INSTITUTO TECNOLGICO DE COMITANCILLO

ALUMNOS:
ESTHER NOEMI HERNANDEZ HERNANDEZ
SANDRA LUZ LOPEZ DE LA CRUZ
DEYSI XHUNAXHI VAZQUEZ ESTEVA
JUAN DANIEL VAZQUEZ LOPEZ
PROFESOR:

LIC. ISIDRO LOPEZ RUIZ

MATERIA:

GESTION ESTRATEGICA

CARRERA:

ING. En Gestin Empresarial

GRUPO: VII A

SAN PEDRO COMITANCILLO OAXACA. 2017

Carretera Ixtaltepec Comitancillo Km. 7.5 San Pedro Comitancillo, Oax.

C.P. 70750

Telefonos (01 971) 717 21 09(01 971) 717 21 10, e-mail:

itcomitancillo@yahoo.com.mx. www.itcomitancillo.edu.mx
 INDICE

5.1 Relacin Entre Formulacin E Implementacin De La Estrategia.

5.2 Naturaleza De La Implementacin De La Estrategia.

5.3 Objetivos Anuales Y Polticas De Distribucin.

5.4 Cambio Y Cultura De Apoyo Ala Estrategia.

5.5.-El Factor Humano Y La Compensacin En La Implementacin De La

Estrategia.

5.6.-Desarrollo De Planes, Programas, Procedimientos Y Presupuestacion

Para La Implementacin Estratgica (Por reas Funcionales)

. 5.7 Modelos de despliegue

 UNIDAD 5

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

5.1 Relacin Entre Formulacin E Implementacin De La Estrategia

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un

elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces
incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en
una tarea o de facilitar la resolucin de un problema activo o previsible.

Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un

constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino
que est ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver
habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos.

Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del

acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La
consideracin conjunta de todas las variables que inciden y afectan al
proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los
niveles de probabilidad en la consecucin de los objetivos.

El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las

organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se
vea afectada por situaciones como son:

El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte

pertenecea un sistema socio-econmico abierto, es decir, est
inmerso en una sociedad en la que influir y por lo que se ver
afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por
otras instituciones, por otroscontextos, recibiendo y aportando
informacin.
Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa
deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y
sociales que van a influir en sus actuaciones. El deporte, como un
fenmeno social, afecta implcitamente otros mbitos.
sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no
conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva.
Por ello es importante contar con los dems miembros de la
organizacin, logrando su participacin y consenso.
 Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear
una cultura en torno a la planeacin organizacional. Los tiempos de
intervencin de las organizaciones son diferentes y de debe
planear en concordancia con stos.
Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son
dinmicas, verstiles y continuamente cambiantes. El lder debe
estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con
su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o
anticiparse a dichos cambios.

En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias

pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte
operativa o implementacin de las estrategias, donde se vislumbran
tres fases esenciales:

Una fase diagnstica que evala el proceso de direccin;

Una de implementacin que contempla el proceso de la gestin
Y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores.

En esta reflexin partiremos por definir el concepto de estrategia para

tener claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima
instancia, implementar.

Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida

esta, inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin
universal para enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo,
diferentes autores coinciden en que est ntimamente ligada a los
conceptos de planeacin, objetivos y metas.

Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general.

Hoy la administracin moderna la asimila como un patrn que integra la
filosofa de una institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros.

Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos

prehistricos. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de
los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes
estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr
una estructura coherente en principios. La esencia de estos principios ha
sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.
La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano.
Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del
mercado, la del poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa
para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la
justa deportiva, la del militar para ganar la batalla.

La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados

entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo,

intrepidez, perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas
armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y
divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

Fuente bibliogrfica:

https://kupdf.com/download/relacion-entre-la-formulacion-y-la-
implementacion-de-la-estrategia_5a163f8fe2b6f56c08cde5b3_pdf
5.2 Naturaleza De La Implementacin De La Estrategia

La naturaleza de la implementacin de la estrategia

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena

implementacin. La implementacin de las estrategias difiere de la
formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales.

Formular estrategias:

Colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin.

Es concentrar en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente intelectual.
Requiere capacidades intuitivas a analticas salidas.
Requiere que se coordine unas cuantas personas.

Implementar estrategias:

Implica administrar las fuerzas durante la accin.

Es concentrarse en la eficiencia.
Es un proceso primordialmente operativo.
Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo.
Requiere que se coordine a muchas personas.

Aspectos administrativos bsicos para la implementacin de la estrategia:

Asignacin de recursos

Actividad esencial que permite la implementacin de la estrategia.

La administracin estratgica permite que los recursos se asignen de

acuerdo con las prioridades establecidas por las estrategias.

Tipos de recursos en la empresa:

Tangibles: fsicos, financieros

Intangibles: tecnologa.

Humanos: conocimiento, comunicacin, motivacin.

Manejo de conflictos

La independencia de los objetivos y la competencia por los recursos

limitados con frecuencia desembocan en conflicto.

Existen tres enfoques del manejo y solucin de conflictos

Evasin:

Esperar a que el conflicto se resuelva solo.

Separar fsicamente a los individuos (o grupos) que estn en
conflicto.

Distencin:

Reducir la importancia de las diferencias entre las partes en

conflicto y acentuar las similitudes e intereses comunes.
Reducir a la regla de la mayora.
Apelar a una autoridad mayor.

Confrontacin

Intercambio de las partes en conflicto para que cada uno obtenga

una apreciacin del punto de vista del otro.
Realizacin de una junta donde se expresen opiniones y discutan
diferencias.

Conexin de la estructura estratgica

Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la

estructura de una organizacin por dos motivos bsicos:

La estructura dicta en gran medida, la forma de establecer

objetivos y polticas.
La estructura dicta cmo se asignarn los recursos.

Manejo de la resistencia al cambio

La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo

de perder en trminos econmicos, por incomodidad, incertidumbre y del
rompimiento de los patrones sociales normales.

Pasos de la estrategia de cambio racional o por inters personal para

Jack Dunkan:
 Se invita
Motivacin o incentivo
Comunicacin
Dar y recibir informacin

Manejo de incentivos

La mayora de las empresas actuales contemplan algn tipo de pago por

desempeo para los empleados y gerentes que no son altos ejecutivos.

Directrices para vincular el desempeo y la remuneracin con las

estrategias, segn Fortune:

Arranque con una estrategia clara.

Enfquese en trabajos que se pueden medir.

Separe los incentivos del sueldo bsico.

Cree una disposicin para en ocaso condiciones que pueden marcar

modificaciones o el fin del programa.

Naturaleza de la evaluacin de las estrategias

El proceso de administracin estratgica da como resultado decisiones

que pueden tener consecuencias significativas y duraderas.

Las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administracin sobre

problemas actuales o potenciales antes de una situacin a ser crtica.

Aspectos a definir: para asegurar la realizacin de la evaluacin es

indispensable incluir desde la planeacin los siguientes 3 aspectos.

Asignar un responsable: una vez que el plan estratgico arranca y cada

departamento de la empresa se encuentran concentrado en el logro de
sus

Objetivos y el solucionar los imprevistos que se presentan en el da a da,

es muycomn que se pase el tiempo y la evaluacin de nuestros
esfuerzos pasan al olvido. En ocasiones se recuerda la evaluacin hasta
que algo extraordinario sucede en la empresa.

Por eso es indispensable asignar a un responsable desde la planeacin

de esta forma los gerentes y empleados podrn darse cuenta del
progreso obtenido por el esfuerzo realizado y estarn informados de que
tan cerca est la empresa de lograr los objetivos planteados.

Calendarizar la evaluacin: definir los periodos de tiempo de la evaluacin

es tan importante como definir al responsable.

Todos los departamentos deben registrar el periodo de evaluacin en sus

calendarios y estar al pendiente de los resultados obtenidos a nivel
empresarial y departamental.

Actividades bsicas: la revisin de la base de la estrategia de una

organizacin podr efectuarse mediante el desarrollo de una matriz EFI
revisada, enfocndose en los cambios ocurridos en las fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de una organizacin y una matriz
EFE revisada, que indica que tan efectivas han sido las estrategias en
respuesta a las oportunidades y amenazas claves.

Fuente bibliogrfica: https://prezi.com/ww8hidnsm_te/52-naturaleza-

implementacion-y-evaluacion-de-estrategias/?webgl=0
5.3 Objetivos Anuales Y Polticas De Distribucin.

La implantacin de la estrategia requiere que una empresa establezca

objetivos anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuya
los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas.

Objetivos anuales

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones
deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Actividad
descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de
una organizacin.

Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser
fciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
prioritarios Los objetivos anuales son especialmente importantes en la
implantacin estratgica, mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes sobre todo en la formulacin de la estrategia. Los objetivos
anuales representan la base para la distribucin de los recursos.

Deben establecerse en los niveles de direccin, de divisin y funcionales

de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los
logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la
gerencia (SIG).

Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias

porque: Son la base para asignar recursos Son un mecanismo primordial
para evaluar gerentes Propsitos de los objetivos anuales: Sirven de
directrices para la accin porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organizacin Presentan una fuente de
legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las
partes interesadas Sirven como parmetros del desempeo Ofrecen
incentivos para el desempeo de gerentes y empleados Sientan las bases
para el diseo de la organizacin.

Los objetivos anuales deben ser:

Mensurables Consistentes Razonables Desafiantes Claros Comunicados

a toda la organizacin Estar caracterizados por estar acompaados
debidamente con el tiempo.
 Polticas de distribucin

Entendemos como poltica a la actividad orientada en forma ideolgica a

la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos.
Tambin puede definirse como una manera de ejercer el poder con la
intencin de resolver o minimizar el choque entre los intereses
encontrados que se producen dentro de una sociedad. Las polticas
ayudan a que los objetivos anuales se cumplan. Las polticas incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de
apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.

Las polticas son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones

repetitivas o recurrentes ya que estas:

Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.

Aumentan las probabilidades de la debida ejecucin de estrategias.
Sientan las bases para el control administrativo. Permiten la coordinacin
a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organizacin. Disminuyen la
cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Aclaran
quin har qu trabajo. Son instrumentos que sirven para implementar
estrategias. Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de
acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar y
sancionar comportamientos.

EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos

han instituido polticas de PROHIBIDO FUMAR. Poltica se refiere a las
lneas directrices especficas, los mtodos, los procedimientos, las reglas,
las formas y las prcticas administrativas que se establecen para
respaldar y fomentar el Freddy R., David. (2003). Implantacin de
estrategias: asuntos relacionados con la gerencia. En conceptos de
administracin estratgica (339). Mxico: Pearson educacin. Prez
Porto, J., Gardey, A. (2008). Poltica. Definicin de. Recuperado de
definicin. De/poltica/ Freddy R., David. (2003). Implantacin de
estrategias: asuntos relacionados con la gerencia. En conceptos de
administracin estratgica (338). Mxico: Pearson educacin. Trabajo que
llevar a alcanzar las metas enunciadas.

Fuente bibliogrfica:

http://slideplayer.es/slide/11802894/
5.4 Cambio Y Cultura De Apoyo Ala Estrategia.

Todas las organizaciones tienen una cultura, la cultura organizacional se

entiende al conjunto de creencias, hbitos, valores, actitudes, tradiciones
entre los grupos existentes en todas las organizaciones.

Las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen que ser

formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el
medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentra.

Es importante considerar: los procesos de cambio de cultura

organizacional planeado consta de los siguientes etapas:

DEFINIR LA CULTURA IDEAL O DESEADA.

HACER UN DIAGNOSTICO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EXISTENTE.

Para el diagnstico de la cultura organizacional se pueden utilizar

algunas de las siguientes tcnicas:
A.- anlisis del entorno
B.- anlisis de premisas, supuestos y creencias.
C.- descripcin de comportamientos gerenciales.
D.- encuestas para preguntar a los miembros de la organizacin
sobre los sistemas de valores actuales y el deseado.

Es importante hacer: evaluacin de los riesgos para el cambio

cultural, dependiendo del tipo de cultura, sernel tipo de
estrategias y de cmo se implementan para el logro de los
objetivos.

Cultura personal

Cada individuo tiene su mapa mental, su gua de comportamiento, lo que

llamamos su cultura personal. Mucha de esa cultura personal est
formada por los patrones de comportamiento que comparte con su grupo
social, es decir, parte de esa cultura consiste en el concepto que tiene de
los mapas mentales de los otros miembros de la sociedad. Es por eso que
los objetivos no sean lo mismo y de alguna manera las estrategias.
A nivel personal y a nivel organizacional:

Se requiere de un tipo de cultura, de este depender los objetivos y por

consiguiente las estrategias para alcanzarlos.

El proceso por el cambio cultural en las organizaciones, segn

tichy 1983 es el siguiente:
1.- desarrollar una visin. La visin del estado ideal dela
organizacin debe incluir los tres sistemas; el tcnico, poltico y el
cultural.
2.- intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio
cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas de forma
separadas.
3.- plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las
intervenciones en los tres sistemas deben reintegrarse en forma
planeada.
Fuente bibliogrfica:

https://prezi.com/wryupobzr8mx/cambio-y-cultura-de-apoyo-a-la-
implementacion-de-las-estrategias/
5.5.-El Factor Humano Y La Compensacin En La Implementacin De La
Estrategia.

Responsabilidades Estratgicas:

Son las que incluyen la valuacin de necesidades de reclutamiento de

personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas
durante la formulacin y el diseo del plan de reclutamiento con el
propsito de implantar las estrategias con eficacia.

Departamento de recursos humanos:

Debe redisear incentivos de desempeo que vinculen de manera

definida el desempeo y la remuneracin con las estrategias.

Causas de los problemas de Recursos Humanos:

La ruptura de las estructuras sociales y polticas.

La incapacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con las
tareas de implementacin.
El apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel hacia las
actividades e implantacin.

Implantacin de la estrategia:

Representa una amenaza para muchos gerentes y empleados de una

empresa ,ya que se esperan y establecen nuevas relaciones de poder y
de estatus; se desconocen los valores las creencias y las prioridades de
los nuevos grupos formales e informales.
Mtodos de vinculacin con las estrategias:

Transferencia de gerentes.
Diseo de talleres de liderazgo.
Ofrecimiento de las actividades de desarrollo de carreras.
Las promociones.
La ampliacin.
El crecimiento del trabajo.

Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Un PPAE es un plan de presentacin para los empleados de contribucin

definida que rene los requisitos fiscales y en el que los trabajadores
adquieren acciones en la empresa a travs de crdito o contribuciones en
efectivo.

El PPAE otorga poder a los trabajadores como propietarios.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar

Las estrategias relacionadas en el trabajo y la familia se han vuelto

populares ya que ahora representan una ventaja competitiva.

Beneficios de una fuerza laboral diversa

Mejora la cultura corporativa.

Aumenta la moral de los empleados.
Disminuye las quejas y los litigios
Aumenta la creatividad.
Reduce los conflictos entre empleados.
Incrementa la productividad.
Reduce los costos de capacitacin.

Fuente bibliogrfica:

http://slideplayer.es/slide/11802894/
5.6.-Desarrollo De Planes, Programas, Procedimientos Y Presupuestacion
Para La Implementacin Estratgica (Por reas Funcionales).

Implementacin de estrategia

Es la implementacin total de las actividades y opciones requeridas para

reclutar.

Proceso mediante
el cual

Los Las estrategias Las polticas

objetivos

Se ejecutan atreves:

Programas.
Procedimientos.
Presupuesto.
El desarrollo de la estrategia implica

Programas:

Para crear una nueva serie de actividades organizacionales.

Utiliza una matriz de cambio, ofrece directrices tiles sobre donde ,cuando
y que tan rpido se debe implementar el cambio.

Presupuesto:

Para asignar fondos a las nuevas actividades.

Procedimientos:

Para manejar los detalles diarios.

El desarrollo de programas

Utiliza una matriz de cambio, ofrece directrices tiles sobre donde

,cuando y que tan rpido se debe implementar el cambio.

Estrategia de recursos humanos

Utilizar estrategias para identificar que recursos humanos se

necesitan y como se van a situar en la organizacin.
Desarrollar e implementar las practicas de solucin. recompensas y
desarrollo del personal.
Usar sus recursos para complementar el nmero para alcanzar sus
objetivos.
Desarrollar mecanismos que ajusta las capacidades con las
necesidades presentes y futuras de una organizacin.
Estrategia de marketing

Estrategias de marketing en base a productos o servicios y

consumidores,tambien conocida como matriz de Ansoff.

Tipos de estrategia

Desarrollo del producto

Desarrollo del mercado
De diversificacin
Marketing mix
Estrategia financiera tiene dos funciones:

Fondos para cubrir las necesidades presentes y futuras de la

organizacin(Tesorero)
Recoger, agrupar y controlar los resultados financieros de las
operaciones de una organizacin.
Estrategia de produccin / operacin

Seleccin
Diseo
Actualizacin de los sistemas productivos
Procedimientos

Detallan las actividades que deben llevarse a cabo para completar

los programas de una corporacin.
Se establecen de acuerdo a :

Situacin de cada organizacin.

Estructura organizacional
Clase de producto.
Turnos de trabajo.
Disponibilidad de equipo y material.
Presupuestos

Son procesos mediante el cual la directiva de una organizacin

especifica los recursos que empleara para alcanzar los objetivos
organizativos.

Tipos de presupuestos:

o De gastos e ingresos.
o Cash-flow.
o Gastos de capital.
o De produccin de materiales y tiempo.
o De balances.

Fuente
bibliogrfica:https://prezi.com/jew_sssvr3ka/desarrollo-
de-planes-programas-procedimientos-y-presupuest/
5.7 Modelos de Despliegue.

Catch Ball

El Catch Ball es un tipo de negociacin fundamental en el anlisis de los

fines, tiempos y recursos de las distintas reas, que permite crear niveles
elevados de confianza entre los participantes y se representa por las
flechas bidireccionales y el smbolo de una pelota de bisbol. Las flechas
unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figura
simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus
colaboradores; estas explicaciones son los detalles de despliegues que
debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el
sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores
luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el
compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan.

Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en

objetivos individuales y exista pleno entendimiento del por qu deben ser
cumplidos. Estos objetivos caen en dos categoras; objetivos intermedios
y objetivos finales; los objetivos finales son el estado ltimo que se espera
obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero
defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los
objetivos finales.

HoshinPlanning

El modelo de HoshinPlanning tambin es conocido como Administracin

por polticas o planeacin hoshin.

Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente seala

una direccin; mientras que kanri significa administracin o control.

Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo

el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte
de la idea que en toda empresa se enfrenta fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas
hacia un mismo objetivo.

Objetivos Ho shinkanrin
Los principales objetivos de Hoshin son:

Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos

dave utilizando medios indirectos en vez de presin directa,
creando un sentimiento de necesidad y convencimientos.
Integrar a todas las tareas, ya sean o de mejora, en funcin de los
objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los
cambios de entorno.

Beneficios:

Establecer las metas y objetivos a medio plazo.

Identificar las reas de mejora y se centra en ellas. (prioriza).
Facilita un mapa de cmo conseguir los objetivos.
Permite la medicin del progreso.
Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
Fomenta la mejora continua.
Incrementa el compromiso de todos.

Nemawashi

Es una palabra muy afn a la cultura japonesa. Significa literalmente

cavar alrededor de la raz de un rbol antes de trasplantarlo y, por
extensin, se emplea para denotar el trabajo de base necesario para
lograr un objetivo.

En las empresas japonesas es un proceso informal de consulta y

persuasin ante cambios o proyectos particularmente significativos,
encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; es una herramienta
para construir el acuerdo aun antes de ingresar a los procesos
administrativos formales. Un nemawashi exitoso acorta las etapas de
implementacin. Se dice que las compaas japonesas son lentas a la
hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de dar vueltas
alrededor de la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la
implementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado.

El Sistema de reuniones eficaces

A este mtodo se le denomina ringi. Es una estructura jerrquica de las

reuniones regulares que se realizan en una empresa, por ejemplo, la
jerarquizacin de los miembros de una empresa.

Se encuentra constituido por los consiguientes elementos:

Organizacin de la pirmide o jerarqua.

Determinacin de los objetivos.
Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de
las reuniones.
Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y
empleados de la empresa.
Fuente bibliogrfica:https://es.slideshare.net/JoseRafaelEstrada/modelos-
de-despliegue