Contro Interno Según COSO

UNIVERSIDAD DEL AZUAY
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ESCUELA DE CONTABILIDAD SUPERIOR
ELABORACIN DE MATRICES DE RIESGOS

MEDIANTE LA METODOLOGA COSO-ERM
PARA UNA EMPRESA DE RETAIL

Trabajo de titulacin previo a la obtencin del ttulo de
Ingeniero en Contabilidad y Auditora

Autor:
JUAN CARLOS MUOZ R.

Director de Tesis:
ING. PAOLA LEN ORDEZ
CUENCA, ECUADOR - AO 2016

Dedicatoria
El presente trabajo de titulacin tiene como dedicatoria a mi esposa y a mis hijos,

ellos son la fuente de motivacin, inspiracin y superacin, los cuales son el motor
que genera el esfuerzo necesario para cumplir mis sueos.
ii

Agradecimiento
Principalmente a Dios por ser una guia constante y diaria en cada uno de mis
proyectos.
A mis padres, fuente de ejemplo y enseanza permanente, a mi esposa e hijos,

motivadores permanentes del esfuerzo diario.
Mis mas sinceros agradecimientos a la Ing. Paola Len, directora de este trabajo de
titulacin, su guia, enseanzas y orientacin lograron la culminacin exitosa de este
trabajo.
A la Universidad del Azuay, por darme la oportunidad de formar mi carrera y crear

en m una cultura de aprendizaje y esfuerzo, los cuales rinden sus frutos en el mbito
laboral.
iii

CAPITULO I ......................................................................................................................... 1
ASPECTOS GENERALES DE MARCIMEX S.A. ............................................................. 1

1.1 Introduccin ........................................................................................................................ 1
1.2 Antecedentes Breve historia ....................................................................................... 2
1.3 Datos Generales .................................................................................................................. 4
1.4 Plan estratgico .................................................................................................................. 6
1.5 Estructura organizacional ........................................................................................... 10
1.6 Diagnstico situacional FODA ................................................................................. 12
Definicin ................................................................................................................................................ 12
Fortalezas .................................................................................................................................... 13
Debilidades ................................................................................................................................. 13
Oportunidades ........................................................................................................................... 13
Amenazas .................................................................................................................................... 14
Matriz Fortalezas vs Oportunidades ............................................................................... 14
1.7 Conclusiones ..................................................................................................................... 16
CAPITULO II ..................................................................................................................... 17
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 17

2.1 Introduccin ..................................................................................................................... 17
2.2 La Auditora ...................................................................................................................... 18
2.3 COSO .................................................................................................................................... 19
2.4 COSO-ERM .......................................................................................................................... 23
2.5 Fases de la Gestin de Riesgos Empresarial .......................................................... 26
Entendimiento del estado actual ....................................................................................... 26
Definicin de objetivos de alto nivel ................................................................................ 27
Identificacin del Universo de Riesgos ........................................................................... 27
Desarrollo de un esquema de evaluacin de riesgos ................................................ 29
Recopilacin de datos ............................................................................................................ 32
2.6 Evaluacin del estado actual ....................................................................................... 32
Determinacin del perfil de riesgo ................................................................................... 33
Identificacin de reas de recomendacin, aceptacin y monitoreo de
riesgos. ..................................................................................................................................................... 35
Definir el plan de respuesta al riesgo .............................................................................. 37
2.7 Generacin plan de accin y reportar ..................................................................... 39
Planes de accin para los riesgos ms relevantes ..................................................... 39
Reporte a la Administracin ............................................................................................... 40
2.8 El rol de la auditora interna en relacin con la gestin de riesgos para toda
la empresa. ............................................................................................................................... 41
2.9 Conclusiones ..................................................................................................................... 42
CAPITULO III .................................................................................................................... 43
ELABORACION DE MATRICES DE RIESGO PARA UNA EMPRESA DE RETAIL

.............................................................................................................................................. 43
3.1 Introduccin ..................................................................................................................... 43
3.2 Entendimiento del estado actual ............................................................................... 43
Definicin de objetivos de alto nivel ................................................................................ 43
Identificacin del universo de riesgos ............................................................................ 47
Desarrollo de un esquema de evaluacin de riesgos ................................................ 59
iv

3.3 Evaluacin del estado actual ....................................................................................... 62
Determinacin del perfil de riesgo ................................................................................... 62
Identificacin de reas de recomendacin ................................................................... 67
3.4 Generacin plan de accin y reportar ..................................................................... 71
Planes de accin para los 10 riesgos ms relevantes ............................................... 71
Reporte a la administracin ................................................................................................ 75
3.5 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................. 75
Bibliografa ...................................................................................................................... 77
Anexo 1 .............................................................................................................................. 78
Anexo 2 .............................................................................................................................. 82

v

Resumen
El presente trabajo de titulacin tiene por objeto elaborar las matices de riesgos de
una empresa de Retail, para lo cual empezaremos con un anlisis de las
generalidades de la empresa, en donde se analizarn los antecedentes, el plan
estratgico, la estructura organizacional y un diagnstico situacional para conocer a
fondo la entidad en estudio.
A su vez se investigar conceptos relacionados con el proyecto para el desarrollo del

mismo, entre estos: COSO-ERM, gestin de riesgos, control interno y el rol de la
auditoria interna en relacin con la gestin de riesgos lo cuales nos permitirn
ampliar nuestros conocimientos y llevarlos a la prctica.
Por ltimo se proceder elaborar las matrices de riesgos basado en la metodologa

COSO-ERM, con el cual se logra evidenciar y explotar los principales riesgos que
pueden afectar a la organizacin, generar consciencia de las afecciones que podra
tener y sobre todo el contar con planes de accin que mitiguen dichos eventos
potenciales, los cuales tienen como resultado el apoyo a la consecucin de los
objetivos de la empresa y la creacin de valor de la misma.
vi

Abstract
vii
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DE MARCIMEX S.A.
1.1 Introduccin

Retail es un trmino de la lengua inglesa que se emplea para nombrar a la venta
minorista, venta a detalle, venta al menudeo y est enfocado a satisfacer las
necesidades del consumidor final.
El concepto suele vincularse a la venta de grandes cantidades, pero a muchos

compradores diferentes. De este modo se diferencia de la venta mayorista, lo cual
implica la venta de un elevado volumen de unidades a un mismo comprador.
Los supermercados son uno de los grandes actores del sector de retail. Estas cadenas
venden diariamente una enorme cantidad de unidades a miles de clientes. Un
supermercado, de este modo, puede vender 2.000 litros de cerveza en una tarde, los
cuales son adquiridos por 900 clientes.
Las cadenas que se dedican al Retail disponen de una importante estructura. Por un
lado, suelen contar con almacenes, tiendas y locales los cuales constituyen los puntos
de venta donde acude al consumidor final a comprar los productos o servicios.
Marcimex S.A. es una empresa que conjuntamente con otras cadenas similares como
Comandato, La Ganga, Crditos Econmicos, etc. Estn dentro de la categora de
empresas de Retail.
Por lo tanto, el objetivo de este captulo es realizar un estudio de las generalidades de

Marcimex, en donde se analizarn los antecedentes, el plan estratgico, la estructura
organizacional y un diagnstico situacional a travs de la metodologa FODA para
conocer a fondo la entidad.
1

1.2 Antecedentes Breve historia
En la pgina Web de Marcimex (Marcimex S.A.) podemos encontrar un resumen de

su historia la cual indica lo siguiente
La historia arranca en 1949, ao donde el seor Marcelo Jaramillo Malo se asocia

con el Sr. Brandon para formar una empresa que sea rentable y duradera, es as
que deciden incursionar en la exportacin de sombreros mantenindose durante
14 aos en el mercado con bastante xito, ya que los sombreros en aquella poca
eran pieza fundamental de vestuarios tanto de hombres como de mujeres en
Amrica y Europa.
En el ao de 1961 Don Marcelo Jaramillo deja la actividad de los sombreros y

decide iniciar con la lnea de materiales de construccin llegando a posicionarse
como una de las principales distribuidoras.
Ilustracin 1: Historia Marcimex Primer logotipo
Elaborado: Marcimex S.A. Fuente: http://www.marcimex.com.ec/timeline/
En el ao de 1992 fue sustituida su denominacin comercial por "MARCIMEX

S.A." abreviatura de Marcelo Jaramillo Importaciones y Exportaciones, naciendo
as el primer eslogan: "En Permanente Desarrollo desde 1949".
2

Ilustracin 2: Historia Marcimex Primeras tiendas
En 1998 existi un periodo de transicin dentro de la empresa de dejar de

distribuir materiales de construccin para comercializar Electrodomsticos.
Se crea un nuevo logotipo acompaado por un nuevo elemento que significa

conexin con el mundo, el nuevo eslogan cambia a: "Tu almacn de
electrodomsticos".
Para el 2003 se hacen adecuaciones al logo tanto en color y forma sin perder la
imagen creada en aos anteriores el eslogan cambia a: "Piensa en ti".
Ilustracin 3: Historia Marcimex Logo Actual
3

Aparece el personaje "El Acolitador" basado en la filosofa de la empresa de
ACOLITAR a sus clientes para que obtengan los electrodomsticos que
necesitan. TE ACOLITAMOS...
Ilustracin 4: Historia Marcimex El Acolitador
Marcimex actualmente cuenta con 93 tiendas a nivel nacional, como empresa se

encuentra 65 aos en el mercado distribuyendo variedad de productos.
Marcimex S.A. ocupa la posicin nmero 64 a nivel nacional y la segunda

posicin dentro del sector de comercializacin de electrodomsticos segn
estudio Vistazo - las 500 ms grandes empresas del Ecuador.
1.3 Datos Generales

Marcimex opera como una comercializadora al detalle o Retail de electrodomsticos,
electrnicos de entretenimiento, muebles para el hogar, dispositivos mviles,
vehculos de transporte pequeos y servicios de garanta asociados en Ecuador y
Per.
Marcimex es una entidad comercial de sociedad annima inscrita en la repblica de

Ecuador. Forma parte del Grupo Consenso que entre otras empresas es poseen la
4

planta de electrodomsticos InduGlob que producen en Ecuador y Per las marcas
Indurama y Global. Opera comercialmente venta al mayoreo bajo el nombre
Mercandina para Ecuador y Per y Blancandinas para Colombia, Guatemala, El
Salvador y Nicaragua, y ventas al detalle bajo el nombre Marcimex.
Ilustracin 5: Estructura del Grupo Consenso
Marcimex
Ecuador
Blancandinas
Marcimex Per
Centroamerica
Grupo
Consenso
Blancandina Induglob
Colombia (Indurama Ec)
Electroandina
(Indurama Pe)
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Documentacin Interna
En el 2014 obtuvo ventas por 236.10 Millones de dlares lo que le llevo a estar en la
posicin 62 del ranking anual realizado por la revista (Vistazo) mejorando 2 puestos
de dicho ranking en el 2013.
En el 2015 la empresa redujo sus ventas con respecto al 2014 en 30 millones de

dlares, principalmente debido a problemas de liquidez del pas, limitaciones de
cupos de importaciones, incrementos en las tasas arancelarias y la eliminacin de
cocinas a gas con el lento ingreso de cocinas de induccin.
Actualmente la empresa cuenta con 2.600 empleados los cuales en temporadas de

das de la madre y Navidad suelen incrementarse para atender la demanda de esas
fechas.
5

1.4 Plan estratgico

Visin
La visin es un propsito que debe ser permanente y debe guiar a la organizacin por
lo menos 100 aos indica (Collins & Porras, 1991). Para ser exitoso, este propsito
debe satisfacer necesidades humanas fundamentales (Collins & Porras, 1991), por lo
que debe ser general, poco especfico, no hablar de un negocio o describir un
producto, sino, ms bien lo que la empresa quiere ser en el futuro. Los autores
comentan que es vlido mencionar un producto pero slo cuando se puede asociar
claramente la necesidad fundamental. Al satisfacer estas necesidades y no estar
relacionado a un producto, el propsito puede ser muy duradero.
De esta definicin podemos mencionar la visin de Marcimex (Marcimex S.A.):
Desarrollamos el negocio de retail y mayoreo ofertando productos y/o

servicios para el hogar, con cercana al cliente, con priorizacin a los
segmentos C/D y al crdito, aprovechando la incorporacin al consumo en
los pases escogidos de Latinoamrica. Generando utilidades en beneficio de
los accionistas, colaboradores y colectividad.
Misin
La misin es un decreto motivador que da claridad sobre lo que hace la empresa, a

quin se dirige y a las razones por las que lo hace. Es una meta clara y cautivadora
que unifica los esfuerzos de la organizacin... no requiere demasiadas explicaciones,
es riesgosa y tiene una temporalidad especfica para su logro (Collins & Porras,
1991).
Marcimex no tiene una misin declarada ya que se subordina a la misin del Grupo
Consenso la cual indica (Consenso):
Mantener la posicin del Grupo en Ecuador y consolidar la de Per, como

condiciones para desarrollar un alcance Latinoamericano con negocios desde
6

la manufactura hasta la venta al detalle de soluciones para el hogar.
Ofreceremos propuestas de valor fundamentadas en la creacin de marcas, la
fidelizacin de clientes y la disponibilidad de productos de alta calidad y
diseo innovador. Consolidaremos en todos nuestros negocios ventajas
competitivas sostenibles, estructuras apropiadas, valores compartidos y un
fuerte desarrollo del talento humano. De esta forma incrementaremos
sostenidamente el valor para nuestros clientes, empleados y accionistas.
Valores Organizacionales
Los valores y las creencias fundamentales son los preceptos bsicos de la

organizacin acerca de lo que es importante para el negocio, cmo debe manejarse,
su visin de la humanidad y su rol en la sociedad. Tienen un alto valor intrnseco
para quienes trabajan en la organizacin.
Son implantados por los fundadores del negocio, quienes desarrollan las creencias
base del negocio, las creencias que debern permanecer ms all de los fundadores.
En el caso de Marcimex sus Valores Organizacionales estn declarados en el

documento Cdigo de tica y Valores Organizacionales (Consenso) realizado y
aprobado por el consejo familiar el cual describe los valores del grupo Consenso de
la siguiente manera.
Reconocemos la existencia de un Ser Superior que es el origen y fin de nuestra

existencia. Por el que nos comprometemos al cumplimiento de los valores de
Verdad, Amor, Respeto, Responsabilidad, Generosidad, Unin y Sencillez.
Oferta de valor
La oferta de valor en minoreo es la relacin personalizada con el cliente de cercana

y confianza a largo plazo en la compra de soluciones para el hogar, con priorizacin
al crdito, generando satisfaccin y contribuyendo en la formacin de su patrimonio.
7

Y la oferta de valor de mayora nos dice que hacemos negocios y crecemos junto a
nuestros clientes, explotando las propuestas de valor de las marcas.
Estrategia
Segn (Definicion.de) La palabra estrategia deriva del latn stratega, que a su vez
procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua).
Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones
militares.
Este concepto llevado al campo empresarial nos dice que una estrategia es un plan
que especifica una serie de pasos o de conceptos primordiales que tienen como fin la
consecucin de un determinado objetivo
La estrategia de Marcimex consiste en la de diversificar su mix de productos y as

como el buscar nuevos negocios y/o oportunidades los cuales generen un aumento
del trfico de clientes en las tiendas, buscando productos complementarios que no
necesariamente sean electrodomsticos, para este fin, Marcimex est incursionando
en una serie de nuevas lnea como son Lnea Agro, Equipo de Computacin, Motos,
Muebles, Etc.
De esta aprobacin se describe la estrategia formal de la empresa (Documentacin

Interna Marcimex) la cual indica lo siguiente:
Desarrollamos el negocio de retail ofertando productos o servicios para el hogar

con cercana al cliente con priorizacin a los segmentos C/D y al crdito,
aprovechando la incorporacin al consumo en los pases escogidos de
Latinoamrica.
En base a esta estrategia se plantean los objetivos estratgicos
A. Maximizar la Utilidad Neta de Marcimex ahora y en el futuro.
B. Generar mayor demanda a productos menos afectados (restriccin por

aranceles y cupo)
8

C. Incremento de utilidad bruta por minoreo.
D. Potencializar la utilidad bruta por mayoreo.
E. Optimizacin de gastos.
F. Cadena de abastecimientos alineada a la oferta de valor.
G. Posicionamiento estratgico de Marca.
H. Desarrollo de RRHH.
I. Mejorar la comunicacin ejecucin.
J. Gestionar el desempeo integral (normativa, medidas).
K. Relaciones estructurales.
En Marcimex se trabaja mediante la Metodologa TOC (Teora de las Restricciones)

para operacionalizar su estrategia y lo realiza mediante los 6 principios sistmicos
1. Todo sistema tiene una META o razn de ser adems de un grupo de factores
crticos de xito y condiciones necesarias que deben ser satisfechas para conseguir la
meta
2. Muy pocas variables tal vez slo una- limitan el desempeo de un sistema en un
momento dado: LAS RESTRICCIONES
3. Las organizaciones viven o mueren como sistemas integrados
4. Los Sistemas son anlogos a cadenas, toda cadena tiene un eslabn ms dbil
(una parte que limita lo que toda cadena puede hacer)
5. El desempeo de un sistema no es igual a la suma de desempeos de sus
componentes
La mayora de problemas significativos estn en los enlaces, no en los eslabones
Enfocarse en las eficiencias locales es contra-productivo para el logro de la meta de
la organizacin
6. Todos los sistemas estn sujetos al fenmeno de causa-efecto
Es por eso que para operacionalizar la estrategia con los objetivos entregados por el
Directorio se realizan rboles de decisin (Anexo 1)
9

1.5 Estructura organizacional

Como habamos indicado Marcimex pertenece al Grupo Consenso, dicho grupo
realizo su cadena de valor para identificar potencialidades a nivel de grupo y
aprovechar las particularidades y fortalezas de sus negocios (Consenso).
Ilustracin 6: Cadena de valor Grupo Consenso
Elaborado: O&M Grupo Consenso Fuente: Documentacin Interna
De esta cadena de valor, Marcimex desarrollo su cadena de valor con sus reas
estratgicas, operacionales y de apoyo (Documentacin Interna Marcimex).

10

Ilustracin 7: Cadena de valor Marcimex

Elaborado: O&M Marcimex Fuente: Documentacin Interna
Si bien Marcimex funciona a travs de procesos lo cual facilita si interaccin entre

las distintas reas y eslabones, tambin tiene diseada su estructura organizacional y
jerrquica lo cual le permite aprovechar lo mejor de las dos estructuras
(Documentacin Interna Marcimex).
Ilustracin 8: Organigrama funcional Marcimex


11

1.6 Diagnstico situacional FODA
Definicin

Para varios autores, el FODA es un anlisis en s mismo. Al identificar las fuerzas,
debilidades, amenazas y oportunidades que tiene una empresa, se presume que la
empresa est en posicin de reconocer su posicin competitiva y disear las acciones
de mejora apropiadas. (Tecnolgico de Monterrey, 2015)
El trmino FODA traducido al ingls es SWOT, lo cual sus siglas significan

strengths (fortalezas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y
threats (amenazas).
El FODA tiene dos elementos internos y dos externos. Los elementos internos son:
Las fortalezas, las cuales se refieren a las acciones que la empresa hace
correctamente o a recursos y capacidades que la hacen tener una ventaja sobre sus
competidores.
Las debilidades, las cuales se refieren a fallas en la operacin de tareas importantes
de la empresa o a la carencia de activos para competir.
Una empresa no debe buscar un balance entre fortalezas y debilidades, ms bien,

debe buscar un enorme desbalance, una empresa desea tener siempre muchas ms
fortalezas que debilidades, puesto que son los recursos que le permitirn competir
exitosamente. Por otro lado, las variables externas son:
Las oportunidades, las cuales son aspectos del entorno que presentan a la empresa la
posibilidad de aprovecharlos a su favor: tendencias, polticas y regulaciones,
movimientos demogrficos, cambios climticos, etctera.
Las amenazas, las cuales son aspectos del entorno que presentan riesgos al negocio.
Al igual que en las oportunidades, puede haber tendencias, leyes y regulaciones, etc.,
las cuales afecten negativamente a la empresa.
12

Fortalezas

Como Grupo se tiene una integracin total desde la produccin,
comercializacin, financiamiento y pos-venta.
Enfoque y especializacin en el segmento del cliente definido
Relacin de cercana con el cliente
Presencia en el mercado objetivo (90 tiendas)
Conocimiento en el manejo del crdito (Know-How)
Adaptacin rpida a los cambios del entorno y del mercado
Recurso Humano comprometido
Servicio Pos-venta reconocido a nivel del mercado
Sistema de Distribucin con tiempos de reposicin ms cortos
Sinergia Mayoreo - Minoreo en la potencializacin de resultados
(volumen de compras, posibilidades de Mix, manejo de crdito,
conocimiento del mercado).
Debilidades

Estructura de costos alta basada en mrgenes altos en Minoreo
Poca profundizacin en las tiendas (bajas ventas diarias vendedor-da-
tienda), alto desperdicio en concrecin
Falta de dinamismo para la ejecucin-comunicacin de directrices
urgentes
Marca (posicionamiento y presencia)
Restriccin de m2 exhibicin
Relacin deficiente (no aprovechada) con el gobierno
Oportunidades

Segmento popular con necesidad y protegido como prioridad del gobierno
Crecimiento del mix en nuevas lneas
Captacin y captilizacin de clientes (minera de datos y inteligencia de
negocios)
Fidelizacin en poca de crisis
Integracin vertical (Muebles, Motos, otros)
13

Amenazas

Restriccin de importaciones
Falta de liquidez en el pas
Regulaciones de tasa de inters, fiscales, laborales, monetarias
Restriccin a las lneas de venta de cartera y crdito directo
Contraccin de la economa
Divisin del grupo con ptimos locales
Falta de Capital de trabajo para afrontar el crecimiento
Matriz Fortalezas vs Oportunidades
Est matriz nos permite identificar las fortalezas que tiene la empresa y como se
pueden aprovechar estas fortalezas con las oportunidades que tienen con la finalidad
de explotarlas correctamente.
14

Tabla 1: Matriz Fortalezas vs Oportunidades

Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Anlisis FODA
15

1.7 Conclusiones

Como podemos ver del anlisis realizado, Marcimex es una empresa grande, est
dentro de las 100 empresas ms grandes del pas, cuenta con un gran volumen de
ventas, su estructura organizacional soporta este tamao de empresa y el vertiginoso
crecimiento que a tenido en los ltimos aos.
Sin embargo, no deja de tener debilidades y amenazas que son transformadas en

riesgos, y mientas ms grande es la empresa, los riesgos son mayores, por eso se
hace fundamental que la empresa pueda tener mapeados sus principales riesgos de
una manera metodolgica y estructurada, con planes de accin definidos y no
nicamente mapeados en una matriz FODA.
16

CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
2.1 Introduccin

La consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin implica que dicha
organizacin tiene que enfrentar diversos riesgos de negocio, algunos de estos
riesgos pueden provocar grandes prdidas econmicas as como tambin pueden
afectar la posicin competitiva de la organizacin.
Los riesgos que la empresa enfrenta pueden provocar cambios dramticos en el

entorno de negocios o prdidas totales del negocio, las compaas lderes exploran
proactivamente el entorno para identificar nuevos factores de riesgos.
Muchas incertidumbres estratgicas surgen de riesgos que pueden ser impulsados por
factores externos e internos, teniendo poder para amenazar o invalidar el modelo
actual de negocio.
Porqu Implementar un Modelo de Gestin de Riesgos?
Podemos agruparlo en 2 grandes partes:

En primer lugar desde los riesgos netamente es decir para mantenernos
alejados de los problemas como por ejemplo:
o Nmero creciente de reelaboracin de estados financieros
o Mayores multas y penalidades
o Regulaciones ms estrictas
o Sanciones
o Consecuencias en la reputacin
o Acusaciones por conducta
En resumen todo confuso y exageradexcepto cuando sucede.
17

El segundo es visto desde las oportunidades es decir mejorar nuestro negocio
como por ejemplo:
o Actividades de riesgo coordinadas
o Mejora en los procesos de negocio
o Controles optimizados
o Uso efectivo de la tecnologa
o Mejora en reportes relacionados con el riesgo
o Reduccin de tiempo en anlisis de riesgo
Lo hacemos todos los dascmo lo haramos mejor?
2.2 La Auditora
Segn el Glosario del IIA The Institute of Internal Auditors por sus siglas en ingls
(Auditors) la definicin formal de auditora interna dice
La auditora interna es una actividad independiente y objetiva de

aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las
operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir sus
objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y
mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.
De esta definicin podemos desprender que algunos puntos importantes, el primero

que la actividad de la auditora interna es una actividad independiente y objetiva, eso
quiere decir que la auditora interna tiene libertad de condicionamientos que puedan
amenazar sus responsabilidades de forma neutral. Por lo general esto se logra un con
doble reporte en las organizaciones, en donde la auditora interna reporta
funcionalmente al Consejo de Administracin o Directorio teniendo independencia
de la gestin y la administracin y tambin reporta administrativamente a la Gerencia
General sometindose a las normas y principios de la organizacin en temas de
presupuestos, horarios, polticas, etc.
18

Ilustracin 9: Lnea de reporte departamento de Auditora Interna
Consejo de Administracin
/ Directorio
Reporte Funcional
Gerencia General
Reporte Administrativo
Auditora Interna
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: IIA
La objetividad es una actitud mental que permite realizar el trabajo con calidad y sin
subordinarse a otras personas, es decir los auditores deben tener una actitud
imparcial y neutral evitando conflictos de inters.
El trabajo de auditora no se limita nicamente al aseguramiento, cuando es

solicitado por la Direccin tambin puede realizar trabajos de consultora
enmarcados en su campo de accin y cuando tienen la suficiente pericia para
realizarlo, de esta manera generan valor a la organizacin.
2.3 COSO
El COSO por sus siglas en ingls de Committee Of Sponsoring Organizations de la

Comisin Tradeway (comisin de Estados Unidos para hacer frente a la informacin
financiera fraudulenta) fue creado en el ao 1985, despus de encontrar muchos
errores, omisiones y fraudes de las auditoras y firmas auditoras.
19

La Comisin Treadway fue originalmente patrocinada y fundada por cinco
organizaciones de contabilidad profesionales con sede en los Estados Unidos.
El Instituto de Auditores Internos (IIA)

La Asociacin Americana de Contabilidad (AAA)
El Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA)
Los Ejecutivos Financieros Internacionales (FEI)
El Instituto de Contadores de Gestin (IMA)
A estos cinco organismos se lo conocieron como el Comit de Organizaciones

Patrocinadoras de la Comisin Treadway.
La Comisin recomend que este grupo de cinco organizaciones cooperara en la

creacin de orientacin para el control interno.
El resultado fue la creacin de Control Interno - Marco Integral. ste fue publicado
en 1992, luego fue modificado en 1994 y posteriormente en el 2013.
La misin de COSO segn (COSO, 2004) es proveer liderazgo de pensamiento a

travs del desarrollo de marcos de trabajo y guas de orientacin sobre gestin de
riesgo corporativo, control interno y disuasin del fraude, diseados para mejorar el
desempeo institucional, el gobierno corporativo y reducir la presencia de fraude en
las organizaciones
Qu se puede obtener a travs de COSO?
La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin.
COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio
que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y
rendimiento.
20

Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin: desde la
Alta Direccin hasta el ltimo empleado.
El modelo COSO define el control interno de la siguiente manera (COSO, 2004):
El control interno es un proceso realizado por el Consejo, la direccin y otro

personal de la entidad, diseado para proporcionar aseguramiento razonable
con respecto al logro de los objetivos relacionados a las operaciones, la
fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento.
Por lo tanto decimos que es un proceso efectuado por el consejo de administracin,

la direccin y el resto del personal de una entidad diseado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de
objetivos dentro de las siguientes categoras:
Es un proceso continuo, es decir una serie planificada de pasos, actividades y

acciones diseadas para obtener un resultado deseado y previsible.
Es realizado por personas en todos los niveles organizaciones, por
ejemplo, el Consejo de Administracin, la administracin y todos los dems
empleados.
Es capaz de ofrecer aseguramiento razonable pero no aseguramiento
absoluto.
Se adapta a la estructura de una entidad.

Componentes del control interno

Coso en su primera versin maneja 3 categoras de objetivos:
Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
21

Estos estn sustentados en 5 componentes que conforman el marco los cuales son:
Entorno de Control
Evaluacin de los Riesgos
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Supervisin
Con los cuales se forma un cubo entre sus interrelaciones y la estructura de la

empresa en donde El control interno es relevante para toda la entidad o cualquiera de
sus unidades o actividades, La informacin es necesaria para las tres categoras de
objetivos y Los cinco componentes son aplicables e importantes para conseguir
objetivos de las operaciones (GLEIM, 2014).
Ilustracin 10: Cubo COSO I
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: COSO
22

2.4 COSO-ERM
La Gestin de Riesgos Empresariales Marco Integrado describe un modelo que

incorpora el marco de control COSO y se extiende hacia el rea ms amplia de la
gestin de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en ingls).
La gestin de riesgos empresariales esta basada en conceptos claves aplicables a

muchos tipos de organizaciones. El nfasis sta en los objetivos de una entidad
especfica y el establecimiento de un medio para evaluar la efectividad de la ERM.
Definicin
El marco COSO define la ERM de la siguiente manera (COSO, 2004):
La gestin de riesgos empresariales es un proceso realizado por el Consejo de

Administracin, la gerencia y otro personal de la entidad, aplicado en la
definicin de estrategias y en toda la empresa, diseado para identificar
eventos potenciales que podran afectar a la entidad y gestionar riesgos para
que se encuentren dentro de su deseo de arriesgarse, para proporcionar
aseguramiento razonable en relacin con la consecucin de los objetivos de la
entidad.
Definiciones especficas
Riesgo es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte negativamente la

consecucin de objetivos (GLEIM, 2014).
Riesgo inherente es el riesgo en ausencia de una respuesta de riesgo (GLEIM,

2014).
Riesgo residual es el riesgo despus de una respuesta de riesgo (GLEIM, 2014).
Universo de riesgo se refiere a todos los riesgos que posiblemente podran afectar a
una entidad (GLEIM, 2014).
23

El apetito de riesgo es la cantidad de riesgo que una entidad est dispuesta a aceptar
en la bsqueda de valor. Refleja la filosofa de gestin de riesgos de la entidad e
influye en la cultura y el estilo operativo de la entidad (GLEIM, 2014).
El apetito de riesgo se considera al evaluar estrategias, establecer objetivos y

desarrollar mtodos de gestin de riesgos.
Una oportunidad es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte positivamente la

consecucin de objetivos.
Componentes del COSO-ERM
El COSO II integra 8 componentes en su marco a diferencia de los 5 que tena el

COSO, de igual forma agrega la categora estratgica en la consecucin de los
objetivos y se aplica a toda la organizacin, grficamente podemos evidenciar estas
diferencias.
Ilustracin 11: Cubo COSO ERM
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: COSO ERM
24

Ambiente Interno
Engloba el tono de la organizacin, establece la base de cmo el personal de la

entidad percibe y trata los riesgos, incluye la filosofa de administracin de riesgos,
el riesgo aceptado, la integridad, valores ticos y el ambiente en el cual operan.
Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben estar definidos previo a que la direccin pudiera alertar
potenciales riesgos o eventos que afecten su consecucin. El ERM verifica que la
direccin ha establecido un proceso formal de establecer los objetivos y que los estos
apoyan a la misin de empresa.
Identificacin de Eventos
Los acontecimientos internos y externos que pueden afectar a los objetivos de la

empresa deben ser identificados y agrupados entre riesgos y oportunidades, las
oportunidades revierten hacia la estrategia de la direccin o los procesos para fijar
los objetivos.
Evaluacin de los Riesgos
Los riesgos se califican en funcin de su probabilidad e impacto con este resultado se

determina cmo deben ser gestionados y se evalan desde dos perspectivas, el riesgo
inherente y el riesgo residual.
Respuesta a los Riesgos
La direccin selecciona las posibles respuestas que se pueden tener para gestionar un
riesgo como son: evitar el riesgo es decir eliminar la actividad, aceptar el riesgo es
decir no hacer nada y saber que esto nos puede afectar, reducir el riesgo es decir
tomar acciones para mitigarlo o compartir el riesgo un ejemplo de esto son los
seguros-.
25

Actividades de Control
Son polticas y procedimientos que se establecen e implantan con la finalidad de

ayudar asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo eficazmente.
Informacin y Comunicacin
Se identifica la informacin relevante la cual se comunica de una manera adecuada

en forma y plazo permitiendo al personal afrontar sus tareas y responsabilidades.
Una comunicacin eficaz debe producirse en un sentido amplio, debe fluir en todas
direcciones dentro de la empresa.
Supervisin
La totalidad del ERM se supervisa, realizando modificaciones oportunas cuando se

necesiten, llevando a cabo mediante actividades permanentes de la direccin,
evaluaciones independientes como auditoras o ambas actuaciones a la vez.
2.5 Fases de la Gestin de Riesgos Empresarial
Entendimiento del estado actual
El objetivo del entendimiento del estado actual es entender y validar el estado actual
de la Gestin de Riesgos, adems de definir los criterios para evaluar los riesgos
empresariales
En esta fase se tiene una comprensin de la estrategia, los objetivos, las iniciativas y
los procesos de la empresa, se define y validar el universo de riesgos de a usarse y
los criterios de evaluacin de riesgos los cuales son:
Impacto
Probabilidad
Actividades de control y de gestin.
26

Definicin de objetivos de alto nivel
El primer paso es la definicin de objetivos de alto nivel, lo cual comprende el

entendimiento de la estrategia y objetivos de negocio, las iniciativas o proyectos
claves, as como los macro procesos de la empresa.
En el entendimiento de la estrategia y objetivos se requerir la misin, visin y plan

estratgico, con la finalidad de visualizar el norte de la organizacin, el nivel o
apetito al riesgo que la empresa est dispuesta a tomar y las medidas e indicadores
que garantizaran el cumplimiento de los objetivos y estrategia.
Es necesario la revisin minuciosa de las iniciativas o proyectos que forman parte de

la estrategia y que se definieron para alcanzar los objetivos trazados, el primer
riesgos que se analiza es justamente si los proyectos no estn alineados a los
objetivos ni a la estrategia lo cual pondran en peligro la estabilidad de la empresa.
Por ltimo en esta fase de definicin de objetivos de alto nivel se necesita conocer y
entender tanto la cadena de valor de la organizacin as como sus macro procesos,
sin un entendimiento claro de la estructura de la organizacin el anlisis de los
riesgos y el lugar en el que podran impactar puede ser errneo conllevando a emitir
acciones correctivas incorrectas que no mitiguen el riesgo y lo que es peor, que se
piense que se lo esta mitigando y cuando suceda tenga un gran impacto en la
empresa.
Identificacin del Universo de Riesgos
La identificacin del universo de riesgos es una tarea que debe realizar en conjunto
con las Gerencias de la empresa, esta actividad implica la definicin de los riesgos
que pueden afectar a la organizacin y la descripcin del mismo, para tal efecto la
metodologa sugiere agrupar en cuatro categoras de riesgos:
Estratgicos: Relacionados principalmente a clientes, competidores e

inversionistas.
27

Operacionales: Afectando a los procesos, sistemas y personas.
Cumplimiento: Originados de la poltica, leyes, reglamentos o gobierno
corporativo.
Financieros: Volatilidad en los mercados, la economa real y presentacin de
estados financieros.
Ilustracin 12: Agrupacin categora de riesgos
Los esfuerzos de evaluacin de riesgos deben centrarse en los temas de mayor

importancia que puedan impactar a los objetivos establecidos.
Una vez identificado el universo de riesgos se debe comenzar a construir el detalle de

los riesgos claves del negocio en una matriz que debera contener la siguiente
informacin:
Categora de Riesgo
Nombre Riesgo
28

Descripcin
Factores Agravantes
Preguntas de Riesgo
Riesgo Inherente (Impacto Probabilidad)
Actividades de control (Dueo Actividades)
Riesgo Residual (Respuesta al Riesgo)
Desarrollo de un esquema de evaluacin de riesgos
En esta etapa se tiene que generar y definir los criterios de evaluacin de riesgos
definidos por:
Impacto: Representa la magnitud de la prdida de materializarse un evento

de riesgo
Probabilidad: Representa la frecuencia esperada que se materialice un
evento de riesgo
Actividades de control: Grado de confianza en que los controles mitigan a
los riesgos presentes
Como ejemplo podemos tomar la siguiente escala de valores para poder desarrollar el
esquema de la empresa:
29

Tabla 2: Impacto; escala de valores sugerida por la metodologa
IMPACTO
Las consecuencias se manejan con
procedimientos de rutina.
1 No Significativo Interrupciones/prdidas limitadas, en
una sola unidad de negocio o
proceso.
Las consecuencias podran amenazar

la eficiencia o efectividad de algunos
aspectos de la compaa, pero pueden
ser resueltas internamente por el rea
2 Reducido
afectada con esfuerzo adicional.
Interrupciones/prdidas moderadas,
en una sola unidad de negocio o
proceso.
Las consecuencias no amenazan a la

compaa, pero podran implicar una
revisin o un cambio importante en
las operaciones del rea o reas
3 Moderado afectadas, con recursos significativos.
Existe dao importante a datos o
servicios. Interrupciones/prdidas
moderadas en hasta dos unidades de
negocio o procesos.
Las consecuencias amenazaran la

operacin efectiva del rea o reas
afectadas. Puede existir dao a la
4 Severo imagen, reputacin y confianza en la
compaa. Interrupciones/prdidas
significativas en tres o ms unidades
de negocio o procesos.
Las consecuencias amenazan la

continuidad de las operaciones de la
compaa en todas sus unidades de
5 Extremo negocio o procesos. Interrupcin de
servicios prolongada o permanente.
Dao a las relaciones comerciales de
la compaa.
30

Tabla 3: Probabilidad; Escala de valores sugerida por la metodologa
PROBABILIDAD
Ocurriria solo bajo

1 Escasa < 10%. circunstancias excepcionales
(1 vez o ms cada 10 aos)
Podra ocurrir dadas algunas

2 Poco probable < 30% circunstancias (1 vez o ms
cada 3 aos)
Ocurrira dadas pocas

3 Posible < 60%. circunstancias (1 vez o ms al
ao)
Podra ocurrir bajo cualquier

4 Probable < 90% circunstancia (1 vez o ms al
mes)
Se espera que ocurra bajo

5 Extrema > 90%. cualquier circunstancia (1 vez
o ms a la semana)
31

En el desarrollo de los criterios de evaluacin se debe considerar tanto factores
cuantitativos como cualitativos o una combinacin de stos, tambin deben
considerar y estar alineados con el apetito y tolerancia de riesgo y deben ser
revisados al menos anualmente con el fin de validar que estos continen siendo
adecuados.
Recopilacin de datos
Esta etapa se la realiza mediante talleres focales de riesgos, entrevistas personales o

cualquier otro medio disponible para poder recolectar informacin que nos permita
definir el perfil de cada uno de los riesgos claves de la empresa.
Es importante tener en cuenta a las personas que evaluaran los riesgos, la

recomendacin es que estos sean los cargos ms altos de la organizacin y que estn
alineados a la cultura o objetivos de la misma, con estos se minimiza el riesgo de
dispersin de respuestas o de mucha variabilidad.
De igual manera mientras ms informacin pueda recabar, menor ser mi riesgo de

realizar una valoracin errnea as como se matizaran los resultados extremos.
2.6 Evaluacin del estado actual
El objetivo de esta fase es evaluar los riesgos actuales empleando los criterios de
evaluacin previamente definidos
Se valoran los riesgos claves de negocio en base a los criterios de evaluacin

definidos, en base a los resultados de valoracin, se trabajar en conjunto con los
dueos de los riesgos para definir un plan de respuesta al riesgo adems de
identificar y documentar los asuntos importantes y/u oportunidades de mejora
actuales.
32

Una vez terminada esta actividad se tiene que validar los resultados de la valoracin
y los asuntos importantes y/u oportunidades de mejora con las Gerencias, y la alta
Direccin.
Determinacin del perfil de riesgo
En conjunto con la alta direccin se tiene que identificar al personal adecuado segn
el tipo de riesgo para participar en los talleres, entrevistas y/o encuestas de
evaluacin de riesgos.
Se debe considerar a cada riesgo en su esencia, es decir como un riesgo inherente

para lo cual se debe valorarlo individualmente con los criterios previamente
definidos de impacto y probabilidad. Esta calificacin de impacto y probabilidad se
determinan desde una exposicin al mayor riesgo, es decir sin considerar actividades
de control o procesos especficos que se hayan diseado y aplicado especficamente
para gestionar o mitigar el riesgo que se est evaluado.
La multiplicacin de impacto x probabilidad toma el nombre de perfil de riesgo

inherente:
Impacto * Probabilidad = Riesgo Inherente
El perfil de riesgo inherente ayuda a la Gerencia a focalizar los riesgos ms

relevantes y enfocar su atencin en un plan de respuesta al riesgos de la empresa as
como en la efectividad de las actividades de control y gestin para mitigar dichos
riesgos, tambin ayudar en la determinacin del apetito y tolerancia al riesgo que la
empresa est dispuesta a aceptar.
El nivel de riesgo inherente ayuda determinar que tan impactante puede ser un riesgo
en su estado puro:
Alto Impacto, Alta Probabilidad Son catalogados como riesgos muy

exponenciales, requieren monitoreo permanente y ser manejados
33

principalmente por controles automticos. Se tiene que combinar controles
tanto preventivos como detectivos para mitigar estos riesgos.
Alto Impacto, Baja Probabilidad Son riesgos que por su caracterstica de
alto impacto se vuelven relevantes, sin embargo su baja probabilidad hacen
que se vuelvan difciles de predecir, ejemplos de estos son los desastres
naturales que en caso de ocurrencia poco probable seran catastrficos. En
este tipo de riesgos los controles detectivos son los ms eficientes ya que
anticiparan una respuesta adecuada cuando el evento ocurra.
Bajo Impacto, Alta Probabilidad Son riesgos muy frecuentes, su bajo
impacto hace que sean parte de las operaciones de la empresa y su alta
probabilidad genera una predictibilidad bastante buena. Los controles
preventivos al ser predecibles estos riesgos son los ms adecuados para
mitigar el riesgo.
Bajo Impacto, Baja Probabilidad Son riesgos poco trascendentes en la
organizacin.
Estos riesgos una vez cuantificados y ponderados se los grafica en una matriz de
calor con la finalidad de tener una mejor dimensin de los principales riesgos, la
matriz de calor mantiene el siguiente formato.
34

Ilustracin 13: Grfico riesgo Inherente
Identificacin de reas de recomendacin, aceptacin y monitoreo de

riesgos.

Con la matriz de riesgo inherente y considerando los criterios de evaluacin de
actividades de control anteriormente definidos, evaluar los controles asociados con
los riesgos claves de negocio en una escala del 1 al 4.
Podemos definir a los controles como cualquier accin que se lleva a cabo por parte
de la empresa con la finalidad de mitigar o gestionar un riesgo y con esto podemos
incrementar la posibilidad de que la empresa alcance sus objetivos. Ejemplos de
estas actividades de mitigacin de riesgo y actividades de control incluyen:
iniciativas, polticas, procesos, procedimientos, requerimientos, restricciones fsicas,
guas, roles, autorizaciones y delegaciones de autoridad entre otras actividades.
35

El nivel de control se define como la efectividad que tienen las actividades de control
para gestionar el riesgo.
Para calcular el riesgo residual se utiliza la siguiente frmula: [(Impacto *

Probabilidad) * (1 - (Nivel de Control / 4)] + [0.2 * (Impacto * Probabilidad)] y
compilar el perfil de riesgo residual en la Matriz de calor perfil de riesgo residual.
Ilustracin 14: Grfico riesgo residual
El riesgo residual ser clasificado por su valoracin con las siguientes escalas:
Grupo de Riesgos Primarios: cuya valoracin sea mayor a 6.0 puntos,

Grupo de Riesgos Secundarios: seguidos por aquellos entre 6.0 puntos a 4.0
puntos,
Grupo de Riesgos No Significativos: impacto no significativo los menores a
4.0 puntos.
Una vez obtenido el riesgo residual se debe validar con las Gerencias, y la alta
Direccin las valoraciones realizadas con el personal en los talleres de evaluacin
36

para proceder a actualizar Matriz de Riesgos Claves de Negocio en la seccin
correspondiente del perfil de riesgo residual.
Definir el plan de respuesta al riesgo
Con los resultados del clculo del riesgo residual, el cual es el riesgo que me va
afectar a la organizacin con los controles que tenemos se tiene que trabajar con los
dueos de los riesgos en un plan de accin, este plan de accin o respuesta al riesgo
debe considerar el cuadrante en el que se asigno al riesgo de la matriz de riesgo
residual., como sigue:
Mejorar Son aquellos riesgos que han determinado que sus actividades de
control o de gestin son inefectivas para reducir apropiadamente la
probabilidad del evento de riesgo o su impacto de ocurrencia, dichas acciones
de respuesta necesitan mejorar para mitigar adecuadamente la exposicin al
riesgo.
Monitorear riesgo Para esta clasificacin de riesgos los cuales tienen una
exposicin relativamente baja al riesgo y un nivel bajo de actividades de
control o gestin, se debe continuar monitoreando el riesgo y de ser el caso
incrementar el nivel de las actividades de control o gestin.
La definicin de oportunidades de mejora se basa en la ubicacin de los riesgos

claves de negocio en uno de los cuatro cuadrantes, como sigue:
Monitorear controles Los riesgos que tienen una exposicin al riesgo

relativamente alta y con un nivel alto de actividades de control o gestin, se
tiene que monitorear dichas actividades de control o gestin, y reaccionar
para mitigar efectivamente esta exposicin si la actividad de control se estima
insuficiente ya sea en el diseo u operacin. El monitoreo de los riesgos en
esta categora se convierten tpicamente en el rea primaria de enfoque de
auditora interna y control interno de la empresa.
37

Aceptar Estos riesgos son los que sus niveles de actividad de control se
consideran efectivos en base a el nivel de exposicin al riesgo que tienen o al
nivel de riesgo que est dispuesto asumir la empresa, en este punto el generar
actividades de control que mitiguen el riesgo puede generar inversiones que
superen el beneficio de estos controles por lo que la Administracin puede no
tomar las acciones adicionales y aceptar el riesgo potencial.
Existen variaciones que se pueden presentar para riesgos que se ubican entre los
cuadrantes de mejorar y aceptar como se muestra a continuacin:
Mejorar (Evitar) Evitar los riesgos puede ser una alternativa a las
opciones antes mencionadas. La exposicin al riesgo se puede evitar
decidiendo no comenzar o no continuar con la actividad que da a lugar al
evento de riesgo. Estas decisiones requieren la aprobacin adecuada de la
administracin una vez que el impacto en las operaciones y objetivos ha sido
determinada.
Mejorar (Transferir) La transferencia de riesgo es un resultado en el que
la exposicin al riesgo es mitigada a travs de transferir el riesgo a otros
(ejemplos: pliza de seguro, acuerdo de tercerizacin, acuerdo contractual,
etc.)
Aceptar (Optimizar) Corresponde a los riesgos en los que el nivel de
control o actividades de mitigacin se estima es mayor a la exposicin de
riesgo relacionada, o, cuando el costo de mitigar ese riesgo supera al
beneficio, o cuando las actividades de control son tales que inhiben la
capacidad de lograr los objetivos/resultados planeados de manera eficiente y
efectiva. El tratamiento consiste en flexibilizar o corregir las actividades de
control o de mitigacin para lograr el balance apropiado entre el riesgo y el
control.
Todas las respuestas al riesgo deben documentarse en la Matriz de Riesgos Claves de

Negocio, estas deben ser validadas con la administracin de la empresa verificando
que reflejen adecuadamente el estado actual.
38

2.7 Generacin plan de accin y reportar
El Objetivo de esta tercera fase es resumir los resultados de la evaluacin y reportar a

la Administracin los resultados.
Se debe definir y acordar los criterios de priorizacin de oportunidades de mejora,

priorizando y validando las oportunidades de mejora con las Gerencias, y desarrollar
en conjunto un mapa de implementacin incluyendo los pasos recomendados a
seguir.
En conjunto con Auditora Interna identificar el impacto de las oportunidades de

mejora en el plan de auditora interna y su enfoque y alcance.
Obtener la aprobacin de la alta Direccin del plan de implementacin y preparar,

validar, presentar y aprobar el reporte de Evaluacin de Riesgos Corporativos.
Planes de accin para los riesgos ms relevantes
Definir y acordar los criterios de priorizacin de oportunidades de mejora
Con base en las respuestas al riesgo identificadas anteriormente, en conjunto con las
Gerencias y la alta Direccin se debe definir los criterios a emplearse en la
priorizacin de oportunidades de mejora considerando:
Las complejidades e impactos al negocio asociadas con la implementacin de

las opciones de mejora.
Los costos y beneficios (tanto cualitativos como cuantitativos) asociados con
las mejoras.
Iniciativas planeadas o en progreso relativas a las oportunidades de mejora
identificadas.
39

Priorizar y validar las oportunidades de mejora y desarrollar un plan de
implementacin incluyendo los pasos a seguir
Empleando el criterio de priorizacin, se tiene que evaluar las oportunidades

identificadas durante el proceso considerando lo siguiente:
Perfil de riesgo residual y su plan de respuesta asociado.

Importancia de las estrategias impactadas por los riesgos claves de negocio.
Incidencia de los procesos impactados por los riesgos claves de negocio.
Trabajar con las gerencias para identificar mejoras tcticas (corto plazo) y
mejoras estratgicas (largo plazo) y documentar en un mapa de
implementacin.
El mapa de implementacin debe equilibrar el costo de las mejoras
comparadas con el beneficio de su implementacin y el tiempo estimado de
aplicacin.
Considerar el impacto en el plan, enfoque y alcance de Auditora Interna
Se tiene que considerar el impacto en el plan, enfoque y alcance de auditora interna.

Es importante tener en cuenta que los procesos asociados a los riesgos claves de
negocio dan relacin al plan de auditora de la organizacin. Esto debido a que la
funcin de Auditora Interna no puede auditar directamente los riesgos claves de
negocio sino nicamente los procesos relacionados. El diagrama a continuacin
provee una perspectiva de este enfoque y muestra como la respuesta al riesgo puede
ser empleado para identificar oportunidades para afinar el plan de Auditora Interna:
Reporte a la Administracin

Se debe preparar el informe de Evaluacin de Riesgos en base a los hallazgos
identificados durante la evaluacin de riesgos preparar y presentar el informe al
Directorio y dems interesados claves.
40

2.8 El rol de la auditora interna en relacin con la gestin de riesgos para toda
la empresa.
El principal rol que tiene un departamento de auditora en la gestin de riesgos

empresarial es el dar un aseguramiento objetivo al directorio de que la eficacia de las
actividades de la gestin de riesgos es adecuada, esto con el objetivo de garantizar en
cierta medida de que los riesgos clave de la empresa estn debidamente gestionados
y que funcione eficazmente el sistema de control interno de la organizacin.
Segn el IIA (Auditors) los siguientes son los roles que auditora interna debe, podra
y no podra realizar con la finalidad de que no se vea afectada su objetividad e
independencia:
Principales roles de la auditora interna en relacin con ERM.
Otorgar aseguramiento respecto de los procesos de gestin de riesgos.

Otorgar aseguramiento respecto de la evaluacin correcta de los riesgos.
Evaluar los procesos de gestin de riesgos.
Evaluar la elaboracin de informes sobre los riesgos clave.
Revisar la gestin de riesgos clave.
Roles legtimos de la auditora interna con resguardos.
Facilitar la identificacin y evaluacin de riesgos.

Asesorar a la direccin para responder a los riesgos.
Coordinar actividades de ERM.
Consolidar la elaboracin de informes sobre riesgos.
Mantener y desarrollar el enfoque de ERM.
Defender el establecimiento de ERM.
Desarrollar la estrategia de gestin de riesgos para la aprobacin por parte del
consejo.
41

Roles que la auditora interna NO debe desempear.
Definir el grado de aceptacin de riesgo.

Imponer procesos de gestin de riesgos.
Tener a su cargo la responsabilidad sobre la gestin de riesgos.
Tomar decisiones sobre las respuestas a riesgos.
Implementar respuestas para los riesgos en nombre de la direccin.
Responsabilidad por la gestin de riesgos
2.9 Conclusiones
Como conclusiones de este captulo terico podemos mencionar que el control

interno es una parte integral de la Administracin del riesgo empresarial y est
abarcado dentro de ste.
La Administracin del riesgo empresarial es ms amplia que el control interno,

expandiendo y elaborando sobre el control interno para formar una concepcin ms
robusta que se enfoca ms sobre el riesgo.
El Marco Integrado Control Interno sigue siendo totalmente vlido para las entidades
y otros que ponen nfasis en el control interno.
No se pueden Alcanzar los Objetivos sin enfrentar Riesgos sin embargo No se

pueden Alcanzar los Objetivos sin Gestionar adecuadamente los Riesgos que
enfrentamos.
42

CAPITULO III
ELABORACION DE MATRICES DE RIESGO PARA UNA EMPRESA DE

RETAIL
3.1 Introduccin
En este captulo se pondr en prctica todo el conocimiento terico propuesto en el

captulo II as como el conocimiento del negocio el cual fue levantado en el captulo
I.
Con esta informacin terica y una consciencia de la organizacin se procede a

elaborar las matrices de riesgo teniendo muy en cuenta que para que un proceso de
gestin de riesgos se pueda implementar de una manera adecuada, es de vital
importancia que la alta direccin lidere el proceso, sin un liderazgo desde la alta
direccin, el fracaso es bastante probable.
Al finalizar este captulo se tendrn tanto las matrices de riesgos, los riesgos Top de
la empresa, as como las acciones correctivas que mitiguen estos riesgos, logrando de
esta manera aportar a la organizacin en la consecucin de sus objetivos, maximizar
sus utilidades y minimizar las perdidas.

3.2 Entendimiento del estado actual
Definicin de objetivos de alto nivel
La estrategia de Marcimex definida en su pgina Web indica (Marcimex S.A.):
Desarrollamos el negocio de retail ofertando productos servicios para el hogar

con cercana al cliente con priorizacin a los segmentos C/D y al crdito,
aprovechando la incorporacin al consumo en los pases escogidos de
Latinoamrica.
43

Su propuesta de valor enfocada al canal de Retail fortalece esta estrategia
(Documentacin Interna Marcimex) La oferta de valor en minoreo es la relacin
personalizada con el cliente de cercana y confianza a largo plazo en la compra de
soluciones para el hogar, con priorizacin al crdito, generando satisfaccin y
contribuyendo en la formacin de su patrimonio.
Por lo tanto, podemos identificar una alineacin entre lo que enmarca la estrategia
general y la oferta de valor del canal de Retail y si analizamos la visin de la
compaa (Documentacin Interna Marcimex) Desarrollamos el negocio de retail y
mayoreo ofertando productos y/o servicios para el hogar, con cercana al cliente,
con priorizacin a los segmentos C/D y al crdito, aprovechando la incorporacin al
consumo en los pases escogidos de Latinoamrica. Generando utilidades en
beneficio de los accionistas, colaboradores y colectividad. Podemos ver un total
alineamiento entre su marco estratgico el cual debe asentar estas propuestas de alto
nivel en objetivos y proyectos concretos.
Bajo el marco estratgico (visin, estrategia y oferta de valor) podemos entender

claramente el giro de negocio de Marcimex, su mercado objetivo y como llegar con
su oferta a dicho mercado lo que reduce el riesgo de des alineamiento organizacional
o de falta de operacionalizacin de la estrategia.
Los objetivos estratgicos definidos para apuntalar la estrategia estn atados a un

proyecto estratgico los cuales son medidos a travs de indicadores para comprobar
el cumplimiento eficaz de la estrategia como se menciona en el siguiente cuadro:
Tabla 4: Objetivos estratgicos Marcimex
OBJETIVO PROYECTOS MEDIDA META

UTILIDAD NETA
ROE INICIAL
RELACIN ENDEUDAMIENTO
PARMETROS FINANCIEROS
VENTAS NETAS TOTALES
PATRIMONIO
CRECIMIENTO EN VENTAS
GENERAR MAYOR Cambio de UB Total lneas Nuevas
DEMANDA A composicin de UB Total importado
44

PRODUCTOS ventas UB Total Nacional
MENOS Vtas Lneas nuevas
AFECTADOS Vtas importado
Vtas nacional
Integracin UB Total Mod/Fibra MX
Vertical ( UB Total Mod/Fibra CM
Modulares, fibra y UB Total Motos Ens MX
motos) UB Total Motos Ens IGM
Potencializar la
gestin de venta
en piso (Venta
interna, externa, UB Total Minoreo
optimizacin uso
m2, cupo
disponible)
UB total Portoviejo
INCREMENTO DE Migracin
UB POR MINOREO paulatina a
formato de tiendas UB total Quevedo
intermedio
Composicin de la cartera AA
Maximizar el
Escalera recuperacin (1-30 das)
equilibrio de
promedio ltimas 6 mediciones
colocacin con la Escalera recuperacin (1-180 das)
recaudacin de promedio ltimas 6 mediciones
crdito Cartera dada de baja
Potencializar la
INCREMENTO DE gestin en piso
UB Total Mayoreo MX
UB POR MAYOREO con producto
disponible
Gastos / UB Total
Manejo adecuado
OPTIMIZACIN DE de gastos
Gasto controlables
GASTOS controlables y no
controlables
Gastos no controlables
Logstica y ST de
CADENA DE Evolucin gasto logstico / Venta
acuerdo a las
ABASTECIMIENTO
necesidades de
ALINEADA A LA
nuevas lneas ATYC (a tiempo y completo)
OFERTA DE VALOR
(rbol)
Implementacin Evolucin de morosidad en la cartera
de las actividades refinanciada
POSICIONAMIENTO
claves prioritarias Percepcin cliente RETAIL sobre
ESTRATGICO DE
y comunicacin, actividades clave (Atencin
MARCA Personalizada, Crdito a tu medida,
Fidelizacin en
Producto Entendible, Promociones
poca de crisis atractivas)
45

Percepcin cliente MAYORISTA
sobre actividades clave
(Atencin/Acomp., Abast./entrega,
Crdito/Promociones)
Back-ups para Backups + Backups en desarrollo

afrontar para puestos crticos
crecimiento,
DESARROLLO DE liderazgo y % Colaboradores en nivel de
RRHH excelencia excelencia
actuando en punta
y cola, mejora del
clima laboral. Clima laboral (%)
Alinear a la
organizacin para
mejorar la
MEJORAR ejecucin en piso
COMUNICACIN (descentralizacin, Nivel de entendimiento
EJECUCIN re-entrenamiento)
GESTIONAR EL Implementacin
Lineamientos aprobados, difundidos
DESEMPEO de lineamientos y y aplicados
INTEGRAL medidas
Definicin
poltica de
dividendos y/o
uso de reservas,
RELACIONES
Negociacin Cumplimiento plan de accin
ESTRUCTURALES
conjunta como
grupo, Medidas
globales e
integrales
Elaborado: Departamento O&M Fuente: Marcimex
Nota: Por poltica de confidencialidad y alcance de trabajo de titulacin no se

pueden publicar en este trabajo las actividades claves ni los detalles del proyecto, las
metas o medidas.
El xito de los proyectos y de los objetivos estratgicos es el seguimiento y control

que podamos realizar sobre ellos, por eso es de suma importancia las medidas de
estos ya que nos da una visin objetiva sobre el nivel de riesgo que estamos
aceptando y el riesgo de no cumplimiento de los mismos.
46

La cadena de valor de Marcimex tal como se describan en la estructura
organizacional en el captulo I establece una coordinacin y alineamiento hacia la
estrategia de la compaa con tres macro procesos de negocio los cuales son los
encargados de analizar, abastecer, distribuir y comercializar las necesidades de los
clientes en los segmentos definidos, cuenta con proceso de control para la
verificacin del cumplimiento de la estrategia y polticas as como procesos de apoyo
los cuales soportan administrativamente la gestin.
Ilustracin 15: Cadena de valor Marcimex
Identificacin del universo de riesgos
En el marco terico se definieron cuatro grandes categoras de riesgos los cuales

enmarca un universo de riesgos estratgicos de alto nivel, estas categoras son:
1 Riesgos estratgicos
2 Riesgos operacionales
3 Riesgos financieros
4 Riesgos de cumplimiento
47

Bajo este marco se defini el universo de riesgos para la Marcimex y sobre los cuales
se realizara el levantamiento de datos y la evaluacin.
Riesgos estratgicos
Tabla 5: Universo de Riesgos estratgicos

Categora de
Nombre Riesgo Descripcin
Riesgo
Fallas en establecer y comunicar una visin
y directrices claras para toda la
Estrategia e Visin y
organizacin, incluyendo definiciones sobre
Iniciativas Direccin
productos, servicios y programas que
conducirn a un crecimiento futuro.
Fallas en planificar y ejecutar los proyectos
Estrategia e Planificacin y
e iniciativas estratgicas de manera
Iniciativas Ejecucin
coordinada y sistemtica.
Fallas en el diseo del modelo de Gestin
Estrategia e Modelo de del Grupo que no asegure el adecuado
Iniciativas Gestin control y seguimiento a las operaciones
directas de la Organizacin.
Fallas en establecer y evaluar
Estrategia e Medicin y peridicamente el desempeo, calidad y
Iniciativas Monitoreo apego a los estndares establecidos por el
Grupo.
Fallas en planificar y evaluar adecuadamente
inversiones significativas o cambios en la
Estrategia e Infraestructura infraestructura tecnolgica, que ocasione
Iniciativas Tecnolgica que las operaciones del Grupo no cuenten
con el adecuado soporte tecnolgico
(eficiente y confiable).
Fallas en el diseo de la estructura del Grupo
Estrategia e Estructura
que no contribuya al logro eficaz y eficiente
Iniciativas Organizacional
de los objetivos estratgicos y de negocios.
Fallas en la estructuracin, integracin y
Estrategia e Reestructuracin
alineamiento de la fuerza de trabajo y los
Iniciativas y Alineamiento
procesos en toda la cadena de valor.
Fallas en la informacin gerencial incorrecta
Estrategia e Reportes y/o inoportuna, que no ocasione que no se
Iniciativas Gerenciales cuente con informacin de negocio adecuada
para la toma de decisiones.
Fallas en crear, proteger y mantener la marca
Estrategia e Marcas y
y reputacin que se alinean a la direccin
Iniciativas Reputacin
estratgica del Grupo.
48

Falla de la Gerencia y de los tomadores de
decisiones en medir confiablemente y
determinar el valor de un negocio especfico
Inversiones,
Valoracin y o cualquiera de sus segmentos significativos
Adquisiciones y
Precio en un contexto estratgico. Este riesgo
Desinversiones
afecta la evaluacin de los negocios
posedos por el Grupo (ej.: decidir si se
invierte, mantiene o liquida un negocio).
Fallas en efectuar un due diligence antes de
Inversiones, ejecutar una inversin, adquisicin o
Adquisiciones y Due Diligence desinversin, incluyendo impuestos, TI,
Desinversiones recursos humanos, financieros y
consideraciones operaciones.
Fallas en ejecutar actividades para
Inversiones, capitalizar oportunidades de inversin,
Ejecucin e
Adquisiciones y adquisicin o desinversin para expandir el
Integracin
Desinversiones portafolio de productos, o iniciar un cambio
en la direccin estratgica u operativa.
Fallas en reconocer alianzas y asociaciones
Inversiones, improductivas, de alto riesgo o no
Alianzas y
Adquisiciones y administradas estrecha y adecuadamente, lo
Asociaciones
Desinversiones que implicara prdidas de tiempo y dinero o
fallas en los productos / servicios.
Fallas en responder a las acciones de los
competidores actuales o nuevos que ingresan
Dinmica del
Competencia al mercado lo cual afecta adversamente a las
Mercado
ventajas competitivas del Grupo y/o a la
habilidad para crecer.
Fallas en analizar adecuadamente las
presiones en los precios en los productos
Dinmica del Presin en existentes y en los nuevos productos /
Mercado Precios servicios para incrementar y mantener la
participacin de mercado y obtener las metas
de ingresos.
Fallas en anticipar y responder a los cambios
Dinmica del
Demanda en la demanda que afectan los ingresos y
Mercado
mrgenes en mercados claves.
Fallas en identificar y responder a factores
relacionados a condiciones macro
Dinmica del Factores Macro
econmicas fuera del control del Grupo que
Mercado - Econmicos
afectan la habilidad para mantener o
incrementar los ingresos y ganancias.
Fallas en anticipar y responder a los cambios
Dinmica del Tendencias en en las tendencias generales relacionadas a
Mercado Estilos de Vida las demandas del estilo de vida de los
consumidores.
49

Fallas en identificar y responder condiciones
adversas creadas por instituciones
Dinmica del Factores Socio-
gubernamentales y fuerzas sociales en un
Mercado Polticos
rea, regin, territorio, nacin, etc. creando
desafos para conducir los negocios.
Fallas en identificar y responder a cambios
dramticos en las tecnologas actuales que
Dinmica del Tendencias
pueden impactar el mercado o demanda de
Mercado Tecnolgicas
los productos y servicios actuales ofertados
por el Grupo.
Comunicacin Fallas en entender y responder las
Relacin con los
y Relacin con necesidades de comunicacin de los
Accionistas
los Accionistas accionistas.
Fallas en comunicar el mensaje correcto de
Comunicacin forma efectiva para recuperar y mantener las
Comunicacin
y Relacin con operaciones del negocio en el evento de una
de Crisis
los Accionistas crisis no anticipada o una interrupcin
durante el curso normal del negocio.
Comunicacin Fallas en entender y responder las
Comunicacin a
y Relacin con necesidades de comunicacin de los
los Empleados
los Accionistas distintos empleados.
Fallas en crear, establecer y reforzar las
Talento
Cultura normas aceptadas de conducta que guan a
Humano
los empleados.
Fallas en reclutar y retener empleados
Reclutamiento y
Talento calificados para asegurar niveles ptimos de
Retencin de
Humano personal en un ambiente adecuado y
Personal
balanceado.
Incapacidad para desarrollar y mejorar las
habilidades de los empleados y proveer una
Talento Evaluacin del
administracin del desempeo que asegure
Humano Desempeo
el logro de las estrategias organizacionales,
metas y objetivos.
Fallas en la creacin e implementacin de un
Talento Planificacin de
plan de sucesin para las posiciones y
Humano Sucesin
empleados claves en el Grupo.
Fallas en compensar adecuadamente y en
proveer beneficios a los empleados que estn
Talento Compensacin y alineadas con sus expectativas y el mercado,
Humano Beneficios a fin de proveer incentivos a los empleados
para que desarrollen sus funciones en un
nivel optimo.
50

Riesgos operacionales
Tabla 6: Universo de Riesgos operacionales
Categora de Nombre
Descripcin
Riesgo Riesgo
Fallas en la creacin de nuevos productos y
servicios para responder a las oportunidades
Desarrollo de
Ventas y o competencia en el mercado.
Nuevos
Marketing
Productos
Inadecuadas capacidades de investigacin
para producir nuevos productos.
Comunicacin inconsistente, inapropiada,
inefectiva o inoportuna hacia los clientes y el
mercado, impactando negativamente en la
participacin de mercado, ingresos y
Ventas y reputacin del Grupo.
Marketing
Marketing
Fallas en articular un mensaje que
comunique un incentivo consistente y
convincente para los potenciales
consumidores.
Fallas en publicitar para alcanzar los
Ventas y resultados deseados, particularmente en la
Publicidad
Marketing fragmentacin de los medios disponibles
(e.j.: impresos, TV, internet).
Fallas en determinar efectivamente el precio
de los productos y venderlos en mercados
claves para alcanzar los objetivos
estratgicos del Grupo y sus metas
Ventas y Precios y
financieras.
Marketing Promociones
Carencia de una estrategia de precios
aplicada consistentemente para todos los
productos nuevos y existentes.
Fallas en tomar ventaja del posicionamiento
de las marcas del Grupo.
Prdida del
Ventas y
Valor de la
Marketing Prdida de la capacidad para que la marca
Marca
construya y retenga la demanda de productos
y servicios.
51

Incapacidad para identificar potenciales
canales de venta para mejorar las ventas de
Ventas y Canales de
los productos existentes, entrar a nuevos
Marketing Venta
mercados o lanzar una nueva campaa para
incrementar los ingresos y ganancias.
Relacin con Fallas en la cimentacin de relaciones fuertes
Ventas y
Tiendas con las tiendas y distribuidores con las que
Marketing
(Distribuidores) trabaja el Grupo.
Fallas en determinar la solvencia de la base
de clientes y que resulten en potenciales no
Ventas y Lmites de pagos.
Marketing Crdito
Fallas en establecer polticas de crdito y que
sean de uniforme aplicacin.
Fallas en proveer soporte al cliente y
responder quejas de manera oportuna que
permitan generar lealtad del cliente a largo
Soporte al plazo.
Ventas y
cliente/
Marketing
Servicio Fallas en cubrir las expectativas del cliente
relacionadas con el ambiente de la tienda,
servicio, soporte y su experiencia en general
durante la compra.
Fallas en capturar, analizar y trasferir
registros completos y precisos.
Ventas y
Facturacin
Marketing
Fallas en facturar correctamente a los
clientes.
Fallas en desarrollar un plan de produccin y
Cadena de
calendario para cubrir los pedidos realizados
Abastecimiento,
Planificacin por los clientes, mientras se alcanzan los
Produccin y
objetivos de rotacin de inventarios
Distribucin
establecidos por el Grupo.
Fallas en soportar la consecucin de los

objetivos operativos y financieros del Grupo
mediante la definicin y puesta en marcha de
una estrategia, plan de negocios y una
organizacin de compras optimizada.
Cadena de
Abastecimiento,
Compras Fallas en adquirir las materias primas
Produccin y
directas e indirectas y los servicios
Distribucin
necesarios para mantener las operaciones.
Desabastecimiento de materias primas clave

podran ocasionar el incremento de precios
de los productos, perdiendo competitividad.
52

Cadena de Fallas en proveer proteccin fsica y en la
Abastecimiento, gestin de inventarios para maximizar su
Inventarios
Produccin y utilizacin y optimizacin mientras se
Distribucin minimiza la obsolescencia, robo, etc.
Productos / Servicios comprados a precios
Cadena de que no fueron los ms bajos del mercado ni
Abastecimiento, Gestin de por un valor ptimo.
Produccin y Proveedores
Distribucin Vendedores / contratos administrados
inadecuadamente.
Fallas en la produccin eficiente y efectiva

generando costos improductivos afectando la
competitividad del producto.
Cadena de
Fallas en producir manera oportuna,
Abastecimiento,
Produccin incumpliendo las fechas de los pedidos
Produccin y
realizados por los clientes.
Distribucin
Fallas en producir partes o productos
terminados que alcancen los niveles mnimos
de calidad.
Cadena de
Fallas en el proceso fsico de categorizar,
Abastecimiento, Distribucin /
empacar y enviar productos de una manera
Produccin y Logstica
consistente segn las expectativas del cliente.
Distribucin
Cadena de
Fallas en monitorear, mantener y utilizar
Abastecimiento, Administracin
efectivamente la flota del Grupo para los
Produccin y de Flota
propsitos de negocio.
Distribucin
Cadena de Fallas en establecer y monitorear el sistema
Abastecimiento, Revisin de de control de calidad para asegurar la entrega
Produccin y Calidad de productos y servicios que satisfagan las
Distribucin expectativas del cliente.
Fallas en implementar mediciones de control
de costos incluyendo reestructuras
organizacionales, reducciones de inventario,
cierre de facilidades, mejoras a la cadena de
Cadena de abastecimiento a fin de mantener mrgenes
Abastecimiento, Control de estables.
Produccin y Costos
Distribucin Los costos incontrolados obstaculizan el
rendimiento operacional impactando los
cronogramas de produccin, el crecimiento
de ingresos, los mrgenes y la capacidad para
satisfacer las expectativas de mercado.
53

Fallas en identificar adecuadamente tareas y
Planificacin y
Gestin de recursos requeridos para ejecutar proyectos,
Gestin de
Activos dar seguimiento a los mismos, alcanzar las
Proyectos
fechas claves y los presupuestos establecidos.
Fallas en construir, contabilizar
Gestin de Construccin y
correctamente y dar mantenimiento a activos
Activos Mantenimiento
fijos como edificios maquinaria y equipos.
Fallas en proveer proteccin fsica y en la
gestin de todos los bienes races para
Administracin
Gestin de maximizar la vida til y utilizacin de los
de Bienes
Activos activos. Esto incluye la racionalizacin de los
Races
bienes races basada en la optimizacin de su
portafolio.
Fallar en proveer proteccin fsica y en la
gestin de los activos de larga vida til
Gestin de Propiedad,
(como accesorios, maquinaria, equipos y
Activos Planta y Equipo
otros activos) que influenciar la utilizacin
de los activos.
Fallas de los sistemas de informacin para
proteger adecuadamente de robos, corrupcin
Tecnologa de Seguridad / o uso indebido los datos o servicios.
la Informacin Accesos
Fallas en proteger la infraestructura de virus,
sabotajes o accesos no autorizados.
Incapacidad de recuperar y continuar
Tecnologa de Disponibilidad / operaciones ininterrumpidamente en el caso
la Informacin Continuidad de eventos extraordinarios y fallas en los
sistemas.
Fallas en desarrollar software que satisfagan
Tecnologa de Desarrollo de
los requerimientos del negocio para alcanzar
la Informacin Aplicaciones
metas y objetivos estratgicos corporativos.
Falla de los sistemas en proveer informacin
confiable cuando se requiera.
Tecnologa de Integridad de
la Informacin los Datos Proveer informacin tan lentamente de
manera que sea ineficiente para el desarrollo
de actividades.
Incapacidad para proyectar y planificar
Planear
Tecnologa de adecuadamente la infraestructura de TI
Infraestructura
la Informacin existente y futura para cumplir con las
de TI
estrategias de crecimiento del Grupo.
Fallas en un sistema que provea a la
Administracin (tomadores de decisiones) de
Tecnologa de Soporte al
informacin oportuna, exacta y relevante a
la Informacin Negocio
fin de que las decisiones a tomar sean
efectivas.
54

Fallas en no contar con un plan para
desastres y recuperacin debido a la
Eventos
Amenazas amenaza de interrupcin del negocio por
Naturales
eventos naturales (ej.: incendios, terremotos,
tornados)
Fallas en no tener un plan para desastres y
Terrorismo y
recuperacin debido a la amenaza de
Amenazas Actos
interrupcin del negocio debido a actividades
Maliciosos
terroristas o maliciosas.
Fallas en no realizar una planificacin
anticipada relacionada con procesos crticos,
Gestin de la para asegurar la habilidad de recuperar y
Amenazas
Continuidad mantener las operaciones del negocio en el
evento de una interrupcin por cualquier
evento.
Riesgos financieros
Tabla 7: Universo de Riesgos financieros

Categora de Nombre
Descripcin
Riesgo Riesgo
Incapacidad para presupuestar efectivamente
Planificacin y y proyectar la informacin financiera para las
Presupuestos y
Asignacin de operaciones y as como para iniciativas
Proyecciones
Recursos existentes o nuevas que soporten todas las
metas y objetivos estratgicos.
Incapacidad para presupuestar
efectivamente, pronosticar y dar cuenta de
Planificacin y los fondos usados para adquirir o mejorar los
Gastos de
Asignacin de activos fsicos tales como propiedad,
Capital
Recursos edificios industriales o equipos; para
mantener o mejorar la vida til de los activos
fsicos.
Planificacin y Servicios Duplicacin en la asignacin de recursos
Asignacin de Compartidos financieros. Ejemplo: Contabilidad, Activos
Recursos (Backoffice) Fijos.
55

Fallas obtener prstamos y financiamiento en
condiciones favorables.
Fallas en otorgar crditos de clientes en

Mercado Tasas de Inters
condiciones favorables.
Fallas en monitorear la tasa de retorno sobre

una inversin de activos.
Incapacidad para responder efectivamente o
manejar fluctuaciones desfavorables en la
Tipos de
Mercado moneda de otro mercado que se requiere para
Cambio
realizar transacciones en mercados del
exterior.
Inhabilidad de responder efectivamente o
administrar fluctuaciones en el precio de las
Mercado Commodities
materias primas u otros commodities usados
en la produccin.
Fallas en administrar, controlar y manejar las
actividades relacionadas con el efectivo para
Liquidez y Administracin
garantizar su disponibilidad para las
Crdito del Efectivo
operaciones y maximizar la inversin de
fondos excedentes.
Acceso limitado a fuentes de financiamiento
Liquidez y o fondos limitados de financiamiento para
Fondeo
Crdito soportar las operaciones y estrategias del
Grupo.
Incapacidad para recibir el nivel mximo u
Liquidez y Crdito y ptimo de pagos como consecuencia de
Crdito Cobranza bienes entregados o servicios prestados
sobre la base de precios acordados.
Liquidez y Incapacidad de adquirir un seguro adecuado
Seguros
Crdito que cubra al Grupo por daos significativos.
Fallas en realizar transacciones de cobertura
tanto de compra como de venta que
Liquidez y
Coberturas efectivamente minimicen ganancias o
Crdito
prdidas derivadas de las fluctuaciones de
precio.
Debilidades significativas o materiales
Contabilidad Control Interno resultantes de un inadecuado control interno
financiero.
Riesgo de errores importantes en los reportes
Reportes
Contabilidad financieros o incumplimiento con los
Estatutarios
requerimientos de reportes estatutarios.
56

Fallas en evaluar y ejecutar apropiadamente
las estrategias impositivas.
Planificacin y
Falta de alineamiento de las polticas y
Impuestos Estrategias de
procedimientos operativos de las compaas
Impuestos
con los objetivos y estrategias de impuestos
generando impactos financieros. Ej. Gastos
de Viaje, Beneficios por Discapacitados, etc.
La organizacin estructural del departamento
Operaciones del
de impuestos y cada uno de sus componentes
Impuestos Departamento
no responden a las necesidades del negocio y
de Impuestos
a las expectativas de los accionistas.
Incapacidad de mantener un nivel de
endeudamiento aceptable para proveer capital
Estructura de
Endeudamiento de trabajo y cubrir obligaciones operativas
Capital
actuales; resultando en un ratio deuda/
patrimonio desfavorable.
Incapacidad para gestionar el capital
Estructura de
Patrimonio proveniente de los inversionistas y proveer
Capital
un retorno razonable a travs de dividendos.
Riesgos de cumplimiento
Tabla 8: Universo de Riesgos de cumplimiento

Categora de
Nombre Riesgo Descripcin
Riesgo
Gobierno Desempeo de Falta de involucramiento y conocimiento
(Direccin) la Direccin oportuno de la operacin del negocio.
Falla del Directorio en establecer, monitorear
y reforzar un ambiente que alienta la
Gobierno Tono desde integridad, valores ticos y competencia de
(Direccin) Arriba las personas del Grupo a travs de la filosofa
y estilo operativo de la Administracin,
asignacin de autoridad y responsabilidad.
Fallar en establecer y mantener un ambiente
Gobierno Ambiente de de control interno que se alinee con las
(Direccin) Control expectativas regulatorias y de los grupos de
inters.
57

Ausencia o la no administracin de las
actividades deresponsabilidad social (ej.
Conducir entrenamiento de responsabilidad
social para la gerencia, tomar programas
Responsabilidad
Gobierno medio ambientales, participar en las
Social
(Direccin) iniciativas de la comunidad) resultando en
Corporativa
una percepcin corporativa desfavorable de
los grupos de inters, clientes, proveedores,
socios de negocios, empleados y la
comunidad.
Falla de Administracin en documentar y
reforzar las polticas y procedimientos del
Gobierno Polticas y Grupo, resultando en un posible
(Direccin) Procedimientos incumplimiento con las guas regulatorias, y
con empleados que no tienen referencias
disponibles claras.
Ausencia de estndares formales de
comportamiento de los empleados que estn
Cdigo de
tica planeadas para dirigir e influenciar la forma
Conducta
en cmo los negocios son conducidos,
incluso ms all de la ley.
Fallas al detectar actos potencialmente no
Cdigo de ticos cometidos por los empleados u otros
Fraude
Conducta relacionados a ella que impacten de manera
negativa a la reputacin del Grupo.
Fallas en el monitoreo de los trminos de
Legal Contratacin contratos para proteger al Grupo de prdidas
financieras.
Fallas en identificar y prevenir riesgos
Legal Contingencias legales que se puedan presentar. Fallas en
prevenir incumplimientos regulatorios.
Fallas al crear, capturar, mejorar y proteger
el conocimiento interno (que puede tambin
ser considerado activo).
Propiedad Infraccin de derechos de autor, marcas,
Legal
Intelectual patentes, o robo/fuga/ espionaje industrial.
Incumplimiento de los acuerdos de
propiedad intelectual incluyendo el pago de
regalas.
Falla en el cumplimiento de los plazos y
Legal Garantas condiciones de las garantas ofertadas de
cada producto.
legales con respecto a regulaciones tanto
Regulatorio Comercial
locales como internacionales en temas y
prcticas comerciales.
58

Regulatorio Aduanero
prcticas aduaneras.
Fallas en la identificacin y prevencin de
los riesgos jurdicos presentados y prevenir
Regulatorio Laboral el incumplimiento de los requisitos laborales
regulatorios, incluidos salarios, jornada,
licencia mdica, etc.

los riesgos jurdicos locales e internacionales
presentados y prevenir el incumplimiento
con los crecientes escrutinios regulatorios de
Salud, emisiones de aire, agua y tierra y otros
Seguridad y requerimientos ambientales.
Regulatorio
Medio
Ambiente Fallas en identificar y prevenir riesgos
prcticas de seguridad y salud de los
empleados incluido Seguridad Social.
Regulatorio Anti-monopolio
prcticas anti-monoplicas.
Proteccin de la los riesgos jurdicos presentados, as como
Regulatorio Informacin y en la prevencin del incumplimiento de
Privacidad reglas de privacidad y estndares
regulatorios.
tributarios, as como la prevencin de
incumplimiento de los requisitos regulatorios
Regulatorio Tributario
en temas y prcticas tributarias a los distintos
organismos de control (SRI, Municipios,
etc.).
Desarrollo de un esquema de evaluacin de riesgos
Para la evaluacin de riesgos se definieron 3 criterios, probabilidad e impacto para

determinar el riesgo inherente y actividades de control para determinar el riesgo
residual.
59

Es necesario definir los parmetros que tendrn ests variables a fin de obtener una
calificacin lo ms objetiva posible para lo cual conjuntamente con la empresa se
definieron los siguientes criterios.
Probabilidad
Tabla 9: Criterios de evaluacin, Probabilidad

TIPO DE
DEFINICIN DETALLE VALOR
PROBABILIDAD
Podra ocurrir dentro de
Se espera que los prximos 2 meses o
MUY
ocurra en la mayora tiene una probabilidad de 4
PROBABLE
de las circunstancias ocurrencia del 75% o
mayor
los prximos 6 meses o
El evento ocurre a
PROBABLE tiene una probabilidad de 3
menudo
ocurrencia entre el 50% al
75%
El evento es posible los prximos 2 a 3 aos o
POCO
pero raramente tiene una probabilidad de 2
PROBABLE
ocurre ocurrencia entre el 25% al
50%
Es posible su
ocurrencia aunque
No es probable que ocurra
IMPROBABLE sea terica, no 1
en los prximos aos
existen
antecedentes.
60

Impacto

Tabla 10: Criterios de evaluacin, Impacto
Evaluacin 4 3 2 1
No
Calificacin Catastrfico Grave Medio
significativo
- Poca
interrupcin a
- Prdida las actividades
- La mayor
temporal de la del da a da, - No afecta las
parte del
funcionalidad o los actividades del
negocio se
la capacidad del procedimientos da a da
interrumpen
negocio de solucin son
de fcil
implementacin
- Existen daos
- La situacion
Definicin - Existe un y prdidas
se maneja - No causa dao
Impacto financieras
inmediatamente
financiero importantes
significativo
-Existe un dao - Existen daos

no reversible de en la marca o - Existen - Genera
la marca o reputacin sin prdidas prdidas
reputacin o a implicaciones financieras financieras no
las relaciones en el largo menores materiales
con los plazo
interesados
Valor > 500.000,00 100.000,00 -
5000.000,00 5000.000,00 500.000,00 < 100.000,00

61

Actividades de control

Tabla 11: Criterios de evaluacin, Actividades de control
Evaluacin Rating Accin Descripcin
Los controles y/o actividades de
MUY Control gestin estn diseados de una
4
ALTO efectivo manera apropiada y estn
operando segn lo planificado.
Limitadas gestin estn diseados de una
3 ALTO oportunidades manera apropiada y estn
de mejora operando, con ciertas
oportunidades de mejora.
Existen controles y/o actividades
Importantes de gestin limitados.
2 BAJO oportunidades
de mejora Existe un nivel alto de riesgo.

Crticas
MUY gestin no inexisten o no operan
1 oportunidades
BAJO segn lo planeado y tienen
de mejora
considerables deficiencias.

3.3 Evaluacin del estado actual
Determinacin del perfil de riesgo
Se defini conjuntamente con la Vicepresidencia y la Gerencia el personal que

participara en los talleres de relevamiento de los riesgos, para la determinacin de los
riesgos al ser estos de alto nivel o estratgicos de la organizacin se tomo como base
las gerencias y jefaturas segn el siguiente detalle:
Tabla 12: Encuestados

CARGO email
VICEPRESIDENTE
GERENTE GENERAL
GERENTE DE MINOREO
GERENTE DE MAYOREO
COORDINADOR DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
JEFE DE BUFFER
JEFE DE COMPRAS
62

JEFE DE CONTABILIDAD
JEFE DE CONTACT CENTER
JEFE DE CREDITO Y CARTERA
JEFE DE LOGISTICA Y TRANSPORTE
JEFE DE MERCADEO
JEFE DE PROYECTOS
JEFE DE RECUPERACION
JEFE DE TALENTO HUMANO Y VALORES
JEFE DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
JEFE DE TESORERIA
JEFE FINANCIERO
JEFE NACIONAL DE VENTAS MINOREO
JEFE O&M Y PROYECTOS
JEFE REGIONAL DE MAYOREO AUSTRO
JEFE REGIONAL DE MAYOREO COSTA
JEFE REGIONAL DE MAYOREO SIERRA
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA SIERRA SUR
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA COSTA SUR
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA COSTA CENTRO
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA COSTA NORTE
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA SIERRA CENTRO
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA SIERRA NORTE
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA ORIENTE SUR
JEFE REGIONAL DE MINOREO ZONA ORIENTE NORTE
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: RRHH

Para realizar el taller de evaluacin de riesgos, en primer lugar se manejo un taller de
capacitacin y concientizacin sobre la metodologa y la importancia de la gestin de
riesgos en la organizacin.
Est capacitacin cont con el apoyo de la alta direccin logrando el involucramiento

y generando el respectivo tono desde arriba para garantizar que el proceso de
evaluacin sea tomado con la suficiente responsabilidad.
Luego de la capacitacin se les envo por mail a los evaluadores las instrucciones
para evaluar el riesgo, para la evaluacin se utilizo las herramientas de google docs,
la cual nos permite generar las encuestas de una manera econmica y tener las
respuestas en un formato estndar reduciendo de esta manera los tiempos de
entrevistas y tabulaciones, las instrucciones fueron las siguientes:
63

Cada riesgo ser presentado individualmente y cada uno de ustedes har tres
evaluaciones basados en los criterios establecidos:
Probabilidad
Impacto
Efectividad de las Actividades de Control
Vote con en el valor que considere para cada uno de los tres criterios usando
su laptop ingresando al link:
https://docs.google.com/forms/d/1bI_fvMP7Wg430uf7OB169FGq1FGy
o__lm8HMqfCgb7s/viewform?usp=send_form
Para la evaluacin de Riesgo Inherente (Probabilidad e Impacto) evale los

riesgos asumiendo que NO existen controles o procesos para mitigar la
ocurrencia del riesgo.
Su voto se mantiene, No puede cambiar de opinin.

Cada uno debe votar en todos los riesgos.
Ponga mucha atencin al criterio a evaluar para cada riesgo
Mantenga el anonimato, a algunos no les incomoda revelar su votacin pero
usted debe respetar la voluntad de los dems.
Tiempo, tiempo, tiempo, contamos con tiempo limitado para evaluar los
riesgos, por lo que apreciamos su enfoque en la actividad y atencin.
El formato del cuestionario utilizado es el siguiente:
64

Ilustracin 16: Cuestionario Riesgos
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Google Docs
65

Con la base de datos de la evaluacin de evaluacin se procede a realizar los clculos
tanto de riesgo inherente como de riesgo residual sacando promedios de todos los
encuestados.
Tabla 13: Clasificacin de los principales Riesgos de Marcimex
R. N. R.
Posicin Grupo Riesgo Inherente Control Residual
Estratgicos Factores Socio-Polticos /

1 Macro-Econmicos 11.20 2.39 6.75
Financieros Administracin del efectivo /
2 Fondeo 10.07 2.22 6.49
Restriccin de Importaciones-
Cumplimien Salvaguardas, Laboral-Salud,
to Seguridad y Medio Ambiente,
Antimonopolio, Lavado de
3 Activos 11.79 2.64 6.37
Estructura Organizacional /
Estratgicos Reestructuracin y 6.00
4 alineamiento 9.72 2.33
Estratgicos Reclutamiento y retencin de
5 personal 9.71 2.53 5.51
6 Estratgicos Evaluacin de desempeo 8.40 2.38 5.09
7 Estratgicos Competencia 8.78 2.65 4.73
Estratgicos Back Up (Planificacin de
8 Sucesin) 8.63 2.79 4.34
9 Operaciones Compras 10.41 3.29 3.94
10 Operaciones Gestin de proveedores 7.63 2.86 3.71
11 Operaciones Distribucin / Logstica 7.68 3.07 3.32
Estratgicos Comunicacin a los
12 empleados 7.11 3.00 3.20
13 Estratgicos Cultura 7.46 3.14 3.09
Cumplimien Salud, Seguridad y Medio
14 to Ambiente 7.26 3.24 2.89
15 Estratgicos Visin y Direccin 7.24 3.21 2.87
Financieros Crdito y Cobranza / Lmites
16 de Crdito 8.50 3.50 2.76
17 Financieros Presupuestos y Proyecciones 7.24 3.29 2.74
18 Operaciones Soporte al negocio 7.84 3.43 2.69
Cumplimien
19 to Anti-monopolio 7.72 3.31 2.62
Cumplimien
20 to Laboral 6.52 3.25 2.41
66

21 Financieros Patrimonio 5.36 3.21 2.12
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Encuestas internas
Identificacin de reas de recomendacin

Con los resultados tanto del riesgo inherente como del riesgo residual se procede a
graficar dichos riesgos en los mapas de calor.
67

Riesgos Estratgicos
Ilustracin 17: Mapas de Calor Riesgos Estratgicos Marcimex
Riesgo Inherente (Probabilidad x Impacto) Riesgo Residual (R. Inherente + Controles)
N Riesgo (Estratgicos)
1. Visin y Direccin
2. Estructura Organizacional /
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Encuestas Internas Reestructuracin y alineamiento
3. Competencia
4. Factores Socio-Polticos / Macro-
Econmicos
5. Comunicacin a los empleados
6. Cultura
7. Reclutamiento y retencin de
personal
8. Evaluacin de desempeo
9. Back Up (Planificacin de Sucesin)
68

Riesgos Operaciones
Ilustracin 18: Mapas de Calor Riesgos Operacionales Marcimex

N Riesgo (Operaciones)
10. Compras
11. Gestin de proveedores
12. Distribucin / Logstica
13.Soporte al negocio
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Encuestas Internas
69

Riesgos Financieros y de Cumplimiento
Ilustracin 19: Mapas de Calor Riesgos Financieros y de Cumplimiento Marcimex


N Riesgo (Financieros)
17. Presupuestos y Proyecciones
Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Encuestas Internas 18. Administracin del efectivo /
Fondeo
19. Crdito y Cobranza / Lmites de
Crdito
20. Patrimonio
N Riesgo (Cumplimiento)
14. Restriccin de Importaciones-

Salvaguardas, Laboral-Salud,
Seguridad y Medio Ambiente,
Antimonopolio, Lavado de Activos
70

3.4 Generacin plan de accin y reportar
Planes de accin para los 10 riesgos ms relevantes

Se procede a validar los 10 riesgos ms relevantes de la empresa, a graficarlos
para tener un mejor entendimiento de cual es su ubicacin en el cuadrante de
riesgos y que acciones se deben tomar dependiendo el cuadrante en el que se
encuentren.

Es muy importante tener en cuenta que si bien podemos evaluar una cantidad
significativa de riesgos, la metodologa indica que se deben focalizar los
esfuerzos de una empresa en sus principales riesgos, para el caso de Marcimex
se escogieron los 10 riesgos principales; si una empresa no realiza esta
focalizacin corre el riesgo de perder oportunidad en gestionar de una manera
adecuada los riesgos que ms le pueden afectar generando desconfianza en el
proceso, exceso de costos y por consiguiente no generar un apoyo a la
consecucin de los objetivos, el cual es uno de los principales objetivos que
persigue est metodologa.

Riesgos Priorizados Top 10
Ilustracin 20: Riesgos residual Priorizados Top 10 Marcimex

71

Tabla 14: Riesgos residual Priorizados Top 10 Marcimex
R.
Posicin Grupo Riesgo Residual Respuesta
Estratgicos Factores Socio-Polticos / Monitorear
1 Macro-Econmicos 6.75
Financieros Administracin del efectivo / Monitorear

2 Fondeo 6.49
Cumplimiento Seguridad y Medio Ambiente, Monitorear
Antimonopolio, Lavado de
3 Activos 6.37
Estratgicos 6.00 Monitorear
4 Reestructuracin y alineamiento
Estratgicos Reclutamiento y retencin de Monitorear

5 personal 5.51
6 Estratgicos Evaluacin de desempeo 5.09 Monitorear
7 Estratgicos Competencia 4.73 Monitorear
Estratgicos Back Up (Planificacin de Monitorear
8 Sucesin) 4.34
9 Operaciones Compras 3.94 Monitorear
10 Operaciones Gestin de proveedores 3.71 Monitorear
Con la focalizacin en los 10 riesgos ms importante para la empresa, se procede a

generar planes de accin para mitigar dichos riesgos, estos planes de accin son
levantados con los dueos de los riesgos, como bien se recuerda en el captulo II se
mencionan las limitaciones que tiene el rea de auditora en la gestin de riesgos, por
lo tanto auditoria no puede generar planes de accin para mitigar los riesgos, sta es
una obligacin del responsable de cada riesgos.
72

Planes de accin
Factores Socio-Polticos / Macro-Econmicos.-

Mejorar las relaciones con los Ministerios tanto de Electricidad como con el
de Produccin, en especial en un entorno cambiante y con el proyecto de
cocinas de Induccin, el cual no despega como se esperaba.
Gestionar Lobbying poltico.
Administracin del efectivo / Fondeo.-

Mejoraron las negociaciones con proveedores; conseguir trabajar con
consignacin y aumentar los das de crdito establecidos.
Promover la venta al contado a travs de Promociones
Negociaciones con Instituciones Financieras
Aumentar el monto de venta de cartera
Continuar con la titularizacin de cartera para colocar 8 millones de dlares
en cartera titularizada.
Potenciar la comercializacin de lneas que dejan una mayor rentabilidad a la
organizacin y de ser el caso buscar productos sustitutos.
Interrumpir las compras durante un mes teniendo en cuenta el stock que se
tiene actualmente y la baja en ventas.
Restriccin de importaciones-Salvaguardas, Laboral-Salud, Seguridad y Medio

Ambiente, Antimonopolio, Lavado de Activos.-
Cambiar el mix de productos, a productos con mayor rentabilidad como son
cajas musicales, celulares, etc.
Generar y gestionar proveedores o ensambladores nacionales (SONY, TCL,
Global).
Laboral: capacitar al personal con charlas referentes a las ltimas reformas
laborales, programas de salud ocupacional.
Lanzar el proyecto de seguridad.
73

Estructura Organizacional / Reestructuracin y alineamiento.-
Restriccin a reposicin de personas por Gerencia General
Plan de redimensionamiento y reestructuracin de la empresa en funcin del
nuevo panorama ecnomico.
Optimizar el gastos tanto en tiendas como en matriz
Reclutamiento y retencin de personal.-

Realizar la evaluacin anual al personal para identificar potenciales sobre los
cuales realizar planes de retencin.
Retencin de personal: el lema en la actualidad es "mejor incentivo es tener
trabajo"
Actualmente ante la crisis se restringe la reposicin de personal y la creacin
de nuevos cargos
Asesora PwC para generar un benchmark con empresas del sector con la
finalidad de encontrar oportunidades de mejora.
Back up (Planificacin de Sucesin).-

Explotar test de performance para obtener una base de datos de los actuales
perfiles del personal y cotejarlos con los perfiles requeridos en los distintos
cargos como punto de partida para cubrir vacantes a travs del personal
interno.
Definir cuales son los cargos crticos y conjuntamente con el perfil del cargo
y el test de performance encontrar sus backup.
Generar planes de cierre de brechas para los backup seleccionados.
Distribucin / Logstica.-
En anlisis un proyecto para eficientar la logstica, reenfocando el norte de la
logstica, incluye reestructuracin.
Reduccin de los supervisores con una disminucin estimada de 30 personas.
Eliminar el departamento de control de inventarios generando
responsabilidad en el control a la bodega.
Reforzar el control de los inventarios mensuales y sus resultados.
74

Reporte a la administracin

En el reporte a la administracin Anexo B se realiza un resumen de los riesgos ms
relevantes, planes de accin as como la metodologa utilizada, el objetivo principal
del reporte a la administracin es que est tenga total consciencia de los riesgos que
posee la empresa, valide las acciones correctivas o planes de accin y pueda dar
seguimiento a los mismos.
Este reporte a la administracin sirve como insumo principal para que el

departamento de auditora interna realice su plan de auditora basada en riesgos.
3.5 Conclusiones y recomendaciones

Para lograr el xito dentro de un proceso se gestin de riesgo empresarial es de vital
importancia el contar con el apoyo de la alta direccin ya que desde este punto
podremos tener un tono desde arriba el cual respalde y de la importancia necesaria al
proceso.
Una vez con el apoyo de la alta direccin, al ser un proceso subjetivo de

evaluacin al riesgo, uno de los mayores riesgos se convierte justamente en esta
subjetividad, el cual se minimiza con un alineamiento de la organizacin el cual
permite a todo su equipo gerencial tener un alto conocimiento de detalles de la
organizacin, con una buena evaluacin y la suma de subjetividades se busca
transformar en objetiva la evaluacin.
Se tiene que tener una correcta capacitacin sobre la teora, el proceso, y, muy bien
definidos los criterios de evaluacin, la suma de todos estos factores y la
permanencia y maduracin del sistema generar cada vez mejores resultados, los
cuales, se revertirn en un apoyo fundamental en la consecucin de los objetivos de
la empresa.
75

CONCLUSIONES
En el entorno cambiante en el que vive el Pas y el desarrollo vertiginoso de

crecimiento de los negocios, cada vez se hace ms necesario que las empresas logren
evidenciar sus riesgos de una manera estructurada, formal y sistemtica.
Marcimex forma parte de las 100 empresas ms grandes del Pas, ha tenido un
crecimiento acelerado por lo que era necesario soportar su crecimiento con una
slida estructura y con procesos que ayuden en la consecucin de sus objetivos,
maximicen su utilidad y eviten riesgos potenciales.
Por otro lado un sistema de administracin de riesgos, el cual forma parte del control
interno de una organizacin me permite de una manera forma, estructurada y
sistemtica evidenciar los principales riesgos de una empresa independientemente
del sector en el que se encuentre apoyando a la consecucin de sus objetivos y
minimizando los riesgos.
Marcimex al adoptar un sistema de gestin de riesgos, logro evidenciar y explotar

sus riesgos, generar consciencia de las afecciones que podra tener y sobre todo el
contar con planes de accin que mitiguen dichos eventos potenciales, los cuales
tienen como resultado el apoyo a la consecucin de los objetivos de la empresa.
Concluimos con la siguiente frase que evidencia un adecuado manejo de la gestin

de riesgos la cual dice No se pueden Alcanzar los Objetivos sin enfrentar Riesgos
sin embargo No se pueden Alcanzar los Objetivos sin Gestionar adecuadamente los
Riesgos que enfrentamos.
76

Bibliografa
Marcimex S.A. (s.f.). http://www.marcimex.com.ec. Obtenido de
http://www.marcimex.com.ec: http://www.marcimex.com.ec/timeline/
Documentacin Interna Marcimex. (s.f.). Estratega Marcimex.
Collins, J., & Porras, J. (1991). Organizational vision and visionary organizations.
California: Management Review.
Consenso, D. I. (s.f.). Cdigo de tica y Valores organizacionales .
Vistazo. (s.f.). 500 Empresas. Vistazo .
COSO. (2004). Enterprise Risk Management Integrated Framework.
Tecnologico de Monterrey. (2015). Diplomado en Mercadotecnia.
Definicion.de. (s.f.). http://definicion.de/estrategia/. Obtenido de Definicion.de:

http://definicion.de/estrategia/
Auditors, T. I. (s.f.). https://global.theiia.org/Pages/globaliiaHome.aspx.

Obtenido de https://global.theiia.org/Pages/globaliiaHome.aspx
GLEIM. (2014). UNIDAD DE ESTUDIO III MARCOS DE CONTROL Y FRAUDE.

Gleim Productions Inc.
77

Anexo 1
Maximizamos los
resultados de MARCIMEX
ahora y en el futuro
Potencializar los resultados Crecer sostenidamente los

comprometidos para el 2016 siguientes aos
Maximizamos los

INCREMENT Mejorar la Contar con

INCREMENTAR
AR LA UB Optimizamos ejecucin solvencia y un
LA UB DEL
DEL los Gastos comunicacin patrimonio
MINOREO
MAYOREO en piso slido
78

Maximizamos los


INCREMENTAR
LA UB DEL
MINOREO
Consolidar las
Potencializar Explotar las
sinergias del Mayoreo
la gestin en nuevas lneas
y Minoreo a nivel
piso (GVS) existentes
interno y externo
Maximizamos los


INCREMENTAR
LA UB DEL
MINOREO
Manejo adecuado Descentralizacin

de gastos (responsabilidad-autoridad
controlables y no consecuencialidad),
controlables basados en un principio de
confianza
79

Maximizamos los


INCREMENTAR
LA UB DEL
MINOREO
Descentralizacin
Implementar una
(responsabilidad-autoridad
estrategia de comunicacin
consecuencialidad),
con responsabilidad del
basados en un principio de
administrador
confianza
Maximizamos los


INCREMENTAR
LA UB DEL
MINOREO
Solicitar la definicin de
una poltica de dividendos
y/o uso de reservas
externas
80

Maximizamos los

Contar con Posicionamiento Estratgico

solvencia y un Fortalecer Maximizar los de la Marca para la captacin
patrimonio relaciones con el beneficios de ser un de clientes ahora y en el
slido gobierno grupo empresarial futuro
Negociacin Medidas globales Fidelizar a

Solicitar la definicin Mejorar travs del
Integracin conjunta (como e integrales que
de una poltica de imagen en
vertical grupo) de los maximicen los refinanciemitn
dividendos y/o uso de ambos
cupos de resultados como o en poca de
reservas externas canales
importacin grupo crisis
81

Anexo 2
MARCIMEX ECUADOR
Levantamiento
de la Matriz de
Riesgos
COSO - ERM
Gestin de Riesgos
Pgina | 0
LEVANTAMIENTO DE LA MATRIZ
DE RIESGOS
Como parte de las buenas prcticas en la

Administracin de Riesgos y a efectos de Riesgos Priorizados Top 10 4
identificar los riesgos ms relevantes para
MARCIMEX ECUADOR, con base en el marco Posicin Grupo Riesgo R. Residual Respuesta
COSO-ERM de GESTIN INTEGRAL DE Factores Socio-Polticos / Macro-
Estratgicos Monitorear
RIESGOS1; se elabor un cuestionario 1 Econmicos 6.75
2 Financieros Administracin del efectivo / Fondeo 6.49 Monitorear
dirigido a las Jefaturas y Gerentes para Restriccin de Importaciones-
obtener la matriz de riesgos e identificar los Cumplimiento
Monitorear
10 riesgos ms importantes en este ao. 3 Antimonopolio, Lavado de Activos 6.37
5 Estratgicos Reclutamiento y retencin de personal 5.51 Monitorear
Objetivos 6 Estratgicos Evaluacin de desempeo 5.09 Monitorear

Los objetivos bsicos de este trabajo fueron Back Up (Planificacin de Sucesin) 4.34
8 Estratgicos Monitorear
los siguientes: 9 Operaciones Compras 3.94 Monitorear
Obtener la MATRIZ DE RIESGOS

correspondiente a MARCIMEX
ECUADOR que constituye una
herramienta para la administracin,
establecimiento de estrategia y Estrategias
control integral de los Riesgos de la Estrategias de aplicacin en la administracin
compaa as como evidenciar su de riesgos pueden ser:
evolucin.
Establecer un inventario simplificado Transferir
de los 10 riesgos ms importantes y Eliminar
su categorizacin. Mitigar
Planificar y focalizar los trabajos de Aceptar
Auditora con Base a Riesgos (ABR).
Ante los riesgos priorizados, la Gerencia
Para este efecto se relevaron los riesgos que la podr adoptar estrategias como las citadas
compaa consider relevantes2 y se procedi para gestionar los riesgos advertidos y dar
con su valoracin. seguridad razonable en su gestin para lograr
los objetivos por la compaa planteados.
Para este efecto se consideraron los

Resultados
siguientes planes de accin por riesgos:
A continuacin se presenta un resumen de
perfil de los riesgos evaluados durante el Factores Socio-Polticos / Macro-
taller3, por medio de los cuales se puede Econmicos.-
advertir reas de mejora y monitoreo que
debern ser consideradas para implementar Relcaciones con Ministerios
planes de accin que atiendan o mitiguen los (Electricidad, Produccin)
mismos. Lobbying
Administracin del efectivo / Fondeo.-
Interrumpieron compras durante un

1 mes.
Anexo 1
2
Anexo 2
3 4
Anexo 3 Riesgos priorizados a consideracin de la Gerencia General
Pgina | 1
Mejoraron negociaciones con Distribucin / Logstica.-
proveedores: Consignacin, Plazos.
Promociones como venta de contado En anlisis de eficientar la logstica
Negociaciones con Instituciones (reenfocando el norte de la logstica,
Financieras incluye reestructuracin.
Venta de cartera Supresin de supervisores (alrededor
Titularizacin de cartera (aunque de 30)
difcil colocarla 1/8 millones) Elimin Control de inventarios: el
Potenciado lneas de mayor control debe ser de la bodega. Los
rentabilidad (productos sustitutos) regionales haran inventarios,
inventarios cruzados.
Restriccin de importaciones-
Salvaguardas, Laboral-Salud, Seguridad y
Medio Ambiente, Antimonopolio, Lavado
de Activos.-
Cambio de mix hacia productos con

mayor rentabilidad (nuevos
productos: cajas musicales, celulares)
Generaron proveedores nacionales
(SONY ensambladora local como TCL,
Global)
Laboral: capacitando gente con
charla de reformas laborales,
programas de salud ocupacional
(gestionando proyecto de seguridad
incluyendo Cuarmuebles)
Control de poder de mercado: se ha
pasado sin inconvenientes los
requerimientos; y, proyecto cerrado
control de poder de mercado.
Reestructuracin y alineamiento.-
Restringido reposicin de personas

por GG
optimizando gastos en tiendas
Reclutamiento y retencin de personal.-
A septiembre se haran evaluaciones

al personal
Retencin de personal: el lema "mejor
incentivo es tener trabajo"
Restriccin de reposicin y nuevos
empleos
Asesora PwC benchmark para
encontrar oportunidades de mejora
Back up (Planificacin de Sucesin).-
Pendiente explotar test de

performance.
Pgina | 2
Mapas de Riesgo5
Riesgos Estratgicos
N Riesgo (Estratgicos)
1. Visin y Direccin
2. Estructura Organizacional /
Reestructuracin y alineamiento
3. Competencia
4. Factores Socio-Polticos / Macro-
Econmicos
5. Comunicacin a los empleados
6. Cultura
7. Reclutamiento y retencin de
personal
8. Evaluacin de desempeo
9. Back Up (Planificacin de Sucesin)
5
Riesgo a mejorar controles
Pgina | 3
Riesgos Operaciones
N Riesgo (Operaciones)
10. Compras
11. Gestin de proveedores
12. Distribucin / Logstica
13.Soporte al negocio
Pgina | 4
Riesgos Financieros y de Cumplimiento
N Riesgo (Financieros)
17. Presupuestos y Proyecciones
18. Administracin del efectivo /
Fondeo
19. Crdito y Cobranza / Lmites de
Crdito
20. Patrimonio
N Riesgo (Cumplimiento)
14. Restriccin de Importaciones-

Antimonopolio, Lavado de Activos
Pgina | 5
Riesgos Priorizados Top 10
Riesgo Residual 2015
Posicin Id Riesgo
Factores Socio-Polticos / Macro-
1 E17 Econmicos
2 F7 Administracin del efectivo / Fondeo
Salvaguardas, Laboral-Salud, Seguridad y
Medio Ambiente, Antimonopolio, Lavado
3 C19 de Activos
4 E6 Reestructuracin y alineamiento
5 E25 Reclutamiento y retencin de personal
6 E26 Evaluacin de desempeo
7 E14 Competencia
8 E27 Back Up (Planificacin de Sucesin)
9 O12 Compras
10 O14 Gestin de proveedores
Conclusin
En este relevamiento se puede advertir riesgos crticos en el presente ejercicio ccomo son Factores
Socio-Polticos / Macro-Econmicos, Administracin del efectivo / Fondeo y Cumplimiento
Normativo vigente; y, aunque mejorado el control los riesgos de Estructura Organizacional /
Reestructuracin y alineamiento, Evaluacin de desempeo y Competencia continan siendo
prioritarios.
La relacin de los 10 riesgos ms importantes identificados para el presente ejercicio con los macro
procesos, as como los recursos involucrados se presentan a continuacin:
Pgina | 6
Matriz de interrelacin Macro procesos Riesgos priorizados
Pgina | 7
Anexo 1: Metodologa COSO-ERM aplicada
para gestionar los riesgos dentro del

La metodologa aplicada se puede comprender nivel de riesgo aceptado.
siguiendo las actividades de la Fase I Es capaz de proporcionar una
detalladas en la siguiente ilustracin:
seguridad razonable al Directorio de
la empresa.
Est orientada al logro de objetivos.
Como se mencion anteriormente el proceso

de definir una Gestin Integral de Riegos debe
ser dinmico, y por lo tanto, reevaluado
peridicamente, con el propsito de
posicionar los riesgos y verificar como stos
han sido tratados y mitigados.
Ilustracin 1: Metodologa de Riesgos
Gestin Integral de Riesgos

Recordemos que la Gestin de Riesgos
Empresariales ERM es un proceso realizado
por el Directorio, la Administracin y el
Personal de una compaa, para identificar Ilustracin 2: Levantamiento y Actualizacin de
eventos potenciales que puedan afectar a la Riesgos
entidad, evaluar los riesgos relacionados y
desarrollar estrategias para manejarlos y
mitigarlos. La clave para los Vicepresidentes y
Gerentes es gestionar sus riesgos dentro de
un nivel aceptado y proporcionar una
Metodologa
La metodologa adoptada para la gestin de
seguridad razonable sobre el logro de los
riesgos en las empresas del grupo se muestra
objetivos. Esta definicin recoge los siguientes
en las ilustraciones 1 y 2.
conceptos bsicos de la gestin de riesgos
corporativos:
La valoracin se realiza en funcin de tres
variables: Probabilidad de ocurrencia del
Es un proceso continuo que fluye por
evento, Impacto esperado de materializarse el
toda la empresa.
evento, y la efectividad o Nivel de control que
Es realizado por su personal en todos
actualmente realizamos como compaa para
los niveles de la organizacin.
atender o mitigar dicho riesgo.
Se aplica en el establecimiento de la
estrategia.
Con estas variables se determina el perfil de
Se aplica en toda la empresa, en cada
cada uno de los riesgos y se establecen las
nivel y unidad, e incluye adoptar una
estrategias a adoptar (Mitigar, Transferir,
perspectiva del riesgo a nivel
Eliminar o Aceptar el riesgo), considerando si
conjunto de la empresa.
debe mejorar controles, monitorear controles
Est diseado para identificar
acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectaran a la empresa y
Pgina | 8
y riesgos o aceptarlos6, como se ilustra a individual colocaron su valoracin a cada
continuacin. El perfil de riesgo a considerar riesgo propuesto.
son en dos instancias: Inherente y Residual.
Los riesgos a valorar, como se anot
anteriormente, se establecieron del proceso
Riesgos Controles
de clasificacin de la informacin levantada
de acuerdo a los cuatro grupos que
componen el universo de riesgos:
RIESGO ESTRATEGICO:
Incertidumbres que afectan la
viabilidad de nuestro modelo de
Aceptar Monitorear Mejorar
negocio. Ej: visin empresa,
estructura organizacional, demanda,
factores socio-polticos, cultura,
comunicacin.
RIESGO OPERACIONAL /DEL
PROCESO: Incertidumbres que
afectan la ejecucin de nuestro
Riesgo Inherente: Representa el riesgo modelo de negocios. Ej: desarrollo
valorarlo individualmente empleando los productos, abastecimiento, gestin de
criterios de impacto y probabilidad. La la continuidad.
calificacin de impacto y probabilidad, se RIESGO DE CUMPLIMIENTO:
determinan desde una perspectiva de Incertidumbres que generan
industria, es decir sin considerar los incumplimiento lineamientos,
procesos, actividades o controles que se reglamentos, polticas, de la
hayan diseado y aplicado especficamente organizacin y legislacin del pas. Ej:
para gestionar o mitigar el riesgo a evaluar. cdigo tica, contratacin, laboral,
aduanero, tributario, ley de mercado.
Riesgo Residual: Representa el riesgo como
RIESGO FINANCIERO:
tal considerando la efectividad global de las
Incertidumbres acerca de la
actividades de mitigacin llevadas a cabo
pertinencia y confiabilidad de la
actualmente para gestionar el riesgo.
informacin sobre la cual se basan
nuestras decisiones para la creacin
Producto de este taller se obtendr aquellos
de valor. Ej: presupuesto, tasas de
riesgos que resulten en el rea de mejora
inters, fondeo, crdito y cobranza.
(Mapa de Riesgos Fase II) para trabajar en
planes de accin que atiendan dichos riesgos
por parte de cada una de las reas
involucradas y emitir el reporte respectivo, lo
que constituye la Fase III de la metodologa
propuesta.
Para este fin realizamos el taller de valoracin

de riesgos, en esta oportunidad utilizamos
una herramienta virtual en donde los
participantes accedieron, y de manera
6
La gestin de riesgos resulta un proceso dinmico por lo que
eventos no esperados pueden resultar de la dinamia propia
del negocio o entorno tanto por factores internos como
externos. De esta manera los riesgos a considerar como
prioritarios pueden cambiar de un perodo a otro o dentro de
ste.
Pgina | 9
Anexo 2: Riesgos a valorar
Operaciones
Cadena de Abastecimiento, Produccin

y Distribucin:
10 Compras
11 Gestin de Proveedores
Estratgicos 12 Distribucin / Logstica
Tecnologa de la Informacin:
Estrategia e Iniciativas: 13 Soporte al Negocio
1 Visin y Direccin
2 Estructura
Organizacional
Reestructuracin y
Alineamiento
Dinmica del Mercado: Planificacin y Asignacin de
3 Competencia Recursos:
4 Factores Macro 17 Presupuestos y
Econmicos Proyecciones
Factores Socio-Polticos Liquidez y Crdito:
Comunicacin y Relacin con los 18 Administracin
Accionistas: del Efectivo
5 Comunicacin a los Fondeo
Talento Humano: 19 Crdito y
6 Cultura Cobranza/Lmites de
7 Reclutamiento y Crdito
Retencin de Personal Estructura de Capital:
8 Evaluacin del 20 Patrimonio
Desempeo
Regulatorio:
14 Restriccin de
importaciones
15 Laboral
16 Salud, Seguridad y
Medio Ambiente
Antimonopolio
Pgina | 10
Anexo 3: Riesgos considerados del levantamiento para su priorizacin
Posicin Grupo Riesgo R. Residual Respuesta

Factores Socio-Polticos / Macro-
Estratgicos Econmicos 6.75 Monitorear
1
2 Financieros Administracin del efectivo / Fondeo 6.49 Monitorear
Cumplimiento Monitorear
3 Antimonopolio, Lavado de Activos 6.37
5 Estratgicos Reclutamiento y retencin de personal 5.51 Monitorear
6 Estratgicos Evaluacin de desempeo 5.09 Monitorear
8 Estratgicos Back Up (Planificacin de Sucesin) 4.34 Monitorear
9 Operaciones Compras 3.94 Monitorear
11 Operaciones Distribucin / Logstica 3.32 Monitorear
12 Estratgicos Comunicacin a los empleados 3.20 Monitorear
13 Estratgicos Cultura 3.09 Aceptar
15 Estratgicos Visin y Direccin 2.87 Aceptar
Crdito y Cobranza / Lmites de
Financieros Crdito 2.76 Aceptar
16
17 Financieros Presupuestos y Proyecciones 2.74 Aceptar
18 Operaciones Soporte al negocio 2.69 Aceptar
21 Financieros Patrimonio 2.12 Aceptar
Pgina | 11

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UNIVERSIDAD DEL AZUAY

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ELABORACIN DE MATRICES DE RIESGOS

CUENCA, ECUADOR - AO 2016

El presente trabajo de titulacin tiene como dedicatoria a mi esposa y a mis hijos,

A mis padres, fuente de ejemplo y enseanza permanente, a mi esposa e hijos,

A la Universidad del Azuay, por darme la oportunidad de formar mi carrera y crear

ASPECTOS GENERALES DE MARCIMEX S.A. ............................................................. 1

MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 17

ELABORACION DE MATRICES DE RIESGO PARA UNA EMPRESA DE RETAIL

A su vez se investigar conceptos relacionados con el proyecto para el desarrollo del

Por ltimo se proceder elaborar las matrices de riesgos basado en la metodologa

ASPECTOS GENERALES DE MARCIMEX S.A.

El concepto suele vincularse a la venta de grandes cantidades, pero a muchos

Por lo tanto, el objetivo de este captulo es realizar un estudio de las generalidades de

En la pgina Web de Marcimex (Marcimex S.A.) podemos encontrar un resumen de

La historia arranca en 1949, ao donde el seor Marcelo Jaramillo Malo se asocia

En el ao de 1961 Don Marcelo Jaramillo deja la actividad de los sombreros y

Ilustracin 1: Historia Marcimex Primer logotipo

Elaborado: Marcimex S.A. Fuente: http://www.marcimex.com.ec/timeline/

En el ao de 1992 fue sustituida su denominacin comercial por "MARCIMEX

Elaborado: Marcimex S.A. Fuente: http://www.marcimex.com.ec/timeline/

En 1998 existi un periodo de transicin dentro de la empresa de dejar de

Se crea un nuevo logotipo acompaado por un nuevo elemento que significa

Ilustracin 3: Historia Marcimex Logo Actual

Elaborado: Marcimex S.A. Fuente: http://www.marcimex.com.ec/timeline/

Ilustracin 4: Historia Marcimex El Acolitador

Elaborado: Marcimex S.A. Fuente: http://www.marcimex.com.ec/timeline/

Marcimex actualmente cuenta con 93 tiendas a nivel nacional, como empresa se

Marcimex S.A. ocupa la posicin nmero 64 a nivel nacional y la segunda

1.3 Datos Generales

Marcimex es una entidad comercial de sociedad annima inscrita en la repblica de

Ilustracin 5: Estructura del Grupo Consenso

Elaborado: Juan Carlos Muoz Fuente: Documentacin Interna

En el 2015 la empresa redujo sus ventas con respecto al 2014 en 30 millones de

Actualmente la empresa cuenta con 2.600 empleados los cuales en temporadas de

De esta definicin podemos mencionar la visin de Marcimex (Marcimex S.A.):

Desarrollamos el negocio de retail y mayoreo ofertando productos y/o

La misin es un decreto motivador que da claridad sobre lo que hace la empresa, a

Mantener la posicin del Grupo en Ecuador y consolidar la de Per, como

Los valores y las creencias fundamentales son los preceptos bsicos de la

En el caso de Marcimex sus Valores Organizacionales estn declarados en el

Reconocemos la existencia de un Ser Superior que es el origen y fin de nuestra

La oferta de valor en minoreo es la relacin personalizada con el cliente de cercana

La estrategia de Marcimex consiste en la de diversificar su mix de productos y as

De esta aprobacin se describe la estrategia formal de la empresa (Documentacin

Desarrollamos el negocio de retail ofertando productos o servicios para el hogar

En base a esta estrategia se plantean los objetivos estratgicos

A. Maximizar la Utilidad Neta de Marcimex ahora y en el futuro.

B. Generar mayor demanda a productos menos afectados (restriccin por

D. Potencializar la utilidad bruta por mayoreo.

F. Cadena de abastecimientos alineada a la oferta de valor.

G. Posicionamiento estratgico de Marca.

I. Mejorar la comunicacin ejecucin.

J. Gestionar el desempeo integral (normativa, medidas).

En Marcimex se trabaja mediante la Metodologa TOC (Teora de las Restricciones)

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