APOYO BIBLIOGRAFICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la

teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico y tiene su
origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y
Ambiente y aplica las ciencias del comportamiento a la
administracin. El desarrollo organizacional tiene su fundamento
en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organizacin desarrollan una nueva conciencia social que,
conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organizacin.
El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico y
planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la
organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a
travs de un cambio total del sistema. El Desarrollo
Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o
demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede
centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores
econmicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo,
etc. En suma, se centra ms en las personas que en los objetivos
y estructuras de la organizacin: prioriza el lado humano. Por
eso, su rea de accin es aquella que tiene relacin con RR.HH. Para
ser ms especifico podemos decir que el D. O. tratara temas
como problemas de eficiencia organizacional, de
identificacin, de comunicacin, conflictos entre grupos, y
cuestiones de direccin y jefatura. Cambio organizacional Para
que el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder
generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en
cuanta que la nica manera de cambiar a la organizacin es a travs
de su cultura. Para poder empezar a generar esto hay que tener e
cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el
agente de cambio sea externo, ya que as hay mayores posibilidades
de influir sobre la autoridad.

En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo

organizacional son:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legtimos.
Comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros
de cada uno de stos
Reducir las tensiones.
Una administracin por equipos ms eficaz.
Mejores mtodos de solucin de conflictos.
Sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos.
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la
organizacin.
Valores ms humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
Combatir los conflictos internos y el recelo.
Desarmar los subgrupos.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con
ellos.
Desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis.

En resumen, el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se

tengan mas opciones para poder as tomar mejores decisiones.
Debe armonizar al menos tres elementos: 1) los requerimientos de
la organizacin para subsistir en condiciones satisfactorias 2) las
exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve
(adecuacin a leyes y reglamentos, opinin pblica, etc.) 3)
Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de
la organizacin.

Etapas A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O,

generalmente se empieza por un diagnostico provisoria para luego
hacer uno mas especifico de los problemas que sufre la institucin.
Este es el paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en
esta parte del proceso debe participar todo el personal.

Las etapas del Desarrollo Organizacional :

1. Decidir que se buscar el cambio a travs del D.O

2. Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia
de la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recoleccin de datos
5. Evaluacin de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integracin.
9. Motivar al personal a la comunicacin y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educacin y seguimiento
12. Evaluacin de resultados

Tcnicas ms usadas

Se han desarrollados ciertas tcnicas basadas en las ciencias de la

conducta para diagnosticar los problemas y provocar los cambios
necesarios.
Entre las ms utilizadas estn:
1. La retroinformacin con base en una encuesta: se inicia con un
cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les
pregunta acerca de los valores, la innovacin, la participacin y el
clima dentro de la organizacin. Se suele preguntar sobre sus
percepciones y actitudes sobre las prcticas para tomar decisiones, la
coordinacin de unidades, la satisfaccin, la eficacia de la
comunicacin, la coordinacin de unidades, el jefe, el trabajo y los
compaeros. Luego los datos se tabulan y permiten identificar
problemas y aclarar cuestiones que pueden estar crendoles
problemas a las personas. Por ltimo, con la retroalimentacin de la
encuesta, los miembros debern ser capaces de identificar las
posibles implicaciones: Se pueden mejorar la toma de decisiones,
las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Est
escuchando la gente? Se estn generando ideas nuevas?
2. La formacin de grupos: sta tcnica se puede aplicar a grupos
que trabajen juntos que sean interdependientes..El inters se
centrar en su aplicacin a familias de la organizacin (grupos de
mando), as como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de
actividades. Se suele incluir actividades para establecer metas, para
desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un anlisis
de los roles y las responsabilidades de cada uno.
3. Los crculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan
compartir con la administracin la responsabilidad de solucionar
problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.
Una vez que se realizado el diagnstico, se sugiere
la implementacin de herramientas especficas relacionadas a la
gestin de las personas. Algunas de ellas son: Evaluacin de
Desempeo: Esta herramienta se centra en el desempeo futuro; a
travs de ella se evalan los niveles de desempeo de los empleados
a fin de mejorar la performance de la organizacin. Adems, con
sta informacin se podrn disear planes de capacitacin y de
desarrollo. Diseo de Estructura de Remuneraciones / sistemas de
premios: A travs de una buena aplicacin de stas polticas se
podr ver una importante mejora en aspectos como retencin del
personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al
reconocimiento, entre otras. Activacin de polticas hacia la
Responsabilidad social empresaria: este tipo de polticas suman
mucho valor al interior de una organizacin tanto como hacia el
exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participacin ciudadana
son las maneras ms simples de comenzar.

El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones

dentro de la organizacin destinadas a aumentar su eficacia. Segn
Warren Bennis, la teora del desarrollo organizacional es una
compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones para que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y desafos.

Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin,

ni la funcin de capacitacin de la organizacin, es un tipo particular
de cambio en el proceso destinado a lograr un determinado tipo de
resultado final.

As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la

organizacin de procesos, la utilizacin de habilidades englobadas
dentro de la economa del comportamiento, as como la reflexin, la
mejora del sistemas, la planificacin y el auto-anlisis.

Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de

la teora del desarrollo organizacional como ahora lo entendemos,
aunque muri antes de que el concepto se afianzase a mediados de
la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de grupo,
y la investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo
organizacional. Institucionalmente, Lewin fund el "Centro de
Investigacin para la Dinmica de Grupo" en el MIT. Tambin
colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje
(NTL).

Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza

a menudo como sinnimo de eficacia de las organizaciones,
especialmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento
dentro de una organizacin. Es por ellos que el desarrollo
organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos
enfoques nuevos.

En el ncleo del desarrollo organizacional est el concepto de

organizacin, que se define como dos o ms personas que trabajan
juntas por uno o ms objetivos comunes. El desarrollo en este
contexto es la nocin de que una organizacin puede ser ms eficaz
en el tiempo para la consecucin de sus objetivos.

As el desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo alcance para

mejorar el problema de organizacin y la resolucin de los procesos
de renovacin, en particular a travs de la colaboracin ms eficaz y
la gestin de la cultura organizacional, a menudo con la ayuda de un
agente de cambio o catalizador (interno o externo) y el uso de
tcnicas socieconommicas, donde el objetivo es mejorar la
capacidad de la organizacin.

Etapas del DO
El desarrollo organizacional es un proceso continuo y sistemtico
para aplicar un cambio efectivo en una organizacin. Eldesarrollo
organizacional se conoce como campo tanto en la ciencia de la
conducta aplicada centrada en la comprensin y la gestin del
cambio organizacional (visin prctiva) y como campo de estudio
cientfico enfocado en la investigacin (visin terica). Es de carcter
interdisciplinario y se basa en la sociologa, la psicologa y las teoras
de la motivacin, el aprendizaje y la personalidad.

Los polares del desarrollo organizacional son:

Relacin Contractual
Agente de cambio
Organizacin patrocinada
Ciencia del comportamiento aplicada
Mejora del rendimiento de la organizacin

Aunque ni la organizacin patrocinadora, ni el agente de cambio

pueden estar seguros al principio de la naturaleza exacta del
problema o problemas a tratar o cunto tiempo ser necesario, es
imprescindible un acuerdo sobre estas cuestiones. La organizacin
patrocinadora debe saber cul es el plan general preliminar del
agente de cambio, por lo que sus propios compromisos en relacin
con los compromisos y la responsabilidad personal para el programa,
y los honorarios del agente de cambio. El agente de cambio debe
asegurarse de que la organizacin, y en particular los altos
ejecutivos, estan comprometidos suficientemente con el cambio para
apoyar el tipo de auto-anlisis y la participacin de personal
necesario para el xito del programa. Reconociendo la incertidumbre
que se extiende por delante de ambas partes, generalmente se
incluye un acuerdo de rescisin que permiten a ambas partes
retirarse en cualquier momento.
Agente de cambio
Un agente de cambio no es un tcnico experto en reas funcionales
tales como la contabilidad, la produccin, o las finanzas. l es un
cientfico de la conducta que sabe cmo hacer que la gente en una
organizacin se involucre en la solucin de sus propios problemas. Su
principal fortaleza es el conocimiento exhaustivo del comportamiento
humano, apoyado por una serie de tcnicas de intervencin (dentro
de la economa del comportamiento). El agente de cambio puede ser
externo o interno a la organizacin. Un agente de cambio interno es
generalmente un miembro del personal que tiene experiencia en
la economa del comportamiento y en la tecnologa de intervencin
del desarrollo organizacional. Agentes de cambio cualificados se
pueden encontrar en algunas facultades universitarias, o pueden ser
consultores privados.

El agente de cambio puede ser un agente o la lnea de la

organizacin que est formado en la teora del desarrollo
organizacional. En tal caso, la relacin contractual sera un acuerdo
dentro de la empresa que debera ser explcito con respecto a todos
los procesos implicados para evitar problemas.

La iniciativa para los programas de desarrollo organizacionalproviene

de una organizacin que tiene un problema. Esto significa que la alta
direccin o alguien autorizado por la alta direccin es consciente de
que existe un problema y ha decidido buscar ayuda para resolverlo.
Hay una analoga directa aqu para la prctica de la psicoterapia: El
cliente o el paciente debe buscar activamente ayuda para encontrar
una solucin a sus problemas. Esto indica una voluntad por parte de
la organizacin del cliente a aceptar la ayuda y se asegura que la
organizacin se ocupa activamente.
Una de las caractersticas sobresalientes del desarrollo
organizacional que la distingue de la mayora de los programas de
mejora de otros es que se basa en el objetivo de ayudar, como un
mdico con sus pacientes a travs de las recetas. El mtodo bsico
utilizado es el conocido como investigacin-accin. Este enfoque
consiste en un diagnstico preliminar, la recopilacin de datos, la
retroalimentacin de los datos al cliente, la exploracin de datos por
el grupo de clientes, la planificacin de la accin basada en en los
datos, y la adopcin de medidas.

Modelo del rendimiento organizativo

El objetivo del desarrollo organizacional es mejorar la capacidad de

la organizacin para manejar su funcionamiento interno y externo y
las relaciones. Esto incluira cosas tales como la mejora de los
procesos interpersonales y de grupo, una comunicacin ms eficaz,
mayor capacidad para hacer frente a problemas de la organizacin
de todo tipo, procesos de toma de decisiones ms eficaces, estilo de
liderazgo ms adecuado, mejores aptitudes en lidiar con los
conflictos y mayores niveles de confianza y de cooperacin entre los
miembros de la organizacin. Estos objetivos se derivan de un
sistema de valores basado en una visin optimista de la naturaleza
del hombre - que el hombre en un ambiente de apoyo es capaz de
lograr mayores niveles de desarrollo y realizacin. Especialmente
esencial para el desarrollo y la eficacia de la organizacin es el
mtodo cientfico - la investigacin, una bsqueda rigurosa de las
causas, las pruebas experimentales de las hiptesis, y la revisin de
los resultados.

Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus

relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el
efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente,
contact con un consultor de organizacin en una universidad local y
le pidi ayuda. Una discusin preliminar entre el director, el
administrador de la clnica, y el consultor pareca apuntar a los
problemas de liderazgo, resolucin de conflictos y procesos de
decisin. El consultor sugiri que los datos se reunieran de manera
que un diagnstico de trabajo podra ser hecho. Los funcionarios de
la clnica estuvieron de acuerdo.
El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron
todos los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el
administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas
para identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un
taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de
la clnica de los datos que haba recogido.

El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron

creando tensiones que interfiri con la necesidad de la
cooperacin en el manejo de los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no
aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes.
Sus aplazamientos conducan a la confusin y a veces a la
inaccin por parte del personal mdico y administrativo.
3. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores
administrativos, mdicos, y de divulgacin para evitar
problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y
procedimientos tenan una influencia negativa en el
comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el

consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron
capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo
e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios
diseados para mejorar las habilidades de comunicacin y una sesin
de taller sobre manejo de los conflictos dio lugar a progresos en el
desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clnica. Un
importante resultado de este primer taller fue la creacin de un plan
de accin que estableciese medidas especficas que se aplicaran a los
problemas de la clnica por personal de la clnica durante el perodo
subsiguiente. El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y
ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de
desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal
mdico y administrativo.

Un segundo taller se llev a cabo dos meses despus del primero al

que asisti todo el personal de la clnica. En el segundo taller, el
personal de la clnica sigui trabajando juntos sobre los problemas
de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante
la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de
accin revisado para las actividades de mejora que se realizarn en
las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de
trabajo de la clnica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo

organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas
formas de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin
y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms
tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la
organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales
se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las
tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los
programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando.

Investigacion en el Desarrollo Organizacional

Wendell L francs y Cecil Bell define el desarrollo

organizacional como "mejora de la organizacin a travs de la
investigacin-accin". Si una idea puede decirse para resumir la
filosofa subyacente del desarrollo organizacional, sera la accin de
investigacin, ya que fue concebida por Kurt Lewin, y ms tarde
elaborada y ampliada por otros cientficos de la conducta.
Preocupados por el cambio social y, ms concretamente, con
efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la
motivacin para el cambio estaba fuertemente relacionada a la
accin: Si la gente es activa en las decisiones que les afectan, son
ms proclives a adoptar nuevas formas. "La gestin racional social",
dijo, "producto en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se
compone de un crculo de planificacin, accin y determinacin de los
hechos sobre el resultado de la accin". La investigacin-accin es
representado como un proceso cclico de cambio.

Etapa 1

El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones

iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los
principales elementos de esta etapa incluyen un diagnstico
preliminar, la recopilacin de datos, la retroalimentacin de los
resultados, y la planificacin de la accin conjunta. En el lenguaje de
la teora de sistemas, esta es la fase de entrada, en la que el cliente
es consciente de problemas que an no ha identificado, se da cuenta
de que podra necesitar ayuda externa para lograr cambios, y
comparte con el consultor del proceso de diagnstico del problema.

Etapa 2
La segunda etapa de la investigacin-accin es la accin, o la
transformacin de fase. Esta etapa incluye las acciones relativas a
los procesos de aprendizaje (tal vez en forma de anlisis de la
funcin) y de la planificacin y ejecucin de cambios de
comportamiento en la organizacin del cliente. Los comentarios en
esta etapa se mueven a travs de un bucle de votos y tendra el
efecto de modificar la planificacin previa para que las actividades de
aprendizaje del sistema del cliente mejoren con los objetivos de
cambio. Se incluyen en esta etapa la accin de planificacin de la
actividad llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los
miembros del sistema cliente. Despus de los talleres o sesiones de
aprendizaje, estos pasos de accin se llevan a cabo en el trabajo
como parte de la etapa de transformacin.

Etapa 3

La tercera fase de la investigacin-accin es la salida, o los

resultados. Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento
(en su caso) como resultado de la accin correctora de las medidas
adoptadas a raz de la segunda etapa. Los datos se reunen de nuevo
en el sistema del cliente para que el progreso se pueda determinar y
los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje se puedan
hacer. Pequeos ajustes de esta naturaleza pueden ser realizados en
las actividades de aprendizaje a travs de votos Loop B. Los
principales ajustes y reevaluaciones se devuelven el proyecto
de desarrollo organizacional a la primera, o de planificacin, etapa de
cambios bsicos en el programa. El modelo de investigacin-accin
sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la planificacin, accin y
medicin de resultados. Tambin ilustra otros aspectos del modelo
general de Lewin del cambio. La etapa de accin es un perodo de
cambios, es decir, probar nuevas formas de comportamiento en un
esfuerzo para entender y lidiar con el sistema. (No es inevitable la
superposicin entre las etapas, ya que los lmites no son claros y no
puede estar en un proceso continuo). La etapa de resultados es un
periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se ensayan
en el trabajo y, si tienen xito, formarn parte del repertorio del
sistema de solucin de problemas de comportamiento.

La investigacin de accin es el problema de centrado y orientado a

la accin. Los datos no son simplemente devueltos en un informe
escrito, sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones
conjuntas, y el cliente y el agente de cambio para colaborar en la
identificacin y clasificacin de problemas especficos, en la
elaboracin de mtodos para encontrar sus verdaderas causas, y en
el desarrollo de planes para hacerles frente de manera realista y
prctica. El mtodo cientfico en forma de recopilacin de datos,
formacin de hiptesis, comprobacin de hiptesis y resultados de la
medicin, aunque no persigue el mismo rigor que en el laboratorio,
no obstante, es una parte integral del proceso. La investigacin-
accin tambin se pone en marcha en el largo alcance, mediante
mecanismos de autocorreccin para mantener y mejorar la eficacia
del sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas
prcticas y tiles para el auto-anlisis y auto-renovacin.

Estructura organizacional

itemprop="description"La estructura organizacional de una empresa

u otro tipo de organizacin, es un concepto fundamentalmente
jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.

Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y

estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios
disponibles. La estructura de una organizacin determinar los
modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr
alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u

organizacin la que permite la asignacin expresa de
responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes
personas, departamentos o filiales.
En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las
organizaciones para decidir cual debe ser su estructura
organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de
estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales
y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen
de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el
tiempo.

Proceso de estructura organizacional

Organizaciones formales
Organizaciones Informales
Organizaciones jerrquicas
Organizaciones Planas
Tipos de estructura organizacional
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial

Proceso Estructura organizativa

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y

organizacin se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan
(organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser
descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo
plazo tambin puede ser utilizado para una estructura organizada.
Esta idea es la base de la idea de Maturana y Varela de la
autopoiesis (auto-produccin).

Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones

que determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. La
estructura es la encarnacin fsica de la pauta del sistema de la
organizacin. Proceso de la vida es la actividad que participan en la
realizacin continua de modelo del sistema de organizacin.

Estructura-Organizacin-Proceso

Estructura se refiere a los atributos distintivos(rasgo, el valor, forma

y eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una
cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su
relacin (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la
constitucin de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas)
que produce un todo. En la literatura ontolgica, SOP se describe:

Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del

universo que son independientes). La organizacin se refiere a los
sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los
sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera
razonar:

1. Cuales son las partes de las que est compuesto, estructura de

las partes,
2. Como lo componen, la organizacin de las partes, y
3. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta
descripcin es que las cosas reales son multifacticas y que
cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

Clasificacin de las organizaciones

Formales o Informales
Jerrquicas o Planas
Tipos de estructuras

Clima Organizacional

El clima organizacional es un conjunto de propiedades del entorno de

trabajo, percibido directamente o indirectamente por los empleados,
que se supone que es una fuerza importante para influir en el
comportamiento de los empleados. El concepto de clima
organizacional ha sido evaluado por diversos autores, de los cuales
muchos de ellos han publicado su propia definicin de clima
organizacional.

Para aquellos interesados en la comprensin del clima

organizacional, es importante hacer algunas distinciones.
En primer lugar, el clima y la cultura son dos aspectos importantes
del contexto global, el medio ambiente o la situacin. La cultura
tiende a ser compartida por todos o la mayora de los miembros de
algn grupo social, es algo que los miembros ms viejos suelen
tratar de transmitir a los miembros ms jvenes, formas de
comportamiento y las percepciones de las estructuras del mundo.
Las culturas se han estudiado y entendido a nivel nacional, tales
como la cultura americana o francesa. La cultura incluye los valores
profundamente arraigados, creencias y supuestos, los smbolos,
hroes y heronas, y los rituales. La cultura puede ser examinada en
un nivel organizacional.

Clima organizacional, sin embargo, resulta difcil de definir. Hay dos

problemas especialmente difciles y similares: cmo definir el clima y
la manera de medirlo de manera efectiva en los diferentes niveles de
anlisis. Adems, hay varios enfoques para el concepto de clima: el
enfoque del esquema cognitivo y el enfoque de la percepcin
compartida.

El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepcin

individual y la representacin cognitiva del ambiente de trabajo.
Desde este punto de vista las evaluaciones deben llevarse a cabo a
nivel individual.

El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las

percepciones compartidas como fundamento de la nocin de clima.
Se define el clima organizacional como "la percepcin compartida de
cmo son las cosas por aqu". Es importante darse cuenta de que a
partir de estos dos enfoques, no hay "mejor" enfoque y que en
realidad tienen una gran cantidad de solapamiento.
Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial)
es el proceso de cuantificacin de la "cultura" de una organizacin.

Los investigadores han seguido el modelo de percepcin compartida

de clima organizacional. Su modelo identifica las variables que
moderan la capacidad de una organizacin para movilizar su fuerza
de trabajo a fin de lograr los objetivos de negocio y maximizar el
rendimiento.

Mientras una organizacin y sus lderes no pueden eliminar todo

factor de estrs en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de
clima organizacional han identificado una serie de comportamientos
de los lderes que tienen un impacto significativo sobre el estrs y la
moral.

Las teoras de la neuropsicologa cognitiva y la inteligencia emocional

y proveen una fundamentacin cientfica sobre la que los lderes
deben de mejorar el estrs y la moral en el lugar del trabajo para
lograr el mximo rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden
aportar pruebas concretas de cmo funciona esto en la accin.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de

las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las
actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales)
de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de
las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en
una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre
s dentro de la organizacin y con el exterior.

As la cultura organizacional se manifiesta en:

1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades,

trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la
toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la
expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs
de su jerarqua
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.

Otra definicin sera los valores de la organizacin como las

creencias e ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la
organizacin e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de
comportamiento que los miembros de la organizacin deben utilizar
para lograr estos objetivos. Estos valores de la organizacin se
basarn en normas, directrices o expectativas que determinen como
deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el
control de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el
exterior.
La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino
cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los
valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una
empresa nica. La cultura corporativa es a menudo considerada
como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los
fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas
ticas, as como el estilo de direccin.

La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa.

Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la
organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna
existente dentro de los empleados.

Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la

organizacin tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e
interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos
en informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de
la organizacin y su presencia y comportamiento puede influir en la
cultura de la organizacin como un todo.

Elementos
Cultura fuerte vs cultura dbil
Tipos de cultura

Elementos de la cultura Organizacional

e han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados
para describir o influir en la cultura organizacional:

El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su

misin, sus valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo
que est pasando.
Estructura organizacional: las lneas de informacin, las
jerarquas, y la forma en que los flujos de trabajo viajan travs
de la empresa.
Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de
repartido est el poder, y en que est basado?
Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la
organizacin, pero tambin smbolos del poder como espacios
de estacionamiento y baos para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de
gestin pudiendo llegar a ser ms habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y
acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se valora
dentro de la organizacin.

Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder

puede depender de los sistemas de control, que puede explotar los
rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.

Tipos de cultura organizativa

Varios mtodos han sido utilizados para clasificar los tipos de cultura
organizacional. Algunos se describen a continuacin:

Geert Hofstede. Efecto de los tipos de culturales nacionales

sobre el comportamiento de las organizaciones.

Hofstede busc las diferencias nacionales entre los ms de 100.000

empleados de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de
encontrar aspectos de los distintos tipos de cultura que pueden
influir en el comportamiento empresarial.

Hofstede identific cinco dimensiones de la cultura en su estudio de

las influencias nacionales:

1. La distancia jerrquica. El grado en que una sociedad espera

que haya diferencias en los niveles de poder. Una puntuacin
alta indica que existe la expectativa de que algunas personas
ejercen grandes cantidades de energa frente a otros. Un
puntaje bajo refleja la opinin de que todas las personas deben
tener igualdad de derechos.
2. Control de la incertidumbre refleja el grado en que una
sociedad acepta la incertidumbre y el riesgo.
3. El individualismo vs colectivismo. El contraste con el
individualismo es el colectivismo, y se refiere a la medida en
que la gente espera le digan lo que debe hacer, o bien actan
predominantemente como un miembro del grupo u
organizacin. La ltimas investigaciones indican que los dos
conceptos son realmente independientes. Algunas personas y
culturas pueden tener tanto el individualismo como el
colectivismo alto. Alguien que valora mucho la obligacin de su
grupo no da necesariamente una baja prioridad a la libertad
personal y la autosuficiencia.
 4. Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los
valores tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores
masculinos, por ejemplo, son la competitividad, la asertividad,
la ambicin y la acumulacin de riquezas y posesiones
materiales.
5. Orientacin a largo plazo vs orientacin a corto plazo - describe
la importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las
sociedades orientadas al largo plazo, el ahorro y la
perseverancia son ms valoradas, en las sociedades orientadas
al corto plazo, el respeto por la tradicin y la reciprocidad de
regalos y favores se valoran ms.

Robert A. Cooke. El Inventario de Cultura de la organizacin:

Clusters segn el tipo de Cultura

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen

que deben integrarse y cumplir las expectativas en su organizacin.
La cultura de la organizacin se agrupa en tres tipos de culturas:

1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados

a interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una
manera que les ayuden a cumplir con sus superiores para la
satisfaccin de las necesidades. Las organizaciones con culturas
constructivas promueven a los miembros a trabajar a su
mximo potencial, lo que resulta en altos niveles de motivacin,
la satisfaccin, el trabajo en equipo, la calidad del servicio, y
crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes
en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la
 cantidad, la creatividad es un valor superior a la conformidad,
la cooperacin se cree que conduce a mejores resultados que la
competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar
del nivel de componente. Estos tipos de normas culturales son
consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la potenciacin,
gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniera, y de las organizaciones que
aprenden.
2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen
que deben interactuar con la gente de manera que no ponga en
peligro su propia seguridad. En organizaciones pasivas, los
miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de
maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que
deben, a fin de ser eficaces. La gente se esmera en complacer a
los dems (especialmente los superiores) y evitar conflictos
interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son
ms importantes que las creencias personales, las ideas, y el
juicio.
3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los
miembros se espera que alcancen las tareas de manera
enrgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que
sus miembros parezcas competentes, controlados, y superiores.
Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o
conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles.
Estas organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores,
eliminar a los "errores", alentando a los miembros a competir
unos contra otros.
4. Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a
los estmulos debido a su adaptacin a los valores de la
organizacin. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a
las empresas a funcionar como mquinas bien engrasadas.
5. Por el contrario, hay una cultura dbil cuando hay poca
alineacin con los valores de la organizacin y el control debe
ser ejercido a travs de procedimientos exhaustivos y
la burocracia.
6. Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque
creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro
fenmeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue
descrito por Irving L. Janis. Lo defini como "... una forma fcil
y rpida para hacer referencia a un modo de pensar que las
personas realizan cuando estn profundamente involucrados en
un grupo interno de cohesin, cuando los esfuerzos de los
miembros de la unanimidad anulan su motivacin para evaluar
de manera realista las alternativas de accin". Este es un
estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no
desafia el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una
menor capacidad de pensamiento innovador. Esto podra
ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una
figura carismtica central en la organizacin, o cuando hay una
creencia en los valores evanglicos de la organizacin, o
tambin en los grupos donde el clima es agradable en la base
de su identidad (evitacin de conflictos). Los miembros que son
desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una
influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.
7. Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que
estn dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento
de grupo o de la burocracia, y tambin necesitamos
procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.