BAB II

PENGERTIAN,

KAJIAN DAN BENTUK EVALUASI KINERJA

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama
periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah
terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Distionary,
terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata to perform dengan
beberapa entries yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,
execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of
fulfill; as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or
complete an understaking); dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau
mesin (to do what is expected of a person machine).
Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita tentang kinerja.
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian
serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps: 1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin:
1987).
3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy and Premeaux: 1993).
4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas
atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu
tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya (Hersey and Blanchard: 1993).
5. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Casio:
1992).
6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan
yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich: 1994).
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kinerja individu.
Ada tiga kriteria dalam melakukan penilian kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b)
perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996).
8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh
individu, kelompok maupun lembaga/organisasi (Schermerhorn, Hunt and Osborn: 1991).
9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation
(M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = (A x M x O). Artinya: kinerja
merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins: 1996). Dengan
demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan
fungsi dari tiadanya rintangan-ringtangan yang mengendalikan karyawan itu. Meskipun
seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi
penghambat.

Berdasarkan pendapat di atas, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang
untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung
jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai
kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing
done), pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseoarng atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan
kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-
sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer (Donnelly, Gibson and
Invancevich: 1994), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor; (a)
harapan mengenai imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (d) persepsi
terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan
kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1)
kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai
keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui
ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan kata lain, kinerja individu
dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu
 dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu
terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhannya.
Kepuasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor individu, yakni: (a) kepribadian

seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan, kemampuan menghadapi tekanan,

(b) status dan senioritas, makin tinggi hierarkis di dalam organisasi lebih mudah individu

tersebut untuk puas; (c) kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin

tinggi kepuasan kerjanya; (d) kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang

mempunyai kepuasan yang tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak

berhubungan dengan kerja, biasanya akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

2.1 Metode Yang Digunakan dalam Evaluasi Kinerja

Pembahasan mengenai Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -

pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik
sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking
semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan
maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking Alternatif
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi
terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja
terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah
dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan
individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang
lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-
masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
 Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai
dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian
tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang
buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai
menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan
angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung
menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu
dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu
dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan
tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan
kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan
dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu
tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi
nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika lebih dari
yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk
menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat
kinerja dari individu tersebut.
3. Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 :
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang
dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana
suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang
mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara
sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai.
Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin
terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran
yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun
sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan
ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah
indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas,
absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi
ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap
perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh
orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang
biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat
tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/
BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang
menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori
jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan
dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya
pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini
adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa
sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi
kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada
penilaian frekuensi secara keseluruhan.

2.2 Faktor Pendukung Evaluasi Kinerja

 2.2.1 Sistem, Prosedur Serta Kebijakan dalam Evaluasi Kinerja

Terdapat 3 aspek penting dalam sistem evaluasi kinerja, antara lain :

1. Perencanaan Evaluasi

2. Pelaksanaan Evaluasi

3. Pemanfaatan Evaluasi

SISTEM PENILAIAN

1. Isilah nama, jabatan, divisi/department personil yang hendak dinilai.

2. Lembar penilaian terdiri dari Kolom No, Aspek, Indikator, Bobot, 5 kriteria penilaian
dalam bentuk angka dan sifatnya, serta hasil.
No
Menunjukkan jumlah materi / aspek yang akan dinilai
Aspek
Merupakan garis besar penilaian
Indikator
Hal yang lebih spesifik dari aspek, dimana untuk setiap indicator akan dijelaskan lebih detil
dalam suatu uraian (dalam suatu pedoman penilaian prestasi).
Bobot, merupakan seberapa besar tingkat pentingnya suatu aspek/indicator terhadap posisi
yang dinilai. Total bobot adalah 50.
Kriteria
Kriteria terdiri dari 5 penjelasan indicator yang dibuat secara ranking dimana tiap-tiap
ranking ada nilai nilainya yaitu antara 0-50 dengan kategori Kurang Sekali sampai dengan
Baik Sekali.

Hasil
Merupakan jumlah perkalian dari Nilai yang dimaksud dengan bobot item yang dimaksud.

3. Penilaian secara keseluruhan akan menghasilkan suatu Indeks Prestasi, Indeks

Prestasi dihitung dari Hasil dibagi 50. Hasil yang diperoleh dimasukkan kembali ke
kategorisasi, misalnya antara 11 20 adalah Kurang dan sebagainya.
 4. Penilaian dilakukan secara face to face antara atasan langsung dengan personil yang
dinilai, khususnya untuk yang berkaitan dengan task skill atau managerial skill yang
terjadi dalam hubungan kerja sehari-hari.
5. Penilaian yang dibuat merupakan kesepatakan antara kedua belah pihak (antara
penilai dengan yang dinilai), baik untuk aspek-aspek penilaian maupun untuk yang
bersifat essay, misalnya prestasi yang menonjol dll.
6. Kedua belah pihak tanda tangan tanda menyetujui penilaian yang dibuat, atasan
penilai mengetahui penilaian yang dimaksud dengan tanda tangan di kolom yang
disediakan dan memberikan penjelasan apabila ada hal-hal yang perlu disampaikan.
2.3 Implementasi Evaluasi Kinerja

Pengertian implementasi
Implementasi adalah proses untuk memastikan terlaksananya suatu kebijakan dan tercapainya kebijakan
tersebut. Implementasi juga dimaksud menyediakan sarana untuk membuat sesuatu dan memberikan hasil yang
bersifat praktis terhadap sesama. Secara sederhana implementasi diartikan pelaksanaan atau penerapan. Untuk
memperjelas pengertian implementasi diatas, terdapat beberapa pengertian atau definisi dari berbagai sumber :
Brown dan Wildansky (dalam Nurdin dan Usman, 2004 : 70) mengemukakan bahwa implementasi merupakan
perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan.
Adapun menurut Schubert (dalam Nurdin dan Usman, 2002 : 70) mengemukakan bahwa
implementasi adalah rekayasa. Pengertian-pengertian diatas menjelaskan bahwa kata implementasi
adalah adanya aktivitas, aksi, tindakan, atau mekanisme suatu sistem. Ungkapan mekanisme
mengandung arti bahwa implementasi bukan sekedar aktivitas, tetapi suatu kegiatan terencana dan dilakukan
secara sungguh-sungguh berdasarkan norma tertentu untuk mencapai tujuan kegiatan.
Proses implementasi suatu kebijakan dibutuhkan adanya komponen implementasi
kebijakan yaitu unsur pelaksana, program dan kelompok sasaran. Unsur pelaksana adalah
orang-orang yang berkewajiban untuk melakukan tindakan dan menggunakan saran bagi
tercapainya tujuan suatu kebijakan, yang dapat berbentuk organisasi pemerintah. Pihak yang
terutama mempunyai kewajiban untuk melaksanakan kebijakan Publik adalah unit-unit
administratif atau unit-unit birokratik. Unit-unit administratif atau unit-unit birokratik ini
berfungsi sebagai wahana melalui dan dalam hal mana berbagai kegiatan administratif yang
bertalian dengan proses kebijakan Publik dilakukan.
Dalam implementasi kebijakan memiliki diskresi menganai instrumen apa yang paling
tepat untuk digunakan. Berdasarkan otoritas dan kapasitas administratif yang dimilikinya
melakukan berbagai tindakan, mulai dari penentuan tujuan dan sasaran orgnisasional, analisis
 serta perumusan kebijakan dan strategi organisasi, pengambilan keputusan, perencanaan,
penyusunan program, pengoranisasian, penggerakan manusia, pelaksanaan kegiatan
operasional, pengawasan dan penilaian.

2.4 Kontrol dan Evaluasi dalam Evaluasi Kinerja

Bentuk pengendalian

o Behavior controls
Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan,
standar, maupun arahan yang digariskan perusahaan .
ISO 9000 Standards Series - Quality
ISO 14000 Standards Series - Environment
o Output controls
Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada evaluasi kinerja
karyawan dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.
o Input controls
Fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam
proses produksi.
Enterprise Risk Management (ERM)
adalah suatu proses untuk mengelola risiko risiko perusahaan secara menyeluruh (firm-wide
basis) yang menjangkau berbagai jenis risiko, lokasi dan aktivitas bisnis.
Berikut ini beberapa definisi menyangkut ERM :

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) : suatu

proses yang melibatkan seluruh anggota perusahaan (BOD, manajemen, karyawan) untuk
mengidentifikasi suatu kejadian atau potensi kejadian yang dapat menimbulkan kerugian,
mengelola secara komprehensif dengan yang dapat diterima oleh perusahaan, dengan tujuan
untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan.
IIA Institute of Internal Auditor : pendekatan yang kuat dan terkoordinasi untuk menilai
dan merespon seluruh risiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan strategik dan
finansial organiasi.
 ANZ -AUST/New Zealand Standard 4360 : ERM adalah suatu budaya / perilaku , proses,
aktivitas yang mendorong pencapaian tujuan dengan mengelola kejadian atau potensi
kejadian yang akan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.

Pada tahun 2002 Kongres AS menyetujui Sarbanex-Oxley Act sebagai tanggapan atas
tuntutan untuk meningkatkan akuntabilitas korporasi. Ketentuan Sarbanex-Oxley Act
bertujuan untuk melindungi investor dengan melakukan penyempurnaan standar
pengungkapan (disclousure). Ketentuan tersebut mensyaratkan manajemen untuk
memberikan garansi atas efektifitas sistem pengendalian internal yang telah diuji oleh auditor
independen.

Jan
31

MAKALAH EVALUASI KINERJA

KARYAWAN PADA PT MITRA
PERMATA
BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pembangunan manusia Indonesia masih harus ditingkatkan. Hal ini tercermin dari
laporan bertajuk Sustaining Human Progress: Reducing Vulnerability and Building
Resilience yang diluncurkan Program Pembangunan Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNDP).
UNDP menyebutkan, Indeks Pembangunan Manusia Indonesia (IPM) pada 2013 sebesar
0,684. Angka ini menunjukkan kenaikan sebesar 0,44 persen bila dibandingkan dengan skor
IPM pada 2012 yang sebesar 0,681. Meski mengalami kenaikan, peringkat IPM Indonesia
tetap bertengger di urutan 108 dari 287 negara. Indonesia juga belum beranjak dari kelompok
medium dalam soal pembangunan manusia. Di regional ASEAN, Indonesia berada pada
kelompok yang sama dengan Filipina, Vietnam, Timor Leste, Kamboja, dan Laos.
 Progres Indonesia dalam soal pembangunan manusia boleh dibilang sedikit lambat.
Sepanjang periode 2000-2013, pertumbuhan skor IPM Indonesia rata-rata sebesar 0,9 persen
per tahun. Progres yang lambat juga tercermin dari perubahan peringkat IPM Indonesia
sepanjang periode 2008-2013 yang hanya naik empat peringkat.

Tabel. 1.Peringkat Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Negara-Negara Asean, tahun 2013.

Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan pembangunan ekonomi Indonesia selama ini tidak
berkaitan langsung dengan pembangunan sumber daya manusia Indonesia. Pembuat
kebijakan pembangunan di Indonesia harus memperhatikan perkembangan indeks
pembangunan manusia (IPM) ini karena, fakta menunjukkan bahwa kemajuan suatu negara
 ditentukan oleh produktivitas dan kualitas sumber daya manusia, bukan ditentukan oleh
kepemilikan sumber daya alam.
Persaingan yang kompetitif dilingkungan organisasi bisnis, telah membuat perusahaan
mengambil langkah strategis untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
Peningkatan kinerja merupakan peranan yang sangat penting bagi organisasi ke arah yang
lebih baik (Gaspersz, Vincent .2005 ), sehingga keberlangsungan hidup sebuah organisasi
akan tetap berjalan. Kinerja merupakan sebuah rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan
tertentu melalui kegiatan dalam waktu tertentu.

Penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu upaya untuk mengukur tingkat
produktifitas karyawan. Faktor-faktor yang sangat mempengaruhi penilaian kinerja antara
lain situasi, job description, standard penilaian yang diberlakukan serta sikap karyawan dan
atasan saat menghadapi penilaian.

Bagi seorang atasan, penilaian kinerja bertujuan untuk mengukur kinerja karyawan
sehingga bisa menjadi bahan masukan untuk meningkatkan performa kerja karyawan yang
bersangkutan pada masa yang akan datang. Penilaian kinerja juga menjadi alat bantu bagi
atasan dalam mengambil keputusan yang terkait dengan promosi, penurunan pangkat,
kompensasi, ataupun pemecatan seorang karyawan.

1.2. Tujuan dan Manfaat Penulisan

1.2.1 Tujuan Penulisan Makalah

Beberapa Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan makalah ini, antara lain :
1. Sebagai prasyarat penilaian dalam mata kuliah evaluasi kinerja.
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja.
3. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja, mengetahui system,
prosedur, kebijakan, indikator, Implementasi dalam evaluasi kinerja, serta
4. Untuk mengetahui bagaimana kontrol dan Evaluasi dilakukan.
 1.2.2 Manfaat Penulisan Makalah

Penilaian kinerja karyawan memiliki sejumlah manfaat penting berikut ini:

1. Sebagai feedback bagi Departemen Sumber Daya Manusia.
2. Untuk mengetahui faktor eksternal yang selama ini sangat mempengaruhi kinerja karyawan.
Misalnya permasalahan keluarga, kondisi finansial, kesehatan, dll.
3. Sebagai alat bukti tidak adanya deskriminasi dalam menentukan posisi jabatan.
4. Sebagai sarana untuk mengetahui tepat atau tidaknya penerapan manajemen sumber daya
manusia.
5. Sebagai sarana untuk mengetahui tingkat akurasi dari Departemen Sumberdaya Manusia
dalam memberikan job description kepada karyawan, konseling maupun pelatihan.
6. Sebagai sarana untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan prosedur perekrutan karyawan.
7. Sebagai sarana untuk mengembangkan potensi karyawan.
8. Sebagai bahan evaluasi untuk mengetahui jenis pelatihan atau training yang dibutuhkan oleh
karyawan sehingga bisa menghasilkan kinerja yang lebih optimal.
9. Sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan promosi, pemindahan maupun penurunan
pangkat.
10. Untuk meningkatkan kinerja.
11. Sebagai bahan pertimbangan dalam memberikan kompensasi. Misalnya kenaikan gaji,
pemberian tunjangan, bonus, dan lainnya.
12. Sebagai sarana komunikasi antara karyawan, atasan, dan perusahaan. Hasil dari komunikasi
ini diharapkan bisa memberikan masukan bagi kemajuan perusahan serta perbaikan kinerja
karyawan maupun atasan.
- See more at: http://manajemenkinerja.com/2011/11/pentingnya-obyektivitas-dalam-
penilaian-kinerja-karyawan/#sthash.NrIRrSMS.dpuf

Hasil penilaian kinerja akan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk hal-hal penting
berikut ini:
1. Sebagai feedback bagi bagian personalia serta karyawan yang bersangkutan.
2. Sebagai bahan pertimbangan untuk memberikan reward and punishment.
3. Sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan promosi, pemindahan, penurunan pangkat
hingga pemecatan.
4. Sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan jenis pelatihan atau training yang
dibutuhkan oleh karyawan.
1.3. Sistematika Penulisan

Penulisan Makalah ini mengikuti sistematika sebagai berikut :

HALAMAN JUDUL
HALAMAN KATA PENGANTAR
HALAMAN DAFTAR ISI
HALAMAN GAMBAR/GRAFIK
BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang, tujuan dan manfaat, serta sistematika penulisan makalah ini

BAB II KAJIAN DAN BENTUK EVALUASI KINERJA PERUSAHAAN

Bab ini menguraikan bagaimana metode evaluasi kinerja, faktor-faktor pendukung seperti

sistem, prosedur serta kebijakan yang mendasari dilaksanakannya evaluasi kinerja, indikator

yang digunakan, implementasi dari evaluasi kinerja, serta bagaimana mengontrol dan

mengevaluasi hasil-hasil evaluasi kinerja.

BAB III PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan dari seluruh materi yang telah di bahas dan memberikan

rekomendasi atau saran-saran yang bisa dijadikan masukan untuk memperbaiki kinerja

perusahaan di masa yang akan datang.

 BAB II

PENGERTIAN,

KAJIAN DAN BENTUK EVALUASI KINERJA

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama
periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah
terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Distionary,
terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata to perform dengan
beberapa entries yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,
execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of
fulfill; as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or
complete an understaking); dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau
mesin (to do what is expected of a person machine).
Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita tentang kinerja.
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian
serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps: 1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin:
1987).
3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy and Premeaux: 1993).
4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas
atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu
tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya (Hersey and Blanchard: 1993).
5. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Casio:
1992).
6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan
yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich: 1994).
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kinerja individu.
Ada tiga kriteria dalam melakukan penilian kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b)
perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996).
8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh
individu, kelompok maupun lembaga/organisasi (Schermerhorn, Hunt and Osborn: 1991).
9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation
(M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = (A x M x O). Artinya: kinerja
merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins: 1996). Dengan
demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan
fungsi dari tiadanya rintangan-ringtangan yang mengendalikan karyawan itu. Meskipun
seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi
penghambat.

Berdasarkan pendapat di atas, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang
untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung
jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai
kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing
done), pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseoarng atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan
kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-
sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer (Donnelly, Gibson and
Invancevich: 1994), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor; (a)
harapan mengenai imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (d) persepsi
terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan
kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1)
kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai
keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui
ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan kata lain, kinerja individu
dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu
 dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu
terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhannya.
Kepuasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor individu, yakni: (a) kepribadian

seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan, kemampuan menghadapi tekanan,

(b) status dan senioritas, makin tinggi hierarkis di dalam organisasi lebih mudah individu

tersebut untuk puas; (c) kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin

tinggi kepuasan kerjanya; (d) kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang

mempunyai kepuasan yang tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak

berhubungan dengan kerja, biasanya akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

2.1 Metode Yang Digunakan dalam Evaluasi Kinerja

Pembahasan mengenai Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -

pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik
sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking
semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan
maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking Alternatif
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi
terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja
terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah
dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan
individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang
lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-
masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
 Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai
dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian
tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang
buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai
menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan
angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung
menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu
dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu
dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan
tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan
kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan
dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu
tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi
nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika lebih dari
yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk
menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat
kinerja dari individu tersebut.
3. Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 :
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang
dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana
suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang
mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara
sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai.
Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin
terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran
yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun
sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan
ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah
indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas,
absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi
ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap
perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh
orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang
biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat
tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/
BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang
menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori
jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan
dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya
pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini
adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa
sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi
kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada
penilaian frekuensi secara keseluruhan.

2.2 Faktor Pendukung Evaluasi Kinerja

 2.2.1 Sistem, Prosedur Serta Kebijakan dalam Evaluasi Kinerja

Terdapat 3 aspek penting dalam sistem evaluasi kinerja, antara lain :

1. Perencanaan Evaluasi

2. Pelaksanaan Evaluasi

3. Pemanfaatan Evaluasi

SISTEM PENILAIAN

1. Isilah nama, jabatan, divisi/department personil yang hendak dinilai.

2. Lembar penilaian terdiri dari Kolom No, Aspek, Indikator, Bobot, 5 kriteria penilaian
dalam bentuk angka dan sifatnya, serta hasil.
No
Menunjukkan jumlah materi / aspek yang akan dinilai
Aspek
Merupakan garis besar penilaian
Indikator
Hal yang lebih spesifik dari aspek, dimana untuk setiap indicator akan dijelaskan lebih detil
dalam suatu uraian (dalam suatu pedoman penilaian prestasi).
Bobot, merupakan seberapa besar tingkat pentingnya suatu aspek/indicator terhadap posisi
yang dinilai. Total bobot adalah 50.
Kriteria
Kriteria terdiri dari 5 penjelasan indicator yang dibuat secara ranking dimana tiap-tiap
ranking ada nilai nilainya yaitu antara 0-50 dengan kategori Kurang Sekali sampai dengan
Baik Sekali.

Hasil
Merupakan jumlah perkalian dari Nilai yang dimaksud dengan bobot item yang dimaksud.

3. Penilaian secara keseluruhan akan menghasilkan suatu Indeks Prestasi, Indeks

Prestasi dihitung dari Hasil dibagi 50. Hasil yang diperoleh dimasukkan kembali ke
kategorisasi, misalnya antara 11 20 adalah Kurang dan sebagainya.
4. Penilaian dilakukan secara face to face antara atasan langsung dengan personil yang
dinilai, khususnya untuk yang berkaitan dengan task skill atau managerial skill yang
terjadi dalam hubungan kerja sehari-hari.
5. Penilaian yang dibuat merupakan kesepatakan antara kedua belah pihak (antara
penilai dengan yang dinilai), baik untuk aspek-aspek penilaian maupun untuk yang
bersifat essay, misalnya prestasi yang menonjol dll.
6. Kedua belah pihak tanda tangan tanda menyetujui penilaian yang dibuat, atasan
penilai mengetahui penilaian yang dimaksud dengan tanda tangan di kolom yang
disediakan dan memberikan penjelasan apabila ada hal-hal yang perlu disampaikan.
 CONTOH PENGISIAN & PENILAIAN
RANGKUMAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN ( RPKK )

o Isikan RPSK dan RPK

o RPSK dan RPK dikalikan dengan unsure pengali, sehingga didapat jumlah masing
masing.
o Jumlahkan hasil pengalian RPSK dan RPK sehingga didapat RPKP
o Klasifikasi / penggolongan RPKP :

STAFFING MANAGERIAL KLASIFIKASI

Aspek 1 13 (1352 ) Aspek 1 18 (1872 )
11 19 13 22 Kurang
20 28 23 32 Cukup
29 37 33 42 Baik
38 46 43 53 Sangat Baik
a. Rangkuman Penilaian Sasaran Kerja ( RPSK ) = PPTP
( ) x 60 % =( )
b. Rangkuman Penilaian Kompetensi ( RPK )
( ) x 40 % =( )
RPKP = Jumlah a dan b =( )
Klasifikasi Kinerja ( )
PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN

o Saran Penilai dan usulan pembinaan bagi karyawan

Tulisa pendapat dan saran penilai, termasuk pengembangan kompetensi dan pembinaan
berupa kursus, tugas khusus, pelatihan untuk tahun depan :
1. .
2. .
3. .

o Tanggapan karyawan
Tulis persetujuan / ketidak setujuan atas penilaian yang diberikan, termasuk harapan
pengambangan diri,
TANGGAL DAN TANDA TANGAN

o Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan

1. Tgl & TT penilai 2. Tgl & TT Atasan penilai 3. Tgl & TT Karyawan

.. .
 SISTEM & PROSEDUR PERFORMANCE APPRAISAL
Untuk karyawan kontrak

Periode Penilaian
Adalah periode dilakukannya penilaian terhadap performance kerja pada periode jangka
waktu kontrak sebelumnya, dikaitkan dengan tujuan dari penilaian dan dilakukan 1 (satu)
bulan sebelum berakhirnya kontrak.

Tujuan Penilaian

o Mutasi, termasuk di dalamnya adalah promosi

o Sebagai salah satu dasar pertimbangan untuk penerimaan kontrak kembali
(perpanjangan kontrak) sekaligus perubahan nilai kontrak

Aspek Penilaian
Performance Appraisal dilihat dari 2 (dua) segi/aspek, yaitu dari aspek TASK SKILL dan
dari aspek MANAGERIAL SKILL (berkaitan dengan personnel requirement dibandingkan
dengan job requirement) ---- mengacu pada standart kualifikasi perusahaan.

o TASK SKILL
Mengarah pada penilaian Kompeten atau Tidak Kompeten seorang karyawan untuk
melakukan pekerjaannya sesuai dengan bidang kerjanya

o MANAGERIAL SKILL
Mengarah pada penilaian yang bersifat non task skill yaitu yang bersifat kualitatif Bagi yang
tidak memiliki anak buah, aspek penilaian adalah no 1- 8 yaitu meliputi :
1. Prestasi Kerja Kualitas kerja
Kuantitas kerja
Kecepatan Kerja
Penguasaan Bidang Kerja

2. Sikap Kerja Semangat kerja

Minat Kerja
Kejujuran
3. Kerjasama
4. Kematangan / kedewasaan Pendekatan terhadap masalah
/ obyektifitas
5. Disiplin Keterlambatan & Ijin
Jam Kerja
 Surat Teguran & Surat Peringatan
6. Inisiatif
7. Loyalitas
8. Ide / Usulan
Bagi yang memiliki anak buah, dari ke 8 faktor tsb ditambahkan 2 faktor lagi yaitu:
9. Kemampuan Managerial Perencanaan
Kontrol
Kepemimpinan
Bimbingan & Arahan
10.Komunikasi
Masing-masing aspek penilaian mempunyai bobot yang telah ditetapkan dan berbeda-beda
tiap aspeknya.
Teknis & Kriteria Penilaian

Untuk Task Skill ( maksimal item task skill = 10 item )

Untuk menentukan nilai task skill yaitu dengan menentukan :
(Jumlah item kompeten : Jumlah total item task skill) x 100 %
Kriteria penilaian terdiri dari :
Sangat Tidak Kompeten Nilai antara 0 20 ( % )
Tidak Kompeten Nilai antara 21 40 ( % )
Cukup Kompeten Nilai antara 41 60 ( % )
Kompeten Nilai antara 61 80 ( % )
Kompeten Sekali Nilai antara 81 100 ( % )

Untuk Managerial Skill

Untuk memperoleh Hasil ( H ) dari suatu indicator adalah hasil perkalian Bobot (B) dengan
nilai yang dipilih ( N ) = N x B
Kriteria penilaian tiap uraian indicator terdiri dari
Kurang Sekali KS Nilai antara 0 10
Kurang K Nilai antara 11 20
Cukup C Nilai antara 21 30
Baik B Nilai antara 31 40
Baik Sekali BS Nilai antara 41 50
 Total Nilai/Hasil adalah penjumlahan keseluruhan dari semua hasil , sedangkan untuk
Indeks Prestasi adalah Total Nilai/Hasil dibagi Total Bobot (yang digunakan), hasilnya
kemudian dimasukkan kembali ke criteria penilaian seperti tsb di atas.
Contoh Penilaian sebagai simulasi terlampir. Kaitan Penilaian dengan keputusan Dikontrak
kembali atau tidak , serta dengan perubahan nilai kontrak ( Gaji Baru )

PERENCANAAN DAN PENILAIAN KINERJA

( Untuk level pimpinan )
Tujuan Penilaian :
Nama :
Jabatan :
Masa evaluasi penilaian :
PERENCANAAN DAN PENILAIAN SASARAN KERJA ( 60% )
Awal masa evaluasi penilaian :
Tetapkan dan tulis empat sasaran kerja yang disepakati bersama dengan criteria penulisan
yang khusus terukur, dapat dicapai, realistis, berjangka waktu tertentu, dan dalam lingkup
kewenangan pekerja ( Specific Measureable Realistic Achieveable Time Bound
Controlable )
Penetapan suatu sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek pemecahan
masalah, inovasi proyek / tugas khusus atau rutinitas.
Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar daripada yang ketiga dan keempat,
menunjukkan tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda.
Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia

Akhir tahun penilaian :

Tuliskan hasil kerja yang dicapai dan bandingkan dengan sasaran kerja dari segi kualitas,
kuantitas, biaya, waktu, keselamatan dan tanggung jawab.
 Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada :
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai
Angka 2 = sasaran kerja hamper tercapai
Angka 3 = sasaran kerja tercapai
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan
Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )

Jumlahkan nilai kerja ( nk ) sehingga didapat Rangkuman Penilaian Sasaran Kerja (RPSK)

PENETAPAN DAN PENILAIAN PROGRESS KERJA

IDENTITAS
Nama :
.
Jabatan/ Divisi :
.
Masa evaluasi :
.
kesimpulan
( beri tanda ) untuk kesimpulan yang diambli
REWARD Rumusan .
Kesepakatan
PUNISHMENT ( ) SP I dan pembinaan
( ) SP II dan pembinaan
( ) SP III dan demosi ke ..
( ) PHK
PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN
an usulan pembinaan bagi karyawan
 Tulis pendapat dan saran dari penilai , termasuk usulan pengembangan kompetensi dan
pembinaan berupa kursus , tugas khusus , dll
Usulan pembinaan :
1)

..
2)

..
awan
Tulis persetujuan / ketidaksetujuan atas penilaian yang diberikan , termasuk harapan
pengembangan diri
TANGGAL & TANDA TANGAN
Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan

( penilai ) ( atasan penilai ) (

karyawan )

PENILAIAN KINERJA TAHUNAN

Tahun 2014

IDENTITAS
Nama :
.
Jabatan/ Divisi :
.
Masa evaluasi : Januari Desember 2014
PROSEDUR
1. Pengisian identitas dan penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja oleh atasan
Pengisian identitas
Nama : << nama karyawan yang dinilai >>
Jabatan : << jabatan karyawan pada saat masa penilaian >>
Masa evaluasi penilaian : << berkaitan dengan penetapan waktu pencapaian target >>

Penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja

Tetapkan dan tulis 4 sasaran kerja yang merupakan harapan / out put / target dari jabatan
dengan criteria yang TERUKUR , DAPAT DICAPAI , REALISTIS , BERJANGKA
WAKTU TERTENTU , DALAM RUANG LINGKUP KEWENANGAN KARYAWAN.
Penetapan sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek PEMECAHAN MASALAH
, INOVASI PROYEK / TUGAS KHUSUS atau RUTINITAS
Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar dari yang ke tiga dan keempat , menunjukkan
tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda. ( 4 , 3 , 2 , 1 )
Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia
Penilaian
Penilaian sasaran kerja ( 60 % )
Tuliskan hasil kerja yang dicapai , bandingkan dengan sasaran kerja dari segi KUALITAS ,
KUANTITAS , BIAYA , WAKTU , KESELAMATAN & TANGGUNG JAWAB
Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada nilai yang dimaksud
Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai ( > 35 % )
Angka 2 = sasaran kerja hampir tercapai ( 36 75 % )
Angka 3 = sasaran kerja tercapai ( 76 100 % )
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan ( > 100 % )
Penilaian pengetahuan / ketrampilan / kompetensi ( 40 % )
Berikan penilaian pada aspek aspek pengetahuan / ketrampilan / kompetensi karyawan
dengan memberi tanda silang ( x ) pada angka 1 , 2 , 3 , atau 4 di kolom penilaian sesuai
dengan tingkat indicator perilaku masing masing aspek.

2.2.2 Indikator Evaluasi Kinerja

Pengertian Indikator
Ada beberapa pengertian yang disampaikan oleh para pakar antara lain:
1. Indikator adalah pengukuran tidak langsung suatu peristiwa atau kondisi. Contoh: berat
badan bayi dan umurnya adalah indikator status nutrisi dari bayi tersebut ( Wilson &
Sapanuchart, 1993).
2. Indikator adalah variabel yang mengindikasikan atau menunjukkan satu kecenderungan
situasi, yang dapat dipergunakan untuk mengukur perubahan (Green, 1992).
3. Indikator adalah variable untuk mengukur suatu perubahan baik langsung maupun tidak
langsung (WHO, 1981)

Indikator memiliki karakteristik sebagai berikut

1. Sahih (Valid) artinya indikator benar-benar dapat dipakai untuk mengukur aspek-aspek yang
akan dinilai.
2. Dapat dipercaya (Reliable): mampu menunjukkan hasil yang sama pada saat yang berulang
kali, untuk waktu sekarang maupun yang akan datang.
3. Peka (Sensitive): cukup peka untuk mengukur sehingga jumlahnya tidak perlu banyak.
4. Spesifik (Specific) memberikan gambaran prubahan ukuran yang jelas dan tidak tumpang
tindih.
5. Relevan: sesuai dengan aspek kegiatan yang akan diukur dan kritikal contoh: pada unit
bedah indikator yang dibuat berhubungan dengan pre-operasi dan post-operasi.
Sistem klasifikasi indikator didasarkan atas kerangka kerja yang logis dimana masukan
(input) pada akhirnya mengarah pada luaran (outcomes).

1. Indikator input merujuk pada sumber-sumber yang diperlukan untuk melaksanakan

aktivitas al: personel, alat/fasilitas, informasi, dana, peraturan/kebijakan.
2. Indikator proses adalah memonitor tugas atau kegiatan yang dilaksanakan.
3. Indikator output : mengukur hasil meliputi cakupan, termasuk pengetahuan, sikap,
dan perubahan perilaku yang dihasilkan oleh tindakan yang dilakukan. Indikator ini
juga disebut indicator effect.
4. Indikator outcome : dipergunakan untuk menilai perubahan atau dampak (impact)
suatu program, perkembangan jangka panjang termasuk perubahan status kesehatan
masyarakat/penduduk.
Indikator Kinerja Karyawan

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu
(Robbins, 2006:260):

1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan
yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
karyawan.
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap
unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana
karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan
terhadap kantor.

2.3 Implementasi Evaluasi Kinerja

 Pengertian implementasi
Implementasi adalah proses untuk memastikan terlaksananya suatu kebijakan dan tercapainya kebijakan
tersebut. Implementasi juga dimaksud menyediakan sarana untuk membuat sesuatu dan memberikan hasil yang
bersifat praktis terhadap sesama. Secara sederhana implementasi diartikan pelaksanaan atau penerapan. Untuk
memperjelas pengertian implementasi diatas, terdapat beberapa pengertian atau definisi dari berbagai sumber :
Brown dan Wildansky (dalam Nurdin dan Usman, 2004 : 70) mengemukakan bahwa implementasi merupakan
perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan.
Adapun menurut Schubert (dalam Nurdin dan Usman, 2002 : 70) mengemukakan bahwa
implementasi adalah rekayasa. Pengertian-pengertian diatas menjelaskan bahwa kata implementasi
adalah adanya aktivitas, aksi, tindakan, atau mekanisme suatu sistem. Ungkapan mekanisme
mengandung arti bahwa implementasi bukan sekedar aktivitas, tetapi suatu kegiatan terencana dan dilakukan
secara sungguh-sungguh berdasarkan norma tertentu untuk mencapai tujuan kegiatan.
Proses implementasi suatu kebijakan dibutuhkan adanya komponen implementasi
kebijakan yaitu unsur pelaksana, program dan kelompok sasaran. Unsur pelaksana adalah
orang-orang yang berkewajiban untuk melakukan tindakan dan menggunakan saran bagi
tercapainya tujuan suatu kebijakan, yang dapat berbentuk organisasi pemerintah. Pihak yang
terutama mempunyai kewajiban untuk melaksanakan kebijakan Publik adalah unit-unit
administratif atau unit-unit birokratik. Unit-unit administratif atau unit-unit birokratik ini
berfungsi sebagai wahana melalui dan dalam hal mana berbagai kegiatan administratif yang
bertalian dengan proses kebijakan Publik dilakukan.
Dalam implementasi kebijakan memiliki diskresi menganai instrumen apa yang paling
tepat untuk digunakan. Berdasarkan otoritas dan kapasitas administratif yang dimilikinya
melakukan berbagai tindakan, mulai dari penentuan tujuan dan sasaran orgnisasional, analisis
serta perumusan kebijakan dan strategi organisasi, pengambilan keputusan, perencanaan,
penyusunan program, pengoranisasian, penggerakan manusia, pelaksanaan kegiatan
operasional, pengawasan dan penilaian.

2.4 Kontrol dan Evaluasi dalam Evaluasi Kinerja

Bentuk pengendalian

o Behavior controls
 Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan,
standar, maupun arahan yang digariskan perusahaan .
ISO 9000 Standards Series - Quality
ISO 14000 Standards Series - Environment
o Output controls
Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada evaluasi kinerja
karyawan dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.
o Input controls
Fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam
proses produksi.
Enterprise Risk Management (ERM)
adalah suatu proses untuk mengelola risiko risiko perusahaan secara menyeluruh (firm-wide
basis) yang menjangkau berbagai jenis risiko, lokasi dan aktivitas bisnis.
Berikut ini beberapa definisi menyangkut ERM :

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) : suatu

proses yang melibatkan seluruh anggota perusahaan (BOD, manajemen, karyawan) untuk
mengidentifikasi suatu kejadian atau potensi kejadian yang dapat menimbulkan kerugian,
mengelola secara komprehensif dengan yang dapat diterima oleh perusahaan, dengan tujuan
untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan.
IIA Institute of Internal Auditor : pendekatan yang kuat dan terkoordinasi untuk menilai
dan merespon seluruh risiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan strategik dan
finansial organiasi.

ANZ -AUST/New Zealand Standard 4360 : ERM adalah suatu budaya / perilaku , proses,
aktivitas yang mendorong pencapaian tujuan dengan mengelola kejadian atau potensi
kejadian yang akan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.

Pada tahun 2002 Kongres AS menyetujui Sarbanex-Oxley Act sebagai tanggapan atas
tuntutan untuk meningkatkan akuntabilitas korporasi. Ketentuan Sarbanex-Oxley Act
bertujuan untuk melindungi investor dengan melakukan penyempurnaan standar
pengungkapan (disclousure). Ketentuan tersebut mensyaratkan manajemen untuk
memberikan garansi atas efektifitas sistem pengendalian internal yang telah diuji oleh auditor
independen.

Standar Manajemen IRM/AIRM/ALRM.

 Sebagai respon atas Sarbanex-Oxley Act, tahun 2004 COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission) memperluas kerangka pengendalian internal
melalui publikasi Enterprise risk management integrated framework yang dapat diterapkan
di berbagai organisasi, industri dan sektor.
Identify risks

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Penilaian kinerja menjelaskan mengenai kinerja karyawan dan akuntabilitas ditengah

kompetisi global dimana perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Karyawan juga
membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa depan.
Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari
pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja juga merupakan salah satu aktivitas dasar
departemen manajemen sumber daya manusia sehingga akan didapatkan nilai atas
kemampuan yang sesungguhnya dari karyawan, sehingga memudahkan perusahaan dalam
mengelola modal perusahaan yang berupa modal sumber daya manusia untuk mencapai
target dan tujuan perusahaan di masa yang akan datang
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektif atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.

DAFTAR PUSTAKA

Dr. Priyono, MM, 2013. Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja.

http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 4 Juni
2014).
Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Ternate: Penerbit LepKhair.
Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya manusia. Jakarta : Penerbit Salemba Empat