As foras competitivas, as estratgias

genricas e a cadeia de valor de Michael

Porter

As foras competitivas, as estratgias genricas e a cadeia de valor de

Michael Porter

Michael Porter, nascido em Michigan, Estados Unidos, em 1.947, considerado

um dos mais influentes especialistas em planejamento estratgico e
competitividade estratgica. Lanou o livro Vantagem competitiva em 1985, que
junto com outros dois livros (Estratgia Competitiva de 1980 e Vantagem
competitiva das naes de 1990).

Os livros em questo abordam ferramentas, mtodos de anlise e entendimento

do meio estratgico, das questes do planejamento, competitividade e os aspectos
que atuam sobre esses quesitos.

Quanto vantagem competitiva, Porter faz uma diviso explicativa em trs

grandes conceitos: As cinco foras competitivas (comumente conhecida com 5
foras de Porter), Estratgias competitivas genricas e a cadeia de valor.

Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se esta na

essncia da formulao estratgica, ou seja, Porter via a competio como
importante meio para entendimento e efetivao da vantagem competitiva.

Para ele, competio no est relegada apenas competir com concorrentes.

Mais que isso, em relao uma grande cadeia que envolve a empresa, em
diversos nveis, e a partir desse entendimento que surge o conceito das cinco
foras competitivas.

AS CINCO FORAS COMPETITIVAS (5 foras de Porter)

Nesse primeiro grande enfoque conceitual, Porter prope que o desempenho de

uma empresa deve ser atribudo ao desempenho mdio de todos os outros
concorrentes do setor, concentrando-se em sua rentabilidade.

Atravs da anlise e entendimento das cinco foras competitivas, seria possvel

obter algum tipo de vantagem no mercado, estabelecendo assim uma estratgia
para conseguir isso. Ainda, atravs dessas cinco foras que ser possvel
vislumbrar de que maneira a competio em determinado setor, com que fora
se concretiza. Partindo disso, a meta da estratgia competitiva para uma
Organizao encontrar um posicionamento no setor onde consiga melhor se
defender ou mesmo influenci-las em seu prprio benefcio.

Partindo ento para o entendimento mais especfico de cada fora, so elas, a

saber:

Ameaa de novos concorrentes

Essa fora refere-se ao grau de facilidade ou dificuldade que um concorrente

enfrenta para adentrar em um setor. Quanto mais complexa a entrada, menor ser
a concorrncia e com isso maiores sero as chances de lucros em menos tempo.

Porter visualiza algumas barreiras que podem dificultar a entrada de novos

concorrentes, como economias de escala, diferenciao de produto, exigncias de
capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuio e poltica
governamental.

Produtos substitutos

Essa outra fora competitiva refere-se ao grau de facilidade com que um

consumidor consegue substituir um produto ou servio por outro, h uma troca por
algo similar ou alternativo. Por exemplo, sistemas eletrnicos de segurana
substituram a utilizao de pessoas que desempenhavam tal servio, ou seja,
nesse caso visualizamos um produto que substituiu um servio.

Poder de barganha dos compradores

Quanto a essa outra fora, a mesma relativa ao poder que os consumidores

podem possuir, na medida em que nem todos so iguais, muitas vezes se
utilizando de meios para forar reduo de preos, comorando em grandes
quantidades ou em lotes. Dessa maneira, por exemplo, uma grande rede
consegue comprar (e vender), em grande escala, comorando a um preo menor e
vendendo a um preo mais competitivo, trabalhando sua margem de lucro, em
oposio a uma empresa de pequeno porte, essa no conseguir competir de
maneira equiparada.

Poder de barganha dos fornecedores

Nessa fora, Porter observa que as caractersticas se assemelham ao poder de

barganha dos compradores, mas delineia algumas peculiaridades, determinando
que a fora dos fornecedores ser maior em casos que no precisam enfrentar
produtos substitutos no setor, seus produtos so essenciais ao comprador (relao
de dependncia), implicao de ameaa do fornecedor se tornar um concorrente
em potencial.
Rivalidade entre os concorrentes

Essa ultima fora, a mais clara em termos de competio em um setor, Porter

afirma que o grau de competitividade de um setor determinado pela rivalidade
entre os concorrentes.

Ainda, o autor estabelece alguns parmetros que delimitam que a competitividade

seja mais acirrada em um setor, dada algumas condies, como alto numero de
empresas competindo num mesmo setor, com caractersticas e semelhanas no
porte, a lentido de crescimento do setor em que atuam, o elevado valor de seus
custos fixos, elevado valor de custos logsticos, como custos de armazenagem,
sazonalidade de produtos, muitas barreiras para sada do setor, dentre outros
fatores.

AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Aps o entendimento sobre as caractersticas de cada fora competitiva e de que

forma atuam e interagem entre si, Porter prope o segundo grande conceito
essencial para o entendimento da vantagem competitiva, o conceito das
estratgias competitivas genricas.

Porter descreve estratgia competitiva como sendo sinnimo de decises, onde

devem ocorrer aes ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma
posio que permita se defender em um setor, para conseguir lidar com as cinco
foras competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o
investimento.

Ainda, observa que h diversas maneiras de se posicionar estrategicamente,

variando de acordo com o setor de atuao, capacidade e caractersticas da
Organizao. No entanto, o autor delineia que h trs grandes pilares estratgicos,
ou seja, trs grandes estratgias que iro atuar diretamente no mbito da criao
da vantagem competitiva.

Essas so as estratgias genricas, e so assim entendidas:

Liderana Geral de Custos

Atravs dessa estratgia, que visa o baixo custo produtivo, a reduo e controle
total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco foras
competitivas de diversas formas.

De acordo com Porter:

Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade dos
Concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode
gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater
a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os
preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo
proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade
para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posio de
baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em
termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio
de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com
relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio
de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a
barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do
prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes
menos eficientes sofrero primeiro diante das presses competitivas. (PORTER,
1991, p. 5)

Para se escolher a estratgia de liderana em custos, assim como as demais,

antes necessrio verificar qual delas a mais ideal para a Organizao, pois
uma ou outra pode no se adequar s caractersticas da empresa. Porter visualiza
que, para liderana em custos, inicialmente preciso que as empresas possuam
grande marketshare, ou seja, sua participao de mercado em relao aos seus
concorrentes. Ainda, salienta a importncia das caractersticas dos produtos, estes
precisam ser de fcil produo, linha produtiva ampla, menor variedade de
produtos, produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com
caractersticas semelhantes.

Obviamente, h desvantagens em se trabalhar nessa linha estratgica de

liderana em custos, como por exemplo a maleabilidade das economias, as
necessidades de sucatear os ativos, a necessidade de se investir em tecnologia,
dentre outros.

Diferenciao

Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a

diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no
setor como tendo algo de singular a oferecer.

Em contrapartida liderana em custos, onde s existir um grande lder no setor,

nessa estratgia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo setor, cada um
deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.

As Organizaes que optam pela estratgia de diferenciao precisam,

necessariamente, investir mais em pesquisa do que os lderes em custos, alm de
possurem melhores projetos de produtos. Ainda, na maioria das vezes
necessrio a utilizao em seus produtos matria-prima mais cara e de melhor
qualidade, bem como aplicar maior investimento no servio ao cliente. Tambm h
o fator Marketshare, pois necessariamente nessa estratgia, h uma maior
segmentao dos clientes/mercado em que ir atuar. Alm disso, tm que estar
dispostos a abrir mo de parte da participao de mercado.

No entanto, visto que a diferenciao uma estratgia comprovadamente vivel,

na medida em que pode proporcionar situaes de lealdade marca/produto, que
acaba gerando uma defesa contra os rivais.
Outro aspecto interessante quanto s barreiras que so criadas em relao a
novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes mais difcil se equiparar,
tendo em vista os quesitos mencionados com relao lealdade, altos
investimentos, valorizao e reconhecimento da marca.

Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao implica
determinados riscos. Deve haver ateno quanto precificao, na medida em
que se a diferena entre os preos cobrados pelos concorrentes de baixo custo e
pelos adeptos da diferenciao for muito distante, pode haver o abandono de um
para outro, principalmente em ambientes mercadolgicos desfavorveis, inseridos
em crise por exemplo.

Outro fator quanto ao conceito, ao entendimento dos clientes do termo

diferenciao, ou seja, os aspectos que podem diferenciar uma empresa de outra
em um determinado perodo podem deixar de existir no dia seguinte. Alm disso,
as necessidades, desejos dos clientes variam constantemente, o que exige
constante investimento em pesquisa por parte dos adeptos da diferenciao, com
a finalidade de evitar a obsolescncia de seus produtos/servios.

Enfoque

Prosseguindo com o ltimo modelo estratgico, Porter estabelece as diretrizes

para o qual denominou como sendo a estratgia genrica do enfoque.

Pode ser entendida como a estratgia que direciona seus esforos para um nicho
bem mais especfico de atuao, oferecendo produtos e servios estritamente
destinados queles clientes inclusos em seu nicho de atuao, no buscando
atingir outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua superioridade em
fornecimento frente a outras empresas optantes por estratgias de custos e
diferenciao.

Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente s outras estratgias

que as Organizaes optantes pelo foco decidem necessariamente competir
apenas em um pequeno segmento/nicho especfico do mercado.

O interessante dessa estratgia que, ao trabalhar com um nicho especfico de

mercado, a Organizao pode trabalhar em certa medida com os aspectos dos
outros dois modelos, pois ao direcionar seus produtos/servios, pode conseguir
trabalhar melhores preos com fornecedores, bem como estilizar produtos ainda
mais s necessidades dos clientes, pois os conhece bastante para isso.

Necessidade de firmamento em uma das estratgias genricas

Aps visualizado os trs tipos de estratgias genricas propostas por Porter, fica
ntida a necessidade das Organizaes de se enquadrarem em alguma delas,
como sendo um aspecto delimitador e delineador capaz de nortear as atividades
organizacionais, no deixando brechas para dvidas e desvios com relao aos
objetivos da empresa, bem como edificar o pensamento e planejamento
estratgico. Apenas assim a Organizao ser capaz de efetuar o embate frente
s foras competitivas, ou seja, conseguem estabelecer estratgias de defesa.

Ainda, uma Organizao que no possuir alguma dessas estratgias bem

definidas, no consegue maximizar sua lucratividade, no possui sua cultura
organizacional bem delineada, conflitos nas decises e na eficincia de seus
processos, dentre outros aspectos negativos.

A CADEIA DE VALOR

Para Porter, para se entender de fato a vantagem competitiva, antes necessrio

analisar a Organizao em sua completude, em todos os mbitos.

Dessa forma, para maximizar os benefcios das estratgias de custo e

diferenciao, estas devem ser observadas e estarem presentes em cada
atividade organizacional, em toda cadeia produtiva, buscando oferecer valor aos
clientes.

a partir de uma anlise criteriosa de toda cadeia de valor que ser possvel obter
subsdios importantes e necessrios para a escolha correta da estratgia a ser
adotada.

Para se efetivar a referida anlise criteriosa da cadeia de valor, Porter expe cinco
atividades primrias e quatro atividades secundrias que constituem a cadeia de
valor das Organizaes.

Atividades Primrias:

1. Logstica de Entrada: Referente s atividades relacionadas recebimento de

materiais, seu armazenamento, manuseio e redistribuio dos materiais,
mtodos de controle de estoques, dentre outros.

2. Operaes: Referente s atividades que transformam as matrias-primas em

produtos finais acabados, como por exemplo montagem, industrializao,
instalao, montagem, dentre outros.

3. Logstica externa: Referente s atividades de logstica, como distribuio dos

produtos aos clientes, armazenamento, operaes de entrega, coletas,
logstica reversa, dentre outros.

4. Marketing e Vendas: Referente s atividades de pesquisa de mercado,

satisfao de clientes, publicidade, promoo do produto, canais de
relacionamento, dentre outros.

5. Servios: Referente s atividades de apoio e atendimento ao cliente, como

assistncia tcnica, reparos e ajustes, instalaes, dentre outros.
Atividades Secundrias:

1. Aquisio: Referente s atividades de inputs, ou seja, compra de matria-

prima, bens imobilizados, bens de consumo, dentre outros.

2. Desenvolvimento da Tecnologia: Referente s atividades de pesquisa e

desenvolvimento do produto, visando maximizao e melhoria de suas
funcionalidades e concepo, como investimento em projetos dos produtos,
pesquisas que vislumbrem otimizao de processos, dentre outros.

3. Gesto de Recursos Humanos: Referente s atividades que cuidam do capital

humano, ou seja, a gesto de recursos humanos, como recrutamento e
seleo, capacitao de pessoal atravs de treinamentos e investimento em
estudos, cargos e salrios, dentre outros.

4. Infraestrutura Organizacional: Referente s atividades de carter gerencial,

como gerncia geral da Organizao, planejamento estratgico, contabilidade
e gesto fiscal, financeiro, gesto da qualidade, ambiental, dentre outros.

Obviamente que cada uma dessas atividades possui maior ou menor importncia
em uma Organizao, dependendo do setor em que est inserida, por exemplo, a
logstica fundamental para uma empresa do setor de transportes e distribuio, o
marketing e desenvolvimento da tecnologia indispensvel uma empresa do setor
de eletroeletrnicos, por exemplo.

Em sntese, essa diviso proporciona s Organizaes a possibilidade de escolha

dentre as trs estratgicas genricas e controlar/monitorar/isolar as principais
reas de vantagem competitiva que poderia possuir para poder enfrentar as cinco
foras competitivas, pois as fontes de vantagem competitiva encontram-se em sua
cadeia de valor, sendo ento necessrio uma anlise interna com enfoque nesses
quesitos junto aos custos para determinar seu perfil estratgico, sendo necessrio
realizar o mesmo com os concorrentes, com a finalidade de montar a estratgia
ideal para a Organizao.

REFERNCIAS

PORTER, Michael E. A Vantagem Competitiva das naes, Campus, Rio de

Janeiro, Campus, 1989.

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e

da concorrncia. 2 Edio, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 reimpresso,
Michael E. Porter; traduo de Elizabeth Maria de pinho Braga.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva, Campus, Rio de Janeiro, Campus,

1989.