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ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
Banca Examinadora:
Prof. Dra. Carla Ten Caten
Prof. Dr. Tarcisio Abreu Saurin
Prof. Dr. Odacir Dionisio Graciolli
Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de
mestre em ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
_____________________________________
Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
_____________________________________
Prof. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA
AGRADECIMENTOS
- Ao professor Doutor Jos Duarte Ribeiro, pela especial ateno pelos relevantes
ensinamentos pessoais e profissionais que balizaram a construo do presente trabalho.
- Ao professor Doutorando Srgio Dias, pela contribuio inicial no presente trabalho.
- empresa Adria Alimentos do Brasil Ltda por ter propiciado o laboratrio real onde foi
possvel conduzir este estudo de caso.
- Aos colaboradores da empresa Adria, pela agilidade, compreenso e colaborao na obteno
dos dados para a elaborao da presente dissertao.
- A minha esposa Lisete e filhos Cristiano e Roberta pela compreenso e incentivo para a
concluso do presente trabalho.
- Ao elenco de professores, colegas e colaboradores do PPGEP/UFRGS.
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NDICE
INDICE ...........................................................................................................................................v
LISTA DE FIGURAS..................................................................................................................viii
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................................ix
LISTA DE QUADROS...................................................................................................................x
RESUMO........................................................................................................................................xi
ABSTRACT..................................................................................................................................xii
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
ABSTRACT
consenso que, para uma resposta adequada, aumentando-se a qualidade dos produtos
e servios, so necessrios novos enfoques, como a qualidade total. Um forte entendimento da
qualidade total e da integrao nas atividades dirias a melhor forma de institucionalizar esta
competio, tornando-se auto-sustentvel.
Tradicionalmente, as empresas ocidentais utilizavam uma combinao de inspeo final
com ajustes ps-produo para garantir a qualidade dos bens manufaturados. A qualidade no
era vista como uma responsabilidade de todos os empregados, somente das pessoas que tinham a
funo de inspeo. A especializao adotada pelas empresas ocidentais, a partir dos conceitos
de Taylor, auxiliou a separar a funo qualidade de reas como planejamento, projeto, produo
e distribuio.
Aps a devastao da indstria japonesa na II Guerra Mundial, um nmero de empresas
japonesas escolheu um enfoque inovador e integrado para a obteno da qualidade, passando a
ser responsabilidade de todos, contrastando com o enfoque tradicional da especializao
utilizado no ocidente. Alguns lderes em estatstica aplicada e gerenciamento da qualidade,
notavelmente W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, introduziram os princpios do moderno
gerenciamento da qualidade na indstria japonesa.
Para desenvolver a Gesto pela Qualidade Total GQT em toda a organizao, visando
a satisfao dos seus diversos clientes, necessrio fazer da qualidade um modo de vida da
empresa. Na verdade, a qualidade total a prpria essncia do gerenciamento e seus princpios
devem ser naturalmente praticados no dia-a-dia. Isto significa dizer que a GQT no deve estar
dissociada do cumprimento dirio das nossas atribuies e responsabilidades (XENOS, 1998).
Quando fala-se em qualidade no podemos deixar de considerar que nossa sociedade
tem produzido produtos e servios atravs de processos cada vez mais mecanizados e
automatizados. Este fenmeno pode ser observado em praticamente todos os ramos de atividade.
O trabalho humano tem sido gradualmente substitudo pelo trabalho das mquinas. A produo
mecanizada tem garantido maior produtividade e competitividade, permitindo produzir melhores
produtos (em funo da padronizao obtida pelas mquinas que, apesar de no estarem livres de
fabricar produtos com defeitos, podem ter sensores a prova de falhas), em grandes volumes e a
custos reduzidos.
Desta forma, a qualidade dos produtos e servios depende cada vez mais do bom
funcionamento dos equipamentos e instalaes de produo. Quando estes equipamentos e
instalaes falham, a satisfao, o conforto e, principalmente, a segurana das pessoas podem
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ficar ameaados (XENOS, 1998). Para maior simplicidade, utiliza-se, no presente trabalho, o
termo equipamento para designar todas as mquinas e instalaes relacionadas com a produo.
A Gesto pela Qualidade Total - GQT - um meio para atingir as metas de
sobrevivncia da empresa. As atividades de manuteno dos equipamentos, por sua vez,
garantem o bom funcionamento de alguns dos meios para atingir aquelas metas. Uma forma de
buscar o atingimento destas metas a Manuteno Produtiva Total, que tem como objetivo o
rendimento total das mquinas (equipamentos).
A Manuteno Preventiva (MP) gradativamente evolui para Manuteno do Sistema de
Produo (MPS), incorporado a Preveno de Manuteno (PM), alm dos tpicos oriundos da
engenharia da confiabilidade. O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se consolidaram
como TPM Total Productive Maintenence, ou seja, a manuteno com a participao de todos
(TAKAHASHI, 1993).
A TPM uma filosofia de gerenciamento global da manuteno disseminada no Japo
no incio dos anos 70. A TPM constitui-se num dos pilares da filosofia Just In Time (JIT). As
significativas melhorias de produtividade, qualidade, custo, prazo de entrega, segurana e
satisfao do pessoal que proporciona fizeram com que a TPM chegasse a outros pases asiticos
e ao ocidente. A TPM significa a integrao da manuteno com a produo, pelo envolvimento
dos operadores nas atividades de limpeza e conservao das mquinas que operam. Atravs da
participao ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contnua e permanente, buscam-
se zero quebras de mquinas, zero defeitos nos produtos e zero perdas nos processos (CAMPOS,
1999).
Para que estas questes possam ser convenientemente discutidas preciso que se utilize
uma abordagem consistente, buscando a otimizao da manuteno de forma a reduzir custos e
aumentar a produtividade, obtendo resultados satisfatrios tanto para os clientes como para os
funcionrios e scios da empresa.
1.2.Tema e Justificativa
Para que a empresa implemente seu gerenciamento e atinja seus objetivos de satisfazer
as necessidades das pessoas atravs da qualidade total, as metas relativas aos equipamentos tm
que estar alinhadas com as metas de sobrevivncia da empresa. Em outras palavras, preciso
utilizar os equipamentos da melhor forma, para que a organizao possa atingir seus objetivos
principais.
Estes equipamentos somente iro produzir produtos com as caractersticas de qualidade
exigidas se puderem desempenhar suas funes operacionais bsicas de forma constante. Isto
coloca a manuteno dos equipamentos e instalaes como fundamentais ao bom andamento do
processo produtivo, sendo uma das funes mais importantes para a garantia de qualidade e
produtividade. crescente o entendimento da influncia que as falhas dos equipamentos tm nas
vrias dimenses da qualidade. Ao mesmo tempo, crescem as presses para o aumento da
disponibilidade dos equipamentos a custos cada vez mais baixos (XENOS, 1998).
O mesmo autor tambm afirma que, num processo qualquer, o gerenciamento
exercido atravs do monitoramento dos resultados ou efeitos (fins). Assim, para ter
responsabilidade sobre estes resultados, preciso exercer autoridade sobre as causas (meios) do
processo. Quando se trata de manuteno dos equipamentos, a atuao nas causas tambm de
suma importncia pois, uma m manuteno pode causar uma srie de problemas no decorrer do
processo.
A tecnologia inovadora deve ser implementada dinamicamente nas operaes de
manufatura. Ao mesmo tempo, os seguintes pontos devem ser lembrados: (1) restringir os
investimentos em equipamentos desnecessrios; (2) utilizar ao mximo os equipamentos
existentes; (3) melhorar a taxa de utilizao do equipamento para produo; (4) garantir a
qualidade do produto, atravs do uso do equipamento; (5) reduzir a mo-de-obra de baixo custo,
atravs da melhoria dos equipamentos; (6) reduzir os custos de energia e materiais adquiridos,
atravs de inovaes no equipamento e melhorias dos mtodos de sua utilizao. Todas essas
tarefas so fundamentais para reestruturar a empresa, como resposta aos desafios futuros. Elas
precisam ser realizadas com a participao de todos os funcionrios (TAKAHASHI, 1993).
Assim, a TPM uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participao de
todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima do equipamento existente,
utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. A empresa est em busca
da excelncia com a utilizao dos princpios da TPM.
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manifesta de diversas formas, desde a aparncia externa ruim dos equipamentos at perdas de
desempenho e paradas da produo, fabricao de produtos de m qualidade e poluio
ambiental.
Todas estas manifestaes tm uma forte influncia na qualidade e produtividade e
acabam colocando em risco a sobrevivncia da empresa. Portanto, ficar somente consertando os
equipamentos depois que as falhas ocorreram no pode ser entendido como manuteno.
Num sentido restrito, as atividades de manuteno estaro limitadas ao retorno de um
equipamento s suas condies originais. Mas, num sentido mais amplo, as atividades de
manuteno tambm devem envolver a modificao das condies originais do equipamento
atravs da introduo de melhorias para evitar a ocorrncia ou reincidncia de falhas, reduzir
custo e aumentar a produtividade. Assim, as atividades de manuteno de equipamentos em
qualquer empresa podem ser divididas em dois tipos (XENOS, 1998):
- Atividades de Manuteno
- Atividades de Melhoria
Quanto finalidade (classificao usual), a manuteno pode ser dividida em: Corretiva
ou de Emergncia, Preventiva, Sistmica e Preditiva.
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Um trabalho planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um
trabalho no planejado. E ser sempre de melhor qualidade.
Um aspecto fundamental, mesmo no caso da manuteno corretiva, se esforar para
identificar precisamente as causas fundamentais da falha e bloque-las, evitando sua reincidncia
(XENOS, 1998).
A manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou
quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos
definidos de tempo (KARDEC & NASCIF, 1998).
Inversamente poltica de Manuteno Corretiva, a Manuteno Preventiva procura
obstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja, procura prevenir. Em determinados
setores, como na aviao, a adoo de manuteno preventiva imperativa, pois o fator
segurana se sobrepe aos demais.
A manuteno Preventiva pode ser chamada de Programada quando efetuada de
acordo com um programa preestabelecido. Quando a manuteno feita de acordo com um
programa preestabelecido, mas depois da recepo de uma informao relacionada ao estado de
um item, chama-se de No Programada.
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exemplo, uma mquina que possua vrias mquinas reservas e cuja facilidade e custo de
manuteno seja muito baixo, dever ser gerenciada via uma lgica de Manuteno corretiva. No
extremo oposto uma mquina crtica do ponto-de-vista do desempenho econmico da empresa e
que, alm disso, contenha componentes de grande responsabilidade no que tange a segurana
industrial, provavelmente deveria adotar a Manuteno Preditiva.
A melhor manuteno ser a combinao mais adequada dos vrios mtodos, de acordo
com a natureza e criticidade do equipamento para a produo. A tendncia mundial escolher,
para cada caso, o mtodo mais adequado, eficiente e econmico, abandonando de vez a
discusso de qual manuteno melhor (XENOS, 1998). A partir dos tipos clssicos de
manuteno, que envolvem uma tecnologia intrnseca de manuteno, surge a lgica da TPM.
Este o conceito de manuteno produtiva que explica-se mais adiante neste captulo.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) um sistema de gesto para toda a empresa e as
reas de manuteno devem participar ativamente deste sistema. Por isso, necessrio relacionar
as ferramentas e tcnicas da GQT com as atividades do dia-a-dia dos departamentos de
manuteno.
vez, o plano deve ser elaborado a partir das recomendaes do fabricante do equipamento e da
prpria experincia acumulada pela empresa na operao de equipamentos similares. Este
conhecimento deve ser consolidado nos padres de manuteno, que so a origem das
informaes do plano (XENOS, 1998).
As informaes do plano de manuteno devem ser continuamente revisadas com base
nos resultados reais das inspees, reformas e trocas de componentes e peas, realizadas no
cho-de-fbrica. Alm disso, os dados de falhas precisam ser registrados e analisados, atravs de
um sistema formal de tratamento de falhas. Os resultados desta anlise so uma outra fonte de
informao essencial para a elaborao e reviso peridica do plano de manuteno.
Uma vez elaborado o plano de manuteno, possvel dimensionar os recursos de mo-
de-obra e materiais de modo a atender exatamente s necessidades de manuteno dos
equipamentos. Isto permite otimizar a utilizao da mo-de-obra e minimiza o custo do estoque
de peas de reposio sem prejudicar a disponibilidade dos equipamentos. Hoje em dia, muitas
empresas alegam falta de mo-de-obra e de materiais como as principais causas de dificuldades
no gerenciamento da manuteno (XENOS, 1998).
Na seqncia do presente trabalho desenvolve-se os conceitos bsicos e os preparativos
necessrios introduo da TPM, e os meios que sero necessrios a sua implementao,
considerando-se que a TPM representa uma forma de revoluo, pois conclama a integrao
total do homem X mquina X empresa, onde o trabalho de manuteno dos meios de produo
passa a constituir a preocupao e a ao de todos (NAKAJIMA, 1989).
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MISSO DA MANUTENO
Assegurar que os equipamentos continuem a
desempenhar suas funes requeridas com
segurana e a um custo global otimizado,
evitando a ocorrncia de falhas e contribuindo
Treinamento para a garantia da qualidade dos produtos
Tcnico e E servios (Q, C, E) e para a integridade do
Gerencial meio ambiente.
Padres de Sistema de
Manuteno Tratamento de
Falhas
Figura 2.1 Dimensionamento dos Recursos da Manuteno com Base no Plano de Manuteno
Fonte: XENOS, 1998.
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TPM, pois so ressaltados tanto nos sistemas de Manuteno Preventiva como na Preveno de
Manuteno. A Segunda caracterstica, enfoque sistmico, tambm enfatizado, no sistema de
Manuteno do Sistema de Produo, onde se aborda os conceitos da no necessidade de
manuteno decorrente de um projeto apropriado, a incorporao de tcnicas similares s da
medicina preventiva e a adoo de melhorias, tanto para incremento da vida til como para a
facilidade da manuteno. A terceira caracterstica, manuteno voluntria por parte dos
operadores (atividades dos pequenos grupos), a nica essencialmente decorrente da TPM.
Dois conceitos de TPM so especialmente eficazes para as empresas de manufatura
(TAKAHASHI, 1993):
Como essa orientao dos empregados uma tarefa difcil e desgastante, os gerentes e
administradores precisam ter uma noo de comprometimento forte e uma perspectiva a longo
prazo. Muitos operrios, se treinados atravs do gerenciamento orientado para o equipamento,
com uma perspectiva de cinco a dez anos, provariam seu valor atravs de sua contribuio para a
melhoria da produtividade da empresa. Ao contrrio do que acontece com tecnologias adquiridas
externamente, o aprimoramento da capacidade dos operrios, desenvolvido a partir de estruturas
de base e o fortalecimento concomitante da cultura da empresa no so fceis de se conseguir.
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Por isso, a TPM, baseada numa perspectiva a longo prazo, considerada um dos mtodos mais
eficazes para transformar o contedo qualitativo de uma fbrica (TAKAHASHI, 1993).
Segundo Nakasato (1994), a TPM passou a ter uma nova definio (TPM em toda a Empresa)
onde, TPM significa:
toda a empresa, da alta direo aos funcionrios de base, pois, somente desta forma possvel
alcanar a melhoria estrutural da empresa.
As instalaes de uma empresa devem ser mantidas em um nvel que possibilite obter o
mximo de benefcio de cada recurso utilizado pela organizao.
Nos ambientes produtivos, no que diz respeito ao insumo, incluem-se naturalmente os
recursos necessrios para se fabricar um produto. Qualquer empresa que se preze almeja por
benefcios (aumento da capacidade e da produtividade, melhor qualidade, custos de produo
mais baixos, entrega no tempo certo, aumento da segurana, elevao da moral dos empregados,
ambiente adequado, etc.), porm, existem grandes obstculos na estrada, que leva a eles.
No tocante manuteno dos equipamentos e de todas as facilidades disponveis numa
empresa, as pessoas tambm acreditam no alcance de zero-quebras e zero-falhas. Infelizmente
observa-se que no dia-a-dia das atividades dos equipamentos, eles nem sempre apresentam uma
performance apropriada, o que se costuma traduzir como perdas.
Neste ponto de vista, pode-se perceber claramente que existem algumas causas da
utilizao ineficiente dos equipamentos que podem ser chamadas de perdas, significando que, ao
elimin-las, se est melhorando o rendimento operacional destes equipamentos e,
consequentemente da empresa como um todo.
No Quadro 2.1 esto descritos os 16 tipos principais de perdas, de acordo com
Yamashita (1995), as quais devem ser eliminadas, pois atravs desta eliminao que se
aprimora o desempenho global da empresa. Observa-se no Quadro 2.1 que as perdas 1 8
referem-se ao equipamento, as perdas 9 13 referem-se a mo-de-obra e as perdas 14 16 ao
rendimento.
Na seqncia sero melhor detalhadas as 16 perdas que podem ocorrem em relao ao
equipamento, mo de obra e rendimento.
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Existem ao menos trs momentos, nos quais podem ser feitas melhorias nos ajustes e na
preparao dos equipamentos, a saber:
- Preparao externa: essas atividades podem inclusive ocorrer enquanto o
equipamento estiver em operao e, os ajustes e preparao devero ser realizados
enquanto o equipamento ainda estiver processando o pedido anterior, sempre que isso
for possvel.
- Preparao interna: essas atividades s podem acontecer quando o equipamento
estiver parado e, deve-se deixar para executar apenas o que realmente necessita do
equipamento parado para ser realizado nesta hora de ajustes ou preparao.
- Ajustes: ocorrem no momento em que se tenta, fazer com que o equipamento produza
um produto dentro da qualidade especificada. Sempre que possvel os ajustes tambm
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devero ser feitos fora do equipamento, enquanto este ainda estiver processando o
pedido anterior.
Atravs destas melhorias no setup e nos ajustes, pode-se conseguir grandes
contribuies para uma melhoria global, porm, um maior detalhamento destas melhorias que
poderiam ser feitas podem ser encontradas na literatura referente ao Sistema Toyota de Produo
(STP), a qual no faz parte do escopo do presente trabalho.
apenas se levar em conta o custo da produo perdida, enquanto o equipamento esta parado,
deve-se tambm incluir a perda de produo enquanto se d o reincio do trabalho. Em algumas
instalaes, isto pode envolver horas de produo perdida por ocorrncia.
indispensvel que se empenhem todos os esforos no sentido de aprimorar o
desempenho global da empresa, tanto atravs da total eliminao dessas 8 perdas principais
quanto atravs da utilizao dos equipamentos no limite mximo do seu rendimento.
claro que existem outros custos, alm dos h pouco mencionados. Esses prejuzos
podem incluir a perda devido mo-de-obra e as horas extras pagas mo-de-obra para
recuperar a produo. Na seqncia ser feita uma explanao das perdas principais da mo-de-
obra, conforme Dias (1997).
- Perda por controle
So perdas causadas pelas diferenas de nvel de capacitao necessria para colocao
em funcionamento e para finalizao do trabalho.
- Perda por movimento
constituda pela perda decorrente de problemas administrativos como tempo de espera
de materiais, carros para transporte, ferramentas, etc.
- Perda por desorganizao das linhas
resultante de situao em que uma nica pessoa manipula mais de um equipamento ao
mesmo tempo, incluindo a perda causada por organizao inadequada das linhas.
- Perda por falhas logsticas
Corresponde ao tempo de mo-de-obra gasto em trabalhos logsticos (transporte de
produtos, deslocamento de matrias primas, etc.) executados por elementos cujas atribuies no
incluem tais funes, alm do tempo adicional de mo-de-obra gasto pelos prprios encarregados
dessas funes em decorrncia de falhas em equipamentos.
- Perda por medies e ajustes
Corresponde ao tempo gasto em medies e ajustes freqentes, por sua vez executados
como medidas preventivas contra descarte de materiais ou produtos defeituosos.
De acordo com Yamashita (1995), existem 3 (trs) perdas principais que constituem
obstculos ao uso eficiente de materiais, gabaritos, moldes, ferramentas e energia. Elas so
chamadas de as 3 perdas principais a nvel de materiais, moldes, gabaritos, ferramentas e
energia, e correspondem seguinte descrio:
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Conforme os indicadores citados acima, pode-se verificar que uma grande quantidade
destes esto relacionados com a manuteno dos equipamentos, principalmente os que se
referem aos indicadores dos processos e das atividades que, conforme ser descrito na seqncia,
esto diretamente relacionados a maximizao do rendimento operacional global das mquinas.
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Disponibilidade signifi ca a proporo entre o tempo ele acionamento (por sua vez
representado pelo tempo utilizado para colocar o equipamento em funcionamento) e o tempo
efetivamente gasto na respectiva operao (HPM , 1996). Essa disponibilidade (ou tempo
operacional) no fundo igual disponibilidade requerida menos o tempo de parada, ou seja:
Taxa ele desempenho = Taxa ele velocidade operacional x Taxa operacional lquida
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Nmero de Nmero de
prod processados - prod defeituosos 392
Taxa de qual idade = -------------------------------------------------- = ------- x 100 = 98%
Nmero de produtos processados 400
Como se v para competir pelo prmio nacional TPM no Japo a eficincia global do
equipamento deve estar prx ima ou maio r a 92%; h alguns anos esse limite era de 85 %
(MIRSHA WKA, 1994).
Confo rme clescr.ito acima, o Rend imento Global de um equipamento representado pela
di sponibilidade multiplicada pela taxa de desempenho e pela taxa de produtos aprovados o que,
segundo o exemplo, observa-se o resultado abaixo:
Observa-se, nesta situao uma baixa eficincia global elo equipamento. Tal resu ltado
pode ser atribudo deficinci a elos fato res re lacionados a taxa ele desem penho. Neste caso, as
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A Teoria das Restries (TOC-Teory of contrain) que foi criada por Goldratt, pode
ser estendida a todas as reas da empresa por ser uma filosofia de gerenciamento composta por
um Processo de Pensamento, visando a melhoria dos processos.
De um ponto de vista da melhoria da Funo-Processo, conforme proposto por Goldratt,
torna-se necessrio:
(1) Focar as melhorias nas restries do sistema. Sendo assim, o indicador da TPM no
necessitar ser utilizado em todas as mquinas e, sim, nas mquinas crticas, ou seja, o(s)
gargalo(s) e/ou os Recursos com Capacidade Restrita CCRs. Desta forma, aes que melhoram
o indicador local Rendimento Global do Equipamento tero como conseqncia a manuteno
e/ou melhoria do Ganho e a reduo das Despesas Operacionais e dos Inventrios (ANTUNES,
1998).
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Cabe salientar que o ndice deve ser aplicado a todos os equipamentos porm, sua
utilizao nas restries, inicialmente, se justifica pelo fato de refletir diretamente no rendimento
operacional global da empresa. Segundo Goldratt (1991), as empresas apresentam recursos
crticos (gargalos), ou seja, recursos que possuem uma produtividade inferior aos demais
pertencentes ao sistema mas, mesmo com a presena destes gargalos, os estoques entre estes
equipamentos no devem aumentar, pois dever haver uma cadncia do recurso crtico com as
mquinas restantes.
A Teoria das Restries (TOC) apresenta um programa de cinco passos. Os princpios
desta teoria so os seguintes:
Goldatt afirma que nunca deveria ser permitido trabalhar um gargalo fora de sua
capacidade mxima. Esta afirmao vai ao encontro da TPM, que tem como objetivo no
permitir que um equipamento pare sem que esta parada esteja programada, e este objetivo se
torna ainda mais importante quando se trata da restrio do sistema.
(2) Analisar criticamente o uso do indicador nas mquinas que restringem a produo.
Por exemplo, reduzir os tempos de preparao contribui diretamente para aumentar o
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Rendimento Global do Equipamento. Porm, cabe uma questo: ao reduzir-se o tempo para uma
dada preparao, deve-se continuar com o mesmo tamanho do lote, o que far com que o ndice
de Rendimento Operacional Global do Equipamento aumente, ou reduzir o tamanho dos lotes e
aumentar a freqncia de preparaes realizadas, o que pode fazer com que o ndice de
Rendimento Global do Equipamento possa, inclusive, permanecer o mesmo? A resposta a esta
pergunta envolve a necessidade de uma minuciosa investigao sistmica sobre o Sistema
Produtivo em questo e de suas relaes com o mercado (Capacidade de Produo, que funo
do(s) gargalo(s) X Demanda Global do Mercado). Onde deve-se considerar que, se a demanda
global do mercado for muito superior Capacidade de Produo e os prazos de entrega exigidos
puderem ser cumpridos, natural que se opte para que os ganhos de tempos na preparao sejam
utilizados para ganhar capacidade (ANTUNES, 1998).
Em funo da suma importncia que os ndices de qualidade tem para o clculo do
ndice de Rendimento Operacional Global do Equipamento, na seqncia detalha-se um pouco
mais alguns dos conceitos de qualidade.
2.10. Qualidade
No existe, porm a regularidade fsica absoluta, seja nos processos naturais, seja nos
processos criados pelo homem, dos quais interessam em particular os processos de manufatura.
Teoricamente, um processo de fabricao deveria permitir a obteno de produtos perfeitos, com
caractersticas e dimenses exatamente iguais onde isso fosse desejado. Durante muito tempo, a
preocupao de engenheiros e tcnicos ligou-se crena na infalibilidade do mundo fsico: a
construo de mquinas mais perfeitas acabaria levando a produtos cada vez mais homogneos
(MOREIRA, 2000).
Admita-se que um cliente solicite a seu fornecedor uma certa quantidade de esferas
metlicas, cada qual pesando exatamente 20 gramas. No h, por certo, quem concorde com essa
exigncia: algumas esferas de 20 gramas podero ser retiradas de uma grande produo, a um
custo impraticvel. Alm disso, balanas de maior preciso podero indicar que mesmo essas
esferas especialmente escolhidas no tm exatamente 20 gramas. O que se obtm na realidade
so esferas tendo um pouco mais ou um pouco menos de 20 gramas; dependendo de quanto seja
esse pouco mais e esse pouco menos, as esferas sero ou no aproveitveis para a finalidade
prevista.
Trata-se ento de encarar o processo de manufatura no como algo perfeito, produzindo
produtos absolutamente iguais, mas antes como um sistema aberto, onde inmeras causas no
detectadas produzem pequenas alteraes de uma unidade do produto para outra. A ao dessas
causas deve ser levada ao ponto em que a relativa falta de regularidade seja desprezvel face s
finalidades do produto em questo. O problema no se resolve apenas com a tentativa de
construir mquinas mais perfeitas, mas tambm com a adoo de uma metodologia de trabalho
que permita controlar as irregularidades, de forma que no apresentem conseqncias danosas
em relao ao uso futuro dos produtos e, para que se consiga uma reduo cada vez maior tanto
dos produtos devolvidos como dos refugados na linha.
Por volta de 1965 o Japo conheceu o ZD Zero Deffect movimento esse proposto
originalmente pelo americano Philip Crosby. ZD e TPM apresentam diversos elos comuns, pois
a busca do defeito zero nos produtos ou nas mquinas constitui esforos inerentes de um mesmo
elo, que o do sistema de preveno contra falhas (NAKAJIMA, 1989).
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- Quebra com interrupo da funo bsica quebra que causa uma parada acidental do
equipamento, tornando-se impossvel oper-lo.
- Quebra com degenerao da funo bsica quebra que possibilita a continuidade da
operao da mquina, mas que causa defeitos nos produtos, alm de outras
inconvenincias e perdas.
1
Autonomao a transferncia a um nvel mais alto das funes mentais humanas s mquinas. As mquinas podem ser
equipadas com dispositivos que no s detectam situaes anormais como tambm param a mquina, sempre que ocorrem
irregularidades. Esta forma sistematizada de autonomao tambm chamada de pr-automao (SHINGO, 1996).
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(4) Levantar e sanear os pontos falhos do projeto das mquinas. A maioria destes
pontos so decorrentes da falta de capacitao tcnica na fase de projeto ou na fase
de fabricao do equipamento;
(5) Incrementar a capacitao tcnica, treinando tanto os operadores da produo como
os elementos da manuteno na conservao dos equipamentos.
que definem as principais atividades comeam com a letra S: Seiri (organizao), Seiton
(ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (asseio) e Shitsuke (disciplina).
Os 5Ss pode ser definido como uma estratgia de potencializar e desenvolver pessoas
para pensarem no bem comum (KARDEC & NASCIF, 1998). De acordo com os autores, as
cinco fases do 5Ss podem ser entendidas conforme segue:
A manuteno participativa quando est voltada para o trabalho em equipe, que, alis,
o que todos querem ter nas suas empresas, acreditando que isso possa ser obtido atravs do
programa TPM. Porm, o trabalho em equipe um dos princpios para implementao da TPM,
e a prtica dos 5Ss tambm tem uma grande importncia no momento de se buscar o princpio
do trabalho em grupo.
De fato precisa-se cada vez mais ter a filosofia da gerncia participativa que aquela na
qual se aceita que o ser humano, quer controlar o seu prprio trabalho, quer tomar suas decises,
quer ter oportunidades de crescimento, quer pertencer empresa, quer qualidade de vida na
empresa, quer (no caso especfico do programa TPM) formar uma laboriosa e cooperativa dupla
mecnico e operador!!! (MIRSHAWKA, 1994).
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A TPM significa a reformulao da postura, tanto dos homens como das mquinas. Em
outras palavras, a sua abrangncia por toda a organizao, ou seja, trata-se da reformulao
para uma nova empresa. Estas mudanas provocam a consolidao do novo sistema, pois,
quando o homem decide por uma realizao (fora de vontade) e aprimora a sua capacidade
(treinamento e habilidade), a Perda Zero/Falha Zero torna-se vivel (NAKAJIMA, 1989).
O Quadro 2.2 reproduz as doze etapas (ou passos) para a conduo da TPM. Existem
quatro grandes fases: preparao, introduo, implementao e consolidao (NAKAJIMA,
1989).
A fase preparatria necessria para desbravar um ambiente ainda incipiente e preparar
um local propcio introduo da TPM. Em seguida, tem-se a partida ou a decolagem, similar ao
incio de uma partida esportiva. Posteriormente, tem-se a fase de implementao, seguida de uma
etapa de consolidao.
Observa-se na fase de implementao, passos 7 11, que os mesmos esto diretamente
relacionados aos 5 primeiros pilares de sustentao da TPM citados no item anterior do presente
captulo, onde o passo 7, da Incorporao de melhorias individualizadas sobre as mquinas e
equipamentos, relaciona-se com primeiro pilar, de melhorias individuais visando o aumento do
rendimento da produo. O Passo 8, de Estruturao da manuteno autnoma relaciona-se com
o segundo pilar. O passo 9, da Estruturao do setor de manuteno e conduo da manuteno
planejada, relaciona-se com o pilar de nmero 3. O 10 passo, da Educao e treinamento para
melhoria das habilidades do pessoal da produo e de manuteno, est relacionado com o pilar
de nmero 4. Finalmente, o 11 passo, da Estruturao para gesto dos equipamentos na fase
inicial de funcionamento, se relaciona com o 5 pilar, demonstrando a ligao existente entre os
passos e os pilares na implementao da TPM.
Nos captulos seguintes descreve-se os detalhes inerentes implementao da TPM,
apresentando-se a abordagem que foi proposta para uma empresa fabricante de produtos
alimentcios, onde tem-se as doze etapas de implementao da TPM, bem como o detalhamento
da operacionalizao de cada uma delas.
56
A Adria busca atender e superar as expectativas dos clientes. Quem faz a qualidade, em
primeiro lugar, so as pessoas. Por isso, os talentos humanos merecem ateno prioritria, desde
o recrutamento, seleo, integrao, treinamento e desenvolvimento, visando oferecer um
ambiente de harmonia e satisfao social.
Em maro de 1997, a empresa passou a integrar o grupo Sociedade Macri (SOCMA),
que adquiriu a totalidade das aes da empresa. Fazem parte do mesmo grupo outras trs
empresas, sendo que uma esta situada em So Caetano do Sul - SP que produz 35.000 t de
massas por ano, mais uma empresa em Jaboticabal - SP com uma capacidade de 65.000 t de
massas por ano e uma em Lenis Paulista- SP com capacidade de 40.000 t de biscoitos por ano.
O Organograma Corporativo da Adria est apresentado no Anexo 1 e o da planta no
Anexo 2, nos quais pode-se visualizar como esto organizados os cargos na empresa.
pacote pesado e, aps, passa pela datadora para receber a validade e o lote. Os pacotes so
colocados em caixas e, depois, estas so paletizadas.
Essa organizao comporta-se perante o contexto ambiental em geral (macroambiente)
adaptando-se e inovando-se. Devido ao alto custo exigido pelo grande nmero de inovaes, a
empresa no acompanha lado a lado as evolues, porm no considerada atrasada em relao
s inovaes tecnolgicas externas.
Mesmo assim a tecnologia uma considerao importante, tanto que a misso da
empresa contempla este propsito.
Frente situao econmica existente, a Adria, por produzir produtos que fazem parte
da cesta bsica, deve continuar a busca por produtos de qualidade e preo compatvel. A
facilidade de importao de produtos de massas e biscoitos est fazendo com que as empresas
nacionais sacrifiquem suas margens.
As polticas funcionais, organizao, marketing, recursos humanos, financeira,
produo, pesquisa, desenvolvimento e de comunicao, so fruto do planejamento estratgico
da empresa. A definio da filosofia da organizao, isto , os princpios que orientam sua
atuao em termos de decises e comportamentos se traduzem atravs da Poltica de Qualidade.
Os projetos, planos e programas das polticas adotadas so sempre relacionados com essa
filosofia e com o planejamento estratgico global da organizao. Tendo grande preocupao em
preservar tudo o que foi planejado, baseado em melhoria contnua.
O setor de massas alimentcias rene 802 fabricantes no Brasil, dos quais 411 empresas
esto instaladas no Estado de So Paulo. Aps haver registrado crescimento contnuo de
produo desde 1994, o setor sofreu desaquecimento durante o ltimo binio, quando a produo
se estabilizou em 948 mil toneladas ao ano. O consumo per capita tambm se manteve na faixa
de 5,7 kg/ano. Em compensao, o setor de biscoitos no Brasil apresenta o segundo maior
mercado mundial em volume de produo, seguido pelos Estados Unidos. No pas, 533 empresas
dedicam-se produo de biscoitos, sendo 213 instaladas no Estado de So Paulo. Aps ter
experimentado uma exploso de crescimento com o plano Real, quando atingiu a taxa de
crescimento de 23% em 1995, o setor estabilizou seus negcios na faixa de 6,4% em 1998. No
ltimo binio, o setor de biscoitos registra retrao nas vendas na ordem de 7%. O consumo per
capita situa-se em 6,1 kg/ano. Conforme Tabela 3.1 do consumo mundial de biscoitos
demonstrada na seqncia e a Tabela 3.2 da retrao que o setor sofreu no ano 2000.
62
Fonte: SIMABESP
63
A linha 6 uma linha de produo que compreende uma masseira para preparao da
massa, uma moldadora rotativa para dar o formato ao biscoito, um forno para o cozimento, um
sistema de resfriamento do biscoito para o mesmo chegar a temperatura ambiente na
depositadora, um sistema de preparao de recheios e gelias, um tnel de refrigerao e um
conjunto de maquinas embaladoras. Estes equipamentos so de vrios fornecedores de diversos
pases com Itlia, Holanda, Alemanha, Estados Unidos, Argentina e Brasil. So equipamentos
que fazem uso de tecnologias modernas. Trata-se de um projeto desenvolvido especialmente para
a elaborao de produtos diferenciados, incorporando novos conceitos aos biscoitos recheados
normais do mercado, como, por exemplo, produzir o primeiro biscoito no Brasil com recheio
aerado e tambm lanando o primeiro biscoito com recheio na parte externa. No incio das
operaes teve-se uma srie de dificuldades em oper-los, a comear pelo idioma dos manuais
at a complexidade de alguns softwares dos painis de comando.
No momento, a linha 6 estava restringindo aumentos de produo na empresa, estava
em fase de incio de operao, muitos lanamentos por parte da rea de marketing da empresa,
um produto diferenciado com uma margem de contribuio superior aos produtos normais,
desenvolvimento de novas habilidades por parte dos colaboradores na rea de produo e
manuteno. Por estes motivos, foi escolhido o piloto para implantao da TPM.
previamente estabelecido, para evitar quebras do equipamento, podendo assim obter-se maior
tempo de mquina para a produo. Eram tambm objetivos na MPI:
Algumas aes comearam a ser realizadas para a implantao da TPM, porm, sem a
utilizao dos 12 passos sugeridos por Nakajima e, em funo da reestruturao da empresa, no
houve continuidade no processo de implantao.
Em maro de 2001, aps uma reestruturao ter ocorrido, o novo diretor presidente
retomou a implementao da TPM e, inicialmente, reuniu o Diretor Industrial, Gerente da planta
e o pessoal do equipamento piloto (linha 6).
Este equipamento teve um investimento de R$7 milhes e precisava de uma capacidade
disponvel maior para atender a demanda de um produto que estava em fase de crescimento.
Facilmente este equipamento foi identificado como o gargalo do processo, pois a produo era
menor que a venda e, alm disso ele havia sido adquirido para um volume de produo que no
estava sendo atingido. Dada essa necessidade, a empresa optou pela implementao da TPM no
equipamento citado acima, conforme passos descritos na seqncia.
A Adria adotou como sistemtica a seguinte diviso: uma diretoria corporativa gerando
suporte estratgico; um gerente de planta gerenciando e coordenando a implantao; na
coordenao tcnica o engenheiro de manuteno e equipe conduzindo o projeto na sua prtica.
Como suporte de gesto comportamental, um supervisor de produo, lderes de grupo e outros
facilitadores. Neste momento, esta estruturao mostrou-se eficiente, visto que trouxe resultados
bastante promissores para a unidade de biscoito. Cessaram os conflitos e a autoridade e
responsabilidades dos integrantes das equipes ficaram claramente definidas.
O treinamento formal para adquirir conhecimento indispensvel na TPM, mas este
deve estar sempre acompanhado da experincia prtica. Alm disso, muitos destes
conhecimentos e habilidades no podem ser adquiridos em sala de aula e dependem da prtica
diria do conhecimento tcnico e gerencial de manuteno diretamente no cho-de-fbrica,
atravs do treinamento no trabalho (on the job training).
Basicamente, existem dois tipos de treinamento: treinamento em grupo e treinamento
individual. O treinamento em grupo pode ser ministrado, em parte, pelos fabricantes dos
equipamentos, que promovem cursos de treinamento de manuteno especficos. Uma outra
parte deste treinamento pode ser promovida internamente, pelos prprios gerentes e supervisores,
utilizando manuais, vdeos e outros meios de treinamento elaborados com base nos padres e
procedimentos de manuteno (XENOS, 1998).
Os treinamentos realizados na Adria para auxlio na implantao da TPM esto
relacionados no Anexo 12. Tambm preciso avaliar continuamente a eficcia do treinamento
ministrado atravs da avaliao do desempenho das pessoas que receberam o treinamento. Todo
treinamento deve ter alguma utilidade e os conhecimentos adquiridos devem ser aplicados na
prtica o mais rapidamente possvel, evitando desperdiar o esforo das pessoas. Esta avaliao
deve gerar a reviso peridica do contedo dos cursos de treinamento, visando a adapt-los s
necessidades de conhecimento das pessoas.
O treinamento individual baseado na relao dos tcnicos de manuteno (ou
operadores de mquinas) com seus supervisores, destes com seus chefes e assim por diante. Uma
parte importante da funo superviso o treinamento das equipes pelos supervisores, conhecido
como treinamento no trabalho. Este treinamento conduzido no genba pelo supervisor e segue o
seguinte mtodo: inicialmente, o supervisor faz a tarefa, explicando ao tcnico seus passos e
aspectos crticos e responde a perguntas. Em seguida, o aprendiz tenta fazer a tarefa sozinho e o
supervisor avalia o desempenho, apontando erros e aspectos que precisam ser melhorados. Estas
68
etapas so repetidas at que o tcnico consiga fazer a tarefa com a aprovao do supervisor
(XENOS, 1998).
Tambm faz parte da educao e treinamento dos tcnicos de manuteno a proposio
de desafios superiores sua capacidade atual. Atravs destes desafios, possvel desenvolver,
ainda mais, as habilidades das pessoas. O desafio deve ser expresso por uma meta. Este o
princpio do autodesenvolvimento que conduzido em nvel individual atravs do esforo
prprio. Este princpio do autodesenvolvimento poder ser utilizado pela organizao em todos
os casos onde houver necessidade de treinamento.
Entretanto, uma das situaes mais frustrantes para qualquer pessoa no ter a
oportunidade de propor um mtodo para atingir a meta estabelecida. Os gerentes e supervisores
devem tomar o cuidado de no dar a soluo dos problemas logo de sada e tirar da sua equipe a
oportunidade do crescimento. O melhor dar o apoio necessrio para que as equipes consigam
propor mtodos eficazes para atingir as metas e possam se sentir orgulhosas dos bons resultados
alcanados (XENOS, 1998).
O papel de qualquer pessoa que exera a funo superviso desenvolver equipes com
conhecimento e habilidades, para que sejam as melhores do mundo nas suas atividades.
Infelizmente, nem sempre as coisas acontecem desta maneira nas empresas e isto reflexo de
uma maneira de pensar ultrapassada sobre o papel dos recursos humanos nas organizaes. H
casos de vrias empresas nas quais os tcnicos de manuteno so totalmente dependentes do
apoio das chefias para resolver qualquer tipo de problema e no tem a oportunidade de
desenvolver novas habilidades e atingir metas mais desafiadoras, o que provavelmente tambm
ocasiona as mesmas atitudes no restante da organizao.
Uma caracterstica fundamental da TPM constitui-se na incorporao das atividades dos
pequenos grupos e, se as metas dos grupos no estiverem em sintonia com o da organizao, os
regozijos no podero ser compartilhados na sua plenitude, e a satisfao de realizao dos
funcionrios ser apenas parcial. Nada melhor que os prprios gerentes e chefes para transmiti-
los aos seus subordinados e efetuar a coordenao atravs de uma liderana efetiva.
As boas organizaes possuem sempre presentes tanto as variveis sociais (elemento
humano) como mercadolgicas (lucratividade, conquista do mercado). As empresas com
potencial terem crises so as que enfatizam somente as funes comrcio-industriais,
esquecendo o homem, que o catalisador deste processo. No primeiro caso, tem-se a
administrao com a participao das pessoas, o que possibilita a manuteno de situaes ideais
69
por um perodo aprecivel. No segundo caso, tem-se o modelo autocrtico, assentado no terror
da cobrana, onde o moral sofre as diversas formas de degradao (NAKAJIMA, 1989).
Para o desenvolvimento das atividades dos grupos h necessidade de
(NAKAJIMA,1989):
- Fora de vontade
- Capacidade de realizao
- Local para execuo
farinha realizado buscando o lote mais antigo, se as anlises estiverem dentro da necessidade
do produto, caso contrrio sero analisados os lotes subsequentes verificando nas anlises o teor
de glten e cinzas que melhor se adequar ao processo.
O Masseiro elabora a massa conforme a Ficha Tcnica e utiliza as Instrues de
Trabalho para manusear as masseiras, anotando ocorrncias fora do padro e correes
realizadas para posterior avaliao e digitando estes dados no sistema para que ocorra a baixa
dos ingredientes.
(4)Produo Diria
Diariamente so emitidos os relatrios do dia anterior e so analisadas as perdas e a
produo, bem como os Kg/h produzidos, emitindo-se o relatrio Produo Diria. Este
relatrio distribudo aos responsveis que se renem todas as manhs s oito horas para
tomadas de decises e aes corretivas ou melhorias a serem implementadas.
No decorrer da implantao deste passo, a Adria definiu os seus objetivos ao longo do
ano de 2002, conforme orientao do Nakajima, demonstrando os resultados que a empresa
apresentou at o ms de fevereiro de 2002, reunindo as informaes necessrias para que a
realizao das melhorias fosse feita nos pontos certos.
74
ATIVIDADES AES
Melhoria da performance das mquinas - Plano de manuteno preventiva
- Aplicao da tcnica TPM 2003
- Grupos de fora-tarefa/FMEA
Estruturao da manuteno autnoma - Preparao das equipes autnomas no
conceito de flexibilidade e prontido
- Equipe de mecnicos e colaboradores
voluntrios
Garantia da Qualidade - Confiabilidade estudo da capacidade
(real e potencial)
- Verificao da confiabilidade e
probabilidade de falha
Estruturao para a conduo da manuteno - Estruturao das equipes fora-tarefa
programada - Mapa para controle dos principais
equipamentos e mquinas e respectiva
avaliao de risco (fases iniciais)
Educao e treinamento para uma maior - Criao de uma matriz onde apresente
capacitao tcnica os principais pontos para treinamento
focalizado e educao continuada
- Alertar para os pontos vitais das
mquinas e equipamentos (som, rudo,
trepidao, nvel, temperatura, presso,
entre outros)
Fonte Adria Alimentos do Brasil Gerncia Industrial 2002
Na stima etapa reafirma-se a incorporao de melhorias sobre cada uma das mquinas e
equipamentos, tendo como resultado a melhoria da qualidade e produtividade, com reduo dos
custos. por isso que as pessoas afirmam: TPM lucrativo (NAKAJIMA, 1989).
As melhorias devero ser inicialmente incorporadas no equipamento da rea piloto,
contando para tal com a colaborao de todos os elementos da assessoria tcnica, da Manuteno
e principalmente os da Produo. Devero ser estruturados os grupos de trabalho (atividades de
pequenos grupos), de modo a incorporar todas as possveis solues, e provar para todos o que a
empresa capaz, e que a Quebra Zero/Falha Zero no constitui uma utopia. Convm que a rea
piloto seja escolhida em funo da magnitude dos resultados e que seja propcia a motivao.
Na rea piloto consome-se cerca de trs meses para se eliminar todas as principais
inconvenincias. Existem diversos desperdcios ou perdas a serem atacadas, porm deve-se
definir a seqncia das prioridades, em funo dos benefcios que podero ser colhidos. No
significa que a seqncia: paradas acidentais, mudana de linha, operao em vazio, pequenas
paradas, queda de velocidade operacional, defeitos no processo ou defeitos ao incio da operao
devam ser respeitadas.
A rea piloto escolhida foi linha 6 biscoitos recheados porque seguindo a
interpretao do gerente de planta atravs do Planejamento Estratgico trouxe melhores
indicadores para combater o desperdcio e as perdas de produo e, desta forma, gerou maior
valor agregado (ganhos). A Adria ainda no estancou ou preveniu paradas acidentais e a queda
de velocidade operacional na fabricao, embora continue trabalhando neste sentido.
A Adria utilizou fora tarefa composta por: forneiro, masseiro e representante da
manuteno e da engenharia da qualidade, que trabalharam sob forma matricial em equipes
multifuncionais.
Para a conduo da anlise para as melhorias podem ser utilizadas as tcnicas
preconizadas pela Engenharia Industrial, as de Controle Total da Qualidade, entre outras.
Destaca-se a Anlise PM Mecanismo do fenmeno, que tem demonstrado o seu potencial e
avalia a eliminao das seis grandes perdas.
A sistemtica PM se adequa principalmente para a extirpao das causas ocultas, pois
associa os fenmenos fsicos mo-de-obra, mquina e matria-prima.
77
e) Quinto passo Inspeo voluntria ou autnoma: este passo constitui uma reflexo da
validade das medidas anteriormente preconizadas. Trata-se da confrontao dos
padres e normas estabelecidos com os adotados pela produo, a fim de descobrir
desvios, itens faltantes ou sobrepostos, para conduo de uma inspeo voluntria de
forma eficaz.
f) Sexto passo Organizao e ordem: verificao e reviso do papel reservado ao
operador, principalmente no tocante organizao e ordem. A sua postura face s
quebras, falhas, produtos defeituosos e perdas diversas deve ser discutida, para que
possa evidenciar as suas carncias e as possveis necessidades para um
aprimoramento.
g) Stimo passo Consolidao do autocontrole: busca-se uma cristalizao da
capacitao do homem, o seu desenvolvimento intelectual e um ambiente para este
externamento. O mecanismo nico: consiste na eliminao das seis grandes perdas.
Quadro 3.3 Formulrio para a pesquisa da percepo da fora de trabalho referente aos
benefcios da TPM
Alternativas
Concordo Concordo
Opes Discordo Acho que no No sei
parcialmente totalmente
Crescimento das pessoas
envolvidas (aprendizado)
Melhoria nos processos
produtivos
Melhoria da qualidade
(satisfao dos clientes)
Reduo de custos
operacionais (lucro)
CAPTULO 4 DISCUSSO DA IMPLANTAO DA TPM
KG KG KG TEMPO PRODUO
DATA PRODUZ. PERDIDOS TOTAIS KG/MIN DISP TRAB TTD TPD TPPERd TTP kg/min Desemp Dispon Qualid IEG
1 16438 3837 20275 28,81 17 16,7 1020 571 133 704 20,23 0,7023 0,9824 0,8108 0,5594
2 14449 1079 15528 28,81 11,08 10,66 665 502 37 539 24,28 0,8427 0,9621 0,9305 0,7544
5 22032 1961 23993 22,54 19,33 19,33 1160 977 87 1064 20,69 0,9178 1,0000 0,9183 0,8428
6 17590 2131 19721 28,81 23,5 18,57 1410 611 74 685 17,70 0,6144 0,7902 0,8919 0,4330
7 24965 1779 26744 28,81 24 21,75 1440 867 62 928 20,49 0,7113 0,9063 0,9335 0,6018
8 23599 3010 26609 28,81 24 22 1440 819 104 924 20,16 0,6997 0,9167 0,8869 0,5688
9 21351 2195 23546 28,81 21,67 19,17 1300 741 76 817 20,47 0,7106 0,8846 0,9068 0,5700
12 14080 3000 17080 22,54 19,83 14,25 1190 625 133 758 19,98 0,8863 0,7186 0,8244 0,5250
13 22229 2648 24877 22,54 24 18,67 1440 986 117 1104 22,21 0,9853 0,7779 0,8936 0,6849
14 22400 2068 24468 28,81 24 22,28 1440 778 72 849 18,30 0,6353 0,9283 0,9155 0,5399
15 22096 2573 24669 28,81 24 20,5 1440 767 89 856 20,06 0,6962 0,8542 0,8957 0,5326
16 26936 1330 28266 28,81 24 23,67 1440 935 46 981 19,90 0,6908 0,9863 0,9529 0,6493
17 14314 1787 16101 28,81 13,28 13,28 797 497 62 559 20,21 0,7014 1,0000 0,8890 0,6235
20 17410 2901 20311 22,54 20 17,33 1200 772 129 901 19,53 0,8666 0,8665 0,8572 0,6437
21 23990 2852 26842 22,54 24 21,34 1440 1064 127 1191 20,96 0,9301 0,8892 0,8937 0,7391
22 24381 3490 27871 22,54 24 21,25 1440 1082 155 1237 21,86 0,9698 0,8854 0,8748 0,7512
23 28618 2277 30895 22,54 24 23,79 1440 1270 101 1371 21,64 0,9603 0,9913 0,9263 0,8817
24 20507 1832 22339 22,54 17,42 17,25 1045 910 81 991 21,58 0,9576 0,9902 0,9180 0,8705
28 22965 1471 24436 22,54 19,67 19,34 1180 1019 65 1084 21,06 0,9343 0,9832 0,9398 0,8633
29 25624 2213 27837 22,54 24 21,17 1440 1137 98 1235 21,92 0,9723 0,8821 0,9205 0,7895
30 25984 1839 27823 22,54 23,5 21,16 1410 1153 82 1234 21,91 0,9723 0,9004 0,9339 0,8176
31 9584 1662 11246 22,54 9 9 540 425 74 499 20,83 0,9240 1,0000 0,8522 0,7874
461542 49935 511477 24,94 455,28 412,46 27317 18506 2005 20511 20,67 0,8288 0,9059 0,9022 0,6774
Fonte - Adria Alimentos do Brasil Ltda - Gerencia Industrial 2001
88
REVISADO EM:
Adria Plano de Manuteno Preventiva Individual 26/03/2002
Equipamento: Linha 6 Setor: Biscoitaria
Nakajima (1989) comenta que nas empresas que evoluram para um patamar maior, o
Departamento de Manuteno est promovendo inclusive a reviso dos desenhos tcnicos,
93
administrao das peas de reposio, controle dos moldes, ferramentas e metrolgicos, enfim, a
incorporao de novas rotinas at ento de incumbncia da rea de assessoria. No departamento
de manuteno da Adria, promoveu-se o redesenho dos estampos do biscoito (moldes). Com
relao a administrao de peas de reposio, seguiu-se especificao do fabricante/fornecedor
e a metrologia baseou-se em normas e parmetros de aferio e calibrao do INMETRO
(Instituto Nacional de Metrologia).
Desta forma a estruturao para o planejamento da manuteno na Adria passa pelos
quatro pontos citados acima.
Rodhia, Pireli) com o intuito de verificar os sistemas de qualidade das mesmas e o que era
necessrio para se alcanar melhorias na empresa. A alta direo concluiu que tanto a ISO como
a TPM seriam de suma importncia para se obter os resultados esperados. Inicialmente optou-se
por implementar a ISO 9002, pois padronizaria os procedimentos dos processos, servindo de
base para qualquer processo de melhoria a ser implementada no futuro.
O principal problema da empresa naquele momento era exatamente a falta de
padronizao, no tendo nem um procedimento escrito nem as frmulas de fabricao dos
produtos, especificaes, sendo tudo dependente dos operadores. A empresa, portanto, no
detinha a essncia do seu funcionamento. A implantao da ISO iniciou no final do ano de 1994
e o certificado foi obtido em 1996 onde se observou uma srie de melhorias.
Em 1996 acontece a certificao ISO 9002, com os seguintes resultados: melhoria na
qualidade da matria-prima, material secundrio e materiais de embalagem adquiridos; melhorias
na qualidade dos produtos; enquadramento dos produtos as normas tcnicas; qualificao dos
colaboradores a partir da intensificao dos treinamentos; melhoria no relacionamento entre
setores; Melhoria na produtividade. Tambm no ano de 1996 implanta-se o gerenciamento de
processos atravs de itens de controle. Os principais resultados obtidos foram: soluo de
problemas atravs de foras-tarefa, no mais de forma individualizada e imposta; a partir de
metas estabelecidas, a equipe passou a ter um direcionamento especfico de suas aes, alm de
poder visualizar se est evoluindo ou no.
Ainda no ano de 1996 inicia-se a coleta seletiva de resduos slidos, com as seguintes
melhorias: melhor nvel de organizao e aproveitamento dos resduos; envolvimento dos
funcionrios com formao de conscincia para preservao do meio ambiente e reduo de
desperdcios; envolvimento da empresa com a comunidade; ganhos com a venda de resduos.
No ano de 1997 implanta-se o PPR Programa de Participao nos Resultados,
alcanando-se melhorias no atingimento das metas e maior comprometimento e motivao dos
funcionrios. No mesmo ano, a empresa preocupada com o meio ambiente substitui a queima de
leos pesados por GLP e tambm implementa a estao de tratamento de efluentes.
Assim, pode-se constatar que na Adria pratica-se h mais de 2 anos conceitos de
segurana, organizao e limpeza (pilares 6, 7 e 8), como prticas de apoio reduo de perdas e
preveno do seu incremento. Desta forma tem-se suporte para as atividades de TPM.
importante ressaltar a adoo da tcnica GMP (boas prticas de manufatura) em
conjunto com APPCC, que uma tcnica de anlise e preveno de pontos crticos e
96
contaminao. O uso dessas tcnicas caracterstica das industrias alimentcias. Assim sendo, o
ambiente propcio para as atividades de TPM, atividades estas descritas no Quadro 3.2 do
desmembramento do plano diretor.
Percebe-se, portanto, que a empresa tambm trabalhou na consolidao dos pilares 6, 7
e 8 mencionados no captulo 2 do presente trabalho.
No Pilar 6, da estruturao da manuteno da qualidade: a Adria estruturou o
departamento da engenharia da qualidade que cria, trabalha e audita padres, especificaes do
sistema da qualidade Adria, com base na ISO 9001/2000. A empresa estruturou o departamento
de manuteno com foco na engenharia da manuteno, baseado em critrios preventivos, num
primeiro momento, e corretivos, numa etapa de suporte tcnico manufatura de massa e
biscoito. Estruturou tambm um processo de manuteno preditiva para os processos crticos,
dentre os quais, podemos citar a linha 6.
Quanto ao Pilar 7, da Estruturao das reas administrativas e indiretas: a Adria
acompanhou os resultados atravs da criao de uma sistemtica de benchmarking, Neste
acompanhamento, os principais indicadores de produtividade, eficincias de mquinas, clientes,
capacidade produtiva, capacidade instalada, perdas, custos, foram analisados pelo gerente de
planta, sua equipe e a diretoria, gerando um relatrio especfico.
Finalmente, no Pilar 8, da estruturao do controle de segurana, higiene e meio
ambiente: a Adria praticou a estruturao da sade e segurana ocupacional, atravs de uma
equipe tcnica composta por: mdico, dentista, enfermeira, engenheiro de segurana, tcnico de
segurana, entre outros. Esta equipe disseminou a ginstica laboral para combate ao stress e
introduziu tcnicas maduras de monitoramento da LER - Leso por Esforo Repetitivo (e
DORT-Disturbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho) atravs de acompanhamento
ergonmico. No que tange ao meio ambiente, a Adria monitorou os efluentes hdricos e elicos
para a tiragem de anomalias e degetos de natureza lquida e gasosa. Construiu uma ETE (Estaco
de Tratamento de Efluentes) para beneficiamento dos principais efluentes lquidos degetados.
Alm disso, substituiu-se o combustvel de natureza pesada (Diesel) por GLP Gs liquefeito de
petrleo. Tambm foi implantado o housekeeping (5Ss) atravs das boas prticas de fabricao
e do APPCC, cujo incio foi a arrancada da coleta seletiva do lixo e conseqente destinao
destes resduos.
97
Tabela 4.2 percepo dos colaboradores relativa implantao da TPM. Os nmeros em cada
clula representam o nmero de respondentes que optou pela alternativa em questo
Alternativas
Concordo Concordo
Opes Discordo Acho que no No sei
parcialmente totalmente
Crescimento das pessoas
7 20
envolvidas (aprendizado)
Melhoria nos processos
1 11 15
produtivos
Melhoria da qualidade
26 1
(satisfao dos clientes)
Reduo de custos
1 10 16
operacionais (lucro)
- Diretor Industrial: Este proceso fue deflagrado a partir Del maro Del 2001. Las
pretenciones eran de aumentar la qualidad e la produtividad, eleminacion de las perdidas y
conservacin de los equipos, instalaciones y mellorias del ambiente de trabajo. Los resultados
ocuridos demonstraram qua hasta el presente existio um plan de trabajo estruturado;
- Supervisor de Segurana: Esta metodologia trouxe benefcios para o controle de
higiene, limpeza e segurana dos processos produtivos;
- Supervisora de Planejamento e Qualidade: Durante a estruturao do sistema de
qualidade verificou-se que a implantao desta ferramenta TPM na rea piloto do forno 6,
assegurou resultados satisfatrios;
- Recursos Humanos: Assim como em outros importantes processos da empresa este
mtodo TPM exigiu qualificao e habilitao do pessoal envolvido. O treinamento na seqncia
foi em estilo cascata;
- Gerente Nacional de Compras: Esta metodologia garantiu suporte na prestao de
servios por intermdio de parceiros;
- Gerente da Planta: Obtivemos uma melhora substancial nas atitudes dos operadores e
mecnicos com a estruturao da manuteno autnoma;
- Mecnico: No comeo era um trabalho a mais e depois melhorou porque as mquinas
quebraram menos e tambm aprendi muitas coisas com todos aqueles treinamentos;
- Operador de mquina de embalar: Antes deste programa a mquina parava e eu
ficava esperando o pessoal da mecnica, que demorava muito, agora a mquina para menos e eu
resolvo muitos problemas da minha mquina;
100%
80%
60%
IEG
40%
20%
0%
1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 28 29 30 31
DATAS
A Tabela 4.3 revela que a Adria conseguiu uma melhora significativa na reduo das
perdas em relao ao sobrepeso, remodo e varredura. Em maro de 2001 chegou-se a 9,76%
sobre o total de kg produzidos e, de agosto de 2001 em diante, este ndice tendeu a estabilizar-se
em torno de 5,3%, exceo apenas para novembro e dezembro do mesmo ano que os ndices
foram um pouco superiores. A Tabela 4.3 a base para o clculo do ndice da qualidade da
Tabela 4.4. Pode-se afirmar ento, que a TPM auxiliou na reduo de perdas, conforme
indicado na literatura.
100
A Tabela 4.4 demonstra os resultados que a Adria obteve com a implantao da TPM
pois, as melhorias nas horas paradas refletem-se no ndice de disponibilidade dos equipamentos
da empresa. Observando somente as horas paradas, no se consegue visualizar esta melhoria,
mas, isto se deve ao lanamento pela Adria de 5 novos produtos, aumentando-se assim, a
quantidade de setups realizados. Mesmo assim, no resultou em maior tempo de mquina parada.
No anexo 10 pode-se confirmar que dos doze meses analisados, em apenas um a troca de tipo
no fica como motivo que resulta em maior quantidade de horas paradas mensalmente. Portanto,
a Adria conseguiu lanar 5 novos produtos e, apesar disto, manter os ndices de disponibilidade,
o que auxilia a confirmar as vantagens da implantao da TPM.
a implantao da TPM. O ndice de Eficincia Geral (IEG) apresenta, portanto, uma tendncia
positiva, revelando uma melhoria de 18% no perodo em anlise.
O processo de implantao da TPM gerou uma mudana de comportamento em todos os
colaboradores da empresa. O IEG forneceu as informaes necessrias para o gerenciamento,
permitindo que fossem tomadas as medidas necessrias para desenvolver equilibradamente
desempenho do equipamento, disponibilidade do mesmo e qualidade. Seria intil privilegiar um
indicador em detrimento do outro.
A partir do conhecimento destes ndices, a Adria passou a definir suas metas. Os
critrios adotados foram os clculos de mdia e desvio padro dos ndices de desempenho,
disponibilidade, qualidade e eficincia global dos perodos de maro de 2001 a fevereiro de
2002. Desta forma, as metas estabelecidas foram anuais com trs avaliaes de anlise crtica
dos ndices durante o perodo. Ao final do ano de 2002, as metas que devero ser alcanadas
esto apresentadas na Tabela 4.6 e as anlises crticas foram iniciadas ao longo deste ano para
verificaes da evoluo e para que as providncias necessrias sejam tomadas quando for o
caso do no atingimento das mesmas. Embora a meta calculada para o ndice de Eficincia Geral
seja de 0,77, as ltimas tendncias apontam para uma meta ajustada de 0,84 por uma questo de
desafio das equipes.
Tabela 4.6 Metas definidas pela Adria Alimentos do Brasil para o ano de 2002.
Tabela 4.7 Gastos Gerais com a Manuteno na Adria de maro de 2001 fevereiro de 2002
Perodo
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev
01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 02 02
Indicador
7765 7410 7578 7459 8688 8623 6799 8205 7662 7951 6700 6438
FAT
R$ GM 76,87 68,91 68,96 73,10 73,85 70,71 62,55 60,72 67,06 48,50 50,05 50,22
(ps)
0,99 0,93 0,91 0,98 0,85 0,82 0,92 0,74 0,81 0,61 0,75 0,78
PGF
Fonte: rea contabilidade Adria Alimentos do Brasil Ltda. (2002)
Tabela 4.8 Gastos gerais com manuteno na linha 6 de maro de 2001 fevereiro de 2002
Perodo
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev
01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 02 02
Indicador
7765 7410 7578 7459 8688 8623 6799 8205 7662 7951 6700 6438
FAT
R$ GM 12,6 4,2 3,2 2,1 2,2 1,3 2,8 1,3 1,4 1,6 1,6 1,1
(ps)
0,16 0,06 0,04 0,03 0,03 0,02 0,04 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
PGF
Fonte: rea contabilidade Adria Alimentos do Brasil Ltda. (2002)
5.1. Concluses
Este trabalho abordou a gesto da manuteno, tendo como principal objetivo descrever
e analisar os resultados da implantao da Manuteno Produtiva Total em uma das linhas
produtivas da empresa Adria Alimentos, mais especificamente, na linha 6, que trata da produo
de biscoitos.
Inicialmente, buscando subsdios sobre o tema de pesquisa, foi feita uma reviso
bibliogrfica. Nesta reviso, foi possvel observar as diferentes fases e mtodos da manuteno
dos equipamentos das empresas. A necessidade da equipe de manuteno de executar atividades
de melhoria dos equipamentos, ao invs de apenas consertar e retornar s especificaes
originais dos equipamentos, enfatizada na literatura. Essa abordagem importante para
possibilitar a mxima utilizao dos equipamentos, condio necessria para que a empresa
possa atingir seus objetivos, incluindo-se, neste caso, a satisfao dos clientes com produtos de
qualidade assegurada. Para que se atinjam os objetivos da TPM, a manuteno necessita do
envolvimento dos operadores dos equipamentos no que tange limpeza, lubrificao e inspeo
visuais, tornando-os agentes da manuteno autnoma. A TPM tambm engloba o diagnstico
preliminar das mquinas e equipamentos e o comprometimento de todos, gerncia, produo e
manuteno, de forma voluntria, buscando-se melhorias no rendimento operacional das
mquinas e equipamentos, englobando o ciclo de vida til dos mesmos. Como conseqncia, h
a melhoria das pessoas e dos equipamentos, refletindo-se na reduo dos principais tipos de
perdas neste processo, melhorando os indicadores de qualidade, disponibilidade e desempenho.
106
Para o atingimento dos objetivos da TPM, existem doze (12) etapas a serem implantadas e oito
(8) pilares que sustentam esta sistemtica conforme sugesto de Nakajima.
A implantao da TPM na Adria aconteceu em face da grande competitividade do
setor, o que gera a necessidade de melhoria nos seus indicadores a todo o momento. A linha seis
(6) foi escolhida como piloto em funo de ser a restrio do sistema. O trabalho foi feito
seguindo as 12 etapas preconizadas por Nakajima (1989), iniciando-se pela divulgao da
deciso pelo diretor presidente, passando a ser assunto de pauta do Planejamento Estratgico da
empresa. Na seqncia, definiram-se as responsabilidades, os treinamentos necessrios,
campanhas para a conscientizao do pessoal, bem como a organizao para o seu
desenvolvimento, coletando-se os dados necessrios para que as metas pudessem ser definidas.
O plano diretor tambm foi desmembrado e as atividades iniciais definidas. A manuteno
autnoma foi adotada pela maioria dos integrantes da empresa e a manuteno voluntria iniciou
atravs da lubrificao e limpeza. O planejamento da manuteno seguiu o plano de manuteno
preventiva individual por linha e foi baseado no nmero de horas de jornada de produo.
A Adria implantou as doze (12) etapas em quase sua totalidade, faltando apenas alguns
itens que ainda esto sendo trabalhados no momento.
Quanto ao atendimento dos oito (8) pilares de sustentao da TPM, a Adria teve
significativas melhorias no que diz respeito a participao dos colaboradores para soluo de
problemas, os departamentos de engenharia da qualidade e de manuteno com foco na
engenharia da manuteno foram estruturados, assim como a prtica da sade e segurana
ocupacional. No que tange ao meio ambiente, algumas melhorias puderam ser percebidas.
Outro ponto fundamental diz respeito avaliao das pessoas envolvidas na
implantao, onde a grande maioria dos colaboradores concordou que a Adria obteve melhorias
no que tange ao crescimento das pessoas, nos processos produtivos e na qualidade e reduzindo
custos operacionais.
Como consequncia, a Adria conquistou melhores ndices de eficincia geral (melhorou
de 0,67% para 0,82%), qualidade, desempenho e disponibilidade, gerando menores percentuais
de perdas (reduo de 9,76% para 5,29%), menores gastos com manuteno (reduo de 35%) e
uma mudana de comportamento em todos os colaboradores. A partir destas concluses, a Adria
definiu outras metas, desafiando ainda mais suas equipes de trabalho na comprovao que a
TPM pode trazer importantes melhorias na produo de biscoitos e massas alimentcias.
107
Sugere-se como continuidade deste trabalho, no mbito da Adria, conforme tabela 3.11
(as sete etapas para a implementao da Manuteno Autnoma), a simplificao e a
padronizao da TPM, de modo a facilitar a sua implantao nas demais linhas de fabricao,
inclusive no setor de massas alimentcias.
Outra possibilidade de pesquisa integrar os conceitos da TPM com princpios de
anlise de valor, verificando o valor agregado pelas atividades de manuteno. Uma anlise
desse tipo poderia auxiliar na priorizao das atividades de manuteno.
Uma dvida que surgiu durante este trabalho e que merece investigao, refere-se a
seguinte questo: como medir o ganho proporcionado pelas equipes de trabalho atravs de sua
melhoria de capacitao? Seria importante desenvolver trabalhos que ajudassem a modelar e
responder essa questo.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
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110
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WIREMANN, Terry. Total Productive Maintenance; an american approach. New York, NY:
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Secretrias
Central de Compras
Recebimento
PCP Qualidade
Lderes BPF
Matria Embal agem Produto APPCC
Prima Pronto
Massa Biscoito
Legenda:
N. de massas: 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
N. do carrinho:
Temperatura da Massa (c)
Remodo
ENTRADA NA Esponja
ESTUFA (H) Reforma
Esponja
RESPONSVEL
Reforma
ENTRADA NO Hora
FUNIL Responsvel
Ocorrncias:
ANEXO 4
OCORRNCIAS:
ANEXO 5
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4 5 6 7 9 10 11 12 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 28 30
DATAS
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 28 29 30 31
DATAS
ndice de Eficincia Geral da Adria Junho/01
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30
DATAS
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DATAS
ndice de Eficincia Geral da Adria Agosto/01
90%
80%
70%
60%
50%
IEG
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DATAS
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
DATAS
ndice de Eficincia Geral da Adria Outubro/01
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DATAS
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15DATAS
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
ndice de Eficincia Geral da Adria Dezembro/01
100%
90%
80%
70%
60%
50%
IEF
40%
30%
20%
10%
0%
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 26 27 28 29 30
DATAS
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DATAS
ndice de Eficincia Geral da Adria Fevereiro/02
100%
90%
80%
70%
60%
IEG
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
DATAS
ANEXO 9