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    ane Alles. Martha Alicia Las 50 herramientas de recursos humanos que lode profesioy - 1a ed. - Buenas Airos: Granica, 2013, E-Benk. ISBN 978-950-841-689-8 1, Reoursas Humanos. cpp 658.3 Fecha de catalogacién: 26/07/2012 Coordinacidn editorial: Débora Feely Disefio de cubierta: MVZ Argentina Conversién a EPub: Daniel Maldonada Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccién en toda o en parte, en cualquier forma, Introduccion Esta obra esta pensada para... En muchas ocasiones, personas de extracciones diversas me consultan sobre como se hace tal o cual cosa, c6mo es la implementacién de un método o madelo, los pasos para... qué significa... qué alcance tiene... qué relacidn tiene este tema con aquel otro... y muchas dudas mas. Tratando de responder estas y otras preguntas comenzo a surgir la idea de preparar una obra con este estilo, estas caracteristicas y este disefio. El desafio fue presentar al lector una descripcidn sencilla de temas que, aun siendo. complejos, anteriormente se expusieron mediante unas pocas frases, Ademas, pensé en darle a la obra una estructura uniforme, para encontrar en ella la informacién sobre cada punto ubicada en el mismo lugar del esquema y permitir, de ese modo, la comparacién rapida de una tematica con otra. En vista de lo antedicho, esta obra fue pensada como una guia completa sobre los métodos, los procedimientos y, en esencia, las herramientas disponibles para encarar los diferentes problemas y situaciones en relacion con las personas que integran una organizacion de cualquier tipo. No todas las herramientas aplican a todas las organizaciones; unas serdn mas apropiadas en un caso y otras, en otro. Para determinar qué es Jo mejor en cada oportunidad se debera primero conocer para qué sirve cada una de las herramientas disponibles. Por lo tanto, su lectura y su posterior aplicacién podran ser vistas y analizadas con distintas perspectivas: * Desde la mirada del no especialista, un grupo de colaboradores: podra relacionar un problema o tema que le preocupa con una o varias herramientas. Ejemplo: en su organizaci6n o grupo de trabajo, tiene problemas con la seleccién de nuevos colaboradores. En ese caso, podra buscar el punto de la obra donde se aborda el tema y luego analizar las herramientas relacionadas con ese aspecto especifico. a sea un directivo o jefe de * Desde la mirada del especialista en Recursos Humanos: quiza ya conozca acerca de los distintos temas aqui expuestos, y la obra le aporte una suerte de guia completa de las diferentes alternativas para solucionar diversas situaciones Para los especialistas, esperamos que esta obra sea una suerte de “caja de herramientas” de uso cotidiano, Usualmente les digo a los participantes de nuestras actividades formativas que un profesional de Recursos Humanos no debe, necesariamente, conocer en detalle cada uno de los temas del area, pera como minimo debe saber cudles son los usos, las ventajas y las desventajas de cada herramienta, cuando se recomienda su utilizacién, entre otros aspectos. Las herramientas son esencialmente positivas, beneficiosas. Sin embargo, son mas efectivas en unos casos que en otros, seguin las circunstancias. Poseer un manejo experto del area no implica saber todo de todo, sino conocer las opciones disponibles y cémo deberia usarse cada una de ellas de manera efica: A.unos y a otros la obra les propone desaffos adicionales: + Comprender la diversidad y la dimensién de los problemas que se presentan en el maneja de los recursos humanos y de las soluciones ane Alles. Martha Alicia Las 50 herramientas de recursos humanos que lode profesioy - 1a ed. - Buenas Airos: Granica, 2013, E-Benk. ISBN 978-950-841-689-8 1, Reoursas Humanos. cpp 658.3 Fecha de catalogacién: 26/07/2012 Coordinacidn editorial: Débora Feely Disefio de cubierta: MVZ Argentina Conversién a EPub: Daniel Maldonada Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccién en toda o en parte, en cualquier forma, Introduccion Esta obra esta pensada para... En muchas ocasiones, personas de extracciones diversas me consultan sobre como se hace tal o cual cosa, c6mo es la implementacién de un método o madelo, los pasos para... qué significa... qué alcance tiene... qué relacidn tiene este tema con aquel otro... y muchas dudas mas. Tratando de responder estas y otras preguntas comenzo a surgir la idea de preparar una obra con este estilo, estas caracteristicas y este disefio. El desafio fue presentar al lector una descripcidn sencilla de temas que, aun siendo. complejos, anteriormente se expusieron mediante unas pocas frases, Ademas, pensé en darle a la obra una estructura uniforme, para encontrar en ella la informacién sobre cada punto ubicada en el mismo lugar del esquema y permitir, de ese modo, la comparacién rapida de una tematica con otra. En vista de lo antedicho, esta obra fue pensada como una guia completa sobre los métodos, los procedimientos y, en esencia, las herramientas disponibles para encarar los diferentes problemas y situaciones en relacion con las personas que integran una organizacion de cualquier tipo. No todas las herramientas aplican a todas las organizaciones; unas serdn mas apropiadas en un caso y otras, en otro. Para determinar qué es Jo mejor en cada oportunidad se debera primero conocer para qué sirve cada una de las herramientas disponibles. Por lo tanto, su lectura y su posterior aplicacién podran ser vistas y analizadas con distintas perspectivas: * Desde la mirada del no especialista, un grupo de colaboradores: podra relacionar un problema o tema que le preocupa con una o varias herramientas. Ejemplo: en su organizaci6n o grupo de trabajo, tiene problemas con la seleccién de nuevos colaboradores. En ese caso, podra buscar el punto de la obra donde se aborda el tema y luego analizar las herramientas relacionadas con ese aspecto especifico. a sea un directivo o jefe de * Desde la mirada del especialista en Recursos Humanos: quiza ya conozca acerca de los distintos temas aqui expuestos, y la obra le aporte una suerte de guia completa de las diferentes alternativas para solucionar diversas situaciones Para los especialistas, esperamos que esta obra sea una suerte de “caja de herramientas” de uso cotidiano, Usualmente les digo a los participantes de nuestras actividades formativas que un profesional de Recursos Humanos no debe, necesariamente, conocer en detalle cada uno de los temas del area, pera como minimo debe saber cudles son los usos, las ventajas y las desventajas de cada herramienta, cuando se recomienda su utilizacién, entre otros aspectos. Las herramientas son esencialmente positivas, beneficiosas. Sin embargo, son mas efectivas en unos casos que en otros, seguin las circunstancias. Poseer un manejo experto del area no implica saber todo de todo, sino conocer las opciones disponibles y cémo deberia usarse cada una de ellas de manera efica: A.unos y a otros la obra les propone desaffos adicionales: + Comprender la diversidad y la dimensién de los problemas que se presentan en el maneja de los recursos humanos y de las soluciones posibles a cada uno de ellos. Cada problema o situacién identificada deberia correlacionarse con una posible solucién y la/s herramienta/s a ser utilizada/s para resolverlo. + Identificar problemas, oportunidades, a partir de alguno de los aspectos aqui planteados Quizas al leer que existe una determinada herramienta el lector “descubra” un posible camino de solucién para un problema no resuelto en su organizacion. * Completar la formacicn gerencial y/o actualizarse en lo que respecta a las nuevas tendencias. La disciplina de Recursos Humanos ha sufrido cambios notables en los ultimos afos. Por lo cual muchas de las hasta hace poco tiempo consideradas “buenas practicas” han debido ser reemplazadas por otras. + Utilizar este libro como una suerte de ayudamemoria sabre aspectos a tener en cuenta. Para cubrir este ultimo desafio, se le ha dado a la obra un disefio especifico, como si se tratase de “fichas” en las cuales se han anotado las principales caracteristicas de cada una de las herramientas. Por qué “herramientas” La idea fue plantearle al lector, desde el titulo, el propdsito de la obra. Si bien se refiere a 50 herramientas de Recursos Humanos, las mismas representan los principales temas que cualquier profesional debe conocer como parte de su rol. Por Io tanto, est pensada para todos. ‘Todas las personas, cualquiera sea su especialidad profesional, estan vinculadas de un modo u otro con las Recursos Humanos. Por lo tanto, si usted es ingeniero, contador 0 economista y trabaja en el 4mbito de una organizacion de cualquier indole, sera colaborador, 0 colaborador y jefe. Por lo tanto, estos temas formaran parte de su tarea cotidiana. Del mismo modo, si usted ha estudiado cualquiera de las carreras mencionadas 0 bien es médica, veterinario, matematico o fisico, y su actividad laboral es de tipo independiente (no trabaja en el ambito de una organizacion), igualmente, en su tarea cotidiana, tratara con personas desde diferentes perspectivas, y también le sera muy titi] conocer acerca de estos temas. En resumen, al trabajar se estd en relacidn con otras personas. Por esta razon, siempre sera necesario saber “algo” sobre la mejor forma de gestionar grupos humanos, tanto desde la mirada de un jefe como desde Ja de un colaborador o de un profesional independiente. Por lo tanto, a continuacién, si bien nos referiremos a temas de Recursos Humanos, le presentaré las Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo projesional debe conocer, independientemente de cual sea su especialidad. Desde ya, si usted es un especialista de Recursos Humanos, deberd no salo conocer estas 50 herramientas, sino conocerlas de acuerdo con jas nuevas tendencias y con un doable enfoque o punto de vista: saber en qué consisten y su mejor uso o aplicacién. Es usual darles a las herramientas un uso diferente a aquel para el cual fueron disefadas 0 pensadas, por razones diversas. Por consiguiente, hay que tener en cuenta que solo seran eficaces si las utiliza adecuadamente. De lo contraria, si de ellas hace una utilizacion inadecuada, podria obtener un resultado opuesto al deseado. Las herramientas se relacionan con empresas de todo tipo y situaciones Si bien los temas de Management y Recursos Humanos, en una primera instancia, parecen asociados al mundo de las empresas, esto no es asi. La tema de esta obra, en su totalidad, aplica a organizaciones de todo tipo: compafias privadas y puiblicas, ONGs, entidades de gobierno, universidades, fuerzas armadas y de seguridad, entidades religiosas, deportivas o artisticas, todas y cada una de ellas tienen un aspecto en comun: estin integradas por personas y, desde esta perspectiva, necesitan herramientas para su gestion. En el tema que nos ocupa: herramientas de Recursos Humanos. Con esta 6ptica debe analizarse el contenido de esta obra. Por ejemplo, si en algtin caso se utiliza el término corazén del negocio (core business), el lector debe saber que hace referencia a la actividad principal de una organizacién y no implica mecesariamente actividad comercial o lucrativa, sino aquella que representa su razon de ser. Este comentario debe hacerse extensivo a cualquier otro término, dado que las herramientas aqui descritas son aplicables a todo tipo de organizacion Dentro de las 50 herramientas las hay de diferente envergadura o nivel. Unas resuelven problemas concretos, como cuando una organizacion debe elegir el reemplazo de una persona que deja su puesto (Diagramas de reemplazo, Promociones internas —herramientas N° 13 y 50, respectivamente-). Otras, permiten el ordenamiento organizacional en su conjunto, como per ejemplo estructurar la organizaci6n o llevar a toda la organizacidn una nueva estrategia (Estructura de puestos y Modelo de competencias —herramientas N* 23 y 37, respectivamente—). Por lo tanto, esta obra le ofrece al lector una gama de soluciones diversas que lo acompafiarén en diferentes momentos de su vida profesional y empresarial. Antes de pasar al punto siguiente, creo importante resaltar que la mayoria de las herramientas mencionadas en esta obra son utilizadas en Ja Consultora que lleva mi nombre, por lo cual el libro no es ajeno a esta perspectiva. No obstante, las herramientas aqui expuestas se corresponden con las buenas practicas de Recursos Humanos en vigencia en la mayoria de los paises mas desarrollados en esta materia. Acerca del titulo de la obra Comenzando por el principio, quiz la primera reflexidn seria: gpor qué hablar de Recursos Humanos? En la actualidad se le asignan otros nombres a esta especialidad, quizd mas acordes con los tiempos. Estoy personalmente de acuerdo con la mayorfa de ellos, tal es asi que mi propia empresa utiliza en su denominacidn las palabras Capital Humano. Ademds, no me agrada la palabra “recursos”, que muchos utilizan incluso como una forma de abreviatura para denominar la especialidad. Sin embargo, Recursos Humanos es una disciplina, dentro de las Ciencias de Ja Administracian, y asi la denominareé al referirme a la disciplina en si Para completar esta idea, me parece importante recordar que en otros idiomas la especialidad posee andloga denominacién. En inglés: Human Resources. Fran Ressources Humaines. Portugues: Recurso Humano. Italiano: Risorse Umane. En esta obra, ademas, hemos utilizado el término “herramientas” en su titulo, y antes de presentar la tematica con mayor detalle creo conveniente precisar algunos conceptos, comenzado por el término en cuestion. La idea de usar la palabra “herramienta” no es casual, porque se desea dar desde el inicio la idea de que los contenidos de esta obra lo ayudaran a hacer algo, particularmente en relacién con las personas que integran una organizacidn, ya sea usted un directivo o jefe, o -tamb desde la perspectiva del calaborador. Al mismo tiempo, me referiré a otra palabra que suele usarse como sindnimo y no lo es: “herramental”, la cual podriamos decir que es una suerte de plural de la primera, dado que se utiliza para denominar un conjunto de herramientas. De acuerdo a mi obra Diccionario de términos de Recursos Humanos, las respectivas definiciones son las siguientes. Herramental. Conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema en particular. Ejemplo: herramental de RRHH, herramental disponible para seleccién de personas Herramientas. Cuestionarios, manuales, guias y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resoluci6n practica de un determinado problema o situacidn. Dado que en la mayoria de los casos las herramientas cuentan con un disefio particular, dentro de nuestra metodologia, para cada una de las palabras, existe una segunda consideracion. Herramental MACH1. Conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema para el cual Martha Alles Capital Humano (MACH) presenta una solucién innovadora. En algunos casos, se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplo: los distintos programas para jefes), o bien se brinda una versién propia de un elemento conocido (ejemplos: modelos de competencias, de conocimientos y de valores), Herramental MACH, Cuestionarios, manuales, guias y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolucién practica de problemas o situaciones para los cuales Martha Alles Capital Humano (MACH) presenta una solucién innovadora. En algunos casos, Se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluaci6n, Codesarrollo), o bien se brinda una version propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para formador de formadores). Para completar las definiciones, creo importante destacar que, desde Ja perspectiva del profesional de Recursos Humanos, manejar las herramientas de su especialidad implicaré ser un experto, Esto no significa que debera ser un experto en cada una de las herramientas, sino conocerlas, en especial sus principales caracteristicas y aplicaciones practicas. Por lo cual creo importante destacar otras definiciones. Manejo experto. Esta expresién implica conocer todos los aspectos de una disciplina en particular, junto con las herramientas vinculadas a ella, para una adecuada solucién de los problemas prdcticos que se presentan, El manejo experto de una disciplina permite brindar la respuesta mas adecuada en cada circunstancia y lugar. Experto. Persona que domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento tedrico que la sustenta. Experto reconocido. Persona que domina un tema en toda su gama, extensién y profundidad, y posee experiencia, junto con el conacimiento tedrico que la sustenta, Es considerado un referente en la materia debido a sus publicaciones, investigaciones, trayectoria profesional y/o sus aportes originales a la especialidad Herramientas de la Metodologia Martha Alles Capital Humano (MACH) Haciendo un poco de historia, en una primera instancia, la firma de consultores MACH ha creado una metodologia propia para la implantacian de modelos de Gestion por competencias, para luego, con el paso de los aiios, incorporar nuevas aplicaciones sobre temas de Recursos Humanos, por lo cual, para la mayoria de los temas que se verdn en esta obra, tenemos un desarrollo propio y particular. Nuestra metodologia se basa en una serie de desarrallos, herramientas y herramentales que permiten una implantacién sistémica. En algunos casos, como Codesarrollo o las Fichas de evaluacién, han surgido del Centro de Investigaciones de Nuevas Aplicaciones de nuestra firma y fueron lanzados al mercado hace unos aiios con experiencias altamente positivas. Algunas herramientas, como la primera de las técnicas mencionadas, consisten en nuevos métodos de aprendizaje basados en teorfas preexistentes sobre las cuales presentamos al lector nuestra aporte diferenciador, En estos casos, se hara una mencion especial La mayoria de las herramientas han sido pensadas y disefiadas teniendo en cuenta al denominado cliente interno (en relacién con el area de Recursos Humanos), es decir, personas que trabajan en Ventas, Mercadeo, Produccién, Administracién, Sistemas, Finanzas, etc., de la misma organizacion. Asimismo, se ha realizado una exhaustiva inv aci6n sobre las buenas practicas en Recursos Humanos como aval de lo aqui expuesto. La preparacién y posterior publicacién de esta obra tiene dos motivos fundamentales: un propésito informative y, también y muy especialmente, el objetivo de enfatizar que los métodos de trabajo —en general- deben ser simples y practicos, ya que muchos de ellos seran utilizados por personas no especialistas en el tema que, ademas, usualmente estan sumamente ocupadas en sus tareas y responsabilidades especificas. Este comentario, por supuesto, no solo es pertinente con relaci6n a esta metodologia, sino respecto de cualquier método de trabajo, procedimiento o sistema que deba ser implementado. Producto de esta preocupacién constante ha sido el diseio de herramientas y nuevas aplicaciones y, entre los Ultimos aportes realizados, la abra que usted tiene en sus manos. Otro aspecto que es importante destacar es la consideracién de un concepto bastante difundido: la expresidn buenas prdcticas o mejores prdcticas, que se utiliza para describir métodos de trabajo que las mejores empresas han implantado y que se consideran deseables, es decir, que seria bueno implementar o adoptar en aquellas organizaciones que no lo han hecho atin, Por lo tanta, las buenas practicas no implican conceptos de tipo tedrico, sino que describen los métodos de trabajo que representan la mejor manera de hacer las cosas en relaciém con un determinado aspecto de la organizacion. En esta obra se expondra un amplio abanico de herramientas vinculadas con las personas que integran una organizaci6n, como se dijo mas arriba, de cualquier tipo y tamaiio; métodos de trabajo reales llevados a la practica por organizaciones reales. En el caso de las 50 herramientas, creo que lo mds importante es comprender para qué debe ser aplicada cada una de ellas, para qué fueron creadas; en palabras simples, para qué sirven, Existen muchas variantes y, a veces, podemos confundir unas con otras. Como ya se mencionara, muchas de las herramientas que se describiran en esta obra han sido disefiadas en nuestro Centro de Investigaciones. Si bien no voy a relatar cémo fue surgiendo cada una de ellas, voy a exponer unos pocos ejemplos que ilustraran el punto. En relacién con las herramientas N° 27 y 28, en una primera instancia se disefiaron las Fichas de evaluacién para medir competencias, tal cual se explica en la primera de las mencionadas. Posteriormente, fueron utilizadas para otras aplicaciones, como, por ejemplo, para medir conocimientos. A posteriori, y para resolver situaciones complejas de nuestros clientes, se disefié la Ficha de evaluacién reducida, que respeta algunos elementos, como la utilizacién de colores. Sin embargo, a diferencia de la ficha descrita en la herramienta N° 27, el evaluador solo puede elegir un nivel o color. En relacién con las herramientas para el desarrollo de personas, deseo compartir que llegar a las que aqui son expuestas demand6 un camino larga, de muchos aiios de trabajo e investigacién; fue muy dificultaso encontrar un esquema efectivo, que cumpliera con el propdsito especifico deseado —por ejemplo, el desarrollo de una competencia determinada-. Sobre los finales de la década del °90, asisti como participante- a numerosas actividades tanto en mi pais, Argentina, como en otros, sin encontrar un métoda satisfactorio. Luego de varios afios de disefio, y en pasos sucesivos, surgid Codesarrollo, herramienta N® 9, Primero se disefiaron los talleres (descritos en N° 9 B), para luego quedar el método conformado como se expone a lo largo de las tres herramientas que lo componen (9 A, 9 By 9 c) Por ultimo, y continuando con los temas de desarrollo, primero se disefiaron las Guias de desarrollo fuera del trabajo, para lo cual se realiz6 una investigacion y preparacién de una amplia base de datos de actividades, caracteristicas y posibilidades, que nos llevé mas de dos afios de trabajo. Estas guias se lanzaron al mercado en el aio 2002. Luego, unos aiios despues, se crearon las Guias de desarrollo dentro del trabajo. Ver herramientas N° 31 y 30, respectivamente. A quién esta dirigida esta obra Esta obra comienza con un capitulo que titulé Recursos Humanos. Una temdtica para todos. Quizas el lector, en una primera instancia, pueda pensar que los especialistas en un tema creemos que este debe interesar a todos. A veces este interés general se verifica, pero en otros casos no. Sin embargo, en lo que atane a este caso, los Recursos Humanos, se relaciona con personas de todo tipo, trabajen o no en arganizaciones. Cuando en una libreria veo mis libros, abservo que estan, usualmente, en una seccién general de libros de management a empresa o clasificaciones similares. Es correcta la ubicacian. Sin embargo, muchos de ellos serian de interés para otros ambitos. Asimismo, creo que esta obra podra ser de suma utilidad para profesares y estudiantes. En ocasiones, los primeros les dan un enfoque tedrico a sus clases, y estay de acuerdo con ello. Sin embargo, los alumnos, en especial cuando de posgrados se trata, desean conocer — ademas de la teoria— como llevar a la practica ciertos temas. En esta ultima perspectiva, esta obra resultard de gran utilidad. Como leer las 50 herramientas Es muy dificil darle un Gnico consejo sobre cémo leer esta obra; la mejor manera dependerd de su curiosidad y de sus necesidades especificas, Se me ocurren algunas variantes. Si usted es * ...un directive preocupado por el factor humano, debera cono todas las variantes disponibles para luego analizar las més convenientes. Un ejecutivo o jefe no tiene por qué ser un experto en todos los temas. Sin embargo, cuando un problema le preocupa 0 tiene una situacién que resolver, podrd consultar en esta obra qué opciones existen para luego solicitar ayuda al drea de Recursos Humanos cuando la empresa cuenta con este tipo de estructura, 0 bien consultar a un experto externo. * ...un especialista de Recursos Humanos que desea ser un experto en su materia, debera conocer las aplicaciones y buenas practicas de todas las herramientas aqui mencionadas. Si este es su caso, quiza ya las conozca, por lo cual esta obra le ofrece un resumen sistematizado de consulta permanente. Al igual que se comenté en el punto anterior, un especialista no tiene por qué ser un experto en todos los temas; quiza pueda serlo en Seleccién pero no en Desarrollo, solo por dar un ejemplo. En estos casas, la obra lo ayudara a comprender mejor las opciones disponibles cuando deba resolver algtin tema en particular. + ...un colaborador, debe saber, antes que nada, que cada uno de nosotros lo somos. El concepto (colaborador) aplica a todos los niveles organizacionales. Desde esta mirada, podra analizar cuales son sus inquietudes. Por ejemplo, desarrallo de carrera, incrementar sus capacidades, analizar la posibilidad de ser sucesor de su jefe o cualquier otra, y considerar estos temas de manera mas especifica i bien esta obra puede ser leida del principio al fin, esta pensada para que pueda ser consultada de manera parcial, e imagino que esta opcién sera la mas frecuente, En este supuesto, cada interesado podra primero identificar el tema de su interés y luego ubicar las herramientas relacionadas con él. Para ayudar a encontrar lo que cada uno busea y necesita, he incluido. antes de la descripcion de las herramientas una seccion titulada Las 50 herramientas en relacién con diferentes temdticas organizacionales, donde he agrupado las herramientas en grandes tematicas, como Cambio cultural, Desarrollo de personas, Desemperio, Estrategia, Programas para jefes, Seleecién, solo por citar algunos. Una vez que eligié los temas de su interés, le sugiero ver los graficos de la seccién Como leer cada una de las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer, que lo ayudaran a encontrar de manera visual y mas répida la informacién necesaria o que usted esta buscando. Cada herramienta esta descrita a través de un esquema estructurado, para su mejor compresién y, eventualmente, para una adecuada comparacién entre las herramientas incluidas en la obra. Cada una cuenta, ademas, con una Ficha técnica en la cual se presenta, como minimo, una figura2. El rol de las figuras, dentro de la obra, es fundamental, ya que contribuyen a una mejor comprensidn del concepto o de la forma de utilizacion de la herramienta a la que se refieren, La descripcién de cada herramienta incluye, sobre el final, una seccian de Aplicaciones prdcticas. Otro elemento a considerar es que unas herramientas tienen una sola parte y otras se abren en dos o tres, segtin el caso, adicionandole al numero correspondiente las letras A, B y C (esta ultima, en los casos en que la apertura comprenda tres partes). Sobre el final de la obra, el lector encontrara una seccién de Anexos, los cuales entiendo que le seran de mucha utilidad, en especial los mimeros I, Tl y Ill: Las herramientas y sus definiciones, Las herramientas por temas y Usa recomendado y las herramientas relacionadas. Ademas, como se comentara en parrafos anteriores, la obra en su conjunto incluye numerosas figuras, por lo cual me parecié importante incluir el Anexo IV, indice de figuras. Por ultimo, se incluyen otros dos anexos, relacionando esta obra con otras previas. Por tltimo, en el Anexo I, ya mencionado, se citan otras herramientas no incluidas en esta obra. Todas las herramientas son interesantes y poseen aspectos positivos y beneficiosos. Al seleccionar Jas 50 de la presente obra he querido presentar al experto y al no experto las mds importantes y necesarias para el manejo de una organizacidn, de cualquier tipo y tamaiio, en el contexto presente. Obra complementaria relacionada Si bien mis obras tienen una fuerte interrelacién entre si, Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer esti intimamente ligada con Diccionario de términos de Recursos Humanos. En las obras publicadas en el ano 2009 comenzamos a ineluir un glosario de términos, dado que cret fundamental darle precisidn al uso de cada uno de ellos. Esta iniciativa devino en el mencionado diccionario, Por lo tanto, invito al lector a leer y utilizar de manera conjunta y combinada las dos obras, esta que usted tiene en sus manos, 50 herramientas..., y el Diccionario de términas de Recursos Humanos. Ambas lo ayudaran en su mejor gesti6n cotidiana, ya sea como especialista en Recursos Humanos o como directivo organizacional de cualquier area, asi como tambien a profesores y estudiantes de diferentes disciplinas, Si el lector tiene alguna pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las tematicas relacionadas con esta obra, le sugerimos escribirnos a 50herramientas@xcompetencias.com IMACII es la sigla de Martha Alles Capital Humano. 2Figura: forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto. Recursos Humanos. Una tematica para todos Recursos Humanos es una disciplina perteneciente a las Ciencias de la Administracion. Si bien en la actualidad se utilizan otras denominaciones para nombrarla, tales como Capital humano, Gestién del talento, Talento humana y otras similares, para la eleccién del titulo de esta obra preferi seguir con el nombre clésico, que es utilizado también en otras Jenguas. No obstanie, me parece importante tener en cuenta la existencia de otras denominaciones, para facilitar al lector, en especial, la bisqueda de bibliografia de otros autores. El titulo hace referencia 2 que Ins “recursos humancs", no como dliseiplina, sine como tensa “en general”, nas involucran a todos, a las especialistas en Recursos Humanos y a aquellos otros que se ocupan de atras especialidades, por cierto mas numecosos que los primers, ¢Por gué esta afirmacién? En mayor o menor grado, tados somos jefes, compaiieres y/o calaboradores de otras personas. La gran mayoria de los puestos de trabajo se desenvuelven en Ambitos dnde, ademas, lo hacen otras personas Por esta razén se puede afirmar que la temsitica que nos ocupa, las Recursos Humanas, no es solo de interés Jos que nos dedicamos a ella, Por el contraria, como dice el titulo, es para tados y de todos Una persona puede set duetio, jefe © colaborador, manejar su propio negocio o formar parte de una gran multinacional; en cualquier circunstancia tiene relacién con otras persanas, en alguno de los roles mencianados 0 en tra, y, desde su mirada, personal e individual, los Recursos Humanas Lo invalucran, Como decia en la Intraduccién, un directive preeeupado por el factor humano debera conocer acerea de los diferentes métodos y modelos existentes para luego idemificar los mas convenientes, en funcién de la visidn ¥ la estratewia organizacionales, ast como también deberd hacerlo un experto en Recursos Htmanos Los temas relacianados con las personas en el Ambito de las arganizaciones, de cualquier tipo y tamaiio, son de diversa indole, Las més difundidas son: para Desde la mirada organizacional * Comportamiento organizacional. + Desarrollo organizacional, + Recursos Humanos. + Liderazgo, +¥ sin un nombre especifico, una sevie de temas adicionales relacionados con las personas, come padrian ser los aspectos legales (dentra de estas, los impositivas) y sindicales. En esta titima categoria se podrfan incluir también los de seguridad en todas sus variante cal, industrial, etcetera Desde la mirada individual + Management personal En esta obva, Ja mayoria de los temas serdn vistos desde una mirada organizacional, Sin embargo, todos podtian ser considerados eon otra perspectiva, la individual. En esta seceidn de la obra se expunelsan das grandes temas. Be dene viene y hacia dene val area de Recurses Humanas? | Ei contenido dela isciplina Recursos Humanos, Las subsistomas yyrighted mm Breve raceorta hislrico de los tina BO alas acaron de Brose daserpeida de es peepates per subsistemas de RRHH. * Le funcion de RAHN y sirewolcdn an tas onpanizectares. El enfoque sistémico ~apiicade a Recursos: Piuranos- pera acancor ia estalog +6] par edusanionataa fas arectoves do Recurcas Mumanas y Ofte feqpociavtas que ao decempearce an ef iro Vist aatuaty ura do ra ee dean da RARE. Pty so _srosiaal aro da RHE oda actuatdad yan i ans wonidonos De este modo, tanto el lector especialista en Recursos Humanos, como el que no lo es, tendran una rapida perspectiva de la disciplina en si, de su historia reciente y de la opinién personal de la autora sobre su futuro proxima. Algunas definiciones necesarias: + Recursos Humanos, Disciplina que estudia todo lo at corganizacion yente a la actuacidn de las personas en el marco de una + Area de Recursos Humanos, Direcciin, gerencia o divisiin responsable de todas las funciones ‘organizacionales relacionadas con las persanas. + Subsistema, Segmento de un sistema que por si solo es coherente y puede llegar a funcionar dle manera auténoma sin, por ello, dejar de pertenecer al sistema mayor que integra + Subsistemas de Recursos Humanos. Bajo este titulo se incluye una serie de métadas de trabajo 0 subsistemas en relacién con las personas que integran la organizacién. El término implica: segmentos del sistema de Recursos Humanos compuestos por normas, politicas y procedimientes, racionalmente enlazades entre si, que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso, los abjetives organizacionales, y que rigen el accionar de todos los calaboradores que integran una organizacién, desde el mimero 1 hasta el tltimo nivel de la estructura, Los subsistemas de Recursos Humanos son: — Amilisis y descripcidin de puestos. Atraccién, seleccién ¢ incarporacidn de personas. ~ Ewaluacién de desempeito — Remuneraciones y beneficins, = Desarrolla y planes de sucesion. ~ Formacién. + Enfoque sistémico, Tratamiento de un tema o sistema come un todo, de un mado global, consideranda la lolalidad de sus partes campanentes. El enfaque sistémico aplicado @ los recursos humanas implica que el manejo de estos se hace con una mirada de ‘conjunto, en oposicién a una mirada parcial. + Buenas practicas, Expresién que hace ceferencia a aquellas pricticas que son consideradas como un parémetro ‘ estindar a alcanzar en la opinion de un experto, 2De dénde viene y hacia dénde va el drea de Recursos Humanos? Aclarade que utilizaremos la denominacion “Recursos Humanos”, me parece importante hacer una breve reseiia sobre qué ha acurrido en torno a la misma en les tiltimos altos. Si el lector me permite titular la evolucién del area a modo de noticia en un periddica, diria que en los tltimos 50 0 60 altos se past de una offeina de personal al desarralto del talento, A conti: e expondra un breve raceonto histérico y las tendencias para los proximas 10 afios, que justifican el titulo prapuesto a este punta, _ : Antes de comenzar, me parece importante destacar que no es mi propésita escribir ufrdeleuthiinter histarice SObFe la evolucién del area de Recursos Humanos en las organizaciones; solo presentaré un analisis de las principales etapas que han marcado la gestién del area. Esta evolucién puede —también— relacionarse con cémo la disciplina fue considerada en los estudios universitarias, En ambos casos se mostrarén grandes lineamientos, en especial observados en Latinoamérica. La evolucién del 4rea en las organizaciones Para analizar qué pasé en el dmbito de las organizaciones con la disciplina Recursos Humanos y su aplicacién en ellas, comenzaré por comentat, a modo de ejemplo, la situacién en mi pais, Argentina. No ¢s arbitrario comenzar por esta nacién, dado que fue una de las primeras donde la disciplina fue reeanocida como tal y fue objeto de una carrera universitaria espeeifica, Fue en la década del “60 cuando comenzé el cambio, En la Facultad de Ciencias Econdmicas de la Universidad de Buenos Aires, con el evenimiento del denominado “Plan E, se creé la carrera Licenciatura en Administracin, que incluia la materia Administracién de Personal, a cargo de docentes como el profesor Eduardo Greba ~con quien la cursé-, pioneros en el estudio de la especialidad. {Qué pasaba en la década del "60 en el mundo empresario? Se ul de Personal”, aunque eran escasas las empresas que contaban con una gerencia, la mayoria solo tenia una oficina dependliendo del drea de Admvinistracién. Ademds, no era usual atin la expresién Recursos Humanes; lo habitual en compaitias grandes era la existencia de un Departamenta de Personal a cargo de un empleado con mucha experiencia, de confianza, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios, Ese era el perfil mas comin de los que conducian el area por aquel entonces Cuando comenzaron los conflictos gremiales en la década del °70, esta figura cambié, requiriendo —ademas— una. fluida relacién con los sindicatos, El perfil del mimera 1 de la funcién de Personal, en axel entonces —con activistas de tendencias combativas en las falvicas y sindicatos fuertes~ era un varén, generalmente abogado y habil negociador. Veamos en el gedfico siguiente coma fue avanzando el area de Recursos Humanos en Latinoamérica, quizé con mayor evelucién en unas paises y menor en ots. Nuevamente es importante sefialar que me estoy refirienda a tendencias. Adin hoy existen organizaciones donde solo se realizan funcianes basicas en relacién con las personas que las integran; pero hay otras donde e| avance ex verdaderamente notable. zaba generalmente la denominaciin "Gerencia 1960 1970 1980 1990 2000 2010 a funcidn de Recursos Humanos. Breve raccomta histico en Latiaoamiérica En el grifico se puede apreciar la evolucién histérica del area, en grandes lineas. Continwando con el andlisis basado en Argentina, sobre mediadas de los °60 surgen en el mercado las consultoras de seleceiée de personal, representands un nueve coneepto, brindando un servieio sofisticade para la époea, bastante similar al que se conoce en el presente, En otrns paises de la regién, esto acurre inns afios después, en algunas casas, hasta 10 afios més tarde, Para hacer un paralelo en el tiempo, en los “60, en los Estados Unidas, ademiis de las consultoras de seleecién, ya se habian desarrallado los hea hunters, que llegarian algunos aiins después a Latinaamé Sobre fines de la década del ’80 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de integral del area ¢, incipientemente, empieza a delinearse el area de Recursos Humanos como se la conoce en la actwalidad, Casi en paralelo, la disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administracién adquiere este nombre: Recursos Humanos. En el aio 1997, Dave Ulrich publica su libro Human Resources Champions (Recursos Humanos: Champions), siendo esta obra un hite importante para la diseiplina en an: Los 2000 nos encuentran a tedas abocados de Hena al desarrollo del talento, La gran preocupacidn en el siglo XX es la falta de talentos a nivel mundial, por lo tanto, es légico que la funcidn de Recursos Humanas redireccione su foco hacia alli. Las dos iiltimas tendencias o peldafios de una imaginaria esealera ascendente han sido dificiles; Jo son ain y muchas empresas estin todavia lejos de aleanzar la meta. Por ello los especialistas tabajamos denodadamente para lograrle, Cémo evolucioné el perfil educacional de los directores de Recursos Humanos. El cambio de funciones y enfoque se correlaciond de manera directa con la farmacida de las directores o gerentes del rea. En grandes lineas la evolucién fue la que se expone en el gratica ubicado al pie, E1 analisis realizado no implica opinién alguna, solo se describe una situacién, siempre en términos generales. Par otra parte, quizas el lectar canozca eases diferentes a la aqui expresado. En Argentina, desde hace mas de 20 aos comenzaron las carreras especificas sobre Recursos Humanos, con diversos nombres, por ejemplo, Administracién de Recur'sos Humanos y otros similares. En otros paises de la region, Ja creaeién de esta carrera es mds reciente y la misma puede encontrarse, en estas momentos, en casi todos. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Qué perfil edueocional predomning en los diecvores det drea RRA? En la actualidad, en mi pais, Argentina, la mayoria de los profesionales que trabajan en el area han estudiado carreras directamente relacionadas con Recursos Humanos. En adicidn a lo anterior, dentro de las universidades dande se estudia Psicologia, ya desde hace muchos afias han. surgido especializaciones con orientacién organizacional, cama un modo de complementar ta formacién clinica con saberes relacionados con las organizaciones, con vistas a que sus gradvados puedan insertarse en las areas de Recursos Humanos. A mode de conclusiones. Una propuesta La evolueién descrita, como ya se mencionara, ne implica que una tendencia anulé a la otra, sino que se fueron “sumando”, En sus inicias, la funcién se coneentraba en les aspectas legales y administrativos junto con “algo” de seleccidn y formacién, a lo cual se Je incorporé la negociacion sindical, y luego la mirada estratégica, el desarrollo del talento ¥, en los iiltimas tiempos, una enorme preocupacion por el equilibrio entre Ia familia, el taba intereses que cada colaborador pase. Copye 5 Env inf opin, ee debe adleiona un ol ass ils en algunas onganieaciones'ya&e Pree eek Bn sera asi en Ios afios venideros, Este nuevo rol podriamos Ilamarlo enfoque social, el cual implicaria incluir como un factor determinante del comportamiento organizacional las variables saciales y del entorno, Ciestos cambios globales han afectado el modo de trabajar de las organizaciones y de las personas; este factor, si bien es considerada, atin na se refleja en los métodos de trabajo y otros programas organizacionales relacionadas con las personas. Segiin se desprende del grafico siguiente, los roles de un profesional de Recursos Humanos serian los siguientes. + Estrategia, Comprender Is estrateaia organizacional, para nego Mevar adelante planes de accidn a fin de que esa estrategia se concrete. Para ello se debe desplegar un “manejo experto” de los temas de Recursos Humanos. * Maneja experto, Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso més alli: identificar las diferentes herramientas existentes (buenas pricticas) y determinar cudles de ellas son las adecuadas para la organizacién (a sea, las que facilitaran alcanzar la esteatepia). Las personas tienen sus propias expectativas en relacién com el trabajo. Un mane humanes implica, en todas los cases, considerarlas can un enfaque ganar-ganar, experto de lus recursos * Enfoque social. La funcién de Recursos Humanas debe incorporar a su gestidn el entorno social en el cual se desenvuelve. No me estoy refiriendo a “hacer tarea social” -ese no es su rol-, sino a considerar el entome social ‘como variable, integrando las funciones del drea. {Todos estas roles se cumplen? No. No todos juntos en el ambito de una misma organizacién y con enfoque sistémico. Atin ne, Pero hacia alli vamos. El contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemas Como se dijo en parrafas anteriores, Recursos Humanos es una disciplina, cuyo nombre puede coincidir © no con el nombre del rea que se ocupa de las personas en el Ambito de una organizaciGn. Dada la indole del tema, por un lado se pueden considerar aspectos teéricas y, por otro, las buenas pricticas (la definicién del términa se dia al inicio de esta seccidn)} referidas al tema. Si bien la mencién de algunos aspectos tedricos siempre es interesante, al lector, en general, le interesan mas las buenas pricticas, Es importante aclarar que la funcién del drea de Recursos Humanos puede tener otras aspectos a su cargo, ademas de los aqui mencionades; solo por citar des muy frecuentes: 1) liquidacién de salarios, beneficins y temas impositives relacionadlas y 2} relaciones sindicales, ademds de seguridad y otros netamente vinculadas a los aspectus legales de la relacién de los colabaradares con su empleador. ‘Todas estas funciones son sumamente relevantes, solo que no serén mencionadas en esta seccién, dado que me facalizaré en todo aquello que “no es obligatorio” llevar a cabo, sino que deviene de las “buenas practicas”, con el propésito fundamental de alcanzar las objetivos estratégicos. Las referidas buenas practivas de Recursos Humanas comienzan por la aplicacidn de Ins denominadus subsistemas de Recursos Humans, sobre lus cuales solo se hard —a continuaciin— una breve mencién. Una adecuatla puesta en marcha de los subsistemas, es decir, un disefio acorde a las necesidades con una implantaci6n cuidada, con entrenamiento a las distintas éreas de la organizacién en cuanto a su utilizacién, permitira que todos los integrantes, tanto los directives come los colaboradores en general, ttabajen de manera mancomunada en pos de los abjetivas organizacionales. Si log subsistemas son cise dos ¢ implantadas de este modo, la relact entre ganar-ganar, como ya se mencionara: hacerlo seré bueno para la arganizacién y, al misma tiempo, lo sera también para el empleado, sus jefes, compaiieros de trebajo v funcionarios de otras dreas de todos los niveles. Este tipo de dliseiio e implantaciones es el que tiene éxito en el tiempa. impleada y empleador sera del tipo Atraccion, seleccidn e incorporacion Analisis y descripcion de puestos Desarrollo y planes de sucesion y beneficios Evaluacién de desempefio Las subsistemas de Recursos Humanos En una apretada sintesis, los subsistemas de Recursos Humanos son los siguientes: y descripcion de puestos. Cada erganizacién debe costar, por escrito, con una breve descripcién de puestas que la integran. Por un lado, le este modo se asegura la no repeticiéin de tareas y «que no queden algunas sin ser asignadas a un colabarader, y, por otro, es la hase de los dems subsistemas, La descripcién de puestos de toda una organizacién suele integrar lo que se denomina “Manual de puestos”, Veamos cémo se articulan los demas subsistemas, a partir de la descripcién de puestos: ~ Se seleccianan personas en funcién del puesto. ~ Se evalia el desempeiio en funcién del puesto, ~ La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en funcién del puesto, — Los diferentes planes de desarrollo, de sucesién y las demas pragramas para el desarrollo de persanas que ‘conforman una organizacién se deben confeccionar en funcién del puesto que cada persona ocupa en la actwalidad 0 Se preve que acupara en el futuro: y lo mismo vale para los planes de formacién y desarrolla de competencias, (subsistema de Formacién}. Algunos autores sostienen gue los descriptives de puestos no se utilizan en la actualidad. Ne comparto esta apreciacién. Ha cambiade la forma de redactarlas, no su aplicacién. Las personas deben saber qué se espera de ellas y cuales sun sus responsabilidades, Esta claridad en la relacidn es positiva para el colaborador, para su jefe y para la arganizacién en sti totalidad. + Atraccién, seleccién ¢ incorporacién de personas. La atraccién de las personas adecuadss, una buena seleccién, de tipo profesional y aplicando. las pruebas mas convenientes en cada caso, asi como un adecuado proceso de incorporacién, son acciones que definirén un buen inicio de la relacién laboral de un buen empleado La eleccidin sobre cuiiles son las prucbas mas canvenientes dependera de cada caso en particular. El responsable de conducir el praceso de seleccién deberd determinarlo segun la que se considere mas canveniente. + Evaluacién de desempeiin, Las personas esperan que se les diga eémo estin haviendo las casas, Ademas, un buen sistema de evaluacién del desempeite combinado con adminisiracién por objetivos serd un excelente motivador de los colaboradores, Usualmente se vincula con temas econémicos a través del subsistema que se explica a continuacién. + Remuneraciones y beneficios, El cuidado de la equidad, tanto hacia el interiar de la organizacién como con relacién al mercado, es otra de los pilares de la buena relacién entre el empleado y el empleador. + Desarrollo y planes de sucesiéu. El desarrollo de las capacidades de las personas —en especial en relacién con sus competencias-, las planes de carrera, y los planes de sucesidin y los demas programas destinades al desarrallo de personas dentro de la erganizacién se han transformado de “buenas pricticas cle Recursos Humanos” en items para medir el capital intelectual de una organizaciéin, + Formacién, Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propésito de mejorar la actuacién de las personas en relacién con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, que ocuparin en un future, Las inversiones en capacitacién y desarrollo podrin pasar de ser “un gasto” a canstituir una inversién ‘organizacional cuando estos planes se formulen en relackén con la estrategia Los subsistemas tienen relacién entre sf y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los restantes: Andlisis y deseripeiin de puestos. Muchas organizaciones poseen descriptives de puestos, pero no estin aetualizadas 0 no representan Ja estrategia organizacional. En ambos casos deberan ser revisadas para que reflejen las principales responsabilidacles de cada puesto —en definitive, lo que se espera cle los acupantes ce las ciferentes posiciones— En sintesis, una vez que se cuenta con los descriptivos de puestas, en base a ellos se selecciona a los nuevos colaboradares, se evaliia su desempeiio y se diseiian los distintos programas relacionados con el desarralle de personas En los grificos, bajo cl nombre de Desarrollo y planes de sucesion, se engloban los distintos programas para el desarrollo de las capacidades de las persanas que ya integran la organizacién junto con los planes que sucesién —en especial, en el nivel gerencial-. Los distintos subsistemas mencionados tienen, como puede visualizarse en el grifico siguiente, una cierta interconexién y orden, Como ya se expresara, el primer subsistema que debe disenarse (o actualizarse, segin coresponda) ¢s Andlisis y descripcién de puestas. Sobre la base de este subsistema sera factible la puesta en marcha dol siguiente, Evaluacién de desempefio. Una ver que se cuenta can ambos subsistermas en funcionamiento, ser posible Hevar a cab las distintas actividades de Formacién, Las personas que ya pertenecen una orjanizacion, en sus aos de permanencia en ella transitan, de manera consciente @ no, ciertas “rutas” que les permitirdn su desarrollo personal y profesional. Estas “rutas” pueden ser formales a informales, pera siempre existen, de un mode u oto. El camino a seguir, dentra de una organizacién recorre los diversos subsistemas mencionados mis arriba. La “ruta” n seguren la ¢, en el cual hemos partide dels GAMAC Epa de los subsistemas de Recursos Humanas utilizada en nuestras obras. is habitual seré la sefalada en el grafico siguie Atraccion, selecciéne incorporacion // Analisis y Remunera- descripcién clones y \, de puestos / ‘ beneficios / Evaluacién \\ de desempefio Formacién Los subsistemas de Recursos Humanos: su jaterconexin La “ruta” 0 el camine a recorrer comienza con el ingreso a la erganizacién (1), y continda con el pase 2, euanda a la persona se le entrega su descriptivo de puestas. A partir de alli su jefe evaluard su desempefo (3) y, en funcidn de las necesidades que surjan, los colaboradores recibiran fermaciém a través de las pragramas pertinentes (4). Luego, continia la ruta (5) en funcién de su desempefo y de acuerdo can los diferentes programas que la orgenizacién haya disehado, De este modo la ruta 0 camino de los diferentes colaboradores a través del tiempo se relaciona con tados los subsistemas de Recursas Humanes, En la secuencia ne hemos mencianado Remuneraciones y beneficias coma un paso especifico; sin embargo, se relaciona con tados los restantes. La formacion, como ya se ha meneionado en otras abras, se relaciona tanto com eonocimientos como con competencias y, en los distintos programas para el clesarralle de personas dentro de la organizacitin, se considera, ademas de estos aspectas (conocimientos ¥ competencias), la experiencia, tanto la requerida por el puesta como la que cada persona pasee, Desarrollo y planes de oie Rute de los colabaradores dentro de una organizacién y su relacién con los subsistemas de Recursos Humanos En nuestra firma, trabajamos cen una serie de programas que hemes denominado Mapa y ruta de salentas, {Por qué mapa? Porque el primer paso para trabajar en la formacian y el desarrollo de taleatas sera tomar un inventario sobre las capacidades de las personas. Muchas organizaciones (mas avanzadas que eras, por cierto} preparan su inventario registrando informacidn actualizada sobre estudios y cursus especiales de sus colaboradores. Este estd muy bien, pero es absalutamente insuficiente, Un “inventario de talentas”, una cartografia del talente si hablamos de mapa de éalentos, consistira en medir las capacidades de los colaboradares en toda su dimensién, inclryendo en esta medicién conocimientos, experiencia, competencias y valores cuanda estos no se hayan incorporado al modelo de competencias ¢Por qué ruta? Porque, de manera planeada © no, las personas siguen una ruta dentrd.do favorgalaivacl any Lael sera planear la ruta a seguir para construir talento dentro del dmbito de la arganizacin. La ruta que seguiran los Las 50 herramientas en relacion con diferentes tematicas organizacionales Hemos destinado esta obra a las 50 herramientas anunciadas desde el titulo, Para una mejor comprensién del tema y antes de describirlas una a una, ofrecemos al lector este primer resumen, donde las herramientas se agrupan por grandes temas arganizacionales, dado que las mismas trascienden al area de Recursos Humans: se relacionan con todas las personas que integran una organizacién Los temas seleccionados representa grupos de conceptos relacionadas con las personas, de uso frecueate en el mbito de las organizacianes. No es la tiniea agrupacién posible y el leetar podrd reali cin diferente de Jos distintas puntos. Los temas elewidos para esta primera presentacién de las herramientas son; Cada una de las herramientas, por su naturaleza misma y definicién, puede ser de aplicacidn en uno o varios de los temas mencionatlas Definiciones Herramientas: cuestionarios, manuales, guias y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolucién prictica de un determinade problema o situacién Herramental: conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina © un tema en particular. Ejemplo: herramental de REHM, herramental disponible para seleccidn de personas, na herramienta como la N° 1, Adecuacién personapu Por lo tanto, », puede ser de utilidad en numerogas ocasiones, y también se podria hablar de “herramental para seleccién” cuando una organizacién ponga en préctica un conjunto de herramientas para aborelar el tema en cuestién, ‘Las 50 herramlemtas en relacién con diferentes tematicas CECEROCCEEO Nombre de la herramienta a Ss ‘Adecuaciéin persona-puesto —————————————————— Asignacién de competencias a puestos ‘Auditoria de Recursos Humans. Carrera gerencial y especialista Descriptive de puestos Determinacién temprana de brechas (inventario) Diagnéstico circular Diagramas de reemplazo LT __) Diccionario de competencias Estructura de puestos Evaluaci6n vertical (del desempefio) TT ) Mapa y ruta del talento dS Mentoring. SSS Modelo de competencias. Modelo de conoci- mientos. Modelo de valores Personas clave Pian de jévenes profesionales Las 50 herramientas en relacién con diferentes tematicas organizacionales = [ Herramienta N* ] Nombre de la herramienta i Ca > Phreaeanea C# > Planes de sucesién Promociones internas Las 50 herramientas en relacién con diferentes tematicas organizacionales on) [ae ci BICC Nombre de la herramlenta Adecuacion persona-puesto Asignacién de competencias a puestes Auditoria de Recursos Humanos Descriptive de puestos Determinacién temprana de brechas (inventario) Diagnéstico circular Diccionario de comportamientos Estructura de puestes Evaluacién de 180° y 360° | Evaluacién vertical (del desempefio) Ficha de evaluacién. Ficha de evaluacién re- ducida Indicadores de gestién Juegos didseticos Mapa y ruta de talentos ias. Modelo. de conoci- Modelo de competenci mientos. Modelo de valores HCOBIEERACIGON ie __] sobre valores y proyectos personales Entrenamiento experto Estructura de puestos Indicadores de gestién Mapa y ruta de talentas = | ‘Mentoring Modelo de competencias. Modelo de mientos. Modelo de valores Persona clave Plan de jévenes profesionales Planes de carrera ‘conoci- Las 50 herramientas en relacidn con diferentes tematicas organizacionales Sy Las 50 herramientas en relacion con diferentes temticas organizacionales qi BOCRECOEIEGO Nombre de fa herramienta Ld”? ‘Adecuaciéin persona-puesto Auditoria de Recursos Humanos sd Capacitacion sd?) Carrera gerencial y especialista Descriptive de puesto Diagramas de reemplazo Diccionario de comportamientos | Entrenamiento experto Formador de formadores Guias de desarrollo dentro y fuera del trabajo Indicadores de gestin Juegos didaicticos Mapa y ruta del talento | Modelo de competencias. Modelo de conoci- mientos. Modelo de valores ‘Las 50 herramientas en relacion con diferentes tematicas organizacionales Com Herramienta N° Nombre de la herramienta ([Pesonascme as Plan de jévenes profesionales C#) Planes de carrera C#» Planes de sucesién C#> Programa de difusiéndel modelodecompetencias Programas para jefes Cowmared) Las 50 herramientas en relaci6n con diferentes tematicas organizacionales

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