Pan fresco, crujiente y rentable

Pan fresco, crujiente y rentable

Gracias a la ayuda de todos los integrantes de la compaa, Amasandera Dos Eme logr
solucionar sus problemas en el clima laboral y su merma en la produccin de su principal producto:
la empanada. Para conseguirlo, la optimizacin de su capacidad productiva fue la clave.

A la pequea amasandera Dos Eme no le entraban balas. Presente desde la dcada del '80 en la esquina de
un cntrico barrio haba sido capaz de sobrevivir a los embates de las crisis econmicas, del surgimiento de
nuevos competidores y del impacto generado por la entrada de los supermercados. Y es que claro, tenan
una estrategia diferenciadora basada en la calidad de sus productos que los haca contar con una clientela
fiel y que provena de diferentes partes de la ciudad para comprar sus delicias.

Empanadas, pan y diez tipos de dulces diferentes son los productos. Tienen tambin un horno con dos
cmaras de coccin y una pequea cocina. Los encargados son: el dueo, un administrador y un operario. La
formula pareca ser perfecta, sin embargo hace algunos meses las cosas dejaron de ir tan bien.

Todo comenz cuando el dueo del local dio la orden de aumentar la variedad de los productos dulces de
diez tipos diferentes a 20. l mismo se haba encontrado con una antigua clienta de la amasandera, quien
echaba de menos los clsicos brazos de reina con manjar. Esos que ya haca unos 10 aos se haban dejado
de vender en Dos Eme.

La idea pareca acertada. De hecho, muchos de los clientes celebraban la mayor variedad cuando visitaban
la amasandera. Sin embargo, el aumento de la produccin de dulces produjo un atraso en las operaciones
de la cocina y las empanadas ya no estuvieron disponibles antes de las 12 horas, situacin que produjo una
importante baja en la venta de dicho producto.

El problema era que las empanadas siempre haban sido las reinas de la panadera. Dos Eme venda 180
empanadas diarias, lo que se multiplicaba durante los das festivos del ao. Adems, era el producto que
dejaba el mayor margen de ganancia para la empresa, mucho ms alto que el pan, que se encontraba en el
segundo lugar y que los productos dulces, que eran los menos rentables de la empresa.

Por lo tanto, si la gallina de los huevos de oro estaba fallando, toda la mquina comenz a andar mal,

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Jorge Nahuelhun Astorga.

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siendo lo ms notorio el hostil clima laboral que se empez a generar en los procesos de produccin de la
amasandera.
Mientras el administrador culpaba al maestro panadero por demorarse en la entrega de las empanadas, ste
no saba que ms hacer. Llevaba seis meses cocinando 20 tipos de dulces en vez de diez y ya haba probado
todas las frmulas posibles para economizar en tiempo. Y no haba caso, las empanadas estaban listas a las
12:30 horas.
La prdida de cohesin en la exitosa dupla, compuesta por el administrador y el maestro panadero, provoc
que la venta de empanadas se viera an ms perjudicada y que la produccin completa de dulces de un da
terminara en el tacho de la basura por exceso de coccin.

La prdida de las utilidades era evidente y estaba provocando un estrs grupal. El maestro ya no daba ms
con la situacin e incluso pens en renunciar. El equipo, que haba sorteado exitosamente el negocio por
ms de 35 aos, estaba en peligro de perder el 50% de sus componentes.

El anlisis del proceso operativo

El administrador de Dos Eme deba actuar y mostrar sus capacidades como lder de este grupo. Su trabajo?
Descubrir qu es lo que estaba sucediendo en el proceso que antes fue exitoso y que ahora tena a la
amasandera vendiendo cada vez menos.

Lo primero que hizo fue analizar los procesos operativos desde lo ms bsico, "pues si el problema est en
cmo se desarrollan los procesos, es cuestin de tomar una decisin especfica dentro del mismo proceso de
produccin", pens el administrador.

As, el primer paso fue analizar por separado la secuencia de los procesos de produccin del pan, las
empanadas y los pasteles. La secuencia era ptima, a pesar de que slo se contaba con un horno para
cocinar todos los productos, cuya calidad dependa del impacto de los olores del producto que se cocinaba
antes.

Como consecuencia, el paso siguiente fue analizar cada proceso de produccin en particular, comenzando
por el pan. Este ciclo comenzaba a las 4:45 de la madrugada, cuando el maestro cocinero llegaba a la
amasandera, y conclua a las 9:00 con la ltima bandeja de pan crujiente. La nica forma de hacer ms
eficiente este proceso era llegando ms temprano. Una alternativa sencilla, pero inviable ya que la jornada
laboral no lo permita.

Haba que pasar a analizar el proceso de produccin siguiente: los dulces. Se trataba de 20 productos
distintos que se horneaban en lotes demasiado variables de entre 5 y 50 unidades segn el producto (ocho
productos en lotes de cinco, tres en lotes de 12, uno en lotes de 15, dos en lotes de 25, tres en lotes de 30 y
tres en lotes de 50).

A pesar de que no se poda estandarizar el proceso, por la cantidad de productos, s se pudo determinar que
la produccin de los dulces estaba completa entre las 11:45 y las 12:00 horas.

Finalmente, la produccin de empanadas comenzaba cuando los dulces ya estaban listos. Sin embargo, las
primeras bandejas, con 18 unidades cada una, estaba esperando por el horno desde las 11 de la maana. Es
decir, la primera bandeja de empanadas podra estar lista una hora antes, precisamente a las 11:20 del da,
ya que el tiempo de coccin de las empanadas era de 20 minutos.

Mientras la produccin de pan estaba optimizada, la de las empanadas se encontraba por debajo de su
desempeo, ya que no podan comenzar a ser cocinadas antes, porque el horno estaba ocupado por los

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productos dulces. Los conejitos, berlines y demases estaban siendo el cuello de botella en el proceso
productivo.

Solucin? Se podran usar las dos cmaras del horno para cocinar de forma simultnea los dulces y las
empanadas.

Por ningn motivo! Pues se afectara la calidad de los productos que era el principal elemento diferenciador
de Dos Eme. El olor de las empanadas inundara los dulces.

Entre las ideas que se pusieron sobre la mesa se consider cambiar el horno de dos cmaras por uno de tres,
los productos dulces podran estar terminados antes, justo a la hora en que las primera bandeja de
empanadas estaba lista para meter al horno.

La decisin no era operativa, sino estratgica. Consista en la inversin por parte de la compaa en una
nueva maquinaria, la cual dara la productividad necesaria para poder vender el producto estrella ms
temprano. Era una determinacin que implicaba tres decisiones diferentes: la incorporacin de una nueva
tecnologa; el anlisis de inversin que implicaba el nuevo horno y su factibilidad.

El administrador estaba convencido de su solucin, por lo cual se la plante al dueo de la amasandera. Le

dio a conocer todo su anlisis: el producto menos rentable del negocio estaba impidiendo que el proceso de
produccin del ms rentable se pudiera desarrollar en forma ptima. Sin embargo, el dueo tendra algo que
decir al respecto.

Decisin estratgica
Antes de tomar cualquier decisin, al dueo de Dos Eme le corresponda desarrollar su propio anlisis, desde
un punto de vista estratgico. En ese afn, su primera conclusin lo llev a deducir que no estaban en el
mejor momento para realizar una inversin. Las ventas no iban bien y, por lo tanto, era ms viable hacer un
cambio en la lnea de productos que desembolsar una suma importante en la compra de un nuevo horno.

Llegaron a la conclusin de que los ocho productos dulces que se fabricaban en lotes de cinco podan dejar
de ser producidos. As de drstico. Y, a pesar de que se trataba de productos clsicos de la amasandera y
que contaban con una fiel clientela (que podra dejar de ser tan fiel luego que se tomara esta determinacin),
el nmero de clientes que consuman estos productos era muy reducido. Slo vendiendo 30 empanadas
adicionales se obtenan ms ganancias que con esos ocho dulces.
Pero, haba otro problema ms que solucionar: la hostilidad que se haba generado en el ambiente de trabajo
provocado por la baja en las ventas. Por esto, el dueo decidi comunicar la decisin personalmente en una
reunin en que todos los miembros de la compaa estuvieran presentes. Y es que claro, en una estructura
organizacional la comunicacin entre los miembros es fundamental.

Cmo iba a saber el maestro cocinero que el objetivo final era vender ms empanadas si slo le decan que
ya no produciran ms tales tipos de dulces? Al igual que el resto de la organizacin, era fundamental que el
maestro supiera que para vender ms empanadas, estas deban estar disponibles ms temprano; que para
eso el horno deba estar libre de los dulces mucho antes y que para eso era necesario eliminar la produccin
de los menos rentables.

Finalmente, para lograr terminar la produccin de dulces a las 11:00 slo se tuvieron que eliminar cinco de
los ocho productos de los lotes de cinco unidades. Esta decisin permiti aumentar la produccin de
empanadas en 30 unidades.

Los resultados? La compaa remont sus ventas y se produjo un aumento en las ganancias, ya que se

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increment la venta de empanadas por estar disponibles una hora antes que con el sistema anterior.
Las lecciones que nos deja Dos Eme

Este caso refleja cmo un problema que afecta a los niveles operativos (el desempeo de los procesos
y las relaciones de las personas) no necesariamente va a ser resuelto en el mismo nivel.

En una compaia, las capacidades disponibles no necesariamente estn siendo ptimamente

utilizadas.

Un elemento clave en la Gestin de Operaciones es cambiar las condiciones del entorno.

Una decisin estratgica, finalmente, cambia las condiciones de entorno del negocio, la cual debe ser
tomada por las gerencias.

La comunicacin dentro de una organizacin es vital para encontrar las soluciones. En este caso,
reducir los productos dulces no era una decisin que le corresponda a los niveles operativos. Sin
embargo, el anlisis realizado y la solucin propuesta por esta unidad permitieron que los niveles ms
altos vieran el contexto global de sus procesos y tomarn la mejor decisin.

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