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Pero, qu significa exactamente, o que quiere La idea central de Six Sigma es la creencia que
decir el trmino esbelto? Los defensores de la focalizacin en la reduccin de la
cada uno de estos 3 procesos de mejora de las variabilidad, va a resolver los problemas de los
metodologa estn luchando por lograr la procesos y de la empresa. Utilizando un juego
atencin del mercado, cada quien de herramientas estadsticas para entender las
describiendo su proceso como la mejor fluctuaciones del proceso, la teora argumenta
solucin para su estrategia de manufactura que la gerencia puede comenzar a predecir el
ms esbelta. resultado final esperado de un proceso. Si el
resultado final no es satisfactorio, se pueden
Un problema con la metodologas de Six
utilizar otras herramientas asociadas para una
Sigma, el pensamiento lean (esbelto), y
mejor comprensin de los elementos que
Teora de Restricciones (TOC) es que
influencian en el proceso. Six Sigma
aparentemente estn en conflicto entre s,
representa un enfoque muy blanco-y-negro
creando confusin sobre sus similitudes,
para los manufactureros dice Clifford J.G.
diferencia y efectos.
Roebuck, CEO de Six Sigma Canada Inc. La
Habiendo cada vez ms y ms manufactureros metodologa mira a las cifras estadsticas para
tratando de decidir cul mtodo va a trabajar determinar si se debe hacer o no un cambio en
mejor y ajustarse mejor a su cultura el proceso de manufactura de la empresa.
empresarial, es necesario un entendimiento
La metodologa Six Sigma incluye 5 etapas,
apropiado de cada uno de los mtodos para
dice David Nave. Primero se debe definir el
conseguir el enfoque apropiado.
proceso. Se deben preguntar quines son los
clientes, cules son sus problemas,
identificando las caractersticas clave que
Six Sigma sean importantes para el cliente, junto con los
procesos que apoyan esas caractersticas
Six Sigma deriva su nombre de la habilidad que
clave; y luego identificar las condiciones de
tienen los procesos de manufactura para
salida existentes junto con los elementos del
lograr producir una alta proporcin de su
proceso. Nave explica, a continuacin, el
salida/produccin segn sus especificaciones.
enfoque cambia a la medicin del proceso. Las
De acuerdo con David Nave, un miembro de la
caractersticas clave son categorizadas, los
Sociedad Americana para la calidad, la
sistemas de medicin son verificados, y los
metodologa est fundada en dos grandes
datos son recolectados.
supuestos. Primero, es que las personas en
velocidad de produccin a travs del sistema presidente y CEO Jan Chaplin, basndose en el
se evita que la organizacin llegue a su meta. deseo de la administracin de tener un
acercamiento al negocio ms lgico. Sin
TOC consiste en 5 pasos, continu
embargo, hubo un obstculo al comienzo.
explicando Nave. Primero, se debe identificar
estbamos preocupados de que TOC no era
la restriccin. La cola ntes de un determinados
muy conocido ni usado, y que sera
proceso es un indicador clsico dijo. Otro
complicado conseguir que alguien lo apoye
ejemplo es donde los productos se procesan
dice Chaplin. De todas maneras, decidimos
en lotes. Una vez que se ha identificado la
seguir adelante con la implementacin, dado
restriccin, el segundo paso implica la
que la teora detrs de todo no era refutable :
explotacin de la restriccin: mejorar el
es puro sentido comn, y se reduce a
proceso para lograr que trabaje a su mxima
concentrarse en aquella operacin que
capacidad sin mas gastos o cambios. Tercero,
quieres mejorar.
luego de que el proceso de la restricciones est
funcionando al mximo de su capacidad, la El introducir la metodologa del TOC a una
velocidad de otros procesos se deben compaa familiar de cinco generaciones fue,
subordinar a la velocidad o capacidad de la como se esperaba, otro obstculo. TOC
restriccin. Los procesos subordinados se responde a la demanda actual y real, no a
encuentran normalmente delante de la aquella demanda pronosticada, y ello va
restriccin, comenta Nave. Los procesos contra nuestra intuicin, y contra la forma que
luego de la restriccin no son una mayor nosotros siempre hemos hecho negocios
preocupacin, dado que de todas formas explic ella. Al final, debimos dejar ir a ms de
deben estar produciendo por debajo de su la mitad de nuestra alta direccin, incluido
capacidad ya que deben esperar a la nuestro gerente de planta, simplemente
restriccin. El cuarto paso sucede si el porque no confiaban en la metodologa.
resultado final de todo el sistema aun no es
Luego de aplicar el TOC a virtualmente casi
satisfactorio, y requiere un mayor cambio en
todos los aspectos operacionales de la
la restriccin. Los cambios pueden incluir
compaa, Chaplin no tiene dudas de que el
mejoramiento del capital, reorganizacin, u
proceso vali la pena y el tiempo. Nuestros
otros gastos mayores en dinero y tiempo dice
tiempos de entrega han disminuido de cinco
Nave. A esto se le llama elevar la restriccin.
semanas a dos semanas en algunos productos
Finalmente, una vez que la primera restriccin seleccionados ella cont. Tambin tuvimos
ha sido eliminada, otra parte del sistema o del un mejoramiento en cuanto a la capacidad de
proceso en cadena se vuelve, inevitablemente, 50% de la restriccin, y hemos sido capaces
en una nueva restriccin. Es ahora cuando se reducir drsticamente nuestro inventario
debe repetir el ciclo de mejoramiento dice general. Chaplin duda que su compaa
Nave. La performance de todo el sistema es siguiese en pie hoy en da si no fuese por los
reevaluado en bsqueda de esta nueva cambios que trajo consigo el TOC. Nuestra
restriccin, explotando el proceso, compaa est muy envuelta en la industria
subordinando y elevando. automotriz y TOC nos ha dado la habilidad
durar ms tiempo que nuestros competidores,
El proveedor de vinilo para pelculas Canadian
y recoger sus negocios de manera en que ellos
General-Tower Limited comenz a
han ido cayendo dijo ella.
implementar el TOC en el 2002, segn su
PROGRAMAS DE MEJORA
Programa Six Sigma Enfoque Esbelta Teora de
(Lean) Restricciones (TOC)
Teora Reducir variabilidad Remover desperdicio Gestionar restricciones
Guas 1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar restriccin
metodolgicas 2. Medir 2. Identificar el flujo de valor 2. Explotar restriccin
3. Analizar 3. Flujo 3. Subordinar el proceso
4. Mejorar 4. Pull 4. Elevar la restriccin
5. Controlar 5. Performance 5. Repetir el ciclo
Focalizacin Focalizado en el problema Focalizado en el flujo Focalizado en las restricciones
del sistema
Supuestos Existe un problema Eliminacin del desperdicio va nfasis en velocidad y
Datos y nmeros son valiosos a mejorar la performance del volumen
La salida del sistema se mejora negocio Utiliza sistemas existentes
si se reduce la variacin de Muchas pequeas mejoras son Interdependencia de procesos
todos los procesos mejores que un anlisis de
todo el sistema
Efecto Salida uniforme del proceso Reduccin del tiempo de Incremento de throughput
primario procesamiento (=Ventas Costos totalmente
variables)
Efectos Menos desperdicio Menos variacin Menos inventario/desperdicio
secundarios Mayor Throughput Salida uniforme Contabilidad del throughput
Menos inventario Menos inventario Mediciones del throughput y
Mediciones de las Nuevo sistema contable performance
fluctuaciones y la performance Mediciones de flujo y Mejora de la calidad
Mejora de la calidad performance
Mejora de la calidad
Criticas No considera las No se valoriza la data Mnima intervencin de los
interdependencias del sistema estadstica ni sistmico trabajadores.
Mejora independiente de los No se valoriza la data
procesos estadstica
Fuente Dave Nave