E n otras palabras, planear es determinar en el presente que acciones futuras se van a realizar, a partir

de un objetivo fijado de antemano. Puntualizar qu se va hacer. La planeacin fija con precisin lo que va
a hacerse.

As entonces en esta etapa es donde a partir de la realidad de la institucin (un diagnstico), se generar
una serie de planes, proyectos y programas de trabajo (ste programa incluye los objetivos, las metas,
las prioridades, las actividades y tareas), los cuales nos permitirn organizar esas actividades, tareas as,
como, los recursos humanos, tcnicos y financieros que se requerirn para llegar al logro de los objetivos

trazados con anterioridad. Asimismo, la planeacin tambin se auxilia de una serie de procedimientos
que le permiten organizar las actividades y tareas relacionadas entre s, con el propsito de eficientar
todos los recursos con qu cuenta la institucin.

Por lo tanto podemos decir que la visin es la forma como la organizacin se visualiza en un perodo
determinado y la filosofa es el conjunto de valores que la empresa inculca a su personal.

Por lo tanto podemos decir que la misin es la razn de ser de la empresa u organizacin de que se trate
dentro de la sociedad.

Por su nivel Por su aplicacin Por su tiempo Por su Por su Por mbito
jerrquico intermediacin naturaleza
Generales Colectivos A corto plazo Mediatos Econmicos Organizacio
nales
Funcionales Individuales A mediano plazo Inmediatos De servicio Particulares
Departamentales A largo plazo Sociales
tipos y clasificacin
 Por lo tanto podemos decir que los objetivos son enunciados, descripciones o delimitaciones de los alcances que
la empresa espera obtener en un perodo determinado. Su logro no es inmediato, sino son parte de un proceso ms
amplio. Ejemplos de objetivos

As, entonces las metas son la traduccin y precisin de los objetivos, referidas a un espacio y tiempo
determinado. Tambin podramos considerarlas como los propsitos que se desean alcanzar dentro de
un perodo determinado, a travs de la realizacin de determinadas acciones. Los cuestionamientos que
debemos hacernos para definir una meta son: cunto? En qu cantidad? cundo?en qu plazo?

dnde?, todas estas interrogantes orientadas al logro del(los)objetivo (s) que se trazaron con
anterioridad. (ejemplo de metas)
La planeacin entonces se enfoca a un programa (plan que implica un perodo determinado para la
realizacin de una serie de actividades) que bsicamente responde al qu, el cmo y el cundo referidos
y relacionados a los objetivos, metas, prioridades, actividades y tareas , considerando o apoyados por los
recursos con los que cuenta la organizacin (humanos, tcnicos y financieros) es decir con qu y
quines, ya que en un programa no slo se determinan la distribucin de responsabilidades, medios y
cantidades de dinero, sino adems se debe incluir la forma y las normas de relacin que observarn
todos los elementos contemplados, sobre todos los recursos humanos que intervendrn al asignar las
actividades y tareas a desempear (se puede auxiliar por ejemplo de una grfica de Gantt, del Pert,
etctera). Todos stos elementos integrados y debidamente coordinados permitirn alcanzar los
objetivos planteados. (Elementos de un programa). ( ejemplo de un programa)
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose al flujo de
dinero dentro de la organizacin, Implica una estimacin del capital, de los costos y de los ingresos. Los
presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos a la vez que controla las actividades de la organizacin en trminos financieros.
(ejemplo de un presupuesto)

Las polticas son guas generales que delimitan la direccin bajo la cual se conducir la accin
administrativa y que por lo regular nos muestran las intenciones de los directivos, por lo tanto se requiere
de hacer una interpretacin para su uso. Sin embargo recordemos que stas a diferencia de las reglas
(las cuales no dan trecho para su interpretacin) son flexibles, por lo tanto pueden modificarse. (ejemplo
de polticas) (Ejemplo de reglas)

Los procedimientos establecen un mtodo para la realizacin de actividades que se piensan

llevar a cabo en un futuro. Son guas de accin a travs de las cuales se debe detallar con
detenimiento las actividades a realizar.

La Planeacin Estratgica proporciona una gua y establece lmites de accin y responsabilidad para la
direccin operacional. Importante es el anlisis del medio, tanto interno como externo, ya que el identificar las
tendencias, fuerzas y fenmenos claves que pudieran tener impacto sobre la organizacin, permitir hacer el
diseo e implantacin de las estrategias adecuadas.
La planeacin tctica tiene sus fundamentos en la planeacin estratgica; considerada tambin como
planeacin a corto plazo, la primera es la aplicacin de los planes ms especficos y detallados para el logro
de la segunda.
La utilizacin de las tcnicas depender del tamao de la organizacin, factores internos y externos, el
administrador que tome las decisiones, giro de la empresa, posicin en el mercado, recursos y proyeccin de
resultados esperados.

Contratacin:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la

empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.

Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos

competitivos en la oferta de los mercados monoplicos, consistente en la
comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por
variables, indicadores y coeficientes. El servicio de red pblica de agua es
el ms claro ejemplo de monopolio natural,
El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado
de las caractersticas actuales de la misma para compararla con otras y en
la mayora de los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer
mejoras dentro de ella.
Tipos de benchmarking

Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen

diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden
ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Con frecuencia, es comn encontrar que cada jefe o gerente de
departamento tiene una forma particular de dirigir a un grupo y llevar a cabo
los procesos de trabajo. Aqu lo que se busca es establecer cul es la mejor
prctica dentro de la organizacin e incorporarla a los procesos de la
compaa

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos

sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos
de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de la
organizacin.

Competitivo
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios.
Aunque no todas los secretos de las compaas rivales son susceptibles de
ser conocidos con facilidad, la respuesta a muchas interrogantes sobre
nuestros competidores la tienen los propios consumidores. La aplicacin de
estudios de mercado diseados para conocer la percepcin que tiene la
gente en la calle sobre nuestra compaa en funcin de otras es un buen
inicio.

Funcional

Tambin es conocido como genrico y comprende la identificacin de

productos, servicios y procesos de trabajo de empresas no necesariamente
de competencia directa.
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos.
En una oportunidad, una empresa dedicada a la produccin de productos
de consumo masivo, evalo su sistema de distribucin a partir de las
prcticas utilizadas por una empresa de Courier. Los resultados fueron
sorprendentes y se convirti en lder de la industria
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia
del investigador.

Para llevar a cabo el Benchmarking es necesario llevar a cabo un proceso:

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la
informacin del benchmarking y sus necesidades, as como la definicin de
los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

2. Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de
equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda
etapa importante del proceso.

3. Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de informacin que se utilizarn
para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son
empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y
comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por
mencionar solo algunas.
 4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
Durante esta etapa del proceso se seleccionan los mtodos especficos de
recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta
actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios de
benchmarking, se recopila la informacin y luego se resume para hacer el
anlisis.

5. Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente
original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se
realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto
de recomendaciones para implementacin real del cambio, basado, al
menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de
benchmarking.

Empowerment
apoderamiento, se refiere al proceso por el cual se aumenta la fortaleza espiritual,
poltica, social o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente implica el
desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus propias capacidades

1) Ishikawa Diagram/Fishbone (Diagrama

Ishikawa):
Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

La elaboracin de diagramas visuales ayuda a procesar, organizar y priorizar

nueva informacin, de manera que podamos integrarla facilmente en nuestra base
de conocimientos previos.

Tambin conocido como diagrama causa-efecto y diagrama espina de pez.

Las aplicaciones del diagrama Ishikawa son muy variadas:
Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una
determinada situacin y agruparlas por categoras.
Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso.
Promover la mejora de los procesos.
Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre determinadas
actividades relacionadas con la calidad.
Favorecer tambin el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor
aportacin de ideas.
Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada situacin ya
que se ha realizado una identificacin de un conjunto de factores bsicos.

Podeis ampliar informacin sobre el mismo en el siguiente artculo: Qu es el

diagrama Ishikawa y para qu sirve?

2) Flowchart (Diagrama de Flujo):

Utilizados para ver facilmente las entradas y salidas de un proceso, as como los
pasos seguidos en el mismo, til para determinar que partes del proceso aportan
valor y cules no.
Pasos necesarios para realizar un diagrama de flujo:
Determinar el proceso a diagramar.
Definir el grado de detalle necesario para el diagrama.
Identificar la secuencia de pasos del proceso, situndolos en el orden preciso en que son llevados
a cabo.
Construir el diagrama de flujo (Para ello se utilizan determinados smbolos, cada organizacin
puede definir su propio grupo de smbolos).

3) Control Chart (Grfica de Control)

Una grfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condicin estable, o fuera de control.

En estadstica, se dice que un proceso es estable (o est en control) cuando las

nicas causas de variacin presentes son las de tipo aleatorio.

Las causas aleatorias son de difcil identificacin y eliminacin. Las causas

especficas s pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso.

Causas aleatorias de variacin: Son causas desconocidas y con poca significacin, debidas al
azar y presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables): Normalmente no deben estar presentes en el
proceso. Provocan variaciones significativas.

En las control chart, aparecen varios elementos que debemos conocer:

Lmites de control superior e inferior: Los lmites de control marcan el intervalo de confianza
en el cual se espera que caigan los puntos. El espacio entre ambos lmites define la variacin
 aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos lmites indicaran la posible presencia de
causas especficas de variacin (out-of-control point o special cause).
Lmites de especificacin: Definidos por el cliente y que no deben ser superados
Usos posibles de una grfica de control:
Determinar el estado de control de un proceso.
Diagnosticar el comportamiento de un proceso a lo largo del tiempo.
Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado (foto del antes y el despus)
Permite identificar las fuentes de variacin de un proceso.
Sirve como herramienta de deteccin de problemas

4) Histogram (Histograma)
El histograma es un tipo de grfico de barras que se puede utilizar para comunicar
informacin sobre las variaciones de un proceso y/o tomar decisiones
enfocndose en los esfuerzos de mejora que se han realizado.

El histograma permite reconocer y analizar patrones de comportamiento en la

informacin que no son aparentes a primera vista.

Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y

frecuencias relativas de los distintos valores analizados.
5) Scatter Diagram (Diagrama de dispersin)
Un diagrama de dispersin o grfica de dispersin o grfico de dispersin es un
tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar
los valores de dos variables para un conjunto de datos.

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el eje horizontal (x) y el valor de la otra
variable determinado por la posicin en el eje vertical (y)

Se pueden dar diversos tipos de correlacin, siendo estas las ms destacadas:

Correlacin positiva fuerte: A un crecimiento de X (causa) corresponde un crecimiento de

Y(efecto). Controlando la evolucin de los valores de X, quedan controlados los valores de Y.
Correlacin positiva dbil: A un crecimiento de X se observa una tendencia a crecer de Y, pero
se presume que existen otras causas de dependencia,
Correlacin negativa fuerte: A un crecimiento de X se observa una tendencia a disminuir de
Y.
Correlacin negativa: A un crecimiento de X se observa una tendencia a disminuir de Y, pero
se presume que existen otras causas de dependencia

6) Pareto Diagram (Diagrama de Pareto)

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar
decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Pareto que dice:
El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas
que los originan

Cuando se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma
sistemtica.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para
demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla
pero poderosa.

7) Checksheet (Hoja de Control)

Las hojas de control, tambin llamadas hojas de registro facilitan la recopilacin de
informacin, previamente diseadas con base en las necesidades y caractersticas
de los datos que se requieren para medir y evaluar los procesos.
Nos ayudan a:
Facilitar la recoleccin de datos.
Organizar los datos de manera que puedan analizarse y usarse con facilidad.
Se emplean para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los Grficos de
Control.
Hasta aqu el artculo de hoy, espero que os haya resultado interesante su lectura
y os ayude a conocer mejor las herramientas de calidad empleadas en gestin de
proyectos.