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RESUMO
O objetivo do presente estudo analisar sob o contexto estratgico a cadeia de valores na gesto de custos em
cooperativas agropecurias do Estado do Paran. A contribuio ao estado da arte do tema direcionada a explorao
da literatura elaborada por diferenciados autores relacionados. A anlise estratgico-competitiva busca identificar quais
itens compem a cadeia de valores das organizaes e suas influncias na execuo, planejamento e controle de seus
custos. A metodologia utilizada foi caracterizada como um estudo emprico-analtico, realizado por meio de pesquisa
survey, de coleta, observao e anlise dos dados. A escolha da amostra para envio dos questionrios, direcionou-se
representatividade do setor agropecurio na economia paranaense e brasileira. Considerando as limitaes da pesquisa,
pde-se constatar que a ligao entre as diferentes atividades das cooperativas agropecurias, inicia-se na aquisio das
matrias-primas, at a manuteno ps-vendas dos produtos por elas desenvolvidos. Com isso, as diferentes estratgias
na gesto de custos dessas empresas, se consideradas na anlise estratgica dos custos podem resultar na vantagem
competitiva de mercado.
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the strategic context in the value chain cost management in agricultural cooperatives
in the state of Paran. The contribution to the state of the art theme is directed exploration of the literature produced by
different authors related. The strategic and competitive analysis seeks to identify which items make up the value chain
of organizations and their influences on the execution, planning and control your costs. The methodology was
characterized as an empirical-analytic study conducted by survey research, collection, observation and data analysis.
The choice of the sample for sending questionnaires directed to the representative of the agricultural sector in Paran
and Brazil's economy. Considering the limitations of the research, it was noted that the link between the different
activities of agricultural cooperatives, begins in the acquisition of raw materials to after-sales of products developed by
them. Thus, the different strategies on cost management of these companies, if considered in strategic cost analysis can
result in competitive market advantage.
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RESUMEN
El objetivo de este estudio es analizar el contexto estratgico en la gestin de costes de la cadena de valor en las
cooperativas agrcolas en el estado de Paran. La contribucin al estado del tema del arte se dirige la exploracin de la
literatura producida por diferentes autores relacionados. El anlisis estratgico y competitivo busca identificar los
elementos que componen la cadena de valor de las organizaciones y sus influencias en la ejecucin, la planificacin y el
control de sus costos. La metodologa se caracteriza por ser un estudio emprico-analtico realizado por la investigacin
de encuestas, recoleccin, la observacin y el anlisis de datos. La eleccin de la muestra para el envo de cuestionarios
dirigidos a la representante del sector agrcola en la economa de Paran y de Brasil. Teniendo en cuenta las
limitaciones de la investigacin, se observ que la relacin entre las diferentes actividades de las cooperativas agrcolas,
comienza en la adquisicin de materias primas hasta la post-venta de productos elaborados por ellos. De este modo, las
diferentes estrategias en la gestin de costes de estas empresas, si se considera en el anlisis de costo estratgico puede
resultar en ventaja en el mercado competitivo.
1
Doutora em Contabilidade e Administrao pela Fundao Universidade Regional de Blumenau FURB. Professor da
Universidade Estadual do Oeste do Paran UNIOESTE. Brasil. E-mail: delcigrape@gmail.com
2
Doutorando em Desenvolvimento Regional e Agronegcio pela Universidade Estadual do Oeste do Paran
UNIOESTE. Professor do Departamento de Cincias Contbeis da Universidade Estadual de Londrina UEL. Brasil.
E-mail: marcelotarifa@hotmail.com
3
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa catarina UFSC. Professor da Universidade
Federal do Paran UFPR. Brasil. E-mail: vpacheco@ufpr.br
4
Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Professor e Coordenador
do Curso de Cincias Contbeis da Universidade Estadual do Oeste do Paran UNIOESTE. Brasil. E-mail:
denis.asta@unioeste.br
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Diante da leitura de Hansen e Mowen, Martins firmas tais como logstica de entrada e sada,
e Horngren, Datar e Foster e principalmente de Porter, operaes, marketing e vendas, assistncia tcnica.
considera-se que as atividades de apoio e primrias Dentre as atividades desenvolvidas pelas
inter-relacionadas compem a estratgia da firma. As empresas existem atividades que criam e geram valor,
atividades tornam a estratgia operacional. adicionam valores e as que no agregam valores. Para
As atividades de apoio, podem ser produo de vantagens competitivas o ideal seria que
exemplificadas como de infra-estrutura da companhia, as firmas otimizassem o desenvolvimento das
gerenciamento de recursos, desenvolvimento de atividades que no agregam valor procurando eliminar
tecnologia as atividades primrias esto diretamente os desperdcios.
envolvidas aos produtos ou servios ofertados pelas
Porter (1989) afirma que as atividades geram ser o foco da gesto para se conquistar e conservar
custos e criam valor para o comprador: so as unidades vantagens competitivas, e sabendo-se que elas so
bsicas da vantagem competitiva. A vantagem executadas em sequncia lgica, formando uma cadeia,
competitiva introduz o conceito de cadeia valor. chega-se idia de Cadeia de Valor
Porter (1989, p. 33) ensina que: Toda De acordo com Horngren, Datar e Foster
empresa uma reunio de atividades que so (2004), Cadeia de Valor a seqncia das funes do
executadas para projetar, produzir, comercializar, negcio no qual a utilidade adicionada aos produtos
entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades ou servios de uma organizao. Segundo os autores,
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia essas funes so: Pesquisa e Desenvolvimento;
de valores [] Assim faz importante tambm Desenho; Produo; Marketing; Distribuio; Servios
compreender qual o entendimento de cadeia de valor. ao Cliente.
Partindo-se do pressuposto apontado por Shank e Govindarajan (1997, p.14) afirmam
Rocha e Borinelli (2006) de que as atividades devem que:
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A cadeia de valor de qualquer empresa em pelo ltimo consumidor. Os autores justificam essa
qualquer setor o conjunto de atividades definio afirmando que a definio estende o conceito
criadoras de valor desde as fontes de desde a origem primeira dos recursos at o ltimo
matrias-primas bsicas, passando por consumidor, pois muitas vezes os bens so passados
fornecedores de componentes e at o produto
final entregue nas mos do consumidor.
adiante aps o ciclo de vida til econmica nas mos
de cada usurio, reciclador, etc. antes de serem
Segundo Porter (1989, p.31), a cadeia de destrudos. Alm disso, importante que a definio
valores desagrega uma empresa nas suas atividades de considere todos os recursos em geral: materiais,
relevncia estratgica para que se possa compreender o humanos, tecnolgicos e informacionais.
comportamento dos custos e as fontes existentes e Assim para os autores, conforme Figura 03,
potenciais de diferenciao. Porter precisaria incluir para finalizar a anlise da
Para Rocha e Borinelli (2006) a cadeia de cadeia de valor, o consumo final do produto ou servio.
valor uma seqncia de atividades que se inicia com a E, para inici-la precisaria incluir as origens de
origem dos recursos e vai at o descarte do produto recursos para a produo do produto ou servio.
Empresa Diversificada
Cadeia de Valor
Cadeia de Valor da Empresa
Unidade
Empresarial
Cadeia de Valor
Unidade
Empresarial
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Diante dos estudos orientados por Porter cadeia de seu comprador. Assim, a afirmao de
(1989, p. 55) observou-se que a cadeia de valores Porter (1989, p. 48) [] o produto de uma empresa
oferece uma forma sistemtica de dividir uma empresa representa um insumo comprado para a cadeia do
em suas atividades distintas, podendo, assim, ser comprador. Comprova a necessidade de avaliar
utilizada para examinar como so as atividades em uma tambm a cadeia de valores at o consumo final dos
empresa, e como poderiam ser agrupadas. produtos ou servios dos seus clientes.
Embora as atividades de valor sejam os blocos Existem com base na literatura desenvolvida
de construo da vantagem competitiva, a cadeia de por Porter (1989) quatro dimenses do escopo
valores no uma coleo de atividades independentes, competitivo que afetam a cadeia de valores: Escopo do
e sim um sistema de atividades interdependentes. As Segmento, Escopo Vertical, Escopo Geogrfico,
atividades de valor esto relacionadas por meio de elos Escopo da Indstria.
dentro da cadeia de valores. No escopo do segmento atividades de valor
Os elos, ensina Porter (1989, p. 45), so as so compartilhadas, faz-se necessrio avaliar as
relaes entre o modo como uma atividade de valor diferenas nas necessidades para atender diferentes
executada e o custo ou o desempenho de uma outra, a segmentos de produtos. Quando apresenta diferenas
habilidade para coordenar elos reduz o custo ou entre segmentos denomina-se de escopo estreito, o
aumenta a diferenciao. Assim ao avaliar a cadeia de escopo amplo quando ocorrem inter-relaes entre as
valores das empresas tambm analisa-se as atividades cadeias de valores.
seus custos e o desempenho. Diz-se que o escopo competitivo de uma
Os elos entre atividades de valor surgem empresa vertical quando apresenta uma diviso de
quando: a mesma funo pode ser desempenhada de atividades entre uma empresa e seus fornecedores,
formas diferentes; o custo ou desempenho de canais e compradores, a empresa apresenta
atividades diretas melhorado atravs de maiores diferenciao quando consegue assumir um maior
esforos em atividades indiretas; atividades executadas nmero de atividades do comprador. Dependendo da
dentro de uma empresa reduzem a necessidade de empresa e da atividade envolvida pode apresentar
demonstrar, explicar ou prestar assistncia tcnica a um reduo ou aumento dos custos pela integrao.
produto no campo, funes de garantia da qualidade O escopo geogrfico permite que uma
podem ser desempenhadas de formas diferentes. empresa compartilhe ou coordene atividades de valor
Na cadeia de valores existem elos verticais os empregadas para atender diferentes reas geogrficas.
quais existem no s dentro da cadeia de valores de Inter-relaes geogrficas podem intensificar a
uma empresa, mas tambm entre a cadeia de uma vantagem competitiva se o compartilhamento ou a
empresa e as cadeias de valores dos fornecedores e dos coordenao de atividades de valor para reduzir o
canais. custo.
Os relacionamentos das atividades da cadeia O escopo da indstria apresenta Sistema
de valores de uma empresa realizadas com seus logstico compartilhado, possui caractersticas
fornecedores e clientes, para Hansen e Mowen (2001, semelhantes ao escopo geogrfico, Nem todas inter-
p.435), denominam-se de ligaes externas, j as relaes resultam em vantagem competitiva.
ligaes internas ocorrem quando os relacionamentos
entre atividades executadas dentro da cadeia de valores
da empresa.
A origem da diferenciao de uma empresa
est na forma como sua cadeia de valores relaciona-se
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3 ESTRATGIA COMPETITIVA
Porter (1989, p. 10) ensina: A base fundamental do
O mercado concorrente relaciona-se ao sucesso ou desempenho acima da mdia a longo prazo a
fracasso das empresas determinando a adequao das vantagem competitiva sustentvel. De acordo com o
atividades as quais contribuem para o desempenho das autor h dois tipos bsicos para as empresas atingirem
firmas. Porter (1989) aponta duas questes centrais que um diferencial competitivo a diferenciao e ou baixo
norteiam a escolha da estratgia competitiva pelas custo. Os dois tipos bsicos combinados com o escopo
empresas: de atividades levam a trs estratgias genricas,
visualizadas na Figura 05, para alcanar um
A atratividade em termos de rentabilidade a desempenho acima da mdia: liderana de custo,
longo prazo e seus fatores determinantes; diferenciao e enfoque.
Os determinantes da posio competitiva
relativa dentro de uma industria.
Escopo Competitivo
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para o processo de formulao de estratgias e tem por c) Identificar as entidades que realizam
objetivos: as atividades relevantes;
d) Identificar as informaes necessrias
a) detectar oportunidades e ameaas; tomada de deciso;
b) identificar estgios fortes e fracos; e) Elaborar relatrios que reportem as
c) detectar oportunidades de concluses da anlise.
diferenciao;
d) identificar os principais Com relao aos dados a serem coletados,
determinantes de custos; Rocha (1999, p.103-111) citado por Rocha e Borinelli
e) localizar oportunidades de reduo de (2006) prope que, para as principais entidades de um
custos; segmento relevante da cadeia, sejam identificados:
f) comparar com a cadeia de valor dos
concorrentes etc. a) a misso, as principais caractersticas
do modelo de gesto e o
Assim, os autores concluem que a anlise de posicionamento
Cadeias de Valor serve para subsidiar o processo de b) estratgico;
gerenciamento estratgico, pois permite compreender e c) a amplitude da linha de produtos, as
agir sobre a estrutura patrimonial, econmica, dimenses das instalaes e a
financeira e operacional das suas principais atividades, capacidade
processos e entidades. O objetivo maior conquistar e d) ociosa;
manter vantagem competitiva. e) a estrutura de custos, gastos com
A metodologia da anlise de cadeia de valor pesquisas, programas de qualidade e
ensinam Shank e Govindarajan (1997, p. 72) envolve de
trs procedimentos elementares: f) preservao ambiental.
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RAMO N COOPERATIVAS
Agropecurio 76
Crdito 67
Consumo 1
Educacional 14
Habitacional 1
Infra-estrtura 8
Sade 33
Trabalho 14
Transporte 14
Turismo e lazer 2
TOTAL 230
Na seleo da amostra optou-se pelo tipo dos dados da pesquisa utilizando a abordagem
senso. Sendo que das empresas, o contato no foi quantitativa. Richardson (1989, p. 29) explica que ela
possvel com 6 devido ainda no possuir correio se caracteriza pelo emprego da quantificao tanto nas
eletrnico disponvel no site da OCEPAR e 11 delas o modalidades de coleta de informaes, quanto no
e-mail retornou como incorreto, assim o tamanho da tratamento dessas atravs de tcnicas estatsticas. A
amostra tornou-se ento de 59 cooperativas tcnica utilizada foi estatstica descritiva em
agropecurias. percentuais.
Dos 59 questionrios enviados por correio
eletrnico, 16 retornaram com as respostas, Outras 43
no responderam ao questionrio. Portanto, da 6 ANLISES EM COOPERATIVAS
populao inicial de 76 cooperativas, um total de 16, AGROPECURIAS PARANAENSES
ou seja, 21,05%, responderam ao questionrio.
Significa que as 16 cooperativas integrantes desta 6.1 Cooperativismo no Estado do Paran
pesquisa representam a amostra por acessibilidade
investigada. Baseado na doutrina e filosofia cooperativista
O questionrio foi estruturado com perguntas internacional e agrupando mais de 403 mil associados,
fechadas. Contudo antes de enviar o instrumento de o cooperativismo paranaense tem suas razes nos
pesquisa foi realizado o pr-teste do questionrio pioneiros esforos cooperativistas nas comunidades de
recebendo contribuies principalmente quanto ao imigrantes europeus, que procuraram organizar suas
entendimento das terminologias empregadas, prprias estruturas de compra e venda em comum, alem de
do setor. Os respondentes dos questionrios suprir suas necessidades de consumo, eletrificao
correspondem ao nvel mnimo de gerentes das rural e crdito atravs de sociedades cooperativistas.
cooperativas, principalmente controladores, devido Com seu desenvolvimento, as cooperativas
contato firmado anteriormente em outras duas passaram a ser importantes instrumentos de difuso de
pesquisas sendo uma referente ao perfil dos controllers tecnologias e implementadoras, agindo tambm como
das cooperativas agropecurias do Paran e outra elo de ligao entre o produtor rural e o governo. O
referente a centros de responsabilidade, preo de Paran passou liderana nacional de produo e
transferncia e avaliao de desempenho. produtividade agrcola, transformando as cooperativas
O questionrio mestre foi elaborado em em agentes de desenvolvimento econmico e social. As
planilha eletrnica excel, os retornos foram unificados cooperativas so, em muitos municpios do Paran, as
para, em seguida, iniciar-se a anlise e interpretao mais importantes empresas econmicas, maiores
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17%
Regio centro sul
30%
16% Regio noroeste
Regio norte
16% 21% Regio oeste
Regio sudoeste
FUNO RESPOSTAS %
Gerente 6 37,5%
Controller 5 31,25%
Contador 3 18,75%
Diretor 2 12,5%
Total 16 100%
6% 13%
Superior incompleto
31% Superior completo
Ps-graduao
Outros
50%
Por meio do grfico observa-se que dos gestores com formao superior, ou seja, 50%
respondentes, 50% possuem formao superior graduados e 31% ps-graduados, os principais cursos
completa, 31% ps-graduao, 13% superior desenvolvidos so observados na Tabela 02:
incompleto e 6% formao a nvel tcnica. Dos 13
FORMAO RESPOSTAS %
PERIODICIDADE RESPOSTAS %
Mensalmente 8 50%
Trimestralmente 4 25%
Semestralmente 2 12,5%
Outros 2 12,5%
Total 16 100%
Fonte: dados elaborados pelos autores
Das 16 cooperativas respondentes, 8 realizam apenas quando necessrio. Quando solicitado quem so
reunies mensais sobre as estratgias competitivas da os responsveis que participam diretamente no
empresa, 4 realizam reunies trimestrais, 2 semestrais e desenvolvimento das estratgias competitivas das
2 cooperativas afirmaram que realizam as reunies
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FUNES RESPOSTAS %
Diretores 16 100%
Gerentes 12 75%
Cooperados 8 50%
Contadores 4 25%
Controllers 4 25%
Chefes de Departamentos 4 25%
FUNES RESPOSTAS %
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FUNES RESPOSTAS %
De acordo com as respostas, a cadeia de cadeias de produo apresentaram forte suporte nas
valores das cooperativas agropecurias paranaenses estratgias genricas de liderana por custo,
inicia-se na aquisio de matria-prima juntos aos diferenciao e foco/nicho de mercado (MIRANDA et
fornecedores, compem-se de logstica de entrada e al., 2001).
sada de produtos e finaliza-se nos servios ps-vendas, Quando questionados sobre as ferramentas
ou seja, na manuteno dos produtos comercializados, disponveis ao processamento das informaes sobre os
ou seja est alinhada com a Cadeia de Valores custos das empresas, as 12 cooperativas que possuem
Genrica primria, proposta por Porter (1989). apurao de forma estruturada, a fazem por meio de
Sobre a gesto dos custos, as 16 cooperativas softwares especficos. As 4 cooperativas que possuem
respondentes foram questionadas quanto apurao apurao dos custos no estruturada, a fazem por meio
dos mesmos por departamentos ou atividades. As de planilhas eletrnicas.
opes disponveis no questionrio foram: o no
conhecimento dos custos por departamento, a no 6.3 Informaes relevantes s cooperativas
existncia de clculo de custos, a apurao parcial por agropecurias
departamentos, a existncia de modo no estruturado e
a existncia de apurao estruturada dos custos. Das Como parte final das questes solicitadas para
empresas pesquisadas, 75% responderam que possuem a presente pesquisa, foi solicitada a classificao, por
apurao estruturada dos custos e 25% que possuem de ordem de importncia, aos gestores respondentes sobre
forma no estruturada, totalizando as 16 respostas. as informaes relevantes s tomadas de decises
Dessa forma a literatura indica que o gerenciamento de estratgico-competitivas componentes da cadeia de
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valores de cada cooperativa. Para tanto, utilizou-se A estrutura foi constituda por 12 itens a serem
escala Likert de 4 pontos, classificados como: 1) no julgados pelos respondentes. A Tabela 07 relaciona os
importante; 2) pouco importante; 3) importante; 4) resultados, bem como a ordem dos itens verificados:
muito importante.
ESCALA LIKERT DE
ITENS IMPORTNCIA
1 2 3 4
Informao de clientes - - - 100%
Informao de fornecedores - - 25% 75%
Informao de funcionrios - - 19% 81%
Informao de concorrentes - 6% 25% 69%
Informao de sindicatos - - 69% 31%
Informao da OCEPAR - - - 100%
Informao de consultores - - 44% 56%
Informao de contadores - 6% 44% 50%
Informao da internet - 38% 38% 24%
Informaes dos governos - 12% 76% 12%
Informaes de peridicos - 25% 56% 19%
Informaes de pesquisas - - 12% 88%
Conforme os itens verificados, nenhum obteve seqncia de atividades criadoras de bens ou servios
classificao grau 1 da escala Likert como no prprios.
importante. As informaes extradas dos clientes, bem Essa pesquisa objetivou analisar
como as informaes geradas pela OCEPAR - estrategicamente quais os componentes da cadeia de
Organizao das Cooperativas do Estado do Paran, valor so identificados pelas cooperativas
foram classificadas com o grau mximo de agropecurias do Estado do Paran, bem como efetuar
importncia. Informaes de fornecedores, reviso bibliogrfica acerca do tema.
funcionrios, concorrentes e de institutos de pesquisas Para corroborar com o problema e objetivo, os
tambm receberam maior grau de importncia. Entre os dados da pesquisa foram obtidos por meio de
outros itens analisados, verifica-se a classificao no questionrio enviado via e-mail. Das 76 empresas, o
grau 3 como importantes s estratgias competitivas contato no foi possvel com 6 devido ainda no
das cooperativas. possuir correio eletrnico disponvel no site da
OCEPAR e 11 delas o e-mail retornou como incorreto,
assim o tamanho da amostra tornou-se ento de 59
7 CONSIDERAES FINAIS cooperativas agropecurias. Dos 59 questionrios
enviados por correio eletrnico 16 retornaram, portanto
As firmas sofrem constantes mudanas e da populao inicial de 76 cooperativas, um total de 16,
transformaes a fim de se adaptarem ao mercado nos ou seja, 21,05%, responderam ao questionrio.
dias atuais, atuam geralmente em cenrios competitivos A pesquisa survey, embora limitada pelo
em que, cada vez mais os consumidores so exigentes, nmero dos questionrios respondidos, constatou que a
o mercado voltil, alguns recursos so escassos, as minoria das respondentes utilizam na avaliao da
empresas ineficientes e no eficazes volatizam-se. concorrncia informaes de fornecedores (25%) e
O ambiente hipercompetitivo oriundo das clientes (19%).
mudanas contnuas nos hbitos, valores e parmetros A literatura indica que h dois tipos bsicos
de gesto das empresas vm despertando demandas de para as empresas atingirem um diferencial competitivo
estratgias que produzam competitividade. a diferenciao e ou baixo custo. Os dois tipos bsicos
A literatura recomenda s empresas combinados com o escopo de atividades levam a trs
envolverem seus colaboradores em atividades estratgias genricas para alcanar um desempenho
estratgias criadoras de valores e diferenciais acima da mdia: liderana de custo, diferenciao e
competitivos e assim estas atividades podem contribuir enfoque.
para a posio dos custos e tambm criam uma base A pesquisa identificou para a anlise de cadeia
para a diferenciao de estratgias. Cada organizao de valores a forma mais utilizada com um ndice de
possui uma cadeia de valores especfica, ou seja, a 50% dos respondentes foi a nvel de custos. As
informaes relativas aos custos da empresa so mais
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relevantes s tomadas de decises ou seja existe anlise estratgica dos custos podem resultar na
predominncia de 50% das respondentes quanto a vantagem competitiva de mercado.
preocupao de obter liderana de custo isto o
enfoque em custo.
As menores preocupaes nas tomadas de
deciso foi identificada na pesquisa a nvel de clientes REFERNCIAS
e de fornecedores, sendo 13 % para clientes e 6% para
os fornecedores. Comprovando assim que na anlise da Atkinson, A. A.; Banker, R. D.; Kaplan, R. S.; Young,
cadeia de valores proposta pela literatura as S. M. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas,
respondentes no possuem como foco principal a 2000.
anlise dos elos com fornecedores e do elos com
clientes esse resultado pode caracterizar-se como uma Dalla, W. D.; Gonalves, C. A.; Muniz, R. M. O
necessidade de aprimoramento da inter-relao pensamento do estrategista: fatores que asseguram a
existente entre a proposta emanada da anlise de tomada de decises estratgicas nas pequenas e
Cadeia de Valor e a da criao de valor para mdias empresas. Revista Ibero-Americana de
fornecedores, clientes podendo assim alcanar Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 80-106,
vantagens competitivas como sugerido pela teoria. jul./dez. 2009.
Com essa questo pode-se perceber que a
literatura preconiza a implantao de mtodos para a Hansen, D. R.; Mowen, M. M.. Gesto de Custos:
anlise da cadeia envolvendo pontos especficos dos contabilidade e controle. So Paulo: Pioneira
elos sugerindo anlise dos: elos com fornecedores Thomson Learning, 2001.
objetivando a interao para beneficiar toda a cadeia de
suprimento; elos com clientes visando explorar e Horngren, C. T.; Foster, G.; Datar, S. M. Contabilidade
melhorar as relaes com os canais de distribuio; de Custos. 11 ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2004.
elos das atividades internas com o propsito de
otimizar os processos e as atividades internas; elos das Johnson, J. C.; Wood, D. F.; Wardlow, D. L.; Murphy,
unidades de negcio da empresa visando otimizar as P. R. Contemporary logistics. New Jersey:
unidades de negcio. Prentice-Hall, Inc.,1999.
Contudo a realidade difere da orientao
literria, das 16 respondentes somente duas utilizam Kaplan, R. S.; Norton, D. P. A Estratgia em Ao. 2.
anlise a nvel de clientes, uma a nvel de fornecedores ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
5 caracterizamos como elos das unidades de negcio e
oito elos das atividades internas. Martins, E. Contabilidade de Custos. 9 ed. So Paulo:
Quanto ao problema de pesquisa: Qual a Atlas, 2003.
anlise estratgica de cadeia de valores na gesto dos
custos para o cooperativismo agropecurio do estado Miranda L. C. Olhando para Fora da Empresa:
do Paran? Combinando Balanced Scorecard com Supply
Considerando as limitaes da pesquisa, pode- Chain Management para Considerar o Fornecedor
se constatar para a anlise estratgica de cadeia de na Medio de Desempenho. ENANPAD, 2001.
valores na gesto dos custos para o cooperativismo
agropecurio do estado do Paran tende a predominar Porter, M. E. Vantagem Competitiva: criando e
uma anlise a nvel de custos, as informaes relativas sustentando um desempenho superior. Rio de
aos custos da empresa so considerados mais Janeiro: Campus, 1989.
relevantes s tomadas de decises ou seja existe
predominncia das respondentes quanto a preocupao Porter, M. E. Competio: estratgias competitivas
de obter liderana de custo isto o enfoque est essenciais. 14. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
direcionado aos custos.
Com o questionamento sobre a classificao, Rocha, W.; Borinelli, M. L. Anlise estratgica de
por ordem de importncia, referente as informaes cadeia de valor: um estudo exploratrio do
relevantes s tomadas de decises estratgico- segmento indstria-varejo. 6 Congresso USP
competitivas componentes da cadeia de valores de cada Controladoria e Contabilidade. Universidade de So
cooperativa pde-se constatar que a ligao entre as Paulo, 2006.
diferentes atividades das cooperativas agropecurias,
inicia-se na aquisio das matrias-primas, at a Rossi, R.M.; Silva, A.L. Vantagem competitiva:
manuteno ps-vendas dos produtos por elas operacionalizando o conceito a partir da resource-
desenvolvidos. Com isso, as diferentes estratgias na advantage theory. Revista Ibero-Americana de
gesto de custos dessas empresas, se consideradas na Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 8, n. 2, p. 31-57,
jul./dez. 2009.
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