ANSELM GRN

Resolver
los conflictos
Cmo resolver situaciones difciles

SAL T2ERRAE
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ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro
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Ttulo original:
Konflikte bewltigen.
Schwierige Situationen aushalten und lsen

Kreuz Verlag part of Verlag Herder GmbH, 2013

Freiburg im Breisgau
www.verlag-kreuz.de

Traduccin:
Heinrich Peter Brubach

Editorial Sal Terrae, 2015

Grupo de Comunicacin Loyola
Polgono de Raos, Parcela 14-I
39600 Maliao (Cantabria) Espaa
Tfno.: +34 94 236 9198 / Fax: +34 94 236 9201
salterrae@salterrae.es / www.salterrae.es

Imprimatur:
Manuel Snchez Monge
Obispo de Santander
22-06-2015

Diseo de cubierta:
Mara Jos Casanova

Edicin Digital
ISBN: 978-84-293-2512-6

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 ndice

Portada
Crditos
Introduccin
Captulo 1: Formas cotidianas de evitar los conflictos, o siete estrategias para suprimirlos
La idealizacin de la armona y de la unidad
Negar o eludir
Aguantar los conflictos o encubrirlos
La mentalidad del borrn y cuenta nueva
Eludir a base de intelectualizar
El veto de los ofendidos
Armonizacin y acomodacin
Captulo 2: Signos de vida, o el significado psicolgico de los conflictos
Captulo 3: Una antigua tradicin en el manejo de los conflictos, o el impulso benedictino
Experiencias histricas
No a las idealizaciones
Perdn recproco
Conquistar al otro
Una fuerza que purifica
No refugiarse en las devociones
Las cinco condiciones para un clima favorable en la solucin de los conflictos
Captulo 4: Can y Abel, o las destructivas consecuencias de la envidia y la violencia
Una solucin fallida
Tan solo hay perdedores
Afrontar el problema de raz
Captulo 5: Jos y sus hermanos, o el poder destructor de los celos
La transformacin de ambas partes en conflicto
El conflicto como oportunidad
La constelacin de los conflictos familiares
La constelacin de los conflictos en la empresa
La constelacin de las comunidades religiosas
Captulo 6: Moiss y el pueblo, o el conflicto no resuelto de roles
El cambio de rol como problema
Liderazgo y conflictos ligados a las expectativas
El sentido de trazar claramente los lmites
Cmo gestionar la ingratitud
El camino hacia la claridad
Responsabilidad y actitud positiva
Soluciones constructivas gracias al coraje de la mansedumbre

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 Asumir la responsabilidad y ser capaz de delegar
Imgenes interiores problemticas
Captulo 7: Abrahn y Lot, o la cercana cargada de conflictos
Cuando la cercana es excesiva
Cuando se confunden los planos
El conflicto por el reparto
Captulo 8: David y Sal, o el conflicto de la rivalidad
Amenaza por la rivalidad
Retirarse de las intrigas
Rivalidad y envidia entre hermanos
Suspicacia y luchas de competencia
Captulo 9: Pedro y Pablo, o el conflicto entre caracteres distintos
Caracteres que pueden complementarse mutuamente
Amor a la ley y sed de libertad
Tener razn o escucharse mutuamente
Argumentos objetivos y argumentos propios de los diversos enneatipos
Una controversia productiva
Qu se oculta detrs de un conflicto de orientacin
Captulo 10: La relacin de Jess con los conflictos, o cmo solucionar vlidamente los
conflictos
El conflicto con sus padres
El conflicto entre los discpulos
Conflictos aparentemente irresolubles
Captulo 11: Una forma creativa de resolver los conflictos, o cmo manejar las tensiones
en el Espritu de Jess
Solucin de los conflictos en la comunidad cristiana
Solucin de los conflictos mediante el perdn
Romper los mecanismos de venganza
Solucin de los conflictos por distanciamiento
Resolver los conflictos haciendo las paces
Siete reglas para una solucin pacfica de los conflictos
Captulo 12: Ritos de reconciliacin
Reconciliacin entre naciones enemigas
Reconciliacin entre cnyuges
Ritos de reconciliacin en un grupo o una empresa
Conclusin
Bibliografa

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 Introduccin

No hay vida sin conflictos. Todos lo experimentamos en nuestro desarrollo personal:

crisis, situaciones difciles y conflictivas tienen que ser solucionadas por uno mismo o
con la ayuda de otros. Tales conflictos nacen de la convivencia con los dems. Sin
embargo, el choque de valores, de diferentes conceptos de vida o de intereses que
difieren entre s no es automticamente un indicador de malas relaciones entre personas o
grupos. Al contrario, los conflictos y discrepancias que se producen pueden ser
indicadores de que las personas en cuestin se interesan unas por otras, y de esta manera
los conflictos pueden ser tambin la expresin de una relacin viva. Precisamente porque
quieren vivir juntas, las personas estn dispuestas a discutir con los dems, a soportar
conflictos y a buscar una solucin. En cambio, si no lo hacen, sera seal de falta de
inters y de sensibilidad frente a los dems. Hay algunos idealistas que defienden la
opinin errnea de que entre personas que comparten unos mismos valores y que, sobre
todo, tienen orientaciones parecidas tanto en lo religioso como en lo poltico no debe
haber conflicto alguno. Pero eso es una utopa. Es precisamente en una comunidad viva
en la que siempre habr conflictos, que tienen la finalidad de hacer avanzar a la
comunidad e incentivar nuevos desarrollos, adems de aportar claridad a las relaciones
interpersonales.
Conversando con la gente, oigo decir frecuentemente que a muchas personas les
cuesta aceptar y afrontar los conflictos. Por s sola, la misma palabra conflicto ya les
provoca ansiedad. A menudo, un conflicto les evoca la situacin de su familia, en la que
se litigaba con frecuencia. Entonces, la controversia actual puede provocar en ellos un
gran temor y la sensacin de que se hunde el terreno que pisan. Pero tambin es posible
que otros tengan dificultad para soportar los conflictos porque en su familia nunca se
discuta, sino que todo iba como la seda. A esta clase de personas los conflictos les quitan
energas, y por eso preferiran negarlos. Pero los conflictos no se dejan negar. De lo
contrario algn rgano o alguna funcin del cuerpo, ya sea el estmago, el
corazn o la tensin arterial, tiene que sufrir las consecuencias y soportar la
tirantez de las relaciones (Wachinger, 28)
La palabra conflicto proviene del latn confligere (chocar, discrepar). Cuando
una persona choca con otra, se produce energa. Los conflictos, por tanto, son siempre
indicio de que hay energa en el ambiente. Los conflictos no pretenden en modo alguno
paralizar nuestras fuerzas. Al contrario, gracias al enfrentamiento podra originarse una
nueva energa. Por eso es importante que no expresemos desde el principio un juicio de
valor con respecto a esta clase de discrepancias, buscando precipitadamente a un
culpable. Deberamos, en cambio, analizar el conflicto con lucidez y preguntarnos: Qu
potencial de energa trata de liberarse a travs de este incidente? Qu oportunidades

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encierra? El conflicto, evidentemente, es seal de que las soluciones encontradas hasta el
momento no satisfacen a todos los implicados en el mismo.
En ocasiones, los conflictos surgen al producirse nuevos acontecimientos que no
haban sido tenidos en cuenta a la hora de solucionar conflictos anteriores. Otras veces
salen a la luz problemas relacionales, tal vez debido a ciertas rivalidades en el terreno
laboral que haban sido solucionadas, pero que tarde o temprano vuelven a surgir,
bloqueando la convivencia. Adems, a menudo sucede que las relaciones se ven
obstaculizadas por determinadas heridas personales, o simplemente porque, con la
llegada de un nuevo compaero de trabajo, se ve obstaculizado el equilibrio de relaciones
que reinaba hasta ese momento en el grupo.
Se han escrito muchos libros sobre la solucin de conflictos. Todos ellos nos
ofrecen indicaciones muy valiosas acerca del modo de manejar las situaciones
conflictivas. Por mi parte, yo quiero partir de la Biblia y, sobre esta base, reflexionar
sobre algunas estrategias para la solucin de los conflictos. Las conclusiones a que han
llegado la psicologa y la investigacin referida a los conflictos me acompaarn en este
proceso, ayudndome a reconocer en los textos bblicos algunas soluciones concretas en
relacin al modo en que debemos manejar hoy los conflictos que se nos presentan. Por
supuesto que no tratamos de proponer un remedio universal. En la Biblia, de hecho,
existen dos tipos muy distintos de ejemplos: los que ofrecen una solucin vlida de los
conflictos, pero tambin otros cuya solucin no es vlida en absoluto.
Los relatos bblicos sobre conflictos son historias arquetpicas. No se limitan a
narrar el pasado, sino que se han convertido en imgenes universales que conservan hoy
la misma actualidad que entonces. Las imgenes son como ventanas a travs de las
cuales contemplamos, por ejemplo, la belleza de un paisaje. Al mismo tiempo, nos
ofrecen diferentes perspectivas acerca del modo en que debemos contemplar la realidad.
De tal suerte que las imgenes bblicas nos ensean las estructuras arquetpicas de los
conflictos de hoy. Todos los conflictos siguen determinados modelos, determinados
esquemas que podemos encontrar ya en los textos antiguos. nicamente hemos de
interpretarlos a la luz de nuestra realidad. En este proceso son importantes para m, sobre
todo, tres mbitos de la existencia: los conflictos en la familia y en la relacin de pareja,
los conflictos en el mundo del trabajo y los conflictos en el mbito de las parroquias y de
las comunidades religiosas cristianas.
Pero antes quisiera exponer algunas intuiciones de la psicologa referentes a los
conflictos y sus posibles soluciones, as como algunas experiencias de la tradicin
benedictina a este respecto. Y antes de describir las posibilidades de resolver los
conflictos, deseara examinar algunas formas tpicas y recurrentes de evitar la elaboracin
de los conflictos que se presentan no solo en los ambientes eclesiales o religiosos, sino
tambin en empresas y asociaciones, as como en la familia y en la relacin de pareja.
Caer en la cuenta de los conflictos y ocuparse activamente de solucionarlos no es lo

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mismo que eliminarlos. Es algo muy distinto tambin de la actitud de quien pretende
evitar a toda costa el conflicto, por lo cual es posible que ni siquiera lo perciba, segn el
principio de que lo que no tiene derecho a existir no existe, simplemente. Hay esquemas
de una relacin semejante con conflictos existentes que se proponen una y otra vez y que
no pueden considerarse verdaderamente orientados hacia una solucin. En el texto que
sigue presentaremos brevemente sus tipologas.

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 CAPTULO 1:
Formas cotidianas
de evitar los conflictos,
o siete estrategias para suprimirlos

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La idealizacin de la armona y de la unidad

No solo en mbitos reducidos (en la familia o en la relacin de pareja, por ejemplo) se

prefiere evitar los conflictos en lugar de hablar abiertamente de ellos. Son muy diversos
los motivos por los que se trata de evitar los conflictos. Una idealizacin de la armona o
de la unidad, por ejemplo, lleva frecuentemente a no percibir los conflictos o a
suprimirlos. Si mantenemos los elevados ideales de nuestra comunidad, los conflictos los
ponen en entredicho. A menudo, los percibimos como algo que no debera existir.
Apelamos a la buena voluntad, de acuerdo con el principio de que, si nos amsemos, no
habra conflictos entre nosotros. Pero apelaciones de este tipo no ayudan en absoluto.
Deberamos, en cambio, contar con los distintos intereses y las tensiones que resultan de
la diversidad de puntos de vista, sin escondernos detrs de nuestros ideales ni echando la
culpa a los dems. Se trata, simplemente, de tomar en consideracin los conflictos,
viendo siempre en ellos una oportunidad tambin para crecer juntos, aguzar juntos la
mirada para buscar nuevas soluciones o para aclarar, dentro del grupo, algo que bulle
desde hace tiempo bajo la superficie, pero que se ha preferido ignorar. Ahora bien,
cuando aparece un conflicto, no pueden ignorarse las fuerzas que se mueven en el fondo.
Tenemos que afrontar la verdad, y ello nos enerva. A menudo, sin embargo, se niegan
los conflictos, incluso en ambientes religiosos. Los mecanismos que pueden reconocerse
en los ejemplos que siguen son transferibles, indudablemente, a otras situaciones: un
colaborador se siente tratado de manera injusta y est persuadido de que no ocurre lo
mismo con los dems; se presenta al responsable de la comunidad y le transmite
abiertamente su descontento por la desigualdad de trato; el responsable niega
rotundamente el conflicto y le dice que son imaginaciones suyas, porque l trata a todos
por igual. Este desmentido no soluciona el conflicto, sino que lo agudiza. El
colaborador queda insatisfecho, porque no solo se encuentra en una posicin de
inferioridad respecto de su superior, sino que adems es inferior a l en cuanto a
su capacidad dialctica y no ha sabido explicar exactamente lo que quera decir.
En consecuencia, al conflicto no resuelto se suma el enojo por haber sido
derrotado en la discusin. Para este colaborador el conflicto sigue latente
(Kellner, 12).
Lo que vale para grupos de grandes dimensiones valer tambin muchas veces en
una escala ms reducida: en la familia o en la relacin de pareja, por ejemplo, donde a
menudo reina el temor de lo que podran decir los dems en relacin con los litigios
familiares. O quiz los cnyuges temen que el conflicto existente entre ellos pueda hacer
sufrir a los hijos. Pero los nios advierten tambin los conflictos latentes y no resueltos.
Otros temen que el conflicto acabe distancindolos y prefieren vivir aparentando que
entre ellos reina la armona, antes que hacer frente a los conflictos ms profundos. E
incluso algunos tienen miedo a afrontar su propia realidad, a admitir ante s mismos que
su matrimonio no es tan ideal como pretenden aparentar. Ante su propia conciencia,

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muchos sienten la necesidad de ofrecer la imagen del matrimonio ideal para tener algo a
lo que aferrarse. Si reconocieran la existencia del conflicto, temen que ese ideal del que
tanto alardean se derrumbe como un castillo de naipes.
La pretensin de evitar los conflictos en aras del valor presuntamente superior de la
unidad se produce especialmente en comunidades cerradas y en comunidades que se
distinguen por sus excelsos ideales. Los conflictos contradicen el ideal que una
comunidad pretende aparentar. Por eso, precisamente las comunidades eclesiales tienen
problemas para afrontar abiertamente los conflictos. Pensemos, por ejemplo, en una
Conferencia Episcopal que se esfuerza por transmitir siempre hacia fuera una impresin
de la unidad de la Iglesia, para lo cual desea aparentar unanimidad. Pero quien conozca
mnimamente la mentalidad de cada uno de los obispos sabe cun diversas son sus
opiniones y cun duras las batallas que se libran bajo la superficie y entre bastidores. El
caso es que el conflicto no queda realmente resuelto. Eso s: una vez concluida la
conferencia, todos se sienten en la obligacin de expresar una opinin unnime. Hacia
fuera, se ven forzados a dar la impresin de que todos, movidos por el Espritu de Jess,
piensan lo mismo. Pero esto, al fin y a la postre, resulta poco creble. Sera ms honrado
afrontar abiertamente los conflictos y no hacer como si, al trmino de la conferencia,
todos los conflictos hubieran quedado resueltos. En el asunto del asesoramiento en el
caso de un embarazo dificultoso, el obispo emrito de Limburgo (Alemania), Franz
Kamphaus, tuvo el coraje de oponerse a las indicaciones de Roma, porque las
consideraba inconciliables con su propia conciencia. Finalmente, tuvo que plegarse, sin
embargo, al dictado de Roma, pero con su actitud haba expresado claramente su
desacuerdo. Aun cuando acabara cediendo, no renunci a su opinin disidente en el
asunto en cuestin. Su credibilidad no qued menoscabada por haber hecho frente al
conflicto.

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Negar o eludir

Negar los conflictos no es un mtodo infrecuente para evitar afrontarlos. A veces, las
personas involucradas niegan rotundamente la existencia de un conflicto. Un ejemplo:
una mujer con graves problemas psicolgicos acude a un asesor matrimonial porque no
consigue manejar los conflictos existentes en su matrimonio. El marido, sin embargo,
niega rotundamente la existencia de cualquier conflicto. Segn l, todo va perfectamente.
Los hijos no crean grandes problemas, gozan de ingresos ms que suficientes, y l tiene
xito en su profesin. En suma, l no ve ningn problema. Pero precisamente ah radica
el problema: en que el marido niega la existencia de todo conflicto y no es consciente de
cmo se siente su mujer en sus relaciones con l.
La estrategia de la negacin del conflicto no se observa nicamente en el contexto
de la familia, sino tambin en el mbito de las empresas, en las que a menudo no se tiene
el coraje de hablar abiertamente los conflictos y de afrontarlos, por temor a que se
produzca un estallido semejante al de un volcn. Se piensa que hablar abiertamente del
conflicto tan solo empeorara las cosas. A escondidas, se habla de diferencias de opinin
entre los directivos o entre los miembros del consejo de administracin. Pero el conflicto
no se resuelve. Toda la empresa sufre entonces a causa del conflicto no resuelto, que da
lugar a que se incremente la tendencia a dividir a la empresa. A veces, finalmente, se
produce la escalada de un conflicto para el que no se ha encontrado solucin. Los
conflictos no resueltos amenazan entonces con destruir toda la empresa.
Las organizaciones eclesiales no estn menos expuestas que los sujetos laicos a la
tentacin de implementar estrategias para evitar los conflictos y sus problemticas
consecuencias. Muchas comunidades de religiosos o religiosas, por ejemplo, no han
desarrollado estrategias adecuadas para manejar los conflictos que se producen en su
interior. Algunos recurren a la va de la mnima resistencia: cada cual puede hacer lo que
le plazca. Otros tratan de resolver los conflictos mediante disposiciones autoritarias. Sin
embargo, las controversias a menudo siguen anidando bajo la superficie. Ms de una
comunidad se ha dividido por culpa de un conflicto no resuelto. No se consegua ya dar
con un lenguaje comn para hablar abiertamente de las divergencias, por lo que cada uno
se refugi en su propia visin de la vida monstica. Los individuos evitaban los
conflictos, empendose cada cual en su propio proyecto, que le interesaba ms que el
de la comunidad. Que las comunidades o los grupos pueden verse afectados por un
comportamiento semejante lo demuestra palmariamente la historia.

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Aguantar los conflictos o encubrirlos

El modo de evitar los conflictos es muy parecido en todos los mbitos. Una estrategia
tpica consiste en aguantar, pensando que antes o despus se habr echado bastante tierra
sobre el asunto con solo silenciarlo durante un tiempo lo bastante largo. La solucin
acabar viniendo rodada. De tal actitud forma parte la mentalidad de esperar que el
conflicto se resuelva por s solo. Esta estrategia sola reprochrsele al ex canciller alemn
Helmut Kohl, que se resista a reconocer determinados conflictos hasta que dejaban de
tener inters para la prensa o para sus colaboradores. Pero tal estrategia no siempre le
funcion: al trmino de su mandato como canciller, muchos de los conflictos que
parecan haberse resuelto por s solos reaparecieron con renovada virulencia.
Otra estrategia consiste en encubrir los conflictos, de modo parecido a como se
oculta el polvo debajo de la alfombra. Lo percibimos, sabemos que hay mucha suciedad,
pero no nos deshacemos de ella arrojndola simplemente al cubo de la basura, sino
ocultndola bajo la alfombra para hacerla invisible. Pero la suciedad sigue en casa y,
antes o despus, har sentir su presencia. En la suciedad oculta bajo la alfombra
proliferan los parsitos, y de pronto la atmsfera en toda la casa sufre la influencia
negativa de los conflictos no resueltos. Siguiendo con la metfora: se constata la
existencia de problemas respiratorios, determinadas alergias al polvo y otras reacciones
semejantes ante los conflictos escondidos debajo de la alfombra. Entonces nos vemos
forzados a combatir ms los sntomas que el conflicto que los ha originado. Es decir, se
emplean todas las energas en luchar contra los sntomas, en lugar de resolver el
conflicto, cuando en realidad habra sido ms fcil superar tales consecuencias negativas
si se hubiera afrontado el conflicto de manera inmediata y directa.

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La mentalidad del borrn y cuenta nueva

Otra estrategia podra describirse como la mentalidad del borrn y cuenta nueva. Pero
con ello los diferentes conflictos de intereses opuestos no encuentran solucin adecuada.
Se cree que los conflictos podran quedar sin ser aclarados; simplemente, se ignoran. Y
se afirma superficialmente que, en el fondo, la situacin no es tan grave: Est bien...
Tengamos la fiesta en paz... Consideremos resulto el asunto. Pero no hay nada que se
haya resuelto verdaderamente. Nos negamos a ver en el conflicto una posible causa de
malestar en la vida comn. Pero es como un encerado en el que solo se ha pasado
superficialmente el borrador: las palabras que se cree haber borrado vuelven a reaparecer,
y quien tenga ojos para ver cae en la cuenta de que no se ha resuelto nada. Las viejas
frases que se contradicen mutuamente reaparecen de nuevo. Esta vez, ni siquiera el
volver a pasar el borrador por el encerado hace que desaparezca lo escrito. Hay que
afrontar el hecho, y solo entonces queda limpio el encerado para escribir frases nuevas,
frases que reconfortan y animan.

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Eludir a base de intelectualizar

En todos los mbitos grandes comunidades, empresas y familias hay individuos

incapaces de afrontar los conflictos o propensos a evitarlos. Si nos fijamos en la biografa
de estas personas, no pocas veces constatamos que muchas veces tal actitud guarda
relacin con la experiencia que tales personas han tenido con su padre. Si mi padre no
me transmiti la suficiente energa, de adulto tendr dificultades para afrontar los
conflictos, por lo que preferir eludir las situaciones cargadas de tensin. En este sentido,
un modo de eludir los conflictos es la intelectualizacin. Es decir, encontrar razones
suficientes para demostrar que no existe realmente ningn conflicto, que se trata tan solo
de un malentendido o de falta de informacin. A base de racionalizar, minimizo el
conflicto o, simplemente, lo niego. Los argumentos racionales suenan a menudo muy
plausibles, pero en realidad nicamente manifiestan miedo. Se teme admitir la existencia
del conflicto, porque ello hara que salieran a la luz emociones que sera bueno tomar en
consideracin y reelaborar. Por eso, muchos motivos racionales sirven para negar el
conflicto o minimizarlo a base de mil explicaciones.

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El veto de los ofendidos

Otro mtodo para evitar el conflicto lo constituye la reaccin emocional consistente en

mostrarse ofendido. En el fondo, los conflictos tienen siempre un componente emotivo.
Pero si, en el momento en que se habla del conflicto, reacciono mostrndome ofendido,
es como si interpusiera un veto para no verme obligado a hablar ulteriormente del
problema. Entonces me siento tan atacado emocionalmente, tan ofendido y tan herido
que no puedo decir nada al respecto. Lo que hago es castigar al otro negndole la
comunicacin. O bien pongo de tal forma en el centro de atencin el hecho de que me
siento ofendido, que el propio conflicto pasa a un segundo plano. No es posible en
absoluto hablar del conflicto si lo nico que cuenta es mi sensacin de haber sido
ofendido. De este modo evito hablar abiertamente del conflicto y resolverlo. En
definitiva, con mi reaccin de sentirme ofendido realizo un ejercicio de poder sobre el
otro. Me niego a dialogar abiertamente sobre la problemtica objetiva que subyace a mi
manera de reaccionar e, interrumpiendo la comunicacin, dejo adems al otro sin
palabras. El verdadero conflicto es tabuizado y transferido a un plano personal.

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Armonizacin y acomodacin

Las personas que prefieren eludir los conflictos son a menudo personas que tratan de
crear armona. Tienen una enorme necesidad de armona. En cuanto se insina la
aparicin de un conflicto, se llenan de temor. El conflicto hace como si les faltara el suelo
bajo sus pies. Por eso se ven obligados a crear armona, a comportarse como si todo
fuese como la seda. Y tratan de apaciguar a las partes interesadas hacindoles ver la
necesidad de que hagan las paces, porque en el fondo, la cosa no es para tanto... Pero
los armonizadores no resuelven nada. No aceptan el valor positivo de la agresividad,
niegan el conflicto o nos inundan de consejos ms buenistas que otra cosa. No
obstante, las buenas palabras no ayudan a resolver el conflicto, sino que este sigue
incubndose, paralizando a toda una comunidad. Los otros ya no se atreven a hablar
abiertamente de los problemas. Es posible, eso s, llegar a un acuerdo con ellos, lo cual,
sin embargo, equivale a una paz tambaleante. Pero la convivencia se hace cada vez
ms difcil. De hecho, se viven tan solo existencias paralelas, porque se desea evitar
todos los puntos de friccin capaces de entorpecer la armona. Ahora bien, sin friccin
no puede producirse calor. Y sin calor el ambiente de la comunidad se hace cada vez ms
glido.

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 CAPTULO 2:
Signos de vida,
o el significado psicolgico
de los conflictos

Existen distintas formas de definir los conflictos. Se pueden describir de un modo

puramente exterior, indicando las dinmicas y las divergencias en relacin con cuestiones
objetivas, o bien los problemas relacionales que los desencadenan en la convivencia o en
las controversias entre personas o grupos. La autora Hedwig Kellner propone una
definicin muy sencilla: Un conflicto se crea cuando se pretenden al menos dos cosas
opuestas, o bien cuando al menos dos partes en conflicto desean lo mismo y compiten
para obtenerlo (Kellner, 13). Otra definicin de conflicto se centra, en cambio, en los
individuos y en las relaciones entre ellos y describe el papel o las experiencias de quienes
se ven envueltos en un conflicto o, mejor, indica en qu medida los individuos se sienten
negativamente afectados por un conflicto o por una discrepancia.
Una psicologa de orientacin filosfica va an ms all en la descripcin e
interpretacin de los conflictos. Busca una va de acceso a la comprensin de los
conflictos, considerados como una constante de la existencia humana. El telogo y
psiquiatra francs Marc Oraison, por ejemplo, considera que los conflictos son signos de
vida. Ya el hecho mismo de nacer significa topar con un conflicto. El nio se desarrolla
gracias a los diversos conflictos presentes en su educacin: el conflicto de la fase del
destete, el de la fase del negativismo, el de la testarudez, el de la pubertad... Desde el
principio, la vida es transformacin y evolucin. Un desarrollo interior es imposible sin la
presencia de conflictos. El ser humano est constantemente en el centro del conflicto
entre su intuicin interior y el supery, que es la voz que habita en su interior y le hace
guiarse por las normas de sus progenitores.
Pero el ser humano vive siempre en conflicto tambin con el ambiente que le rodea.
Un ambiente que es, ante todo, el de la propia familia. Los jvenes se encuentran en el
centro de un conflicto entre su propia voluntad y la de sus padres, que le imponen
prohibiciones y lmites contra los cuales los jvenes desean rebelarse. Luego surgen
tambin conflictos en el mbito laboral y en el grupo en el que crece el joven. Y hay
adems conflictos entre distintos grupos, entre partidos con diferentes orientaciones de
intereses, entre las diversas corrientes dentro de una asociacin, de una empresa o de una
parroquia. Tambin estos conflictos entre los diversos grupos son inevitables y, en
cierto sentido, expresin de la vida misma. Al igual que los conflictos interpersonales,
deben transformarse para cualquier comunidad en una ocasin para ir ms all de s
misma y, frente a otro grupo, aceptar su propia relatividad (Oraison, 74s). Los

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conflictos crean una tensin fecunda que pretende conducir a una nueva evolucin. Todo
conflicto enmascara nuestra seguridad, con la que nos gusta ilusionarnos, nos introduce
en la discusin y pretende hacernos ver claramente nuestra propia verdad. Por eso, todo
conflicto podra ser ocasin de un enriquecimiento personal.
Naturalmente, hay conflictos que pueden paralizar a un grupo e incluso a todo un
pas. Y hay conflictos ante los cuales reaccionamos de manera exagerada. En estos
casos, lo que cuenta ya no es la solucin del conflicto; se trata, en cambio, del
desencadenamiento de conflictos ocultos que salen a la luz por un motivo ms bien
bastante inocuo. Pero, por el contrario, tambin es cierto que, si se desea evitar cualquier
conflicto, bajo la apariencia de una presunta seguridad se formarn conflictos mucho ms
violentos. En psicologa, se habla de conflictos latentes. En apariencia, los miembros
de un grupo estn de acuerdo y se comportan entre s con gentileza y cortesa. Pero bajo
la superficie se percibe tensin y agresividad. No se desea que el conflicto salga a la luz,
porque se teme la posibilidad de llegar a un enfrentamiento de grandes proporciones. Sin
embargo, los miembros se sienten nerviosos unos con otros. El conflicto latente priva al
grupo de mucha energa. Otro modo de negar o encubrir el conflicto consiste en
postergar su solucin. Los conflictos postergados no estallan en su lugar de origen, sino
en otra parte totalmente diferente. El ejemplo ms conocido es la vieja historia del jefe
que en su casa tiene un disgusto con su esposa y descarga su rabia sobre un subalterno
en la empresa, el cual, a su vez, al llegar por la tarde a su casa se desfoga con su mujer
(Kellner, 17).
La ausencia de conflictos, sin embargo, es ms bien un signo de enfermedad. Y
negar la existencia de conflictos significara negarse a s mismo. De hecho, el ser humano
es esencialmente un ser conflictivo. La evitacin completa de conflictos dificultara el
crecimiento personal. La evitacin o la negacin del conflicto tienen siempre que ver con
el miedo. Los conflictos tienen el sentido de ocasionar un ensanchamiento de la
conciencia. Si los negamos, nos quedamos interiormente bloqueados y como dice Marc
Oraison dejamos de vivir en realidad (Oraison, 95). Otra manera de negar el conflicto
consiste en aferrarse a la opinin propia y cerrarse a la del otro. En consecuencia, la otra
persona involucrada en el conflicto se siente negada o desestimada. En el fondo, quien
insiste en mantener una actitud de rigidez est rechazando un conflicto interior
subliminal y que cualquier causa exterior puede despertar (Oraison, 96). Dado el temor
a ponerse uno mismo en cuestin, se niega la existencia del conflicto con otros. Pero
quien cree vivir en perfecta armona con el mundo que le rodea se engaa a s mismo,
porque se cierra a su propia realidad interior (Oraison, 97). No percibe ni de lejos quin
es en realidad. Se ha identificado con una imagen que lo separa de su Yo autntico.
Cuando uno habla con una persona de este tipo, tiene la impresin de que no es capaz de
llegar a ella. No puede producirse ningn encuentro autntico. Hay tambin personas que
se sustraen al ambiente que las rodea. Viven como extraas dentro de su propio

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ambiente. Nada consigue afectarlas realmente. Pero esto es sntoma de una grave
enfermedad psquica. Viven en su propio mundo y no perciben en modo alguno los
conflictos que se incuban a su alrededor.
El psiclogo suizo C. G. Jung, por su parte, examina sobre todo el conflicto al que la
persona se siente expuesta en su interior. l tambin opina que el conflicto es parte
esencial del hombre, porque la naturaleza humana tiene una configuracin antittica.
Siempre existen dos polos: amor y agresin, espritu e instinto, razn y emocin. Jung
afirma que la tica cristiana conduce forzosamente a la colisin de deberes y, por
consiguiente, ocasiona conflictos irresolubles. Pero son precisamente estos conflictos los
que habra que soportar, porque solo as el hombre se acerca a Dios. En este contexto,
resulta importante la visin que tiene de la cruz la psicologa profunda. Para C. G.
Jung, de hecho, la cruz es la expresin arquetpica de los opuestos. La cruz divide al
hombre, abrindolo a Dios. La cruz significa soportar el conflicto de mi condicin
contradictoria y, precisamente as, llegar a un nivel ms alto, al nivel de Dios.
Precisamente en el conflicto ms extremo y amenazador tiene el cristiano la experiencia
de la redencin hacia lo divino, y ello en la medida en que no cede, sino que, antes bien,
soporta la carga que significa el hecho de ser un elegido (Jung, 397). Para Jung, por
tanto, el conflicto es inherente a nuestra condicin de seres humanos. El hombre y la
mujer que consiguen soportar el conflicto de sus contradicciones internas participan de la
cruz de Jesucristo y, de ese modo, experimentan mediante Cristo la redencin, de ser
ntegros. Jung piensa, sobre todo, en el individuo concreto; sin embargo, ve con toda
claridad que el estado psquico en el interior del individuo repercute en la sociedad. Y es
que en los conflictos entre las personas y en el interior de los diferentes grupos se
manifiestan, de hecho, los conflictos internos del ser humano. Dado que no soportamos
las contradicciones internas, las proyectamos hacia fuera. Entonces combatimos las
opiniones de los dems, comparndolas con las nuestras, cuando deberamos, en cambio,
verlas como un espejo de nuestras propias contradicciones internas. Mientras no
proyectemos hacia fuera nuestros polos opuestos, no habr una verdadera solucin de los
conflictos. Solo cuando, ponindonos en el lugar de otra persona o de otro grupo, nos
reconozcamos a nosotros mismos con nuestro carcter contradictorio, encontraremos
caminos para la reconciliacin. La reconciliacin con nuestra contradictoriedad interior
acabar llevndonos a la solucin del conflicto exterior.

20
 CAPTULO 3:
Una antigua tradicin
en el manejo de los conflictos,
o el impulso benedictino

21
Experiencias histricas

Si tenemos la certeza de que los conflictos forman parte de la condicin humana, puede
que sea conveniente echar un vistazo a la historia. A este fin, voy a fijarme en la
tradicin benedictina. Los monasterios benedictinos, por lo dems, gozan de una
tradicin multisecular en el terreno de la solucin de los conflictos. Desde hace mil
quinientos aos, existen comunidades que viven de acuerdo con la Regla de san Benito.
A lo largo de la historia, algunas de ellas desaparecieron, a menudo por no haber sabido
resolver sus conflictos. Sin embargo todava hoy existen comunidades que viven de
acuerdo con dicha Regla. Y en Italia, en Suiza o en Francia algunos monasterios
sobreviven desde hace ms de mil aos. No solo en los agitados tiempos en que san
Benito redact su Regla, marcados todava por el caos que supusieron las invasiones de
los brbaros, los monasterios estaban habitados por hombres de muy diferentes
caracteres y, ciertamente, no siempre fciles. Y al da de hoy viven en los monasterios
personas de muy distintas edades, de muy diversos orgenes y con una impronta
biogrfica o espiritual muy diferente. Por eso, las comunidades benedictinas tienen una
gran experiencia en la solucin de los conflictos. Una comunidad que no admitiera la
existencia de conflictos no podra existir mucho tiempo. Esta experiencia puede ser de
utilidad tambin para nosotros hoy, tanto en el caso de las comunidades eclesiales como
de las familias o de las empresas, porque en realidad los conflictos en las comunidades
benedictinas no se limitaban nicamente a la vida en comn, sino tambin al trabajo y a
la orientacin econmica del monasterio.

22
No a las idealizaciones

San Benito renuncia a formular ideales excelsos para la comunidad. De hecho, los ideales
sublimes llevan muchas veces a negar los conflictos, aduciendo que estos ponen en tela
de juicio la comunidad. En una casa de ejercicios, por ejemplo, yo mismo he visto cmo
la direccin de la misma, en sus folletos de propaganda, se deshaca en elogios hablando
de su elevadsima espiritualidad, Mientras que, en realidad, el equipo de colaboradores se
caracterizaba por una serie de profundas tensiones y conflictos. Si un grupo hace
promesas excesivas, corre siempre el peligro de eliminar los conflictos. San Benito habla
de un modo muy humilde, pero tambin muy concreto, acerca de cmo la comunidad
debera convivir y manejar los conflictos cotidianos. l es realista y cuenta, desde luego,
con el hecho de que entre sus monjes surgirn conflictos constantemente. Aun cuando
los monjes entran en el monasterio por motivos espirituales y consagran a Dios su propia,
no estn libres de tener sentimientos e intereses humanos. Por eso, consciente de esta
realidad, san Benito prescribe que el abad, al trmino de las Laudes y de las Vsperas,
recite en voz alta el Padre Nuestro, que todos habrn de escuchar [...] por las espinas
de los escndalos que pueden aparecer (RB 13,12)

23
Perdn recproco

El hecho de recordar la peticin de perdn que contiene el Padre Nuestro debe recordar
a los hermanos que tienen que perdonarse unos a otros. De este modo, el Padre Nuestro
recitado en voz alta se transforma en un rito de purificacin para la comunidad. San
Benito prescribe al abad que se preocupe especialmente por aquellos hermanos que son
dbiles y ms propensos a cometer pecados. Sea consciente [el abad], en efecto, de que
se le ha encomendado cuidar de almas enfermas, no ejercer el dominio sobre almas
sanas (RB 27,6). No debe sentirse ofendido si en la comunidad surgen conflictos. En
cambio, debe preocuparse por aquellos que tienen una relacin conflictiva con la
comunidad y se sienten aislados.
San Benito pone a Jess, el buen pastor, ante los ojos del abad. Al igual que Jess,
el abad debe buscar a la oveja perdida. Esto resulta evidente en el captulo 27, dedicado
a la solicitud del abad por los que se ven marginados por la comunidad. En dicho captulo
se lee: Y as, portndose como sabio mdico, debe enviar ocultamente monjes ancianos
y sabios, que consuelen con astucia y como en secreto al monje vacilante, y le induzcan
a una humilde satisfaccin, animndole para que no se vea oprimido por su excesiva
tristeza (RB 27,2)

24
Conquistar al otro

En el conflicto con un hermano, por tanto, se trata ante todo de conquistarlo y

consolarlo, animndole as a considerar el camino que ha emprendido y a convertirse. En
ningn caso debe el conflicto hacer que los hermanos se sientan tristes y deprimidos. De
hecho, la energa depresiva bloqueara de un modo duradero la convivencia. Benito
concluye el captulo con el ejemplo del buen Pastor: El abad imite el conmovedor
ejemplo de piedad del buen Pastor, que, dejando a noventa y nueve ovejas en el monte,
parti en busca de la que se haba extraviado. Y tanto se compadeci de su debilidad que
se dign cargarla sobre sus sagrados hombros y devolverla as al rebao (RB 27,8.9).

25
Una fuerza que purifica

En reiteradas ocasiones se refiere san Benito al hecho de que los hermanos litiguen entre
s, o que alguno de ellos se vea agraviado por otro. No idealiza a su comunidad, sino que
la ve de un modo realista. Pero al mismo tiempo indica a los hermanos diversas formas
de manejar los conflictos. En los llamados Instrumentos de las Buenas Obras exhorta
san Benito a sus monjes a reconciliarse, antes de la puesta del sol, con aquel con quien
se haya tenido alguna discordia (RB 7,73). No hay que darle vueltas: los hermanos
litigan y discuten, pero no deben permitir que el litigio se prolongue hasta la noche,
porque, de lo contrario, la controversia se afianza en el alma. Cuando menos, habra que
hacer las paces interiormente con el otro, aun cuando no sea todava posible la
reconciliacin exterior. Quien se va a dormir sin haberse liberado del enfado como muy
bien sabe el psiclogo y monje del siglo IV Evagrio Pntico, a quien se remite san
Benito ver cmo el enfado corroe su alma, por lo que no disfrutar de un sueo
tranquilo, y a la maana siguiente se levantar con una sensacin de opresin. Por eso es
importante que, antes de irnos a la cama, nos liberemos, mediante un sencillo rito, de la
rabia y la sed de venganza que los conflictos generan en nosotros. San Benito se remite a
continuacin al Sermn del Monte, cuando escribe: No devolvis mal por mal. No
cometis agravios contra nadie, sino soportad pacientemente los que contra vosotros
cometieren. Amad a los enemigos. No maldigis a quienes os maldicen, sino ms bien
bendecidlos (RB 4,29-32).
En el captulo sptimo de la Regla, consagrado a la humildad, describe san Benito
cmo los conflictos exteriores abren al monje de par en par a Dios. Dichos conflictos
constituyen una oportunidad espiritual de aprender la humildad y abrirse al amor y la
misericordia de Dios. Y, en este sentido, Benito le recuerda al monje las palabras del
Salmo 66,10-11: Nos has probado, Seor; nos has purificado con el fuego como se
purifica la plata; nos has hecho caer en el lazo; has cargado de tribulaciones nuestros
hombros (RB 7,40). El conflicto puede, por tanto, purificarnos, librarnos de nuestras
tendencias egostas, para que no nos preocupemos ya de nosotros mismos y de nuestro
poder, sino nicamente Dios.

26
No refugiarse en las devociones

Ya hemos insinuado anteriormente cmo en los ambientes cristianos se corre el riesgo,

ante los conflictos, de aparentar que no ocurre nada. Hay quienes dicen que los cristianos
nos amamos y no nos peleamos unos con otros. Pero de este modo se pasan por alto los
conflictos que se dan en toda comunidad cristiana y no se tiene en cuenta para nada
cmo se ejerce el poder con semejante presuncin moral. De hecho, a quien sostiene una
opinin diferente se le transmite el mensaje de que est transgrediendo la exigencia
cristiana del amor al prjimo. Se pretende armonizar todo, reprimiendo as cualquier
opinin en contra. A este respecto, san Benito es mucho ms realista. El conoca,
ciertamente, el ideal de la comunidad cristiana tal como se viva en la Iglesia primitiva,
porque al final de su Regla escribe: Procuren todos esmerarse en honrarse unos a otros;
soprtense con suma paciencia las propias miserias, tanto fsicas como morales;
obedzcanse mutuamente unos a otros a porfa; nadie busque lo que le parezca til para
s, sino ms bien para otro; practiquen la caridad fraterna y desinteresada (RB 72,4-8).
Pero san Benito sabe perfectamente que ha de perseguirse este ideal en la realidad de una
comunidad imperfecta, aunque sabe tambin que nunca se alcanzar. Los monjes deben
reconocer con toda humildad que la suya es una comunidad frgil, constantemente
necesitada del amor sanador de Dios y, al mismo tiempo, dispuesta a tomar en
consideracin y a resolver, con prudencia y en el espritu de Jess, los conflictos que
surgen a diario. La humildad, la humilitas, es tener el coraje de reconocer la bajeza y
pequeez de la propia naturaleza humana y la fragilidad del grupo de quien vive en
comn con otros. Solo el humilde tiene un terreno slido bajo sus pies; solo l tiene los
pies en la tierra. Y esta humildad no beneficia nicamente a la comunidad monacal, sino
tambin a la familia o a la empresa. Y es que tambin las empresas tienen el peligro de
idealizar su imagen, como si fueran las mejores, las ms exitosas y las que
verdaderamente ejercen el liderazgo en sus respetivos sectores. Pero con esta
ampulosidad los directivos tratan a menudo de ocultar las diversas luchas que se libran
realmente en sus empresas, y lo que hacen es limitarse a nadar en la superficie,
negndose a ver el lodo que hay en el fondo y que una y otra vez se hace notar y
enturbia la imagen ideal, clara y transparente de la empresa.
Especialmente en los ambientes espirituales, se verifica el fenmeno de refugiarse en
la espiritualidad, en la oracin o en la meditacin. Por lo general, en caso de que se d un
conflicto, es bueno orar y presentar la situacin a Dios en la oracin, que constituye una
valiosa ayuda para ver con ms claridad en el conflicto y mantener una cierta distancia
respecto de las propias emociones. Reconozco, adems, que no se puede resolver el
conflicto nicamente con argumentos racionales, sino que tenemos necesidad tambin de
la ayuda divina. Pero la oracin no debe convertirse en una droga que aturda los
sentidos. Tampoco debe ser un mero sucedneo de nuestra responsabilidad, cuando
tenemos el deber de intervenir activamente en el conflicto y cambiar las cosas (Kellner,

27
61) Tambin la meditacin es buena en caso de conflicto, pues nos permite distanciarnos
de algn modo de los problemas y de las emociones. Pero, al mismo tiempo, la
meditacin puede convertirse en huida. Me deca una mujer: Cada vez que tengo un
conflicto con mi marido, l desciende al stano y se refugia en una habitacin que tiene
para meditar. Lo cual hace que me enfade an ms. Con su meditacin viene a decirme:
El problema es nicamente tuyo Yo, en cambio, estoy tranquilsimo, porque todo lo
arreglo meditando. La mujer tiene la impresin de que su marido se esconde tras la
fachada de la espiritualidad y se niega en redondo a reconocer hasta qu punto su
comportamiento y su manera piadosa de argumentar molestan a su esposa. Lo que hace
es eludir el conflicto, en el que asume una postura de superioridad con respecto a su
mujer, haciendo ver a esta que l es la persona devota, mientras que ella es una
quisquillosa y que, si ella se esforzara un poco, no tendran problema alguno. Para la
mujer, este es un comportamiento injusto. Y tiene razn. San Benito no habra aceptado
en su comunidad semejantes formas de refugiarse en la devocin, porque en ella los
hermanos aprenden unos de otros. Y aceptando mutuamente la personalidad de unos y
de otros, se ven confrontados con su propia verdad.
Pero la estrategia de refugiarse en la espiritualidad cuando se produce un conflicto
no es utilizada nicamente por los individuos particulares, sino tambin por comunidades
enteras. La comunidad se comporta como si los conflictos no existieran. Elimina los
conflictos amparndose en los excelsos ideales que han abrazado. En ocasiones, incluso
se deja embelesar por la imagen idealizada que tiene de s misma. Pero cuando una
comunidad piensa en s misma en trminos excesivamente idealizados, elimina las
sombras que siempre se ciernen sobre ella. Aunque nicamente fije su atencin en la luz,
sin duda habr tambin mucha sombra. Por eso es mejor y constituye un indicio de
mayor humildad reconocer desde el principio los aspectos de sombra que se dan siempre.
Una superiora haba proclamado no solo ante sus hermanas, sino tambin ante la gente
de fuera, que su comunidad era una casa de amor. Un bellsimo y elevado ideal, sin
duda. Pero un empleado del convento coment con cierta irona: Desde que somos una
casa de amor, el ambiente se ha vuelto bastante fro. Cuanto ms ensalzan los ideales,
tanto ms dolorosos resultan los aspectos de sombra. Si una comunidad se ensalza a s
misma, a menudo tendr que afrontar en su interior conflictos excesivamente humanos.
Por eso es bueno no prometer ni alardear en exceso.

28
Las cinco condiciones para un clima favorable en la solucin de los conflictos

En mi opinin, si tomamos la regla de san Benito como referente para la solucin de los
conflictos de los que actualmente tenemos que ocuparnos, de inmediato se me ocurren
cinco condiciones que, naturalmente, no son validas nicamente para la comunidad para
la que san Benito redact su Regla, sino que adems nos indican el clima en el que
debemos prestar nuestra atencin a los conflictos y resulta posible una verdadera
solucin, tanto en las relaciones interpersonales como en grupos de mayores
dimensiones.
La primera condicin consiste en no expresar juicios de valor acerca del conflicto.
No debemos preguntarnos quin tiene razn y quin no la tiene. Se trata, ms bien, de
examinar el conflicto con toda la sobriedad posible. Tampoco debo considerarlo como
una ofensa personal. Si afronto el conflicto con una actitud de reproche, como si en
realidad dicho conflicto no tendra que existir, no lo resolver, sino que me limitar a
agudizarlo an ms. Se trata, por el contrario, de aceptarlo con toda humildad y ver en l
un desafo.
La segunda condicin para poder resolver un conflicto consiste en reconocer a cada
una de las partes el derecho a pensar como piensa, a defender su propia opinin y a
luchar por sus intereses. No debo entrar en liza con la idea de que cualquier persona con
sentido comn debera pensar igual que yo. Pero tomar en consideracin el conflicto sin
ningn juicio de valor no es fcil. Por lo general, tenemos la sensacin de que la razn
est de nuestra parte y que tan solo debemos convencer al otro de lo adecuado de
nuestra postura.
La tercera condicin para que de un conflicto pueda nacer algo bueno consiste en
mostrar una actitud de escucha para comprender lo que realmente quiere decir el otro.
No habr detrs de su opinin, tal vez, un sueo que no se ha hecho realidad? No
estar decepcionado de su comunidad o de s mismo porque ni la comunidad ni l mismo
viven su sueo? No simbolizar el conflicto otros problemas que atormentan a la otra
parte? No estar el conflicto encubriendo problemas no resueltos en su familia o en su
entorno? No se tratar de problemas personales? De hecho, muchas veces los conflictos
personales se proyectan hacia fuera. Durante esta fase de escucha, no expreso juicios de
valor, sino que trato simplemente de comprender cules son las razones del
comportamiento del otro.
La cuarta condicin para la solucin de un conflicto consiste en interesarse ms a
menudo por el modo en que el otro ve su postura, cmo la explica y qu consecuencias
puede tener. De esta manera, me tomo al otro en serio, a la vez que le animo a exponer
ms claramente su postura. Las preguntas que le hago no pretenden ponerlo en aprietos,
sino animarlo a que se aclare l mismo en relacin con su postura.

29
 La quinta condicin que me parece importante para que el conflicto se resuelva con
xito consiste en analizarme crticamente a m mismo. Es mi postura verdaderamente
objetiva o bien confluyen en mis deseos determinados sueos que no se han hecho
realidad, as como necesidades y conflictos reprimidos? Qu representa para m el
conflicto en cuestin? Qu objetivo pretendo alcanzar con l? Acaso lo que me importa
realmente es dar con una solucin vlida o, por el contrario, trato de imponer mi poder?
Consiguientemente, analizo de manera crtica los motivos por los que acto, con el fin de
aclararme acerca de lo que en verdad pretendo en este conflicto. Personalmente, es de
especial importancia para m el sueo no hecho realidad que a menudo subyace al
conflicto. Por ejemplo: he entrado en conflicto con la comunidad porque no vive mi
sueo de una comunidad ideal. O he entrado en conflicto con una persona porque tengo
la sensacin de que me hace ver los sueos que no he logrado hacer realidad, o bien
porque ella tiene el coraje de vivir lo que yo no he tenido el valor de permitirme o lo que
siempre he deseado, pero nunca me ha sido concedido. Si veo el conflicto de este modo,
no estoy valorndolo de manera negativa. Ms bien, trato de prestar odos a mi propia
interioridad y preguntarme acerca de los sueos que abrigo en relacin con mi existencia.
No se trata, sin embargo, de imponerle al otro el sueo de mi vida, sino de entrar en
contacto con este. Entonces podr reflexionar sobre las oportunidades de que dispongo
personalmente, en esa situacin determinada, para hacer realidad el sueo de mi vida, de
manera que se transforme en una bendicin para m y para los dems.

30
 CAPTULO 4:
Can y Abel,
o las destructivas consecuencias
de la envidia y la violencia

31
Una solucin fallida

El primer conflicto entre dos seres humanos que nos refiere la Biblia es l que se da entre
los dos hermanos Can y Abel. Can es labrador, y Abel pastor de ovejas. Ambos ofrecen
sacrificios al Seor: Abel, con los frutos de la tierra; Can, con animales de su rebao. La
Biblia relata de manera muy humana cmo a Dios le agrada tanto Abel como su
sacrificio, pero no ocurre lo mismo con Can. Podramos pensar que se trata de una
arbitrariedad por parte de Dios. Pero tambin podra significar que Can compara su
ofrenda con la de su hermano y llega a la conclusin de que la suya tiene menos valor.
En cualquier caso, la razn de este conflicto es la envidia. Can tiene envidia de su
hermano Abel, el cual, evidentemente, tiene ms suerte que l. Dios entonces exhorta a
Can a alzar su mirada hacia l, en lugar de irritarse y andar cabizbajo, porque detrs de
su irritacin se esconde, en realidad, el demonio del pecado. Pero Can se niega a alzar la
mirada hacia Dios. Lo nico que ve es su propia y desdichada vida, su propia
inferioridad. Entonces, lleno de odio, alza su mano contra su hermano y lo mata. El
conflicto se resuelve a base de violencia y a costa del ms dbil. Abel muere, pero Can
no obtiene ningn provecho de su victoria, que se transforma en derrota. l mismo
reconoce que su culpa es demasiado grande: Si hoy me expulsas de la superficie de la
tierra y tengo que ocultarme de tu presencia, andar errante por el mundo, y cualquiera
que me encuentre me matar (Gn 4,14). En la fallida resolucin del conflicto se oculta
ya el castigo para Can: ya no conseguir disfrutar de la vida. Los sentimientos de culpa
lo atormentarn para siempre. Sin embargo, Dios mitiga las consecuencias naturales de
esta resolucin fallida del problema, imprimiendo una seal en la frente de Can para que
nadie que se encuentre con l lo mate. Y Can se establece en una tierra extraa, muy
alejada de Dios. Se queda a solas con su culpa, pero puede seguir viviendo.

32
Tan solo hay perdedores

Podemos reconocer aqu dos premisas del fracaso a la hora de resolver un conflicto: la
envidia y la violencia. Can y Abel representan la tpica envidia entre hermanos. A
menudo, los hermanos litigan entre s no de nios, sino ya de adultos, sobre todo
cuando hay una herencia de por medio. En el fondo, lo que sustancialmente importa no
es el dinero, sino algo ms profundo: saber quin era el predilecto o la predilecta del
padre o de la madre. Muchas veces, los hermanos dejan de hablarse, y en ocasiones el
conflicto desgarra a la familia entera. O bien, los hermanos se comunican entre s
nicamente a travs de los abogados, por medio de los cuales intentan vencer unos a
otros. A veces el conflicto puede tambin significar la ruina del otro, cuando se le
imponen exigencias econmicas excesivas. Pero en estos casos no hay vencedores entre
los hermanos, sino nicamente vencidos. Cuando la familia se deshace, todos se
resienten, porque se han cortado las races comunes de las que viven. Entonces cada uno
vive como si, por as decirlo, le faltase la mitad de su ser. El dolor que ocasiona este mal
se hace sentir una y otra vez, sobre todo cuando se ve cmo otras familias viven unidas
y cmo los hermanos, tras la muerte de sus padres, se ayudan entre s y se apoyan
mutuamente. Adems, cuando uno envejece tiene la impresin de que no tiene a nadie
que se preocupe por l, de que no puede confiar ni apoyarse en nadie. Entonces, el
conflicto que se ha resuelto de manera violenta (o rompiendo toda relacin) reaparece
dolorosamente, privndole a uno de la alegra de vivir.
La envidia es tambin el motivo de muchos conflictos en el mundo del trabajo. Si
siento envidia de mi oponente cuando surge un conflicto, jams conseguir hablar con l
con objetividad. En cualquier conversacin estar influido por mi envidia, que tapona mis
odos. Ni siquiera estar dispuesto a escuchar verdaderamente al otro. nicamente siento
mi envidia, que me consume y me ciega, impidindome ver las soluciones reales. Ms de
la mitad de los conflictos en las empresas estn causados por la envidia. Los empleados
que trabajan en el departamento de produccin, por ejemplo, envidian a los que lo hacen
en el departamento de investigacin, que tienen un trabajo ms cmodo, y de los del
departamento de marketing, que no se ensucian las manos. Si los del departamento de
marketing, por ejemplo, tienen algo que pedir a los del departamento de produccin, su
peticin es rechazada de mala manera, aduciendo que lo que piden no es factible. Pero
detrs de esta respuesta lo que se oculta en realidad es la envidia, que impide toda
posibilidad de sentarse en torno a una mesa con el grupo envidiado para trabajar juntos
en la bsqueda de una solucin comn. En realidad, no se desea propiamente ninguna
solucin, sino que se prefiere dar rienda suelta a la propia envidia.
La envidia conduce tambin al segundo presupuesto del fracaso, que no es otro que
la violencia. Si, a la hora de solucionar el conflicto, hago uso de mi poder y permito que
la cosa se convierta en un juego de fuerzas, entonces lo nico que habr ser vencedores

33
y vencidos. Pero el ejemplo de Can y Abel nos ensea que en semejante situacin no
hay verdaderos vencedores. A primera vista, ciertamente Can parece ser el vencedor,
porque sale con vida, mientras que su hermano muere. En realidad, sin embargo, solo
hay vencidos, perdedores. Si Abel pierde la vida, Can, por su parte, pierde la paz de su
espritu y el respeto de s mismo. S resuelvo un conflicto mediante la fuerza bruta, al
final no habr ms que derrotados. Aun cuando me imponga por la fuerza, esta solucin
no me proporciona la felicidad. Me corroer el sentimiento de culpa y jams encontrar
verdaderamente la paz. No conseguir disfrutar de la solucin, la cual se convertir, ms
bien, en causa de innumerables tensiones. Desde el punto de vista psicolgico, en
realidad, nadie quiere ser siempre el perdedor. Quien pierde desea a toda costa movilizar
de nuevo sus fuerzas para compensar la derrota sufrida, como podemos observar en la
historia de los pueblos. Francia y Alemania, por ejemplo, se vieron siempre como
enemigos seculares hasta que, finalmente, cambiaron de actitud despus de la Segunda
Guerra Mundial. Lo mismo sucede a menudo en las empresas, cuando un grupo se
impone en perjuicio de otro. Y otro tanto ocurre cuando unos dirigentes tienen envidia de
otros y ocasionan la cada de estos por medio de intrigas. Pero semejante actitud
perjudica siempre a todo el conjunto. De este modo, no solo la empresa pierde a muchos
colaboradores valiosos; al final, el dao lo sufren tambin quienes han hecho carrera a
costa de otros, pues se quedan solos y pierden el apoyo de sus colaboradores. La
violencia que emplearon contra sus competidores dentro de la empresa acaba
repercutiendo sobre ellos mismos. Los empleados dejan de solidarizarse con los
cabecillas, y los dirigentes tienen cada vez ms necesidad de energas para imponer sus
directrices a sus colaboradores.

34
Afrontar el problema de raz

Pero los ejemplos los tenemos no solo en las empresas, sino tambin en el mbito
eclesistico. Ya en la Edad Media se haba hecho proverbial la invidia clericalis (la
envidia de unos clrigos a otros). Un prroco, por ejemplo, mira con envidia al prroco
vecino porque a las misas de este asiste un mayor nmero de fieles. Entonces decide
denigrarlo difundiendo la especie, por ejemplo, de que el otro edulcora la verdadera fe y
atrae a la gente valindose de medios desleales. El envidioso experimenta siempre el
impulso de envilecer a quien es objeto de su envidia. Pero ni siquiera as se siente feliz.
Por otra parte, es bien sabido que siempre ha existido la envidia entre los religiosos y los
laicos. En ocasiones, alguno de estos ltimos predica mejor que el prroco, el cual se
siente forzado a hacer uso de su ministerio sacerdotal para asumir una posicin de
superioridad con respecto al otro. Algunos prohben rotundamente la predicacin a los
laicos, o bien solo se lo permiten en ocasiones de escasa importancia.
Los conflictos ocasionados por la envidia no tienen solucin si no se afronta el
problema de raz. El prroco que es envidiado por el prroco vecino o la mujer que es
envidiada por el pastor porque predica mejor que l no tienen posibilidad alguna de hacer
que desaparezca su envidia. Pero no por ello tienen que envilecerse a s mismos
nicamente para satisfacer al otro. En realidad, de este modo no harn ms que daarse
a s mismos y a la comunidad. El conflicto nicamente puede resolverse si el envidioso
renuncia a su negativo sentimiento.
El envidioso debe reconocer su envidia y caer en la cuenta, con dolor, de que no le
gusta nada que el otro tenga ms xito, sepa predicar mejor y sea ms popular que l.
Debe aceptar el luto por aquello que no posee. Entonces, a travs del dolor, llegar al
fondo de su alma, donde recobrar la paz consigo mismo y se percibir tal como
realmente es. Y entonces dejar de tener importancia cmo es o deja de ser el otro. Si
descubre su propio valor, estar tambin en condiciones de apreciar al otro y sus
cualidades. No tendr necesidad de seguir menosprecindolo. El conflicto nicamente
puede resolverse si se reconoce su raz, la envidia. El hecho de que a la parroquia vecina
acuda un mayor nmero de fieles no constituye en realidad un conflicto, desde un punto
de vista objetivo. Simplemente, se constata y se deja que cada cual celebre la misa y
predique la homila a su manera.
Pero qu puedo hacer si el otro no deja de envidiarme? No me queda entonces
ms remedio que dejar al otro con su envidia. En ningn caso debo estar excusndome
constantemente o menospreciarme a m mismo. De hecho, el otro ni siquiera as
renunciar a su sentimiento negativo, y yo me har dao a m mismo, me plegar y no
podr vivir lo que hay en mi interior. Debo distanciarme interiormente de l. Duele el
estar cargado de buenas intenciones y seguir siendo objeto de la envidia del otro, pero le
dejo al otro con su envidia y sigo viviendo lo que hay dentro de m. No pretendo

35
provocar al otro ni suscitar su envidia, pero tampoco debo esconderme. La primera
estrategia consiste en establecer una lnea divisoria. La segunda, en reconocer, a pesar de
todo, cuanto de bueno hay en el otro. Puede que, simplemente, tenga necesidad de
afecto y de reconocimiento. Pero tambin es posible que no acepte la mano que le
tiendo. Entonces lo dejo en paz sin someterme a sus caprichos.
Otro ejemplo, tomado de la vida laboral: una mujer me hablaba de su trabajo en una
empresa, donde le molestaba enormemente el hecho de que una compaera de trabajo
sintiera una gran envidia hacia ella. Los clientes la preferan a ella, porque los trataba con
ms amabilidad. Evidentemente, tiene un aura positiva que atrae a los clientes e incluso a
sus colegas, y la compaera en cuestin la envidiaba precisamente por eso. Qu poda
hacer? No tena sentido andar excusndose y remitir siempre a los clientes y compaeros
de trabajo a la compaera. De este modo, ella se sentira enormemente infeliz y no
ayudara verdaderamente a su colega. Por otro lado, no debe provocar o despreciar a
esta, ni mucho menos debera hacerse invisible, de modo que la colega no tuviera
motivos para envidiarla. Era precisamente la colega la que deba aprender a aceptar sus
limitaciones.
Todos debemos aceptar, sin ningn tipo de envidia, que hay personas ms populares
y exitosas que nosotros. Si, a causa de la envidia, desencadeno un conflicto con la
persona envidiada, siempre saldr perdiendo, y mi envidia nunca quedar satisfecha. De
ese modo, no me hago dao nicamente a m mismo, sino tambin al otro y a toda la
empresa, que se ve paralizada por la dichosa envidia.

36
 CAPTULO 5:
Jos y sus hermanos,
o el poder destructor de los celos

Tambin en la historia bblica de Jos es la envidia la causa del conflicto entre l y sus
hermanos. Pero en este caso la envidia adopta la forma de los celos, que llevan a odiar a
la persona de la que uno est celoso. Sus hermanos, al ver que su padre lo prefera
entre los hermanos, le tomaron rencor y hasta le negaban el saludo (Gn 37,4). Y
cuando Jos, en su ingenuidad, les cuenta dos sueos que ha tenido, en los cuales sus
hermanos se inclinan ante l, ellos reaccionan con envidia: Por eso sus hermanos tenan
celos de l (Gn 37,11). Estos tres sentimientos la envidia, el odio y los celos sugieren
a los hermanos la idea de acabar con Jos. Cuando su padre Jacob manda a Jos adonde
estn sus hermanos para ver cmo se encuentran mientras apacientan el rebao, ellos
ven la ocasin propicia para darle muerte. nicamente dos de ellos se echan atrs y no
apoyan el plan. El uno (Rubn, el hermano mayor) quiere salvarlo; el otro (Jud) no
quiere mancharse las manos de sangre. Precisamente es Jud quien convence a sus
hermanos para que vendan a Jos como esclavo. De este modo, todos ellos ganarn un
dinero.

37
La transformacin de ambas partes en conflicto

Lo paradjico de esta historia radica en el hecho de que Rubn y Jud, al salvar a Jos,
se salvan a s mismos de morir de hambre. Dios mismo transforma la injusticia de los
hermanos haciendo que se convierta en una bendicin. Dios, que no acta sin la ayuda
del hombre, despierta en Jos el espritu de la reconciliacin, la cual, sin embargo, no
puede darse si no se reconoce la culpa. Jos renuncia a vengarse. El espritu de Dios le
ha hecho capaz de perdonar a sus hermanos. A pesar de lo cual, Jos les pone a prueba,
con la intencin de que se olviden de su envidia y de su odio. Para ello, Jos refiere a sus
hermanos lo ocurrido muchos aos atrs, cuando lo vendieron como esclavo. Benjamn,
el hermano menor, se convierte en el hijo preferido de Jacob, tal como lo haba sido el
propio Jos anteriormente. Jos exige a sus hermanos que dejen a su hermano menor
como rehn. Pero ahora los hermanos no quieren ya eliminar al hijo preferido de su
padre. Ms an, se solidarizan con l. Y es el propio Jud quien interviene en defensa de
Benjamn, ofrecindose l mismo a quedarse como esclavo de Jos en lugar de su
hermano Benjamn. Cuando Jos ve que sus hermanos han aprendido realmente la
leccin y salen en defensa de su hermano menor, ya no consigue contenerse, sino que
rompe a llorar y, anegado en lgrimas, dice: Yo soy Jos, vuestro hermano, el que
vendisteis a los egipcios. Ahora dejad de haceros reproches. No tengis ms rencor
contra vosotros mismos por haberme vendido a ellos. Para salvar vuestras vidas me
envi Dios hasta aqu (Gn 45,4).
El profesor Adrian Schenker, exegeta especialista en el Antiguo Testamento, dice a
propsito de esta reconciliacin: Los hermanos no habran entendido ni aceptado el
perdn de Jos si hubieran seguido sintiendo el odio que sintieron aos atrs. Se habran
sometido aparentemente a su hermano, que en ese momento era el ms fuerte, para ms
tarde, movidos por el rencor, haber esperado impacientemente la oportunidad de asestar
el segundo y definitivo golpe contra Jos (Schenker, 37s.). Pero en el momento en que
Jos pone a prueba a sus hermanos, tambin estos se liberan del odio y de la envidia y
pueden abrirse de todo corazn al perdn que Jos les ofrece. La transformacin es
necesaria para ambas partes en conflicto. Jos, el vencido a quien Dios acaba
transformando en vencedor, no debe ceder a los sentimientos de venganza. Solo si, en su
derrota, confa en Dios, se le concede experimentar cmo el Seor transforma su
situacin y cmo el Espritu de Dios le hace capaz de perdonar a sus hermanos y suscitar
tambin en ellos el espritu de la reconciliacin.

38
El conflicto como oportunidad

En segundo lugar, podemos ver en el conflicto entre Jos y sus hermanos como una
oportunidad excelente para el pueblo de Israel. En medio de la caresta, Israel no muri
de hambre, sino que, en un primer momento, pudo subsistir en Egipto, adonde ms tarde
se trasladaron Jacob y sus hijos. All se robusteci el pueblo y desarroll su identidad
nacional. Y Jos, el vencido, lleg a gozar de una gran influencia, convirtindose en la
mano derecha del Faran y administrando los recursos econmicos de Egipto. En todo
conflicto deberamos mantener viva la esperanza en que Dios puede hacer que acabe
surgiendo la bendicin; que, al final, todos sacarn provecho del conflicto y de la
superacin del mismo, descubriendo nuevas posibilidades para uno mismo y para el
grupo.

39
La constelacin de los conflictos familiares

El conflicto entre Jos y sus hermanos tena su origen ms profundo en el conflicto de

los hermanos con su padre. No solo envidiaban a Jos. Adems, estaban enfurecidos con
su padre porque prefera al hijo ms joven y, segn ellos, lo mimaba, mientras que ellos
tenan que hacer el trabajo ms duro. Esta estructura se percibe en diversos conflictos
familiares, en los que la agresividad de los hermanos contra el hermano o la hermana
menor es, en el fondo, una venganza contra el padre o la madre. Con su hostilidad no
solo pretenden culpar al hermano o a la hermana, sino tambin al padre o a la madre. El
hermano o la hermana no son ms que el chivo expiatorio. El conflicto solo llegar a
resolverse si los hermanos, anlogamente a lo que ocurre con los hermanos de Jos, se
compadecen del padre o de la madre. Si el padre o la madre han amado tanto al hijo o a
la hija ms pequeos, lo han hecho para vivir en ellos sus propias necesidades no
satisfechas, lo cual resulta doloroso para los hermanos y las hermanas. Pero si estos
comprenden que el comportamiento de los padres viene motivado por tal necesidad
psquica de los padres, el conflicto puede aplacarse. Entonces los hermanos comprenden
que sus padres han visto en el hijo ms pequeo una compensacin por los sueos que
no han visto hechos realidad, llegando incluso a identificarse con sus frustrados
progenitores. Se olvidan de la imagen idealizada que tenan de sus padres y los ven tal
como son: frgiles, solos y necesitados de ese amor que no pueden darse el uno al otro y
que, por tanto, esperan de uno de sus hijos.
A menudo, los conflictos dentro de las familias tienen continuacin entre unos hijos
y otros tras la muerte de sus padres. La hermana mayor, por ejemplo, ha tenido que
ocuparse siempre de los hermanos ms pequeos y, apenas fallecen sus padres, se
comporta con sus hermanos con una aspereza realmente hiriente. Los hermanos se
sorprenden ante la dureza con que la hermana mayor los trata, los critica, los juzga y les
hace la vida imposible. Obviamente, esta actitud despiadada para con sus hermanos tiene
lugar en la venganza, porque la hermana se ha sentido siempre ignorada y, al mismo
tiempo, abrumada por la responsabilidad. Adems, tena siempre la impresin de que los
padres eran muy estrictos con ella, que era la mayor, mientras que trataban con ms
miramiento a los hermanos ms pequeos. Todo el odio que la hermana ha acumulado a
causa de los celos que senta de sus hermanos se manifiesta ahora en la dureza de su
actitud. Pero lo nico que consigue es ser an ms infeliz, aislarse de sus hermanos y,
tras la muerte de los padres, sentirse nuevamente tratada de manera injusta. En realidad,
sin embargo, es ella misma la causa de que los dems la rechacen y se alejen de ella. El
conflicto no puede resolverse nicamente entre los dems hermanos. La hermana mayor
debera primero resolver su propio conflicto interior, si desea que mejore la relacin con
sus hermanos.

40
41
La constelacin de los conflictos en la empresa

La misma constelacin que hemos visto en la historia de Jos podemos reconocerla

tambin en los conflictos que se producen dentro de la empresa. Hay, por ejemplo, un
empleado a quien los dems no soportan, porque est de acuerdo con el jefe o porque
este muestra su predileccin por l. En consecuencia, los dems lo marginan y se niegan
a proporcionarle las informaciones necesarias, con la esperanza de que se vea enredado
en una serie de errores. En el fondo, estn haciendo la guerra al jefe en la persona de ese
empleado. Quieren hacer pagar al jefe el hecho de que prefiera tan descaradamente al
empleado en cuestin. A menudo, los conflictos de este tipo se resisten a ser resueltos
fcilmente, porque, a primera vista, nicamente se ven en el conflicto dos partes
interesadas: el empleado en cuestin y el resto de sus compaeros. En realidad, sin
embargo, el jefe tambin forma parte del conflicto, solo que, en la mayora de los casos,
no es consciente de ello. Ante todo, conviene aclarar cul es el verdadero objeto de la
agresividad. Solo as podr afrontarse el conflicto de manera adecuada. Y una manera
adecuada de hacerlo consistira en hacer saber al jefe que el resto de trabajadores se
siente herido a causa de la preferencia que muestra por su compaero, o bien manifestar
con toda claridad su deseo de ser tomados en consideracin. A menudo, en realidad, la
mencionada predileccin se produce de manera inconsciente por parte del jefe o, al
menos, este no est dispuesto a admitirlo. Si se le hace ver con claridad, es posible que
reflexione sobre su comportamiento y lo corrija, con lo que el conflicto pierde bastante
de su carcter explosivo.
En cierta ocasin, vinieron a verme dos jefes de departamento que trabajaban en
una gran empresa, cada uno de los cuales estaba al frente de un grupo de colaboradores.
Cuando se pidi a estos que respondieran a una encuesta sobre su ambiente de trabajo,
ambos jefes de departamento salieron muy mal parados. Estos no comprendan por qu
y estaban bastante desconcertados. Se sentan heridos, porque crean haberse esforzado
al mximo, y ya no saban cmo comportarse con los trabajadores. Estaban totalmente
desmotivados. En el transcurso de nuestro dilogo, se dieron cuenta de que la valoracin
negativa se refera en realidad a la direccin, no a ellos, que se haban convertido
simplemente en los chivos expiatorios a los que se endosaban culpas que en realidad
correspondan al vrtice de la empresa. Mientras no se adquiere conciencia de este tipo
de circunstancias, es intil tratar de resolver un conflicto, porque se yerra a la hora de
fijar el objetivo.

42
La constelacin de las comunidades religiosas

Tambin en las comunidades religiosas habra que valorar atentamente quin es el

verdadero objeto del conflicto. Existe realmente un conflicto entre colaboradores, o
quiz se pretende apuntar al pastor o a la jerarqua de la Iglesia, cuyos criterios no se
comparten? Una agente de pastoral tena problemas con una representante de la
comunidad de su grupo de trabajo, la cual dejaba en manos de la primera todo el trabajo
y en todas las reuniones eluda las diversas tareas que haba que realizar, con lo que la
agente de pastoral se vea obligada a hacerse cargo de un nmero cada vez mayor de
trabajos. El prroco prefera mantenerse ajeno a los conflictos y no intervena. Era un
simple espectador de cmo una de ellas se aprovechaba de la otra. El conflicto se
mantuvo mucho tiempo, porque no estaban implicadas nicamente las dos litigantes, sino
tambin el prroco, en el fondo. Pero este quera dar la razn a ambas y se mantena
totalmente ajeno a la controversia. Ni siquiera se daba cuenta de cmo, obrando
precisamente de esa manera, en realidad se converta en parte del conflicto. La tensin se
agudiz, adems, porque la agente de pastoral se sinti absolutamente desanimada a
causa de la actitud del prroco. La mujer senta que el prroco no la tena en
consideracin, mientras ceda ante cualquier queja de su rival. Naturalmente, no se
trataba solo de un conflicto entre estas tres personas, sino precisamente de un conflicto
interno de la agente de pastoral, una mujer que se bata el cobre y deseaba nicamente el
bien de la comunidad. Por eso asuma cada vez ms tareas, hasta que se hizo casi
insoportable su agresividad contra su colega, que trabajaba cada vez menos. Tena muy
interiorizado el conflicto entre las diversas exigencias: sus propios deseos, las necesidades
de la parroquia y, finalmente, el deseo de un apropiado ambiente de trabajo y de una
buena relacin con el prroco. Su necesidad de reconocimiento la llevaba a ceder y
cargar cada vez con ms trabajo, hasta que ya no pudo ms y abandon. Tambin en
este caso habra sido importante examinar ms de cerca la constelacin del conflicto.
Entonces se habra podido comenzar por el conflicto interior y, a partir de ah, analizar el
conflicto con la compaera y con el prroco en su condicin de jefe.

43
 CAPTULO 6:
Moiss y el pueblo,
o el conflicto no resuelto de roles

44
El cambio de rol como problema

A menudo, los conflictos con que topamos, tanto en el mbito personal como en las
relaciones sociales, en la familia, en la Iglesia o en la empresa, son conflictos que tienen
que ver con los roles. Existe una tensin entre la imagen que yo tengo de m mismo y la
imagen que otros tienen de m; entre las expectativas que yo tengo con respecto a m y
las que tienen los dems. Existe un abismo entre el rol que desempeo en la empresa y el
que desempeo en la familia. El rol oficial y el rol privado no coinciden. Un pastor
protestante, por ejemplo, se siente desgarrado entre su rol como prroco y su rol como
ciudadano privado. Como prroco, debera interpretar el papel del sacerdote perfecto.
Como ciudadano privado, se siente confrontado con sus propias necesidades. Otro
ejemplo: el polica se comporta de acuerdo con el rol propio de su profesin, mientras
que en su casa no puede seguir desempeando ese papel, porque, de lo contrario, su
mujer y sus hijos no lo aceptaran en modo alguno. Lo mismo ocurre con la persona
dedicada a la enseanza, que en su casa tiene que olvidarse de su condicin de profesor,
porque sus hijos quieren un padre y una madre, no una prolongacin de la escuela,
donde todo gira en torno a las notas. Son muchas las personas que se sienten presas de
un conflicto de roles y no saben muchas veces cul es el rol que deben desempear en
cada momento.
La historia de Moiss es, en el fondo, la historia de un conflicto de roles, en la que
un simple israelita se ve de improviso en el compromiso de presentarse ante el pueblo y
sacarlo de Egipto. El que no era ms que un simple miembro del pueblo debe ahora
convertirse en su lder. Es la llamada de Dios la que ocasiona a Moiss un conflicto de
roles. Moiss, llamado por Dios a hacer salir a su pueblo de la esclavitud de Egipto para
conducirlo a la libertad, responde a dicha llamada con una tremenda duda: Quin soy
yo para ir al Faran y hacer salir a los israelitas de Egipto? (Ex 3,11). No se considera
capaz de desempear el papel de gua de su pueblo. Pero Dios le responde con la
promesa de que habr de estar con l. No obstante, Moiss pregunta: Qu dir a los
israelitas cuando me pregunten: Cmo se llama el Dios que te ha ordenado hacer
esto?. En respuesta, Dios se da a conocer como Yahv: Les dirs: Yo-soy-el-que-
soy. Pero, aun as, Moiss no parece quedar satisfecho: si los israelitas no le creen,
qu podr hacer? Entonces Dios le entrega un bastn. Si lo arroja al suelo, se convierte
en serpiente; y si agarra por la cola a la serpiente, esta se convierte de nuevo en bastn.
Con estas artes mgicas, Moiss debe demostrar que ha sido llamado por Dios. Sin
embargo, Moiss sigue poniendo reparos: Perdona, Seor, pero es que yo no soy un
buen orador... (Ex 4,10). Entonces Dios le dice que lleve a su lado a su hermano Aarn,
que tiene mayor facilidad de palabra.

45
46
Liderazgo y conflictos ligados a las expectativas

El mismo rol que Moiss lo desempean determinadas personas que, de improviso,

reciben el encargo de dirigir un departamento o una seccin en una empresa. No se
sienten lo bastante competentes y, sobre todo, no saben cmo comportarse con quienes,
hasta hace poco, eran sus colegas. Hasta ahora se han llevado bien con ellos. Pero de
pronto tiene uno que desempear el papel de jefe, lo cual le desestabiliza y le hace
sentirse abrumado por tal circunstancia. Al contrario de lo que ocurre con Moiss, Dios
no le ofrece un instrumento mgico que le facilite la labor, pero s le hace sentir que est
cerca de l. Esto debera bastar. Y si uno siente que tiene determinadas debilidades,
deber buscar a alguien que pueda compensarlas. No todos los dirigentes tienen que
saberlo todo. Una sensacin semejante a la de Moiss es la que experimenta un joven
empleado que es nombrado jefe de su departamento. Con sus colegas se trata de t. Pero
si, de repente, se comporta de acuerdo con lo que su nuevo rol le exige, los antiguos
colegas le acusarn de darse aires de grandeza. Ellos desearan aprovecharse de su
amistad con l y poder trabajar a su aire. El jefe no puede entonces oponerse, porque
no deja de ser un colega, y se encuentra en una situacin conflictiva, dado que no
desea perder la amistad y encontrarse solo de repente.
Algo semejante sucede con los hijos e hijas de un empresario que, de improviso,
tienen que ponerse al frente de la empresa familiar. Los empleados de ms edad los
conocen desde que eran nios, pero ahora ellos tienen que ser los jefes de estos antiguos
trabajadores. Todo ello significa siempre un cambio en la relacin entre unos y otros. Yo,
como empresario, ya no soy simplemente su amigo ni el nio pequeo o la nia
encantadora de antes. Aceptar el liderazgo le hace a uno siempre sentirse solo. Una
soledad que debo aceptar; de lo contrario, no podr dirigir. Pero no es nada fcil para un
dirigente ocupar de pronto una posicin que lo asla de sus colaboradores, sobre todo
cuando antes era uno ms de ellos y se senta cmodo en el grupo.
Los conflictos de roles son a menudo conflictos que tienen que ver con las
expectativas. Frecuentemente, las expectativas que tienen los dirigentes respecto de s
mismos son distintas de las que tienen sus empleados. Las expectativas que tiene el
pueblo respecto de Moiss son poco realistas. El pueblo compara el rol de Moiss con el
de los capataces que haban tenido en los tiempos pasados en Egipto, los cuales les
sometan a trabajos forzados cada vez ms duros (Ex 1,11). Pero, ahora que la travesa
del desierto les conduce a la libertad, los israelitas sienten nostalgia de un pasado que han
idealizado. Y comienzan entonces a murmurar contra Dios y contra Moiss. A este
ltimo no le agradecen lo que ha hecho por ellos, sino que se acuerdan de los buenos
tiempos pasados en Egipto, donde todo era mejor, pues no carecan, por ejemplo, de
comida y bebida en abundancia. Y describen las condiciones de vida en Egipto de tal
manera que se les haca la boca agua: Quin nos diera carne! Cmo nos acordamos

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del pescado que comamos gratis en Egipto, y de los pepinos y melones y puerros y
cebollas y ajos. Pero ahora tenemos la garganta reseca; no tenemos nada; nuestros ojos
no ven otra cosa que este dichoso man (Num 11,5). Moiss siempre resuelve el
conflicto volvindose a Dios. Y Dios le indica un camino para aplacar la sed y el hambre
del pueblo, concedindole el poder de hacer milagros. Moiss golpea una roca con su
bastn, y de ella brota el agua. Dios hace que llueva el man desde lo alto y enva una
bandada de codornices, de tal suerte que el pueblo pueda hartarse. Sin embargo, Moiss
no consigue aplacar la avidez de muchos de los suyos. Entonces se queja ante Dios:
Por qu maltratas a tu siervo y no le concedas tu favor, sino que le haces cargar con
todo este pueblo? He concebido yo a este pueblo o lo he dado a luz para que me digas:
Toma en brazos a este pueblo, como una nodriza a la criatura, y llvalo a la tierra que
promet a tus padres? (Num 11,11s).

48
El sentido de trazar claramente los lmites

En este pasaje del Libro de los Nmeros, Moiss se compara con una madre que lleva a
sus hijos en su seno. El conflicto de Moiss con su pueblo nos hace pensar en unos
padres que hacen por sus hijos cuanto est a su alcance y que despus sufren la
decepcin de ver cmo estos no les agradecen su entrega, sino que no dejan de
manifestar nuevas exigencias. Entonces, antes o despus, tambin los padres se sienten
amargados. Han hecho todo lo que han podido por sus hijos, pero no han recibido a
cambio agradecimiento alguno, sino que constantemente constatan cmo los hijos siguen
exigiendo ms dinero, ms apoyo y ms reconocimiento. En estos casos, los padres
experimentan un sentimiento semejante al de Moiss: lo han dado todo, pero a cambio no
han recibido ms que ingratitud. Antes o despus, se hunden en la amargura, se sienten
explotados por sus propios hijos. Los israelitas le exigen a gritos a Moiss comida y agua.
Los hijos, en cambio, exigen dinero, sobre todo. Desean comprarse tal o cual cosa, hacer
tal o cual viaje, cosas que los padres difcilmente pueden permitirse. Pero los hijos no
dejan de exigir, y llega un momento en que los padres se muestran agresivos y
malhumorados, como Moiss. Se preguntan qu errores han cometido en la educacin de
sus hijos. O bien no tienen el valor de establecer lmites con toda claridad, porque temen
perder del todo a sus hijos. Me contaba una madre que su hijo, que quiere
constantemente hacer nuevos cursos y obtener una nueva licenciatura, no estudia lo
suficiente. Le cuesta muchsimo aprobar los cursos en la universidad y no hace ms que
pedir dinero. Cuando la madre le da a entender que ya no puede darle ms, l se pone
hecho una furia. Para tranquilizarlo, los padres acaban cediendo, pero se sienten siempre
incapaces de poner fin a la situacin. Adems, tienen sentimientos de culpa: En qu nos
hemos equivocado?
En tales situaciones, la oracin podra servir de muy valiosa ayuda, no en el sentido
de que Dios vaya a resolver el conflicto con una frmula mgica, sino en el sentido de
que en la oracin presento a Dios el conflicto, adems de mis propias dudas sobre la
manera en que he educado a mi hijo. Luego me quedo a la escucha para captar lo que
Dios quiere de m y lo que en el fondo desea mi alma. Y luego hago lo que en la oracin
percibo que es justo. No me dejo chantajear por mi hijo, sino que le pongo unos lmites
muy claros que sirvan tambin para aclarar el conflicto. Al principio, el hijo no va a
sentirse satisfecho con mi solucin, pero debo confiar en que va a conseguir aceptar los
lmites que le he puesto. Esto, sin embargo, solo ser posible si me mantengo firme, tanto
interior como exteriormente, y no cambio de idea cada vez que l monta el nmero.

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Cmo gestionar la ingratitud

En el mbito empresarial tenemos a menudo experiencias anlogas a las de Moiss con

su pueblo. Los sentimientos de Moiss puede entenderlos perfectamente quien se emplea
con todas sus energas en favor de quienes dependen de l, quien les permite gozar de
mejores condiciones de trabajo sin recibir a cambio ninguna seal de agradecimiento,
sino tan solo ingratitud y la expresin de nuevos deseos y exigencias. Esto es algo que
puede acabar con la paciencia y el aguante de un empresario o de un jefe de seccin o de
departamento, que tiene la impresin de haber hecho todo por su equipo de trabajadores
o empleados, los cuales nunca muestran su agradecimiento. Es algo que hiere
profundamente al jefe que se bate el cobre por los suyos. El camino que le muestra la
Biblia consiste en que se dirija a Dios presentndole su problema y su sentimiento de
desilusin. Y Dios, que siempre redimensiona las cosas, le confirmar que los seres
humanos son desagradecidos y realmente incapaces de disfrutar de los beneficios de
Dios, sino que ms bien no dejan de buscar vidamente nuevos favores. La persona en
cuestin (el empresario o el directivo) debe tan solo confiar en que la oracin dirigida a
Dios le mostrar maneras siempre nuevas de reaccionar frente a la insatisfaccin de sus
colaboradores. No tendr la capacidad de Moiss de obrar prodigios, pero la oracin ser
muchas veces el lugar en el que, en presencia de Dios, conseguir distanciarse de los
problemas de cada da. Y en la oracin le mostrar Dios la solucin. No nos cebamos en
nuestro desengao y en nuestra rabia respecto de los colabores desagradecidos.
Presentamos ante Dios la situacin tal como es y podemos confiar en el hecho de que, en
la presencia de Dios, encontraremos modos reaccionar sin amargura y mal humor frente
a nuestros colaboradores. Seguimos guindolos a lo largo del camino hacia la libertad,
aunque no sepan agradecerlo. No nos hacemos dependientes de su agradecimiento,
porque, de lo contrario, tendramos que plegarnos continuamente a sus deseos.
Permanecemos fieles a la misin que sentimos nos ha sido encomendada por Dios,
confiando en que este es el camino que, antes o despus, nos llevar a todos a buen
puerto.

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El camino hacia la claridad

Moiss entra en conflicto con el pueblo en diversas ocasiones, porque el pueblo

constantemente compara el presente con el pasado. Conflictos de este tipo son los que
experimenta el hijo de un empresario que soluciona la situacin deficitaria en que se
encuentra la empresa de su padre, a fin de que esta pueda subsistir. Pero la recompensa
que recibe de los trabajadores es que estos no hacen ms que aorar y ver de color de
rosa los tiempos pasados, en los que, segn ellos, todo era mejor. El mundo era entonces
como deba ser. Sin embargo, prefieren guardar silencio sobre el hecho de que la
empresa estaba a un paso de la bancarrota. Y esto es algo que hiere profundamente al
hijo, que se esfuerza cuanto puede, aunque sus colaboradores siempre parecen querer
que todo siga como antes. Tal vez el hijo se ha visto obligado a abolir los privilegios de
algunos empleados, con lo cual ciertamente no se ha ganado amigos. Los que se haban
visto favorecidos por el padre se rebelan, ya sea abiertamente, ya sea negndose
simplemente a aceptar la nueva situacin y apelando constantemente a las costumbres de
siempre. Entonces no se trata nicamente de un conflicto de roles, sino de un conflicto
entre el pasado y el futuro; entre, por una parte, una mentalidad que se resiste al cambio
y, por otra, un camino hacia la claridad y tambin, en el fondo, hacia la libertad. No es
fcil resolver un conflicto de este tipo. Ms de un empresario y ms de un dirigente lo
han experimentado en sus propias carnes. Es entonces cuando se requiere la confianza de
Moiss, no interpretando la glorificacin del pasado por parte de los colaboradores como
una crtica personal, sino como su propia incapacidad para abrirse a la novedad. Para
superar esta resistencia, el jefe necesita adems la creatividad que proporciona la oracin,
de modo que los colaboradores le acompaen gustosamente hacia la libertad.
Algo parecido experimenta el nuevo prroco que se esfuerza por abrirse a su nueva
parroquia, porque casi siempre se le compara continuamente con su predecesor, con el
que todo iba mejor. Es sorprendente comprobar con cunta frecuencia olvida la gente
los aspectos negativos del pasado y nicamente quiere ver los aspectos positivos. Y es
que tienen necesidad de la idealizacin para defenderse de la novedad. Se trata de una
actitud semejante a la de los israelitas, que idealizaron su pasado en Egipto porque les
resultaba demasiado fatigoso el camino hacia la libertad. Para el nuevo director, el nuevo
prroco, la nueva responsable de una comunidad, el nuevo agente de pastoral..., a
quienes la gente no hace otra cosa que hablarles con entusiasmo de sus predecesores, es
difcil asentarse firmemente en un colectivo de ese tipo, porque topan con el conflicto
que supone escuchar todas las expectativas, o bien, como Moiss, cumplir la misin
confiada por Dios de conducir a la comunidad hacia una tierra nueva. Se trata del
conflicto entre la llamada que yo siento en mi interior y las expectativas y deseos de los
dems respecto de m.

51
52
Responsabilidad y actitud positiva

Lo que resulta fascinante de Moiss es ver cmo nunca renuncia a la responsabilidad que
tiene para con su pueblo. A pesar de verse decepcionado una y otra vez, a pesar de que a
veces se siente irritado y lleno de rabia, se hace cargo de su responsabilidad. Incluso en
situaciones en las que no hay salida, se dirige a Dios a gritos. Y la Biblia nos refiere que
Dios siempre le muestra un camino y le dice lo que tiene que hacer. La oracin tiene, por
tanto, estos dos aspectos: es expresin de la responsabilidad aceptada y, al mismo
tiempo, expresin de la actitud de quien sabe que no todo carga exclusivamente sobre sus
hombros. Adems, modifica mi visin de la parte contraria en el conflicto. Me ayuda a
no ver al otro como mi rival o mi enemigo. Moiss reza por el pueblo y aboga por l ante
Dios. Este es un modo vlido de intentar solventar un conflicto: no orar para que los
otros finalmente comprendan y compartan mi opinin, sino ms bien orar por ellos. Los
bendigo, a fin de que la bendicin de Dios les conceda la paz interior y por medio de
ellos se haga lo que corresponde a su voluntad. En la oracin no debo tratar de influir en
Dios para que se ponga de mi parte, sino que me abro a su voluntad. Por supuesto que el
conflicto me hace sufrir, pero me remito a la decisin de Dios en relacin con el modo en
que l desea que se resuelva. Naturalmente, Dios no va a solucionar el conflicto en mi
lugar, pero orando adopto una actitud distinta para con las dems personas implicadas y
estoy en condiciones de afrontar de manera diferente el dilogo respecto del conflicto.
Entonces no solo salgo al encuentro de unas personas que son mis rivales, sino que ms
bien me encuentro con personas que estn bajo la bendicin de Dios.

53
Soluciones constructivas gracias al coraje de la mansedumbre

La actitud, que ayud a Moiss a afrontar todos los conflictos y rebeliones del pueblo
contra l y acabar encontrando una solucin fue la mansedumbre. De Moiss se dice que
era un hombre muy manso, ms que cualquier otro sobre la faz de la tierra (Num
12,3) La palabra empleada en este pasaje en su traduccin latina es mitis (manso, sin
aspereza ni dureza alguna). La mansedumbre tiene algo de tierno que mitiga la aspereza
del conflicto. Lo cual no significa, sin embargo, que Moiss evitara los conflictos,
tampoco que fuera un cobarde. El trmino empleado en la traduccin alemana,
Sanftmut (dulzura, mansedumbre) indica el valor que se requiere para ser manso. Sanft
(dulce, manso), proviene de sammeln (recoger). La persona mansa es la que tiene el
coraje de aceptar todo cuanto reconoce en s misma. No cae en la trampa del aut aut.
No desmiente ni trata de obviar los aspectos negativos que hay en ella, porque, si lo
hiciera, estara proyectndolos sobre otros, en cuyo caso el conflicto sera cosa de unos
dursimos rivales que se hacen la guerra mutuamente, sin caer en la cuenta de que, de
ese modo, estaran haciendo la guerra a algo que llevan dentro de s y que no han
aceptado. De este modo, el otro se convierte en una proyeccin de lo que, en realidad,
rechazo dentro de m. Y as es como muchas veces un conflicto se hace irresoluble,
porque est condicionado por demasiados aspectos inconscientes. El manso, en cambio,
reconoce siempre, en aquello que combate en los dems, aspectos de s mismo. Por eso
puede reaccionar con dulzura y mansedumbre. Lo cual no significa que sea un
blandengue que jams interviene de manera activa. Ciertamente, Moiss tuvo que
luchar y supo en ms de una ocasin manifestar su rabia. Pero su humildad le impidi
renunciar a su misin de ser gua del pueblo. En el carcter rebelde del pueblo Moiss
reconoci tambin su propia rebelda, y por eso sigui dirigindose a Dios para encontrar
en la oracin, a partir de tal rebelda, una solucin constructiva.

54
Asumir la responsabilidad y ser capaz de delegar

Moiss vivi tambin otro conflicto: el conflicto existente entre la responsabilidad que
haba asumido para con el pueblo y el problema de que, bajo el peso de dicha
responsabilidad, acab derrumbndose, porque, simplemente, se senta aplastado. Es este
un conflicto que viven muchos ejecutivos, directores, empresarios... e incluso prrocos.
Quieren estar totalmente a disposicin de su empresa o de su parroquia, pero se
encuentran a un paso del burn-out, porque ya no consiguen estar a la altura de tal
pretensin y de su responsabilidad. El conflicto se agudiza an ms si se aferran a su
responsabilidad y no delegan determinadas tareas en otros. En el caso de los prrocos, en
particular, he sido testigo a menudo de cmo muchos de ellos tenan una sensacin de
omnipotencia y una pretensin de omnipresencia. Creen que tienen siempre que hacer
acto de presencia cuando algn feligrs est enfermo o tiene necesidad de su ayuda.
Piensan que ellos son los nicos que pueden satisfacer las expectativas de esas personas;
que solo ellos (y no, por ejemplo, una agente de pastoral) saben dialogar con las personas
que atraviesan una situacin de duelo; que la gente, en el fondo, quiere hablar siempre
con ellos y no con sus colaboradores. Pero quienes actan de este modo, tarde o
temprano se derrumban por agotamiento. Esta misma aspiracin a la omnipresencia se da
tambin entre los empresarios. Es el caso, por ejemplo, de un hombre de mediana edad
que, partiendo desde abajo, ha levantado una empresa. Trata bien a sus empleados y se
siente responsable de ellos y de sus familias; pero al mismo tiempo siente que se
endurece cada vez ms, porque no consigue hacerlo todo como al principio. No es tan
fcil redimensionar la sensacin de ser responsable de todo y de todos, delegando en
otros tareas importantes.
En el caso de Moiss, este conflicto se manifiesta en el hecho de que, simplemente,
no consigue solventar los problemas de quienes acuden a l para presentarle sus
problemas. Ellos esperaban que Moiss resolviera sus conflictos y emitiera sentencia.
Pero esto constitua un problema no solo para Moiss, sino tambin para la gente: Y
todo el pueblo acuda a l de la maana a la noche (Ex 18,13), Cuando su suegro Jetr
se dio cuenta, le dijo a Moiss: No est bien lo que haces; os estis matando, t y el
pueblo que te acompaa. La tarea es demasiado gravosa para ti y no puedes abordarla
por ti solo (Ex 18,17s). Y le aconseja escoger como jueces a hombres que tengan temor
de Dios y sean de confianza. La gente deber acudir a ellos con sus conflictos, y sern
ellos quienes juzguen. De este modo, pudo Moiss entregarse a lo que constitua su
verdadera tarea: guiar al pueblo. Este mismo conflicto lo padecen hoy algunos dirigentes.
Ellos lo hacen todo, en lugar de sus colaboradores. Pero no caen en la cuenta en absoluto
de que se estn exigiendo en exceso a s mismos. Lo cual no sirve de ayuda ni siquiera a
los colaboradores, que, de hecho, perciben la tensin interior del jefe, el cual se torna
agresivo cuando la situacin le supera. Y esta agresividad se vuelve inconscientemente
contra los propios colaboradores. Pero con semejante agresividad el jefe o el empresario

55
no estn en condiciones de guiar a sus subordinados. La agresividad debera ms bien
constituir un impulso que le obligara a ocuparse ms de s mismo. Y entonces ser til
para que los subordinados se arriesguen tambin a manejar ms relajadamente los
conflictos.
Por otra parte, el conflicto entre responsabilidad y capacidad de delegar es, en el
fondo, una especie de conflicto de roles. De hecho, el jefe considera obligacin suya ser
responsable de todo y estar a disposicin de sus subordinados. Si delega en otros esta
responsabilidad, deber despedirse de su rol de responsable nico y desempear un rol
distinto: el de coordinador, el de organizador. Sin embargo, hay jefes a quienes les cuesta
aceptar este nuevo rol. Prefieren seguir encarnando el papel de responsables nicos,
hacindolo ellos todo por su cuenta. Y se autoconvencen, adems, de que eso es algo
que les deben a sus subordinados. Pero en modo alguno caen en la cuenta de que,
obrando de ese modo, quedan cada vez ms presos de un conflicto interior del que solo
conseguirn salir por causa de una enfermedad, del burn-out o de la depresin. Pero
esta solucin patolgica no es una verdadera solucin. No solo es mejor, sino tambin
ms saludable, resolver el conflicto de manera consciente, en lugar de dejar la solucin
en manos del inconsciente o del propio cuerpo, de la reaccin vegetativa del fsico.

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Imgenes interiores problemticas

Moiss se dirige a Dios reprochndolo, dicindole que l no es la madre del pueblo. Pero,
en el fondo, es precisamente l quien gua al pueblo comportndose como una madre,
preocupndose siempre por todo cuanto se refiere al pueblo. Este es tambin a menudo
el motivo de los conflictos dentro de las comunidades eclesiales. Es el caso, por ejemplo,
del prroco que lo da todo por su parroquia, pero a la vez deseara que la parroquia fuera
para l como su familia o su patria. La parroquia debera ser para l una especie de
madre, porque le da todo cuanto tiene. Pero la parroquia no puede ser una madre que
nutre psicolgicamente al prroco. Tambin est compuesta por personas que tienen
problemas unas con otras. Si el prroco ha interiorizado la imagen de la madre que desea
contentar a todos, se encontrar forzosamente en conflicto con la comunidad y no tendr
la capacidad de manejarlo. Al igual que Moiss, reaccionar sintindose ofendido: Yo lo
doy todo, y as me lo agradecen: pidiendo siempre a gritos ms comida y ms bebida...
Ms tarde o ms temprano, el prroco se harta de tales lamentos: Yo ya no puedo dar
ms, si no quiero agotarme por completo. En mi actividad de acompaamiento
espiritual, sigo asistiendo a casos de sacerdotes que se han empleado a fondo por su
parroquia, y un terapeuta suele decir en tales casos: Quien da mucho, lo hace porque
tiene necesidad de mucho. Numerosos sacerdotes han dado mucho a la comunidad
porque tambin ellos tenan gran necesidad de reconocimiento, de afecto, de popularidad.
Pero si yo doy porque tengo necesidad, nunca recibir a cambio lo que me sirve y lo que
busco. Ms bien, recibir ingratitud, como Moiss. El conflicto exige que el prroco se
forje otras imgenes que le ayuden en su tarea de gua. La imagen de la madre que lleva
en su seno a la comunidad y desea contentar a todos conducir al prroco al fracaso.
Necesita imgenes masculinas que delimiten claramente los lmites, para as desempear
su tarea de un modo que no requiera un trabajo excesivo. Tal imagen masculina podra
ser la del pastor que gua a su rebao. O la del rey que gobierna y gua a su pueblo. En
este contexto, sin embargo, habra que guardarse muy mucho de atribuirse nicamente
imgenes especficas de cada sexo; de hecho, no deja de ser muy til que todos, hombres
y mujeres, seamos portadores al mismo tiempo de imgenes tanto masculinas como
femeninas, las cuales nos impiden caer en la dureza propia del hombre y en la excesiva
docilidad que caracteriza a la mujer.
Digamos, entre parntesis, que las sucesivas pocas han ensalzado el papel de
Moiss como gran profeta y legislador, olvidando a veces las debilidades de su
liderazgo. En torno al ao 180 a.C., el maestro de sabidura Ben Sir dice de Moiss:
por su fidelidad y humildad lo escogi [Dios] entre todos los hombres, le hizo escuchar
su voz y lo introdujo en la nube espesa: puso en sus manos los mandamientos, ley de
vida y de inteligencia, para que ensease los preceptos a Jacob, sus leyes y decretos a
Israel (Sir 45,4s). La gran labor de Moiss consisti en seguir escuchando la voz de
Dios y dar a su pueblo una serie de preceptos que le confirieron una identidad propia y

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una elevadsima cultura. En el liderazgo, por tanto, lo que cuenta no es siempre la
capacidad de imponerse, sino, sobre todo, la sabidura, que ve ms all de lo contingente.
Por eso, Ben Sir alaba particularmente al gobernante sabio: Gobernante prudente
educa a su pueblo, una buena administracin es ordenada (Sir 10,1). A un buen
directivo, por tanto, no se le reconoce nicamente por su capacidad de resolver todos los
conflictos, sino tambin, sobre todo, por su capacidad de dar a la comunidad, al grupo o
a la empresa una forma que suponga tambin una bendicin para el futuro.

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 CAPTULO 7:
Abrahn y Lot,
o la cercana cargada de conflictos

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Cuando la cercana es excesiva

Muchos conflictos se producen porque las partes no estn de acuerdo, porque ninguna de
ellas sabe lo que piensa y siente la otra, porque siguen siendo extraas entre s. Pero hay
tambin conflictos que estallan por un exceso de cercana: por ejemplo, los conflictos
entre dos hermanos que han tenido que hacerse cargo de una empresa; o los conflictos
entre hermanos dentro de la familia; o los conflictos entre el empresario y los amigos a
los que ha dado trabajo en su empresa y ahora se comportan de un modo que l no
esperaba en absoluto. De un conflicto semejante, fruto de una intimidad excesiva, nos
habla la historia de Abrahn.
Abrahn tena un sobrino llamado Lot, cuyo padre, Harn, era el hermano de
Abrahn y haba muerto cuando an era muy joven. De modo que Abrahn se hizo
cargo de su sobrino y, cuando sali de Ur de los caldeos lo llevo consigo para
establecerse en Jarn, en el pas de Canan. Luego Dios mand a Abrahn que se
marchara tambin de Jarn. Entonces Abrahn se fue a Siquem y a Betel y, finalmente,
al desierto de Negueb. Ambos (Abrahn y Lot) posean grandes rebaos: Tambin Lot,
que acompaaba a Abrahn, tena ovejas y vacas y tiendas. El pas no les permita vivir
juntos, porque sus posesiones eran inmensas. Por ello surgieron disputas entre los
pastores de Abrahn y los de Lot en aquel tiempo, cananeos y fereceos habitaban en el
pas. Y Abrahn le dijo a Lot: No haya pleitos entre nosotros ni nuestros pastores, que
somos hermanos (Gn 13,5-8). De este modo, Abrahn y Lot se pusieron de acuerdo
en que uno se dirigiera a la derecha, y el otro a la izquierda, eligiendo cada cual la tierra
que prefiriera. Lot escogi el valle del Jordn, dada su abundancia de agua.

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Cuando se confunden los planos

Vamos a describir ahora un doble conflicto. Por un lado, es un conflicto entre parientes.
Por ms hermoso que pueda ser el que los parientes vivan juntos, dirijan juntos una
empresa o lleven juntos una explotacin agrcola, tambin es fcil que las cosas no
funcionen como es debido desde el momento en que se mezclan dos planos distintos: el
plano del parentesco y el plano del trabajo comn en la empresa. Un hombre hered,
junto con su hermano, la empresa del padre. Al principio, la colaboracin funcion
perfectamente, pero ms tarde surgi el conflicto. Uno de los dos hermanos era el
responsable de las finanzas, mientras que el otro se encargaba de la parte tcnica y de la
produccin. Las dificultades surgieron porque el segundo de ellos no aceptaba la ms
mnima observacin por parte del otro. No se senta tratado en pie de igualdad. Tena la
impresin de que el hermano responsable de las finanzas haba asumido una posicin de
superioridad y era realmente quien mandaba. De este modo se lleg a la ruptura. Mejor
habra sido que ambos hubieran definido desde el principio las competencias de uno y de
otro. Deberan haber separado el plano objetivo del plano de la relacin entre hermanos.
Precisamente porque, como hermanos que eran, queran seguir teniendo una buena
relacin, tendran que haber definido los lmites de cada cual dentro de la empresa, de
modo que la colaboracin pudiera funcionar. El hecho de ser hermanos no significa que
se entiendan automticamente. Es fcil que surja tambin una rivalidad entre ellos, si
trabajan tan cerca el uno del otro. Precisamente porque son hermanos, necesitan una
mayor distancia y una delimitacin clara de sus respectivas competencias, a fin de que la
colaboracin sea una realidad a la larga.
Otro caso es el de dos hermanos que, de por s, se habran entendido
perfectamente. Pero ambos estn casados, y las respectivas esposas no congenian en
absoluto. Los hermanos se encuentran en un dilema. Por un lado, cada uno se siente
solidario de su esposa; por otro lado, ambos desearan mantener unas buenas relaciones
como hermanos. No resulta fcil separar los problemas relacionados con los sentimientos
de los problemas objetivos. A veces, no queda ms solucin que la que adoptaron
Abrahn y Lot: seguir caminos distintos, bien repartiendo equitativamente los bienes, o
bien optando por vivir en mbitos separados, con el fin de evitar los conflictos continuos.
La cercana excesiva no es buena. Y la intimidad familiar puede ser una oportunidad,
pero tambin puede ser un peso enorme. Entonces no tiene sentido insistir en la buena
voluntad del tengamos la fiesta en paz. Es necesario, adems, que las soluciones sean
suficientemente claras para que no surjan las disputas. Una solucin importante consiste
en tomar caminos distintos y crear una mayor distancia, para que cada cual pueda
desenvolverse como es debido en el mbito de su competencia.
La excesiva cercana entre unos y otros puede encerrar un potencial de
conflictividad tambin en las relaciones entre padres e hijos. En particular, cuando los

61
hijos son mayores, necesitan distanciarse de sus padres. Si estn demasiado ligados a
ellos y comparten todo con ellos, no tarda en producirse el conflicto. Los padres estn
animados de buenas intenciones, pero los hijos se sienten tratados como nios. Por un
lado, necesitan la ayuda de sus padres; por otro, querran ser independientes. En estos
casos es importante crear un sano distanciamiento. Entonces, a menudo mejora
notablemente la relacin entre padre e hijo, entre madre e hija. Si estn siempre juntos,
las discusiones son constantes. En cambio, si guardan una cierta distancia, de pronto
estn a partir un pin.
Los miembros de una orden religiosa se consideran como hermanos y hermanas
entre s. Y tambin entre ellos se producen conflictos nacidos de la excesiva familiaridad.
Piensan que deben hacerlo todo juntos. Pero la cercana excesiva no hace ningn bien a
la comunidad, que tiene necesidad, en cambio, del debido equilibrio entre cercana y
distanciamiento. Cada cual necesita, adems, su propio mbito, en el que poder
desarrollar su propia personalidad. Al mismo tiempo, son necesarios momentos en
comn, de modo que los mbitos individuales se fecunden mutuamente y cooperen
debidamente entre s.

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El conflicto por el reparto

El segundo conflicto entre Abrahn y Lot es un conflicto motivado por el reparto: la

tierra que poseen es demasiado pequea para los dos, y no hay prcticamente nada que
repartir. Por eso surgen constantes disputas en relacin con el uso de los pozos.
Situaciones parecidas se dan igualmente en nuestros das: la empresa es demasiado
pequea para dos dirigentes. Por tanto, hay que pensar si es posible un reparto ms justo
de los limitados recursos o si la solucin ms apropiada no sera la separacin. Si no
hacen ms que estorbarse el uno al otro, enseguida surgirn los conflictos. Y de nada
sirve apelar constantemente a la buena voluntad de estar de acuerdo. Hay condiciones
que, objetivamente, hacen que resulte difcil una buena convivencia. Entonces, con todo
realismo, habra que sentarse en torno a una mesa y reflexionar acerca de cmo pueden
delimitarse ms ntidamente las competencias y distribuirse de manera ms justa las
respectivas incumbencias o los recursos. En el relato bblico, la solucin consiste en que
Abrahn, que es el ms anciano, deja la decisin en manos de Lot, el ms joven. Se
concede a Lot, por tanto, decidir qu territorio desea ocupar, y Abrahn se quedar con
el resto. A primera vista, Lot escoge la mejor parte: el valle del ro Jordn. Pero no
pasar mucho tiempo antes de que constate que los habitantes de esa zona,
especialmente los de las ciudades de Sodoma y Gomorra, son realmente malvados. Y
Dios aniquilar dichas ciudades, aunque, gracias a la intercesin de Abrahn, Dios salva a
Lot y a sus dos hijas.
El mtodo empleado aqu por Abrahn sera vlido igualmente para la solucin de
los conflictos en una empresa o en una parroquia. Debo dejar que elija la otra parte del
conflicto, que est insatisfecha con la situacin de la empresa o de la parroquia en
cuestin: Qu es lo que necesitas? Qu solucin podra ocurrrsete? Qu solucin
propones? De este modo, no impongo nada al otro, sino que le permito elegir
libremente, y luego me muestro conforme con su eleccin. Solo si esta me parece
demasiado inapropiada, porque el otro, por ejemplo, reclama para s todas las ventajas,
tengo derecho a discutirla. En tal caso, tengo forzosamente que oponerme de inmediato,
pero puedo hacer ver las consecuencias de semejante eleccin. O, mejor an, pregunto al
otro cmo imagina el asunto, si es consciente de las consecuencias que su eleccin
tendra para m y para l mismo. Tal vez no sea consciente de dichas consecuencias. El
hecho de preguntrselo le ayudar a ver con mayor claridad el camino por el que est
aventurndose y las consecuencias que ello puede tener para los dems. Se puede
entonces revisar si la solucin propuesta es realmente la mejor. Si es as, puedo decir:
Muy bien. Estoy de acuerdo. Probemos esta solucin. O bien, si me siento frustrado o
engaado, puedo exponer claramente mi sensacin. A partir de ah, podemos volver a
reflexionar juntos qu solucin produce una sensacin positiva a ambas partes.

63
 En el mundo de la economa, los conflictos ocasionados por el reparto estn a la
orden del da. La compensacin que puede ofrecerse es limitada. De ah nace una
discusin en la que cada cual reclama para s una parte lo ms consistente posible de la
suma a repartir. Por lo dems, un conflicto por el reparto se produce aun cuando dos
empresas fabriquen los mismos productos, cuya venta es limitada. La gente no puede
comprar cada vez ms. Hay que tratar, por tanto, de solventar de manera equitativa el
conflicto motivado por el reparto del mercado entre las empresas. Existe, adems, el
conflicto por el reparto cuando se trata de competir por los primeros puestos, cuyo
nmero en una empresa tambin es limitado, y no todos pueden conseguirlos. No es
obvio que quienes aspiran a ocupar el cargo ms elevado lleguen, como Abrahn y Lot, a
un acuerdo pacfico. Pero, incluso cuando cada cual sigue su propio camino, la manera
de seguir estando de acuerdo cuando se encuentran consiste en que no lo hacen ya como
en el pasado, disputndose los escasos recursos, porque cada cual ha conquistado su
propio espacio para sus propios recursos.

64
 CAPTULO 8:
David y Sal,
o el conflicto de la rivalidad

65
Amenaza por la rivalidad

Un conflicto que se observa con frecuencia en las empresas, pero tambin en las
parroquias y en las familias, es el conflicto ocasionado por la rivalidad, que guarda una
cierta semejanza con el conflicto por el reparto, aunque con un acento distinto. La
palabra rival proviene del latn rivus (= arroyo, acequia). El rival es, pues, quien
comparte conmigo el derecho a hacer uso del agua de un torrente o de un ro. Es, por
tanto, el vecino que, al igual que yo, emplea la corriente de agua para regar sus campos.
Posteriormente, el trmino pas a referirse al competidor o antagonista en el terreno del
amor. A veces, uno deseara desviar el arroyo del propio rival, excluyndolo del uso del
agua. Querra eliminarlo, dejarlo seco, de modo que no tenga ya oportunidad alguna de
tomar parte en la corriente de la vida.
Este conflicto de rivalidad es el que describe la Biblia a propsito de Sal y David.
El conflicto de rivalidad se transforma en un drama, debido al trgico desenlace que
supone para el rey Sal. Este, que ha sido ungido como rey por el profeta Samuel, tiene
al principio bastante xito, pero posteriormente se opone a un mandato de Dios, el cual lo
abandona. Entonces Samuel, por encargo de Dios, unge en secreto al joven David, que al
principio es un siervo de Sal que, dadas sus dotes como taedor del arpa, es llamado a
la corte del rey Sal, que se ve frecuentemente atormentado por sus episodios de
depresin. Cuando David toca el arpa, Sal se siente mejor. Pero, de pronto, Sal sufre
un ataque del mal espritu que le hace vagar frenticamente por el palacio (1 Sam
18,10). Por dos veces, Sal arroja su lanza contra David con intencin de matarlo, pero
en ambas ocasiones David consigue salir indemne. Por una parte, Sal tiene necesidad de
David para librarse de la depresin; por otro, envidia su capacidad para tocar el arpa y la
popularidad de que goza entre la gente. Sal presiente que aquel joven exitoso puede
convertirse en su rival.
Entonces idea la forma de deshacerse de su rival, nombrndolo comandante de
miles de soldados, con la intencin de que se agote o de que resulte muerto en combate,
sin ms. Pero Sal no ha calculado debidamente, pues en realidad todas las campaas le
salan bien, porque el Seor estaba con l (1 Sam 18,14). Entonces Sal empieza a
tener miedo de David y lucha contra l, con el fin de aniquilarlo. Pero David consigue
librarse una y otra vez. En una ocasin tiene incluso la oportunidad de matar a Sal,
cuando este, para hacer de vientre, entra en la misma cueva en la que se ha escondido
David, el cual se limita a cortar un pequeo pedazo del manto de Sal para demostrar al
rey que no combate contra l, sino en su favor. Por un momento, Sal se muestra
conmovido por el comportamiento de David, pero poco tiempo despus vuelve de nuevo
a combatirlo, hasta que, finalmente, es l quien cae en un combate contra los filisteos.
David entona entonces un conmovedor lamento fnebre por Sal y su hijo Jonatn, con
quien mantiene una gran amistad.

66
67
Retirarse de las intrigas

Aqu se describe un conflicto que se repite regularmente en empresas y en grupos. El jefe

teme la competencia de un prometedor y joven colaborador, el cual trata de servir al jefe
y solidarizarse con l. Pero el jefe no deja de idear nuevas intrigas para poner en su sitio
al colaborador e incluso quitarlo de en medio. Ya no ve en el joven a un valioso
colaborador al que debera apoyar para que la empresa pueda disfrutar de sus cualidades
y aprovecharlas. Tan solo ve en l a un rival del que tiene que librarse como sea, porque,
de lo contrario, el joven podra desviar el curso del ro, por emplear la metfora anterior,
y hacerle quedar mal como jefe. Tal vez incluso los dems empleados son tambin
conscientes de que la empresa debe su xito a este joven y no al jefe, que toma siempre
decisiones desafortunadas. El jefe se da cuenta de que ya no tiene xito y de que ya no
da una a derechas. Presiente que sus das estn contados, pero se niega a reconocerlo.
Por eso emplea todas sus energas en poner en su sitio al resto de sus colaboradores,
especialmente a los ms jvenes, para seguir aferrado a su poltrona. En este punto, la
solucin que parece ms lgica consistira en hacer ver que los jvenes deberan dejar de
intrigar contra el jefe y abandonar la empresa. Pero esta no es siempre la solucin
apropiada, sobre todo cuando los jvenes sienten una profunda estima por la empresa, en
la que ven un enorme potencial que tiene el peligro de desperdiciarse por la
incompetencia del actual jefe. Por solidaridad con la empresa y sus colegas, los jvenes
se niegan a marcharse. Es entonces cuando se requiere la claridad de visin y, al mismo
tiempo, la solidaridad de David, para que todo pueda tener una solucin positiva.
En el relato bblico, David confa en que Dios esta de su parte. Un joven dirigente
nicamente puede soportar el conflicto con un jefe como el que hemos descrito cuando
en su interior no se deja arrastrar por la situacin. Necesita distanciarse interiormente.
Tiene que observar desde fuera el espectculo que est dando el jefe y las intrigas que no
deja de maquinar. El joven colaborador no acepta el papel de rival que el jefe querra
imponerle para implicarlo en la lucha, sino que se mantiene interiormente libre y
tranquilo, confiando en que, a la larga, su integridad obtendr su recompensa. Adems,
confa en que el problema del jefe habr de solucionarse por s solo. En la Biblia, es Dios
quien hace caer a Sal. En la realidad, a menudo una enfermedad obliga al jefe a
renunciar a sus artimaas, o bien siente que ha llegado al lmite y que no puede continuar
as. Hace falta una fuerte fe y una firme esperanza, como en el caso de David, para
eludir esta clase de intrigas, seguir siendo solidario con el jefe y desempear lo mejor
posible las tareas encomendadas.
En una clnica tuve ocasin de ver cmo el director despeda, uno tras otro, a sus
mejores mdicos, porque tema que fueran ms populares que l entre los pacientes. Los
psiclogos afirman que, a menudo, en las empresas en general dos quintas partes de las
energas se malgastan en conflictos ocasionados por la rivalidad, conflictos que no se

68
declaran explcitamente ni se resuelven, sino que se despachan difamando o despidiendo
a los dems. Por eso se requieren estrategias para manejar conflictos de este tipo.
Obviamente, depende sobre todo del propio jefe no ver en su rival, como hizo Sal, a su
mejor colaborador, sino que debera ver en l potencial en el que apoyarse. Los
colaboradores que son perseguidos, como es el caso de David, solo pueden sustraerse al
conflicto no mezclndose en el conflicto de rivalidad, sino haciendo, tambin, como
David, lo que consideran justo segn su propia conciencia.

69
Rivalidad y envidia entre hermanos

La rivalidad entre hermanos es muy frecuente. Dos hermanos o dos hermanas, por
ejemplo, se consideran rivales, y ambos utilizan el mismo ro que sus progenitores.
Pero uno de los dos querra impedir que el otro lo consiga. Ambos rivalizan por el amor
de los padres y ven en el otro a un antagonista. Pero quienes rivalizan por ese amor
manifiestan una innegable hostilidad entre s. Ambos desearan debilitarse mutuamente.
La rivalidad surge muchas veces a una edad muy temprana. La nia que de pronto se
encuentra con que tiene un hermano ms pequeo ve en el beb a un rival. Cada vez que
la madre quiere amamantar al beb, la nia le tira a este del brazo, porque quiere a toda
costa que la madre juegue con ella. Esta fase de rivalidad entre hermanos es
perfectamente normal, pero requiere mucha prudencia por parte de los padres, que deben
ver en la rivalidad de la nia una bsqueda de afecto, pero no han de permitir que la
pequea trate de tiranizarlos. La rivalidad demuestra que la nia se siente olvidada o
privada de la dedicacin de sus padres. Pero debe tambin aprender a compartir el amor
de los padres con el beb recin nacido. La fase de rivalidad de la primera infancia acaba
desvanecindose, pero a menudo surge otro conflicto: una hermana es la primera de su
clase en el colegio, mientras que la otra no tiene tanto xito. O bien el hermano menor es
constantemente comparado por los profesores con su hermano mayor, que obtiene
siempre mejores notas. Esto puede dar lugar a dos actitudes: o la hermana menos dotada
se esfuerza por superar los xitos de su otra hermana, o bien, en el caso de los hermanos,
el pequeo intenta crearse una imagen de s en contraste con la del hermano mayor. Y si
esto no funciona, se intenta hacer todo lo contrario de lo que representan la hermana o el
hermano. Una hermana que se siente incapaz de superar a la otra puede refugiarse en la
anorexia. Un hermano que no consigue igualar al otro puede negarse a hacer el ms
mnimo esfuerzo por superarse. Pretende atraer la atencin sobre s obligando a sus
padres a dedicarse por entero a l. Pero las estrategias de este tipo no resuelven el
conflicto, sino que ocasionan nuevos problemas. Resulta doloroso examinar de cerca el
conflicto de rivalidad, aceptar que me siento inferior al otro. Debo pasar por una fase de
duelo por no ser yo el primero de la clase, por no ser tan querido como mi hermano o mi
hermana. Entonces puedo descubrir mi potencial, mi identidad y mi dignidad. Si vivo mi
propia vida, no tengo que estar siempre mirando de reojo al rival. He encontrado mi
propio ro de la vida, y entonces ya no siento envidia del xito de mi rival.

70
Suspicacia y luchas de competencia

En las empresas, el conflicto de rivalidad entre los dirigentes se convierte a menudo en

una lucha de competencia para determinar quin goza de mayor aceptacin por parte de
los clientes y de los empleados; quin atrae ms la atencin del pblico... En particular,
las personas narcisistas, que suelen abundar entre los dirigentes, estn continuamente
obsesionadas con su popularidad. Tambin Sal, en el fondo, siente celos porque la gente
ama a David ms que a l. Su hostilidad hacia David comienza cuando las mujeres, tras
la victoria de David sobre Goliat, van al encuentro de Sal cantando y danzando. Llenas
de alegra, cantan: Sal mat a mil. David a diez mil. A Sal le sent muy mal
aquello, y coment enfurecido: Diez mil a David, y a m tan solo mil? Ya solo le falta
ser rey! A partir de aquel da, le tom ojeriza a David (1 Sam 18,7-9). Algunos jefes no
soportan que un colaborador goce de mayor popularidad tanto dentro de la empresa
como entre los clientes. Son enormemente suspicaces y piensan cmo podran perjudicar
al colega y hacerle la vida imposible. La suspicacia es una especie de idea enfermiza. El
suspicaz vive patolgicamente convencido de que el otro puede estar deseando para l
cualquier clase de mal. Por eso, antes de ser l la vctima, prefiere tratar mal al rival.
La Biblia no indica para este tipo de conflicto ms solucin que la muerte. Si lo
entendemos en un sentido metafrico y lo trasponemos a otros campos conflictivos, ello
significara que el jefe debe desprenderse de su vieja identidad. Debe liberarse de la
costumbre de definirse nicamente en funcin de su propio grado de popularidad. De lo
contrario, se vera obligado, consiguientemente, a procurar hacer impopulares a aquellos
de sus colaboradores ms estimados que l. Pero difcilmente lo conseguira. La nica
solucin consiste en renunciar a la pretensin de ser el ms popular y el ms querido.
Debe apreciar al colaborador que goza de la estima general, permitir que disfrute de su
xito y estar satisfecho por contar con tal colaborador. Y entonces tambin l participar
de la popularidad de este. Los dems ya no son sus rivales, sino sus empleados. La luz
que cae sobre ellos se refleja tambin en l. De hecho, el jefe se alegra del valor de sus
colaboradores, porque tambin permite que se reconozca su propio valor. No es otra la
tarea del jefe. Los colaboradores ms generalmente estimados y que son objeto de la
envidia del jefe deberan seguir el ejemplo de David, el cual no se deja inducir a procurar
el mal de Sal. A pesar de que Sal demuestre ser desleal, David hace gala de su lealtad.
No desea hacerle ningn dao. Pero precisamente por eso es necesaria la gran confianza
de David en el hecho de que Dios mismo enderezar todo hacia el bien, y que la justicia,
en el fondo, no est en manos del jefe desleal.

71
 CAPTULO 9:
Pedro y Pablo,
o el conflicto entre caracteres distintos

72
Caracteres que pueden complementarse mutuamente

El enneagrama conoce distintos tipos de personalidades entre los hombres (llamados

enneatipos). Aun cuando nadie puede ser totalmente definido en funcin de un nico
tipo, el enneagrama, sin embargo, nos ayuda bastante a conocer el propio enneatipo. Y es
que muchos conflictos se desarrollan cuando caracteres distintos chocan entre s. El
enneagrama habla del tipo nmero uno, que es una persona perfeccionista que todo lo
planifica al detalle. El tipo dos es el tipo social, que desea estar preferentemente al
servicio de los dems, en una empresa se preocupa mucho por los empleados. El tipo
tres, por su parte, tan solo busca el xito; el cmo y el porqu no le interesan mucho:
su preocupacin central es tener xito. No voy a enumerar aqu todos los tipos del
enneagrama, pero s quiero hacer resaltar el seis, que es aquel que observa y hace
observar la ley. Todo tiene que marchar segn lo prescrito. El tipo ocho, por su parte,
se esfuerza por que todos los conflictos se solucionen. No puede soportar que algo quede
sin aclarar. El tipo nueve, finalmente, representa la tranquilidad personificada. Prefiere
que los conflictos re resuelvan por s solos.
Personalmente, he tenido la experiencia de que puede ser til caer en la cuenta de
los distintos enneatipos que hay en el interior de un grupo. En nuestra abada, nos
reunimos cada lunes los pertenecientes al grupo de encargados de la administracin.
Asistimos el abad, el prior, el sotoprior y los tres cillereros o ecnomos. Durante un
tiempo, en nuestras reuniones siempre surgan conflictos. En mi opinin, despachbamos
los asuntos con excesiva lentitud, y tena la sensacin de que las dudas nos impedan
avanzar. En cambio, para otro miembro del grupo yo era demasiado rpido e impreciso,
y en todo lo que yo propona l vea siempre algn riesgo. Decidimos entonces que
durante una reunin elaborramos el enneagrama del grupo, lo cual nos permiti
reconocer la estructura de nuestras personalidades y constatar que, evidentemente, haba
entre nosotros dos uno, un dos, un tres, un seis y un nueve, cada uno con
sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Tras caer en la cuenta de ello, conseguimos
complementarnos mutuamente mucho mejor. Reconocimos que cada uno de nosotros
tena una tarea importante que desempear dentro del grupo y que tenamos necesidad
de todos para que el trabajo pudiera realizarse debidamente. Camos en la cuenta de que,
si el grupo estuviera formado por enneatipos del nmero tres, la abada no tardara en
morir de xito. Si solo hubiera enneatipos del nmero seis, todo se paralizara, por
exceso de meticulosidad; si bien es innegable que el seis tiene su importancia para el
grupo, pues es el que trata de que no suceda nada injusto. Y el uno, en cambio,
garantiza que cuanto se haga se har del mejor modo posible.

73
Amor a la ley y sed de libertad

Un conflicto tpico de caracteres distintos es el que se da entre Pedro y Pablo. No

pretendo con ello introducir a ambos a la fuerza en la tipologa del enneagrama. Sin
embargo, puede afirmarse que Pedro es ms bien el tipo que es fiel a la ley, mientras que
Pablo representa mejor que nadie al hombre amante de la libertad. Sin embargo, uno y
otro manifiestan tambin en su interior otros aspectos. Pedro se apasiona fcilmente, y su
capacidad de entusiasmarse se contagia a los dems. l, a quien Jess dio el
sobrenombre de piedra o roca, se transforma, por as decirlo, en el jefe del grupo
de los discpulos. En cuanto a Pablo, no solo siente amor por la libertad, sino que
tambin se da en l un aspecto legalista. Lo cual no es de extraar, porque antes de su
conversin fue un celoso y fiel fariseo que se esforzaba por respetar todos los preceptos
de la ley. Y a veces se detecta en l un elemento compulsivo-obsesivo. En este sentido,
Pablo es el tpico uno del enneagrama.
El conflicto entre ambos apstoles lo mencionan tanto Lucas, en el libro de los
Hechos, como el propio Pablo en su Carta a los Glatas. Se trata de un conflicto que
no se refiere nicamente a dos personas con distintas estructuras de personalidad, sino
tambin a dos personas que defienden diferentes orientaciones dentro del cristianismo de
la Iglesia primitiva. Lucas nos refiere el conflicto entre los judeocristianos y los cristianos
que se han convertido del paganismo. A muchos de estos ltimos los haban convertido
Pablo y Bernab en Antioqua, y no les obligaban a someterse a la circuncisin, como los
judos, sino que podan pasar directamente del paganismo al cristianismo, y de ello se
hacan garantes Pablo y Bernab, segn los cuales, no son las obras de la ley, como es el
caso de la circuncisin, las que nos justifican ante Dios, sino nicamente la gracia de
Dios, manifestada en Jesucristo. Se trataba, pues, de una controversia teolgica. Pero el
origen de estas divergencias teolgicas habra que buscarlo en las distintas tipologas de
carcter de ambos apstoles. No era cuestin nicamente de teora, sino tambin de dos
personas con estructuras diversas y que, por tanto, estaban inevitablemente destinadas a
entrar en conflicto una con otra.
Lucas comienza su relato con el conflicto surgido en Antioqua cuando los
judeocristianos procedentes de Judea pretendieron que todos deberan circuncidarse.
Pablo se opone con vehemencia, y no llegan a ningn acuerdo. Se trataba de un conflicto
insoluble. Por eso la comunidad de Antioqua decidi enviar a Jerusaln a Pablo,
Bernab y otros hermanos, con el fin de solucionar la controversia junto con los
apstoles. La comunidad de Jerusaln los recibi con suma amabilidad. Sin embargo,
algunos fariseos que se haban convertido al cristianismo seguan pretendiendo que todos
deban circuncidarse, por lo que tambin en Jerusaln estall una violenta disputa. Pero,
en medio de la discusin, se levant Pedro y pronunci unas palabras sumamente
clarificadoras (Hch 15,7-11), haciendo notar que Dios haba enviado el Espritu Santo

74
tambin a los paganos, de lo cual l mismo haba sido testigo en el caso del centurin
romano Cornelio y su gente. Si Dios haba decidido llenar de Espritu Santo tambin a los
paganos, los hombres no tenan derecho a oponerse a ello. Con sus palabras, Pedro
consigui que todos los dems escucharan atentamente el discurso de Pablo. A
continuacin, tom la palabra un tercer e importante personaje, Santiago, que
representaba a los judeocristianos y que corrobor cuanto haba dicho Pedro,
apoyndose en las palabras del profeta Jeremas que dicen que Dios volvera a levantar la
tienda de David, la cual quedara abierta a todos los pueblos. De este modo, Santiago
propuso un compromiso, segn el cual no deberan imponerse a los paganos ms cargas
que las indispensables: abstenerse de lo sacrificado a los dolos, de la sangre, de los
animales estrangulados y de la fornicacin (cf. Hch 15,28.29). Este decreto de los
apstoles fue enviado a todos los cristianos, con lo cual se garantizaba la convivencia
pacfica en las comunidades cristianas compuestas por judeocristianos y por paganos
convertidos. El conflicto qued resuelto, aun cuando se reprodujera en algunas
ocasiones.

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Tener razn o escucharse mutuamente

En su carta a los Glatas, Pablo describe el acuerdo alcanzado entre, por una parte, los
apstoles y, por otra, l y Bernab: ... para que nosotros nos ocupramos de los
paganos y ellos de los judos. Solo pidieron que nos acordramos de los pobres, cosa que
yo mismo me haba propuesto (Gal 2,9bs). Lo cual, sin embargo, ocasionaba conflictos
en la convivencia cotidiana, uno de los cuales lo describe el propio Pablo: Pedro se qued
durante algn tiempo en Antioqua y se sentaba a la mesa con los paganos. Pero cuando
llegaron los cristianos del entorno de Santiago, comenz a evitar a los paganos y a comer
nicamente con los judos. En realidad, tema las crticas de los conservadores de
Jerusaln. En esta situacin, Pablo se enfrenta y critica abiertamente a Pedro,
reprendindole su conducta. Obviamente, para Pedro lo importante era emplear el
sentido comn en las relaciones entre los cristianos procedentes del paganismo y los
judeocristianos, a quienes no quera dar motivo alguno de escndalo. Pero ello constitua
para Pablo una traicin al mensaje cristiano. Para l, lo que aqu se ventilaba era un
importante problema teolgico. Uno y otro partan, pues, de diferentes perspectivas. La
Carta a los Glatas no dice cmo concluy la controversia entre Pablo y Pedro.
Sabemos, eso s, que Pablo se atiene a sus principios teolgicos, que representan para l
el corazn mismo de la fe cristiana. Lo que verdaderamente cuenta para l es tener
razn, aunque de ese modo no puede realmente resolverse un conflicto. Lo nico que se
logra es que se imponga quien aduzca mejores argumentos, mientras que el otro se siente
desaprobado y arrinconado.
En el pasaje del Concilio de Jerusaln, o Concilio Apostlico, descrito en los
Hechos, Lucas describe una solucin ms amistosa que la descrita por Pablo en la
Carta a los Glatas. Es cierto que tambin en el mencionado concilio se produce un
encendido debate, pero a todos les fue permitido hacer uso de la palabra. En dicho
debate, Pedro y Santiago llevan la voz cantante, remitindose a su propia experiencia y a
las afirmaciones de los profetas. Finalmente, la propuesta presentada por Santiago pudo
ser aceptada por todos. De este modo, la asamblea decide redactar un escrito que ser
ledo y explicado a las comunidades de Pablo, Bernab, Silas y Judas. A nosotros el
comienzo de tal escrito puede sonarnos un tanto extrao: Nos ha parecido, al Espritu
Santo y a nosotros... (Hch 15,28). Sin embargo, tambin podemos entenderlo en el
sentido de que los apstoles se han escuchado unos a otros, pero han escuchado tambin
al Espritu Santo. Todos estaban abiertos a lo que el Espritu deca por medio de los
distintos grupos existentes dentro del cristianismo. El escrito, por tanto, no es tan solo un
compromiso, sino una solucin inspirada por el Espritu Santo, por lo que es vlida para
todos. En el conflicto se ha llegado a una decisin que todos deben respetar. Ahora bien,
tal decisin no se ha adoptado de manera autoritaria, sino escuchndose unos a otros y
escuchando todos al Espritu Santo. Podra decirse que la solucin paulina conduce
constantemente a nuevos conflictos, porque de lo que se trata con ella es de tener razn.

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La solucin lucana, en cambio, conduce a una convivencia arraigada en la amistad. Por
supuesto que no desaparecen las diferencias de opinin; pero, dado que se han
escuchado unos a otros, tambin unos y otros se tratan mutuamente de un modo mucho
ms amistoso.

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Argumentos objetivos y argumentos propios de los diversos enneatipos

Conflictos anlogos a los del concilio de Jerusaln siguen dndose tambin hoy en las
Iglesias cristianas. Hay ambientes conservadores que insisten sobre todo en que se
respeten los preceptos y las normas de la tradicin. Y hay tambin grupos liberales que
imaginan una Iglesia muy distinta. Unos y otros se remiten a Jess y a la Sagrada
Escritura, pero frecuentemente ninguna de las partes involucradas en el conflicto es
consciente de estar utilizando la Biblia para imponer sus propios intereses. Argumentan
basndose en la Biblia, pero en el fondo les mueven intereses muy distintos. Y, sobre
todo, en el trasfondo del conflicto est siempre presente la estructura del carcter de los
contendientes. Empleando una vez ms la terminologa del enneagrama, podemos decir
que los uno y los seis, por su propio carcter, se ven obligados a conceder mayor
valor a los preceptos que los tres y, sobre todo, que los siete, para quienes lo ms
importante es la agilidad o ligereza. En el centro de de los debates teolgicos nunca hay
nicamente argumentos racionales, sino tambin una teologa acorde con mi enneatipo,
que me permite superar el miedo y me confiere la esperanza en un futuro mejor. El
seis es forzosamente ms conservador que el tres, lo cual no constituye ningn
juicio de valor, sino un hecho que hay que considerar de manera objetiva. Solo as se
puede entablar un dilogo con mayor facilidad, permitiendo que cada cual tenga su propia
estructura y su propia espiritualidad, sin empearse en la necesidad de una teologa o una
espiritualidad unitaria.
Un joven sacerdote sola tener conflictos con su comunidad de fieles. Era un tanto
testarudo y no quera apartarse ni un milmetro de su posicin conservadora. En su labor
de acompaamiento espiritual haba descubierto que tena necesidad de tan rgida postura
para encauzar el miedo que senta en lo ms profundo de su ser. Ya de nio, senta un
enorme temor a sumirse en la depresin, y sus padres no le haban dado el apoyo que
habra necesitado. De modo que para combatir su miedo se haba visto forzado a adoptar
una postura rgida que incluso se reflejaba en la expresin de su rostro. Pero esto haca
inevitable que entrara en conflictos insolubles con su comunidad. Poco a poco, cay en
la cuenta de que su actitud conservadora era plenamente legtima, pero que su
irremediable testarudez en determinadas cuestiones opinables no tena una base teolgica,
sino que era debida a la estructura de su carcter y a su propia historia personal. Gracias
a que pudo intuirlo, consigui manejar de manera ms creativa los conflictos con la
comunidad. Ya no se senta obligado a empecinarse en determinadas posiciones, sino que
consegua distinguir entre los argumentos objetivos y los argumentos que eran fruto de la
estructura de su carcter.
En las controversias que se producen dentro de la Iglesia, el Concilio de Jerusaln
podra servir como ejemplo de una solucin adecuada de los conflictos. Ante todo, es
necesario que se expongan las distintas opiniones. Todo grupo tiene derecho a presentar

78
su posicin teolgica y eclesial sin ser interrumpido. Despus le toca al otro grupo
presentar los objetivos que piensa apropiados para la Iglesia de hoy. Ambas posiciones no
tienen forzosamente que combinarse entre s. Simplemente, se trata de que coexistan la
una junto a la otra sin entrar a juzgar cul de ellas es la mejor. Luego haran falta
personas ajenas a toda clase de conflictos y con una visin imparcial. Si estas emplearan
un discurso clarificador (como Pedro, que se remite a su propia experiencia, o como
Santiago, que cita la Biblia), tambin se producira una aclaracin del conflicto. Las
personas implicadas no se limitan a escuchar las distintas opiniones, sino que adems
escuchan al Espritu Santo. Qu dice el Espritu Santo por medio de las diferentes
voces? La propuesta que hace Santiago de escuchar al Espritu Santo puede ser aceptada
por todos. Ninguna de las partes se siente perdedora, sino que todas son respetadas y
tomadas en serio. Y cada una de las partes se acerca un poco ms a la otra, escuchan
tambin lo que el Espritu Santo pretende decir por medio de la otra parte. El que una
determinada propuesta provenga del Espritu Santo o no sea ms que un compromiso
vacilante se detecta por sus efectos. All donde acta el Espritu Santo, tales efectos son
la paz, la libertad y el amor.

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Una controversia productiva

En el Concilio Vaticano II se produjeron muy fuertes enfrentamientos entre los grupos

conservadores y los liberales. Pero estas controversias fueron muy productivas para la
Iglesia. Los padres conciliares no se limitaron a escuchar las opiniones de unos y de
otros, sino que prestaron odos tambin al Espritu Santo. De este modo, se lleg a
soluciones que pudieran ser aceptadas por todos. Y cuanto fue objeto de deliberacin por
parte del Concilio hizo que entrara aire fresco en la Iglesia, poniendo en marcha un
proceso de evolucin. Si se hubiera impuesto un solo grupo, jams se habran producido
consecuencias tan fecundas. Naturalmente, todava hoy en determinados ambientes se
preferira que el concilio no hubiera tenido lugar. Pero son ambientes y grupos que no
miran hacia el futuro, sino que sienten nostalgia de un pasado que idealizan como si
hubiera sido el propio de un mundo perfecto, aunque nunca lo fue en realidad.
En algunos pases siguen producindose encarnizados debates entre las diversas
iglesias, sobre todo entre las ms slidamente instaladas y las iglesias libres o
pentecostales. En los debates entre ellas, a menudo de lo que se trata es de tener razn.
Unas y otras pretenden obtener una posicin preponderante y de superioridad respecto
de las otras, y no es infrecuente que ello se produzca a costa de esas otras, cuyo valor se
menosprecia. Tambin en este punto convendra, ante todo, escuchar al otro y
preguntarse: Cules son los motivos para que la otra iglesia acte como lo hace? Qu
tiene esa otra iglesia que hace que las personas se sientan atradas y hasta fascinadas por
ella? Y qu es, en cambio, lo que produce malestar a su oponente, porque ignora
importantes intuiciones teolgicas? Habra que preguntarse tambin: Qu caracteres
subyacen a las distintas opiniones? Qu necesidades humanas se intenta satisfacer con
los distintos planteamientos teolgicos? Y el paso siguiente consistira en escuchar al
Espritu Santo: Qu quiere decirnos el Espritu Santo con el hecho de que surjan nuevas
iglesias? Qu podemos aprender de ellas? En qu aspectos debemos reconocer con
mayor claridad nuestra identidad, manifestndola hacia fuera? Qu significa hoy ser
iglesia de una manera autntica y vivir de esa misma manera el hecho de ser cristiano en
nuestro mundo secularizado?

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Qu se oculta detrs de un conflicto de orientacin

El desarrollo del Concilio de Jerusaln ofrece una valiosa ayuda para manejar tambin un
conflicto de orientacin en el mbito puramente profano de la empresa. A juzgar por el
relato de Lucas, tampoco un conflicto de orientacin tiene que ver nicamente con
argumentos racionales, sino tambin con personas concretas. Toda persona se esfuerza
por una orientacin que le resulte ms justa, le permita superar el miedo y le ofrezca la
esperanza de un futuro mejor. Si somos conscientes de la relacin existente entre los
argumentos objetivos y la estructura de la personalidad, podremos escucharnos
mutuamente de una manea ms abierta. Lo que cuenta, entonces, no es tener razn, sino
reconocer que en el grupo de los adversarios en un conflicto existen necesidades
personales que hay que tomar muy en serio. Si acepto este dato de hecho, estar en
condiciones de distinguir entre lo que satisface las necesidades del individuo y lo que
supone para la empresa en su conjunto un futuro mejor. Pero tambin una empresa est
siempre compuesta por individuos concretos, y no existe estrategia alguna desvinculada
de las personas concretas. Tambin en un conflicto de orientacin, por consiguiente, tal
vez lo nico que haya que hacer sea escucharse unos a otros (como hicieron los
apstoles en Jerusaln) y preguntarse qu es lo que quiere decirnos el Espritu de Dios.
Escuchar al Espritu es algo que tal vez suene un tanto extrao tratndose de
cuestiones meramente mundanas. Pero tambin en este punto es importante no fiarse
nicamente de la propia inteligencia, sino tambin de la inspiracin proveniente de otro
nivel y que podramos definir como el nivel del instinto, o el nivel de los sueos, o bien el
nivel en que nos habla el Espritu Santo. Si escuchamos al Espritu que habla dentro de
nosotros, podremos confiar en que Dios bendecir tambin nuestra solucin de los
conflictos, que todo el mundo se sentir a gusto y que para todos se abrir un futuro
mejor.

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 CAPTULO 10:
La relacin de Jess con los conflictos,
o cmo solucionar vlidamente
los conflictos

Jess tuvo que afrontar conflictos en muy diversas ocasiones. Ya en su niez tuvo
conflictos con sus padres. Posteriormente, no escasearon los conflictos con sus
discpulos, que a menudo no comprendan quin era realmente Jess. Tambin tuvo
conflictos con quienes trataban de ponerlo a prueba y mostraban su hostilidad hacia l.
La Biblia nos refiere, sobre todo, las disputas con los fariseos y los saduceos. A pesar de
todo, con algunos fariseos tuvo relaciones amistosas, aunque no por ello dej de rechazar
la mentalidad excesivamente legalista de algunos de ellos. En realidad, sus verdaderos
antagonistas eran los saduceos, la aristocracia sacerdotal, que haca causa comn con
los romanos. Pero, en definitiva, en su forma de relacionarse con los fariseos y los
saduceos, Jess nos ofrece una muestra de su forma de resolver los conflictos.

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El conflicto con sus padres

Al final del evangelio de la infancia, Lucas describe el primer conflicto de Jess con
sus padres. Hasta que cumpli los doce aos, las cosas parecen haber sido un modelo de
armona. De Jess nio se dice que creca y se fortaleca, llenndose de sabidura, y el
favor de Dios lo acompaaba (Lc 2,40). Los padres podan, pues, sentirse orgullosos de
su hijo. Pero, al cumplir los doce aos, Jess sube con sus padres a Jerusaln para la
fiesta de la Pascua. Cuando los padres emprenden el camino de regreso junto al resto de
peregrinos, Jess no aparece por ningn lado. Los padres lo buscan sin xito entre
parientes y conocidos. Entonces regresan a Jerusaln y, al fin, despus de tres das de
bsqueda, lo encuentran en el templo sentado entre los doctores de la ley. Los padres
estn absolutamente desconcertados, y la madre le pregunta: Hijo, por qu nos has
hecho esto? Mira que tu padre y yo te buscbamos angustiados... (Lc 2,48). La
expresin empleada en el texto griego dice: Te hemos buscado en medio de grandes
sufrimientos. Detrs de las palabras se percibe la preocupacin y el desengao causados
por el hijo, que ha causado dolor a sus padres, los cuales se haban sentido angustiados y
no haban dejado de autorreprocharse por no haber cuidado suficientemente de su hijo.
Pero Jess les responde de un modo que no consuela en absoluto a sus padres, sino que
probablemente les causa an ms dolor: Por qu me buscabais? No sabais que debo
ocuparme de las cosas de mi Padre? (Lc 2,49). En este momento, los padres advierten
que hay algo extrao en su hijo, lo cual constituye una provocacin para ellos, que
desean ver crecer a su hijo como es debido. Se hace patente aqu un conflicto familiar
semejante al que hoy siguen viviendo muchas familias. Los padres ya no entienden a su
hijo, y este, a su vez, no comprende en absoluto la preocupacin de sus padres, pues
est convencido de que tiene que recorrer su propio camino, aun a costa de apartarse de
sus padres.
Mara, obligada a sufrir la dolorosa experiencia de no comprender a su hijo, no
reacciona con un reproche ante la desaparicin de este. De ella se dice, en cambio, que
guardaba todas estas cosas en su corazn (Lc 2,51). El trmino empleado en griego es
diatrin (mirar a travs). Significa que Mara atraviesa una serie de experiencias y
conserva todo cuanto en su corazn ha sucedido. A travs de los acontecimientos
exteriores, trata de descubrir su sentido ms profundo. Y a travs del velo de lo que ha
sucedido lo conserva en el fondo mismo de su alma. All, en ese espacio interior del
misterio divino, consigue tambin soportar el hecho de no comprender a su hijo, a pesar
de lo cual permanece sindole leal.
Despus del conflicto en el templo de Jerusaln se dice de Jess: Regres con ellos
y fue a Nazaret, donde sigui bajo su autoridad (Lc 2,51). Jess, pues, desciende a su
cotidianeidad, a la vida acostumbrada, obedeciendo y sometindose a sus padres. Pero al
mismo tiempo creca: Jess creca en sabidura, en edad y en gracia ante Dios y ante los

83
hombres (Lc 2,52). Jess sigue su propio camino, a lo largo del cual tiene un deber que
cumplir para con Dios. Pero al mismo tiempo, y en la vida diaria, se somete a sus padres,
hasta que llegue su hora y realice la tarea que le ha sido confiada: salir al encuentro de los
seres humanos y anunciarles la alegre noticia de la benfica y liberadora cercana de
Dios.
Tanto en los padres como en el hijo, Lucas percibe las actitudes necesarias para
llegar a una correcta solucin de los conflictos que surgen con el paso de la infancia a la
edad adulta. Los padres deben guardar en su corazn lo que no entienden y, al mismo
tiempo, han de mirar, a travs de todo cuanto sigue resultndoles incomprensible, para
poder ver el fundamento de su propia alma y el de su hijo o hija. All descubren el
misterio de su Yo autntico y el misterio del hijo, respetando la originalidad de su ser y
reconociendo que, en el fondo, no les pertenece a ellos. Se centran en escuchar la
palabra nica que Dios pronuncia a travs de su hijo, de quien esperan que se someta a
la autoridad de sus padres, les escuche y se integre en la vida diaria de la familia. En
medio de la cotidianeidad va creciendo, para posteriormente recorrer con libertad su
propio camino. Y escuchando a los padres y tratando de percibir la voz de Dios en su
propio corazn, el hijo adquiere sabidura y aprende cmo hay que vivir.

84
El conflicto entre los discpulos

Los tres primeros evangelistas nos hablan de un conflicto entre los discpulos, motivado
por la pregunta acerca de quin habra de ocupar el lugar ms prestigioso al lado de
Jess. Se trata, pues, de una disputa para determinar la jerarqua de los discpulos. Mateo
la describe diciendo que la madre de los hijos de Zebedeo se acerca a Jess para pedirle
que sus dos hijos se sienten en su reino el uno a su derecha y el otro a su izquierda. Esta
peticin indigna a los dems discpulos, que tienen la impresin de que ambos pretenden
darse importancia a costa de los dems. En la descripcin que hace Mateo, es muy
posible que les indigne an ms el hecho de que la madre de ambos apoye los deseos de
sus hijos y pretenda hacerlos valer ante Jess (cf. Mt 20,20). Lucas, por su parte,
describe el conflicto en trminos generales: Luego surgi una disputa entre ellos acerca
de quin de ellos se consideraba el ms importante (Lc 22,24). En los tres evangelios,
Jess reacciona remitiendo al modo de comportarse de las autoridades terrenas: los reyes
ejercen el poder sobre sus pueblos, rebajan a los dems para poder creer en su propia
grandeza, necesitan su posicin de privilegio para ser admirados por la gente. Pero afirma
tambin que entre sus discpulos las cosas tienen que funcionar de distinta manera: El
ms grande entre vosotros sea como el ms pequeo, y el que manda como el que sirve
(Lc 22,26) Jess, por tanto, no resuelve el conflicto haciendo de intermediario entre los
discpulos, sino estableciendo otros principios, redefiniendo los parmetros en funcin de
los cuales han de considerarse las cosas: entre los cristianos, no se trata de determinar
quin tiene ms poder o ms prestigio, sino de estar los unos al servicio de los otros. Por
tanto, quien quiera ser grande debe servir a los dems y despertar en ellos la vida. Y
eludiendo el fundamento que pudiera tener la peticin de los hijos de Zebedeo, Jess
indica el nuevo modo en que deben comportarse unos discpulos con otros. No deben
competir por ser los primeros en el reino de los cielos, sino por distinguirse en el servicio
a los dems. Estos nuevos criterios privan de fundamento a la disputa por los primeros
puestos.
Las iglesias anuncian estas palabras de Jess referidas al hecho como un acto de
servicio. A pesar de lo cual, el poder y el deseo de brillar siguen ocupando hoy, como
entre los discpulos, el centro de muchas controversias. Mateo entendi esta escena (Mt
20,20-28) como una advertencia a las comunidades destinatarias de su Evangelio, pues
haba experimentado cmo, dentro de las comunidades cristianas, se haban producido
luchas por el poder anlogas a las producidas entre los discpulos y a las que l mismo
haba asistido. En el Evangelio de Mateo, Jess no responde apelando inmediatamente a
la importancia del servicio, sino que a los dos discpulos que han desencadenado la
disputa les hace la siguiente pregunta: Sois capaces de beber la copa que yo he de
beber? (Mt 20,22), aludiendo a la pasin que le aguarda. Quien desee ocupar los
primeros puestos en una comunidad cristiana ha de estar dispuesto, como Jess, a
recorrer el camino del Calvario. Los dos discpulos responden que se sienten capaces de

85
afrontar cualquier sufrimiento. Y solo entonces responde Jess que l no tiene ningn
puesto que asignar, sino que es a Dios a quien corresponde conceder los primeros
puestos. Lo que cuenta en la comunidad cristiana no es la carrera, sino el servicio. Los
puestos en el reino de Jess no son ya signos de poder, sino de cercana al propio Jess.
Los dirigentes de las comunidades cristianas deben, pues, aspirar a asemejarse a Jess,
que dio su vida por nosotros. Las palabras de Jess privan rotundamente de fundamento
a toda ambicin de poder. Sin embargo, tal ambicin existe tambin en las comunidades
cristianas y desencadena numerosos conflictos. Siempre hay quienes desean aventajar a
los dems, dominar sobre ellos, ocupar una mejor posicin, tener mayor influencia en la
Iglesia.
Mi experiencia en el trabajo de acompaamiento espiritual me ensea
continuamente que en el evangelio no se habla nicamente de cosas del pasado. Desde
hace 22 aos, acompao en nuestra Recollectio-Haus (casa de retiro) a sacerdotes y
colaboradores de las parroquias, los cuales hablan muy a menudo de conflictos en las
parroquias. Hay laicos comprometidos que colaboran con entusiasmo en el consejo
parroquial y asumen responsabilidades muy importantes para la parroquia; pero a algunos
sacerdotes les cuesta reconocer la competencia de los laicos para presidir, por ejemplo, el
consejo parroquial, apelando para ello a su interpretacin del ministerio. Para ellos, la
ltima palabra la tiene el prroco. De este modo, el compromiso que muchos estaran
dispuestos a asumir se queda en nada. Lo que resulta evidente es que algunos sacerdotes
no son capaces de ceder un pice de su poder. Es cierto que muchas veces aducen
motivaciones teolgicas para explicar por qu no estn de acuerdo con tal o cual
propuesta. Pero, muy a menudo, sus argumentos no hacen sino encubrir su necesidad de
poder. Y, por el contrario, naturalmente que tambin soy testigo de cmo, en el consejo
parroquial hay a veces personas que en el fondo no se identifican cordialmente con las
necesidades de la comunidad, sino que tan solo buscan gozar de su propio poder, viendo
en la parroquia un lugar en el que satisfacer su necesidad de protagonismo, porque en
ocasiones, por lo dems, tanto en su trabajo como en su casa o en su familia, no pintan
demasiado. El problema es que a menudo no se adquiere plena conciencia de tales
necesidades, sino que se esconden detrs de otras motivaciones, como el amor al prjimo
o a la parroquia, por ejemplo.
Obviamente, los mecanismos psicolgicos que hemos citado a propsito de los
contextos eclesiales pueden perfectamente trasponerse a otros mbitos de la existencia.
Tambin en el interior de las empresas est en juego frecuentemente la cuestin del
poder. Un director de seccin o de departamento, por ejemplo, desea ejercer el poder
entrometindose continuamente en todos los sectores y criticndolos. Tambin en estos
casos la necesidad de poder se esconde a menudo detrs de argumentos racionales: se
afirma que nicamente se desea lo mejor para la empresa, pero lo que se desea en
realidad es lo mejor para uno mismo. Lo que se desea es tener poder, que sigue

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ejerciendo hoy una fascinacin muy particular para muchos. Por eso habra que tratar de
comprender si lo que est en juego en los conflictos es una necesidad objetiva o, ms
bien, el poder, del que determinados individuos pretenden aduearse o que desean
ejercer sobre los dems.
En el Evangelio de Lucas, la disputa entre los discpulos para determinar quin de
ellos es el ms importante surge en el transcurso de la ltima Cena. Jess ha demostrado
a los suyos el profundsimo amor que siente por ellos, entregndose a s mismo en el pan
y en el vino. Los discpulos han sentido la unin con l. Pero inmediatamente despus ya
est cada uno de ellos pensando en su propia importancia y en el valor que tienen dentro
de la comunidad cristiana. Tambin hoy ocurre a veces que la lucha por el poder se libra
particularmente en la liturgia. Y tambin en este punto me referir nicamente, a modo
de ejemplo, a experiencias de comunidades catlicas. Es verdad que los mecanismos que
subyacen a determinados comportamientos pueden detectarse tambin en otros grupos
confesionales, cosa que el lector debera tener presente. Un ejemplo es el hecho de que
se prohba predicar a los laicos, apelando a una motivacin teolgica: la persona llamada
a ejercer este ministerio es el sacerdote, dado que, a fin de cuentas, l ha estudiado
teologa. Pero resulta que hay numerosos laicos (agentes de pastoral, por ejemplo) que
han realizado estudios teolgicos tan vlidos o incluso mejores, y estn mejor capacitados
que algunos sacerdotes para predicar. Sin embargo, para no verse forzados a ceder el
poder de la palabra, algunos sacerdotes siguen apelando a razones teolgicas. Muchas
veces no se llama por su nombre a las luchas por el poder dentro de la Iglesia. Afirman
algunos que lo que cuenta es exclusivamente el Espritu de Jess y que desean difundirlo
dentro de la Iglesia, sin caer en la cuenta de hasta qu punto va contra el Espritu de
Jess el hecho de apelar a l en un contexto en el que lo nico que se ventila es el poder
y la influencia.
Una estrategia importante para resolver esta clase de conflictos consiste en hacernos
conscientes, con sinceridad y humildad, de nuestra propia necesidad de poder. Si lo
conseguimos, seremos tambin capaces de encontrar la forma de manejar dicha
necesidad. Por s mismo, el poder no es algo malo, pues detrs de l se esconde el sano
anhelo de moldear la realidad. Lo importante, sin embargo, es ejercer el poder de tal
forma que est al servicio de las personas, no al servicio de la propia grandeza, de la
propia carrera o de la propia fama.
El conflicto de Jess con sus discpulos no tiene algo que decir nicamente a la
Iglesia, sino tambin a las empresas, en las que, de hecho, se dan a menudo conflictos
anlogos por los primeros puestos. Y, al igual que ocurri entre los discpulos, se trata de
aprovechar las relaciones con el jefe para destacar por encima de los dems. O bien,
como lo describe el Evangelio de Mateo, se utiliza a los dems para que lo elogien a uno
ante los dirigentes. Si alguien utiliza a sus conocidos para llegar a la cima, irritar a
quienes querran atraer la atencin sobre ellos exclusivamente, gracias a sus mritos. No

87
es infrecuente que una lucha de este tipo por los primeros puestos se libre valindose de
medios desleales.
Es preciso reflexionar sobre lo que verdaderamente significa el liderazgo. De hecho,
a la hora de liderar a los dems, lo importante no consiste en adquirir una posicin de
superioridad y rebajar los mritos ajenos para poder creer en la propia grandeza. Toda
labor de dirigencia es siempre tambin un servicio a los dems. Es decir, yo estoy al
servicio de la empresa y al servicio de las personas, si trato de despertar en ellos la vida e
incentivarlos de tal manera que desarrollen su potencial y sus capacidades en beneficio de
la empresa. Solo quin est dispuesto a servir debera optar a ocupar un puesto directivo.
Por otra parte, tambin la pregunta de Jess sobre la disponibilidad a sufrir se adapta
perfectamente a los conflictos por la dirigencia dentro de la empresa. Quien opta a un
puesto directivo debera saber que este significa tambin sufrimiento, que hay que estar
dispuesto a atravesar situaciones difciles y toda clase de conflictos.

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Conflictos aparentemente irresolubles

Los adversarios de Jess le plantean en diversas ocasiones conflictos aparentemente

irresolubles. Pretenden acorralarlo y desacreditarlo pblicamente, o bien cuentan con el
hecho de que se vea forzado a descubrir sus cartas de tal modo que resulte daado su
prestigio. Quisiera tan solo referirme brevemente a dos conflictos. En una ocasin, se
acercan algunos fariseos y herodianos a Jess para tenderle una trampa (Mc 12,13) y
le preguntan: Es lcito o no pagar el tributo al Csar? Debemos pagarlo o no? (Mc
12,14). Si Jess respondiera que s, perdera las simpatas de los judos ortodoxos, que
propiamente eran contrarios a pagar tributo alguno al emperador, aunque nadie se atreva
a decirlo abiertamente. Intentaban soslayar el pago de las tasas sin llamar la atencin.
Pero si Jess respondiera que no, los herodianos podran arrestarlo al instante. En suma,
un verdadero dilema. Pero Jess, conociendo su hipocresa, les dijo: Por qu me
tentis? Enseadme un denario. Se lo ensearon, y l les pregunt: De quin es esta
imagen y esta inscripcin? Le contestaron: Del Csar. Y Jess replic: Pues dad al
Csar lo que es del Csar, y a Dios lo que es de Dios (Mc 12,15-17). Jess no se deja
acorralar ni permite que le hagan caer en la trampa, sino que obra activamente. De este
modo, los fariseos demuestran que la suya era una pregunta hipcrita, porque ellos
mismos llevan en sus bolsas las monedas del emperador. Jess, por su parte, se libra de
la posicin pasiva de quien se ve acorralado. Haciendo l otra pregunta, obliga a sus
adversarios en el conflicto a responder, hacindose dueo de la situacin. Con su
pregunta reconquista un amplio espacio para respirar. No responde exactamente a la
pregunta que le han hecho, sino que nicamente dice: Dadle al Csar lo que es del
Csar, pues las monedas sobre las que se ha impreso su efigie pertenecen al emperador.
Pero el ser humano es imagen de Dios y pertenece a Dios totalmente. Debera, por tanto,
devolver a Dios todo cuanto pertenece a su esencia. Al emperador nicamente hay que
devolverle lo que se ha recibido de l, que no es otra cosa que el dinero que han costado
los caminos que ha mandado construir para ellos. Jess resuelve el conflicto sin dejarse
encerrar en el papel de quien se ve obligado a justificarse. l adopta otra perspectiva, se
sita en un nivel diferente y responde con una nueva pregunta a sus adversarios, los
cuales no consiguen replicar en absoluto a la solucin que ofrece Jess: Y quedaron
sorprendidos de su respuesta (Mc 12,17).
Muy semejante es la situacin en que los letrados y fariseos ponen a Jess cuando
llevan ante l a una mujer sorprendida en flagrante adulterio. Le recuerdan a Jess que
Moiss, en la Ley, haba prescrito la lapidacin de la mujer en tales casos y le preguntan:
T qu dices? (Jn 8,5). Tambin en este caso se ve Jess frente a un conflicto
irresoluble. De hecho, los fariseos no pretenden resolver una disputa jurdica, sino
ponerlo a prueba y tener un motivo para acusarlo (Jn 8,6). Si Jess responde que la
mujer no sea lapidada, estar en contra de la Ley, que prescribe la lapidacin. Si, por el
contrario, responde afirmativamente, estar en contra de los romanos, que haban

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arrebatado a los judos el derecho a ejecutar la pena capital. Podra, pues, ser acusado
ante los romanos y condenado por estos como enemigo pblico. Aparte de de que
muchos de sus seguidores se sentiran decepcionados, porque semejante dureza no
estara en sintona con la buena noticia que Jess haba anunciado en tantas ocasiones.
Por eso, Jess no responde a la pregunta, sino que se inclina y se pone a escribir algo con
su dedo en la tierra. Podra decirse que trata de ganar tiempo, que se escabulle, que se
encierra en s mismo para dar en su interior con una solucin creativa. El mismo hecho
de que escriba en la tierra podra interpretarse simplemente como una especie de brain-
storming (tormenta de ideas). Pero tambin se puede interpretar de manera simblica,
en cuyo caso la actitud de Jess podra significar que todos los preceptos de la Ley estn
escritos en la arena y quedan eliminados con la venida de Jess. Lo importante no es la
letra, sino el espritu de la Ley, que se cumple en las enseanzas de Jess. A
continuacin, Jess se incorpora y pronuncia la genial frase que pone fin al reparto de los
roles en el conflicto: Quien de vosotros est sin pecado, que arroje la primera piedra
(Jn 8,7). Ahora es el turno de Jess de poner a los escribas y fariseos ante un conflicto
irresoluble. Por una parte, desean a toda costa lapidar a la mujer; por otra, saben
perfectamente que, a los ojos de Dios, nadie est libre de pecado. Y uno por uno se
retiran cabizbajos los acusadores. Pero Jess no se fija en ellos, sino que se inclina de
nuevo para escribir en la tierra. Deja a los fariseos la libertad de escoger el modo de
manejar el conflicto en el que les ha puesto, si bien confa en que ninguno de ellos tendr
el valor de presentarse como quien no tiene pecado. Cuando Jess se incorpora por
segunda vez, ya no queda ninguno de ellos, sino tan solo la mujer. Jess le pregunta:
Mujer, dnde estn? Nadie te ha condenado? Ella contest: Nadie, Seor. Jess
le dijo: Tampoco yo te condeno. Ve y, en adelante, no peques ms (Jn 8,10s).
En ambos casos, nos hallamos ante sendos conflictos irresolubles. Y en ambas
ocasiones Jess los soluciona con absoluto dominio de la situacin. El conflicto
irresoluble es empleado por los adversarios de Jess para tenderle una trampa, para
encontrar un motivo que les permita acusarlo y acabar con l. Es esta una experiencia
que a veces tambin tenemos nosotros. Quien siente hostilidad hacia nosotros aprovecha
el conflicto para atacarnos. En tal caso, necesitaremos el dominio de la situacin de que
hace gala Jess para no caer en la trampa. De l podemos aprender a no dejarnos
encasillar en un determinado rol. Ante todo, deberemos permanecer en nuestro ser,
tomarnos tiempo y escuchar las mociones de nuestro corazn. Entonces, frecuentemente
de lo ms hondo de nuestra alma surgir una idea que nos permita liberarnos de una
situacin en la que, aparentemente, nos encontramos entre la espada y la pared. Es
preciso que seamos nosotros quienes tomemos la iniciativa, ya sea dirigiendo al otro la
pregunta, ya sea replicndole a nuestra vez con una pregunta distinta y que el otro tendr
que responder. De este modo, ganamos tiempo, a la vez que ponemos al otro en la difcil
posicin de tener que hallar argumentos vlidos. En el momento en que empiecen a
enredarse en busca de argumentos, se desenmascararn a s mismos y sus verdaderas

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intenciones. Puede ser til no responder de inmediato a la pregunta que se nos hace,
sino, ante todo, tratar de escuchar en nuestro interior para detectar qu sentimiento brota
dentro de nosotros. Entonces percibiremos muchas veces que la pregunta es una trampa
y que, en realidad, de lo que se trata es de algo muy distinto. Es preciso tratar de estar
presente a uno mismo y a la propia libertad interior para lograr desenmascarar el
embrollo. Para ello podra ser de ayuda detenerse un momento y orar, con el fin de que
en la oracin nos sobrevenga una idea acerca del modo de reaccionar adecuadamente.
Un empleado, por ejemplo, se presenta ante el jefe y acusa a un colega de haberle
robado un dinero. Si el jefe reacciona de inmediato a la acusacin y obliga al acusado a
explicarse, amenazndole con despedirlo, corre el peligro de ser manipulado por el
empleado que ha formulado la acusacin. Si decide de inmediato realizar una
investigacin pblica, destruir la confianza entre sus colaboradores y har que surjan
dudas en relacin con su propia autoridad. El jefe hara bien como Jess en no
permitir que le metan en un atolladero, sino que, por el contrario, debera preguntar al
acusador: Tiene usted pruebas? En qu basa sus sospechas? De este modo podr
comprenderse mejor si se trata de una sospecha realmente justificada o si, por el
contrario, en la acusacin desempea un papel la rivalidad o la envidia entre ambos
colaboradores. Por medio de la pregunta, el jefe se libera del rol que el otro pretende
forzarle a desempear. Si la sospecha es fundada, puede preguntarle: Y qu propone
usted? Con esta pregunta, adems, gana tiempo. Y si la propuesta no le agrada, puede
replicar: Pensar en las medidas ms apropiadas, sustrayndose as al rol de tener que
justificarse ante el acusador. Entonces toma l el timn de la situacin, en lugar de
permitir que sea dicho acusador quien le atribuya un rol determinado.
Otro ejemplo tomado de la vida diaria: en ambientes eclesisticos est muy
difundida, lamentablemente, la prctica de lanzar acusaciones annimas contra personas
impopulares. Cmo reaccionar? Si un pastor o un presbtero no hacen caso omiso de las
acusaciones annimas, se estn dejando utilizar por el acusador, a quien no deberan
concederle un poder que no le corresponde. Si el acusador acude en persona ante el
pastor y le expone los errores de un miembro de la comunidad o de un colaborador de la
iglesia, con el fin de obligarle a actuar, el pastor har muy bien en adoptar como Jess
el papel activo de ser l quien haga las preguntas y no dejarse pillar en la trampa de
apoyar los movimientos del acusador. En este punto puede ser de ayuda replicar de
manera semejante al modo en que replic Jess: Quien est sin pecado, que arroje la
primera piedra. Es decir, el pastor puede preguntar al acusador: Qu le gustara a usted
decir a esa persona? El acusador deseara manipular al pastor para obligar al acusado a
justificarse. Pero lo que cuenta no es la acusacin, sino el modo en que nosotros, que
tambin tenemos defectos, nos comportamos con quien ha errado. Jess desenmascara la
presuncin de los fariseos sin acusarlos. La prudencia del pastor, en un caso como el que
venimos describiendo, consistira en no acusar, a su vez, al acusador dicindole: Esta

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clase de cosas no se propalan! Entonces se producira una lucha por el poder. El
acusador se indignara por el laxismo del pastor. Es ms sensato, en cambio, interrogar al
acusador acerca de su comportamiento: Cul es su comportamiento cuando los dems
cometen errores? Qu podra servir de ayuda a la persona a la que usted est
acusando? Con esta clase de preguntas evita uno quedar entre la espada y la pared,
como querran muchos acusadores.

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 CAPTULO 11:
Una forma creativa
de resolver los conflictos,
o cmo manejar las tensiones
en el Espritu de Jess

Los evangelios nos refieren algunas palabras que acerca de s mismo pronunci Jess
conscientemente en relacin con los conflictos que prevea habran de producirse en las
comunidades de sus discpulos. Son palabras que tienen en mente diversas situaciones y
que, por ms que fueran pronunciadas hace dos mil aos, pueden ser tiles tambin para
nosotros hoy a la hora de afrontar los diferentes conflictos que pueden presentarse si
vivimos en el espritu de Jess.

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Solucin de los conflictos en la comunidad cristiana

En el captulo 18 de su evangelio, Mateo recogi diversos dichos de Jess referidos a las

relaciones de los cristianos dentro de su comunidad. Este captulo es conocido tambin
como regla de la comunidad, y en l se refiere Jess, entre otras cosas, a la solucin
de los conflictos, pues es consciente de que en el interior de la comunidad los hermanos
cometen errores, y las tensiones se multiplican. En este sentido, Jess aconseja diversas
estrategias: Si tu hermano te ofende, ve y amonstale, t y l a solas. Si te escucha, te
habrs ganado a un hermano; si no te hace caso, hazte acompaar de una o dos
personas, para que el asunto se resuelva en presencia de dos o tres testigos. Si tampoco
escucha a estos, informa a la comunidad. Y si ni siquiera escucha a la comunidad,
considralo como un pagano o un publicano (Mt 18,15-17).
La solucin del conflicto va siempre unida a la preocupacin por el individuo. Sin
embargo, el texto que acabamos de citar suscita para los exegetas graves problemas, pues
no se habla nicamente de la preocupacin por el otro, sino tambin de su excomunin.
Ante todo, sin embargo, trata de la responsabilidad de unos para con otros. En el
judasmo, la correccin fraterna tena una larga tradicin. En su formulacin de la regla
de la comunidad, Mateo se inserta en la tradicin juda, segn la cual es responsabilidad
de cada uno hacer ver al hermano que su comportamiento perturba la convivencia
colectiva. En el versculo 15 dice: Si tu hermano te ofende, ve y amonstalo, t y l a
solas (si bien el texto no figura ntegramente en la traduccin interconfesional, en la que
no se menciona que la culpa se comete contra el hermano o la hermana). No se trata,
pues, de un pecado genrico, sino de una ofensa cometida contra el hermano o la
hermana. Quien resulta herido por el pecado de otro debera hablar con l, pero no de un
modo moralizante, sino exponindole con sencillez las circunstancias del propio punto de
vista y hacindole comprender, sobre todo, que su comportamiento le ha herido u
ofendido. No se trata de condenarlo, sino de hablar con l a solas acerca del modo en
que ha percibido su comportamiento, de cmo se ha sentido y de las reacciones que ha
desencadenado en l semejante forma de obrar. Y el texto prosigue: Si te escucha, te
habrs ganado a un hermano (18,15). Literalmente, dice: Si te oye. Ante todo, el otro
no debe or palabras de reproche, sino prestar odos al hermano y sus sentimientos. Debo
hacerme escuchar y hacerle saber mi estado de nimo, en lugar de esconderme detrs
de unos argumentos objetivos. Si el hermano me escucha, si se establece una relacin
entre los dos, entonces me lo habr ganado. De lo que aqu se habla, pues, es de un
conflicto entre dos personas. Y es justamente eso lo que debo aclarar en el dilogo con el
otro. Al trmino de dicho dilogo debera haberse establecido una nueva relacin entre
las dos partes en conflicto.
nicamente si el dilogo fracasa, debo hacerme acompaar de una o dos personas y
efectuar un nuevo intento de hablar con el hermano. No debo hablar mal de l, sino

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hablar con l. Debo aplicar todos mis recursos para entablar un dilogo con l, para darle
amparado bajo la proteccin del reducido grupo la posibilidad de distanciarse de su
comportamiento equivocado. Lo que hay que intentar, ante todo, es conquistar al
hermano y reintegrarlo en la comunidad. Mateo cita aqu un versculo del Deuteronomio:
Solo por el testimonio de dos o tres testigos se podr fallar una causa (Dt 19,15). Esta
regla est ideada para proteger al acusado, que debe tener el derecho a ser escuchado por
otros hermanos que tal vez le comprendan mejor que la persona que se siente herida por
l. Tales personas podrn juzgar mejor cmo se debe interpretar el comportamiento de
quien ha herido al otro. Puede que ninguna de las dos partes perciba correctamente la
situacin. Los testigos no pretenden poner al acusado en un aprieto, sino hacerle justicia.
Tal vez su comportamiento pueda verse tambin bajo una nueva luz. El objetivo del
dilogo es siempre la reconciliacin de ambas partes, a fin de que sea eliminada la causa
del malestar en la comunidad.
Solo si el acusado o la persona objeto de la correccin fraterna se encierra en s
misma, si no desea escuchar en modo alguno lo que tienen que decirle los otros, habra
que remitir el caso a la comunidad. La comunidad entera tendr entonces que examinar
el caso y, si es posible, resolverlo. nicamente si el acusado se niega categricamente a
escuchar lo que le dicen los hermanos, si cree tener absolutamente toda la razn y no
quiere entrar en debates, si es l, por tanto, quien se cierra a toda solucin, entonces l
mismo se excluye de la comunidad. Mateo no dice que esta exclusin deba ser definitiva.
Tal vez se trate como pensaban numerosos exegetas de la Iglesia primitiva de una
excomunin temporal, con el fin de que el otro entre en razn.
A menudo hay conflictos que no pueden resolverse nicamente por las partes
implicadas. Entonces puede servir de ayuda implicar a otras dos personas. Se podra, por
ejemplo, invitar al otro a buscar a una persona que goce de su confianza. Y, a su vez, se
propone que otra persona tome parte en el dilogo. En todo caso, hay que evitar desde el
principio dar la impresin de que la culpa del conflicto la tiene el otro. Mateo parte del
supuesto de que existe una culpa por parte del individuo objeto de la correccin. Pero
muchas veces, cuando dos personas se hallan en conflicto, la situacin no est tan clara.
El grupo no debe actuar contra un individuo. Se trata, ms bien, de insertar el conflicto
entre ambos litigantes en un horizonte ms amplio, gracias al dilogo en grupo. Lo cual
puede ayudar a que se aclare la situacin entre las dos personas. Pero tambin puede
llegarse a crear una situacin en la que el interesado no tenga un problema nicamente
con la otra parte del conflicto, sino con todo el grupo. Es esta, ms bien, la situacin que
Mateo tiene en mente. En tal caso, lo importante sera reinsertar al otro en el grupo. Solo
si esto no funciona, habra que hacerle comprender que l mismo est autoexcluyndose
del grupo. Falta por saber cmo reaccionar el otro ante tal circunstancia. Puede ser
bueno hacer lo posible para que tome conciencia de su aislamiento, para que l mismo
asuma la iniciativa de reinsertarse en la comunidad, o bien adopte la decisin de salir de

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la comunidad, porque ya no existen puntos de contacto. Desde el punto de vista de la
psicologa, este tipo de solucin del conflicto podra definirse como confrontacin
respetuosa. Se confronta al individuo con su comportamiento, a la vez que se le
demuestra la estima en que se le tiene. Se le hace comprender que sera preferible
integrarlo en la comunidad, porque esta le considera un miembro valioso de la misma. El
objetivo consistira en involucrar a todos, con el fin de poder proseguir juntos el camino.
Un ejemplo tomado de la vida de una comunidad monstica puede ilustrar cmo
tambin en ella hay que afrontar problemas sumamente humanos: un hermano se siente
molesto por el hecho de que el vecino de la habitacin contigua a la suya escucha la radio
a un excesivo volumen. Hablando a solas con l, le ruega que baje el volumen de la
radio, porque le impide meditar o leer con tranquilidad. Pero el otro no est por la labor y
le replica que el volumen no es excesivo, afirmando adems que se esfuerza por no
molestar a nadie. El dilogo no obtiene fruto, y el volumen de la radio sigue siendo el
mismo. Entonces no es mala idea hablar con el hermano en presencia de otras dos
personas para resolver el conflicto. Esas dos personas escuchan los argumentos de uno y
de otro y les preguntan qu podra servirles de ayuda, qu esperan el uno del otro.
Luego, los dos testigos hacen sus propuestas acerca del modo en que podra resolverse el
conflicto. Tal vez puedan regalarse al hermano de la radio unos auriculares, o bien
determinar las horas en que la radio debe permanecer apagada. Si ni siquiera as se
aviene a razones, no se presentar el asunto ante toda la comunidad, pero s habra que
pedir la intervencin del abad para encontrar una solucin al problema. Naturalmente, no
es posible excluir al hermano de la comunidad por semejante comportamiento, pero al
menos s sentir una cierta presin para modificar su comportamiento. Digamos, entre
parntesis, que san Benito cita por dos veces en su Regla el pasaje de Mateo que
veamos ms arriba. Para l, evidentemente, la palabra de Jess constituye un importante
medio para resolver los conflictos dentro de la comunidad.
En las empresas, en el caso de un conflicto que no se consigue resolver entre dos
personas o dos grupos, se recurre a los llamados moderadores. Este mtodo podra
considerarse como una prolongacin de la prctica propuesta por Jess en el Evangelio
de Mateo. El moderador hace que cada un de las partes exponga y defienda su punto de
vista. l no censura ni toma ninguna decisin, sino que se limita a garantizar que se
respetan las reglas del juego. El acuerdo deben alcanzarlo las dos partes en conflicto.
Para el moderador es importante no dejarse manipular por ninguna de las dos partes;
tampoco debe tratar de que prevalezca su propia opinin, sino nicamente procurar que
el dilogo se desarrolle con toda correccin por ambas partes. Si tratara de imponer su
propia solucin, no hara ms que ocasionar nuevos conflictos. Si las dos partes en
cuestin han llegado a un compromiso, el moderador debe hacer que este se ponga en
prctica y se respete la solucin acordada. Conviene determinar una fecha en la que se
verifique de nuevo si la solucin ha sido respetada y sigue siendo aceptable por todos.

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 El recurrir a un moderador es una idea que no se pone en prctica nicamente en el
caso de conflictos explcitos. En nuestra abada, por ejemplo, las reuniones del captulo o
los debates abiertos a toda la comunidad son siempre presididos por un moderador, no
por el abad ni por el administrador. Si la reunin fuera presidida por cualquiera de estos
dos ltimos, que tal vez desean que se apruebe un determinado proyecto, no podra
respetarse la debida objetividad, pues seguramente no permitiran que los dems hicieran
libremente uso de la palabra. Lo mismo puede decirse en relacin al jefe de una empresa.
Si debate con sus directivos acerca de la estrategia para el futuro, no debe presidir la
reunin, porque en tal caso, de hecho, no tendra lugar ningn tipo de debate libre. El
jefe presidira la reunin de tal modo que lograra imponer sus objetivos. En cambio, si la
reunin es presidida por un moderador neutral, es ms fcil definir con toda claridad el
conflicto en que se encuentran unos y otros a causa de de la nueva estrategia. Solo as es
posible debatir de manera objetiva sobre los pros y los contras. Obviamente, el jefe debe
tener la posibilidad de hacer valer su estrategia, pero se necesita un moderador imparcial
para que el debate pueda desarrollarse de una manera libre y abierta.
Un rol distinto del de moderador es el de mediador, al que suele recurrirse a menudo
cuando las partes en conflicto no consiguen llegar a un acuerdo, como sucede con
frecuencia en el caso de negociaciones contractuales. Tambin se decidi recurrir a un
mediador en el conflicto entre, por una parte, ambientalistas y ciudadanos concienciados
y, por otra, la compaa ferroviaria y los polticos, a propsito de la estacin de alta
velocidad en Stuttgart, donde la fractura entre unos y otros pareca irremediable. El
mediador fue elegido conjuntamente por ambas partes, que se comprometieron a aceptar
el veredicto de dicho mediador. Pero esta solucin no siempre tiene xito. A veces el
debate se prolonga indefinidamente, aunque en tal caso, sin embargo, es porque en el
fondo no se han respetado las reglas del juego. De hecho, si se nombra a un mediador,
en realidad se acuerda que el juicio de este se acepta como solucin del conflicto y que
ambas partes habrn de respetarlo.

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Solucin de los conflictos mediante el perdn

Para las comunidades cristianas, a todo esto se aade todava algo ms: la premisa ms
importante para que una comunidad cristiana funcione como es debido es el perdn sin
lmites. Pedro cree ser ya una persona magnnima cuando pregunta a Jess cuntas
veces se debe perdonar al hermano, y aade: Hasta siete veces? (18,21). Entre los
judos era costumbre perdonar entre dos y tres veces a la persona que haba cometido
una ofensa a alguien. Pedro est dispuesto, desde luego, a superar a los fariseos en lo
referente a su disponibilidad a perdonar. Pero Jess le da a entender que el perdn ha de
ser ilimitado. Tal vez, sin embargo, Pedro no pregunta por la frecuencia con que debe
perdonar, sino ms bien si su perdn debe ser perfecto: el nmero siete puede
interpretarse tambin como el nmero de la perfeccin. Pero entonces el asunto tiene an
ms validez: la respuesta de Jess no te digo hasta siete veces, sino hasta setenta veces
siete le exige a Pedro un perdn perfecto-perfectsimo, ilimitado-infinito,
innumerables veces repetido (Luz, Das Matthusevangelium 3,62). Lo importante
para Jess es, ante todo, la inmensidad y la desmesura del perdn. Lo cual se refiere, en
primer lugar, a la cantidad, pero tambin, en segundo lugar, a la calidad del perdn. El
perdn ha de ser perfecto; debe otorgarse de todo corazn y no solo obligado por la
voluntad. Debe llegar hasta lo ms hondo del inconsciente. Y el perdn nicamente es
perfecto si participa del perdn de Dios.
Hay conflictos que no pueden resolverse cuando ambas partes no estn dispuestas a
perdonar, cuando no se dejan de lado las viejas heridas, cuando, por as decirlo, no se
olvidan. Esto resulta especialmente vlido tratndose de la relacin de pareja. Un
matrimonio solamente funciona cuando ambos cnyuges estn dispuestos a perdonarse
mutuamente una y otra vez. De lo contrario, las heridas infligidas por el otro se emplean
continuamente como excusa para explicar por qu no se avanza en la solucin de los
conflictos. Y ambos seguirn acusndose mutuamente de ser culpables de todo, debido a
su incorrecto comportamiento. Se obliga al otro, por as decirlo, a ir por la vida vestido
de saco en seal de penitencia. Pero esto significa la muerte de una relacin. Si no estoy
dispuesto a perdonar al otro, tampoco permitir que me critique. Ante una crtica, de
hecho, se pone en marcha un mecanismo que consiste en decir, por ejemplo: Esta s
que es buena! Fuiste t quien me hizo dao a m! O bien se ve uno obligado a convivir
constantemente con el reproche: Es tuya toda la culpa. Has sido t quien me ha dicho
cosas tan ofensivas. Me has decepcionado enormemente, porque no has cumplido lo que
prometiste. Uno espera palabras exculpatorias, que siempre debe pronunciar el otro.
Por lo general, sin embargo, no est muy claro quin ha herido a quin. Ambas partes
tienen algo que perdonar. Uno de los cnyuges debe perdonar al otro el que le haya
hecho tanto dao. Y el otro debe perdonar que el primero, a causa de la ofensa, le haya
rechazado y excluido, privndole de toda posibilidad de comenzar de nuevo. Le ha

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obligado, por as decirlo, a excusarse constantemente por haberle infligido una herida
hace tanto tiempo.
La cuestin es: cmo llegar a un perdn que tenga la capacidad de solucionar
realmente el conflicto? En mi opinin, en estos casos hay cinco fases:
La primera fase: tengo que admitir el dolor. Por tanto, no debo excusar
precipitadamente o ignorar la herida que me ha infligido el otro. Reconozco que me duele
la manera en que el otro me trata.
La segunda fase: necesito sentir verdadera rabia por no poder distanciarme
interiormente del otro. Si no logro liberarme de las emociones desencadenadas en m por
la ofensa recibida, no conseguir perdonar, y entonces el otro tendr poder sobre m:
necesito distanciarme interiormente para lograr perdonarlo. Y necesito sentir rabia para
entrar en contacto con mi fuerza interior. La persona ofendida experimenta a menudo
una sensacin de impotencia. Percibir la propia rabia es el primer paso para volver a
sentirse a uno mismo y su propia fuerza.
La tercera fase: trato de examinar de manera objetiva lo sucedido. Cmo se
origin el conflicto? Qu fue lo que me hiri tanto? Acaso fue un malentendido? O
quiz se han introducido a hurtadillas en el dilogo otras cosas que no tienen nada que
ver con la materia objetiva de discusin? No me habr ofendido el otro porque se senta
inferior? O tal vez descarg sobre m su frustracin o las heridas sufridas en su
infancia? Trato de comprender el conflicto. Y si lo comprendo, puedo ser fiel a m
mismo en dicho conflicto. Esta fidelidad a m mismo es la premisa necesaria para
conseguir resolver el conflicto.
La cuarta fase: perdono al otro y me libero de la energa negativa que se ha
generado en m a raz de la ofensa. El perdn tambin me hace bien a m mismo, me
libera de la negatividad del otro. El perdn significa, adems,renunciar a comportarme de
manera ofensiva con el otro. Si no perdono, quedar ligado al otro, que de ese modo
tendr poder sobre m. El perdn me libera del poder del otro y de las ataduras que me
vinculan a l. De este modo, puedo volver a recorrer libremente mi camino. Perdonar no
significa echarme de pronto en brazos del otro. Puede suceder perfectamente que mi
alma se sienta tan herida que consiga perdonar, pero no soportar todava la cercana del
otro. En tal caso, debo reflexionar acerca de cmo tendra que estructurar la relacin con
el otro despus de haberlo perdonado. Puede que haya que poner una mayor distancia;
pero tambin puede ser que nazca una relacin ms sincera y ms abierta. Perdonar no
significa necesariamente olvidar lo ocurrido, pero s significa que soy libre con respecto a
ello, que no condiciona ya mi comportamiento y mis sentimientos, de los cuales puedo
distanciarme o dejrselos al otro.
La quinta fase consistira en transformar la herida en una perla. Es decir: del
conflicto tambin puede nacer algo bueno. Podemos hallar una nueva solucin, descubrir

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una nueva base para nuestra relacin. Adems, el conflicto me pone en contacto con mi
propia verdad y con mis capacidades. A travs del conflicto me he abierto a mi Yo
autntico y a las nuevas posibilidades de mi alma. El conflicto me hace ms humilde,
pues me permite ver mi lado oscuro. Me ensea a aceptar tambin el lado oscuro del
otro. Y ya no reprocho nada ni a l ni a m mismo. Nos abrimos cada vez ms el uno al
otro. De este modo, a travs del conflicto crece el amor, que engloba todo cuanto hay en
m y en el otro.
Si en nuestra comunidad ya se trate de la familia, de la parroquia o de la empresa
no nos perdonamos unos a otros, estaremos constantemente echndonos en cara
nuestros errores y nos enredaremos en un continuo ajuste de cuentas: Quin ha causado
mayor ofensa? Quin es el culpable del conflicto? Esta forma de actuar no conduce
nunca a una solucin. En la jerga popular se dice: Esta te la guardo, y ya me las
pagars. Al final, con semejante mentalidad, todos se encuentran ante un montn de
ofensas que no cesa de crecer a fuerza de echar cuentas.
Adems de este mecanismo, existe tambin el de la revancha: le devolvemos la
ofensa al otro ofendindole a nuestra vez. Todo lo cual envenena cada vez ms la
atmsfera. No dejamos de exasperarnos mutuamente, en nuestros intentos de herir an
ms al otro. Tal mecanismo de revancha est muy extendido en el mundo de la empresa.
El comportamiento equivocado de unos es registrado por otros, y se intenta por todos los
medios hacrselo pagar. Y la cosa no se detiene hasta que quedan saldadas las cuentas.
Para una comunidad, sin embargo, el perdn constituye una forma importante de
manejar las heridas y los conflictos.
El perdn, eso s, debe producirse de manera adecuada. Un jefe, por ejemplo, tena
un conflicto con una secretaria y deseaba aclarar el asunto. l la haba criticado
duramente, y ella se encerr en s misma. El jefe trat de hacerle ver que se arrepenta
de sus palabras, pero tambin intent explicarle qu era lo que ocasionaba problemas,
cul era el comportamiento de ella que a veces le crispaba. Deseaba, pues, buscar nuevas
formas de convivencia. Pero en mitad del coloquio ella le solt: Est bien. Le perdono
en nombre de Jess. Para el jefe fue una especie de bofetada moral. Era evidente que la
secretaria consideraba irreprochables tanto su comportamiento como a s misma y le
cargaba al jefe con toda la culpa. Y, en su generosidad, le perdonaba, aunque no sin antes
haber aclarado quin era el culpable. Un perdn de este gnero no resuelve ningn
conflicto. Perdonar significa, ante todo, ilustrar claramente la situacin que da lugar a un
comportamiento equivocado. Solo si ambos aceptan su parte de culpa, pueden
perdonarse mutuamente y aclarar la situacin. Si hago ver que estoy dispuesto a
perdonar, le estoy endosando al otro toda la culpa, ponindome yo en una posicin de
superioridad con respecto a l. Y no es esto, indudablemente, lo que entiende Jess
cuando habla de perdn. El perdn, por el contrario, debe hacer posible una nueva forma
de relacin con los dems, una relacin de igual a igual.

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Romper los mecanismos de venganza

En los peridicos leemos constantemente informaciones sobre toda clase de conflictos:

enfrentamientos blicos entre pases, conflictos entre los signatarios de un acuerdo
tarifario, conflictos en el seno de un partido o entre los miembros de una coalicin... Y
hay muchos conflictos que resurgen una y otra vez entre distintos grupos de poblacin:
conflictos de intereses, conflictos por la distribucin de los recursos, conflictos de
poder... Por lo general, quien se considera el ms fuerte trata de solventar el conflicto
haciendo uso de la mayor fuerza posible para llegar a una solucin por medio del poder.
Pero cuanto ms poder se emplea para resolver un conflicto, tanto ms fuerte resulta la
reaccin de la otra parte. Cuanta ms violencia se emplea, tanta ms violencia se
desencadena por la otra parte, generndose un crculo vicioso de violencia, como lo
demuestra, por ejemplo, el conflicto, prolongado ya durante dcadas, entre israeles y
palestinos, o bien el conflicto entre catlicos y protestantes en Irlanda del Norte. Solo si
las partes en conflicto consiguen romper el mecanismo de la venganza, resulta posible
una solucin del conflicto.
En el sermn del monte, en cambio, Jess nos muestra una forma creativa de salir
de este crculo vicioso, remitindonos a soluciones sensatas con respecto al modo en que
podemos relacionarnos con quien nos ha herido. En todo este asunto, Jess no enuncia
normas de ningn tipo, sino que demuestra con ejemplos concretos cmo podemos
librarnos del mecanismo de la venganza y la rendicin de cuentas.
Cuatro ejemplos nos muestran cmo debemos manejar los conflictos de un modo
creativo.
Primer ejemplo: a menudo, enseguida recurrimos a pleitear con quien nos ha
ofendido. Deseamos tener razn a toda costa. Pero Jess nos propone no pleitear. Es as
como ha de interpretarse la frase de Jess que suele traducirse como ... pero yo os digo
que no opongis resistencia al que os hace mal (Mt 5,39). Si sabemos que somos
personas amadas por Dios, no tenemos necesidad de demostrar a todo el mundo que
tenemos razn. No debemos hacer valer nuestros derechos con la fuerza. Es ms sensato
explicar con toda calma qu es lo que nos parece justo. De hecho, si en un conflicto
insistimos nicamente en defender nuestros derechos, la otra parte har lo mismo
respecto de los suyos. Y entonces no habr ms que vencedores y vencidos. Uno tiene
razn, y el otro no. El derecho a vivir que Dios nos ha concedido es ms importante que
el tener razn frente a los dems. Si yo tengo derecho a ser como soy, he de conceder el
mismo derecho al otro. Y de este derecho forma parte tambin el derecho del otro a
tener una opinin distinta de la ma.
Segundo ejemplo: Si alguien te da una bofetada en la mejilla derecha, ofrcele
tambin la otra (Mt 5,39). Entre los judos, el hecho de dar a alguien una bofetada en la
mejilla no era tanto una seal de violencia cuanto de deshonra. No se golpea al otro con

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la palma de la mano, sino con el dorso, que es tanto como decirle: Pero quin te crees
t que eres? Te desprecio! Quien se sabe honrado por Dios no necesita preocuparse
por su honor. El otro no puede deshonrarme en absoluto, porque en mi interior poseo un
honor que nadie puede arrebatarme. Por eso no tengo que estar luchando
constantemente por mi honor, que ya poseo en mi interior y del que nadie puede
privarme. La actitud que Jess nos propone no constituye una seal de debilidad, sino
ms bien de fuerza. Quien posee la fuerza de mantenerse equilibrado no teme las
palabras de desprecio de los dems, sino que es l quien confunde a quien pretende
deshonrarlo. Por otra parte, tal vez ayuda al otro a descubrir su propia dignidad: dado
que no consigue deshonrarme, comienza a creer en su propia honra.
Tercer ejemplo: A quien pretenda ponerte pleito para arrebatarte la tnica, dale
tambin el manto (Mt 5,40). Entre los judos, nadie tena derecho a reclamar ante un
tribunal el manto de otra persona, porque lo necesita para protegerse del fro de la noche.
Lo que Jess quiere decir es que quien se sabe protegido por Dios puede llegar incluso a
desprenderse del manto que le sirve para abrigarse. Consciente de estar protegido, puedo
abrirme al dilogo sin proteccin alguna. No debo atrincherarme detrs de los principios,
porque estoy abierto a lo que pueda ocurrir en el dilogo. No me escondo detrs de mi
espeso manto, detrs de mi rol, detrs de mi mscara. Me muestro ante el otro tal como
soy. Solo as puede entablarse un dilogo. Solo as puede producirse un encuentro.
Cuarto ejemplo: Si uno te fuerza a caminar mil pasos, haz con l dos mil (Mt
5,41). Los soldados romanos que ocupaban Palestina en aquella poca tenan derecho a
obligar a cualquier judo a acompaarlo durante una milla para servirle de gua o de
porteador. Muchos judos se plegaban a regaadientes a este derecho del poder romano
ocupante. Pero, al hacerlo, su odio hacia los romanos no haca ms que crecer. Jess
aconseja acompaar al soldado romano no solo una milla, sino dos, para, de ese modo,
poder ganarse su amistad. El romano ya no es mi enemigo. Yo le acompao y me abro a
l para poder ponerlo de mi parte. Adems, de este modo me siento mejor: el enemigo se
convierte en mi amigo. Tambin para m las cosas sern menos fatigosas, y me har bien
renunciar a la hostilidad y transformar al enemigo en amigo. La Segunda Guerra Mundial
ofrece numerosos ejemplos de cmo, a pesar de encontrarse en frentes opuestos a causa
de la guerra, nacieron amistades entre individuos de uno y de otro bando, entre
ocupantes y habitantes del territorio ocupado, entre prisioneros de guerra forzados a
trabajar y sus guardianes. Concluida la guerra, estas amistades hicieron ms sencilla la
convivencia entre los pueblos. Durante la guerra, mi padre invit muchas veces a su
mesa a deportados rusos y polacos obligados a reparar las casas de la vecindad que
haban resultado daadas. De ah naci una amistad, y al finalizar la guerra los
deportados le recompensaron por lo que haba hecho. Despus de la capitulacin del
ejrcito alemn, nuestra casa fue la nica del pueblo que no fue saqueada.

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 Lo que Jess ha indicado de manera concreta con estos cuatro ejemplos lo resume
diciendo: Amad a vuestros enemigos, rezad por los que os persiguen (Mt 5,44).El
texto paralelo en san Lucas dice: Amad a vuestros enemigos, tratad bien a los que os
odian; bendecid a los que os maldicen, rezad por los que os injurian (Lc 6,27.28) A
travs del amor puedo superar la enemistad, encontrar soluciones creativas para resolver
un conflicto y evitar que las partes enfrentadas se conviertan en enemigos acrrimos.
Tres son los componentes que expresan este amor:
El primer comportamiento: debo orar por quien me persigue, por quien me hiere.
En la oracin me protejo de la herida que el otro me inflige, reacciono de manera activa
con respeto a quien me hiere. Orando, pues, obtengo una nueva visin del otro, en quien
ya no veo nicamente al enemigo, sino a alguien que, a su vez, tiene necesidad de ayuda
y ansa hacer las paces consigo mismo.
El segundo comportamiento: debo tratar bien a quienes me maltratan y ser
bueno con ellos, aun cuando se comporten incorrectamente conmigo. De ese modo, les
abro un espacio en el que pueden reflexionar sobre su comportamiento y, tal vez,
modificarlo.
El tercer comportamiento: debo bendecir a quienes me calumnian. Bendecir
significa hablar bien de ellos, desearles toda clase de bienes. En mis cursos practico a
veces el siguiente ejercicio: me imagino mentalmente a quien me ha herido, a quien habla
mal de m, a quien me combate, a la persona con la que en ese momento estoy en
conflicto. Luego alzo mis manos en un gesto de bendicin y dejo que a travs de ellas
fluya la bendicin de Dios hacia esa persona. Los participantes en los cursos que han
realizado este ejercicio me aseguran que les ha hecho un bien enorme. Han
experimentado la bendicin como si fuera un escudo que les protege de la negatividad del
otro. Y la han experimentado, adems, como algo sumamente activo. Se han librado del
rol de vctimas que haban asumido a causa de la herida infligida y han reaccionado
activamente. Despus del curso se han sentido capaces de hacer frente de distinta
manera a la persona en cuestin: ya no era un enemigo, sino que tambin era un ser
humano objeto de la proteccin de Dios. Los participantes, adems, abrigaban la
esperanza de que su adversario, gracias a la bendicin divina, entrara en contacto consigo
mismo y encontrara dentro de s la paz interior. Si uno est en armona consigo mismo,
ya no tiene necesidad de mostrar un comportamiento negativo. Con la bendicin no lo
encadeno a su comportamiento negativo, sino que creo un espacio en el que pueda
tambin entrar en contacto con el ncleo de bondad que existe en su interior. Al menos,
yo adopto una actitud distinta para con l. Me desprendo de las imgenes negativas que
tengo de l y que se han formado en mi interior a causa de la herida que en su momento
me infligi. Y considero al otro capaz de demostrarme incluso a m el bien que tambin
existe dentro de l.

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 As pues, para Jess, es el amor, en el fondo, el que lleva a adoptar soluciones
creativas, liberndonos del callejn sin salida en que a veces nos metemos porque cada
cual se mantiene inamovible en su postura. Su exigencia de amar a los enemigos no
constituye una pretensin excesiva, sino ms bien una forma creativa de resolver el
conflicto. No est de ms, en medio de un enconado conflicto, recordar el hecho de que
Dios ama tambin a mis adversarios. Y yo, por mi parte, debo esforzarme en amarlos
como hermanos y hermanas que son de Jesucristo. A este fin puede ser de utilidad la
imagen que propone Jess a los discpulos en el Evangelio de Mateo: As seris hijos de
vuestro Padre del cielo, que hace salir su sol sobre malos y buenos y hace llover sobre
justos e injustos (Mt 5,45). Si tengo presente entonces a las otras partes implicadas en
el conflicto, ya no son enemigos acrrimos, sino personas a las que Dios mira con
benevolencia, para las cuales brilla su sol igual que para m, del mismo modo que su
lluvia riega sus campos igual que los mos. Esta reflexin suaviza a menudo las posturas
y hace posible la convivencia.
Que las soluciones creativas que aconseja Jess siguen siendo posibles hoy, es algo
que querra demostrar con un ejemplo. En una gran empresa se incendi una nave
dedicada en ese momento a la produccin de unas piezas que deban ser entregadas
dentro de un plazo predeterminado. Los trabajadores consideraron el incendio de la nave
como una afortunada oportunidad para tomarse un descanso, dado que no podan
proseguir con su trabajo. Era su reaccin frente a la actitud de la empresa, para la cual
nicamente contaban los nmeros y no haba establecido ninguna relacin autntica con
el personal. La direccin no pudo, apelando a razones morales, resolver el conflicto entre
el compromiso contrado de entregar las piezas en una fecha determinada y el retraso
ocasionado por el incendio. Cualesquiera razonamientos animados por las mejores
intenciones no hacan sino desencadenar una resistencia an ms enconada. Entonces
uno de los jefes se dirigi a los trabajadores presentndoles su propio dilema personal: el
hecho de que deba necesariamente entregar las famosas piezas. Y les pregunt: Cmo
pensis que podran fabricarse las piezas? Veis alguna posibilidad? Los trabajadores
sintieron que el jefe en cuestin los respetaba y se diriga a ellos con benevolencia. En
suma, que los amaba. Esta actitud positiva del jefe hizo que el personal implicado ideara
soluciones creativas. Reflexionaron juntos sobre lo que podra hacerse y, finalmente,
consiguieron entregar todas las piezas dentro del plazo establecido. Quienes dependen de
m perciben si yo me identifico con ellos o no. Si no los amo, tampoco puedo encontrar
soluciones creativas junto con ellos.

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Solucin de los conflictos por distanciamiento

En el Evangelio de Lucas, Jess nos ensea una forma de solventar los conflictos un
tanto extraa, pues sus palabras nos dejan desconcertados, dado que no somos capaces
de conciliarlas con la imagen de un Jess partidario y creador de la paz: Pensis que
vine a traer la paz a la tierra? No paz, os digo, sino divisin. En adelante, en una familia
de cinco habr divisin: tres contra dos, y dos contra tres. Se opondrn el padre al hijo, y
el hijo al padre; la madre a la hija, y la hija a la madre; la suegra a la nuera, y la nuera a
la suegra (Lc 12,51-53).
Con estas palabras, Jess no pretende ciertamente justificar la discordia dentro de la
familia. En aquella poca, la cohesin familiar tena una enorme importancia, lo cual
constitua una gran ventaja, porque creaba una sensacin de proteccin. Pero, al mismo
tiempo, los lazos familiares podan ser limitadores y paralizantes cuando el individuo no
tena prcticamente la posibilidad de ir a su aire. Si las personas tienen una vinculacin
demasiado estricta, no reina una verdadera paz. Semejante simbiosis puede privar al
individuo del espacio suficiente para respirar, hasta el punto de incapacitarse para pensar
y sentir libremente. Todo lo que piensa y siente se encuentra influenciado por los dems.
En este caso, la psicologa habla de personalidades confluentes, para las que no existen
lmites entre una y otra. Tanto en sus pensamientos como en sus sentimientos, se
encuentran totalmente dependientes de los dems y no tienen una postura propia, sino
que se funden con el otro. En este contexto, Jess desea, ante todo, llevar la divisin. En
un pasaje anlogo de Mateo se habla directamente de espada: No pensis que he
venido a traer paz a la tierra. No vine a traer la paz, sino la espada (Mt 10,34). La
espada separa a unas personas de otras, creando conflictos entre los individuos. Y tal
separacin es necesaria para que puedan vivir verdaderamente en paz unos con otros. Lo
dems es una paz aparente. No es una paz entre personas libres, sino un magma informe
que no libera ninguna energa. Cada cual tiene que valerse por s mismo. Entonces puede
ir al encuentro del otro con libertad y hacer las paces con l. Mientras no pueda valerse
por s mismo, ser imposible una relacin autntica. Lo nico que hay son unas personas
junto a otras, una especie de soledad en compaa.
El hijo tiene que transformarse en la persona nica que es realmente segn el plan
de Dios. No puede definirse nicamente como hijo de su padre. Debe romper los lazos
de la relacin simbitica para ser del todo l mismo. Entonces podr tambin reinstaurar
una buena relacin con el padre y sentirse agradecido por las races que el padre
representa para l. El libro de Tobas lo expresa con la parbola de la hiel: Tobas aplica
la hiel del pez en los ojos de Tobit, su padre ciego. El padre se frota los ojos doloridos, y
de este modo se desprenden las escamas causantes de la ceguera. Ahora vuelve a ver y
puede abrazar a su hijo. La hiel simboliza la agresividad que necesita el hijo para
distanciarse del padre. Solo cuando ha encontrado su lugar, su propia identidad, puede

106
abrirse a una buena relacin con l. Ahora se trata de una relacin entre dos personas
libres. Y lo mismo puede decirse de la relacin entre madre e hija. Tambin la hija debe
liberarse de la relacin simbitica para conseguir hacer realidad su propio modo de ser
mujer. Solo cuando se haya emancipado, conseguir honrar las races que le han sido
dadas por la madre.
Jess menciona tambin el caso de la suegra y la nuera. Ya entonces,
evidentemente, se trataba de una relacin problemtica. A menudo, el motivo de los
conflictos entre suegra y nuera es que ambas tienen una imagen muy concreta la una de
la otra. La suegra no comprende a la nuera, porque esta piensa de distinta manera y
abriga otros sentimientos. Por su parte, la nuera no soporta a la suegra, porque es muy
diferente de su propia madre. La verdadera causa de sus problemas radica en la imagen
que cada una de ellas tiene de la otra. Por eso, la solucin del conflicto consiste en que
prescindan de dichas imgenes y se acepten mutuamente tal como son. La suegra tiene el
derecho a ser tal como es, al igual que la nuera. Si una y otra prescinden de sus
respectivas representaciones mentales, podrn aceptarse mutuamente y ser posible una
buena relacin. Pero es precisa la espada para acabar con la imagen que cada una se
ha hecho de la otra y en la que la ha encasillado
Las palabras de Jess constituyen, pues, una valiosa ayuda en muchos conflictos
familiares originados por el hecho de que las diversas partes no han encontrado an su
lugar propio. Una mujer se lamentaba ante m porque, en su opinin, su madre
alimentaba excesivas expectativas con respecto a ella, y la mujer me deca que,
simplemente, no era capaz de satisfacer tales expectativas. Por eso, cada vez que visitaba
a su madre, creca su agresividad. Yo le pregunt: Por qu siente agresividad hacia su
madre? Ella est en su derecho a tener las expectativas que quiera con respecto a usted.
Pero es una decisin y una responsabilidad suya determinar cuntas de esas expectativas
est usted dispuesta a satisfacer. El caso es que la hija segua estando muy vinculada a
su madre y deseaba ser siempre la hija amable y comprensiva. Pero no es posible vivir la
propia libertad y, al mismo tiempo, hacer realidad la imagen que mi madre se ha hecho
de m, porque tal imagen me limita necesariamente. Por eso debo destruirla con la
espada. Entonces estar en condiciones de tener un verdadero encuentro con mi
madre y, como hija libre, podr reflexionar con toda libertad acerca del modo de
relacionarme con mi madre y sus expectativas.
La situacin descrita por Jess puede referirse tambin a otros grupos: a una
empresa, a una parroquia, a una asociacin... Cuando las personas se sienten
excesivamente vinculadas entre s, no es posible llegar a una solucin clara del conflicto
en cuestin. Con frecuencia, la trama del tejido relacional es tan apretada y compleja que
no hay posibilidad alguna de hablar con claridad. A menudo, dentro de una empresa, la
trama relacional se esconde bajo la superficie. Ni siquiera puede percibirse. Pero muchas
veces no alcanzamos a resolver los conflictos precisamente porque bajo la superficie hay

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una verdadera maraa de relaciones, las cuales desempean un papel en cualquier
intervencin y en cualquier propuesta de solucin. A la hora de dar su opinin, uno se
siente obligado para con una u otra persona, por lo que no puede expresar de manera
plena y libre su opinin. Entonces, ante todo, es necesario emplear la espada que
acabe con tal clase de relacin y ponga a cada uno en su lugar. Solo cuando todo el
mundo pueda obrar libremente, podrn hablar unos con otros de igual a igual. Y solo
entonces podrn colaborar de manera objetiva en la bsqueda de una solucin. Mientras
sus movimientos se encuentren impedidos por los lazos tendidos por los dems, la
persona no podr pensar libremente ni moverse un solo milmetro. Quien no ha
conseguido ser l mismo tampoco podr ir al encuentro con el otro, pues se siente
encadenado, y de este modo no hay solucin posible.
En la investigacin sobre los conflictos se distingue entre conflictos objetivos y
conflictos relacionales. Los conflictos objetivos se solucionan a menudo con facilidad. En
cambio, resolver los conflictos relacionales exige grandes dosis de tacto y cautela. Pero el
problema consiste en que muy frecuentemente los conflictos relacionales se entrelazan
con los conflictos objetivos. Una persona de un equipo, por ejemplo, se muestra siempre,
por principio, contraria a las propuestas de otro miembro del grupo, a quien no soporta.
O bien no tolera que el otro, con sus propuestas, sea objeto de mayor atencin que ella.
Puede que se trate de rivalidad y aversin o incluso de una autntica maraa de
sentimientos positivos: el individuo en cuestin intenta dar siempre la razn y defender a
una mujer del equipo, porque desea causarle buena impresin o porque se da una
sintona o una amistad consciente con ella. O bien nos sentimos obligados a dar la razn
a una persona determinada porque su padre tiene una buena relacin con el nuestro, o
quiz porque tememos que su padre pueda hacer uso de su poder contra nosotros. En
estos casos se ignora el problema real y se tiene en cuenta nicamente el plano relacional.
Sin embargo, este ltimo no queda muy claro. Al igual que en las relaciones simbiticas o
con personalidades confluentes, es igualmente posible reconocer en los argumentos del
otro cul es el nivel desde el que est hablando. Es verdaderamente el problema
objetivo lo que est en juego o, por el contrario, se trata de oscuros conflictos
relacionales inconscientes? Los conflictos relacionales son frecuentemente insolubles. El
primer paso para una solucin objetiva del conflicto consiste, sin embargo, en aislar a los
miembros del grupo o a las personas implicadas en un conflicto, con objeto de que cada
cual pueda hablar y exponer sus razones. Por otra parte, hay que hacer uso de la
espada de la divisin, que permita a cada uno moverse libremente y lo libere del
submundo que lo vincula inexorablemente a otros a base de supuestos argumentos. A
menudo, estas vinculaciones son una especie de maraa invisible de vegetacin o,
simplemente, son muy poco claras. Uno no se da cuenta en absoluto del aspecto que
tiene exactamente todo el conjunto de intereses e implicaciones. Entonces se requiere de
nuevo la espada para deshacer la mencionada maraa de vegetacin. Y solo despus

108
puede hablarse de manera verdaderamente objetiva, esforzndose juntos por dar con la
solucin del conflicto.
Cuando, hace ms de treinta aos, en mi condicin de ecnomo del monasterio,
tuve que responsabilizarme de la construccin de nuestra hospedera, debatimos muchas
cosas en grupo: con los maestros y capataces de la obra, con los monjes que iban a
encargarse de atender a los huspedes y con las mujeres que iban a trabajar en la
hospedera. Cuando lleg el momento de escoger las cortinas, nos llev mucho tiempo el
llegar a un acuerdo. Al representante de la empresa con la que contactamos para la
compra de las cortinas le dije: Usted perdone, pero es que a veces nos cuesta tiempo
llegar a una decisin. A lo cual l respondi: No hay ningn problema en absoluto.
Cuando presento las muestras de las cortinas en un convento de monjas, me doy
perfecta cuenta de que siempre hay alguna de ellas que espera a que la superiora diga
cules son las cortinas que ms le gustan. Entonces ella se muestra totalmente en contra
y desgrana una serie de argumentos para justificar su parecer. En realidad, no es
contraria a las cortinas en cuestin, sino a la propuesta de la superiora. Es fcil deducir
que aquel representante tena una amplia experiencia en materia de contrataciones y
perciba con enorme claridad la maraa de intereses y compromisos que suele darse
dentro de los grupos. Obviamente, sin embargo, en el caso de numerosas decisiones y
multitud de conflictos, las cosas se desarrollan de manera anloga no solo en los
conventos femeninos, sino tambin en los masculinos, as como en el seno de las
empresas. No nos centramos en los argumentos objetivos, sino que, insistiendo en
nuestra propia opinin, tratamos de enojar o fastidiar al otro. En la solucin de un
conflicto, por tanto, es importante no tener en cuenta nicamente los argumentos
racionales, sino tambin lo que est ocurriendo en el grupo, las emociones subyacentes a
los diversos argumentos y el complejo tejido relacional que aflora a la superficie.

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Resolver los conflictos haciendo las paces

En una breve parbola muestra Jess cmo pueden hacer las paces dos grupos enemigos
enfrentados entre s: Si un rey va a trabar batalla con otro, no se sienta primero a
deliberar si podr resistir con diez mil al que viene a atacarlo con veinte mil? Si no puede,
cuando el otro todava est lejos, le enva una delegacin para pedir la paz (Lc 14,31s).
Esta parbola puede tambin interpretarse en un plano personal. En tal caso,
significara que no debo luchar contra mis adversarios interiores el miedo, la envidia, la
ira, los celos, la depresin..., sino negociar con ellos. Entonces podr convertir en
amigos a los enemigos. De este modo, los enemigos interiores incrementarn mis fuerzas.
El miedo me permite reconocer nuevas posibilidades que hay en m; la envidia me invita
a descubrir mis propias capacidades, en lugar de compararme constantemente con los
dems; los celos me demuestran lo fuerte que es mi amor, y al reconocerlos puedo
liberarme de ellos y sentirme agradecido a ese amor; la depresin hace que me pregunte
si no estar siendo demasiado exigente conmigo mismo. Para m, personalmente, esta
parbola ha adquirido una especial importancia. Cuando, con diecinueve aos, ingres en
el monasterio, estaba convencido de que con mis diez mil soldados (mi fuerza de
voluntad, mi disciplina, mi ascetismo...) podra aniquilar a todos mis enemigos. Pero no
tard en darme de bruces con la realidad. Ca en la cuenta de que el miedo, la
susceptibilidad y la falta de autoestima nicamente pueden aceptarse. Y la reconciliacin
con estos aspectos de mi persona me ha hecho madurar. Si hubiera seguido luchando
durante toda la vida contra mis enemigos interiores, habra malgastado en ello todas mis
energas, y mi existencia jams habra sido fecunda para los dems. Pero mis enemigos
interiores, transformados en amigos, enriquecieron mi vida y la hicieron fecunda tambin
para otros.
No obstante, quisiera interpretar la parbola de Jess centrndome conscientemente
en la solucin de un conflicto dentro de un grupo. En el conflicto, a menudo
consideramos como un enemigo a combatir a quien sostiene una opinin distinta de la
nuestra o pretende aplicar otra estrategia. Querramos derrotarlo e ideamos
constantemente nuevas estrategias para aplastarlo o hacer que doble la rodilla antes
nuestros argumentos. Pero lo que Jess nos recomienda es pararnos a pensar
detenidamente si la nuestra es una estrategia realista. Por lo general, desencadenamos en
las personas contra las que luchamos una fuerza de reaccin que solemos infravalorar.
Y si las fuerzas del enemigo se acercaran ms a los veinte mil, frente a los diez mil que
nosotros tenemos a nuestra disposicin? Lo nico que tenemos son nuestros argumentos.
Pero puede ocurrir que desencadenemos en nuestros enemigos unas fuerzas que se
mueven en un plano absolutamente distinto del de dichos argumentos. Y contra esas
fuerzas, a menudo irracionales, nosotros y nuestros argumentos no tienen nada que
hacer. Por eso es ms sensato, ante todo, pararse a reflexionar acerca del modo en que

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deberamos hacer frente a nuestros adversarios en el conflicto. Jess dice que mientras
estemos todava a tiempo, es decir, mientras no hayamos llegado al enfrentamiento,
deberamos reflexionar con calma sobre el modo de hacer las paces con el enemigo.
Deberamos obrar de manera preventiva, en lugar de permitir que estalle una
confrontacin abierta, en la que al final no haya ms que vencedores y vencidos.
La palabra griega que traducimos como paz es eirn. Se trata de un trmino
que proviene del mundo de la msica. La paz nace cuando todos los tonos los altos y
los bajos, los graves y los agudos, los claros y argentinos y los tristes y siniestros suenan
armnicamente. Esta podra ser una bella metfora para la solucin de un conflicto: cada
uno de los adversarios hace uso de notas distintas, aporta otras voces al dilogo. Si esas
voces y esos sonidos pueden integrarse en el concierto en su conjunto, suena una
meloda ms bella que la producida nicamente por mi canto. Sonar en armona: este
podra ser el camino para alcanzar la paz y resolver el conflicto. Pero la consonancia
entre las partes implicadas en un conflicto nicamente puedo lograrla si dejo que tambin
dentro de m se fundan en una nica armona los sonidos agudos y los graves. Muchas
veces, un conflicto se vuelve difcil porque proyecto mi conflicto interior sobre el
conflicto exterior. Solo si estoy en sintona conmigo mismo, consigo crear la sintona
tambin en las relaciones con los dems. Solo si en mi interior se funden en una nica
armona todos los sonidos, lo mismo suceder con los diversos sonidos dentro del grupo.
Quien est herido en su interior herir tambin al grupo. Los dems advierten
instintivamente mi escisin interior y mantienen las posiciones opuestas, que, sin
embargo, existen tambin dentro de m. Ante todo, debo entablar un dilogo con las
distintas voces que hay en mi interior, con el fin de lograr conciliar las diversas posiciones
que se dan en lo ms hondo de mi ser. Solo as puede lograrse el dilogo con los dems.
La palabra latina para paz es pax, que proviene del verbo pacisci, el cual, a su
vez, significa: tratar, dialogar, estipular un acuerdo, pactar, conciliar, concertar... Los
latinos ven siempre la paz como un acuerdo entre dos partes en litigio. Y ese acuerdo tan
solo se puede estipular por medio del dilogo. En el acuerdo, parto del supuesto de que el
otro tiene derecho a pensar como piensa y a luchar como lucha. En el dilogo, ante todo,
me informo acerca de lo que el otro desea y la razn por la que persigue el objetivo en
cuestin. No emito ningn juicio de valor sobre lo que l desea, sino que me limito a
escucharle. Luego puedo exponerle mi objetivo y los motivos por los que persigo
determinada estrategia. Dialogando, podemos adems saber si perseguimos objetivos
diferentes o si buscamos el mismo objetivo, aunque para llegar a l consideremos
apropiados distintos caminos. Entonces el conflicto no est ligado al objetivo, sino a la
valoracin. Despus de lo cual, podemos examinar ms atentamente nuestras respectivas
valoraciones y discutir acerca de las razones por las que cada uno valora la situacin
como lo hace. Si perseguimos objetivos diferentes, sera importante escuchar las razones
por las que divergen nuestros respectivos objetivos. Y a continuacin se pueden valorar

111
con toda calma las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos y hasta qu
punto coinciden o no con la filosofa de nuestra empresa. El dinero y el tiempo de que se
dispone, as como el nmero de puestos de trabajo sostenibles, son limitados. Cada una
de las partes en conflicto desea obtener lo ms posible en el reparto de los recursos, que
es preciso efectuar de manera equitativa, aunque se den divergencias respecto de lo que
unos y otros consideran que es un reparto equitativo.
Este mtodo de hacer las paces, como lo sugiere el latn, no debe confundirse con la
pax romana, que en tiempos del emperador Augusto reinaba en todo el imperio. Era
esta una paz que no haba nacido de ningn tratado, sino de la fuerza de las armas y de
la sumisin. Dado que Roma era una gran potencia militar, los romanos consiguieron
dominar y pacificar toda el rea mediterrnea. Pero esta paz armada no dur demasiado
y, sobre todo, se vea constantemente amenazada. De hecho, en todos los rincones del
imperio se producan revueltas y, consiguientemente, a intervalos regulares, guerras y
sometimientos violentos de los distintos pueblos. En contraposicin a esta paz armada,
Lucas nos anuncia, con el nacimiento de Jess, la paz que viene de Dios y que nos es
otorgada por medio de un amor que no teme adentrarse en las tinieblas. Y el propio
Jess, en la parbola arriba citada, nos muestra cmo resulta posible la paz autntica en
nuestro interior, entre los individuos y entre los pueblos. Lucas nos describe a Jess
como el verdadero justo que sacia las ansias de justicia.
Si se desea solucionar un conflicto, el amor y la justicia han de ir a la par. Esto vale
especialmente para los conflictos de pareja. El conflicto nicamente se resolver si me
hago justicia a m mismo y al otro. Si, como sucede con la pax romana, impongo la paz
valindome de mi poder, no hago justicia al otro. Ese poder puede manifestarse en mi
capacidad de argumentar: abrumo al otro con mis argumentos. Pero a veces el poder se
manifiesta tambin en el chantaje emotivo: Si no haces tal cosa, me hars dao, y
entonces ni podr amarte ni sentir ganas de vivir. Hay muchos juegos de poder con los
que obtenemos una paz aparente. Si el otro cede a mi chantaje emotivo, se tratar de una
paz muy poco duradera y que saltar en pedazos al menor incidente. En los conflictos de
pareja tiene mucha razn el experimentado asesor matrimonial Lorenz Wachinger: Lo
importante es solventar el conflicto despus de haberse esforzado en llegar a un
compromiso vlido y justo; lo cual significa que ninguna de las partes se imponga del
todo, sino que ambas estn dispuestas a encontrarse entre s. Si al final una de las partes
sale escaldada, lo nico que habr ser un vencedor y un vencido, y todo habr resultado
intil; la situacin en la que hay un vencedor y un vencido es inestable por naturaleza, y
es fcil que se invierta si la situacin da un vuelco (Wachinger, 28).
Quien siembra la justicia cosechar la paz. Este principio es igualmente vlido para
la solucin de los conflictos en una empresa. Si la paz es impuesta sin que se haga
justicia a los diferentes grupos o colaboradores, no ser posible una paz duradera. Lo
mismo puede afirmarse, y con mayor razn an, en el mbito de la poltica. Si los pases

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ms fuertes se empean en someter a los ms dbiles, si no les reconocen el derecho a su
independencia, sino que les amenazan con su poder, no puede crearse una paz duradera.
Actualmente, los pases ms fuertes pueden oprimir y amenazar a los ms dbiles
valindose no solo de su poder militar, sino tambin de su poder econmico. Pero si tales
pases dbiles no se sienten tratados de manera equitativa, la paz no podr instaurarse.
Tambin en este punto puede afirmarse que la paz nicamente puede crearse a base de
acuerdos que hagan justicia tanto a los pases fuertes como a los dbiles.
Si las partes en conflicto no estn dispuestas a tratar la una con la otra, sino que se
combaten entre s, emplearn demasiadas energas en la lucha. Quien tiene tan solo diez
mil soldados malgastar sus energas limitndose a oponer resistencia, pero se quedar
sin fuerzas para llegar a soluciones reales. Y su adversario, con sus veinte mil soldados,
topar con una resistencia encarnizada y consumir muchas energas tratando de acabar
con ella. Y aun cuando acabe venciendo, los vencidos harn todo lo posible para sabotear
a su manera la solucin. Por supuesto que no podrn hacerlo abiertamente, dado que son
los vencidos; pero siempre encontrarn el modo de poner dificultades, de no mostrar
entusiasmo alguno por la solucin propuesta por el vencedor, de ignorar las instrucciones,
de demorar el cumplimiento de las condiciones impuestas o de desarrollar otras
estrategias que permitan seguir poniendo en prctica su agresividad reprimida.
El dilogo en favor de la paz tiene como objetivo conseguir que ambos reyes unan
sus fuerzas. Entonces tendrn treinta mil soldados y, por lo tanto, mucha ms energa
que antes. Y sus tierras y sus horizontes se ampliarn. Este es tambin el objetivo de la
solucin de los conflictos: que ya no se combatan unos a otros, sino que luchen codo con
codo. Y gracias a la paz conseguida, se amplan los horizontes, se dilatan las fronteras y
se multiplican las oportunidades. El problema es cmo llegar a una paz como esta, en la
que no hay vencidos, sino nicamente vencedores; en la que los enemigos se
transforman en amigos. Por eso querra indicar algunas vas posibles para alcanzar esa
paz y, al mismo tiempo, enunciar una serie de reglas para emprender tales vas.

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Siete reglas para una solucin pacfica de los conflictos

Primera regla: trate de describir con exactitud cul es el meollo del conflicto, qu es lo
que est en juego y qu caminos deben seguir las partes implicadas.
Segunda regla: escuche con atencin cmo exponen las personas en conflicto sus
respectivas posiciones. No interrumpa a los otros cuando hablen. Si no entiende
debidamente algo, pregunte. Trate de repetir con sus propias palabras lo que ha dicho el
otro e intente comprender su postura. Al escuchar, no se apresure a buscar argumentos
en contra, sino reptase una y otra vez: El otro tiene derecho a pensar como piensa. Yo
trato nicamente de imaginar qu consecuencias tienen las soluciones que propone.
Tercera regla: exponga su opinin con claridad. Al hacerlo, es importante que trate
de ilustrar el problema de manera objetiva, tal como usted lo vea. Pero no deje de lado
sus propios sentimientos, porque, de hecho, no existen problemas puramente objetivos.
Una intuicin muy vlida, propia de la dinmica de grupos, dice: Quien pasa por alto
sus sentimientos acabar topando con ellos. Manifieste, pues, sus sentimientos. De lo
contrario, reaparecern en otra parte y bloquearn el dilogo.
Cuarta regla: no le d vueltas continuamente al pasado, sino intente hallar una
solucin para el futuro. En realidad, no se trata de examinar quin tiene la culpa de la
situacin actual, porque ello nicamente lleva a justificarse y a agredir. En cambio,
pregntese de manera racional en qu han contribuido las diferentes partes del conflicto a
la situacin actual. Y pregntese, a la vez, cmo salir de dicha situacin.
Quinta regla: reconozca usted ambas posiciones, sin juzgarlas. Luego pregntese
qu caminos hacia la solucin seran posibles. Cada una de las partes implicadas es
invitada a presentar una posible solucin. Actuando de este modo, ninguna de ellas
debera renunciar a su propuesta o negarse a s misma, aun reconociendo las exigencias
de la otra parte. Cuando ambas partes en conflicto hayan presentado sus propuestas de
solucin, puede discutirse acerca de sus posibles consecuencias. Y habra que hablar
tambin acerca de cmo se sienten las distintas partes en el conflicto: si piensan que han
sido tomadas en serio o si han sido ignoradas. No se trata, sin embargo, de persistir en la
terca actitud de no llegar a un compromiso. Si una de las partes se muestra
obstruccionista, se puede proponer que cada uno de los grupos implicados delibere de
nuevo por su cuenta cmo ve la situacin. Luego pueden volver a reunirse y tratar de ver
si se ha producido algn acercamiento de posturas. Si no se vislumbra ninguna solucin,
habra que admitirlo sin rodeos y decir: De momento, no tenemos ninguna solucin.
Pero no habra que culpar de ello a ninguna de las partes en conflicto, sino reconocer,
sencillamente, que el dilogo ha fracasado, esperando a la vez que en un posterior
dilogo pueda llegarse a una solucin.

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 Sexta regla: si se ha encontrado una solucin de comn acuerdo, debe ponerse por
escrito y estipular que todas las partes se obligan a respetarla. Una vez firmado el
acuerdo, hay que dar por concluida la fase de la bsqueda de una solucin. Hay que
evitar seguir reflexionando acerca de si sera mejor o no otra solucin. Hay que decidirse
por la solucin acordada, sin ceder a la tentacin de que tal vez otra solucin habra sido
preferible, porque ello sirve nicamente para malgastar las energas.
Sptima regla: si el proceso seguido para llegar a la solucin ha resultado difcil,
celbrese el acuerdo alcanzado. De este modo, se crear distensin y se permitir que las
partes implicadas en el conflicto se encuentren en un plano diferente. Celbrese bebiendo
una copa de champn, brindando por la solucin alcanzada y por una mejor cooperacin
en el futuro. Y agradzcase a todas las personas implicadas el que hayan colaborado para
dar con una solucin. De hecho, el que se haya llegado a una solucin se debe a la
disponibilidad por parte de todos a abrirse unos a otros y a distanciarse de la propia
posicin.
Las reglas que acabamos de enunciar se han puesto en prctica, de hecho, en
distintas ocasiones. En numerosos conflictos tarifarios, por ejemplo, rara vez se llega a
una solucin en los primeros intentos. Cada una de las partes insiste en defender su
propia postura. Pero, poco a poco, se produce un acercamiento. Si ambas partes se
muestran inconciliables, muchas veces hay que recurrir a una persona independiente que
haga de mediador. Si, finalmente, se llega a una solucin, con o sin la ayuda del
mediador, lo normal ser presentar de manera conjunta el resultado y celebrarlo. Los
partidarios de una y otra postura se sienten entonces vencedores, por ms que cada uno
haya tenido que hacer alguna concesin para acercarse a la postura del otro.
Las consecuencias que tiene el hecho de no respetar estas reglas se revelaron
claramente en las negociaciones entre republicanos y demcratas con ocasin de los
debates relacionados con los presupuestos de los Estados Unidos, antes y despus de las
ltimas elecciones presidenciales. Se tena la impresin de que para los partidos no
contaba para nada el bien del pas, sino que nicamente queran derrotar al adversario,
aun cuando de ese modo resultara daado todo el pas. Precisamente la nacin que tanto
nfasis pone en la democracia demostr al mundo como se puede poner en peligro esta
cuando unos y otros no estn dispuestos a encontrar soluciones sinceras. Digamos, a este
respecto, que el acuerdo alcanzado in extremis no constitua un verdadero compromiso.
Es de temer, por tanto, que el dilogo seguir fracasando, con fatales consecuencias para
el pas e incluso para el mundo entero.

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 CAPTULO 12:
Ritos de reconciliacin

En la tradicin cristiana existen distintos ritos de reconciliacin. Uno de ellos es la

confesin personal o sacramental, en la que experimento cmo Dios viene a mi
encuentro y me acepta incondicionalmente. Hay tambin ritos de reconciliacin en
comunidad, como es el caso de la liturgia penitencial, en la que recordamos juntos y de
forma solidaria nuestros pecados y faltas, presentndolos a Dios y esperando su
misericordia. Tambin la eucarista es un rito de reconciliacin. Comemos y bebemos el
cuerpo y la sangre de Jess para unirnos a l; y, unindonos, llegamos a ser una sola cosa
con todos cuantos participan con nosotros en el banquete eucarstico. Estar en el
banquete significa siempre, tanto en la tradicin juda como en la cristiana, que uno no
tiene nada contra los otros, sino que todos se alegran y disfrutan juntos de los dones de
Dios. Invitar a alguien a un banquete es un acto de reconciliacin con l. As lo hace Dios
cuando nos invita al banquete de Jess para celebrar con nosotros la reconciliacin.
Pero existen tambin formas laicas de ritos para resolver los conflictos. Quisiera
describir algunos ejemplos.

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Reconciliacin entre naciones enemigas

Las relaciones de los alemanes, por ejemplo, con Polonia o con Francia, el pas que
antao era definido por Alemania como enemigo secular, han cambiado en las ltimas
dcadas casi por completo, no solo gracias a una poltica activa, sino tambin a travs de
formas simblicas y ritualizadas de reconciliacin. Las imgenes de Willi Brandt,
arrodillado en Varsovia ante un monumento a los polacos cados y asesinados por los
alemanes, o la de Helmut Kohl y Franois Mitterrand, cogidos de la mano en un campo
de batalla transformado en cementerio de los cados de ambas naciones, han entrado a
formar parte de la conciencia colectiva. Pero parecidos signos de reconciliacin se han
dado tambin en otros mbitos. El prncipe de Castell, por ejemplo, un cristiano
protestante convencido, inspir y practic distintos ritos de reconciliacin, cincuenta aos
despus de la Segunda Guerra Mundial, visitando los pases que tanto haban sufrido
bajo la ocupacin nazi. Junto a un grupo de amigos cristianos, tambin alemanes, viaj a
esos pases, donde, gracias a la mediacin de algunos amigos, invitaba a asistir a una
celebracin litrgica comn a grupos de personas en representacin de dichos pases. En
tales ocasiones, se excusaba, en nombre de los alemanes, por todo el dao que su pas
haba infligido al otro. Luego hablaba un representante de este ltimo pas pidiendo
disculpas por lo que su pueblo tal vez hubiera podido hacer contra los alemanes.
Finalmente, se parta un pan, del que coman todos. Y beban tambin del mismo vino,
como smbolo del amor de Dios, que trasciende las fronteras entre los pueblos. El
prncipe de Castell celebr tambin este rito de reconciliacin entre judos y cristianos.
Todos los participantes quedaban profundamente conmovidos. Visit tambin pequeas
aldeas que durante siglos haban sufrido, bajo el sistema feudal, la servidumbre y
opresin por parte de sus antepasados, pidindoles perdn por las injusticias que haban
cometido contra ellos. Todo lo cual hizo posible una nueva relacin con los habitantes de
dichas aldeas, as como una elaboracin de los antiguos conflictos, presentes a nivel
inconsciente en dichas aldeas y entre los distintos pases.
Aun cuando un rito de este gnero no resuelve todos los conflictos existentes entre
los pueblos o entre diversos grupos, s constituye, sin embargo, un signo de esperanza,
pues hace que se modifiquen las relaciones entre los pueblos y crea reconciliacin al
menos entre quienes toman parte en el rito, el cual acta como una especie de levadura
que puede difundirse por todo un pueblo, colmndolo del espritu de reconciliacin. Si en
un determinado lugar se ha producido una reconciliacin de este gnero, ello repercutir
tambin en los lugares circundantes. Obviamente, en ritos de este gnero han de
participar tan solo personas que estn dispuestas a reconciliarse, si bien el rito hace
pblica la reconciliacin y, de ese modo, transforma a toda la colectividad.

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118
Reconciliacin entre cnyuges

El asesor matrimonial y psicoterapeuta Hans Jellouschek afirma que, segn su

experiencia profesional, existen las llamadas parejas litigiosas, o propensas al conflicto.
Incluso durante las sesiones de counselling, se repiten constantemente los viejos
conflictos y las viejas heridas, que ambos miembros de la pareja utilizan para hacerse
mutuamente reproches. Para esta clase de situaciones ha creado y practicado Jellouschek
ritos de reconciliacin que l propone al concluir una terapia de pareja. Ritos que cierran
una puerta y abren otra. Con el rito se cierra la puerta del conflicto y se abre la de un
nuevo futuro. Los ritos proporcionan smbolos y formulas que, mediante palabras y
gestos, nos permiten dar voz a lo que espontneamente nos resulta difcil de decir o
expresar (Jellouschek, 160).
Un rito de reconciliacin para una pareja podra ser, ms o menos, as: cada una de
las partes escribe qu es lo que le ha herido y en qu cree haber ofendido a la otra parte.
Luego pide perdn por el mal infligido a su pareja, asegurando a la vez estar dispuesto a
perdonar. Y pronuncia su peticin de perdn con una frmula fija, prometiendo que en lo
sucesivo ya no reprochar al otro lo sucedido ni usar las antiguas heridas para suscitar
en el otro sentimientos de culpa. Una respuesta tipo, por parte del otro, podra ser esta:
Escucho y veo que reconoces mis heridas y que te arrepientes de habrmelas causado.
Acepto tus excusas, te perdono y estoy dispuesto/a a olvidarlas. Por eso te aseguro que
en futuras discusiones ni siquiera las nombrar. Ya liberado/a de esta carga, estoy
dispuesto/a a entrar contigo en un nuevo futuro (Jellouschek, 167). Del mismo modo, la
otra parte refiere qu es lo que la ha herido y en qu cree haber ofendido al otro,
afirmando despus que est dispuesto a perdonar y olvidar el pasado. A continuacin,
ambos pueden celebrar la reconciliacin mediante un rito: pueden, por ejemplo, quemar
juntos los papeles que uno y otro han escrito, o bien enterrarlos y plantar sobre ellos un
rbol, una especie de rbol de la reconciliacin, que les recuerde siempre ese momento.
O, tal vez, pueden celebrar juntos una comida especial. En ocasiones, estas parejas
invitan a una tercera persona o a otras parejas a acompaarlas en su ritual de
reconciliacin, a fin de que se convierta para ellos en un compromiso de olvidar en
adelante el pasado y no emplearlo jams como arma arrojadiza.
La terapia de pareja ha reconocido la importancia de semejantes ritos de
reconciliacin para la pervivencia del matrimonio. Inevitablemente, en todo matrimonio
se producen malentendidos y heridas. Pero muchas veces las heridas se cargan en la
cuenta del otro. Y precisamente cuando la culpa del otro resulta patente, como sucede,
por ejemplo, en caso de infidelidad, la vctima se sirve de esta herida para, a su vez,
oprimir al otro, que ha quedado manifiestamente manchado por la culpa, lo cual
proporciona a la otra parte un ptimo instrumento de poder. Cada vez que surge un
problema, se recuerda esa culpa y se le echa en cara al otro, que ya no tiene derecho

119
alguno a expresar sus sentimientos de rabia y de decepcin, vindose obligado para
siempre a hacer penitencia, vestido de saco y ceniza. Pero esto convierte la relacin
matrimonial en un verdadero infierno. El cnyuge no ser conducido a una mazmorra,
como en siglos pasados; sin embargo, el reproche y la inculpacin continua son mucho
ms crueles que la misma prisin. El problema consiste en que la victima exige que el
autor de la herida reconozca esta como culpa suya. A menudo, el culpable trata de
justificarse, en cuyo caso la pareja herida nunca se distanciar de la herida que ha
sufrido. Querra tener la experiencia de que dicha herida sea vista y reconocida. El rito
sirve de ayuda en este sentido. Por eso, segn la sugerencia de Jellouschek, durante el
rito el culpable dice: He cado en la cuenta del modo en que te he ofendido. Reconozco
que te he herido con mi manera de obrar, aun cuando no lo haya hecho adrede. Siento
mucho haberte herido con mis actos. Te ruego que me perdones (Jellouschek, 166s).
El rito de reconciliacin es importante para que una pareja pueda recomenzar una y
otra vez de nuevo. La reconciliacin la libera de la carga del pasado y purifica la
atmsfera, a fin de que ambos puedan vivir, aqu y ahora, sin la carga de las ofensas
pasadas. Conozco a matrimonios que en su vida diaria practican pequeos ritos de
reconciliacin. Si surgen problemas o malentendidos entre ambos, uno de ellos enciende
la vela bendecida en el transcurso de la boda. Para el otro, esto significa que su cnyuge
est dispuesto/a al dilogo y la reconciliacin. No se fuerza a hablar inmediatamente
acerca del conflicto, porque a veces no ha desaparecido el enfado o la irritacin, de modo
que un dilogo no supondra ningn progreso, y los cnyuges se limitaran a echarse
mutuamente en cara los propios errores y las heridas infligidas. Antes que nada, debe
desaparecer la alteracin emotiva. El hecho de encender la vela de la boda es una
invitacin al otro a tranquilizarse poco a poco, a liberarse de la rabia y del rencor y a
abrirse de nuevo a su pareja. Es una invitacin afable y no una presin que se ejerce
sobre el cnyuge.
Para los pequeos conflictos diarios bastara con el rito de rezar juntos, por la
noche, el Padre nuestro. Si ambos pronuncian la peticin ... perdona nuestras ofensas,
como tambin nosotros perdonamos a los que nos ofenden, esta invocacin es
suficiente para purificar la atmsfera. Entonces ya no se dispone de un cmputo para
determinar qu parte de la culpa corresponde a cada uno de los dos. Ni siquiera es
necesario mencionar la culpa ni discutir de nuevo acerca del conflicto. Con la oracin
pronunciada por ambos en voz alta se deja a un lado la culpa, y ambos vuelven a abrir su
corazn el uno al otro. Los pequeos conflictos cotidianos nicamente se purifican
mediante esta oracin pronunciada en voz alta.

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Ritos de reconciliacin en un grupo o una empresa

Ha de quedar muy claro que el rito de reconciliacin no sustituye en modo alguno al

dilogo a la hora de resolver el conflicto, aunque s pone fin al proceso de reconciliacin,
hacindolo ms profundo. Si dos individuos en una empresa han tenido un conflicto y
logran reconciliarse gracias al dilogo, luego no se despiden como si nada hubiera
sucedido, sino que se estrechan o se abrazan, si sienten el deseo de hacerlo. O bien
beben juntos un vaso de vino o una taza de caf o de t. Hay necesidad de un rito para
manifestar tambin hacia fuera la reconciliacin. Al beber juntos un vaso de vino, la
reconciliacin puede hacerse ms profunda, y entonces vuelve a ser posible un dilogo
distendido.
Si un grupo ha necesitado mantener un laborioso dilogo para resolver un conflicto,
necesita tambin un rito que exteriorice la reconciliacin. No basta con redactar un
protocolo que luego debern firmar todos los participantes. Tambin tienen su utilidad los
ritos externos. Segn cul sea la situacin del grupo, se puede estructurar el rito de
reconciliacin de una manera puramente profana, por ejemplo celebrando juntos una
fiesta comunitaria o brindando con una copa de champn, desendose unos a otros los
mejores augurios. Los ritos de reconciliacin meramente profanos se celebran a menudo
como si se tratara de una rueda de prensa vulgar y corriente. Las partes en conflicto se
presentan juntas ante la prensa y comunican el acuerdo alcanzado. De este modo estn
de sobra las posibles puyas a posteriori. En lugar de ello, se habla un lenguaje comn, y
nicamente se tienen palabras amistosas para con los representantes de la otra parte. De
hecho, las partes en cuestin son deudoras de todas las personas implicadas en el logro
del acuerdo.
Cuando en una empresa se ha resuelto un conflicto difcil, se puede colgar una
fotografa o un cuadro que sirva para recordar el acuerdo. A este respecto, puede resultar
apropiada una caricatura que represente de manera humorstica a las diversas partes en
conflicto y el acuerdo alcanzado entre ellas. Tambin pueden exponerse, de manera bien
visible para todos, otros smbolos como signo de reconciliacin: un rbol de la
reconciliacin, por ejemplo, de cuyas ramas pueden los distintos colaboradores colgar sus
propias observaciones sobre la solucin acordada, como pueden ser agradecimientos,
buenos deseos, palabras de esperanza y confianza... Estos smbolos de reconciliacin
aportan distensin, desenvoltura y agilidad al conflicto solucionado. La posible tensin
surgida en el transcurso de las negociaciones, que a veces tienen con el alma en vilo a
toda una empresa, se disipa, y todos pueden hacer del rbol de la reconciliacin lo que
cada cual ha aportado para lograr la distensin.
Tambin puede celebrarse un rito religioso. Esto, obviamente, est especialmente
indicado tratndose de conflictos en las comunidades religiosas o en las parroquias. Pero
tambin sera factible en empresas que estn abiertas a la espiritualidad y no la miren con

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recelo. El grupo podra colocarse en crculo, agarrados unos a otros de la mano, y rezar
en voz alta el Padre nuestro. Cuando todos pronuncian la invocacin ... perdona
nuestras ofensas, como tambin nosotros perdonamos a los que nos ofenden, no estn
atribuyndose personalmente ningn tipo de culpa, sino presentando ante Dios la culpa
comn a todos, a la vez que hacen realidad el rito el perdn recproco.
Otra forma de rito de reconciliacin es la llamada liturgia penitencial. Todos
acuden a la iglesia para una funcin litrgica en la que se leen textos de reconciliacin
tomados de la Biblia y se entonan himnos que crean la unin entre los participantes.
Luego se realiza un examen de conciencia sobre la responsabilidad de cada cual en la
generacin del conflicto y sobre todo aquello que, durante mucho tiempo, ha impedido
llegar a una solucin. Las partes implicadas en el conflicto presentan su culpa ante Dios
de manera mancomunada. De este modo, nadie juzga a nadie. Gracias al reconocimiento
de la propia culpa, todos los participantes se transforman en una comunidad. Dios nos
perdona a todos juntos all donde todos hemos sido culpables, con lo cual no se emite
ninguna atribucin personal de culpa. Despus de una liturgia penitencial semejante,
todos experimentan una sensacin de liberacin interior y de disposicin a proseguir el
camino junto a los dems. Se puede concluir la liturgia penitencial tomndose todos de la
mano, pronunciando uno de los presentes unas palabras que transmitan a todos la
bendicin de Dios, que une a unos con otros y hacen que cada uno sea una bendicin
para los dems. A continuacin, se invita a todos a intercambiar un signo de paz: se
acercan unos a otros para desearse mutuamente la paz, estrechndose la mano o dndose
un abrazo. Tambin se puede intercambiar un signo de paz a travs de un rito que podra
consistir en presentar a Dios las manos de todos unidas en forma de copa. Reflexionamos
sobre lo que Dios ha puesto en nuestras manos y sobre cmo estas manos han actuado a
veces como una bendicin, y otras, en cambio, han retardado o frenado dicha bendicin.
Entregamos todo cuanto hayamos hecho con nuestras manos a la misericordia de Dios,
que nos abraza y nos sostiene en sus bondadosas manos. Podra concluirse este gesto
recitando juntos el Kyrie eleison.
Otro rito podra consistir en mirar todos juntos nuestras manos abiertas. A
continuacin, y manteniendo estas abiertas, cada cual se acerca a otra persona y traza
una cruz en las palmas de sus manos, acompaando este gesto con una oracin, como
puede ser, por ejemplo, la siguiente: Dios bendiga tus manos, para que de ellas brote la
bendicin, para que todo cuanto toques con ellas se convierta en bendicin para ti y para
los dems. A continuacin, el otro repite el mismo gesto y pronuncia las mismas
palabras con la otra persona. Lo mismo podemos hacer con cada una de las personas del
grupo. El gesto de bendicin volver a resolver, esta vez de manera ms profunda, todos
los conflictos que ya han quedado aclarados en el dilogo, creando un vnculo entre
nosotros con la bendicin de Dios.

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 Conclusin

Los conflictos son propios de nuestra condicin de criaturas humanas. Si no existieran

los conflictos, tampoco habra desarrollo alguno. Pero hay tambin conflictos que
paralizan, que suponen un enorme gasto de energas y difunden en un grupo un ambiente
cargado de negatividad. Hay personas a quienes los conflictos llegan a hacerles sentirse
enfermas. Ya no consiguen acudir al grupo, simplemente porque les resulta imposible. Se
sienten interiormente desgarradas. Por eso es tanto ms importante que descubramos
formas de solucionar los conflictos y reelaborarlos de manera que nos permitan avanzar
todos juntos.
Los conflictos solo podemos resolverlos si los reconocemos y si dialogamos acerca
de ellos, con la esperanza de que el litigio en cuestin pueda resolverse y brote de l una
bendicin. La Biblia nos indica muchas formas de manejar las discusiones y las
situaciones conflictivas. Pero solo reconoceremos las sabias indicaciones de la Biblia si
las vemos conscientemente sobre el trasfondo de nuestros propios conflictos. Por otra
parte, es de gran ayuda relacionar las palabras de la Biblia con las intuiciones de la
psicologa. Solo entonces se manifestar realmente la sabidura de la Biblia. Y sentiremos
cmo la Biblia nos indica los caminos que estamos hoy en condiciones de recorrer para
resolver los conflictos de una manera a la vez humana y espiritual.
La Biblia, ante todo, nos exhorta a mirar los conflictos inherentes a nuestra alma y a
hacer las paces con nosotros mismos, a hallar la armona con nosotros mismos. Luego
conviene examinar el conflicto en cuestin con la otra persona implicada en el mismo. El
conflicto me revela algo acerca de mi propia alma y del alma del otro. Los conflictos nos
proporcionan un mayor conocimiento de nosotros mismos y del alma humana en general.
Si resuelvo los conflictos que se dan en el interior de mi relacin de pareja, con toda
seguridad esa relacin se mantendr viva. Gracias a los conflictos, la relacin de pareja
puede crecer y hacerse ms madura y ms vital.
Tambin la solucin de los conflictos dentro de un grupo se consigue nicamente si
reflexionamos sobre los conflictos que se dan en nuestra propia alma y caemos en la
cuenta de los mecanismos de proyeccin con que a menudo transferimos a otros
nuestros propios problemas. La solucin de los conflictos, segn la Biblia, exige siempre
sinceridad para con nosotros mismos, humildad (como valor de aceptar la propia
humanidad y fragilidad) y fe en el ncleo de verdad que hay siempre en el otro. Solo as,
en medio del conflicto, podemos acercarnos unos a otros y aguzar la mirada en busca de
nuevas soluciones. A lo cual hay que aadir la voluntad no solo de afrontar el conflicto,
sino tambin de resolverlo. Quien afronta el conflicto con la voluntad decidida de
imponer su propia postura impide llegar a una solucin adecuada. Para la solucin

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concreta de un conflicto, sin embargo, adems de una actitud conciliadora y humilde y
una buena dosis de esperanza, se requieren tambin unos instrumentos metodolgicos
vlidos. Hoy existen cursos de formacin profesional como moderador o mediador, en
los cuales se aprende el arte de moderar debates complicados y de contribuir al
acercamiento de las partes implicadas en un conflicto. Las intuiciones de la actual
psicologa de la comunicacin revisten tambin una gran importancia, precisamente para
quienes creen poder resolver todos los conflictos valindose nicamente de un modo
cristiano de sentir.
Deseo, pues, que el lector descubra una forma vlida de afrontar los conflictos que
se le presenten, tanto consigo mismos como con otras personas o grupos. Trabajar en la
solucin de los conflictos contribuir a hacerle crecer y madurar en el plano personal, a
descubrir las posibilidades que encierra su espritu y a eliminar el miedo a los conflictos
que tal vez sufre desde su infancia. Por tanto, le deseo que, gracias a su capacidad de
resolver conflictos, constituya una bendicin para todas las personas implicadas y pueda,
de ese modo, contribuir a que reine la paz en su entorno, una paz que pueda convertirse
en levadura de reconciliacin para el mundo entero.

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 Bibliografa

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