MASP

Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas
Felipe Morais Menezes, Me.
Tito Rossi, Me.
Ricardo Gazzana Schneider, Me.
Ccero Giordani da Silveira, Me.
 Felipe Morais Menezes
Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas pela Unisinos
Engenheiro de Produo Mecnica pela Unisinos
Professor desde 2007 em disciplinas de Produo de cursos de graduao,
ps-graduao e extenso
Coordenador dos Cursos de Gesto da Produo e Logstica EaD
Scio da IMAGO Consultoria Solues & Aprendizagem
Consultor Associado da PRODUTTARE Consultores Associados
Consultor de empresas desde 2003 em Sistemas Produtivos e Modelagem
Empresarial
Experincia em diversos segmentos.
 Ccero Giordani da Silveira
Possui graduao em Engenharia de Produo Mecnica (AGO/2008)
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas (OUT/2011)
Professor dos cursos de Engenharia de Produo, Engenharia Mecnica,
Engenharia Qumica e Gesto da Produo Industrial da Universidade
FEEVALE e tambm do curso de Processos Gerenciais da FTEC Faculdades.
Instrutor de treinamentos h mais de 11 anos pela Metroquality.
Trabalhou em grandes empresas como: Grupo SdMetal Fundio,
Forjaria e Usinagem; DHB Direes Hidrulicas e Componentes
Automotivos, Selenium Alto Falantes e Maxiforja Forjaria e Usinagem.
Mais de 13 anos na rea da Qualidade, com nfase em Gesto da Cadeia
de Fornecedores, Desenvolvimento de Produto, Ferramentas da
Qualidade, ISO TS 16.949, APQP, PPAP, FMEA, CEP, MASP/PDCA, MSA e
Metrologia.
 Tito Rossi
Formado em Engenharia Eltrica pela UFRGS, com MBA em Gesto por
Processos pela ESPM
Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas pela UNISINOS.
Membro snior da Associao Americana da Qualidade (ASQ)
Certificaes internacionais pela ASQ: Engenheiro da Qualidade (CQE),
Gerente da Qualidade (CMQ/OE), Seis Sigma Black Belt (CSSBB) e
Engenheiro de Confiabilidade (CRE)
Profissional com mais de 17 anos de experincia em cargos tcnicos e de
gesto em grandes multinacionais.
Presidente regional da SBQEG (Sociedade Brasileira da Qualidade e
Excelncia na Gesto)
Professor universitrio
 Ricardo Gazzana Schneider
Mestre em Engenharia de Produo pela UFRGS
Engenheiro Mecnico pela UFRGS
Formao 6 Sigma (Black Belt)
Consultor de implementao ISO/TS 16949
Scio da Productive Ferramentas da Qualidade
Professor cursos de extenso em CEP e 6 Sigma ULBRA
Professor Ps Graduao Feevale
Consultor Produttare Consultores Associados
 Nosso Roteiro...
Conceitos Bsicos de Qualidade
O ciclo do PDCA
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas
(MASP)
Ferramentas da Qualidade
 O que Qualidade?
Qualidade adequao ao uso
(Joseph Juran)

Qualidade conformidade aos

requisitos
(Philip Crosby)

Qualidade o grau no qual um

conjunto de caractersticas
inerentes satisfaz requisitos
(ISO 9000:2000)
 Busca da Qualidade
Defeitos NO Defeitos NO
Defeitos saem Reduzir
Situao saem da saem do Zero Defeitos
da empresa Defeitos
empresa processo

Operaes Operaes Operaes Operaes Operaes

Processos
Erros Erros Erros

Processos
Melhoria

Melhoria

Melhoria
Fbrica Erros Erros
Defeitos Defeitos Defeitos

Defeitos Inspees Inspees Inspees Inspees

Itens no Itens no Itens no Itens no

Cliente Defeitos
defeituosos defeituosos defeituosos defeituosos

Muitos Defeitos Evite que os erros

Procure evitar No deixe defeitos No passe
Slogans Muitas se transformem em
reclamaes recorrerem defeitos adiante
Reclamaes defeitos

Intensificar Treinar Adotar produo

Estratgia Feche a fbrica? Mais inspetores
Melhorias no CQ trabalhadores zero defeitos

Inspeo por Inspeo Inspeo no

Inspees Sem Inspeo Inspeo na Fonte
Julgamento Informativa Processo 8
Deteco e o Custo dos Defeitos
No Cliente
Custo dos Defeitos

Custos de garantia
Custos administrativos
Descontentamento do cliente
No Final da Perda de participao no mercado
Linha

Retrabalho (possvel refugo)

Na Fonte Aumento do custo de inspeo
Atrasos na entrega

Menores atrasos na produo

Onde Detectado
 O que um problema?
um efeito indesejvel que envolve qualquer situao que resulte em
insatisfaes do cliente ou perdas (resultado) para organizao.
CONSEQUNCIA:
Para as organizaes, tanto a insatisfao do cliente como as perdas,
impactam diretamente no resultado da organizao, pois afetam variveis
relacionadas a custos/despesas, tambm conhecidas como CUSTO da M
QUALIDADE, portanto, correto afirmar que:

Problema = Insatisfaes + Perdas = CUSTO da M QUALIDADE

 O Ciclo PDCA
O mtodo de soluo de problemas fundamental para que o
controle da qualidade possa ser exercido atravs do PDCA, de
modo a:
Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padres
Manter a Qualidade: Manuteno dos Padres de
Qualidade qualidade-padro; custo-padro; atendimento-
padro...
Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padres
produto/servio melhor, mais barato, mais fcil
manuteno, mais seguro, menor tempo de produo...
 O Ciclo PDCA
PDCA Fluxograma Fase Objetivo
Definir claramente o problema
1 Identificao do Problema
Reconhecer sua importncia
Investigar as caractersticas especficas do
2 Observao problema com uma viso ampla e sob
P vrios pontos de vista

3 Anlise Descobrir as causas fundamentais

Elaborar um plano para bloquear as causas

4 Plano de Ao
fundamentais

D 5 Ao Bloquear as causas fundamentais

6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo

C
N ? (Bloqueio foi efetivo?)
S
7 Padronizao Prevenir contra a reincidncia do problema
A Recapitular todo o processo de soluo do
8 Concluso
problema para trabalho futuro
 O Ciclo PDCA
PDCA (PDSA) no QC Story
1. Identificao do Problema

8. Concluso 2. Observao

7. Padronizao 3. Anlise
Act Plan
S
4. Plano de Ao
N
2 ?

Check/
Do
Study
6. Verificao 5. Ao
 1.Identificando o Problema
Objetivo Tarefas Observaes
Definir claramente 1) Escolha/Definio do O problema escolhido deve ser o
problema e sua problema. mais importante e urgente, baseado
importncia em fatos e dados.

2) Levante o histrico do Deve-se levantar todos os dados

problema. relacionados ao problema em
questo por meio de dados
histricos, fotos, grficos, etc.
3) Demonstre as perdas Mostre para a empresa a importncia
atuais e os ganhos da resoluo do problema, as
previstos. vantagens que sero obtidas e fixe as
metas.
4) Nomeie os responsveis Nomeie os responsveis, propondo
ou equipes. datas, limites para a soluo do
problema.
A P
C D
 1.Identificando o Problema
Histrico do Problema
Sempre, sempre, sempre utilize DADOS histricos
Quando o problema comeou?
Qual a freqncia do problema?
Onde ele ocorre? Onde no ocorre?
Como ele ocorre?
Existem grficos ou fotografias disponveis?

Esta a hora de fazer perguntas!!!

A P
C D
 1.Identificando o Problema
Ferramentas:
Diagrama de Pareto
Grfico de Tendncia ou Grfico de Controle

A P
C D
 Diagrama de Pareto
Priorizar os recursos sobre os problemas que
oferecem os maiores potenciais de melhoria;
Segue o princpio de os poucos vitais e os muitos
triviais ou teis 80% dos efeitos vem de 20% das
causas potenciais.

MAGNITUDE DO IMPACTO
POUCOS VITAIS

MUITOS TRIVIAIS

A B C D E

CATEGORIAS ENVOLVIDAS

17
 Diagrama de Pareto Aplicaes
Auxiliar a equipe a priorizar suas aes sobre as causas
que tero o maior impacto se resolvidas;
Demonstrar a importncia relativa dos problemas num
formato visual, simples e rpida interpretao;
Ajuda na preveno da mudana de problemas, onde as
solues removem algumas causas piorando outras;
O progresso medido em um formato altamente visvel
fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

18
 Diagrama de Pareto Interpretao
a) Subdividir a causa principal, isto , dividir a barra mais
alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

19
 Diagrama de Pareto Interpretao
b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudana,
construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com
o Pareto original. Tambm pode ser construdo apenas
um grfico com as barra (antes e depois) lado a lado.

20
 Diagrama de Pareto Interpretao
c) Mudar as escalas de medio nas quais esto sendo
avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias
em escalas diferentes). Tipicamente so utilizadas
custo e frequncia.

21
 Diagrama de Pareto Interpretao
d) Mudar as fontes de dados, coletando informaes sobre
o mesmo problema, mas de diferentes departamentos,
locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.

22
 Grfico de Tendncias
Permitir que a equipe analise as tendncias ou padres de
comportamento dos dados (desempenho de um processo)
durante um perodo de tempo.

5
Quebras

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ms

23
 Grfico de Tendncias Aplicaes
Monitorar processos para detectar tendncias, mudanas
ou ciclos;

Permitir a equipe comparar o desempenho antes e

depois da implementao de uma soluo e medir o seu
impacto;

Focalizar sobre as verdadeiras mudanas vitais nos

processos.

24
Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas

Processo sob controle

Apenas causas comuns presentes

Processo fora de controle

Causas comuns e especiais presentes
Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas
 Grficos de Tendncia Propriedades Estatsticas

Processo Estvel (causas comuns)

Processo Instvel (causas comuns e causas especiais)

Pontos fora dos limites

de controle Muitos pontos
prximos aos limites
7 pontos consecutivos de controle
em um lado da linha
central
Muitos pontos
7 pontos consecutivos prximos a linha
crescentes ou central
decrescentes
 2.Observando...
Objetivo
Investigar as caractersticas
especficas do problema
com uma viso ampla e sob
vrios pontos de vista
A P
C D
Tarefas Observaes
5) Descoberta das Levantar os dados e detalhar o
caractersticas do problema problema estratificando-o por
por meio da coleta de caractersticas como:
dados. local;
tempo;
tipo (produtos ou matrias-
primas);
pessoal envolvido;
aspectos fsicos.
6) Descoberta das Caracterizar o problema no
caractersticas do problema prprio local da ocorrncia para
por meio de observao no coleta de informaes adicionais.
local.
 2.Observando...
Descubra as caractersticas do problema atravs da coleta de dados
Estratifique os dados para ver o problema sob vrios pontos de
vista :
Por material: fabricante, comprador, marca, local de
produo, data de compra, lote recebido, lote de produo,
componentes, pureza, tamanho, cdigos, tempo e/ou local
de estocagem, etc.
Por mquina, equipamento ou ferramenta: tipo de mquina,
nmero, modelo, performance, idade, fbrica, linha,
ferramenta, tamanho, molde, cavidade, etc.

A P
C D
 2.Observando...
Continue estratificando:
Por operador: indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero,
etc.
Por procedimentos ou condies operacionais: temperatura, presso,
velocidade, freqncia de rotao, velocidade da linha, local da
operao, iluminao, temperatura do ar, umidade, etc.
Por medio e inspeo: instrumento, procedimento de medio, local
de medio, inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.
Por tempo: tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo,
estao, incio (ou final) do turno

A P
C D
 2.Observando...
E estratifique ainda mais:
Por ambiente e clima: temperatura do ar,
umidade, etc.
Outro: produto novo x antigo, mtodo de
embalagem, mtodo de manuseio, mtodo de
transporte, etc.

Para cada estratificao faa a Anlise de

Pareto!
A P
C D
 2.Observando...
Ferramentas:
Fluxograma de Processo
Estratificao/ Folha de Verificao

A P
C D
 Fluxograma

O objetivo de um fluxograma fornecer uma

representao grfica dos elementos, componentes
ou tarefas associados a um processo.

Os fluxogramas so teis para o propsito de

documentao de um processo, proporcionando o
conhecimento das suas etapas e relaes de
dependncia.

33
 Fluxograma - Aplicaes
Demonstrar complexidades, reas problemticas, redundncias, laos
(loops) desnecessrios, e onde a simplificao e a padronizao so
possveis.

Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para

identificar oportunidades de melhorias.

Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do

processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na
performance do processo.

Identificar reas onde dados adicionais podem ser coletados e

investigados.

Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por

completo.

34
Fluxograma Como Construir
Incio

Pesquisa modelo, cor e preo

Modelo, preo,
cor, ok? no
sim
Provar tamanho

Ajusta-se bem?
no
sim
Fechar negcio

Pagar o valor no caixa

Retirar mercadoria e NF

35
Fim 35
 Estratificao
Analisar os dados para buscar oportunidades de
melhoria.
utilizada nos casos cujos dados mascaram os
fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os
dados registrados provm de diferentes fontes,
mas so tratadas igualmente sem distino.

36
 Estratificao Aplicaes
Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades
de melhorias;
Dividir os dados em categorias ou caractersticas
significativas como o objetivo de direcionar aes corretivas;
Separar os dados de modo a expor padres latentes;
Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua soluo;
Focalizar os dados em subgrupos para anlise dos seus
efeitos;
Pesquisar os caminhos que contribuem com maior
intensidade na identificao de um problema.
37
 Estratificao Como Construir
1. Por material
2. Por mquina, equipamento ou ferramenta
3. Por operador
Fabricante, comprador, marca, local de produo, data de
compra, lote recebido, lote de produo, componentes,
pureza, tamanho, cdigos, tempo de estocagem, local de
estocagem, etc.
Tipo de mquina, nmero, modelo, performance, idade,
fbrica, linha, ferramenta, tamanho, molde, cavidade,
etc.
Indivduo, equipe, grupo, idade, experincia, gnero, etc.

4. Por procedimentos ou condies Temperatura, presso, velocidade, frequncia de rotao,

operacionais velocidade da linha, local da operao, iluminao,
temperatura do ar, umidade, etc.
5. Por medio e inspeo Instrumento, procedimento de medio, local de medio,
inspetor, dispositivo de fixao, dispositivo de medio,
procedimento de inspeo, local de inspeo, etc.

6. Por tempo Tempo, manh, tarde, noite, dia, semana, ms, perodo,
estao, incio (ou final) do turno
7. Por ambiente e clima Temperatura do ar, umidade, etc
8. Outro Produto novo x antigo, mtodo de embalagem, mtodo de
manuseio, mtodo de transporte, etc.

38
 Folha de Verificao

Permitir que a equipe registre e compile dados coletados

de fontes histricas ou de observaes realizadas durante
a ocorrncia dos processos ou fenmenos, permitindo que
padres e tendncias possam ser claramente detectados e
apresentados.

39
 Folha de Verificao - Aplicaes
Obter dados de fcil entendimento, por meio de um
mtodo simples e eficiente, e que pode ser aplicado em
qualquer rea para avaliao de desempenho;

Construir, com cada observao, uma figura clara dos

fatos em oposio a opinies pessoais;

Construir um consenso sobre as definies de cada

condio ou evento (cada membro deve buscar e
registrar a mesma coisa);

Identificar padres bvios nos dados coletados.

40
 Folha de Verificao - Aplicaes

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os

dados de maneira consistente;

Detectar tendncias no desempenho do processo

e comparar com especificaes;

Contribui para compilar e otimizar a posterior

anlise dos dados obtidos.

41
Folha de Verificao Como Construir
Exemplo de folha de verificao

(a) Projeto: Atraso na Admisso (c) Nome: se aplicvel (e) Turnos: Todos
(b) Localizao: Sala de Emergncia (d) Datas: 10/3 16/03
(f) Motivos (g)Datas (i)Total
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3

Atraso Laboratrio 9 4 6 6 3 12 12 52

Sem leitos disponveis 2 7 2 4 5 8 3 31

Informaes 7 3 1 2 2 4 5 24
incompletas dos
pacientes
(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

42
Folha de Verificao Como Construir
Folha de Registro (Checksheet)

(a) Projeto: Atraso na Admisso (c) Nome: se aplicvel (e) Turnos: Todos
(b) Localizao: Sala de Emergncia (d) Datas: 10/3 16/03
(f) Motivos (g)Datas (i)Total
10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3
Atraso Laboratrio 52
IIII IIII IIII IIII I IIII I III IIII IIII II IIII IIII II

Sem leitos disponveis II IIII II II IIII IIII IIII III III

31

Informaes incompletas dos IIII II IIII

24
III I II II IIII
pacientes

(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

43
 Folha de Verificao Como Construir
Localizao de defeitos ou problemas (Measles Charts)
Registros de
Acidentes
Emergncia
Abril /03

XX XX

X X
X
X

44
Folha de Verificao Como Construir
Folha de verificao de Atividades

Manuteno Equipamento A
Datas
Itens 16/3 16/4 16/5 16/6
Limpar conjunto OK OK
Lubrificar Mancal OK OK
Avaliar desgaste OK OK
Trocar agulha OK OK
Trocar Navalha OK OK

45
 3.Analisando...
Objetivo Tarefas Observaes

Descobrir as causas 7) Definio das O grupo de trabalho procura

fundamentais do problema. causas influentes. descobrir as causas provveis do
problema.
8) Escolha das causas Caracterizar o problema no prprio
mais provveis local da ocorrncia para coleta de
(hipteses). informaes adicionais.

9) Anlise das causas Testar e confirmar se as causas

mais provveis escolhidas (hipteses) de fato so
(verificar hipteses). as responsveis pelo problema.

A P
C D
 3.Analisando...
Defina as causas principais (influentes)
Faa Brainstorming
Se preferir use o mtodo dos 5 Porqus
Registre tudo em um diagrama de causa-e-efeito
Escolha as causas mais provveis (hipteses)
Analise as causas mais provveis
Verifique a evoluo ao longo do tempo
A P
C D
 3.Analisando...
Verifique a disperso dos dados
Verifique se h relao entre variveis
Confirme as causas provveis

A P
C D
 3.Analisando...
Ferramentas:
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa
Diagrama de Disperso
Histograma
GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia)
5 Porqus

A P
C D
 Brainstorming

Estabelecer um mtodo que permita a equipe gerar

de modo rpido, criativo e eficaz, um grande
nmero de idias, relacionados soluo de um
problema ou projeto de melhoria.

50
 Brainstorming Aplicaes
Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no
desenvolvimento de idias ou linhas de pensamentos,
sendo muito til quando todos esto muito presos a
padres existentes;

Estimular e manter a participao de todos na gerao

de idias, evitando situaes de domnio ou omisso
excessivas;

Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a

sua criatividade, enquanto trabalham na misso.

51
 Diagrama de Causa e Efeito

Investigue a causa profundamente!

Se a resposta fosse bvia, por que estaramos aqui?

Sintoma

Sintoma
Raiz do
Problema
 Diagrama de Causa e Efeito
Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente
demonstrar em detalhes todas os possveis fatores (causas)
relacionados a um problema ou condio (efeito);

O diagrama d uma idia clara das causas provveis que

contribuem para um efeito. As categorias de causas mais
utilizadas so: mtodo, mo-de-obra, material e mquina,
meio ambiente e medies (6M);

Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe

(pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de
Ishikawa (em homenagem ao seu criador).

53
 Diagrama de Causa e Efeito Aplicaes
Capacitar a equipe para focar sobre o contedo do
problema;

Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe

sobre o problema, formando uma base para os esforos de
melhoria;

Focalizar as aes da equipe sobre as causas e no sobre

os sintomas.

54
 Diagrama de Causa e Efeito Como Construir
CATEGORIAS MTODO MO DE MEDIO
OBRA Efeito desejado:
Caracterstica

CAUSAS
SECUNDRIAS

PROBLEMA A
SER RESOLVIDO

CAUSAS
TERCIRIAS Efeito
indesejado:
MEIO Problemas
CATEGORIAS MQUINA MATERIAL
AMBIENTE

CAUSAS EFEITO

55
 Diagrama de Causa e Efeito Como Construir
Mquina Material Meio Ambiente
Com filtro Tipo de Moagem Importado
Sem filtro Marca Temperatura
Manual
Limpo Nacional Umidade
Automtico
Manchado Creme / acar Caf com
Com filtro Qtde de caf Experincia
gosto ruim
Sem filtro
Eltrico / gs
Quantidade de gua Preferncia Individual
Tempo Fogo aberto
(forte / fraco)

Qtde de acar Ateno

Mtodo Medida Mo de Obra

56
 Diagrama de Causa e Efeito
Sade Moral

Relaxamento Orgulho Coragem

Calorias Esprito
Descanso Nutrio
de luta
Divertimento Alimentao Pacincia Dedicao
Tempo Calma
Cuidado
Sono Quantidade Compostura

Profundidade Confiana Derrota em uma

Informao
Fora partida esportiva
Programa
Estudo do Movimento
Exerccio
Teoria adversrio
Velocidade
Planejamento Anlise Quantidade Qualidade
Observao Cooperao
Recomendao
Regras Bom Trabalho
Avaliao
senso de equipe Forma
da situao
Experincia Funo Modelo Repetio
em partidas
Estratgia Tcnica
 Diagrama de Causa e Efeito
TRANSPORTE EDUCAO
SADE
CARRO COLGIO
FARMCIA

NIBUS GINSTICA
HOSPITAL
MDICO INGLS
METR
DENTISTA

PLANO DE SADE

Elevada despesa
ALUGUEL
familiar
CLUBE FEIRA

IPTU
TEATRO PADARIA
GUA
CINEMA
CONDOMNIO
RESTAURANTE
AOUGUE
VIAGENS LUZ

TELEFONE SUPERMERCADO

LAZER MORADIA ALIMENTAO

 Diagrama de disperso
Quando usar?
Para identificar quais fatores, dentre vrios que
tenham influncia nas caractersticas de qualidade,
tm correlao forte com caractersticas de qualidade
Para determinar a faixa ideal para controle de
variveis que influenciem uma caracterstica de
interesse
Para comparar resultados de medies precisas e
medies simples, testes destrutivos e no
destrutivos, e para escolher caractersticas ou
mtodos substitutos para realizar medies ou
experimentos
 Diagrama Disperso Aplicaes

Fornecer dados para confirmar a hiptese que duas

variveis so relacionadas;

Fornecer informaes sobre a fora de relao das

variveis;

Suportar a anlise de um diagrama de causa e efeito,

determinando se existe mais do que apenas um consenso
da equipe na relao de uma causa com um efeito.

60
 Diagrama Disperso Interpretao

Correlao positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X

controlado, Y est naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e
treinamento x performance.

Varivel Y

Varivel X

61
 Diagrama Disperso Interpretao

Possvel correlao positiva: Se X aumentado, Y aumentar, mas existem

outras causas alm de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de
vendas.

Varivel Y

Varivel X

62
 Diagrama Disperso Interpretao

Nenhuma correlao:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relao

com o que est acontecendo com X. Exemplo: nveis de defeitos x ocupao
das mquinas.

Varivel Y

Varivel X

63
 Diagrama Disperso Interpretao

Possvel correlao negativa: Um aumento em X causar uma tendncia de

decrscimo em Y. Exemplos: ndices de qualidade x reclamaes de clientes e
horas treinamento x rejeies.

Varivel Y

Varivel X

64
 Diagrama Disperso Interpretao

Correlao negativa: Um aumento em X mostra um decrscimo em Y. Assim

como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado atravs de X. Exemplo:
vazo de gua x temperatura do chuveiro.

Varivel Y

Varivel X

65
 Histograma

Resumir dados que foram coletados de um processo

durante um perodo de tempo, e apresentar graficamente
a sua distribuio de freqncias.

66
 Histograma
Distribuio Normal

Histograma Curva Normal (Sino)

 Histograma
Variabilidade: Quando fazemos muitas vezes
a mesma coisa no significa que estas sejam
iguais!
Tempo de Tamanho de uma pea
um trajeto
Rendimento
Poupana
Pode ser:
Grande
Tudo tem Ou Bolsa de Aes
variao! Pequena
Fontes de Variabilidade:
Histograma
diferenas na matria prima
desgaste de ferramentas
temperatura do dia
Setup (troca de turno, operador, lote, matria prima, regulagem de ferramenta, etc)
mudana de procedimento, etc.

Causas de Variabilidade:

Comuns Variaes pequenas que esto sempre presente.

Diferenas de dimenso de uma pea para a outra
Variaes de magnitude constante
Criam variaes muito grandes no processo num curto
Especiais espao de tempo
Quebra de ferramentas, peas danificadas, etc.
 Histograma - Aplicaes

Apresentar uma grande quantidade de dados que so

difceis de serem interpretados em uma tabela;

Mostrar a freqncia relativa de ocorrncia de vrios

valores de dados;

Revelar a centralizao, disperso (variao) e forma da

distribuio dos dados;

Ilustrar rapidamente a distribuio do conjunto de dados;

70
 Histograma - Aplicaes

Fornecer informaes para previso de desempenho

futuro dos processos;

Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudana no

processo;

Auxiliar a responder a questo: O processo capaz de

atender os requisitos do cliente?

71
 Histograma
O histograma mostra se a disperso grande
ou pequena.

Processo com Processo com

BAIXA variao ALTA variao
 Histograma
O histograma mostra tambm onde a
distribuio est localizada

Processo bem Processo fora do

centrado centro
 Histograma Interpretao
Reduzir a variao resulta em poucos defeitos e um alto
rendimento do processo.
No Capaz Alvo Capaz, mas Alvo
fora do alvo
LIC LSC

LIC LSC
Grande Variabilidade Pequena Variabilidade
Reduzir a Centrar o
disperso processo
No Alvo Alvo

LIC LSC Pequena Variabilidade

74
 G.U.T.

Priorizar aes ou atividades a serem realizadas.

Selecionar variveis a serem analisadas ou

trabalhadas nos projetos de melhoria;

75
 G.U.T. Como Construir
1. Listar as alternativas a serem priorizadas;

Item a priorizar G U T GxUxT

76
 G.U.T. Como Construir

2. Atribuir o grau de gravidade:

Representa o DANO ou o PREJUZO que a situao acarreta e
responde pelo nvel desse dano ou prejuzo em cinco casos.

5 Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves

4 Muito Graves
3 Graves
2 Pouco Gravidade
1 Sem Gravidade

77
 G.U.T. Como Construir

3. Atribuir o grau de urgncia:

Representa o TEMPO de que se dispe para resolver a
questo e responde por duas categorias de tempo:
QUANTIDADE E QUALIDADE.
A quantidade a disponibilidade do tempo relacionada a
PRAZO;
A qualidade a disponibilidade do tempo relacionada
OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

78
 G.U.T. Como Construir

3. Atribuir o grau de urgncia (cont.)

A prioridade de tempo pesada segundo cinco questes:

5 Necessria uma Ao Extremamente Urgente

4 Muito Urgente
3 Urgente
2 Pouco Urgente
1 Sem Urgncia

79
 G.U.T. Como Construir
4. Atribuir um grau para a tendncia
Representa o que poder acontecer SE NADA FOR FEITO a
respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais
desvantajosos da situao; caracteriza-se por cinco
perguntas:

5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situao

Ser Imediato
4 Vai Piorar a Curto Prazo
3 Vai Piorar a Mdio Prazo
2 Vai Piorar a Longo Prazo
1 No vai Piorar ou Pode at Melhorar

80
 5 Porqus?

Identificar a causa-raiz de um problema atravs do

questionamento sucessivo de porqus atravs das suas
causa diretas ou contributivas.

81
 5 Porqus? - Interpretao
PROBLEMA
Porque (1)?
CAUSA DIRETA
Porque (2)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Porque (3)?
CAUSA CONTRIBUTIVA
Porque (4)?
CAUSA CONTRIBUTIVA

Porque (5)? CAUSA-RAIZ

82
 5 Porqus? - Interpretao

Soluo
Causa oculta no realista
Probabilidade de Sucesso

Quantidade de porqus

83
 Tcnica dos 5 Porqus
Pergunte por qu at chegar causa raiz
Por qu houve este problema de montagem?
Porque a dimenso da pea estava fora do especificado.
Por qu elas estavam fora do especificado?
Porque o processo no tem capabilidade suficiente.
Por qu o processo no tem capabilidade suficiente?
Porque a variao alta demais.
Por qu a variao alta demais?
Porque a pea no fica bem fixada no dispositivo de usinagem.
Por qu a pea no fica bem fixada?
Porque o dispositivo apresenta folga em uma fixao.
 4.Planejando a Ao...
Objetivo Tarefas Observaes

Elaborar um plano de ao para
bloquear o problema,
eliminando suas causas
fundamentais.
10) Elaborar o plano de Definir aes para bloqueio do
ao. problema, certificando-se que
elas eliminaro as causas e no
somente os efeitos colaterais. Em
caso afirmativo, adotar aes
tambm contra os efeitos
colaterais.

11) Definio do Formular o cronograma e

cronograma, oramento e oramento para soluo do
metas. problema. Definir metas
quantitativas e itens de controle.
A P
C D
 4.Planejando a Ao...
Elabore o plano de ao (5W2H)
Discuta com todo o grupo envolvido
Determine a meta, os itens de controle e de
verificao

Ferramentas:
5W2H

A P
C D
 5W2H

Dispor um cronograma de planejamento da execuo

e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;

Estabelecer um cronograma de planejamento da

implantao de medidas a serem executadas.

87
 5W2H
1. What: o que deve ser feito ou realizado?
2. Why: porque?
3. Who: quem dever realizar?
4. When: quando dever ser realizado?
5. Where: onde ser realizado?

1. How: como ser realizado?

2. How much: quanto custar?

88
 5W2H
QUE? O que faremos?

Quem ser o responsvel pela colocao em prtica da soluo

QUEM?
adotada? Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto?
Em que local? Em que mquina ou local ou setor a ao ser
ONDE?
realizada?
Em que momento o plano ser executado? Aps a autorizao pode-
QUANDO?
se iniciar logo?

COMO? De que forma ns procederemos para sermos mais eficientes?

a pergunta indispensvel para verificar todas as hipteses e

POR QU?
constatar que o plano realista.

QUANTO? Quanto custar para a empresa esta ao ou projeto?

89
 5W2H Como Construir
Contramedida Responsvel Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento

O qu? Quem? Quando? Onde? Porque? Como? Quanto?

What? Who? When? Where? Why? How? How much?

Reduzir Joo Abril/2009 Superviso Evitar Trocando placa R$ 100.0

interferncia na propagao tipo A por placa
placa de de tipo B
assinantes radiointerfe-
rncia
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .

90
 5.Ao!
Objetivo Tarefas Observaes

Bloquear as causas fundamentais 12) Treinamento. Divulgar as aes, certificando-

do problema se que todos os envolvidos
entenderam e capacitar os
executores sempre que
necessrio.
13) Execuo da Ao. Implementar as aes e
registrar todos os resultados
(bons ou ruins).

A P
C D
91
 5.Ao!
Elabore Capacitaes
Para divulgar o Plano de Ao
Algumas aes precisaro de cooperao ativa de
outras pessoas - muito cuidado aqui!
Execuo da ao
Verifique a implementao de cada ao - no local!
Tudo deve ser registrado
Lembre de manter vivo o cronograma!

A P
C D
 6.Verificando...
Objetivo Tarefas Observaes

Verificar se o bloqueio foi 14) Comparao dos Utilizar dados antes e depois da
efetivo e certificar-se que o resultados e anlise ao de bloqueio para a
problema no ocorrer dos efeitos comparao dos resultados.
novamente. secundrios. Utilizar o mesmo tipo de
apresentao de dados (no
mudar de ferramenta).
15) Verificao da Com base nos dados coletados
continuidade ou no do na etapa anterior, verificar se o
problema. bloqueio foi efetivo. Se os
resultados forem satisfatrios,
verificar se todos as aes foram
tomadas. Se as aes tomadas
no funcionaram, voltar fase 2
(observao).
A P
C D
 6.Verificando...
Compare os resultados antes e depois
A reduo atingida foi a esperada?
Qual foi o efeito em $$$?
H efeitos secundrios?
Se o problema continua, as aes foram
falhas! Faa j algo a respeito!

A P
C D
 7.Padronizando...
Objetivo Tarefas Observaes

Previnir o reaparecimento 16) Elaborao ou Estabelecer o novo procedimento

do problema. alterao do padro. operacional ou revisar o antigo.
17) Comunicao. Por meio de reunies e circulares,
estabelecer a data de incio do novo padro
e que reas sero afetadas.
18) Educao e Transmitir as alteraes nos padres para
treinamento. todos os envolvidos no processo. Definir um
responsvel para assegurar que o novo
padro seja cumprido. Certificar-se que
todos entenderam o novo processo e
distribuir os documentos necessrios no
local de trabalho.

19) Acompanhamento. Fazer verificaes peridicas (auditorias)

A P para garantir o cumprimento do padro.
C D
 7.Padronizando...
Elabore ou altere o padro
Comunique o que foi feito
Educao e treinamento compromissos contnuos!
Acompanhe a utilizao do padro

O sistema de gesto japons se resume uma frmula: manter

e melhorar os padres. Porqu? Porque no pode haver
melhorias onde no existem padres.
(Masaaki Imai)

A P
C D
 8.Finalizando...
Objetivo Tarefas Observaes

Recapitular todo o processo de
soluo do problema para
aproveitar em situaes futuras.
A P
C D
20) Reflexo: Avaliar o que foi feito, questionando:
Houve atrasos ou folgas no
Relao dos cronograma?
problemas Houve participao do grupo?
remanescentes. O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema?
As reunies foram produtivas?
A distribuio de tarefas foi bem
estruturada?
O grupo utilizou todas as tcnicas?
Avaliar os itens pendentes,
organizando-se para uma futura
aplicao do MASP.
 8.Finalizando...
Relacione os problemas remanescentes
Planeje o ataque aos problemas
remanescentes
Reflita!
Atendimento dos prazos
Profundidade da anlise das causas
Atuao do grupo (formao Ok? produtividade
das reunies...)
A P
Criou-se conhecimento?
C D