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Licenciatura:
LADE
Curso: 4
Lnea Curricular:
5
Cuatrimestre: 1
Crditos: 6
eman ta zabal zazu
Ao Acadmico
2007-2008
Curso Acadmico
4
Licenciatura
Licenciatura en Administracin y
Direccin de Empresas
Departamento
Economa Financiera II
Autor y Profesor
Jon Landeta Rodrguez
2
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
ndice
Tema 1. Introduccin
............................................................................................4
1.1 Gestin de recursos humanos
1.2 Direccin estratgica de la empresa
3
5.1 Formulacin de los objetivos estratgicos de RRHH
5.2 La contextualizacin de las estrategias de RRHH
5.3 Identificacin de las estrategias de RRHH
5.4 Estrategias genricas de la compaa y definicin de estrategias de
RRHH
5.5 Criterios para la seleccin de las estrategias de RRHH
5.6 Mtodos de seleccin de estrategias
5.7 Utilizacin de la gestin previsional de RRHH como prueba de la
consistencia de las estrategias elegidas
6.1 Introduccin
6.2 Las estructuras de aplicacin de la estrategia
6.3 El establecimiento y ejecucin del plan estratgico de RRHH
Temas opcionales:
Tema 8. Teoras econmicas subyacentes en la direccin de
4
recursos humanos
Material complementario
....................................................................................89
1- Exmenes de la asignatura
................................................................................90
2- Casos auxiliares
..............................................................................................135
3- Instrucciones para la elaboracin de trabajos
..................................................137
4- Artculos para el anlisis
................................................................................140
5
TEMA 1. INTRODUCCION
6
PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
1.1 ANTECEDENTES
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):
1- Avance de la industrializacin.
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
7
11- Mayor cultura
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas
la necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar
con rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos
humanos -o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el
tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin
de los Recursos Humanos.
8
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo
organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de
la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).
9
responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los
participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,
conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en
la direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los
propios intereses de los trabajadores.
10
rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento
con mnimos costes). La eficacia econmica comprende tambin el logro de unos
objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la
imagen hacia el exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad
necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la
organizacin.
11
- Proceso de promocin y planificacin de carreras
- Proceso de compensacin
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con
unos fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
12
administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser
tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente
el director administrativo o el propio director general.
13
2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y
voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos,
desarrollo del Personal, relaciones laborales.
DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
GESTION DE GESTION DE
LAS LOS RECURSOS RELACIONES JEFATURA DE
RETRIBUCIONES HUMANOS LABORALES PERSONAL
SECRETARIA
14
- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas
emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los
sectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de
Personal podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no
estn bajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los
cauces asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas.
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de
la lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las
directrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente
ante l. Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder
aplicar coherente y adecuadamente las directrices.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada
dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta
funcin, esto no implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos
deban ser asumidos por estos rganos internos especializados. Muchos de estos
procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por
empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los
ltimos aos.
15
1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
16
Grupos de inters
- Accionistas
- Directivos
- Empleados
Consecuencias
- Gobierno
Polticas de RH Resultados a largo plazo
- Sociedad
- Sindicatos - Influencia de - Compromiso - Bienestar
los empleados individual
- Flujos de RH - Competencia
- Bienestar
- Sistemas de
- Congruencia social
Factores de situacin retribucin
- Sistemas de - Eficacia de la
- Caractersticas de los RH - Eficacia en
trabajo organizacin
- Estrategia de la empresa costes
- Filosofa y cultura de la
empresa
- Mercado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
17
c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la
contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.
Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones
acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la
capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico
salarial, etc.
18
necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con
las estrategias externas de la empresa.
19
Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez
que conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a
la sub-utilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.
20
- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales
a la demanda interna en pocas recesivas
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por
lo que tambin deber serlo lo que exija de los mismos.
- Rotacin alta
21
1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
22
1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
23
ESPECIALIZACIN DIVERSIFICACIN LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL GRADO DE
INTEGRACIN
VERTICAL
ANLISIS DE ESTRATEGIA
CARTERAS INTERNACIONAL
LIDERAZGO EN
NIVEL COSTES
COMPETITIVO VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS)
O DE NEGOCIO
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
NIVEL Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
FUNCIONAL
BIBLIOGRAFA BSICA
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E.
(1989): Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
24
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
25
TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
26
Estrategia
empresarial
Direccin de Estructura
los RRHH Organizacional
27
En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre
la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2).
28
Relacin Relacin Relacin
reactiva interactiva proactiva
Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos (unidades e individuales)
TU Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales
29
Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:
30
b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha
expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DE-
DERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor
inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis
externo e interno.
31
Diagnstico externo Diagnstico interno
- amenazas - Fuerzas
- oportunidades Misin - Debilidades
(referidas al factor humano de la (referidas al factor humano de la
empresa) empresa)
Formulacin Cultura
Formulacin de los
de los objetivos empresarial
objetivos de RRHH
y estrategias
generales Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control
general Control de RRHH
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos
humanos. Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
32
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de
Personas. Prentice. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
33
TEMA 3. EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
DERH
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.
34
La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de
decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.
35
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
c) Personales impersonales
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
36
plantear su propia organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas
de las respuestas.
37
acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como
sociales.
38
ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta
educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de
competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea
(en otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en
las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),
distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa,
inmigracin y colectivos subempleados...
39
Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios
de contratacin y asignacin de tareas.
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan
aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la
40
primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al
anlisis externo de su organizacin.
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn
al alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
41
temticas que hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad
que ofrecen a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar
informacin.
42
Plazo (cundo podra ocurrir)
43
El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa
puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos
cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..
BIBLIGRAFIA BASICA
44
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
45
TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH
46
presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su
vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, as
como la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la
DERH.
47
Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica
de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la
misma.
48
4. Seleccionar la estrategia general
y de personal que mejor explote los
recursos y capacidades humanos en Estrategia
relacin a las oportunidades externas
49
4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que
se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de
ellos, para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y
aumentando el valor que crean.
ACTIVIDADADES
Infraestructura
DE APOYO
Personal
AR
Desarrollo tecnolgico
GE
N
Suministros
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
50
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les
proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
Proveedores 1 2 3
Competidores 4 5 6
Distribuidores 7 8 9
Clientes 10 11 12
51
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir
costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de
innovacin de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,
actuando sobre los recursos humanos de los mismos.
52
4.2.1 Anlisis del contexto interno
53
- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la
organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por
empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas)
- Reclutamiento de personal
- Procesos de compensacin
- Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
- Etc.
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de
manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario
analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes
perspectivas.
54
4.2.3.1 Anlisis demogrfico
- unidades organizacionales
- categoras de empleos
- edades
- sexos
- antigedad
- modelos de contratacin
- etc.
a) Anlisis de competencias
1
Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter
Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.
1995, p.21.
55
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades
o procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo)
realizar un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs
de la misma (productividad).
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4.2.3.3 Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal
- Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador) N de empleados
N de separaciones
N promedio de empleados
(altas + bajas)
N promedio de empleados
N de traslados
N promedio de empleados
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- Productividad
- Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
N promedio de empleados
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores
no relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
58
- imagen de la empresa
- seguridad en el empleo
59
adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas. (E.H.Schein 1988).
60
7 permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja
competitiva sostenible
- Misin
- Metas
- Medios
- Medicin
- Correccin
b) Consenso sobre la integracin interna
- Lenguaje comn
- Poder y jerarqua
- Recompensas y castigos
- Ideologa y religin
Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y
necesarias para cualquier organizacin:
- eliminacin de la ANSIEDAD
- disminucin de los gastos de COORDINACION
- incremento de la EFICACIA
Ejemplo de entidades deportivas diferentes:
61
CLU B PRIVADO POLIDEPORTIVO PU B LICO N EGOCIO DEP . PRIVADO
F IN Ofrecer servicios y relaciones de Ofrecer servicios deportivos Obtener ganancias econmicas
calidad Culturizacin y accesibilidad
METAS Autosuficiencia econmica Respetar los presupuestos X inscripciones
Alcanzar prestigio Gestin eficiente Alcanzar prestigio
Alcanzar una dimensin ptima Difundir el uso de deportes Ser lder en su entorno
X gastos e Y ingresos minoritarios Rentabilidad X
Mnimos deportivos a nivel de barrio
o municipio
MEDIOS Profesionales de prestigio Utilizacin eficiente de las Profesionales de prestigio
Subempleo (en PT no cualificados) instalaciones y espacio disponible Subempleo (en trabajos no
Atencin a los espacios de reunin Trabajadores legales cualificados)
Entorno agradable Niveles salariales oficiales Centros de beneficios (bar, tienda)
Socios de alto nivel honorficos Fondos pblicos Cursos en deportes especiales
Competitividad intercentros Cursillos en deportes bsicos Competitividad intercentros
Fiestas
MEDICION Calidad media de los socios Implicacin en la vida del barrio Cuenta de resultados
Nivel de satisfaccin de los socios % de ocupacin del centro Conocimiento del club
Rdos. de representantes del club Cuenta de resultados Resultados de representantes del club
Aceptacin de las activdades
educativas
CORRECCION Asambleas de socios Decisin poltica Junta directiva
Redefinicin de la Junta Directiva Asamblea de trabajadores, directi- Rescisin de contratos
Cese del gerente vos y representantes del barrio Reorientacin estratgica
Cuestionarios Cambio de monitores Cambio de negocio
Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe
tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite
a la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores,
empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo
pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades
un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa.
62
cambio de entorno, situaciones econmicas graves, fusiones y adquisiciones,
etc).
Diagnstico
63
Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la
configuracin interna desde la perspectiva social (Valle, 1995).
64
Altas
Desarrollo Expansin
Expectativas de
Crecimiento
1 2
4 3
Redireccin Productividad
Bajas
Baja Alta
Preparacin de
la organizacin
Legnick-Hall 1988
Alto
Empleados Estrellas
al lmite (Stars)
Rendimiento
(Work-horses) 1 2
2
Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Jossey-Bass
4 3
actual
Publ.
Empleados Empleados
prescindibles 65 problema
Bajo (Deadwood) (Problem-employees)
Bajo Alto
Potencial
actuaciones de DRH ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses
estratgicos de la empresa.
Odiorne (1984)
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de
los recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms
recomendables para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida
laboral en la que est posicionado.
Desempeo
BIBLIOGRAFIA BASICA
66
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
- Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean
ms apropiadas para la consecucin del grupo humano que viabilice la
estrategia global de la empresa
67
La formulacin de objetivos va a constituir el marco de referencia bsico a
partir del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de
accin en el mbito social.
- objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones
elegidas => planes
Ejemplos:
a) Adquisicin de competencias:
- Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo
(para fin del ao prximo).
- Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres
aos
- Incrementar la plantilla en un 5% anual
68
- Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos
aos
b) Desarrollo de competencias:
- Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial
- Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas
- Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos
- Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20%
- Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas
c) Estmulo de competencias:
- Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3
aos
- Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de
personas
- Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo
- Reducir en un 10% el absentismo (en un ao)
- Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin
participativa (este ao)
69
El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra surge del
anlisis de las opciones posibles, bsicamente de su:
- Coste financiero.
- Plazo.
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los
modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.
70
Comunicacin de arriba a abajo <------> Com. de abajo a arriba y feedback
71
tomadas por el jefe directo <------> el Dto. de RRHH
72
Formacin en el trabajo <------> Formacin externa
Sistemas de retribucin.
Retribucin por encima del nivel de mercado <------>Retribucin por debajo del
nivel de mercado
73
Sistemas de retribucin. Valoracin del desempeo
Sistemas de trabajo
74
Respsbldad. sobre una parte del trabajo <------> Responsabilidad sobre
tareas completas
Management internacional
75
a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los
de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en
la empresa ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de
actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los
ejecutantes.
Centrado en el CP Co Ca I Centrado en el LP
76
Aplicacin de pocas capacidades Co Ca I Aplicacin amplias
capacidades
efecto:
77
Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciacin de nuevas actividades,
intuitiva y de tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o
imitadora, estructuras flexibles y propia de sectores con tecnologas cambiantes y
barreras de entrada dbiles.
Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis,
combina la desinversin con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es
vlida tambin para la creacin de la empresa.
Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas
caractersticas determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias
sociales pertinentes:
78
cooperativo y eficaz y eficiente. potencial en el campo de
Ajustado a las necesidades de la especialidad.
organizacin (ajuste persona- PT). Salarios atractivos (individual y
colectivos)
Ni compromiso ni participacin.
ECT Personal flexible, adaptable, muy Alto grado de participacin en la
implicado en el futuro de la empresa, gestin y el los resultados
79
Reclutamiento de personal joven, con
potencial e iniciativa
80
c) Combinaciones simultneas de varios criterios: cada una de las
estrategias consideradas se evala en relacin a varios criterios, los cuales
previamente han sido ponderados
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con
un grupo estable de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d
la formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y
se les retribuya segn convenio del sector ms un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse
81
- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.
Otras alternativas a evaluar:
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades
- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro
30% de vinculacin temporal.
- ...
BIBLIOGRAFIA BASICA
82
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
83
Tema 6. LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
6.1 INTRODUCCION
84
Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos
niveles de estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, s, quiz,
de adecuarla, y de asignarle responsabilidades especficas.
- Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planificar
y ejecutar otras estructuras; cohesin global.
- Consejo y asistencia.
85
- Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos.
Extensin de la estructura a los actores de la empresa.
- Objetivos operacionales
86
- Medios y asignacin de recursos (por parte de la estructura central, de las
estructuras descentralizadas, de los directivos, de consultores...)
Esto implica:
BIBLIOGRAFIA BASICA
87
TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA SOCIAL
ESTRATEGICA (A.S.E.)
- Que sepa elegir los instrumentos adecuados para ello (no su empleo)
Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la
realidad a la obtencin de los objetivos estratgicos generales, y modificar, si
llega el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes
(eleccin de la estrategia, establecimiento y ejecucin de los planes de accin).
88
2- Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de
medidas correctoras si son necesarias.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
89
dentro de unos niveles de actividades de direccin de alcance estratgico y,
parcialmente, de gestin, con el fin de determinar el grado de coherencia y de
eficacia (alcance de objetivos, coste de obtencin de los resultados y calidad de
los mismos) de la gestin realizada
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de activida- nivel de
objetivo
des de direccin auditoria
(Adaptado de Candau)
90
La A.S.E. sigue el proceso clsico de auditora, pero dando mayor importancia
relativa a las ltimas fases:
1 Recogida de la informacin:
91
7.5 ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA INFORMACIN
PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH.
92
Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha.
Es flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de
otras empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a
maquillajes de resultados, que no contribuyan a la eficacia real general o a la
ocultacin o a la no aportacin de datos reales que puedan implicar algn
perjuicio para su emisor.
b) El enfoque estratgico
93
Estrategia empresarial
Eficacia de la funcin
de RH Eficacia global de la DRH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
94
Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del
departamento de recursos humanos en trminos de servicios proporcionados a
sus clientes (empleados, directivos de lnea, demandantes de empleo,
sindicalistas...). La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que
evaluar los clientes del mismo.
d) Enfoque analtico
95
c.2.1) Valoracin del Capital Intelectual de la organizacin. Busca la medicin
de intangibles a travs de indicadores
96
el evaluador y el evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos
conocimientos tcnicos desarrollados.
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos
humanos. Pirmide, Madrid . Cap. 10
- Becker, B.E.; Huselid, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH.
Gestin 2000, Barcelona
- Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 16
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
97
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
98
-
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
99
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
100
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. JUNIO 1998
101
3- a) Explica brevemente la teora de los recursos (no el proceso de anlisis
estratgico basado en dicha teora).
b) Diferencia recurso de capacidad
c) Qu caractersticas deberan idealmente tener los recursos y
capacidades de una empresa para constituir una ventaja competitiva sostenible?
d) Joseba Etxeberria es un recurso o una capacidad para la organizacin
en la que trabaja?. Qu caractersticas tiene este recurso/capacidad para
constituir una ventaja competitiva para el Atheletic? (si no te gusta el ejemplo o lo
desconoces puedes proponer otro y explicarlo)
102
docencia, el estudio y la investigacin, satisfaciendo las necesidades de la
sociedad vasca derivadas de su historia y de sus transformaciones
socioeconmicas, polticas y culturales, difundiendo en ello los conocimientos de
la cultura y la ciencia universal y fomentando la cultura y la lengua vasca.
La Universidad del Pas Vasco est apostando por mejorar la gestin total de
la calidad, para lo que quiere basarse en: a) el cliente es el punto central, b)
nfasis en los procesos, c) administracin por hechos, d) implicacin de todos en
la creacin de calidad... equipos.
Por consiguiente, la bsqueda de la mejora de la calidad es una lnea
estratgica impulsada por la UPV/EHU, que tiene una repercusin directa sobre la
direccin estratgica de los recursos humanos de esta entidad.
a) Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicacin
de la estrategia?. Reflexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en la Universidad y
qu se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida
(punto 7.2 del programa).
103
Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qu pasar con
los trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una
reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros
tendrn que salir de la empresa.
La plantilla actual est compuesta por el dueo (que lleva la direccin
general y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-financiero,
un jefe de produccin, veintitrs trabajadores de taller (muy eficientes y buenos
profesionales en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen
contrato indefinido. Hasta ahora, la mayora de los componentes que han
necesitado para su actividad productiva los obtenan a travs de productores y
distribuidores nacionales.
104
(Punto 5.4: Estrategias genricas de la empresa y definicin de estrategias
de RRHH)
105
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. JUNIO 1999
Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos (unidades e individuales)
TU Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales
106
2- El gerente de la Asociacin del Mueble Artesanal de Njera ha transmitido
la siguiente informacin:
Necesitbamos dos personas de la zona para sendos puestos de trabajo en
una de nuestras empresas asociadas: un administrativo, para lo que pedimos
licenciados universitarios (sueldo 90.000 ptas. mes), y un ayudante de montador
de muebles (sueldo 140.000 ptas. mes). Pusimos anuncios en la prensa local y
para el puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la
de ayudante a montador ninguna, todava no la hemos podido cubrir.
107
4- EROSKI es un grupo lder en el sector de distribucin alimentaria en
Espaa. Tiene 47 hipermercados, 752 supermercados, 2010 autoservicios y 56
oficinas de viaje (en 1998). Su estrategia competitiva descansa tanto en el
liderazgo en costes (gracias al volumen y centralizacin de las compras, e
inclusin de tecnologas avanzadas) como en la diferenciacin, para lo que se
busca un acercamiento al consumidor y una profesionalidad e implicacin de su
personal superior al de empresas competidoras.
108
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RRHH. febrero 1999
4 Curso de LADE
109
universidad propia, partiendo de centros ya existentes que en su mayora estaban
adscritos a la UPV/EHU.
110
gente con iniciativa de aportacin, buena disposicin a la movilidad geogrfica y
el contacto intercultural, dominio del ingls y la informtica.
Para nutrirse de estos profesionales se estn planteando tres estrategias bsicas:
1- Reclutar sobre todo gente joven, con potencial, e invertir en ellos (fuerte
inversin en formacin)
2- Reclutar sobre todo profesionales de otras empresas consultoras y/o
ingenieras, ya formadas, y que puedan comenzar inmediatamente a aportar sus
conocimientos y clientes.
3- Combinar el reclutamiento de gente joven con profesionales ya formados.
Las tres alternativas tienen sus pros y sus contras, y para ayudarles en la toma de
la decisin final emplea el mtodo de seleccin de estrategias basado en la
combinacin simultnea de varios criterios, eligiendo t mismo/a los criterios
que consideres ms relevantes (mnimo tres criterios) e inventndote la
informacin que necesites para cuantificar sus consecuencias. (apartado 6.2)
111
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
4 CURSO DE LADE. EAZLko 4. MAILA
FEBRERO 2000ko OTSAILA
112
dominan con el fin de licenciar la explotacin de un producto en un rea
determinada-, (4) su conocimiento de la gestin intercultural y (5) su capacidad
para adaptar la tecnologa y conocimientos desarrollados por otros a las
necesidades especficas de los clientes, sealadas por el Marketing acertado que
efectan.
Instrumento bsico: TQM (calidad total)
Tipo de RRHH que necesitan:
Personal suficiente en cantidad y en capacitacin, bilinge y experto en
informtica, identificado con el proyecto empresarial de Coinpasa, predispuesto a
la movilidad geogrfica y abierto a las diferentes culturas del mundo, con
iniciativas de aportacin ms que bien mandados.
Para atraer, captar, motivar y retener este tipo de personas han diseado y
aplican las polticas de RRHH pertinentes
Preguntas:
1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva
lnea de negocio dentro de la divisin de consultora: la gestin intercultural. Es
decir, ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia
de los factores culturales en el xito de las negociaciones y acciones comerciales
internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las dificultades
provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales.
(apartado 4.1.1)
113
2.1) Gestin del conocimiento
a) Qu entiendes por gestin del conocimiento?
b) Crees que Coinpasa hace una eficaz gestin del conocimiento?.
Raznalo
2.2) Teletrabajo
a) Qu entiendes por teletrabajo?
b) Crees que en Coinpasa podra haber un nmero significativo de
teletrabajadores?. En caso de respuesta afirmativa, pon dos ejemplos de
puestos de trabajo o actividades que podran ser susceptibles de ser
desempeados bajo la modalidad de teletrabajo en Coinpasa.
114
niveles de activida- nivel de objetivo
des de direccin auditoria
Autentificcin de las cifras
administracin Conformidad legal
Conformidad
Aplicacin de los proce-
dimientos existentes
gestin -
Coherencia
-
-
-
estrategia - Eficacia
-
-
115
filiales para nutrirse de aquellos productos o servicios que necesitan para su
estrategia de producto llave en mano, as como para comercializar sus productos
en el extranjero.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
116
a) Describe brevemente los diferentes sectores constitutivos del entorno de una
empresa desde la perspectiva de los RRHH
b) Indica 3 variables o cambios de entorno, desde la perspectiva de los RRHH,
que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qu sector se
encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu
actuaciones de DRH podran afectar.
117
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
estrategia es en relacin al modelo o tipologia de Beer y Spector (5.3
Identificacin de las estrategias)
118
Sus principales ventajas competitivas son:
- Ofertan instalaciones elctricas llave en mano con producto propio
- Poltica de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de
fabricacin, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.
- Alta flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de
los clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de
instalaciones.
- Disponen de equipos de proyectos multinacionales
- Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica,
mantenimiento integral
- Capacidad para ofertar vas especiales de financiacin a los clientes.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
119
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del
personal? Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se
obtendra una vez implantado este sistema de gestin por competencias?
120
FEBRERO 2001ko OTSAILA
Se pide:
121
b) Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
122
b) Se te ocurre algn otro sistema para evaluar la actitud y el grado de
satisfaccin de los trabajadores en la empresa? (4.2.3.3)
123
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
EAZL 4. LADE JUNIO 2001 EKAINA
124
En la definicin de esta estrategia se ha tenido en cuenta el grupo humano que
Norbolsa tiene en la actualidad, pero ha sido a un nivel bsicamente consultivo,
ya que sobre todo han pesado los factores externos y tecnolgicos.
a) Se puede considerar estratgica la Direccin de Recursos Humanos de
Norbolsa? Razona tu respuesta enumerando los elementos que la hacen o
no estratgica (punto 2.3)
b) En el caso de que la hayas considerado estratgica, qu tipo de relacin
mantiene la DERH con la Direccin Estratgica de la empresa y por qu?
(punto 2.2). Si no la has considerado estratgica responde simplemente
enumerando los distintos planteamientos en la relacin DE-DERH.
125
4- El tipo de personas que busca Norbolsa para su expansin es gente altamente
cualificada (aunque no tenga experiencia), con capacidad de trabajo en equipo y
que aporten una actitud dinmica, flexible y con espritu de colaboracin, que
quieran contribuir activamente al desarrollo de la firma y que destaquen por el
gusto por el trabajo bien hecho.
Teniendo en cuenta esta informacin sobre las caractersticas de los RRHH
buscados por Norbolsa, as como el resto de informacin facilitada sobre esta
empresa, indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue esta empresa, segn la tipologa de
Miler y Besseyre des Horts (5.4.2)
b) Enumera cinco opciones estratgicas de DRH (en forma de polticas
opuestas/diferentes sobre un mismo eje), indicando para cada una de ellas
la poltica ms conveniente para conseguir el grupo humano que desea
esta empresa (5.3)
126
FEBRERO 2002ko OTSAILA
127
a) Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobacin de
la LOU dentro de qu sector de entorno se puede clasificar.
b) Cmo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos
(enumera posibles variaciones de las caractersticas de los RRHH que
accedern a los departamentos y de las polticas de GRH que podrn
aplicar estos departamentos)
c) Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los
departamentos para gestionar ms eficientemente sus recursos humanos
en este nuevo contexto.
128
aplicadas por Eroski) y de las que son aconsejables pero no aparecen
explcitamente indicadas en el texto (aunque posiblemente tambin se
lleven a cabo).
Indica una poltica concreta de RRHH de Eroski que pueda verse favorecida en su
gestin por la aplicacin de las nuevas tecnologas. Enumera las ventajas que
puede suponer su gestin empleando estas nuevas tecnologas.
129
JUNIO 2002 KO EKAINA
Catatel es un operador global de telecomunicaciones que est circunscrito a un
mercado regional. Tiene por misin facilitar la vida de sus clientes, prestndoles
un servicio global de telecomunicaciones, con una poltica de precios competitivos
y una excelencia en la atencin al cliente. Para conseguirlo pretende ser lder en
innovacin tecnolgica, adaptando sus productos a las necesidades del cliente.
Esta empresa de nueva creacin, sin plantilla inicial, ya ha superado una primera
fase, de crecimiento interno, donde pele por arrebatar cuota de mercado a las
empresas competidoras existentes, sacrificando su autonoma y rentabilidad
financiera por conseguir crecimiento, a base de una poltica agresiva en precios,
de una fuerte inversin en tecnologa y infraestructuras, de presentar una oferta
global (telefona fija directa, indirecta, mvil, internet, televisin por cable, etc.) y
de diferenciarse por tecnologa y servicio al cliente. En esta primera fase el grado
de integracin vertical era reducido, subcontratando o delegando en otras
empresas de servicios o en proveedores muchas actividades (aunque
supervisndolas estrechamente). El crecimiento era muy rpido, con un 60% de
incremento anual de la plantilla, lo que obligaba a llevar una gestin de recursos
humanos muy dinmica y poco formalizada, que respondiera a los objetivos y
estrategias marcados, y que buscaba personas de capacitacin tecnolgica
elevada, flexibles y adaptadas al cambio, muy motivadas y con ganas de
aprender, muy orientadas al cliente y con espritu de superacin.
130
Una vez superada esta fase de introduccin en el mercado, Catatel entra en una
etapa de velocidad de crucero, donde empieza a diversificar de forma
relacionada su actividad, buscando siempre facilitar la vida de sus clientes en lo
relacionado con las telecomunicaciones, donde se abandonan las polticas
agresivas de captacin de clientes y se reduce el liderazgo en precios. Se busca
la fidelizacin del cliente, la mejora en la calidad y el incremento en el grado de
integracin vertical, asumiendo servicios crticos que determinan la calidad del
servicio percibido por el cliente. Este cambio de estrategia es tomado al ms alto
nivel, que es conocedor de los recursos humanos y tecnolgicos de que dispone,
ya que recibe informacin de las diferentes direcciones funcionales. El incremento
de la plantilla se ralentiza y su gestin se formaliza ms.
5- En esta segunda fase, qu tipo de relacin crees que existe entre la Direccin
Estratgica de Catatel y su DRH?
6- Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo de estrategia
general segua esta empresa en la primera fase y cul sigue ahora (si es que
ha cambiado)
7- Indica tres polticas de recursos humanos que creas que deban ser
modificadas de una fase a la otra y cmo
8- Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientacin
estratgica (bien definidos)
9- Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad
de los trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad
media de 32 aos. Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos
sugiere este modelo para el caso concreto de Catatel
10-Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo
(ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos
humanos basndose en un modelo de gestin por competencias.
131
4 LADE. FEBRERO 2003
132
Adems se acometen nuevos nichos, gracias a los nuevos conocimientos
adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en
una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
tecnologas en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los
productos actuales, nuevos servicios complementarios...)
En un tercer grado se encuentra el abordamiento de nuevos negocios, en los
que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o
relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes.
Esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que
empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin
de las recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa,
control de produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de
normalizacin, notas tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos,
currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones
en documentos tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la
informacin fluye a travs de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos
pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales
(ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de
la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que
todo est escaneado y guardado electrnicamente, pueden conocer la
informacin de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus
fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por
productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben
alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y
nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.).
Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto
tcnico, comercial o directivo.
133
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la
autoformacin. El currculo de cada trabajador se alimenta automticamente con
su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolucin en sus
competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y
por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene
la formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema
de informacin, como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa
econmica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de
gestin del conocimiento.
134
b) Indica tres opciones retributivas adecuadas para conseguirlo
c) Indica tres opciones formativas adecuadas para conseguirlo
135
poca y que podan serlo ms, si orientaban la gestin de personas en la
direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables
oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podan
nutrirse de colaboradores con las caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado
posteriormente el ao 2000, se basa en las siguientes ideas: vocacin
internacional, lder en sus mercados, prioridad a la innovacin y desarrollo de
nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de nuevos
productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin
entre las plantas y subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los
equipos humanos basado en el conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de
valor para el accionista y mantenimiento de la autonoma de la empresa, con
mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron
diecisis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y
comerciales, siete minifbricas por productos diferenciados de fabricacin,
integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis unidades de apoyo
funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se
enriquecieron los trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y
responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los
lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar ms
colectiva y cooperativa.
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos,
estructuras y redes de comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en
expansin, buscando nuevas oportunidades de crecimiento en otros productos y
mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su plantilla en cantidad y la ha
mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados con
formacin tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por
4-) Su capacidad tcnica y productiva es tambin notablemente mayor, con amplio
margen de incremento en la intensidad de su utilizacin.
136
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso
dinmico que descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la
formacin/aprendizaje, pero a su vez sobre una base estable y slida de
productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos
de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la
empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos
productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de calidad...), proyectos de
profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y fabricacin de
los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de
proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los
conocimientos anteriores.
Adems, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento,
gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar
nuevos nichos de productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos
productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos
tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios
complementarios...)
En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los
que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o
relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes.
La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geogrfico,
le lleva a definir con precisin sus polticas de reclutamiento, de promociones y
traslados, y a ejecutarlas con rigor y transparencia. Adems, esta capacidad de
evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que empieza por una
gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las
recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa,
control de produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de
normalizacin, notas tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)
137
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos,
currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones
en documentos tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la
informacin fluye a travs de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos
pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y mensuales
(ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de
la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que
todo est escaneado y guardado electrnicamente, pueden conocer la
informacin de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus
fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por
productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben
alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y
nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.).
Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto
tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la
autoformacin. El currculo de cada trabajador se alimenta automticamente con
su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolucin en sus
competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y
por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene
la formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema
de informacin, como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa
econmica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de
gestin del conocimiento.
138
b) Seala al menos una actuacin de la DERH para cada uno de los tres
niveles de gestin que Arteche lleve a cabo, segn el cuadro adaptado de
Walker, referenciando la informacin del texto que lo indica.
139
esta forma los costes seran ms bajos y la fbrica estara produciendo
segn las necesidades de la central en relativamente poco tiempo.
a) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo del
criterio nico.
b) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo
interseccin de dos criterios.
c) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo
combinacin simultnea de varios criterios (mnimo 4)
Nota: en todos los casos explicita primero los criterios, justificando brevemente
su eleccin (referencia al texto) y despus selecciona la estrategia segn las
indicaciones aportadas en clase.
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos
de antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra
en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas
vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en
1971 del 50% de la empresa por el grupo francs Arc Internacional, lder mundial
en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del
Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia
a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas,
fabricando todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de
cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor
final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades,
cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su
futuro. Su organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy
140
importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de
aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto,
con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A
nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un
inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de iniciativas de
mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de
herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No
exista un control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o
despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer
de metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En
el rea de las personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un
rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La formacin que se
realizaba era dirigida solamente al rea productiva y reducida al mbito del
puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la
empresa y la estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el
reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin.
Exista falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. No se
medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su importancia. Se evaluaba
exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de primas. Las
opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta falta de
comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de
la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin
del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el sentimiento
de pertenencia a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una
cultura de costos, haca que prcticamente no se analizaran las desviaciones, y
exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes reas de
la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada
(ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento
buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los
Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta
de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se vincularon las
141
negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los resultados y
estrategias de la sociedad.
142
afectar a la DRH de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio
por aspecto) podra obtener informacin sobre estos cambios o aspectos
(10.2 y 10.3).
b) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan
considerarse como debilidades, clasificndolos segn corresponda
(prcticas de direccin, recursos humanos (demografa, competencia,
potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ).
143
niveles de auditoria). Puedes utilizar o no los relacionados con los
objetivos del apartado anterior.
c) Indica el nivel o perspectiva de estos tres indicadores, segn el cuadro de
mando propuesto en clase: resultados econmicos / eficiencia externa /
eficiencia interna: procesos operativos / eficiencia interna: personas /
procesos e infraestructuras
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos
de antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra
en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas
vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en
1971 del 50% de la empresa por el grupo francs Arc Internacional, lder mundial
en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del
Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia
a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas,
fabricando todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de
cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor
final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades,
cuyos malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su
144
futuro. Arc era la matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable,
ya que era fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales:
beneficios. Sin embargo, la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era
muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de
polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de
calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta
apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se
manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la
organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que
permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario
y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa
no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las
cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el
estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las
decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era escasa y muy
especializada. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la
estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se
valoraba econmicamente la antigedad en la empresa (lo que incida en los
sueldos) y se utilizaba preferentemente el reclutamiento interno como forma de
cubrir las necesidades de la organizacin. Los trabajadores estaban muy bien
cualificados, conocan perfectamente su oficio, y tenan potencial para aportar
mucho ms de lo que la organizacin de entonces les exiga, pero exista una
gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban
desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de
trabajo tenan muy poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba
conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento
individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores
apenas si eran tenidas en cuenta. La participacin era mnima y exclusivamente
operativa. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as
como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos.
Por esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente
145
en la Empresa, la implicacin efectiva con la Empresa prcticamente era
inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como trabajadores en la empresa,
y de estar unida a su vida y a la de sus familias, haca que en el fondo Vicrila
fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo emocional latente. La falta de
una cultura de control de los costos, haca que prcticamente no se analizaran las
desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las
diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la
plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada.
Cada Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo
no exista. Los Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy
grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se
vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los
resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la empresa un
nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y
quieren corregir la situacin.
146
ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final
pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de
productividad y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del
Grupo y crecer fundamentalmente en facturacin y beneficios, quedando el
crecimiento externo restringido por la poltica de la matriz (no queda en el mbito
decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a travs de un nuevo
sistema de organizacin de la produccin, basado en la descentralizacin, en la
descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades relativamente
autnomas dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus
clientes externo e internos, identificadas por productos o departamentos
minicompaa de platos, minicompaa de copas, minicompaa de vasos,
minicompaas de servicios generales auxiliares ...- se autogestiona basndose
en los datos que dispone, busca su propia mejora continua y tiene autonoma
para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para gestionar sus trabajadores
en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar la actividad de
cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se organiza en
equipos o clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de
trabajadores y equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad,
constituyndose en centros autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo
sistema necesita de personal cooperativo, flexible e implicado, responsable y
conocedor de procesos completos, eficiente, eficaz y muy ajustado en calidad y
cantidad a las nuevas necesidades de la empresa. De esta forma se podra lograr
la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economa cada vez ms
globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus
localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos.
147
c) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de
los RRHH, puedan considerarse como oportunidades, indicando cmo
podran afectar a la DRH de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un
medio por aspecto) podra obtener informacin sobre estos cambios o
aspectos (3.2 y 3.3).
d) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan
considerarse como fortalezas, clasificndolos segn corresponda: prcticas
de direccin, recursos humanos (demografa, competencia, potencial,
rendimiento, actitud) y cultura empresarial. (4.2)
148
es de tipo proactivo, de qu actividades o elementos se responsabilizar el nivel
directivo de la DERH? Seala al menos tres.
149
el poder ofrecer productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de
mercado (lema competitivo del grupo).
Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una
serie de decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo
consolidar este grupo recin construido (rotacin de directivos desde Danobat
Coop. a otras cooperativas del Grupo Danobat para consolidar la cultura del
grupo, traslados de trabajadores de unas cooperativas a otras que lo necesitaban
o que se creaban dentro del grupo, homogeneizacin de normativas laborales,
retributivas, de formacin, promocin y jubilacin, plan de comunicacin, etc.),
buscando la necesaria colaboracin y compromiso permanente de sus socios
trabajadores. Saben que cualquier cooperativa pueden salirse del grupo si la
mayora de sus socios-trabajadores as lo decide y que el xito del grupo pasa por
una gestin adecuada de sus personas.
Crearon una empresa dentro del grupo para mejorar la distribucin internacional
(Danobat Export) y un centro de I+D para atender a sus necesidades especficas.
Se han especializaron por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo
concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha
permitido ser ms eficientes en la produccin. Crecen buscando y aprovechando
sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del automvil, luego en
el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de generacin de
energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el
extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes
salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn
e ingls y conseguir tambin el know-how de estas empresas). Con posterioridad
fueron tomando otra serie de decisiones que iban encaminadas a generar y
mantener ventaja competitiva a travs de las personas, lo que ha generado una
plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad,
liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado
mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar
eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.
Su misin actual es la siguiente:
150
1. Con clara vocacin de internacionalizacin, contribuye a la satisfaccin
de las necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los lderes
europeos, preferentemente en los sectores de automocin, aeronutica,
ferrocarril, generacin de energa y bienes de equipo, a los que considera
sus segmentos estratgicos
2. Ofrece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados
para el mecanizado de piezas concretas, as como soluciones integradas de
tecnologa avanzada, colaborando con sus clientes y proveedores, para la
mejora de su competitividad.
3. Persigue la obtencin de unos suficientes niveles de rentabilidad, como
va para mantener e incrementar, en su caso, los puestos de trabajo, retribuir
adecuadamente al capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores
unos niveles remunerativos y una calidad de vida y trabajo lo ms elevados
posibles, acordes con un desarrollo empresarial equilibrado a largo plazo.
4. Considera la involucracin de los socios y empleados en los procesos
de mejora continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos clave
para su desarrollo empresarial.
5. Contribuir activamente al desarrollo tcnico, profesional y humano de
sus socios como va para mejorar constantemente la calidad de los puestos
de trabajo y la propia competitividad de sus empresas.
6. Contribuir a la generacin de riqueza, empleo e imagen del Pas
Vasco, desde una actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio
ambiente.
7. El estilo de direccin del grupo se caracterizar por su talante
democrtico, por su orientacin participativa y por su flexibilidad para
adaptarse a los cambios del entorno competitivo.
8. Colaborar activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer
sus instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar
las directrices que marquen la filosofa de todo el Grupo Cooperativo.
Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos
humanos que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada
momento, definiendo objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
151
1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80,
durante la creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen
para argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica
qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la
DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las
desventajas de que no lo sea. (2.2)
152
4. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan
Estratgico de Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una
mayor proximidad al cliente, por una mayor internacionalizacin de los procesos
productivos (es decir, fabricar cada vez ms fuera del Pas Vasco).
a) Segn el proceso de anlisis estratgico de Grant, basado en la Teora de
los Recursos y Capacidades, en que fase situaras esta decisin de
internacionalizacin de la produccin y cul sera la siguiente fase.
Plantala de manera concreta para este caso (4.1.1).
b) Seala al menos una fortaleza y una debilidad, procedente del anlisis
interno desde la perspectiva de los recursos humanos, clasificndolas
segn corresponda (prcticas de direccin, recursos humanos (demografa,
competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ), que
estn, al menos en apariencia, directamente relacionadas con la decisin
de internacionalizacin de la produccin tomada (4.2).
153
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. JUNIO 2005
. Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo
concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha
permitido ser ms eficientes en la produccin. Son productos que son clsicos
dentro de la mquina-herramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie,
sino que se adaptan a las especificaciones y requerimientos individualizados de
los clientes, que son cada vez ms exigentes, tanto sobre el producto en s como
sobre la entrega y servicio postventa. Crecen buscando y aprovechando sus
oportunidades (en su momento entraron en el sector del automvil, luego en el
aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de generacin de
energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el
extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes
salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn
e ingls y conseguir tambin el know-how de estas empresas). Han tomado una
serie de decisiones encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a
154
travs de las personas, fortaleciendo el aprendizaje, el trabajo en grupo y la
gestin por procesos, lo que ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada.
Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas comprometidas,
que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas tcnicas de
gestin que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes
plantas locales y exteriores.
155
atencin al fenmeno chino, y actualmente est dudando si instalarse en China
y/o diferenciarse de la actividad que China es capaz de realizar.
a) Enumera las fases y subfases del proceso de obtencin de informacin
sobre el entorno (3.3)
b) Adapta estas fases y subfases enunciadas a las realidad concreta posible
de la obtencin de informacin por parte de Danobat sobre China, en
relacin a su direccin estratgica de Recursos Humanos (indica slo
informacin relevante para la DERH) (3.3)
4. Matriz de Legnick-Hall.
a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las
posibles estrategias resultantes (4.3.1)
b) Sita a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu
decisin.
156
modelo de gestin EFQM. Dentro del despliegue de objetivos, generales y por
servicios, ha diseado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los
objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin tiene su extensin
para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su importancia quieren
tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfaccin de las
personas, la generacin de empleo nuevo, la formacin de los trabajadores y
internacionalizacin de sus recursos humanos.
a) Define cuatro indicadores del rea de RRHH para Danobat (uno para cada
uno de los cuatro aspectos) (7.5)
b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los
indicadores que has definido en el apartado anterior (5.1)
157
de actuacin
Orientacin al Servicio al Calidad tcnica Ejercicio de la disciplina
cliente cliente/paciente Calidad de profesional
Atencin Servicio y atencin al usuario
Profesionalidad Implicacin de Gestin de Liderazgo, gestin y supervisin
las personas personas de equipos
Desarrollo de Evaluacin y contribucin al
personas desarrollo profesional de
Trabajo en colaboradores
equipo Coordinacin y trabajo en equipo
Innovacin y Calidad total Organizacin y Aplicacin de herramientas y
mejora continua mejora de contribucin a la definicin,
procesos revisin y mejora de procesos
Compromiso Desarrollo Planificacin Identificacin y despliegue de
con los empresarial y Gestin de objetivos
objetivos de gestin objetivos Seguimiento, evaluacin y
Gestin de reajuste de objts.
recursos Identificacin de necesidades y
Gestin de eval. de rto.
relaciones Representacin, negociacin y
establecimiento de reas de
colaboracin
Orientacin a I+D+innovacin Innovacin - Actualizacin de conocimientos,
los rdos y difusin del innovacin y contribucin a su
eficiencia conocimiento difusin.
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso
anlisis de la situacin, en el que se han considerado, entre otros, los planes y
programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de rendimiento
relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones
propias de servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de
satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de informacin de quejas y
reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras
organizaciones no sanitarias.
158
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM,
y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de
este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y
Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la
consolidacin de la encuesta corporativa para personas, y el
desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y
satisfaccin de las personas
b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo
profesional de las personas
d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por
equipos, en relacin al despliegue de objetivos
e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento
de objetivos y la consecucin de logros
f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin
de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la
organizacin
g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las
personas y gestionar su implantacin
h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y
para sus organizaciones de servicios
159
argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has considerado
estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
160
b) Cmo evaluaras finalizado el ao 2007, bajo un enfoque analtico, alguna
de esas actuaciones propuestas (escoge la que quieras y haz una
propuesta posible) (7.5)
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
4 LADE. JUNIO 2006
161
con los empresarial y Gestin de
objetivos de gestin objetivos
Gestin de
recursos
Gestin de
relaciones
Innovacin y I+D+innovacin Innovacin -
mejora continua difusin del
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso
anlisis de la situacin, en el que se han considerado, entre otros, los planes y
programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de rendimiento
relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones
propias de servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de
satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de informacin de quejas y
reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras
organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM,
y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de
este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y
Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la
consolidacin de la encuesta corporativa para personas, y el
desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y
satisfaccin de las personas
b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo
profesional de las personas
d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por
equipos, en relacin al despliegue de objetivos
162
e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento
de objetivos y la consecucin de logros
f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin
de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la
organizacin
g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las
personas y gestionar su implantacin
h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y
para sus organizaciones de servicios
163
una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado, como base de su
cultura deseable futura (4.2.4):
a) Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores
que se quieren alcanzar en Osakidetza.
b) Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante,
explicndolas y/o relacionndolas con el caso de Osakidetza
c) Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de
los valores del enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o
valores que puede ayudar a fortalecer.
164
Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una
clara intencin de establecer negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento
y el desarrollo, una poltica inversora que combina recursos propios y ajenos, una
imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las
relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social
corporativa. El grupo considera fundamental ofrecer a todo su personal un
entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que propicia la implicacin
en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado al
cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto
directo con el cliente final.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es
el denominado Management integral, que consiste en que un gestor
experimentado de Barcel asume la direccin del hotel, en nombre del
propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los efectos,
incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el
contrato, vinculada a los ingresos y a los resultados.
El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente
capacitados, formados en el elevado de hoteles propios que tenan, el
conocimiento desarrollado de prcticas comerciales y de DRH adaptadas a las
necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan ofrecer a
los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo
a abrir esta lnea de negocio y de expasin.
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el
mundo, tanto en el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de
negocios, por lo que el propietario se vale de esta experiencia. Adems, el Grupo
le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un excelente mantenimiento de
las instalaciones, que garantiza que en el momento de finalizacin del contrato el
hotel estar en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento
en el mercado, a travs del uso de la marca Barcel, que asegura que el hotel
mejorar su prestigio y valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la
mejora de la ocupacin y rentabilidad del hotel a travs de las sinergias obtenidas
por una cadena de hotelera de probado xito comercial, con oficinas por todo el
165
mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y
consortias a nivel internacional. Tambin le permite el acceso al sistema
internacional de Central de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center,
GDS y e-distribucin), la gestin de compras a travs de los estndares de
Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por debajo de los
de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a travs de
la integracin en Planes de Fidelizacin
Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la
plantilla del hotel, de forma que en el momento de finalizacin del contrato se
habr preservado o mejorado la productividad del establecimiento, as como la
cualificacin de los trabajadores.
Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del Hotel
Nervin hace aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a
este hotel como hombre de Barcel con el objetivo de hacer de este antiguo hotel
bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348 habitaciones) un hotel moderno y
rentable, reto que ha conseguido.
Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen
exterior, se encontr con una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no
tena en absoluto vocacin de servicio ni orientacin al cliente, que actuaba de
manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias, con experiencia y
conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy
marcadas y muy alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios
de un ministerio (en su acepcin peyorativa popular). Casi todos los trabajadores
haban entrado por conocidos o familiares, sin procesos de seleccin serios, y no
haba poltica de formacin alguna. No haba comunicacin entre los trabajadores,
ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo.
Era un hotel triste. Los ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.
Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo
de la cadena Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se
rejuveneci de manera no traumtica la plantilla, se apost fuerte por la formacin
continua para profesionalizar al personal y mejorar la orientacin al cliente, se
166
inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones diarias, semanales y
mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquas, con
actividades comunes interjerrquicas en las que participa el propio director:
gimnasia en grupo, concentraciones en otros hoteles Barcel..., la retribucin
hace hincapi en los resultados alcanzados y en la eficiencia demostrada por los
empleados, se incentivan la participacin, aportacin de ideas, la asuncin de
responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue apostando por la
promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin son realizadas
despus de procesos rigurosos de valoracin de los candidatos. Los directivos
participan en la fijacin de objetivos y este modelo de gestin humana ha sido
asumido por todos los mandos con responsabilidades directivas (y si no, se han
ido) y como consecuencia de todo ello tanto la rentabilidad como la imagen y
ocupacin del hotel han mejorado espectacularmente: ahora la ocupacin media
es superior al 80%, con muchos meses del ao por encima del 90%.
167
anlisis obtuvo la informacin de la clasificacin (y subclasificaciones) de
mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2).
d) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2).
168
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a
eliminar o minorar las influencias negativas que este fenmeno podra
tener en su DRH.
169
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. EJERCICIOS 1
170
Nota: Antes de las medidas, los empleados cobraban un salario fijo, igual para
todos (a excepcin de la secretaria, que cobraba un 30% menos, y de dos de los
empleados, que ganaban un 10% menos, ya que eran los ltimos que haban
entrado -hace ya cuatro aos-). Durante los cuatro meses de referencia no se
produjo ninguna accin relevante de direccin de recursos humanos.
En base a la informacin que tienes y segn el modelo de Beer y Spector, indica
las principales lneas directrices de las polticas bsicas de gestin de recursos
humanos de esa empresa consultora y los resultados que hasta ahora se han
derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
171
Pretende constituir una empresa con vocacin de continuidad, que le facilite una
buena calidad de vida laboral y el lgico desahogo econmico. Para ello ve
necesario realizar un trabajo de calidad, que se apoye en un equipo de
colaboradores capacitados e implicados. Inicialmente piensa contratar a 3
personas.
Necesidades de recursos humanos: (cantidad y caractersticas bsicas, tipo de
personal que quiere para su empresa):
172
Trabajos voluntarios para la asignatura de DERH
Planteamiento tipo:
173
relacin pretendida entre los objetivos y estrategias generales y las de RRHH?
qu tipo de relacin es? (reactiva, interactiva, integrada, nula)
Evaluacin
Objetivos
174
Aprender a investigar de forma autnoma. La bsqueda de informacin, la
seleccin de la misma, la reflexin sobre lo ledo o escuchado lo tendr que hacer
el propio alumno, sin la ayuda directa del profesor.
Planteamiento tipo
ndice y autores
Bibliografa
175
La extensin es variable, aunque, orientativamente, debe ser superior a 15 folios.
Debe incorporar en resumen de lo ms importante para los compaeros de 2-3
folios.
Evaluacin
Objetivos:
Planteamiento tipo:
176
Exposicin en pblico
Evaluacin
177