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Una Gua para
Six Sigma, Manufactura Esbelta y Teora de Restricciones
Mark Stephen
Hoy en da, en el ambiente empresarial, la
llamada manufactura esbelta (Lean
manufacturing) est considerada como uno de
los modelos de gestin ms actuales y
recomendados. Si le preguntamos a cualquier
gerente de la industria plstica, prcticamente
todos ellos nos contaran que invariablemente
su planta est trabajando en forma mucho
ms esbelta que antes.
Pero, qu significa exactamente, o que quiere
decir el trmino esbelto? Los defensores de
cada uno de estos 3 procesos de mejora de las
metodologa estn luchando por lograr la
atencin del mercado, cada quien
describiendo su proceso como la mejor
solucin para su estrategia de manufactura
ms esbelta.
Un problema con la metodologas de Six
Sigma, el pensamiento lean (esbelto), y
Teora de Restricciones (TOC) es que
aparentemente estn en conflicto entre s,
creando confusin sobre sus similitudes,
diferencia y efectos.
Habiendo cada vez ms y ms manufactureros
tratando de decidir cul mtodo va a trabajar
mejor y ajustarse mejor a su cultura
empresarial, es necesario un entendimiento
apropiado de cada uno de los mtodos para
conseguir el enfoque apropiado.
Six Sigma
Six Sigma deriva su nombre de la habilidad que
tienen los procesos de manufactura para
lograr producir una alta proporcin de su
salida/produccin segn sus especificaciones.
De acuerdo con David Nave, un miembro de la
Sociedad Americana para la calidad, la
metodologa est fundada en dos grandes
supuestos. Primero, es que las personas en
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una organizacin entienden y aprecian el
hecho que los nmeros pueden representar
caractersticas y propiedades de un proceso y
que un conocimiento y anlisis profundo de los
datos e informacin puede proveer nuevas y
diferentes perspectivas del proceso. Segundo,
la performance total de una organizacin va a
mejorar con la reduccin de la variabilidad de
todos los procesos.
La idea central de Six Sigma es la creencia que
la focalizacin en la reduccin de la
variabilidad, va a resolver los problemas de los
procesos y de la empresa. Utilizando un juego
de herramientas estadsticas para entender las
fluctuaciones del proceso, la teora argumenta
que la gerencia puede comenzar a predecir el
resultado final esperado de un proceso. Si el
resultado final no es satisfactorio, se pueden
utilizar otras herramientas asociadas para una
mejor comprensin de los elementos que
influencian en el proceso. Six Sigma
representa un enfoque muy blanco-y-negro
para los manufactureros dice Clifford J.G.
Roebuck, CEO de Six Sigma Canada Inc. La
metodologa mira a las cifras estadsticas para
determinar si se debe hacer o no un cambio en
el proceso de manufactura de la empresa.
La metodologa Six Sigma incluye 5 etapas,
dice David Nave. Primero se debe definir el
proceso. Se deben preguntar quines son los
clientes, cules son sus problemas,
identificando las caractersticas clave que
sean importantes para el cliente, junto con los
procesos que apoyan esas caractersticas
clave; y luego identificar las condiciones de
salida existentes junto con los elementos del
proceso. Nave explica, a continuacin, el
enfoque cambia a la medicin del proceso. Las
caractersticas clave son categorizadas, los
sistemas de medicin son verificados, y los
datos son recolectados.

Tercero, los datos son analizados y
convertidos en informacin que provee una
percepcin interna de los procesos, como
tambin las ms importantes causas de los
problemas. Cuarto, se desarrollan mejoras
para resolver problemas y los resultados de los
cambios en el proceso se pueden ver en las
mediciones. Finalmente, en cuanto al
sostenimiento de la metodologa de Six Sigma,
el proceso se pone bajo control una vez que los
procesos alcanzan el nivel predicho y
deseado. Nave dice, a partir de este punto
en adelante, el proceso es monitoreado para
asegurarse de que no ocurran cambios
inesperados en l.
Cuando implement esta metodologa,
Clifford Roebuck dijo, podra ayudar el tener
a un experto en Six Sigma llamado tambin
Cinturn Negro dentro de la compaa, trminos de cmo un determinado producto
aunque este arreglo no es totalmente
necesario. La mayora de los clientes no tienen
los recursos suficientes cuando empezamos
l dijo. Para las compaas interesadas en
entrenar a un empleado para que se convierta
en Cinturn Negro, la inversin es por lo
general de $1,000 por semana, por persona,
aclar Roebuck. El programa de
entrenamiento dura un aproximado de cuatro
semanas, tiempo que normalmente se
distribuye a lo largo de varios meses dijo l.
Para alguien que no sabe nada en absoluto
sobre Six Sigma, el proceso demora en
promedio entre cuatro y siete meses.
Nunca ha habido un mejor momento para
aprender Six Sigma que ahora, dijo Roebuck.
Sola haber un solo paquete bsico de Six
Sigma disponible, pero hoy en da se ha
convertido en algo bien personalizado y
complejo. Solamente nuestra compaa ya
tiene 20 tipos distintos de enfoques
disponibles dijo. Adems, el material est
disponible con guas de paso-a-paso de tal
manera que virtualmente todo aquel que
desee puede aprenderlo.
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Pensamiento LEAN (esbelto)
El pensamiento lean, tambin llamado,
manufactura esbelta, es un proceso de
produccin que considera que el gasto de los
recursos solo es aceptable si crea valor para
que el cliente final. Todo los dems gastos son
un derroche, es antieconmico, y por lo tanto
debe ser eliminado. Originario de la industria
manufacturera japonesa, una medida comn
de cuan esbelto es el tiempo de tocado en
s mismo del producto es decir, la cantidad
de tiempo en el cual el producto est siendo
trabajado o tocado por el trabajador.
Segn David Nave, existen 5 pasos esenciales
en el pensamiento esbelto. El primer paso,
identifica que caractersticas del producto
generan valor dijo. El valor es expresado en
satisface las necesidades del consumidor, a un
determinado precio, y a en un determinado
tiempo. La determinacin del valor puede
provenir de la perspectiva del cliente final o
del proceso subsiguiente. El segundo paso es
identificar la secuencia de actividades
llamadas en la cadena de valor. Se debe
determinar cundo una actividad contribuye
o no contribuye valor y es realmente
necesaria. Todas las actividades que no
agregan valor son eliminadas del proceso de
produccin. Tercero, los esfuerzos de mejora
estn dirigidos a hacer que las actividades
sigan un flujo definiendo flujo como el
movimiento ininterrumpido de productos o
servicios de un sistema hacia el cliente.
Los principales inhibidores del flujo, son los
trabajos en cola, el procesamiento de lotes y el
transporte Nave dijo, estos topes retrasan el
tiempo de produccin y atan el dinero que se
podra usar en otros lugares o procesos, y
esconden los efectos de las restricciones del
sistema y otras actividades desperdiciadas.
Cuarto, luego de remover los desperdicios, y
establecer el flujo, la concentracin se enfoca
en que los productos sean jalados por el
proceso segn lo demande el cliente. La
compaa debe hacer que el proceso sea
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responda a proveer el producto o servicio esbelto no fue terriblemente difcil para

segn el momento en que el cliente lo nosotros porque nuestra administracin
necesita, no antes y ni despus. El paso final apoyo todo el proceso dijo Fenton. el desafo
es trabajar hacia la perfeccin dice Nave. para hoy en da es el no regresar a lo que
Este esfuerzo es el repetitivo y constante ramos antes.
intento por remover las actividades sin valor,
mejorar el flujo, y satisfacer las necesidades de
entrega del cliente. PROGRAMAS DE MEJORA
Programa Six Sigma Enfoque Esbelta Teora de
Los proveedores del (Lean) Restricciones (TOC)
pensamiento esbelto, Teora Guas
Reducir variabilidad
1. Definir
Remover desperdicio
1. Identificar valor
Gestionar restricciones
1. Identificar restriccin
se preocupan de que el metodolgicas 2. Medir 2. Identificar el flujo de valor 2. Explotar restriccin
3. Analizar 3. Flujo 3. Subordinar el proceso
proceso involucre a 4. Mejorar 4. Pull 4. Elevar la restriccin
5. Controlar 5. Performance 5. Repetir el ciclo
muchas personas en la Focalizacin Focalizado en el problema Focalizado en el flujo Focalizado en las restricciones
del sistema
cadena de valor y que la Supuestos Existe un problema Eliminacin del desperdicio va nfasis en velocidad y
Datos y nmeros son valiosos a mejorar la performance del volumen
transicin puede causar La salida del sistema se mejora negocio Utiliza sistemas existentes
si se reduce la variacin de Muchas pequeas mejoras son Interdependencia de procesos
cambios fundamentales todos los procesos mejores que un anlisis de
todo el sistema
en la forma cmo las Efecto Salida uniforme del proceso Reduccin del tiempo de Incremento de throughput
(=Ventas Costos totalmente
personas perciben sus primario procesamiento
variables)
roles dentro de la secundarios
Efectos Menos desperdicio
Mayor Throughput
Menos variacin
Salida uniforme
Menos inventario/desperdicio
Contabilidad del throughput
organizacin y su Menos inventario Menos inventario Mediciones del throughput y
Mediciones de las Nuevo sistema contable performance
relacin hacia los fluctuaciones y la performance Mediciones de flujo y Mejora de la calidad
Mejora de la calidad performance
productos. El Mejora de la calidad
Criticas No considera las No se valoriza la data Mnima intervencin de los
compromiso hacia la interdependencias del sistema estadstica ni sistmico trabajadores.
Mejora independiente de los No se valoriza la data
organizacin es, por procesos estadstica
Fuente Dave Nave
ende, crucial.
Fundamentalmente, casi todos los aspectos
de una planta de produccin de plsticos
deben cambiar, y la compaa debe estar Teora de Restricciones (TOC)
dispuesta a comprometerse, desde la cabeza
esta hacia abajo dijo Don Kivell, presidente de Es menos conocido que Six Sigma y que el
Soluciones de Manufactura Esbelta Inc. Un pensamiento lean o esbelto, pero dentro de
programa esbelto puede comenzar casi de todo la Teora de Restricciones (TOC). Es una
inmediato en algunas reas, pero el cambio filosofa de gestin basada en la aplicacin de
cultural que debe ocurrir puede tomar aos. los principios de la lgica y el razonamiento
para guiar a las organizaciones basadas en
Uno de los clientes de Kivell, Melet Plastic Inc. capital humano. Aplicado a la manufactura, las
vio resultados medibles en meses luego de premisas el TOC que guan son que la tasa de
haber adoptado un acercamiento esbelto. produccin est limitada por lo menos por un
Segn el gerente general Bill Fenton, la proceso que es la restriccin, y que solamente
compaa dispuso de un rea en forma de U incrementando el flujo en la restriccin o
de tal manera que se redujo la distancia cuello de botella puede aumentar el
recorrida en un particular proceso de throughput. De acuerdo con David Nave nna
manufactura en un 77%. Dentro de todo, la buena analoga para el sistema es una cadena,
compaa fue capaz de disminuir el tiempo de un grupo de lazos interdependientes
la maquinaria en 51%, el espacio consumido trabajando juntos hacia una meta definida,
en 35% y los tiempos de cambio de 60 minutos con las restricciones como el eslabn ms
en promedio a menos de 10 minutos en dbil. TOC establece que si se disminuye la
algunos casos. El cambio a un pensamiento

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velocidad de produccin a travs del sistema
se evita que la organizacin llegue a su meta.
TOC consiste en 5 pasos, continu
explicando Nave. Primero, se debe identificar
la restriccin. La cola ntes de un determinados
proceso es un indicador clsico dijo. Otro
ejemplo es donde los productos se procesan
en lotes. Una vez que se ha identificado la
restriccin, el segundo paso implica la
explotacin de la restriccin: mejorar el
proceso para lograr que trabaje a su mxima
capacidad sin mas gastos o cambios. Tercero,
luego de que el proceso de la restricciones est
funcionando al mximo de su capacidad, la
velocidad de otros procesos se deben
subordinar a la velocidad o capacidad de la
restriccin. Los procesos subordinados se
encuentran normalmente delante de la
restriccin, comenta Nave. Los procesos
luego de la restriccin no son una mayor
preocupacin, dado que de todas formas
deben estar produciendo por debajo de su
capacidad ya que deben esperar a la
restriccin. El cuarto paso sucede si el
resultado final de todo el sistema aun no es
satisfactorio, y requiere un mayor cambio en
la restriccin. Los cambios pueden incluir
mejoramiento del capital, reorganizacin, u
otros gastos mayores en dinero y tiempo dice
Nave. A esto se le llama elevar la restriccin.
Finalmente, una vez que la primera restriccin
ha sido eliminada, otra parte del sistema o del
proceso en cadena se vuelve, inevitablemente,
en una nueva restriccin. Es ahora cuando se
debe repetir el ciclo de mejoramiento dice
Nave. La performance de todo el sistema es
reevaluado en bsqueda de esta nueva
restriccin, explotando el proceso,
subordinando y elevando.
El proveedor de vinilo para pelculas Canadian
General-Tower Limited comenz a
implementar el TOC en el 2002, segn su
TOMADO de www.canplastics.com Ene/Feb 2009
TRADUCIDO por Roland Leidinger Aylln para Universidad ESAN
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presidente y CEO Jan Chaplin, basndose en el
deseo de la administracin de tener un
acercamiento al negocio ms lgico. Sin
embargo, hubo un obstculo al comienzo.
estbamos preocupados de que TOC no era
muy conocido ni usado, y que sera
complicado conseguir que alguien lo apoye
dice Chaplin. De todas maneras, decidimos
seguir adelante con la implementacin, dado
que la teora detrs de todo no era refutable :
es puro sentido comn, y se reduce a
concentrarse en aquella operacin que
quieres mejorar.
El introducir la metodologa del TOC a una
compaa familiar de cinco generaciones fue,
como se esperaba, otro obstculo. TOC
responde a la demanda actual y real, no a
aquella demanda pronosticada, y ello va
contra nuestra intuicin, y contra la forma que
nosotros siempre hemos hecho negocios
explic ella. Al final, debimos dejar ir a ms de
la mitad de nuestra alta direccin, incluido
nuestro gerente de planta, simplemente
porque no confiaban en la metodologa.
Luego de aplicar el TOC a virtualmente casi
todos los aspectos operacionales de la
compaa, Chaplin no tiene dudas de que el
proceso vali la pena y el tiempo. Nuestros
tiempos de entrega han disminuido de cinco
semanas a dos semanas en algunos productos
seleccionados ella cont. Tambin tuvimos
un mejoramiento en cuanto a la capacidad de
50% de la restriccin, y hemos sido capaces
reducir drsticamente nuestro inventario
general. Chaplin duda que su compaa
siguiese en pie hoy en da si no fuese por los
cambios que trajo consigo el TOC. Nuestra
compaa est muy envuelta en la industria
automotriz y TOC nos ha dado la habilidad
durar ms tiempo que nuestros competidores,
y recoger sus negocios de manera en que ellos
han ido cayendo dijo ella.
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PROGRAMAS DE MEJORA
Programa Six Sigma Enfoque Esbelta Teora de
(Lean) Restricciones (TOC)
Teora Reducir variabilidad Remover desperdicio Gestionar restricciones
Guas 1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar restriccin
metodolgicas 2. Medir 2. Identificar el flujo de valor 2. Explotar restriccin
3. Analizar 3. Flujo 3. Subordinar el proceso
4. Mejorar 4. Pull 4. Elevar la restriccin
5. Controlar 5. Performance 5. Repetir el ciclo
Focalizacin Focalizado en el problema Focalizado en el flujo Focalizado en las restricciones
del sistema
Supuestos Existe un problema Eliminacin del desperdicio va nfasis en velocidad y
Datos y nmeros son valiosos a mejorar la performance del volumen
La salida del sistema se mejora negocio Utiliza sistemas existentes
si se reduce la variacin de Muchas pequeas mejoras son Interdependencia de procesos
todos los procesos mejores que un anlisis de
todo el sistema
Efecto Salida uniforme del proceso Reduccin del tiempo de Incremento de throughput
primario procesamiento (=Ventas Costos totalmente
variables)
Efectos Menos desperdicio Menos variacin Menos inventario/desperdicio
secundarios Mayor Throughput Salida uniforme Contabilidad del throughput
Menos inventario Menos inventario Mediciones del throughput y
Mediciones de las Nuevo sistema contable performance
fluctuaciones y la performance Mediciones de flujo y Mejora de la calidad
Mejora de la calidad performance
Mejora de la calidad
Criticas No considera las No se valoriza la data Mnima intervencin de los
interdependencias del sistema estadstica ni sistmico trabajadores.
Mejora independiente de los No se valoriza la data
procesos estadstica
Fuente Dave Nave

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