oportunidades
de que otros mercados se vean
salpicados.
lderes de ese mercado en Blgica
solicitaron y recibieron la ayuda del
gobierno central belga. No todas las
empresas pueden contar con el respaldo
gubernamental, por supuesto, pero
pueden hacer un llamamiento a los
consumidores, vendedores, socios de los
canales, representantes de ventas
independientes y otros participantes si
la guerra de precios pudiese significar el
final de la empresa. Por ejemplo, en la
dcada de los noventa, Northwest
Airlines solicit la ayuda de los
sindicatos de trabajadores y recibi
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concesiones salariales para que pudiese
competir en precio en un mercado areo
mucho ms ajustado.
Utilizar acciones de precios
selectivas
Emplear opciones complejas como
precios por comprar varios productos,
descuentos por volumen, precios por el
tiempo de utilizacin, y otros muchos
ms que permiten a los guerreros de
precios recortar selectivamente las
tarifas slo en estos segmentos de
poblacin que se ven bajo amenaza
competitiva.
Una tctica comn y clsica es
cambiar la eleccin de los
consumidores o redefinir la guerra de
precios en la mente de los clientes.
McDonalds sali victorioso de esta
tctica cuando se enfrent a la
estrategia de Taco Bell en los ochenta.
Al unir hamburguesas, patatas fritas y
bebida en un men de valor,
McDonalds redefini la guerra de
precios que era tacos frente a
hamburguesas como comida
completa frente a comida
completa. De forma similar, los
directivos astutos emplean los descuen-
tos por volumen o los programas de
lealtad para aislarse de las guerras de
precios. Evitan bajar el valor monetario
tarifado en general y limitan las
reducciones de precios a reas en las
que se consideran vulnerables. De este
modo, los directivos pueden delimitar
una batalla de precios y reducir las
oportunidades de que otros mercados
se vean salpicados.
Otra estrategia selectiva de precios
podra ser modificar slo ciertos
precios. Por ejemplo, las lneas areas
Sun Country Airlines entraron en
Minneapolis-St. Paul con 16 aviones
que ofrecan servicio a 14 ciudades. La
tarifa area de Sun Country a cualquier
ciudad era baja: De Minneapolis a
Boston costaba unos 308 dlares. En vez
de sumergirse en unos recones de
precios generalizados, Northwest
mantuvo su estructura de tarifas
existente realizando algunas pequeas
modificaciones. Un vuelo de ida y vuelta
de Minneapolis a Boston era
relativamente bajo (310 dlares) si se
compraban los billetes con siete das de
antelacin, pero slo para los vuelos que
salan a las 7:1O de la maana y
volvan a las 11:10 de la maana.
Casualmente, el nico vuelo de Sun
Country de esa ruta sala de
Minneapolis a las 7 de la maana y de
Boston a las 11:20. Northwest tambin
puso en marcha otros recursos, como los
agentes de viajes, para defenderse de
Sun Country. Northwest concluy que
Sun Country no contaba con la
infraestructura necesaria para embar-
carse en una guerra de precios
sangrienta y eligi no entrar en ningn
ataque preventivo de recorte de precios
que no afectase a los vuelos
directamente. Haciendo slo descuentos
en determinadas rutas, Northwest
minimiz los cambios internos a la vez
que pudo contrarrestar la estrategia de
precios de Sun Country.
En otro frente de precios selectivos,
las empresas pueden utilizar una
marca de combate. A principios de los
noventa, Kao Corporation entr en el
mercado de diskettes con un producto
muy econmico. En vez de degradar sus
precios, 3M lanz una marca
complementaria de diskettes a bajo
precio denominada Highland porque
saba que una gran proporcin de sus
clientes era fiel a la marca 3M. Si
hubiesen bajado los precios de la marca
3M, podran haber daado la imagen de
calidad y los beneficios y, adems,
podran haber estimulado ms recortes
de precios por parte de Kao.
Al tener un buen conocimiento de sus
consumidores, 3M saba que existan
muchos segmentos distintos de clientes
sensibles al precio. Hay personas que
compran diskettes baratos y personas a
los que no les importa demasiado el
precio que pagan por los diskettes. An
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ms relevante es el hecho de que
muchas personas creen que los
diskettes baratos seguramente indican
baja calidad y no los compran si el
precio es demasiado econmico (quizs
porque tienen pnico a perder datos).
3M evit caer en la trampa de poner el
precio que el mercado marcase.
Reconoci que muchos mercados indican
muchos precios, algunos mejores que
otros. Esa reflexin sostiene las
estrategias de muchas empresas de
software. Por ejemplo, versiones muy
parecidas del mismo software de
reconocimiento de voz pueden tener una
diferencia de precios que van desde los 7
a los 8.000 dlares, dependiendo de
quin sea el comprador. 1
Puede que no necesite lanzar una
nueva marca para contrarrestar un
recorte de precios y que baste con lanzar
un nuevo producto. Considere el caso de
una gran empresa de productos de
consumo que se enfrent a unos
recortes de precios agresivos por parte
de un competidor. La empresa
defensora finalmente disminuy los
precios de su producto de tamao
econmico con una oferta del tipo
compre uno y llvese el segundo
gratis. Puesto que el producto de
tamao econmico dura hasta seis
meses, la empresa se dirigi a los
usuarios que compran grandes
volmenes y son sensibles al precio,
alejndolos del mercado con esa oferta
durante casi un ao. Las resultantes
bajas ventas del producto del
competidor le convencieron para dejar
de luchar y desistir.
El ejemplo anterior tiene muchos
elementos instructivos. El primero,
un entendimiento preciso de las capa-
cidades, motivos y lgica del
competidor que permiti que la
empresa reaccionase bien a una guerra
de precios. El segundo, la experiencia
fue complementada por una buena
comprensin de la conducta del
consumidor que permiti que la
empresa frenase una guerra de precios.
El tercero, la empresa recin llegada
escogi el adversario errneo. La
defensora estaba dispuesta a asumir
ciertas prdidas (mediante
canibalismo) con el fin de proteger su
participacin de mercado.
Las empresas tambin pueden optar
por recortar precios en ciertos
canales. Quizs el factor que por s slo
puede inducir a un recorte de precios (y
consecuentemente a una guerra de
precios) sea el exceso de capacidad. La
tentacin para impulsar plantas
desocupadas estimulando la demanda
mediante precios econmicos es a
menudo irresistible. Sin embargo, los
directivos deberan considerar antes
otras opciones. Por ejemplo, las
empresas en la industria de bienes
empaquetados frecuentemente venden
versiones con etiquetas de marcas
privadas de sus marcas nacionales a
precios ms bajos, asegurndose de que
ninguna guerra de precios daar la
equidad de las marcas nacionales.
De forma similar, las compaas
areas, como Delta, estn reduciendo su
inventario existente ofreciendo asientos
en sitios de subastas como Priceline.com
y Cheaptickets.com. Las compaas
areas estn vendiendo esos billetes a
consumidores sensibles al precio a los
que no les importa demasiado los
horarios de los vuelos, el nmero de
paradas o los bonos por vuelos
frecuentes. Puesto que el punto de
contacto con los dientes se produce a
partir del sitio web y no de la compaa
area, la imagen de sta est protegida
(al igual que la marca productora de
sopa protege su imagen vendiendo el
exceso de capacidad mediante una
marca privada).
No obstante, entrar en mrketing
sigiloso vendiendo alternativas
funcionalmente equivalentes a un
precio ms bajo, mediante marcas
desvinculadas o en mercados
extranjeros, puede desencadenar
tambin guerras de precios. Si los
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consumidores reconocen que la calidad
del producto con marca privada es
comparable a la de la opcin de la
primera marca, entonces el precio de
sta necesitar bajar. En muchos casos,
es mejor dejar que la capacidad de una
planta est a medio funcionamiento,
puesto que la iniciativa de revivida
podra provocar una competicin de
precios que acabara con los mrgenes
de beneficio. De hecho, la capacidad sin
utilizar puede emplearse como un arma;
la empresa ejerce entonces el poder de
ser una amenaza creble si afirma que
puede inundar el mercado con productos
ms baratos si el competidor empieza a
recortar precios.
Resolver la controversia
Aunque pensemos que unos recortes
directos de precios sean la ltima
alternativa, en muchas ocasiones es
sencillamente imposible evitar una
guerra de stos. Considere el caso de
los ordenadores personales. La expan-
sin de este sector est desarrollndose
esencialmente en la gama baja, ya que
cada vez ms y ms consumidores
sensibles al precio entran en el
mercado de ordenadores personales.
Emachines, en Irvine, California,
vende PC con procesado res Intel
Celeron (un chip de 366 MHz), un disco
duro de 4,3 gigabytes y otras muchas
funciones por 400 dlares. Las marcas
con un perfil ms elevado, como HP e
IBM, se ven obligadas a reconsiderar
los precios de sus PC y situarlos
entorno a los 500 dlares para poder
atraer a los clientes que compran por
vez primera un ordenador. En este
mercado, los recortes de precios
parecen ser la nica forma de competir.
De hecho, hay incluso ordenadores
gratis para aquellos consumidores que
estn dispuestos a permanecer
expuestos a una cantidad significativa
de publicidad.
Est claro que muchas veces hay que
sumergirse de lleno en un ataque
preventivo e iniciar una guerra de pre-
cios o responder al competidor con un
precio igual o inferior. Por ejemplo,
cuando un rival amenaza su centro
empresarial, un precio de represalia
puede utilizarse para que su intencin
de luchar duro quede clara. De forma
similar, cuando puede identificar un
segmento grande y creciente de
consumidores sensibles al
Si el modo de defensa que se
elige en una guerra de precios
son los simples recortes de
represalia, implemntelos
enseguida y claramente para
que el competidor sepa que sus
ganancias venales durarn
precio, si tiene una ventaja de costes, si
tiene ms recursos financieros que su
competidor, si puede llegar a economas
de gran escala ampliando mercado, si
puede neutralizar a su rival o
eliminarlo debido a las altas barreras de
entrada y reentrada de mercado,
entonces puede ser acertado y propicio
entrar en una guerra de precios.
An as, hay varias implicaciones a
largo plazo que conviene tener en
cuenta cuando se compite jugando con
el precio. En primer lugar, una pauta de
recortes de precios puede ensear a los
clientes a esperar precios ms bajos
an; los ms pacientes aguardarn a
realizar sus compras cuando haya el
prximo recorte de precios. En segundo
lugar, una empresa que baje las tarifas
crea una reputacin de barata que
puede poner en tela de juicio la calidad
y la imagen de otros productos de la
misma marca y la calidad de productos
futuros. En tercer lugar, los recortes de
precios tienen implicaciones para otros
participantes del mercado cuyo inters
puede verse daado por dichas
reducciones.
Si el modo de defensa que se elige en
una guerra de precios son los simples
recortes de represalia, implemntelos
enseguida y claramente para que el
- 11 -
competidor sepa que sus ganancias de
ventas durarn poco y sern poco
atractivas monetariamente. Una
respuesta lenta puede hacer que sus
competidores realicen reducciones de
precios en el futuro.
Retirada
En raras ocasiones, la discrecin es
la mejor arma de valor. Por
consiguiente, algunas empresas deciden
no entrar en guerras de precios y, por el
contrario, ceden cierta participacin de
mercado en vez de prolongar una
costosa batalla. 3M y DuPont son
sociedades que se centran en desarrollar
innovaciones como parte de su
estrategia empresarial y ambas han
demostrado que estn dispuestas a
ceder participacin en vez de zambullir-
se en una guerra de precios poco
rentable. De hecho, 3M se enorgullece
de que alrededor del 40% de sus in-
gresos de aqu a cinco aos provendrn
de nuevos productos. En casos en los
que ha optado por una retirada de las
batallas de precios en vez de defender
su territorio, la empresa parece haber
salido victoriosa. Por ejemplo, debido a
la competicin de precios que exista en
el campo de proveedores de gran
volumen y bajos mrgenes, 3M se retir
del negocio de cintas de video a me-
diados de los noventa, a pesar de que
dichas cintas fueron inventadas por 3M.
De forma similar, Intel dej de fabricar
chips DRAM ante la intensa
competicin de precios de los
productores taiwaneses en la dcada de
los ochenta y se centr en chip s
procesado res, un camino en el que todo
le va viento en popa. La decisin de
Charles Schwab de evitar una lucha de
precios con los intermediarios de
Internet que ofrecan servicios a bajo
coste ha sido una buena opcin para sus
accionistas; el valor de las acciones de
Shwab se ha cuadriplicado en los
ltimos dos aos.
Nunca es demasiado pronto
para prepararse
A las empresas les interesa reducir
la competicin de precios porque estas
batallas pueden daar todo un sector.
Pese a esta motivacin, las soluciones
diplomticas en las guerras de precios
son generalmente imposibles porque la
diplomacia abierta es una forma de
conveniencia de precios que puede
atraer errores reguladores. Como
resultado, los lderes de precios se
embarcan a menudo en vas sutiles de
diplomacia que emplean fuerzas de
mercado para disciplinar las empresas
renegadas que amenazan los beneficios
del sector.
Evitar una guerra de precios sera
sencillo si fuese posible demostrar las
ventajas de la paz. Desgraciadamente,
los veteranos curtidos en las batallas
que sospechan sobre un posible
enemigo probablemente dejarn las
armas unilateralmente. Por ello el
liderazgo de precios es una va para
reducir la competicin de precios en el
sector. Los lderes de precios suelen
desarrollar la reputacin de evitar
recortes de los mismos para ganar
participacin de mercado y responder
rpida y decisivamente a las bajadas de
precios de las empresas renegadas. Los
lderes de precios son contemplados
como unas empresas crebles que
fomentan el cumplimiento de
regmenes basados en sus estructuras
de costes, sus posiciones estratgicas o
las caractersticas personales de sus
directivos. Hay que advertir, no
obstante, que una pauta de
movimientos disciplinarios puede
atraer el escrutinio regulador
indeseado; las empresas deberan
considerar con cautela si sus intentos
de ejercer liderazgo pueden ser
interpretados como antlcompetltlvos.
Las guerras de precios son un hecho,
tanto si hablamos del acelerado mundo
de los productos de conocimiento,
el marketing de los aparatos con
Internet o el negocio tradicional y
- 12 -
formal de la fundicin de aluminio. Si
usted no est dentro de la batalla en la
actualidad, seguramente se ver pronto
dentro del meollo, as que nunca es
temprano para prepararse.
Si ya est sumido en una guerra de
precios, debe comprender que tiene a su
disposicin una serie de opciones
desvinculadas del precio para
defenderse y tambin debe reconocer
que a veces es mejor ceder parte del
territorio objeto de discordia y buscar
pastos ms verdes. Si los combatientes
actuales no pueden ser desbancados,
quizs sera astuto observar el coste de
la guerra de precios desde las lneas
laterales y entrar en el combate cuando
los dems ya hayan sido vencidos. A
veces, los que se mantienen al margen
se quedan con los botines de guerra.
Sensibilidad de
precios en la Red
LAS EMPRESAS DE INTERNET
COMO Buy.com tienen la voluntad de
crear participacin de mercado
mediante unos precios bajos. Operan
segn la premisa que afirma que los
compradores en Internet son
extremadamente sensibles al precio. No
obstante, la evidencia que sostiene
dicha asuncin no est clara. Por un
lado, la Red ofrece una forma sencilla de
buscar y comparar precios. Por otro
lado, los compradores on-line tambin
suelen buscar atributos de calidad. Los
profesores John G.Lynch de la Escuela
de Negocios Fuqua, de Duke University,
y Dan Ariely de la Escuela de Gestin
Sloon, de MIT, han demostrado
recientemente que presentar de forma
accesible informacin de calidad en la
Red reduce la sensibilidad de precios.2
Por eso Amazon.com puede establecer
unos precios ms altos que otros sitios
on-line. La variedad de ttulos que
ofrece, la extensa informacin sobre el
producto que proporciona y su
reputacin de envo rpido y seguro
hacen que Amazon sea una eleccin
rpida para los consumidores que
buscan comodidad y bajos precios.
El crecimiento de las compras en
Internet est dando luz a interesantes
dilemas de precios para los vendedores
al por menor de establecimientos fsicos.
Los vendedores on-line no tienen que
mantener una presencia fsica cercana a
sus clientes, de forma que pueden
operar desde unos cuantos almacenes
reduciendo as sus costes. Generalmente
sera poco apropiado que los vendedores
fsicos al por menor intentasen competir
en precio debido a los costes
relativamente altos de mantenimiento
del local. Por el contrario, su estrategia
debera resaltar aspectos que no puede
ofrecer la Red, como un servicio
personalizado cara a cara, la posibilidad
de hojear los libros y una entrega
inmediata, facilidad para realizar
devoluciones y cambios que no
requieren volver a enviar el paquete y
esperar a que llegue el nuevo, as como
la posibilidad para tocar el producto.
Algunas empresas de venta al por
menor como Barnes & Noble y Tower
Records han desarrollado una presencia
en Internet para complementar sus
tiendas. De este modo, estas or-
ganizaciones virtuales y fsicas les
ofrecen a los clientes la opcin de hacer
un pedido o compra on-line y recogerlo
en una sucursal fsica y a menudo
ofrecen un buscador en la tienda que es
similar a los que ofrece Internet.
Por ltimo, cabe resaltar que una
buena comprensin de la conducta de
los consumidores hace que algunas
empresas impongan precios ms
elevados en la Red debido al anonimato
que las transacciones on-line ofrecen.
En un reciente estudio de 46 vendedores
electrnicos de frmacos, los dos
- 13 -
artculos ms populares (Viagra, un
medicamento para corregir una
disfuncin erctil, y Propecia, una
medicacin para tratar la calviciel
tenan un precio un 10% ms elevado
que en las farmacias fsicas. Por razones
obvias, la gente prefiere realizar esos
pedidos sin tener contacto personal y es-
tn preparados a abonar una cantidad
ms elevada a cambio de realizar una
transaccin annima.
Analizar el campo de
batalla
ES NECESARIO ENTENDER por
qu ocurre o puede ocurrir una guerra
de precios, pero tambin es vital
reconocer dnde buscar recursos para
la batalla. Es importante analizar
detenidamente a los consumidores, la
empresa, los competidores y otros
involucrados que puedan participar
dentro y fuera del sector en el que est
interesado en saber cmo se est
desarrollando la guerra de precios.
Clientes y sensibilidad a los
precios
Una correcta evaluacin de los
clientes y de sus sensibilidades ante el
precio puede ofrecer pistas valiosas so-
bre cmo se debera luchar frente al
adversario, con una estrategia
relacionada con el precio o con otra de
otro tipo. Los consumidores
normalmente no son conscientes de los
productos sustitutivos ni de sus precios,
o a veces les resulta difcil establecer
comparaciones entre alternativas
funcional mente equivalentes. Por
ejemplo, antes del plan de AT&T de 7
centavos el minuto, los consumidores
estadounidenses se enfrentaban a una
abismal oferta de opciones de servicio
telefnico a larga distancia. AT&T
cobraba 15 centavos por minuto por
llamada sin tarifa mensual, o 10
centavos por minuto con una tarifa
mensual de 4,95 dlares. MCI ofreca
tarifas nocturnas de 5 centavos el
minuto, con tarifas diurnas de hasta 25
centavos por minuto y una tarifa
mensual de 1,95 dlares. Sprint cobraba
5 centavos por minuto para las llama-
das nocturnas, con tarifas de hasta 10
centavos por minuto para el resto de
llamadas y una tarifa mensual de 5,95
dlares. El coste de determinar el mejor
plan cuando los clientes no tenan
claras sus pautas de llamadas es
demasiado alto para una decisin que
supone tan pocas ventajas como el
servicio telefnico a larga distancia.
Una empresa que quera competir en el
precio poda haber simplificado. Eso es
lo que hizo Sprint. Unific sus precios a
1O centavos por minuto para que los
clientes pudiesen comparar sus tarifas
con las de MCI y AT&T.
Algunos consumidores son ms
sensibles a la calidad que al precio por
distintas razones. Los compradores
industriales a menudo prefieren pagar
ms por una entrega a tiempo o por una
calidad asegurada porque necesitan
esos aspectos para garantizar el buen
funcionamiento de sus negocios y
obtener ms rentabilidad. La creencia
racional de que la baja calidad puede
poner en peligro la salud tambin es
una razn importante por la que los
frmacos de marca establecen precios
ms altos que los frmacos genricos.
Un llamamiento a lo refinado le permite
a Davidoff vender una caja de 40
cerillas a 3,25 dlares para los grandes
conocedores de puros. La leccin bsica
que extraemos es que los distintos
segmentos de consumidores manifiestan
distintos niveles de sensibilidad a los
precios para productos distintos en
momentos tambin divergentes. Las
empresas que adoptan un enfoque de
un tamao que sirva para todos a
menudo corren grandes riesgos.
Capacidades empresariales
- 14 -
Los factores empresariales como las
estructuras de costes, las capacidades y
las posiciones estratgicas tambin
deberan examinarse con detenimiento.
Las estructuras de costes podran verse
afectadas por los cambios tecnolgicos o
las prcticas empresariales, que a su
vez podran tentar a una organizacin
a reducir precios, desencadenando una
guerra de stos. Por ejemplo, considere
las implicaciones de externa I izar. Es
cierto que es ms econmico comprar
en vez de realizar algo en lo empresa
porque la mano invisible del mercado
bajar el precio de adquisicin de un
producto. No obstante, los costes de
producir algo en la empresa son fijos y
estables. Cuando el producto se compra
en el mercado, su coste de adquisicin
es variable. En otras palabras, la
integracin puede conducir a una
estructura de costes con un
componente de costes fijos ms elevado
y un componente de costes variables
ms bajos. Por consiguiente, la
empresa con los costes variables ms
bajos se ver tentada a recortar precios
e iniciar una guerra, pero incluso
cuando los costes variables bajos
ofrecen a la empresa una ventaja, sta
debera considerar detenidamente si
una guerra de precios es coherente con
su posicin estratgica. los costes
variables bajos de la empresa deberan
emplearse para desatar una guerra de
precios slo cuando sea el resultado de
una neutralizacin o la nica salida
ante un rival indeseable.
Hay que considerar tambin la
coherencia de su estrategia de precios y
su capacidad para implementarla. las
acciones de un participante involucrado
en una cruel guerra de precios en el
sector de servicios pblicos est
trasmitiendo este mensaje: el grupo
directivo de la empresa pidi al gerente
y director general que aumentase la
participacin de mercado en un 20%,
situase de nuevo los precios a niveles
rentables y los estabilizase. Confron-
tado con estos objetivos aparentemente
conflictivos, el director se decant por la
opcin ms fcil: crear participacin de
mercado, que consigui reduciendo los
precios y exacerbando as la guerra de
stos. la directiva solicitada al gerente
era confusa y sus acciones resultantes
desconcertaron a los competidores,
creando un clima considerable de
incertidumbre y produciendo
turbulencia de precios en el mercado.
Cuando se contabilizaron los costes
flexibles (tiempo de gestin y atencin)
debido al cambio de precios mediante
una cadena compleja de suministro,
advirtieron que el precio a pagar por
una mayor participacin de mercado fue
muy caro.
La idea esencial que puede
desprenderse de este ejemplo es que
siempre hay que determinar de
antemano si un simple recorte de
precios es la mejor opcin, dado la
estructura de costes, los niveles de
capacidad y la organizacin de la propia
empresa y de la competencia.
La respuesta de los
competidores
Un anlisis de los competidores (de
sus estructuras de costes, capacidades y
posicionamientos estratgicos) es igual
de valioso. las reducciones de precios en
todo un sector pueden ser apropiadas en
determinadas circunstancias, pero
muchas guerras de tarifas no rentables
suceden porque una empresa advierte
una oportunidad de incrementar la
participacin de mercado o los
beneficios bajando los precios,
ignorando de hecho que los
competidores respondern. La
investigacin de mercado puede revelar
que un incremento de ventas como
consecuencia de un recorte de precios
justifica lo accin, pero esa mismo
investigacin no debera ignorar las
posibles respuestas relacionadas con el
precio que desplegarn los
competidores.
Las empresas deben prestar atencin
al nivel estratgico paro resolver
- 15 -
preguntas como quin responder y
cmo. Los buenos directivos de
produccin reconocen la necesidad de
comprender la competicin y herma-
narse. Proyectan cmo establecern los
competidores los precios realizando un
detallado seguimiento histrico de las
pautas, comprendiendo qu es lo que ha
desencadenado cambios de precios en el
pasado y estimando el tiempo y la
magnitud de sus respuestas en precio.
Controlan anuncios pblicos realizados
por los altos directivos y publican
informes internos. Tambin estn
siempre ojo avizor para encontrar
actividad en los mercados de recursos:
los competidores que adquieren nueva
tecnologa, mano de obro, sistemas de
informacin, canal de distribucin o
crean una nueva alianza de marca,
seguramente harn algn tipo de
movimiento de precio que afectar o los
dems participantes del sector. Esta
sofisticada deteccin del entorno
identifico los posibles adversarios y su
posible modus operandi.
Pero, a qu competidores hay que
vigilar? Identificar a sus competidores
suele tener importantes implicaciones
relacionadas con el precio. Por ejemplo,
la Enciclopedia Britnica descubri que
su principal rival no era Grolier's
Encyclopedia, sino Microsoft. Britnica
pareca desconocer este importante
competidor durante muchos aos, has-
ta que una notable erosin en las
ventas de la enciclopedia alertaron a lo
empresa de los avances tecnolgicos
que estaban cambiando la forma en la
que los consumidores obtenan la
informacin. Sus libros costaban anta-
o miles de dlares; hoy en da,
Britnica ofrece libre acceso a su base
de datos en la Red y obtiene beneficios
de la publicidad en vez de los
consumidores.
Los competidores directos de una
empresa que comparten la misma
tecnologa y se dirigen a los mismos
mercados son rivales considerables. Sin
embargo, los competidores indirectos
que satisfacen necesidades de los
clientes mediante tecnologas distintas
y que tienen una estructura de costes
distinta quizs sean los ms peligrosos.
De hecho, los competidores directos
como las principales compaas areas
normalmente coexisten en paz. Al
examinar las normas de toma de
decisin relacionada con el precio, el
Departamento estadounidense de
Transporte indic que cuando una
compaa area con base en un
aeropuerto principal entraba en otro
aeropuerto, normalmente no
participaba en competiciones basadas
en el precio por miedo a una represalia
en su propio aeropuerto principal. Por el
contrario, las guerras de precio a
menudo las inicia una empresa de un
sector totalmente distinto, con una
tecnologa radicalmente diferente, con
ventajas de costes que le ofrecen el
impulso necesario para entrar en su
mercado y robarle su participacin.
El proceso de identificar
competidores tambin revela los puntos
fuertes y dbiles de los rivales actuales
y potenciales. Este hecho tiene
importante implicaciones en el modo de
competir que tiene una empresa. Suele
ser bastante acertado no remover el
panorama iniciando una guerra de
precios con un competidor que tiene una
base de recursos significativa mente
mayor o la reputacin de ser un duro
guerrero de precios. Cuando analice a
su competidor, determine con precisin
quin es, cmo encaja el precio en su
posicin estratgica, cmo toma las
decisiones vinculadas al precio y con
qu capacidades y recursos cuenta.
Contribuyentes,
colaboradores y otras
partes interesadas
Por ltimo, es importante
controlar tambin a otros grupos del
sector que poseen intereses o perfiles
que pueden verse afectados por los
resultados. Los suministradores,
- 16 -
distribuidores, proveedores de bienes y
servicios complementarios, clientes,
agencias gubernamentales y un largo
etctera contribuyen significativa mente
a la experiencia de consumo, incluyendo
la calidad del producto, el nivel de
ventas y el servicio postventa. Suelen
influir notablemente en el resultado de
una guerra de precios, ya sea directa o
indirectamente. A veces, estos
colaboradores pueden ofrecer frenar o
empezar indirectamente una guerra de
precios. A Motorola le sucedi algo
similar cuando introdujo telfonos
mviles a bajo precio en China y en
Brasil. Enseguida Motorola observ que
el precio de la calle de sus telfonos
mviles haba cado sustancialmente en
Estados Unidos. Los distribuidores
estaban derivando productos que se
supona que iban destinados a China y
a Brasil al rentable mercado
estadounidense y europeo; a veces, los
productos nunca abandonaban el
puerto. Los distribuidores de Motorola
haban creado un mercado gris
porque Motorola les haba dado una
razn para creer que los precios en
Estados Unidos eran demasiado
elevados.
A veces, los colaboradores pueden
ayudar a reducir la competicin de
precios subrayando el valor del
producto, como hace Intel con los
productores de ordenadores; ayudando
con el marketing, como suele ocurrir
con los programas que existen entre las
compaas areas y las empresas de
tarjetas de crdito; y limitando la
exposicin a los productos de la
competencia, como hace MITI con las
empresas japonesas que tienen que
enfrentarse a la competicin
internacional en casa. Los directivos
astutos deben considerar todos los
factores y grupos que intervienen, as
como sus intereses (mrgenes de
rentabilidad para los suministradores y
distribuidores, comisiones por las
ventas de los representantes, etc.)
antes de empezar una guerra de
precios o participar en una.
 Aspectos relacionados con
los consumidores
Sensibilidad ante los precios
Segmentacin

Aspectos relacionados con Aspectos relacionados con

los competidores los colaboradores
Estructura de Costes Incentivos para:
Capacidades * Revendedores * Distribuidores
Posicionamiento Estratgico * Aliados * Gobierno

Aspectos relacionados con

las empresas
Estructura de Costes
Capacidades
Posicionamiento Estratgico

Nota:
1. Ver Carl Shapiro y Hal Varian, Versioning: The Smart Way to Sell
Information (versionar: la forma inteligente de vender informacin), HBR
noviembre-diciembre 1998.
2. Ver Wine Online: Search Costs and Competition on Price, Quality, and
Distribution (Vino Online: Buscar costes y competicin de precios calidad y
distribucin), Marketing Science, 2000.

How to Fight a Price War

Publicado originariamente en marzo-abril 2000

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