TIPOS DE CONFLICTO

Cada ocasin en que se presenta un estmulo (objeto, situacin o conducta capaz de ocasionar una
reaccin) a la persona, sta decide si el estmulo cae dentro de alguna de las categoras siguientes:

a. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus objetivos, benfico, etc., y por lo

tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar que se acerque. Se trata de
una valencia positiva.

b. Nocivo, desagradable, inconveniente, doloroso, daino; est en contra de sus objetivos,

etc., y por ende queda motivada para evadirlo, rechazarlo, alejarse de l. Se trata de una
valencia negativa.

c. Indiferente. No despierta su inters, es inocuo y no presenta otra reaccin que el

percibirlo y analizarlo: valencia cero. La persona permanece a la expectativa. En caso de
que exista algn cambio, este constituye un nuevo estmulo y el proceso se inicia
nuevamente.

El anlisis y la decisin se realizan al menos en cinco planos diferentes:

Nivel Fisiolgico. El mecanismo est construido dentro de la persona.

Nivel Inconsciente. Experiencias anteriores determinan cules estmulos son agradables,

convenientes o adecuados, etc. El mecanismo es desconocido por nosotros.

Nivel emocional. La afectividad es preponderante en la decisin.

Nivel de hbitos. El hbito constituye una respuesta uniforme y automtica ante el mismo
estmulo, es una consecuencia del aprendizaje.

Nivel consciente Existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria. Puede surgir un conflicto,
cuando existe incompatibilidad entre dos o ms objetos o situaciones (estmulos) que tienen
aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando est motivada en el mismo grado para
alcanzarlos, aun siendo incompatibles.

Conflicto de atraccin-atraccin.

Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente
atractivos pero incompatibles. Es fcil de resolver: cualquier decisin trae como consecuencia una
situacin igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisin no
resulta idnea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.

Conflicto de evasin-evasin.

Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de

ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de accin:
pero no puede. Es ms difcil de resolver. La persona debe actuar con decisin, porque si no lo
hace, el problema se agravar con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede
caerse en un estado de ansiedad.

Conflicto de atraccin-evasin.

Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al

mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fcilmente a
tres o ms situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las fuerzas en conflicto son muy
intensas pueden presentarse tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-
compulsivas.

Se sealan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial inters para ayudar
a resolverlo si estamos en la posicin de un tercero o si somos partes de l. Encontrar la raz del
problema es un elemento decisivo. Moore (1986) refiere como factores causales del conflicto,
elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses,
discrepancias sobre informacin de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la
inequidad estructural. En las relaciones interpersonales, la comunicacin es esencial durante una
situacin conflictiva. De ella depender que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solucin
constructiva del mismo: Los dilogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicacin
rgida, la desconfianza, la imposicin de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la
repercusin residual del mismo. En los conflictos de valor entran en juego las prioridades
personales, las creencias religiosas, polticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy
fuertes y de difcil solucin pues cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben
que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores
casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de
su justicia y veracidad real, de ah que en este tipo de conflicto es ms productivo buscar un
entendimiento mutuo o la conciliacin. La incompatibilidad de metas, contraposicin de intereses
y percepcin de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden
ser el dinero, la tierra, el empleo, la posicin social y pueden ser tambin el amor, la estima, el
estatus, el reconocimiento y el respeto. Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal,
existen tambin los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen
entre grupos como comunidades, organizaciones, pases y los llamados interpersonales, que
constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos. Cuantas veces no perdemos el sueo
tratando de armonizar nuestras propias necesidades, por ejemplo, quizs necesito ms
trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual tambin
necesito. Y que nos quede claro que la relacin no armnica entre las necesidades no es sinnimo
de enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros
compaeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones entre los
resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas necesidades. Para que
una relacin armnica se produzca entre todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una
cantidad de hechos y condiciones, que estamos casi hablando de una utopa. Existe un refrn
popular que refiere en la vida no se puede lograr todo. Respuestas al conflicto. Teniendo en
cuenta que el conflicto ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si
mismo sino que depende de cmo se le maneje y que podemos adquirir habilidades para lograr su
solucin constructiva, se hace necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para
lograr que la mayora de los conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan
constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el inters y
mejore la comunicacin en el equipo de trabajo y en la organizacin en general. Cheryl A. Picard
(2002) seala un grupo de creencias bsicas que si las poseemos o tratamos de sustituir nuestras
creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes
participantes: Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse,
ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e identidad
personal. Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse. Creer que mi punto de vista
acerca de la situacin conflictiva puede ser errneo o distorsionado y por tanto es importante y
hasta decisivo, escuchar el punto de vista del otro u otros. Creer que se puede encontrar una
alternativa o solucin que concilie los intereses de las partes implicadas. Partiendo de las creencias
o filosofa que se tiene acerca del conflicto y de otros elementos como la historia entre las partes,
las diferencias de poder entre ellas, la importancia concedida a las consecuencias, los rasgos
personales de los participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes
manifestadas, las personas dan diversas respuestas a la situacin conflictiva. Thomas y Kilmann
(1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:

I. Acomodacin. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y doblegarse ante los
dems, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de agradarles a los dems. Dejan a un
lado la situacin para centrarse en las relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los dems a
aceptar sus posiciones pues la preocupacin principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por
alto las necesidades de los dems. Su creencia bsica en relacin con el conflicto es de ganar o
perder.

III. Evasin. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su resolucin. Evitan
tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los dems estn dispuestos a hacer lo
mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y
permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboracin. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carcter abierto y justo.
Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los dems, por lo que se
comienza con la identificacin de las metas de ambas partes para luego buscar una solucin
mutuamente beneficiosa. Existe inters por las metas y es a travs de las relaciones que se trabaja
por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que cada parte
trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe. La utilidad de cada uno de estos
estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que es necesario tomar medidas impopulares
resulta efectivo el estilo competitivo; la acomodacin es til en las situaciones donde una de las
partes hace la idea de que est equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la
evasividad es til solo en los casos en que es de vital importancia reducir las tensiones para poder
continuar adelante; la bsqueda de avenencias es valiosa cuando las metas son solo
moderadamente importantes y la colaboracin es sumamente importante cuando surgen ideas
desde diferentes enfoques o puntos de vista o cuando se quiera lograr una solucin consensual.

Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una tendencia
a usar con ms frecuencia uno de ellos en dependencia de las caractersticas personales, de la
propia concepcin que se tenga sobre lo que es un conflicto y de las habilidades con que se
cuente.

El abordaje del conflicto supone, la consideracin de una amplia gama de factores a analizar y
sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados.

La resolucin del conflicto.

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecucin de metas comunes, me enfrento a

conflictos de diversa ndole, que van desde una disputa entre dos de mis subordinados por el uso
de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un ascenso laboral.

Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solucin constructiva del
conflicto:

Cmo son las dos partes?

Es simtrico o no el poder que tienen?
Cul es la historia previa de sus relaciones?
Qu origin el conflicto actual?
Qu fines son incompatibles en esta situacin?
Existen terceras partes involucradas?
Cul es la postura de la tercera parte en cuestin?
Qu estrategias se han utilizados en el transcurso del conflicto?

Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer las pautas para
definir el conflicto y transitar el camino de su solucin constructiva para el equipo y para la
organizacin.

Independientemente de haber dado respuesta a las interrogantes referidas, debemos revisar si

realmente estamos ante la presencia de un conflicto. Un ejemplo real es que exista un solo
ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento, ambos quieran utilizarlo; el
primero para finalizar un informe de estimulacin y el segundo para un proyecto que le solicitaron.
La situacin conflictiva se define por la existencia de un objetivo comn: el uso del ordenador que
es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del propsito de
uno es incompatible con el del otro.
En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situacin que est viviendo es
conflictiva pues aunque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna de ellas puede no
tener la percepcin de que existe tal conflicto. De acuerdo a las particularidades que asuma esta
toma de conciencia, el conflicto puede asumir diferentes formas (Fuentes, 2001):

Un conflicto autntico: la situacin conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de forma
precisa y homognea.

Un conflicto de atribucin errnea: cada parte ofrece una interpretacin diferente a la situacin.
Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compaeros asume que el otro quiere usar el
ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle.

Un pseudoconflcito: No se presencia una situacin conflictiva objetiva de manera evidente. Las

partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de percibirlo.
Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero contina la discusin porque
ambos quieren trabajar en el viejo.

El conflicto en este caso est en las particularidades del vnculo interpersonal, los elementos
afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su
existencia.

La mezcla de conflictos: simultneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos. Existe un

conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus diversas
formas.

El tercer objetivo, una vez definida la situacin conflictiva y haber tomado conciencia plena de su
existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar dismiles
comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las
cuales estn matizadas por una elevada carga emocional.

Se impone entonces resolver la situacin antes que sus consecuencias alcancen magnitudes ms
severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.

Si la solucin es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un conflicto

latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los componentes
permanecen intactos.

En la solucin total, se abren todos los frentes simultneamente, es decir, que al mismo tiempo se
acta sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situacin objetiva.

La estrategia utilizada es de especial atencin pues pueden quedar huellas que daen relaciones y
que incluso trasciendan el lmite interpersonal para influir negativamente en los equipos de
trabajo y en la organizacin en su totalidad. Por tales razones, la resolucin de conflictos es un
delicado tema que ha pasado felizmente a las manos de cientficos y expertos, y que en este
pequeo trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que jams alcanzara todas las
aristas de tan complejo proceso.

No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofa de accionar cotidiano, la
solucin constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se de pues cada da
los sorprendern un sinnmero de situaciones de carcter indiscutiblemente conflictivo.

El carcter constructivo o destructivo de un conflicto est en funcin de la perspectiva cooperativa

o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de los intereses
cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses sufran alguna
modificacin en el cursar de la situacin conflictiva, determinar la naturaleza del conflicto y nos
acercar hacia una solucin constructiva o destructiva.

La solucin constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un mediador

que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en conflicto a
manera que provoque confianza y facilite la comunicacin.

Para este tipo de solucin constructiva, se necesita adems la estimulacin de actitudes

colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasn de alternativas de
solucin y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las soluciones
sean realistas. Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es
superable y que las soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto
puede ayudar a desarrollar la creatividad y la valoracin de alternativas novedosas hasta ese
entonces no tenidas en cuenta.

Consideraciones finales

El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede aprovecharse para
aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento ms claro y ms crtico, permitir el
surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la bsqueda de un consenso, no quiere
decir que vayamos a convertirnos en sus fieles defensores y promotores. Sin embargo, es una
realidad presente en las cuestiones ms sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el reto de
intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional, sobre las reas de la vida en
que estamos inmersos.

Que ENTENDEMOS POR CONFLICTO

Entendemos por CONFLICTO, aquella situacin en que una parte de los miembros de un grupo
adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o
anulando la cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los
miembros que conforman un grupo.

Otros autores lo definen como aquel estado de tensin, que surge entre dos o mas partes,
porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven
difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos.
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo como negativos. Estos
pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo que permita un
relanzamiento en la actividad del mismo.

Hay dos tipos de conflictos principales:

Latente (existe pero no se manifiesta claramente).

Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Otras clasificaciones:

Intrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias ntimas)

Interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una tercera, una idea o
un bien a la que aspiran ambos.

lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el enfrentamiento se
produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.

lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no deben ser olvidados sino
resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de un grupo /
equipo de trabajo, voluntario o no, tarde o temprano.

Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los siguientes pasos:

Definir el problema (Qu va mal?).

Analizar sus causas (Por qu?).
Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?).
Generar alternativas (Qu podemos hacer?).
Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?).
Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?).
Ponerla en prctica (Hacerlo).
Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?). Las fases de aplicacin para proceder a la resolucin son:

Primer paso. La tarea del lder / responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros
del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.

Segundo paso. Exponer las posibles salidas:

- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.

- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

Lo ideal consiste en negociar soluciones sin perdedor; todos se benefician, todos ceden.