INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad la investigacin de la forma en como las empresas
del sector panadero en Colombia se han venido enfrentado y adaptando a los cambios en
el entorno del sector donde se encuentran. En esta investigacin vamos a analizar algunas
variables del sector panadero tomando como anlisis tres empresas: Productos Ramo,
Bimbo de Colombia S.A y la Compaa Manufacturera de Pan (Comapn S.A).

Se realizar un anlisis estratgico utilizando la metodologa del anlisis estructural de

sectores estratgicos (AESE), mediante la aplicacin de cuatro pruebas no econmicas,
como son el anlisis de hacinamiento, el panorama competitivo, el anlisis estructural de
fuerzas del mercado y el estudio de competidores.

Tenemos que tener en cuenta que para poder realizar estas pruebas de AESE debemos
tener toda la informacin financiera de las compaas como la informacin de los de
productos, su historia, los factores internos y externos que nos sirva como anlisis al
desarrollo.

En este trabajo cada una de las tres empresas que analizaremos del sector, hemos obtenido
la informacin de las pginas web de cada una de las empresas y sus estados financieros
son obtenidos de la Superintendencia de Sociedades desde el ao 2012 hasta el 2016 de
cada una de las organizaciones.

1. Anlisis estructural del sector estratgico

La empresa Ramo pertenece al sector Industrial de panificadora y de pastas de Colombia.
Este sector, dedicado a la fabricacin de productos de panadera, se subdivide en las
siguientes cinco actividades:

Panadera
Pastelera y bizcochera
Galletera
Pastas alimenticias, fideos, macarrones y similares.
Productos secos de panadera, conos y similares, barquillos y obleas.

Para los aos 2007 y 2008, el sector obtuvo un crecimiento en ventas sobresaliente
causado por el aumento del consumo familiar y las exportaciones. Desde entonces, la
compaa Ramo se ha posicionado entre las tres mejores empresas dentro del sector. Esta
organizacin est conformada por Productos Ramo, Ponqu Ramo de Antioquia y Ramo
de Occidente.

El 2008 fue un ao de xito para la empresa. Las ventas de Ramo alcanzaron un

crecimiento del 16,7%, con ventas totales de $205.425 millones. Ramo se posiciona como
la segunda empresa del sector despus de Galletas Noel.

Sin embargo para el 2009 y 2010, el sector sufri una desaceleracin efecto de la crisis
econmica internacional. Como consecuencia, la recesin impact el consumo interno y las
exportaciones que eran las principales fuentes de ventas en aos anteriores.

En 2009, a pesar de incrementar sus ventas a $218.416 millones, Ramo tuvo un

decrecimiento de 10,4% en comparacin al ao previo. Esto caus que la compaa
descendiera un puesto, siendo superado por la empresa Bimbo de Colombia que obtuvo un
crecimiento del 17,6%. En 2010, Ramo continu consolidndose en tercer lugar con un
6.3% de crecimiento, igual que el ao anterior, y ventas de $233.524 millones.

En 2011 y 2012, Galletas Noel del Grupo Nutresa, continu siendo lder del sector, seguido
por Bimbo de Colombia, mientras que la empresa Ramo y sus filiales, se posicionan en
tercer lugar.
Descripcin General del Negocio

La Organizacin RAMO S.A. es una empresa de fuerte tradicin colombiana que brinda
buenos productos populares de excelente calidad al mejor precio. Hoy en da es una
empresa 100% colombiana con intenciones de mejoramiento continuo sin perder el sabor
de sus famosos ponqus. El desarrollo de las ventas ha hecho que RAMO aprenda sobre
las preferencias de sus clientes para brindarle los mejores productos.

Recientemente vienen desarrollando el lanzamiento de nuevos productos que se adaptan

a las necesidades as como a las generaciones de sus clientes. Productos RAMO es una
empresa de ejemplo y gran trayectoria colombiana que tiene un gran futuro por delante.

El negocio de Organizacin RAMO se basa en generarle al cliente un sentido de

pertenencia con el pas. La idea es que todo producto RAMO genere recuerdos y
sentimientos que logren sentir el producto como parte de su vida. Igualmente, se busca que
el consumidor asocie el producto RAMO con su infancia o con algn recuerdo de alegra
con las personas ms queridas. Se tratan de productos simples

PERSPECTIVA DEL NEGOCIO

La estructura de mercado de la Organizacin RAMO se encuentra bajo un mercado de

competencia perfecta, el incremento de competencia y productos muy similares es un factor
que no puede ser evitado.
La multinacional Bimbo en 1995 hizo que RAMO abriera los ojos frente a la competencia.
Se dio cuenta que no solo deben fabricar buenos productos sino tienen que posicionarse y
compartir mercado con una mega-fbrica. Ventajosamente, RAMO descubri que deban
mantener la imagen del ponqu casero ya que los colombianos vean los productos de
Bimbo como pre-fabricados y artificiales. Se sac provecho de esto consolidando la
Organizacin RAMO como una empresa de tradicin.

En cuanto al posicionamiento de la demanda se entiende que Organizacin RAMO tiene

cubierto a las generaciones que nacieron con la empresa: estas se comprenden desde el
ao 1950 hasta 1990.

El modelo de negocio de panaderas que analizaremos se identifica como empresas con

productos accesibles a la cartera del colombiano promedio. Es un negocio que fabrica los
ponqus en cantidad pero mantenindolos a un costo bajo.
A continuacin relacionaremos los principales indicadores
MODELO CANVAS

1. Clientes:
Proveedor de ingredientes como: harina, azcar, chocolate, vainilla, caramelo,
naranja, polvo para hornear, preservativos, empaque plstico, impresin, papel,
entre otros.

2. Actividades Principales
Control de calidad para alta duracin
Manufactura
Distribucin
Venta del producto

3. Relacin con el Consumidor

El ponqu de toda la vida
Cercana
Colombiano

4. Target Consumidor
Hombres y mujeres colombianos de 10-60 aos
Estratos 2-6

5. Canales de Distribucin
Canal Moderno: Grandes superficies y cadenas
Canal Tradicional: Drogueras y formatos Express
Tienda a tienda
Vendedores ambulantes

6. Estructura de Financiacin
Niveles de riesgo bajos
 Poco endeudamiento
Capacidad de inversin
Excelentes ndices de eficiencia y liquidez

7. Propuesta distintiva de Valor

Antojo econmico
Siempre sabe bien
Muchas opciones
Se puede conseguir en cualquier lugar de Colombia
No se daa
Estados Financieros 2013

Flujo de Caja
 2. Anlisis de Hacimiento
Esta es la primera prueba del Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos, tiene como
efecto la disminucin de la tasa media de rentabilidad sectorial y su caracterstica central
se refiere a un grupo de empresas que termina realizando actividades similares y
reflexiones estratgicas parecidas, es necesario cumplir con una serie de pasos:

a. Seleccionar el indicador

Es importante definir uno o varios indicadores que sean representativos del comportamiento
financiero del sector estratgico antes de realizar los clculos pertinentes. Por esos es
recomendable que luego de un estudio juicioso se seleccione el indicador que describa de
mejor manera al sector y as calcular los indicadores estadsticos.

b. Calcular el indicador

Despus de seleccionar el indicador se puede proceder a realizar los clculos del indicador
para todas las empresas que hacen parte del sector estratgico. El clculo se debe hacer
para los ltimos cuatro o cinco aos de operacin de la empresa (en un periodo menor los
resultados arrojados por la operacin de la empresa pudieron haber sido generados por
situaciones exgenas y no describen su comportamiento normal).
c. Hacer clculos estadsticos

Se debe realizar el clculo de los indicadores estadsticos: tercer cuartil, media, mediana,
desviacin estndar y coeficiente de variacin para cada uno de los aos sobre los cuales
se posee informacin del sector estratgico.

d. Ubicar las empresas

Despus de haber realizado el clculo estadstico, se debe hacer una separacin de

empresas por zonas de hacinamiento dependiendo de la ubicacin que surja, utilizando
los siguientes criterios de clasificacin:

Zona 1: Empresas cuyo indicador se encuentre por encima del tercer

Cuartil.
Zona 2: Empresas ubicadas entre la media y el tercer cuartil.
Zona 3: Empresas ubicadas entre la mediana y la media.
Zona 4: Empresas ubicadas por debajo de la mediana o media.
Zona 5: Empresas con resultados negativos en el indicador seleccionado.

El indicador seleccionado para el estudio fue el ROA, la siguiente tabla muestra la

comparacin del indicador ROA de las principales empresas del sector desde el ao 2012
hasta 2015. Igualmente se presentan los indicadores estadsticos del ROA del sector.

Tabla 1 ROA del sector 2012- 2015

Ao 2012 2013 2014 2015
Empresa ROA ROA ROA ROA
BIMBO 6,9% 6,8% 4,5% 6,1%
RAMO 25,4% 23,9% 14,6% 17,0%
COMAPAN 18,2% 17,8% 5,3% 10,4%

Media 16,8% 16,2% 8,1% 11,2%

Mediana 18,2% 17,8% 5,3% 10,4%
Tercer Cuartil 21,8% 20,9% 10,0% 13,7%

Lo anterior permite graficar ao tras ao la evolucin del comportamiento de los indicadores

estadsticos del ROA.
 1
30.0% BIMBO

20.0%

10.0%
AO
0.0% 2012

3 2
RAMO
COMAPAN

1
25.0% BIMBO

20.0%
15.0%
10.0% ROA
AO 2013
5.0%
0.0%

3 2
RAMO
COMAPAN

1
15.0% BIMBO

10.0%
AO 2014

5.0%

0.0%

3 2
RAMO
COMAPAN
 1
20.0% BIMBO

15.0%

10.0%

5.0% AO 2015

0.0%

3 2
RAMO
COMAPAN

Analisis de desempeo

Es una herramienta que permite identificar y ubicar a las empresas del sector estratgico,
dentro de determinadas zonas de desempeo. Es por ello que, una vez realizado el anlisis
de hacinamiento a travs del indicador ROA, se puede justificar por qu las empresas
Ramo, Bimbo y Comapn presentan desempeos superiores, medios, estados de
morbilidad, perdurabilidad comprometida y estados tanticos a lo largo de los periodos
comprendidos entre los aos 20xx y 20xx

Tabla 1 ROA del sector 2012- 2015

Ao 2012 2013 2014 2015
Empresa ROA ROA ROA ROA
BIMBO 6,9% 6,8% 4,5% 6,1%
RAMO 25,4% 23,9% 14,6% 17,0%
COMAPAN 18,2% 17,8% 5,3% 10,4%

Media 16,8% 16,2% 8,1% 11,2%

Mediana 18,2% 17,8% 5,3% 10,4%
Tercer Cuartil 21,8% 20,9% 10,0% 13,7%

Se empezar a analizar el valor de la medida de tendencia central descrito por el tercer

cuartil, el cual permitir identificar a las empresas que tuvieron un desempeo superior en
ese ao y as se abordarn los otros valores teniendo como base la ubicacin de los valores
de las otras medidas de tendencia central: la media y la mediana; lo anterior se efectuara
para los aos 2012, 2013, 2014 Y 2015 respectivamente.
Para el ao 2012 el tercer cuartil es del 21,8%, la mediana, del 18,2% y la media, de un
16,8% por tanto, RAMO y COMAPAN presentaron un desempeo superior, desempeo
medio respectivamente y BIMBO obtuvo la perdurabilidad comprometida.

En 2013 el tercer cuartil es del 20,9%, la mediana, del 17,8% y la media es del 16,2%,
luego, RAMO present un desempeo superior, COMAPAN se mantuvo y finalmente
BIMBO sigue presentando un estado de perdurabilidad comprometida.

Para el ao 2014 el tercer cuartil es de un 10,0%, la mediana, del 5,3% y la media es del
8,1 por tanto, RAMO sigue presentando un desempeo superior aunque en menor
proporcin con sus competidores, COMAPAN decrece al 12,5%, continuando en un estado
de perdurabilidad comprometida y finalmente BIMBO presenta para este periodo un estado
tantico.

Para el ao 2015 el tercer cuartil es de un 13,7, la mediana, del 10,4% y la media es del
11,2%, por lo que BIMBO se recupera en 1,6 RAMO en un 2,4 y el de mayor recuperacin
con un 4, 74 es COMAPAN respecto al ao anterior, levemente, sigue an en desempeo
superior RAMO; finalmente, BIMBO y COMAPAN se recuperan levemente, siguiendo en
estado de perdurabilidad comprometida y pasando de un estado Tanatico a este ltimo
respectivamente.

Este anlisis individual por ao, igual se realizar el anlisis en conjunto de la situacin de
cada empresa, teniendo como base principal el siguiente grfico que muestra el estado de
desempeo superior, desempeo medio, estado de morbilidad y perdurabilidad
comprometida que se presenta en BIMBO, COMAPAN Y RAMO por ao:

Tabla 3 Ubicacin de las empresas en las zonas de desempeo

2012 2013 2014 2015
BIMBO = A
DS B B B B
RAMO = B
DM C C X X
M X X C C COMAPAN = C
PC A A A A

Bimbo, desde el ao 2012 al 2015, empieza en un estado de perdurabilidad comprometida.

Es imprescindible que Bimbo re-evale
El mercado al cual est enfocando sus productos y las estrategias que est
Implementando en la actualidad, ya que es muy clara la poca diferencia que
Le hace falta para alcanzar un estado de perdurabilidad comprometida, en
Donde muy seguramente el msculo financiero de la empresa se afectar,
Permitiendo una disminucin es sus utilidades y por consiguiente en los
Activos y patrimonios empresariales.
Por otra parte Comapn es una empresa que presenta
Una alta preferencia por el mercado colombiano en los ltimos cuatro
Aos, debido a que no ha descendido a posiciones crticas de desempeo,
Sino que, por el contrario, se ha mantenido entre un desempeo medio y estado de
morbilidad, permitiendo concluir que la demanda por los productos que ofrece
Cumplen los requisitos exigidos por un gran mercado, permitiendo un
Liderazgo indiscutible dentro del sector.
Pero la empresa que realmente descresta con su desempeo es ramo ya que muestra en
los ltimos cuatro (4) aos un desempeo superior sobre sus dems competidores,
reflejando el gusto por su marca, sus productos pero sobre todo ese amor por la tradicin
que es tan caracterstico de ramo y que le permite llegar a tantos hogares colombianos.

Hacinamiento Cualitativo

Es una prueba que se realiza para determinar el grado de imitacin en un sector estratgico,
podemos identificar las categoras del anlisis cualitativo que sean comunes entre las
empresas, se realiza una ponderacin de cada una de las variables dependiendo el nivel
de importancia para el sector.

En el grfico se identifica una variable sobre las otras, se registra adems si existe una
influencia o no, esto con el fin de realizar la ponderacin a las variables a estudiar, en este
caso, precio con una ponderacin del 25%, producto, con el 38%, plaza, con el 25% y
promocin, con el 13%.

En cada uno de los cuatro factores se toman variables comunes en el sector panadero para
las cuatro empresas, con el fin de entrar a realizar una valoracin utilizando una escala as:

1= no imitacin
2= imitacin dbil
3= imitacin alta

Realizado el anlisis del nivel de imitacin de las empresas se encuentra lo siguiente:

Hacinamiento Cualitativo
 Variable Empresas

Tipo Peso Necesidades BIMBO RAMO COMAPAN

Diferenciados 1 3 2

Ahorro 2 1 1

Acorde con sector 2 3 2

Sumatoria 5 7 5

Precio 25% Calificacin 1,25 1,75 1,25

Variedad 1 3 3

Innovacin 1 2 2

Know How 1 2 2

Procesos Productivos 1 2 2

Calidad 1 2 2

Sumatoria 5 11 11

Producto 38% Calificacin 1,9 4,18 4,18

Cobertura Local 1 2 1

Cobertura Nal 1 2 1

Ventas mayoristas 1 2 1

Sumatoria 3 6 3

Plaza 25% Calificacin 0,75 1,5 0,75

Ms por menos 1 2 2

Productos Adicionales 1 1 1

Acumulacin de puntos 1 2 1

Sumatoria 3,75 6,5 4,75

Promocin 12% Calificacin 0,49 0,85 0,62

Total 4,39 8,28 6,8

En el resultado del anlisis se puede mirar que las empresas tienen un alto grado de
imitacin en las variables precio y producto, se observa que no tiene mucha diferencia en
precios diferenciados, sector donde operan y variedad de productos.

3. ANALISIS DE FUERZAS DE MERCADO EN EL SECTOR

sta es otra de las pruebas del Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos, apoyado en
un software desarrollado por el Grupo de Perdurabilidad de la Facultad de Administracin.
Este anlisis permite estudiar cinco grandes categoras:

Riesgo de ingreso
Rivalidad entre los competidores
 Riesgo de sustitucin
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Para el sector panadero, las respuestas de las cinco fuerzas de mercado
Fueron:
Nivel de rivalidad entre competidores: 3,75
Poder de negociacin de compradores: 2,5
-Riesgo de ingreso: 1,96
Poder de negociacin de proveedores: 1,38
Bienes sustitutos: 4,5

Para el sector panadero, las respuestas de las cinco fuerzas de mercado fueron:

Nivel de rivalidad entre competidores: 3,75

Poder de negociacin de compradores: 2,5
-Riesgo de ingreso: 1,96
Poder de negociacin de proveedores: 1,38
Bienes sustitutos: 4,5

Nivel de rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de concentracin de costos fijos o costos de cambio es alto; el nivel de

concentracin, el grado de hacinamiento y las barreras a la salida son medio altos; el
incremento en la capacidad y velocidad de crecimiento del sector se encuentran en
equilibrio; y la presencia extranjera, en medio bajo.

Con un puntaje total de 3,75 se puede afirmar que el nivel de rivalidad est entre la zona
de equilibrio y la zona medio alto.
Poder de negociacin de los compradores

Este indicador permite analizar el poder de negociacin de los compradores en el sector

estratgico. Los resultados arrojados el grado de concentracin y el costo de cambio son
altos; la facilidad de integracin hacia atrs existe; los compradores devengan bajos
mrgenes como resultado que los productos ofrecidos no generan alta rentabilidad; existe
un alto grado de hacinamiento, es muy importante el proveedor para el comprador, y no es
fcil obtener informacin del comprador sobre el proveedor. El puntaje obtenido es de 2,50,
con lo que entendemos que los compradores no tienen un poder de negociacin amplio, ya
que ste lo tiene el sector mismo, debido a que es baja la importancia del proveedor para
el comprador y a que es poca la informacin que el comprador obtiene del proveedor..(Esto
es de acuerdo como nos del resultado)

Riesgo de ingreso

Las barreras de la entrada son de medio altas ya que implica un riesgo bajo a la entrada de
nuevas empresas. Con respecto a las polticas gubernamentales, el nivel de aranceles es
medio bajo, el de subsidios, inexistente; las regulaciones y el marco legal se encuentran en
equilibrio por ello tienden a seguir siendo bajos; la respuesta de los rivales en nivel de
liquidez y capacidad de endeudamiento se hallan en equilibrio, por tanto, el nivel total es de
1,96, lo que quiere decir que es bajo el nivel de riesgo de ingreso de nuevos actores en el
sector.

4. Levantamiento del Panorama Competitivo

Otra prueba del Anlisis Estructural de Sectores nos permite la ubicacin de las manchas
blancas que se encuentren en el sector estratgico y que son definidas como espacios de
mercado no atendidos o dbilmente atendidos, a las cuales las organizaciones pueden
orientar sus esfuerzos con propuestas de mercado traducidas en relaciones
producto/mercado/tecnologa/uso nicas o difcilmente imitables.

Las primeras son las lneas de producto o servicio ofrecidas en el sector, las necesidades
son las razones de compra de las variedades, y los canales son el mecanismo utilizado por
las empresas para vender el producto o servicio.

El panorama competitivo es una herramienta muy til, la vamos a representar por las
empresas que son ms influyentes en el mercado, para este caso, el sector de comestibles
(empresas productoras de pan), de este modo analizamos para cada producto que hacen
las empresas tanto las necesidades y las variedades como los canales, estableciendo los
principales factores que impulsan a estas compaas a dedicarse a dicha actividad, nos da
como resultado manchas blancas, resultado an ms interesante, pues stas permiten
observar qu actividades no han sido tomadas en cuenta y pueden ser desarrolladas, la
compaa que lo logre obtendr una ventaja competitiva que har que la empresa mejore y
pueda llegar a ser la ms influyente en el sector.

Canales:

Las empresas que se encuentran menos posicionadas dentro del mercado podran
implementar cambios en cuanto al acceso de distribucin de los productos, es decir,
realizando una estrategia de alianza con el fin de ser ms rpidas a la hora de entregar los
productos a los diversos intermediarios.

Necesidades:

Mediante herramientas como encuestas y estudios de mercado, empresas como BIMBO Y

COMAPAN podran lograr anticiparse a las posibles necesidades de los consumidores, ya
sea optando por el camino de lanzar una campaa para preservar la salud y cuidados en
la alimentacin que le permita a stas segmentar algn tipo de mercado y lograr un mayor
reconocimiento de marca y posicin en el sector.