APPAl

Gruppo 14

Maffeis Michele 827978

Mazzer Luigi 828303
Morelli Vincenzo 825917
Negri Giulia 826680
Pignoli Fabio 827713
Piovani Lorenzo 827711
Dietro una grande azienda c sempre un grande fornitore
CONTESTO
In un settore che ha visto negli ultimi anni linasprirsi della concorrenza con attori caratterizzati da una
pi competitiva cost structure e da tempi di consegna pi ridotti, Toolcenter e le altre imprese italiane
produttrici di macchine utensili possono sopravvivere soltanto fornendo al cliente un prodotto di alta
qualit, in grado di giustificarne il premium price. Inoltre, considerata linstabilit dei mercati, il ciclo di
vita dei prodotti in continua riduzione e laumento di variet e gamma, la competizione diventa sempre
pi tra filiere piuttosto che tra singole imprese: dai processi dati in outsourcing dipendono infatti
limmagine dellazienda e il suo vantaggio competitivo. Per questo motivo sar fondamentale per
Toolcenter collaborare con fornitori che garantiscano un livello di servizio commisurato col differenziale
di prezzo richiesto al cliente, facendogli una proposta di valore maggiore rispetto ai concorrenti.
VISION
La soddisfazione del cliente al centro del nostro lavoro, vogliamo pertanto che il processo di qualifica
garantisca a Toolcenter di operare esclusivamente con fornitori di alto livello, eliminando le
approssimative procedure durgenza e adottando un maggiore rigore nelle valutazioni effettuate.
LEVE
La maggiore accuratezza del processo di qualifica non comprometter la sua tempestivit. Una
significativa riduzione del lead-time di processo permetter infatti di procedere in maniera accurata alla
qualifica di un nuovo fornitore, a prescindere dalla sua urgenza. Questi obiettivi saranno perseguiti
mediante la razionalizzazione dei flussi, lintegrazione dei sistemi ICT e la ridefinizione delle mansioni
e della delega ai buyer
PRINCIPI
Logica cliente-fornitore Pervasivit dellorientamento ai processi
Ownership dei processi Ottimizzazione e razionalizzazione dei flussi
Ridisegno di mansioni e ruoli Documentazione e misurazione dei processi
 CRITICITA AS-IS CRITERI DI RIPROGETTAZIONE AZIONI

WORKFLOW Razionalizzazione del processo Fornitori compilano checklist strutturata secondo una logica di tipo Poka Yoke per
Attivit non a valore aggiunto: Riduzione attivit non a valore prevenire errori
Correzione checklist per compilazione affrettata da parte del buyer aggiunto Incontro post-auditing evitato se punteggi molto alti/bassi
Compilazione manuale dei moduli e successivo caricamento su Infodoc Corretta gestione delle Attivit amministrative accentrate nella mani del case manager
Richiesta di approvazione di ogni qualifica da parte dell'ing. Quattrini informazione Misura errori di compilazione per favorire leliminazione delle fasi di correzione
La parallelizzazione delle attivit peggiora la qualit delloutput Visibilit sul processo Abolizione passaggi carta-digitale grazie a introduzione tablet
Sistemi informativi non supportano interdipendenze esterne al processo: Standardizzazione dei flussi Unione moduli 2 e 3 in unico applicativo aggiornato via tablet in tempo reale
FLUSSO DELLE ATTIVITA

Semplificazione Parallelizzazione tra attesa ordine di prova e auditing

Disallineamento SAP-Vendor List genera richieste di qualifica superflue
Riduzione degli errori nei flussi Diminuzione passaggi di mano per semplici attivit amministrative che non
Mancanza di visibilit sui test di campionatura effettuati
informativi richiedono competenze particolari
Scarsa visibilit sul processo di gestione della commessa Eliminazione caso urgente
LOGICHE E PROCEDURE non strutturate Scouting svolto prima tra i fornitori gi qualificati
valutazione della richiesta di qualifica Utilizzo Doodle Schedule per diminuire tempi di coordinamento tra team di auditing
controllo test chimico-fisici pregressi e fornitori
qualifica di fornitori nonostante esito negativo del processo Abolizione della possibilit di qualificare fornitori in caso di esito negativo processo
controllo tardivo in Vendor list dellesistenza di un ID componente analogo

Compresenza di moduli cartacei e digitali Digitalizzazione dei flussi informativi Eliminazione formato cartaceo con introduzione di Tablet che permettano di
Disallineamento fra database SAP e Vendor List Corretta gestione delle informazioni inserire informazioni direttamente nel SI (vedi Auditing)
La Direzione Tecnica non utilizza la Vendor List poich considerata inaffidabile Integrazione tra gli applicativi Integrazione e scrematura dei dati nei due DB ottenendo un unico DB integrato
TECNOLOGIA

e difficile da consultare utilizzati con tutto il SI, con il risultato di non avere pi informazioni discordanti
Scarso utilizzo di strumenti a supporto delle decisioni Introduzione di un sistema di Business Intelligence
Compresenza di molti sistemi ICT non integrati Creazione di storico delle valutazioni effettuate dai buyer nello scouting
Scarso utiizzo di strumenti di monitoraggio delle performance di processo Integrazione di SAP e Toolcenter-Qualifica

MACROSTRUTTURA Logica cliente-fornitore Introduzione di P. O. Strategico (ing. Quattrini) e Operativi (buyer)

Tanti attori, di diverse funzioni, coinvolti nel processo Visibilit sul processo Gestione dellintera istanza affidata al buyer
ORGANIZZAZIONE

Molti passaggi tra unit organizzative Pervasivit dellorientamento ai Diminuzione spec. verticale dei buyer che approvano richiesta di qualifica
PROCESS OWNER assente processi Rimozione fase di approvazione dellingegner Quattrini
MICROSTRUTTURA Job enrichment e job enlargement
carenza informazioni per gli attori
gli attori non hanno la delega per approvare le richieste di qualifica
attivit interdipendenti coinvolgono diversi attori
STRATEGIA DI CONTROLLO Modello di controllo orientato al Introduzione di un sistema di misurazione delle performance di processo
PRESTAZIONI
CONTROLLO

Assenza sistema di misura delle performance strutturato. processo Introduzione di un sistema di incentivazione basato sulle performance di processo
RISORSE E PIANIF. E

Assenza sistema di feedback per revisione migliorativa del processo Pervasivit dellorientamento ai
Non esistono incentivi (individuali o collettivi) processi
Non si monitora impatto del processo su altri processi della catena del valore

COMPETENZE Documentazione dei processi Creare consapevolezza sullintero processo con mappatura del processo fornita
COMPET.

Mancano competenze su principi di process management Coerenza tra delega e competenze agli attori, in accordo con principi di pervasivit, logica clientefornitore
SATURAZIONE Pervasivit dellorientamento ai Corso di process management e process ownership
Ing. Quattrini saturo e rallenta lapprovazione di qualifica processi Diminuzione spec. verticale dei buyer che approvano richiesta di qualifica
 WORKFLOW
LEAD TIME DEL PROCESSO La riprogettazione proposta, coerentemente con la
nostra vision, si focalizzata sullaccuratezza del
AS IS TO BE processo di qualifica, aumentando la severit dei
FORNITORI COMMERCIALI test e non permettendo qualifiche approssimative
LT medio 31,8 gg LT medio con fornitore gi a DB 25 gg che portavano Toolcenter ad approvvigionarsi da
fornitori inadeguati. Ci nonostante, tramite piccoli
LT medio con nuovo fornitore 30 gg accorgimenti rivolti alla razionalizzazione dei flussi,
FORNITORI A DISEGNO siamo riusciti a ridurre notevolmente la durata della
qualifica in tutti i suoi casi.
LT medio caso
61,8 gg LT medio con fornitore gi a DB 35 gg
standard

LT medio caso
41,8 gg LT medio con nuovo fornitore 40 gg
urgente
Per i fornitori a disegno Il
Specialmente nel caso di fornitori a disegno, per cui lattesa dellordine di prova
e lauditing vengono ora parallelizzati indipendentemente dallurgenza, la
processo TO BE, anche
riprogettazione del workflow permette di ridurre il lead time di processo in nel suo caso pi lungo, ha
modo consistente. durata inferiore persino rispetto
Nel ripensare il flusso abbiamo accentrato le attivit nelle mani dei process al processo AS IS urgente
owner, riducendo i passaggi non indispensabili. Inoltre, grazie al
supporto di strumenti tecnologici semplici ma efficaci, abbiamo eliminato attivit
non a valore aggiunto.
RICHIESTA DI QUALIFICA v Riduzione numero qualifiche avviate inutilmente
v Prima di inviare la richiesta la Dir. Tecnica controlla nei DB
lesistenza del codice o di sue varianti o -68% tempi per fase di richiesta
((1gg+0,7)+(6gg*0,3))/7,8gg dove:
o Lo scouting viene svolto prima tra i fornitori qualificati per altri 1gg= tempo necessario per lo scouting se fornitore a database
componenti (assunzione: 70% dei casi a buon fine), per cui la 6gg=tempo necessario per lo scouting via internet
fase di auditing evitabile in quanto gi svolta
(assunzione: 30% dei casi) 7,8gg= totale fase processo mediata fra tutti i fornitori (AS IS)
-30% tempi in fase di auditing
q Lapprovazione dellIng. Quattrini ad ogni iterazione del processo
stata eliminata delegandola ai buyer
Le informazioni sul fornitore saranno compilate dal fornitore q -20% tempi per scouting e approvazione
stesso e non pi dal buyer, riducendo le possibilit di (AS IS 7,5 giorni ; TO BE 6 giorni)
misunderstanding
Fase svolta esclusivamente dal buyer tempi per correzione errori
accuratezza

0 passaggi di mano in questa fase (AS IS: 4)

AUDITING
La visita presso i fornitori e la selezione del team di Auditing
vengono pianificate tramite una Doodle Schedule tempi di coordinamento col fornitore
La valutazione verr svolta con il supporto di Tablet collegati
ai SI aziendali, eliminando passaggi di formato dal cartaceo tempi per trascrizione informazioni
al digitale errori di trascrizione
v Lincontro post-visita verr svolto solo per punteggi
compresi tra 3 e 4,5 (il punteggio varia tra 0 e 5) ed evitato v tempo per incontri post-visita
per punteggi troppo bassi o molto alti
PRODUCT TEST
v -15% sulla durata media del processo
v Per tutti i nuovi fornitori a disegno lattesa dellordine di 5.5/36.5 dove:
prova parallelizzata con lauditing (assunzione: 70% dei casi 5,5= durata media auditing TO BE
scouting interno va a buon fine) 36,5= durata media pesata del processo TO BE se il fornitore
a disegno (0.7*35 + 0.3*40)
o Il meccanismo di gestione delle urgenze preesistente viene
eliminato: il PT verr svolto solo e soltanto in caso di auditing
con esito positivo o attivit di PT svolte inutilmente
q Il buyer viene vincolato dai SI ad informarsi su eventuali test
svolti in precedenza dalla Direzione Tecnica in modo q -7,5% tempi PT
((0,15*1,5gg)/3gg) dove:
indipendente
0,15= percentuale di volte in cui il buyer si dimentica di
Viene eliminata la possibilit (dovuta allurgenza) di chiamare la Dir. Tecnica
approvvigionarsi da un fornitore nonostante lesito negativo 1,5gg=tempo per effettuare test chimico fisici
della qualifica 3gg= tempo necessario per effettuare lintero product test )

qualit per il cliente finale

REVISIONE DI QUALIFICA
Gli approvvigionamenti dal fornitore con prestazioni in
decremento vengono bloccati in presenza di un fornitore qualit per il cliente finale
alternativo gi qualificato
Il fornitore viene visitato due volte, la prima per segnalare
accuratezza revisione di qualifica
eventuali problemi strutturali, la seconda per controllare la
risoluzione di tali problemi
Eliminazione passaggi per attivit amministrative -1/3 passaggi di mano in fase di revisione
(AS IS 3 passaggi ; TO BE 2 passaggi)
TECNOLOGIA - 1
PORTALE FORNITORI
Utilizzeremo quasi esclusivamente questo
strumento per il contatto con i fornitori. In questo
modo si riducono gli errori (es. uso di moduli
strutturati ispirati alla metodologia poka yoke) e si
standardizzano gli scambi informativi. Tra le nuove
funzionalit segnaliamo la distinzione tra utenti
provvisori e permanenti, un modulo informatizzato
e compilato dal fornitore che sostituisca la
checklist, la creazione di una doodle schedule
per formare il team di auditing e programmare la
visita al fornitore.
INFODOC
Deve permettere di generare
in automatico notifiche
riguardanti gli eventi del
processo, ad esempio
informando gli attori coinvolti
di cambiamenti nello stato del
fornitore (qualificato/non
qualificato/congelato).
DATABASE
Per risolvere leccessiva proliferazione di
dati si integrano la Vendor List e il
database di SAP ottenendo un unico
database aziendale su cui si appoggiano
tutti gli applicativi utilizzati. Tramite
unoperazione di pulizia e scrematura se
ne faciliter la consultazione, eliminando
i dati errati, obsoleti o ridondanti.

TOOLCENTER QUALIFICA & VENDOR RATING

Si vuole rendere questo applicativo il principale supporto al processo di qualifica.
Il buyer accede tramite login a una sua pagina personale che lo guida passo
dopo passo attraverso le varie attivit e che gli fornisce visibilit sullo stato del
processo. Ad esempio la redazione dei vari moduli (cartacei o digitali) sostituita
dalla compilazione di schermate predefinite allinterno dellapplicativo, con
segnalazioni automatiche dei campi obbligatori, di errori e dimenticanze. Si
desidera integrare questo software con SAP in modo da evitare conflitti e
ridondanze con i codici fornitori e componenti utilizzati nellERP
 Business
TECNOLOGIA - 2 Mappa dei SI aziendali Intelligence

SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE

Unefficace applicazione di BI risolve allo
stesso tempo due criticit: la mancanza di
Toolcenter
strumenti a supporto delle scelte da fare Qualifica & Vendor
durante l'esecuzione dei processi e Rating
lassenza di strumenti di monitoraggio e SAP
controllo delle performance di processo. Un Database aziendale
software come QlikView (www.qlik.com) (Vendor List + Database
permette di creare dashboard SAP)
personalizzabili, avere report sulle Sito Web
misurazioni interne, esplorare i dati e le Aziendale
informazioni passate per favorire le decisioni NB tutti i Sistemi Informativi
future. Lapplicazione facilmente sono integrati, fuorch il sito
web aziendale Portale
implementabile nel sistema informativo Infodoc Fornitori
grazie a connettori preconfigurati con SAP.
Grazie alla BI le misurazioni di processo SAP TABLET
possono essere rilevate in automatico (es. SAP dovr essere integrato con tutti Verr messo a disposizione di ogni team
lead time, errori, ecc.) e in seguito studiate gli altri applicativi in uso nel processo di auditing un tablet da utilizzare durante
tramite grafici, associazioni, mappe per evitare conflitti sulle informazioni le visite ai fornitori al fine di aggiornare la
interattive e cos via. relative ai fornitori e ai componenti. valutazione in tempo reale. In particolare
Ad esempio SAP dovr impedire i dispositivi dovranno permettere
lemissione di ordini per fornitori che laccesso a Toolcenter Qualifica e al
risultano non qualificati. Portale Fornitori.
ORGANIZZAZIONE - 1
PROCESS OWNER STRATEGICO
AllIngegner Quattrini verr affidato il ruolo di process
owner strategico, responsabile delle prestazioni medie
del processo di fronte ai vertici aziendali. Non sar pi
interpellato per approvare ogni qualifica, ma avr lincarico
di monitorare le prestazioni del processo aggiornandone
gli obiettivi in base allo storico delle prestazioni. Forte della
sua esperienza avr il compito di introdurre azioni
correttive al fine di garantire miglioramenti. Il suo livello di
saturazione diminuir poich il tempo richiesto per il
processo si limiter a controlli e modifiche periodiche con
frequenza inferiore rispetto alle singole istanze di qualifica.
MANSIONI
Allineamento degli obiettivi di processo a quelli
aziendali
Monitoraggio continuo delle prestazioni di processo
Implementazione di azioni strutturali migliorative
CASE MANAGER
I buyer svolgeranno il ruolo di case manager del processo. Essi
costituiranno il contatto unico col cliente (interno) del processo e con il
fornitore da qualificare. Il case manager sar responsabile della
riuscita della singola qualifica di fronte alla Direzione Tecnica e, in
ogni fase del processo, sar il punto di riferimento per chiunque
volesse ricevere informazioni riguardo allo stato di avanzamento di una
determinata qualifica. Per fornire agli 8 buyer la formazione necessaria
per il ruolo di process owner operativo, verranno programmati corsi
che permettano loro di acquisire soft skills, quali autorevolezza e
capacit di leadership, conoscenze teoriche sulla gestione per processi
e competenze relative ad un corretto uso dei Sistemi Informativi
aziendali.
MANSIONI
Contatto unico con le altre direzioni
Contatto unico col fornitore
Punto di riferimento per lo stato di avanzamento del
processo
Organizzazione e partecipazione allauditing
Gestione delle attivit amministrative
ORGANIZZAZIONE - 2

MACROSTRUTTURA
Pur mantenendo costante il
Ing. Quattrini numero di unit coinvolte, tra gli
attori di ogni istanza
del processo TO BE non
Dir. Qualit comparir pi lIng. Quattrini
Case manager

Dir. Tecnica

MICROSTRUTTURA CASE MANAGER

Job enrichment: con leliminazione del
controllo da parte del Direttore Acquisti
i buyer vedranno un significativo aumento
delle responsabilit
Job enlargement: il buyer svolger tutte le
attivit amministrative e comunicative,
diminuendo i passaggi di mano necessari
MICROSTRUTTURA DIR. TECNICA & DIR. QUALIT
Attivit strettamente legate alla funzione di
afferenza e alle competenze specialistiche
Attivit interdipendenti svolte dalla medesima
persona
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI - 1

Lintroduzione di un sistema di business

intelligence permetter la raccolta in
automatico e a frequenza settimanale di
buona parte delle misurazioni di processo,
in maniera strutturata e sistematica. Questo
garantisce la possibilit di una revisione
migliorativa del processo poich i dati
vengono resi fruibili ai process owner
tramite report, tabelle e grafici di facile
interpretazione.

KPI AS-IS TO-BE CONTROLLO

N richieste di qualifica 89 ric/anno 70 ric/anno Contatore automatico
N fornitori qualificati N.D. <=70/anno Contatore automatico
Costo manutenzione straordinaria 24.000 /anno 0 /anno Manuale
Lead Time processo qualifica Da 31,8 a 61,8 gg Da 25 a 40 gg Timer automatico
Accuratezza documentale N.D. 0% Contatore automatico
% Ordini in ritardo con penale causa qualifica 8,3% 0% Manuale
% Macchine dif. causa inaccuratezza qualifica 3,2% 0% Manuale
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI - 2
Si costruisce un semplice sistema di incentivi legato al raggiungimento degli obiettivi di processo. In particolare sono stati scelti
due indicatori significativi e relativi ai due CSF di accuratezza e tempestivit: la percentuale di macchine difettose a causa di
una qualifica inaccurata e la percentuale di ordini in ritardo causa qualifica. Per evitare comportamenti opportunistici
necessario che la misurazione di questi indicatori non sia di responsabilit della Direzione Acquisti, bens degli altri uffici presenti
nella lista di distribuzione (Direzione Qualit e Tecnica). Vengono quindi stabiliti degli incrementi percentuali massimi sullo
stipendio annuo sia per il Direttore Acquisti sia per i buyer. Si voluto dare unimportanza maggiore alla percentuale di difettosi
poich essa direttamente collegata alla qualit del prodotto, elemento centrale nella nostra vision di riprogettazione.
Va precisato che la misurazione riguarder le prestazioni collettive e non quelle individuali; questa scelta dovuta alla volont
di favorire la condivisione della conoscenza e delle esperienze allinterno della Direzione Acquisti piuttosto che puntare sulla
competizione fra buyer.
AS-IS TO-BE (Target) Incentivo max D.A Incentivo max buyer
% difettosi per qualifica inaccurata 3,2% 0% +7% su stipendio/anno +5% su stipendio/anno
% Ordini in ritardo causa qualifica 8,3% 0% +5% su stipendio/anno +3% su stipendio/anno

Inoltre, valori intermedi di raggiungimento dei target attribuiranno gli incentivi in modo direttamente proporzionale: ad es. un
dimezzamento della percentuale di macchine difettose comporter un compenso aggiuntivo del 3,5% per il D.A. e del 2,5% per i
buyer.
In maniera speculare, anche i membri della Direzione Tecnica saranno valutati in termini di % Richieste di qualifica non
necessarie, vale a dire quando non controllano il Database aziendale per verificare lesistenza di un fornitore qualificato per il
componente in esame prima di sottoporre la richiesta alla Direzione Acquisti. Qualora questa percentuale dovesse eccedere un
valore soglia (es. 10%), essi verrebbero ammoniti ed eventualmente penalizzati. Inoltre si dovr monitorare leffettivo inserimento
dellesito dei test chimico-fisici allinterno del Database aziendale, procedendo in modo simile.
RISORSE E COMPETENZE
CORSI DI FORMAZIONE E SUPPORTO AL CAMBIAMENTO
INTRODUZIONE AI CAMBIAMENTI
Nel corso di un evento serale presso lAuditorium di Bergamo, a cui verranno invitati tutti i dipendenti, i membri del board di
Toolcenter e i suoi maggiori clienti e fornitori, Marco e Mara Macchinario spiegheranno limportanza del cambiamento allo
scopo di garantire la crescita economica dellazienda nel corso degli anni. Seguir lesposizione da parte del team Appal,
che illustrer il nuovo processo focalizzandosi sui benefici previsti in termini di performance.
PRINCIPI DI SISTEMI INFORMATIVI preventiva ispirate alle tecniche di PROCESSO TO-BE
GESTIONE PER Un consulente informatico (capo del TPM, volte ad evitare problemi di Il team Appal
PROCESSI progetto di modifica SI) terr presso sovraffollamento dei DB aziendali esporr a Quattrini e
Il MIP del Politecnico Toolcenter un seminario di 8 ore rivolto a che potrebbero richiedere interventi ai buyer il progetto
di Milano erogher buyer, Dir. Tecnica e Dir. Qualit, in cui manutentivi molto onerosi. del nuovo processo
presso la sede di illustrer in una prima introduzione (2h) ESTERIORIZZAZIONE E (4 sedute da 2h, una
Toolcenter un corso linfluenza positiva che un uso corretto dei CONDIVISIONE CONOSCENZA per ogni fase).
di 12 ore indirizzato SI pu avere sulle prestazioni di processo. TACITA
ai futuri process Nelle 6 ore successive, fornir ad ogni Abolita la fase di approvazione del Dir.
owner. Il corso, attore coinvolto le competenze necessarie Acquisti per ogni iterazione del processo,
strutturato in modo per un corretto e strutturato utilizzo sar necessario trasferire ai buyer gran
interattivo, sar degli applicativi. Inoltre, un responsabile parte della conoscenza che egli utilizzava
basato su casi reali della funzione SI di Toolcenter terr una in fase di valutazione, cos da renderli in
ed esempi pratici e lezione sulluso grado di effettuare uno scouting efficace in autonomamente.
fornir ai buyer efficiente ed efficace dei A tale scopo ling. Quattrini terr un corso di 6 ore in cui esporr
uninfarinatura sistemi informativi, i criteri di valutazione da utilizzare e mostrer successi ed
teorica focalizzandosi su insuccessi del processo di qualifica nel corso degli anni,
sullargomento. attivit di manutenzione focalizzandosi su errori passati per trarne insegnamenti per il futuro.
STRUMENTI DI CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA
ARCHIVIO SCOUTING
In seguito alla fase di scouting e al termine del processo, i buyer Richiesta di
compileranno le due parti di un form presente in Toolcenter qualifica
Qualifica&Vendor Rating, riportando dapprima le motivazioni
della scelta di un determinato fornitore e poi un commento
critico sullo svolgimento del processo e sul suo esito. Questo
permetter di migliorare le prestazioni di processo, prendendo
Auditing
spunto da qualifiche di successo effettuate in passato ed
evitando di ripetere in futuro gli errori commessi. Nonostante un
aumento, seppur poco consistente, del lead time di processo,
creare uno storico delle qualifiche sar fondamentale in futuro per
i nuovi process owner, che in questo archivio potranno ritrovare
Product test
informazioni utili alla propria formazione.

FORUM
Lassegnazione di incentivi basati sulle prestazioni complessive
del processo motiver i buyer alla collaborazione reciproca, il cui Fine qualifica
veicolo sar costituito tra le altre cose da un forum gi presente
nel vecchio Infodoc. Questo strumento asincrono servir ai buyer
e a Quattrini per condividere la propria conoscenza,
scambiandosi informazioni utili in caso di difficolt nellandamento
del processo in generale o della singola iterazione.
 CRITICITA GENERATE DALLA NOSTRA ALTERNATIVA
ORDINE DI PROVA ANTICIPATO
Nei casi in cui il fornitore non superi lauditing, lordine di prova
verr comunque ricevuto, senza tuttavia essere impiegato nel
product test. Questa situazione generer spese inutili per
Toolcenter.
RIDUZIONE INTERVENTO TOP MANAGEMENT
Il Direttore Acquisti non verr pi coinvolto in ogni istanza del
processo. Laumento della delega ai buyer dovr essere
accompagnato da unadeguata formazione. Specialmente nel
primo periodo post-riprogettazione potrebbero verificarsi
problemi gestionali, ma poi lesperienza permetter ai nuovi
case manager di far fronte adeguatamente ai propri compiti.
ABOLIZIONE CASO URGENTE
Eliminare qualifiche urgenti render il processo meno flessibile
di fronte alle esigenze del cliente e privo di meccanismi di
gestione delle eccezioni. La razionalizzazione e la
standardizzazione delle procedure permetter per di ridurne il
lead time fino ad una durata stimata simile a quella del caso
AS-IS urgente.
APPROCCIO DIR. TECNICA AL CAMBIAMENTO
Linerzia organizzativa pu talvolta costituire un freno al
cambiamento. In particolare, la direzione Tecnica dovr adeguarsi
alle nuove procedure, consultando i database prima di richiedere
nuove qualifiche e inserendo a sistema gli esiti dei test chimico-fisici
effettuati indipendentemente. Uno scarso orientamento al processo
della Dir. Tecnica minerebbe le fondamenta del processo TO BE.
ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI REVISIONE
Nellottica, coerente con la nostra vision, di garantire a Toolcenter un
parco fornitori di qualit, abbiamo inserito un controllo in pi
(seconda visita presso il fornitore) in fase di revisione di qualifica.
Tale modifica, pur portando a una maggiore accuratezza della
revisione, la render leggermente pi lunga ( in media +4,76%).
Tuttavia ci non dovrebbe ridurre il livello di servizio percepito
quanto lefficienza interna: le revisioni di qualifica non sono infatti
innescate da una specifica richiesta del cliente, ma soltanto a
seguito di un decremento del Vendor Rating (processo interno a
Toolcenter) del fornitore in esame.
VALUTAZIONE ECONOMICA Corsi di formazione
COSTI DI FORMAZIONE ANNO NATURA CALCOLI VALORE
Affitto auditorium di Bergamo Anno 0 Costo di progetto 250 (tariffa per durata 2,5 h ) 250
(http://www.auditoriumbergamo.it/img/texts/all_%202%20tariffe%2
0auditorium%20CONV%202016%202019.pdf)

Intervento di Appal alla presentazione in Anno 0 Costo di progetto ((1h *800 /gg ) / (8 h/gg)) * 3 300
auditorium (ipotizziamo membri del team consulenti junior
siano consulenti jr)1,2
Seminario del consulente informatico capo Anno 0 Costo di progetto [8h *800 /gg ] / (8 h/gg) 800
progetto presso Toolcenter2
(http://www.hmts.it/Tariffario_AIP_CSI_COMPARATIVA_2_.pdf )

Consulenza di Appal a Quattrini presso Anno 0 Costo di progetto [(8h *800 /gg ) / ( 8h/gg)] * 2 1600
Toolcenter1 consulenti junior
Corso sui principi di gestione per processi Anno 0 Costo di progetto 12h * 120 /h * 1 docente 1.440
erogato dal MIP suddiviso in 2 giornate da 6 h esterno
2

Costo progettazione organizzativa docenza e Anno 0 Costo di progetto 50% * 1440 720
materiale didattico (MIP) (met della voce precedente)
Costi trasferimento presso il MIP di 8 process Anno 0 Costo di progetto 35/buyer * 8 buyer * 2 gg 560
owner (trasporto + pranzo, no alloggio) 2
Totale costi di formazione Anno 0 Costo di progetto 5.670
Fonti: Documento Parametri_Valutazione_Alternativa_2017 Gli apici fanno riferimento alle assunzioni (slide 6) utilizzate per il calcolo
VALUTAZIONE ECONOMICA Costi dei sistemi informativi
COSTI DEI SISTEMI INFORMATIVI ANNO NATURA CALCOLI VALORE
Integrazione dei Database Anno 0 Costo di progetto 40 gg * 280 /gg * 1 addetto 11.200
migrazione dati
Integrazione Toolcenter Qualifica e Anno 0 Costo di progetto 30 gg * 340 /gg * 2 20.400
sviluppo delle nuove funzionalit programmatori senior
Sviluppo nuove funzionalit Portale Anno 0 Costo di progetto 15 gg * 280 /gg * 1 4.200
Fornitori e Infodoc (intervento di minore programmatore junior
entit, basta programmatore jr)
Sistema di Business Intelligence ( il Anno 0 Costo di progetto (750 /licenza * 9 licenze) + 5000 18.050
costo del connettore include l connettore a SAP + 6300 server
installazione) (http://www.qlik.com/us/pricing) (es. QlikView Small Bus. Edition)
Capo progetto informatico (supervisiona Anno 0 Costo di progetto 40 gg * 800/gg consulente 32.000
le modifiche ai sistemi informativi) informatico senior
Totale costi di progetto Anno 0 Costo di progetto 85.850
Contratto Vodafone per P.IVA Anno 0,1 Costo di esercizio 5 tablet * 17 /mese * 12 mesi 1.020/anno
comprensivo di tablet ASUS (abbonamento di due anni)
(http://www.vodafone.it/portal/Aziende/Partita-IVA/Tablet-
e-Chiavette/Scheda---Asus-Z581) Anno 2,3 Costo di esercizio 5 tablet * 10 /mese * 12 mesi 600/anno
(ricaricabile 4G una volta scaduto il
contratto e finito di pagare i tablet)

Fonte: tariffario professionisti informatici (http://www.hmts.it/Tariffario_AIP_CSI_COMPARATIVA_2_.pdf)

VALUTAZIONE ECONOMICA Costi degli incentivi

COSTI DEGLI INCENTIVI ANNO NATURA CALCOLI VALORE

Variazione stipendio Dir. Acquisti Anno 0 Costo di esercizio 0
(premio sullo stipendio
proporzionale al raggiungimento Anno 1 Costo di esercizio 90000 /anno * (0,07 + 0,05) * 0,5 5.400
dei target sui KPI %Ordini in Anno 2 Costo di esercizio 90000 /anno * (0,07 + 0,05) 10.800
ritardo causa qualifica e
%difettosi dovuti a qualifica non Anno 3 Costo di esercizio 90000 /anno * (0,07 + 0,05) 10.800
accurata)13
Variazione stipendi Case Manager Anno 0 Costo di esercizio 0
(premio sullo stipendio
proporzionale al raggiungimento Anno 1 Costo di esercizio 50000 /anno*(0,05+0,03)*0,5*8 buyer 16.000
dei target sui KPI %Ordini in Anno 2 Costo di esercizio 50000 /anno*(0,05+0,03)*8 buyer 32.000
ritardo causa qualifica e
%difettosi dovuti a qualifica non Anno 3 Costo di esercizio 50000 /anno*(0,05+0,03)*8 buyer 32.000
accurata)13

Ipotizziamo che i KPI oggetto di valutazione nel sistema di incentivi restino uguali al caso AS-IS nellanno 0, arrivino a met
dellobiettivo nellanno 1 (dimezzamento %ordini in ritardo e %difettosi causa qualifica), e raggiungano il valore di regime
(target TO-BE) negli anni 2 e 3.
VALUTAZIONE ECONOMICA - Benefici
BENEFICI: RISPARMIO COSTI CALCOLI VALORE RISPARMIO DIFFERENZIALE
Penali causa ritardo imputabili a ritardo 95 mln fatturato centri di lavoro/ 95 (8-0) ordini in ritardo * 50.000 penale=
qualifica fornitori 12 ordini =1.000.000 /ordine (in media) 400.000 per tot penali
1.000.000 /ordine * 5% = 50.000
importo penale ritardo
AS-IS: 95 ordini * 25% ord in rit * 1/3
ritardi per qualifica=8 ord in rit per qualif
TO-BE: 0 ord in rit per qualif
Interventi di manutenzione straordinaria 5gg * 3 operai * 8h/gg * 40/(operaio*h) (3-0) interventi * 4.800/intervento =
7 12 = 4.800 /intervento 14.400 per tot interventi
AS-IS: 3 interventi causa qualifica non
accurata del fornitore. TO-BE: 0
Ordini di prova AS-IS: 78 ordini di prova (78-71) ordini di prova * 400/ordine di
TO-BE: 71 ordini di prova prova = 2.800 per tot ordini di prova
Test chimico-fisici 4 AS-IS: 74 test (74-60) test * 400/test =
TO-BE: 60 test 5.600 per tot test
Prove in macchina 4 5 AS-IS: 63 prove in macchina (63-54) prove in macchina * 400/prova =
TO-BE: 54 prove in macchina 3600 per tot prove in macchina
Trasferte Auditing 8 10 AS-IS: 34 trasferte (34-20) trasferte * 1000/trasferta =
TO-BE: 20 trasferte 14.000 per tot trasferte
Fonti: Testo del caso e documento Parametri_Valutazione_Alternativa_2017
VALUTAZIONE ECONOMICA NPV e PBT
Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3
Costi progetto Cumulative cash flow
Sistemi info 85850 0 0 0 1000000 899240
Formazione 5670 0 0 0
800000
Costi esercizio
Incentivi 0 21400 42800 42800 600000
Internet tablet 1020 1020 600 600 502240
Benefici: aumento Ricavi 400000

Ricavi 0 0 0 0
200000
Benefici: risparmio costi 105240
Penali 0 -200000 -400000 -400000 0
Manut. straord 0 -7200 -14400 -14400 0 1 2 3
-92540
-200000
Test chimico-fisici 0 -2800 -5600 -5600
Ordini di prova 0 -1400 -2800 -2800
Trasferte auditing 0 -7000 -14000 -14000
Valore terminale 0
FC -92540 197780 397000 397000
Dal punto di vista dei flussi di cassa la riprogettazione da noi proposta
k 0,1 0,1 0,1 0,1 favorevole sia utilizzando il criterio del NPV sia quello del Payback Time.
NCF -92540 179800 328099 298272 Considerando le dimensioni dellazienda, un NPV di circa 710.000 su un
NPV 713631 orizzonte di 3 anni non un valore molto grande, tuttavia ampiamente
positivo considerando le ipotesi a nostro giudizio conservative, come ad
esempio limpatto nullo sul fatturato. Ci che rende conveniente
linvestimento soprattutto il risparmio sul costo delle penali, e il fatto che
lentit dellinvestimento iniziale sia piuttosto ridotta. Per quanto riguarda il
periodo di rimborso, in un contesto variabile come quello attuale, un
tempo di payback inferiore ad un anno da considerarsi pi che buono.
SINTESI DELLE ASSUNZIONI UTILIZZATE NELLA VALUTAZIONE ECONOMICA
1) Ing. Quattrini saturo, quindi bisognerebbe considerare il costo opportunit del tempo speso per la formazione valorizzato al suo stipendio in orario straordinario.
Tuttavia ipotizziamo che non sia pagato ad ore ma abbia uno stipendio fisso con dei bonus sul raggiungimento dei risultati
2) Tutti gli altri dipendenti sono insaturi, per cui non ci sono costi opportunit
3) Caso base: volumi, prezzi, costi, difettosit rimangono inalterati nel corso dellorizzonte considerato (prossimi 4 anni)
4) Esito positivo Auditing: 80% del totale Auditing effettuati nel caso AS-IS, 60% del totale nel caso TO-BE. La diminuzione causata dalla valutazione pi stringente
5) Esito positivo test chimico-fisici: 80% del totale dei test effettuati nel caso AS-IS, 85% nel caso TO-BE
6) Esito positivo prova in macchina: 80% del totale delle prove effettuate nel caso AS-IS, 85% nel caso TO-BE
7) Nel caso base il numero e il costo degli interventi di manut. straordinaria saranno costanti ogni anno e pari al numero e al costo degli interventi effettuati nel 2016
8) La Direzione Tecnica, in seguito ai corsi di formazione, controller sempre efficacemente se esistono variabili di un determinato componente nel Database aziendale,
generando il 20% in meno di richieste di qualifica
9) Il numero di richieste di qualifica in input al processo derivanti da revisioni di qualifica aumenter leggermente nel corso dei primi anni, a causa della maggiore severit
nella valutazione. Tuttavia questo aumento sar pi che compensato dalla diminuzione dovuta allassunzione precedente. Nel lungo periodo invece, il miglior livello medio
del parco fornitori generer meno alert nel processo di vendor rating e quindi meno input per la fase di revisione di qualifica.
10) Nel caso TO-BE per il 30% delle richieste lAuditing non viene effettuato perch lo scouting interno ha selezionato fornitori gi qualificati per altri componenti, per cui
gi stata effettuata la visita in passato
11) I fornitori compileranno correttamente il modulo informatizzato che sostituisce la checklist, grazie alluso di metodi poka-yoke nella fase di realizzazione del modulo
12) La difettosit dei centri imputabile al processo di qualifica verr ridotta a zero una volta a regime grazie alla maggiore accuratezza derivante dalla nostra
riprogettazione. Allo stesso modo, data la compressione del lead time nel caso TO-BE, sar nulla la % di ordini in ritardo a causa del processo di qualifica
13) I benefici della riprogettazione saranno assenti nellanno 0 (uguale all AS-IS), a regime (uguale al TO-BE) negli anni 2 e 3, mentre lanno 1 sar un periodo di
transizione (ipotizziamo benefici al 50% del caso to-be). Questo si applica a tutte le assunzioni: dal numero di centri difettosi a causa di una qualifica non accurata, al
numero di richieste di qualifica processate ecc.
14) Ricavi ipotizzati non differenziali poich risulta difficile stimare in modo verosimile lentit dellimpatto della riprogettazione sul fatturato
15) Per il calcolo del NPV abbiamo considerato CC=0 in quanto non ci sono variazioni in scorte, crediti, debiti. Inoltre abbiamo considerato per gli investimenti in sistemi
informativi un periodo di ammortamento di 3 anni, in quanto beni ad alta valenza tecnologica: per questo motivo alla fine dellorizzonte considerato il valore di iscrizione a
bilancio sar nullo e verosimilmente anche il valore di mercato sar molto basso (valore terminale = 0)
 VALUTAZIONE IMPATTO SU KPI - 1
PASSI DELLA VALUTAZIONE
Allo scopo di valutare limpatto complessivo su KPI delle azioni implementate, abbiamo dapprima considerato
singolarmente gli interventi, per poi riaggregarle ed ottenere un punteggio finale.
Ampio miglioramento
Passi del procedimento attuato:
1. Assegnazione di pesi ai singoli KPI Miglioramento
2. Valutazione dellimpatto sui KPI di ogni azione implementata in una scala da -10 a 10 Peggioramento
3. Aggregazione dei punteggi parziali e traduzione del punteggio per ogni KPI in una scala da -5 a 5
Ampio peggioramento
4. Calcolo del punteggio finale (media pesata dei punteggi parziali)
KPI 1- KPI 4-
KPI 3- KPI 5- KPI 6- KPI 7-
Numero KPI 2- Lead time
Costo interventi Accuratezza % ordini in ritardo % macchine difettose
richieste di Numero di fornitori processo di
manutenzione documentale con penale causa per fornitori qualificati in
qualifica qualificati all anno qualifica
straordinaria qualifica modo non accurato

Fornitori compilano check-list strutturata secondo una logica

di tipo Poka Yoke prevenendo errori -2 6 -2
Incontro post-auditing evitato se punteggi molto alti/bassi;
Utilizzo Doodle schedule per diminuire tempi di coordinamento 8 5 5 8
Accentramento delle attivit amministrative nella mani del case
manager 6 2 6
Unione moduli 2 e 3 in unico applicativo aggiornato in tempo
reale attraverso tablet 2 2 2
Parallelizzazione delle fasi auditing e attesa ordine di prova 8 8
Abolizione caso urgente 9 -7 -7 9
Abolizione qualifica anche in caso di esito processo negativo 10 10
VALUTAZIONE KPI 1-
Numero
KPI 2-
Numero di fornitori
KPI 3-
Costo interventi
KPI 4-
Lead time
KPI 5-
Accuratezza
KPI 6-
% ordini in ritardo con
KPI 7-
% macchine difettose per
richieste di manutenzione processo di fornitori qualificati in modo
IMPATTO SU KPI - 2 qualifica
qualificati all anno
straordinaria qualifica
documentale penale causa qualifica
non accurato

Scouting svolto inizialmente tra fornitori gi qualificati 10 7 7

Doppia visita in fase di revisione di qualifica,
con segnalazione problemi strutturali alla prima 9 -7 -7 9
visita
Congelamento fornitore in fase di qualifica se
esiste fornitore di riserva 10 10
Integrazione e scrematura dei dati nei due DB per
ottenere un unico DB integrato con tutto il SI 7 1 3 5 3 1
Pulizia dei Database aziendali e scrematura delle voci
obsolete, errate o ridondanti -5 -5 3 3
Creazione storico con motivazioni alle base delle
decisioni prese in passato in fase di scouting 4 -4 2 -4 4
Sistema di business intelligence per lo scouting 4 2 4 4
Introduzione di P. O. Strategico (ing. Quattrini) e
Operativi (buyer) 10 10 10 10 10
Incontro all'auditorium per coinvolgere dipendenti nei
cambiamenti 2 2 6 4 4 4 6
Trasferimento conoscenza da Quattrini ai buyer 5 5
Corso di process management e process ownership;
Creazione consapevolezza sul processo tramite 3 3 5 5 3 3 5
mappatura
Diminuzione spec. verticale dei buyer che approvano
richiesta di qualifica 6 6
Misurazione sistematica 10 10 10 10 10 10 10
Sistema di incentivi basato su obiettivi di processo 10 10 10 10 10 10 10
 VALUTAZIONE KPI 1-
Numero
KPI 2-
Numero di fornitori
KPI 3-
Costo interventi
KPI 4-
Lead time
KPI 5-
Accuratezza
KPI 6-
% ordini in ritardo con
KPI 7-
% macchine difettose per
richieste di manutenzione processo di fornitori qualificati in
IMPATTO SU KPI - 3 qualifica
qualificati all anno
straordinaria qualifica
documentale penale causa qualifica
modo non accurato

Punteggi parziali aggregati 20 37 101 61 54 61 101

Punteggio normalizzato (-5; +5) 2 2 5 4 3 4 5
Peso KPI 0,10 0,12 0,19 0,14 0,08 0,17 0,21
Punteggio pesato 0,21 0,23 0,93 0,58 0,23 0,66 1,03

Impatto totale COME ABBIAMO ATTRIBUITO I PESI?

sui KPI I =i (pesoi * valorei) 3,87 Nel riprogettare abbiamo cercato di innalzare la qualit
offerta al cliente finale, prediligendo lefficacia
allefficienza e cercando di eliminare tutte le casistiche che
-5 -3 0 +3 +5 nel caso AS IS portavano a una qualifica approssimativa.
Per questa ragione, nella valutazione dellimpatto sui KPI
abbiamo attribuito pesi pi alti a KPI che riguardano
direttamente la qualit percepita dal cliente finale (costo di
manutenzione straordinaria e difettosit causata
VALUTAZIONE DEL PUNTEGGIO da fornitori qualificati in modo inaccurato). Consci del fatto
Il punteggio ottenuto rispecchia limpatto ampiamente che un buon livello di servizio percepito non possa
positivo delle azioni implementate sui KPI. Su tale punteggio prescindere da LT brevi e da un basso numero di ritardi,
incidono in modo consistente le ottime valutazioni pesate abbiamo poi attribuito pesi intermedi ai KPI 4 e 6,
per quanto riguarda il terzo e il settimo KPI, centrali per la mentre i pesi pi bassi (seppur con ordine di grandezza
nostra vision e quindi pi pesanti. comparabile) sono stati assegnati a KPI di efficienza interna.
VALUTAZIONE RISCHIO TECNOLOGICO - 1
VARIABILI DI RISCHIO
Impegno nel progetto
Utenti finali del sistema
DIMENSIONE
30/100
Interfunzionalit del sistema
Innovazione delle tecnologie
Innovazione dell architettura di
DISCREZIONALITA INNOVAZIONE
elaborazione
Livello di esperienza degli
35/100
specialisti aziendali nell area
applicativa considerata
Discrez. processi AS-IS
Innovazione nei processi
Maturit utenti aziendali
35/100
COMMENTI P.TI
Progetto di modifica del sistema informativo richiede: 40gg addetto migrazione dati + 1/10
2*30gg programmatori sr + 15gg programmatore jr + 40gg capo progetto = 155 giorni
Consideriamo tutti gli addetti delle 3 direzioni coinvolte: 5/10
120 Tecnica + 25 Qualit + 8 Case Manager +2 approvvigionatori+ 3 direttori= 158 persone
Coinvolgimento di: 1 unico processo (qualifica fornitori), 3 funzioni aziendali, parco fornitori. 6/10
Cliente finale non coinvolto
Adozione di innovativo sistema di business intelligence e di tablet; il resto dei SI sono gi 8/15
presenti in azienda
Qlik View soluzione nuova ma gi collaudata da molte aziende. Presenta connettori 4/10
preconfigurati con SAP che semplificano limplementazione
Lunico applicativo sconosciuto per gli specialisti il sistema di Business Intelligence, 3/10
mentre le altre modifiche sono legate ad applicativi gi presenti in Toolcenter
Il processo generalmente strutturato e privo di fasi creative ma gli attori spesso si 8/15
dimenticano di contattare le altre funzioni ed eseguire i controlli quando serve.
30,43% nuove attivit nel caso TO-BE rispetto al caso AS-IS 3/10
Gli impiegati conoscono gi gli applicativi da utilizzare, con leccezione del sistema di 5/10
Business Intelligence, tuttavia sar necessario un corso di formazione per garantire un
maggiore e migliore utilizzo dei sistemi informativi
VALUTAZIONE RISCHIO TECNOLOGICO - 2

10 20

0 30

MAX INNOVAZIONE DISCREZIONALITA

DIMENSIONE

RISCHIO = DIMENSIONE+INNOVAZIONE+DISCREZIONALIT = 12 + 15 + 16 = 43

Il punteggio (43/100) ampiamente al di sotto della soglia di rischio accettato data la strategicit
del processo (ipotizziamo 70). Ci in accordo con la nostra idea generale di riprogettazione che
non prevede cambiamenti radicali quanto il miglioramento nellimpiego di strumenti gi disponibili.
Il rischio ripartito in modo equilibrato sulle tre classi, tuttavia la variabile discrezionalit risulta la
pi critica. Infatti, ci che pu ostacolare maggiormente la corretta implementazione della nostra
proposta, la possibilit che gli addetti non si attengano alle nuove linee guida nell ambito dell
utilizzo dei sistemi informativi.
 FATTORI DI RISCHIO NEL CASO TO-BE

FATTORE 1 - Picchi imprevisti di richieste

Per mancanza di visibilit sulla domanda degli attori a monte
della SC, Toolcenter potrebbe trovarsi a dover soddisfare picchi

LT
inaspettati di richieste di prodotti finiti e qualifica fornitori. A fronte
di tale eventualit il rischio di saturazione delle risorse sarebbe
molto alto e comporterebbe serie difficolt. In particolare i case
manager non avrebbero il tempo di gestire pi processi di
qualifica in parallelo.

FATTORE 2- Crolli prestazionali FATTORE 4- Clienti pi esigenti riguardo il lead

Laccesso alle materie prime di cui si rifornisce il nostro parco
fornitori potrebbe venire limitato da politiche protezionistiche. A
fronte di ci i diretti fornitori di Toolcenter potrebbero orientarsi
verso lacquisto di materie meno pregiate, con un conseguente
crollo prestazionale. Ci comporterebbe uno scouting
difficoltoso, un aumento eccessivo di esiti negativi dei test sui
prodotti e conseguenti ricircoli nel processo di qualifica con
difficolt a selezionare fornitori adeguati in tempi utili.
FATTORE 3- Fornitori meno collaborativi
Il nostro network fornitori potrebbe cominciare a dilatare i suoi
tempi di fornitura e di risposta alla richiesta di informazioni. La
diretta conseguenza sarebbe laumento dei lead time di
consegna componenti e ordine di prova. A fronte di ci
Toolcenter vedrebbe la durata dei propri processi allungarsi e
rischierebbe di incorrere in maggiori penali causa ritardo.
time
Toolcenter opera da diversi anni in un contesto competitivo che
comprende numerose imprese orientali (perlopi cinesi), caratterizzate da
prezzi di vendita e lead time di consegna inferiori rispetto a Toolcenter.
Un eventuale aumento della qualit da parte di questi attori potrebbe
mettere fortemente in difficolt Toolcenter, che si troverebbe a competere
con avversari non solo pi efficienti, ma che produrrebbero centri di
lavoro dalla qualit comparabile a quella di Toolcenter. Di fronte a un
mercato sempre pi competitivo, i clienti potrebbero iniziare a pretendere
da Toolcenter una pi rapida evasione degli ordini, spingendola a
ripensare tutti i propri processi relativi alla gestione degli ordini esterni,
tra cui la qualifica dei fornitori.
 Robustezza Valutazione economica Robustezza Impatto sui KPI

KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7

NPV Caso TO BE +713.631 Punteggi parziali aggregati

caso TO BE
20 37 101 61 54 61 101

Punteggi parziali aggregati

NPV Worst case -1.280.870 WORST CASE
19 36 96 18 50 16 96

Punteggio normalizzato
NPV -1.994.501 (-5; +5) WORST CASE
1 2 5 1 3 1 5

Peso KPI 0,10 0,12 0,19 0,14 0,08 0,17 0,21

COMMENTO ALLA VALUTAZIONE DELLIMPATTO SUI KPI

COMMENTO ALLA VALUTAZIONE ECONOMICA
Nel worst case ipotizziamo che le penali causa
qualifica raddoppino passando da 8 a 16.
Di conseguenza il Net Present Value assumer
valore negativo pari a -1.280.870.
Tra le altre assunzioni considerate nel calcolo
dellNPV nel worst case:
I costi degli incentivi relativi al raggiungimento dei
risultati di tempo si riducono
Costi di progetto invariati
Volumi invariati poich la loro variazione dipende
in minima parte dal processo di qualifica.
A seguito del cambiamento esterno da noi ipotizzato nel worst case
scenario, il lead time obiettivo del nostro processo decrescer in modo
consistente. Di conseguenza, le valutazioni disaggregate sulle singole
azioni correttive vedranno una netta riduzione dell impatto su indicatori
di tempestivit, quali lead time e percentuale di ordini in ritardo causa
qualifica. Nel confrontare il caso TO BE ipotizzato in precedenza e il
worst case scenario, le pi significative variazioni riguardano dunque tali
KPI. Vincoli di tempo pi stringenti portano per anche a una minore
accuratezza del processo di qualifica: questa decrescita prestazionale
testimoniata da una diminuzione, seppure lieve, della valutazione
attribuita agli altri KPI, in particolare quelli riguardanti lefficacia del
processo (-5% per i KPI 3 e 7 rispetto al caso TO BE considerato in
precedenza).
Tuttavia, nonostante rilevanti diminuzioni dei punteggi sui 7 KPI, la
riprogettazione proposta riguarda unadeguata robustezza (+2,84).

ROBUSTEZZA:
LEVE PER FRONTEGGIARE
IL WORST CASE SCENARIO
Worst case:
i clienti esigono laumento della
tempestivit di Toolcenter
nellevasione degli ordini: Toolcenter
si deve cos adeguare, accorciando
la durata dei suoi processi relativi
allevasione ordine esterno, in
particolare la qualifica dei fornitori
Leva 1 Introduzione di un
meccanismo di gestione delle
urgenze attraverso uno schedule
delle qualifiche che tenga conto
della loro priorit
Leva 2 Collaborazione con i clienti
e specialmente con i loro
dipartimenti R&D per poter
prevedere pi agevolmente le loro
necessit future e capire quindi quali
fornitori qualificare. Questo
coordinamento permetterebbe di
qualificare in anticipo i fornitori
necessari in futuro, attraverso lo
spostamento a valle del punto di
snodo push-pull del processo
Leva 3 Scouting del fornitore che
tenga conto non solo della qualit,
ma anche del suo tempo di risposta
agli ordini di prova.
 COMMENTI FINALI
Abbiamo pensato ad una soluzione che non stravolgesse il processo , ma che lo rendesse pi efficace ed efficiente
attraverso piccoli miglioramenti.
Il risultato economico ottenuto non ottimo ma comunque positivo; questo giustificato dalle nostre ipotesi
piuttosto conservative, in particolare abbiamo ipotizzato che i ricavi restino invariati. Inoltre, alcuni dei benefici non
evidenziati dallNPV potrebbero nel lungo periodo portare ad un miglioramento del posizionamento competitivo di
Toolcenter.
La riprogettazione proposta impatta molto positivamente sui KPI individuati: 3.87/5 pu essere considerato un
ottimo risultato.
I rischi connessi allimplementazione sono limitati poich sono previste principalmente delle migliorie a livello
operativo. Segnaliamo in particolare un rischio tecnologico contenuto pari a 43/100.

Confrontando lalternativa di riprogettazione con il Worst Case scenario, a livello di KPI risulta essere migliorativa in
entrambi i casi, mentre nel Worst Case lNPV risulta essere negativo. Per questi motivi possiamo considerare la nostra
proposta mediamente robusta.

Abbiamo gi evidenziato che di fronte ad un cambiamento ci siano resistenze da affrontare, ma le valutazioni da noi
esposte evidenziano la necessit di una modifica delle stato attuale e i benefici che ne conseguiranno: Se fai quello
che hai sempre fatto, otterrai ci che hai sempre ottenuto.
ALLEGATI
TOOLCENTER - MACROSTRUTTURA
LEGENDA
AD Funzione di staff
Pianificazione Funzione di linea
strategica

Direzione
Finance
Amministrazione

Dir Gestione
Sistemi Informativi
Risorse Umane

Dir Ricerca & Dir Dir Dir Servizio

Dir Tecnica Dir Acquisti Dir Qualit Post-Vendita
Sviluppo Operations Commerciale
TOOLCENTER - TECNICA

LEGENDA
Funzione di staff
Funzione di linea
Direttore Tecnico

Team 5 ingegneri
informatici

90 25 Addetti
Disegnatori componenti a
catalogo
TOOLCENTER - QUALITA

LEGENDA

Funzione di linea
Direttore Qualit

5 addetti
10 addetti 10 addetti
qualit del
auditing product test processo
TOOLCENTER - ACQUISTI
LEGENDA
Direttore Acquisti Funzione di staff
Funzione di linea

Assistente
personale

Approvvigionatore Approvvigionatore
forniture a disegno forniture commerciali

Buyer 1 Buyer 2 Buyer 3 Buyer 4 Buyer 5 Buyer 6 Buyer 7 Buyer 8

 ALBERO
Gestione degli
approvvigionamenti

Gestione del Gestione della

Qualifica dei
Negoziazione ciclo ordine- relazione con
fornitori
consegna il fornitore

Gestione Revisione
prima di
qualifica qualifica

Richiesta
di Auditing Product test
qualifica
 SINCRONIZZAZIONE
Fine processo
Esito positivo
Esiste gi in database un
fornitore potenzialmente
in grado di soddisfare la
nuova richiesta? Positivo

Richiesta di Product
Qualifica S Test

Commerciale
Esito Product Test?
Esistono gi fornitori
alternativi qualificati per No Negativo
lo stesso componente?

No S Tipo di fornitore?
Inizio processo
Negativo A disegno Positivo

Revisione di Positivo Negativo

Qualifica Auditing
Esito revisione? Fine processo Esito Auditing?
Fine processo
Esito positivo Esito negativo
 Buyer della direzione Acquisti Buyer della direzione Acquisti

Infodoc

Tipologia e Avvio Product Test

specifiche La compilazione dei campi avviene su un
tecniche Per fornitori gi presenti nel
modulo informatizzato nell'applicativo Database aziendale non
componente Toolcenter Qualifica, che segnala in necessario effettuare
automatico i campi obbligatori, gli errori nuovamente l'Auditing
nella compilazione ed eventuali Commerciale
Toolcenter Qualifica dimenticanze.
S
Lettura notifica: Tipologia e Tipologia e Scouting
richiesta e specifiche specifiche effettuato su Database aziendale Database aziendale
descrizione tecniche tecniche Internet
Buyer della direzione Acquisti

componente componente componente No A disegno

Richiesta nuovo Avvio auditing

componente Fornitore preesistente
da parte della S nel Database Aziendale? Tipologia fornitore?
Direzione Tecnica Compilazione campi Toolcenter Qualifica
Scouting tra riguardanti le
fornitori gi No Scouting e informazioni Aggiunta nuovo
presenti in selezione nuovo preliminari del fornitore nel Database
Esigenza nuovo Database fornitore fornitore e aziendale
Richiesta di qualifica aziendale motivazione della Generando la richiesta di ordine di prova
fornitore per esito Generazione durante questa fase si riducono i tempi
negativo revisione Esiste gi nel selezione
Database aziendale richiesta ordine non a valore aggiunto di attesa del
di qualifica di prova componente durante la fase di Product
un fornitore
in grado di fornire il Test
Richiesta di qualica

componente richiesto? Redazione e-mail Si vuole stabilire un primo contatto col

contenente le fornitore selezionato, fornendogli le
Richiesta di qualifica

credenziali e credenziali per poter comunicare con

Toolcenter in modo strutturato e
RIPROGETTAZIONE

istruzioni per
login al Portale tracciato attraverso il Portale
Database aziendale Toolcenter Qualifica Fornitori Fornitori. Portale Fornitori

Istruzioni e
credenziali Invio richiesta
accesso Invio e-mail Ordine di ordine di prova
Portale
credenziali prova
Fornitori

Fornitore Fornitore
La checklist che veniva compilata dal
buyer sostituita da un documento
che viene compilato direttamente dal Ordine di
fornitore. Ancora una volta, un prova
modulo informatizzato riduce la
possibilit di errori

Compilazione
campi Lettura richiesta Preparazione e
Lettura e-mail Login riguardanti le invio ordine di
Fornitore

ordine di prova
informazioni prova
Ricezione e-mail mancanti Ricezione richiesta Invio ordine
credenziali ordine di prova
di prova

Istruzioni e
credenziali
accesso
Portale
Fornitori Database aziendale
Portale Fornitori Portale Fornitori Portale Fornitori
 Fornitore Fornitore

Ricezione comunicazione esito

negativo e motivazione
Lettura
comunicazione di
esito negativo

Fornitore

Ricezione comunicazione esito

positivo
Lettura
comunicazione di
esito positivo
dell'Auditing
Portale Fornitori
Portale Fornitori

Buyer della direzione Acquisti Buyer della direzione Acquisti Portale Fornitori

Invio comunicazione esito

negativo e motivazione
Doodle
schedule Registrazione Eliminazione
Portale Fornitori Portale Fornitori utenza fornitore
esito negativo non qualificato
qualifica del
da Portale
Comunicazione fornitore 10 gg Fornitori Fine processo qualifica
esito negativo fornitore esito negativo
dell'auditing e
Con doodle schedule intendiamo uno strumento di time motivazione
management e coordinamento meeting, con una struttura a
Buyer della direzione Acquisti

matrice: sull'asse verticale sono presenti gli attori da

coordinare, sull'asse orizzontale la dimensione temporale.
Creazione di una Ogni attore segnala la propria disponibilit per l'Auditing: in
doodle schedule questo modo si definisce contemporaneamente il team di Database aziendale
Avvio auditing Auditing e la data di incontro col fornitore come l'incrocio fra (fornitore non qualificato)
queste due dimensioni. L'orizzonte della schedule sar Comunicazione
settimanale. esito positivo Portale Fornitori
dell'auditing
Invio comunicazione esito
positivo
Registrazione
esito positivo
Doodle auditing del
schedule fornitore Avvio Product Test
compilata

Analisi della
doodle schedule
e convocazione
formale del team
di auditing
presso fornitore
Portale Fornitori Toolcenter Qualifica Database aziendale

Buyer, Direzione qualit, Direzione tecnica e forn... Buyer, Direzione qualit, Direzione tecnica e forn...
Auditing RIPROGROGETTAZIONE

Condivisione del
Buyer, Direzione qualit, Direzione tecnica e fornitore

Doodle col
fornitore e con
le Direzioni
Tecnica e Qualit
Auditing

Portale Fornitori

Comunicazione
formale della data
della visita presso il
Doodle fornitore e della
schedule composizione del
compilata team di Auditing
Portale Fornitori
Compilazione
Doodle per
definire la data e
il team di
Auditing

Portale Fornitori

Team di auditing e fornitore Team di auditing e fornitore

Attesa
giorno visita Viene eliminata la riunione
Toolcenter Qualifica Database aziendale a posteriori del team di
Punteggio Auditing nel caso di
complessivo >=4,5 punteggi molto alti o
molto bassi: diventa
necessaria solo nei casi
dubbi.
Team di auditing e fornitore

Tablet

Valutazione del Salvataggio della

fornitore valutazione e Punteggio complessivo <=3
attraverso sommatoria
punteggi automatica dei Quale punteggio
(Auditing) punteggi ha ottenuto
Toolcenter Qualifica il fornitore?

I punteggi, compresi
tra 1 e 5, vengono
inseriti sui tablet
connessi a Toolcenter
Qualifica
Punteggio complessivo
compreso
tra 3 e 4,5
La sommatoria dei punteggi
tiene conto dei diversi pesi
relativi ad ogni voce

Team di auditing Team di auditing

Toolcenter Qualifica Database aziendale
Team di auditing

Negativo

Riunione del Analisi dei Discussione del

team di auditing risultati punteggio
dell'auditing ottenuto Positivo
Esito discussione?
Product Test RIPROGETTAZIONE

Addetto della Direzione Qualit Addetto della Direzione Qualit Addetto della Direzione Qualit
Toolcenter Qualifica Infodoc

Abbiamo assunto che solo la Direzione Qualit

Richiesta abbia le competenze per svolgere la prova in
Addetto della Direzione Qualit

prova in macchina e allo stesso modo che solo la

macchina Direzione Tecnica sia in grado di effettuare i test
chimico-fisici

Lettura richiesta Inserimento

Ricezione richiesta prova in macchina prova in Prova in esito prova in Invio automatico esito prova in macchina
macchina macchina macchina

Database aziendale
Infodoc
Buyer della Direzione Acquisti Buyer della Direzione Acquisti Database aziendale Buyer della Direzione Acquisti Toolcenter Qualifica Database aziendale
Toolcenter Qualifica
Positivo Inserimento
Come scritto in fase di richiesta prova
Richiesta di qualifica, la in macchina Inserimento
Esito test esito positivo Notifica esito positivo qualifica
richiesta dell'ordine di prova Toolcenter Qualifica Invio richiesta Comunicazione
gi stata avviata chimico-fisici? Database aziendale prova in macchina Positivo prova in Commenti sull'intero dell' esito
macchina e processo per supportare le positivo al
aggiornamento decisioni future fornitore
stato fornitore a
S Test chimico-fisici Negativo "qualificato"
Controllo se test gi effettuati?
chimico-fisici Comunicazione
Positivo Richiesta Lettura esito Invio comunicazione
Buyer della Direzione Acquisti

sono gi stati del fornitore fornitore selezionato

prova in prova in Esito prova in macchina? selezionato
effettuati dalla macchina macchina
Direzione Ricezione esito test Ricezione esito Mantenere uno storico dei
Ricezione ordine di prova processi di Qualifica Fornitori
Tecnica chimico-fisici Infodoc prova in macchina Infodoc
Toolcenter Qualifica con riferimenti metodologici
Lettura esito permetter di supportare i
test chimico- Esito test chimico-fisici? Notifica esito negativo
prova in macchina buyer nelle iterazioni Portale Fornitori
fisici successive.
No Notifica esito
Infodoc Notifica esito negativo
Preesistente test chimico-fisici negativo prova
Commerciale Negativo in macchina
Notifica esito
negativo test Eliminazione
chimico-fisici Registrazione utenza fornitore
Avvio Product Test Negativo esito negativo
Inserimento non qualificato
Database aziendale richiesta test Invio richiesta test chimico-fisici Database aziendale qualifica del
Nuovo A disegno Infodoc Toolcenter Qualifica da Portale
chimico-fisici fornitore 10 gg Fornitori Fine processo qualifica
Product Test

fornitore esito negativo

Esito positivo Auditing Infodoc
Fornitore nuovo Tipologia di
o preesistente? fornitore? Portale Fornitori
Richiesta
test
chimico-
Esito negativo Auditing Fine processo fisici Toolcenter Qualifica
di qualifica Database aziendale
Portale Fornitori (fornitore non qualificato)
Portale Fornitori
Direzione Tecnica Direzione Tecnica Direzione Tecnica
Richiesta Database aziendale
test
chimico-
fisici
Direzione Tecnica

Lettura richiesta Inserimento

Test chimico- Ricezione comunicazione Fine processo
test chimico- esito test
fisici fisici chimico-fisici fornitore selezionato qualifica fornitore
esito positivo
Ricezione Invio automatico esito
richiesta test test chimico-fisici
chimico-fisici

Infodoc Toolcenter Qualifica Infodoc

Fornitore Fornitore Fornitore

Portale Fornitori
Lettura
comunicazione
esito negativo Lettura
prova in comunicazione
Notifica esito negativo macchina
prova in macchina Ricezione notifica
Fornitore

Portale Fornitori esito positivo qualifica

Lettura notifica
esito negativo
test chimico-
Notifica esito negativo
fisici
test chimico-fisici
Portale Fornitori
 Buyer direzione Acquisti Buyer direzione Acquisti Buyer direzione Acquisti

Toolcenter Qualifica Database aziendale Toolcenter Qualifica Database aziendale

Motivazione
esito positivo
Toolcenter Qualifica
Per "congelamento fornitore"
intendiamo dire che il suo stato Notifica esito
Fornitore era positivo Revisione Database Aziendale
Esiste fornitore in sospeso fra qualificato e stato congelato? di qualifica
alternativo ? non qualificato. Fintanto che il Ricezione notifica
Congelamento fornitore risulta congelato non No
Controllo esistenza stato del possibile approvvigionarsi da lui. Lettura notifica
fornitore alternativo S fornitore con In questo modo si preserva la esito positivo
No
dello stesso prestazioni in qualit nel caso in cui vi siano Avvio Richiesta di qualifica
Buyer direzione Acquisti

componente decremento dubbi sul livello di prestazione

Necessit di qualifica del fornitore S

Controllo esistenza
No fornitore qualificato
Valutazione alternativo per il Esiste fornitore
Infodoc qualitativa e Database aziendale Toolcenter Qualifica Toolcenter Qualifica Portale Fornitori componente in alternativo?
motivazione esame
Scongelamento dell'esito
Infodoc del fornitore con
prestazioni in S
decremento

Ricezione comunicazione Invio comunicazione

esito negativo esito negativo
Lettura Aggiornamento Aggiornamento
comunicazione riguardo a esito Comunicazione Fine processo di qualifica
esito negativo e status del esito negativo
e motivazione fornitore
Revisione di Qualica

Infodoc valutazione
Invio notifica necessit
revisione qualifica Toolcenter Qualifica
Database aziendale

Dipendente della direzione qualit Dipendente della direzione qualit Dipendente della direzione qualit
Compilazione di
RIPROGETTAZIONE

una valutazione
qualitativa e
motivazione
Portale Fornitori dell'esito Invio comunicazione
Ricezione notifica necessit negativo esito negativo
Negativo Infodoc
revisione qualifica
Dipendente della direzione qualit

Motivazione
Controllo qualit esito positivo
sulla Esito controllo qualit
componentistica sulla componentistica Valutazione
in ingresso qualitativa e
Revisione di Qualifica

Comunicazione Invio notifica Sono passati 6 mesi

Lettura notifica decremento motivazione
decremento Positivo dell'esito
prestazionale prestazionale Infodoc
Comunicazione
Infodoc Commerciale esito positivo del
Invio notifica
controllo qualit
e motivazione
Tipologia di fornitore?
A disegno

Fornitore e addetto della Direzione Qualit Fornitore e addetto della Direzione Qualit Fornitore e addetto della Direzione Qualit
Tablet
Portale Fornitori
Fornitore e addetto della Direzione Qualit

Toolcenter Qualifica

Commerciale
Visita presso lo
stabilimento del S
Visita presso lo Accordo su data fornitore e controllo No
A disegno Accordo su data stabilimento del e ora visita risoluzione problemi
Tipologia presso fornitore
fornitore? e ora visita fornitore e precedentemente
presso fornitore segnalazione segnalati
problemi Problemi risolti?
Tablet
Effettuiamo una seconda visita presso
Abbiamo eliminato la il fornitore per vedere se riuscito a
discrezionalit nel decidere se il risolvere i problemi strutturali,
fornitore rilevante o meno, evitando il rischio che ci fornisca i
effettuando sempre la visita se il componenti migliori solo perch sa di
fornitore a disegno essere sotto esame
Database aziendale Portale Fornitori Toolcenter Qualifica Database aziendale

Fornitore Fornitore Fornitore

Ricezione notifica Lettura notifica

decremento decremento Lettura notifica
Fornitore

prestazionale prestazionale
Ricezione notifica
Fornitore resta qualificato
Notifica esito positivo Revisione di qualifica

Portale Fornitori