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Taeb Hafsi*
DBA (Business Policy), Harvard University, Estados Unidos.
Professor Titular da HEC/Montral, Qubec, Canad.
Alain-Charles Martinet
Doutor pela Universidade Paris-Dauphine, Frana.
Professor Titular da rea de Estratgia da Universidade de Lyon III, Frana.
A Harvard Business School foi criada um sculo atrs(2). Nessa poca, estava-
se procura de um tipo de profissionalizao do trabalho dos empresrios, mas
no se sabia realmente o que ensinar. O sucesso das empresas no parecia
obedecer a regras claras. Pelo menos, era difcil associar sucesso a prticas
claras na gesto. Mudava-se o tempo todo. Inspirando-se na medicina, os primeiros
pesquisadores e professores descobriram a abordagem prtica enunciada por
Hipcrates que se pode resumir da seguinte maneira (Roethlisberger, 1977):
O primeiro elemento do mtodo um trabalho difcil, persistente, ininterrupto,
no quarto do paciente e no na biblioteca; uma adaptao completa do mdico
sua tarefa, uma adaptao que no era simplesmente intelectual. O segundo
elemento do mtodo apia-se em observaes precisas das coisas e dos
acontecimentos, na escolha, guiada por um juzo baseado no conhecimento e na
experincia, dos fenmenos recorrentes e que ressaltam, alm da sua
classificao e da explorao metdicas. O terceiro elemento a construo
judiciosa de uma teoria no de uma teoria filosfica, nem tampouco um grande
esforo de imaginao, nem um dogma quase-religioso, mas um modesto
processo pedestre ou talvez, dever-se-ia dizer, um basto, til para a caminhada,
e a sua utilizao posterior.
A abordagem de Hipcrates inspirou o mtodo de casos. O caso de gesto
descrevia uma situao real, complexa onde os mltiplos aspectos que
influenciavam a situao eram apresentados para discusso com o propsito de
entender a problemtica, logo aps a aplicao da abordagem analtica de
Hipcrates, para chegar construo judiciosa de uma teoria rstica, um
modesto processo pedestre... um basto til para a caminhada cuja finalidade
a ao. esta teoria rstica da direo da empresa que era progressivamente
conceituada como a estratgia corporativa (Learned, Christensen, Andrews, &
Guth, 1965).
O lanamento da abordagem estratgica tornou-se progressivamente o ncleo
central da preparao educacional em Harvard. O MBA foi concebido l como
um programa de formao com um esprito estratgico. Os alunos aprendiam
progressivamente a ter uma perspectiva de conjunto, a preocupar-se com a
coordenao e com a integrao que se tornou a marca distintiva do campo da
Desde essa poca, que considerava o mundo das organizaes como complexo
demais para ser tratado a partir das abordagens conceptuais simplificadas dos
professores universitrios, Harvard continuou a aperfeioar a abordagem de ensino
centrada nos estudos de casos. A partir dessa abordagem, empresas de consultoria
de prestgio foram constitudas e literalmente criaram uma verdadeira indstria
da gesto estratgica(3). Simultaneamente, trouxeram tambm melhorias sensveis
anlise estratgica tradicional e prepararam a objetivao e a aproximao das
disciplinas cientficas que iam seguir. Desde os anos 1960, a conceitualizao da
estratgia prosseguiu-se ininterruptamente. Os modelos bsicos desenvolvidos
por Harvard para a empresa mono-produto e por Ansoff para a empresa
diversificada, foram significativamente enriquecidos, primeiramente pelos novos
pesquisadores em estratgia e segundamente pelos pesquisadores dos domnios
mais especializados, como o marketing, as finanas, a economia, a psicologia e a
sociologia.
Enquanto que a contribuio dos dirigentes foi geralmente analisada sob o ngulo
psicolgico ou psicoanaltico, pelos estudos de liderana, Hambrick e Mason
sugeriram que se podia ficar satisfeito e confiante na avaliao das caractersticas
demogrficas das pessoas envolvidas. Assim, a idade, a formao, a experincia,
entre outros fatores, aparecem como preditores confiveis do comportamento
estratgico dos dirigentes.
A Implementao da Estratgia
Em Concluso
As pesquisas das trs ltimas dcadas nessas cinco grandes reas trouxeram
resultados sistemticos sem precedentes. No plano terico assim como no plano
emprico a compreenso do efeito das dimenses estratgicas sobre o desempenho
da empresa substancial. Hoje, no entanto, assiste-se a uma espcie de volta ao
passado. As pesquisas tm tendncia a sobrepor vrios dos cinco grandes campos
de pesquisa mencionados. Assim, como ns havamos sugerido, os
comportamentos dos dirigentes e a governana foram freqentemente associados
a limitaes institucionais. Da mesma maneira, a teoria do posicionamento e a
dos recursos so freqentemente aproximados e pode acontecer que todas as
dimenses sejam associadas para explicar a durabilidade da vantagem competitiva
e da performance. Mas estes trabalhos so difceis e vistos com grande
desconfiana pela comunidade dos pesquisadores.
O problema que no se pode afirmar que tal anlise seja destrutiva, ainda que
se possa ser teoricamente convencido. A razo principal provm da prpria
complexidade. As dimenses que fazem o sucesso so to numerosas, as escalas
de tempo que permitem apreciar o desempenho so to diferenciadas, que as
pesquisas que permitiriam fechar os debates esto fora do alcance dos
pesquisadores considerados individualmente. Seria necessrio fazer projetos de
pesquisa coletivos de grande escala, o que ningum pode fazer atualmente. Por
isso, apesar da importncia das pesquisas feitas em outros lugares, a Harvard
Business School que continuou a focar seus estudos em perguntas de integrao
e em instrumentos de abordagem antigos e imperfeitos, permanece a referncia
a mais influente.
A idia da bengala para um cego est no geral mais adequada e mais convincente
que as pretenses cientficas dos pesquisadores universitrios. Alm disso, tais
pretenses induzem problemas cada vez mais graves, em particular quando os
gestores profissionais seguem-nas cegamente.
Pior ainda, passou a ser cada vez mais difcil publicar trabalhos sintticos,
por causa da necessidade de articular, seno de integrar, as diferentes
dimenses geralmente empregadas em qualquer situao estratgica mais ou
menos complexa. O que relevante para problemas de pesquisa muito
estruturados (finanas do mercado, comportamento do consumidor...) no
necessariamente importante para problemas pouco estruturados como a
estratgia. Os trabalhos do Prmio Nobel de Economia Herbert Simon (1945)
sobre este ponto, so frequentemente mais citados que levados em conta e,
de fato, meditados.
N OTAS
1
Os autores agradecem Kamal Argheid de Concordia e Steve Maguire, da McGill University
pelos comentrios sobre uma verso anterior que permitiu uma melhoria sensvel da qualidade
deste texto. Pamela Sloan, da HEC Montral e Howard Thomas, da Warwick Business School,
enriqueceram nossa compreenso e estimularam nossas intuies durante numerosas discusses
sobre o assunto. O artigo foi originalmente publicado na revista Gestion, Revue internationale de
gestion, 32(3), 88-98, publicada pela HEC-Montral, em 2007, e aqui reproduzido, especialmente
para a seo Documentos e Debates da RAC, com autorizao dos autores e permisso da
Gestion, Revue internationale de gestion. Traduo por Marc O. Abadie e reviso tcnica de
Roberto C. Fachin.
2
HEC Montreal, cujo centenrio est ora sendo celebrado, foi criada no mesmo ano.
3
Ver o caso Harvard, McKinsey and Co., 9-396-357 (2000).
4
O texto em francs usa, literalmente, a expresso bton daveugle que preferimos traduzir por
bengala para cego. (N.R.T.)
5
Os elementos desta seo so extrados em parte de Hafsi, T., & Thomas, H. (2005). The field of
strategy: In search of a walking stick. European Management Journal. 23(5), 507-519.
6
Infelizmente, o caso Midway no mais referenciado pela HBS Press. Os autores dispem de
cpias em verso papel que poderiam ser disponibilizadas, caso fossem solicitadas por um de
nossos leitores.
7
Practiciens no original. (N.R.T.)
8
Os autores usam a expresso firme managriale que traduzimos por empresa de estrutura piramidal.
(N.R.T.)
9
No texto original os autores usam ago-antagonisme cuja melhor traduo entendemos ser
antagonismo cooperativo. expresso de origem grega, cujo significado envolve uma situao em
permanente tenso sendo, ao mesmo tempo, cooperativa e conflitual, nunca chegando a uma
sntese. (N.R.T.)
10
Mais precisamente em ingls Threshold.
11
No sentido de infra-estrutura.