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ESTRATGIAS COMPETITIVAS NA INDSTRIA DE CHOCOLATE

EM BELM DO PAR

Augusto Cezar Ferreira de Barros


Universidade Federal do Par
augustocezarbarros@hotmail.com
Keila Regina Mota Negro
Universidade Federal do Par
keilanegrao@yahoo.com.br
Lus Alberto Monteiro de Barros
Universidade Federal do Par
augustocezarbarros@hotmail.com
Mario Cesar dos Santos de Carvalho
Universidade da Amaznia
carvalhomario@yahoo.com.br

RESUMO
Diante das constantes mudanas no ambiente competitivo das empresas, as estratgias
competitivas tornaram-se indispensveis para manuteno do potencial competitivo de longo
prazo dentro das indstrias. No estado do Par, uma indstria que ganhou destaque nos ltimos
anos foi a produo de chocolates. Estudos capazes de compreender o desenvolvimento das
estratgias competitivas nessa indstria se apresentam como de grande relevncia uma vez que
assim possvel potencializar os resultados das empresas participantes desta indstria e gerar
desenvolvimento para a regio onde se encontram. Nesse contexto, esta pesquisa teve por
objetivo principal analisar as estratgias desenvolvidas pelas empresas produtoras de chocolate
localizadas na cidade de Belm do Par e, assim, identificar e compreender fatores ligados
competitividade relacionados especificamente s dimenses produo, mercado e emprego.
Para tal, foram entrevistadas as proprietrias de trs empresas. Quanto metodologia, a
pesquisa adotou abordagem quantitativa e qualitativa, em que foi realizado o levantamento
transversal post facto no perodo de maio a junho de 2017, atravs da aplicao de questionrio
de autoria da RedeSist com tratamento dos dados pela ferramenta Excel. Quanto aos resultados
foi observado que so muitas as dificuldades para novos entrantes na indstria. Foi identificado,
ainda, que as empresas desenvolvem estratgias de diferenciao por meio de produtos
inovadores e, tambm, uma espcie de estratgia de cooperao e de controle da qualidade dos
insumos produzidos por seus fornecedores. O investimento em treinamentos e capacitao de
pessoal tambm fica evidente como estratgia de gerao de vantagem competitiva sustentvel.
Palavras-Chave: Estratgia. Competitividade. Indstria. Chocolate.
Eixo temtico: Prticas de Gesto Organizacional na Amaznia: Oportunidades e Desafios

1 INTRODUO
A regio onde a cidade de Belm est inserida conhecida por ser rica em traos culturais,
principalmente no que se refere gastronomia regional e tradicional. Em dezembro de 2015,
Belm ganhou o ttulo internacional de Cidade Criativa da Gastronomia concedido pela Unesco
1
(UNESCO, 2015). comum, na cidade, encontrar estabelecimentos que comercializam
comidas e produtos derivados de insumos tpicos da regio. Nos ltimos anos, um ramo que
vem ganhando espao no cenrio produtivo regional e nacional o da fabricao de chocolate.
No ano de 2016, devido seca na Bahia, o Par ganhou lugar de destaque na produo de cacau,
assumindo a dianteira da produo nacional, o que afetou positivamente a indstria de chocolate
no estado nesse ano, e fica claro que o estado hoje possui uma produo que no pode mais ser
ignorada, tornando assim importante a pesquisa da estratgia competitiva e de inovao desse
setor (MERCADO DO CACAU, 2016).
Pensando na questo de estratgia competitiva da indstria de chocolate no Par e visando ao
desenvolvimento do setor na regio, este estudo se prope a responder a seguinte questo de
pesquisa: Quais as estratgias competitivas existentes nas empresas inseridas na indstria de
chocolate de Belm e Regio Metropolitana?
Assim, o objetivo geral da pesquisa analisar as estratgias desenvolvidas pelas empresas de
chocolate atuantes no mercado de Belm-PA, a fim de identificar e compreender fatores ligados
competitividade nas dimenses produo, mercado e emprego.
Analisar a estratgia competitiva no setor industrial de chocolate no estado do Par de extrema
importncia econmica e social. Entender a configurao e o contexto no qual este setor est
inserido mostra-se como uma tima oportunidade de aumentar a participao do setor no
cenrio econmico nacional e internacional, aproveitando o timo momento de
desenvolvimento que o setor est passando e, consequentemente, aumentar o desenvolvimento
da regio em que este est inserido. Dessa forma, o entendimento e o aumento do potencial
competitivo dessa atividade se configuram como de grande relevncia para todos os agentes
envolvidos de forma direta ou indireta na produo.
A pesquisa configurada como estudo de casos mltiplos, com abordagem qualitativa, de
carter descritivo e exploratrio. Utilizou-se o mtodo de entrevista para a obteno dos dados
atravs da aplicao de questionrio baseado nas pesquisas da RedeSist1. Foram entrevistadas
trs empresas produtoras de chocolate escolhidos por estarem localizados na cidade de Belm
e Regio Metropolitana.

2. ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Mintzberg (2010) afirma que a estratgia pode ser vista como um plano, onde as organizaes
desenvolvem planos para seu futuro, ou esta tambm pode ser vista como um padro, onde as
organizaes se valem de acontecimentos e padres passados para definio de sua estratgia,
chamando assim respectivamente uma de estratgia pretendida e a outra de estratgia
realizada. Ao plano e ao padro, Mintzberg acrescenta mais dois Ps, pois, para algumas
pessoas, a estratgia uma posio, a localizao de certos produtos em determinados
mercados; para outras estratgias uma perspectiva, uma maneira de fazer as coisas. Como
posio, a estratgia olha para baixo, para onde o produto encontra o cliente, e para o mercado.
Como perspectiva, a estratgia olha para dentro da organizao, para cima, para a grande viso
da empresa.
De acordo com Porter (2004), as estratgias competitivas so um conjunto de aes, planos,
polticas e programas desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negcio com o objetivo
de manter ou ampliar, sustentavelmente, suas vantagens competitivas diante de seus
concorrentes. Ainda de acordo com este autor, o desenvolvimento de estratgia competitiva
em essncia o desenvolvimento de uma frmula ampla de como uma empresa ir competir,
quais deveriam ser suas metas, e quais as polticas necessrias para se chegar a essas metas.

1
Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e Inovativos Locais (RedeSist) da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Brasil (www.redesist.ie.ufrj.br).
2
Segundo Fleury (2003), a formulao da estratgia competitiva deve ter por objetivo
potencializar a competncia na qual a empresa mais forte, a evoluo dessas competncias
possibilita o sistemtico refinamento e reformulao da estratgia competitiva da empresa.
Porter (2004) afirma que para o desenvolvimento de uma estratgia competitiva, as empresas
precisam de um modelo que ajude na definio das metas e polticas necessrias para alcan-
las, pensando nisso sugere o modelo da Roda da Estratgia Competitiva. Este modelo serviu
para Porter perceber que os aspectos que envolvem as estratgias competitivas vo alm dos
elementos internos das organizaes, dessa forma o autor pensou outros modelos de anlises de
estratgia competitiva, conhecidos como: estratgias genricas, as cinco foras competitivas
que moldam a estratgia, cadeia de valor e o modelo de diamante (PORTER, 1999).
Uma importante ferramenta que auxilia na definio da estratgia da indstria o modelo das
Cinco Foras Competitivas de Porter (1986) que levam em considerao tanto o ambiente
interno quanto externo da indstria, assim possvel identificar seus pontos fortes e pontes
fracos mais importantes que afetam diretamente seu potencial competitivo, identificando em
que pontos residem as ameaas e oportunidades mais significativas. Dessa forma, as cinco
foras competitivas de Porter causam impacto direto sobre a lucratividade em determinado
setor, onde cada uma dessas foras deve ser analisada de forma bastante detalhada a fim de se
desenvolver as estratgias competitivas em consonncia com a estrutura. Tais foras so:
ameaas de novos entrantes; poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao de
compradores; ameaas de servios e produtos substitutos; rivalidade entre as empresas
existentes

2.1. Estratgia de Produo


So diversas as definies para o conceito de estratgia de produo, mas a definio inicial foi
feita por Skinner (1969). Este autor acreditava que a relao entre a estratgia de produo e da
empresa no era facilmente compreendida, apesar de haver a necessidade de as polticas de
produo estarem em sintonia com as polticas desenvolvidas no nvel estratgico.
As ideias iniciais de Skinner inspiraram o trabalho de muitos estudiosos sobre estratgia de
produo. Entre eles est Nogueira (2002), que definiu a estratgia de produo como um
conjunto de polticas, planos e aes relacionados funo produo, que visam dar
sustentao a estratgia competitiva da empresa, sendo assim a estratgia de produo vista
como uma estratgia funcional a qual deve promover a sustentao estratgia da empresa.
Diante do fato de que diferentes elementos que compem o sistema produtivo devem ser
adquiridos para a realizao de determinadas tarefas, as estratgias competitivas de produo
exigiro distintas configuraes do sistema de produo, dessa forma, cada estratgia de
produo exigir uma tarefa diferente da indstria, as quais so definidas por prioridades
competitivas de produo. As prioridades competitivas mais utilizadas e estudadas so custo,
qualidade, desempenho das entregas e flexibilidade (VANALLE; PIRES & FILHO, 1995). O
modelo de prioridades competitivas proposto por Garvin (1993) apresenta as prioridades como
sendo: custo, qualidade, flexibilidade, entrega e servios, esse autor tambm divide essas
prioridades em outras sub-prioridades.
O segundo modelo que compe as estratgias de produo so as reas de deciso, no qual a
produo frequentemente constituda de fatores que se apresentam em diferentes estgios de
desenvolvimento e que determinam o nvel global da operao quando h um equilbrio entre
eles. Para Hayes et al. (2004), esses fatores so classificados em duas categorias de deciso: 1
decises estruturais, definidas pelas instalaes industriais, capacidade produtiva, tecnologia
e integrao vertical; e 2 decises infraestruturais, definidas pelas reas de recursos humanos,
gerncia da qualidade, organizao e planejamento e controle da produo. As decises
estruturais possuem impacto no longo prazo e, por isso, so difceis de serem revertidas ou
3
modificadas, alm de exigirem grandes investimentos de capital. As decises infraestruturais
esto relacionadas aos aspectos operacionais do negcio e, portanto, possuem resultados tanto
no curto, mdio e longo prazo.

Quadro 1 - reas de deciso em estratgia de produo


reas de Deciso Decises a serem tomadas
Capacidade A capacidade de produo total a ser provida.
O nmero de plantas, a localizao e a especializao de cada planta
Instalaes
necessrias para se atingir o volume de produo desejado.
Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizadas em cada
Tecnologia unidade, o grau de automao do processo e a forma de ligao entre as
plantas.
Decises
estruturais

Os materiais, sistemas e os servios a serem providos internamente e


Integrao Vertical aqueles que devem ser fornecidos por terceiros (e tambm o tipo de
relacionamento a ser desenvolvido com os fornecedores).

As polticas e as prticas de recursos humanos, incluindo


Recursos Humanos
administrao, seleo e treinamento.
Os sistemas de controle e garantia da qualidade (preveno de defeitos,
Decises infra - estruturais

Qualidade
monitoramento, interveno).
Sistemas de planejamento da produo e controle de estoque, polticas
Planejamento e controle
de fornecimento, regras de deciso.
da produo /materiais
O processo de desenvolvimento de novos produtos.
Novos produtos

Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa incluindo


Medidas de desempenho
sistema de alocao de capital.
A estrutura organizacional, sistemas de controle e remunerao, papel
Organizao
dos grupos de staff
Fonte: Adaptada de Hayes et al (1988) apud Nogueira (2002)

No sentido de promover a sustentao da estratgia competitiva da empresa, o projeto de


sistema de produo deve ser arquitetado, considerando-se a necessidade de compatibilidade
dessas reas de deciso, uma vez que estas esto estreitamente relacionadas.
O planejamento de polticas, planos e projetos em conjunto, com o objetivo de definir a direo
de desenvolvimento da produo afim de que esta se torne fonte de vantagens competitivas o
que Slack (1993) denomina de formulao ou processo da estratgia de produo.
Dessa forma, a formulao ou processo considera a estratgia de produo como uma estratgia
funcional formada por prioridades competitivas e por reas de deciso estruturais e infra-
estruturais da produo.

2.2. Estratgia de Mercado


De acordo com Ohmae (1985) a estratgia uma forma que a empresa encontra de criar uma
diferenciao de maneira positiva da concorrncia, fazendo uso de seus pontos fortes para
melhor atender as necessidades dos clientes. Ser vencedora a estratgia que conseguir
posicionar os pontos fortes e as necessidades do cliente de forma mais equilibrada que a
concorrncia.
Dessa forma possvel considerar que os clientes e os concorrentes so as principais
caractersticas de um mercado competitivo, onde podem obter vantagem competitiva, onde as
empresas centradas em seus concorrentes tendam a adotar estratgias de custo e as empresas
centradas no cliente assumem estratgias de diferenciao. (DAY, 1990).
4
A definio de uma estratgia de diferenciao sempre possvel a partir do momento que a
empresa usa suas competncias como ferramentas para solucionar os problemas dos clientes,
isso significa dizer que caso a empresa no possa desenvolver a diferenciao por meio de
produtos inovadores, esta pode se utilizar de outras possibilidades para gerar sua diferenciao
como: respostas rpidas a dvidas e problemas, polticas de entrega, polticas de garantia e
devoluo, condies de preo e pagamento, servios de manuteno, habilidades do pessoal
de venda, tecnologia do processo e forte rede de distribuio (VALDS, 2003).
Aps a definio da vantagem competitiva atravs de estratgias de diferenciao, importante
que a empresa determine aes para anunci-las de forma persuasiva, criando assim a
necessidade de se designar as estratgias de posicionamento que esta empresa deve adotar em
funo de evitar erros. E o posicionamento de uma empresa, de uma marca ou de uma linha de
produtos, deve ser desenvolvido levando em considerao as restries e caractersticas da
empresa e de seu mercado, para que assim esta consiga manter uma comunicao de
credibilidade com seus consumidores. O que induz ao chamado posicionamento psicolgico, o
qual consiste na constante busca de compatibilidade entre os desejos e necessidades do cliente
e as vantagens diferenciais que empresa possui, garantindo assim a efetividade de todo o
processo (VALDS, 2003).
Assim, o desenvolvimento de estratgias de mercado um processo permanente de anlise do
mercado, direcionado ao desenvolvimento de novos conceitos para produtos e servios,
destinados a grupos de consumidores especficos, e assim criando diferenciao em relao aos
concorrentes diretos, para assim no final se chegar vantagem competitiva.
Dessa forma, as principais funes das estratgias de mercado so acompanhar as mudanas do
mercado, identificar os produtos/servios e segmentos potenciais, buscando sempre identificar
as atuais necessidades do consumidor alvo, guiar a empresa em busca de oportunidades
econmicas com potencial de desenvolvimento e rentabilidade.

2.3. Estratgia de Emprego


A obteno de vantagem competitiva, onde se percebe a nfase nas pessoas como recurso
determinante para o sucesso da organizao, entre elas destacam-se a gesto de competncias e
a gesto de desempenho, uma vez que a busca pela competitiva confere as empresas a
necessidade de contar com profissionais altamente capacitados e prontos a fazer frente s
ameaas e oportunidades do mercado (BRANDO e GUIMARES, 2001).
A gesto de competncias pode ser pode ser vista como uma tecnologia derivada da Resource-
Based Management Theory, essa teoria afirma que certos recursos organizacionais so
condicionantes para o sucesso da empresa com relao concorrncia. A premissa de que o
domnio de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere a empresa certa vantagem
competitiva. Essa linha de pensamento sugere ainda que a gesto estratgica de recursos
humanos contribui para gerar uma vantagem competitiva sustentvel promovendo o
desenvolvimento de habilidades, produzindo um complexo de relaes sociais e gerando
conhecimento, e assim, desenvolvendo competncias (BRANDO e GUIMARES, 2001).
Dessa forma, a gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional,
tomando como referncia a estratgia da organizao para direcionar as aes de recrutamento
e seleo, treinamento, gesto de carreira e formalizao de alianas estratgicas, entre outras,
competncias necessrias para alcanar seus objetivos (TILLES, 1997).
Durante o sculo XX as avaliaes de desempenho foram aos poucos deixando de lado as
metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o
empregado como parte importante de um contexto organizacional e social mais amplo. As
tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas de acordo com as necessidades

5
das organizaes de possuir instrumentos que estimulassem o trabalhador a desenvolver ou
reforar algumas atitudes (GUIMARES et al., 1998).
A gesto de desempenho surgiu como um conceito alternativo s tcnicas tradicionais utilizadas
para a avaliao de desempenho. Nesse contexto, avaliar significa, em sntese, comparar os
resultados alcanados com os que foram planejados, o que implica no s na comparao entre
o que se espera do indivduo (resultado esperado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado)
mas tambm que haja a existncia de algum mecanismo de acompanhamento que possibilite a
correo de desvios para garantir que a execuo corresponda ao que foi anteriormente
planejado (LUCENA, 1977). O termo gesto confere ao mecanismo de avaliao a ideia de um
processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliao
propriamente dita (GUIMARES, 1998).
As organizaes hoje necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus mais
diversos nveis, do coorporativo ao individual, pois o desempenho do trabalho no resultado
apenas das competncias do indivduo, mas tambm de relaes interpessoais, do ambiente de
trabalho e das caractersticas da organizao (OLIVEIRA-CASTRO, LIMA E VEIGA, 1996).
Um sistema de gesto de desempenho mostra que no nvel coorporativo, o acompanhamento e
avaliao restringem-se a misso, a viso e aos objetivos macros da organizao. J no nvel
funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa,
no nvel grupal a avaliao concentra-se sobre a equipe, os projetos e processos de trabalhos. E
por fim, no nvel individual o objeto a ser avaliado resultado do trabalho do indivduo, e
nesses dois ltimos nveis que se concentra a busca pela qualidade dos produtos e servios
operacionalizados pela empresa (GUIMARES et al., 1998).
Uma pesquisa realizada no ano de 2014 pela empresa de recrutamento ManpowerGroup,
mostrou que a taxa de escassez de mo de obra qualificada no Brasil era de 63%, quase o dobro
da mdia mundial naquele momento, que era de 36%. Nesta pesquisa foram ouvidos mais de
37 mil empregadores de 42 pases e territrios. Ainda em 2014, a Fundao Dom Cabral (FDC)
realizou outro levantamento constatando que nove entre cada dez empresas brasileiras
apresentavam dificuldades em preencher suas vagas (MANPOWERGROUP, 2014).
As companhias apontaram que as principais barreiras para a realizar contrataes eram a
escassez de profissionais qualificados e a deficincia na formao bsica, que correspondiam
respectivamente a 83,23% e 58,08%. Este estudo foi realizado tendo base 167 empresas de
diferentes setores, que juntas, correspondiam a 23% do PIB (MANPOWERGROUP, 2014).
Em razo de funcionrios menos produtivos, a competitividade dos produtos brasileiros acaba
prejudicada, pois um brasileiro leva um dia para produzir o que um americano produz em 5
horas, um alemo em seis horas e um chins em oito horas. Segundo Jos Pastore (2014),
professor de economia da USP (Universidade de So Paulo), a produtividade brasileira vem
crescendo num ritmo menor do que o custo do trabalhador e a empresa precisa pagar essa
diferena, seja corrigindo os preos e gerando inflao, ou reduzindo investimentos, e nos dois
casos o crescimento da economia acaba sendo afetado.
A dificuldade de encontrar mo de obra qualificada tem levado as empresas a capacitar seus
empregados no prprio ambiente de trabalho. De acordo com dados da Confederao Nacional
da Indstria (CNI) em 2013 (apud, PORTAL DA INDSTRIA, 2013), 68% das empresas
entrevistadas utilizam essa estratgia. Porm a alta rotatividade entre os trabalhadores
apresenta-se, em 61% das empresas entrevistadas, como a principal dificuldade para investir
em qualificaes dos funcionrios. (PORTAL DA INDSTRIA, 2013).
Os profissionais mais difceis de contratar so os operrios e tcnicos, uma vez que o crescente
desprestgio do ensino tcnico criou uma lacuna no mercado de trabalho, afirma Marcia
Almstrom, diretora de Recursos Humanos da ManpowerGroup no Brasil, e na tentativa de
solucionar esse problema o governo vem tentando aumentar o nmero de matrculas no
6
Pronatec (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego). Marcia ainda
acrescenta que o resultado disso se configura como muito importante do ponto de vista da
competitividade, fazendo o Brasil se tornar mais competitivo (MANPOWERGROUP, 2014).
Diante do cenrio apresentado anteriormente, e visando diminuir essa escassez de mo de obra
no qualificada, existem cursos em Belm que qualificam os trabalhadores locais na rea de
gastronomia, uma vez que este setor se encontra em crescimento na cidade, assim como o da
produo de chocolate, objeto desta pesquisa. Portanto aqui sero apresentadas trs instituies
que contribuem para uma maior qualificao da mo de obra local:
a) Universidade da Amaznia (UNAMA) oferece o Curso Superior de Tecnologia
em Gastronomia que tem por objetivo formar profissionais com capacidade de conhecer as mais
diversas culturas alimentares e tcnicas e tcnicas. Depois de formado o profissional estar apto
a gerenciar e administrar bares, restaurantes e buffets, o que inclui controlar custos de produo,
gerenciar estoques, e desperdcios e desenvolver planos de marketing para ampliar vendas
(UNAMA, 2017).
b) O SENAI/PA oferece alguns cursos tcnicos em diversas reas incluindo a rea
de alimentao, entre eles, os cursos de Boas Prticas de Fabricao de Alimentos, Cozinheiro
Industrial, e Padeiro e Confeiteiro (SENAI/PA, 2017).
c) O Senac/PA oferece curso especfico de produo de Chocolates e Doces Finos,
que tem por objetivo formar profissionais com competncias tcnicas e habilidades bsicas para
executar receitas de chocolates e doces finos com criatividade e seguindo as boas prticas de
manipulao de alimentos (SENAC/PA, 2017).

3. A INDSTRIA DE CHOCOLATE NO BRASIL


Segundo a Associao Brasileira da Indstria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e
Derivados ABICAB o cacau entrou em solo brasileiro primeiramente pelo estado do Par,
trazido pelo francs Louis Frederic Warneaux no ano de 1746, e ento as amndoas comearam
a ser cultivadas no sul da Bahia, em cidades como Ilhus e Itabuna, contribuindo para o
desenvolvimento da regio.
Em funo das timas condies de clima e de produo no estado, e aquisio de mo-de-obra
barata, o Brasil na metade do sculo XIX, tornou-se o maior produtor de cacau do mundo,
chegando a exportar no ano de 1880 mais de 70 mil toneladas. Dessa forma, no fim do sculo
XIX e incio do sculo XX surgem as primeiras indstrias de chocolate no pas, que eram em
geral familiares, fundadas por imigrantes da Alemanha, Letnia e Sua (ASSOCIAO
BRASILEIRA DA INDSTRIA DE CHOCOLATES, CACAU, AMENDOIM, BALAS E
DERIVADOS, 2017, 2017).
Apesar da crescente indstria de chocolate e do Brasil se posicionar como um dos maiores
produtores de cacau do mundo, at o ano de 1972 a situao do consumo de chocolates no
mercado interno do pas no era das mais promissoras, pois os brasileiros no possuam o hbito
de consumir o chocolate por consider-lo apenas uma guloseima para crianas e mulheres da
classe A, alm da existncia de crenas que o chocolate d espinhas, ataca o fgado,
estraga os dentes e etc.; alm de que a maioria das pessoas o considerava um alimento
suprfluo e dispensvel (ASSOCIAO BRASILEIRA DA INDSTRIA DE
CHOCOLATES, CACAU, AMENDOIM, BALAS E DERIVADOS, 2017).
E em funo dessa contradio, e com o objetivo de incentivar o consumo de chocolate, em
1971 os pases produtores de cacau decidiram lanar campanhas nacionais. O objetivo da
Campanha Institucional no Brasil era incentivar o consumo de chocolate e mudar a imagem do
produto perante os consumidores, dando ao chocolate um novo dimensionamento no mercado.
Dessa forma, em 11 anos a produo nacional cresceu de forma constante e expressiva, em

7
torno de 163% e o crescimento do consumo se manteve mesmo aps o fim da campanha
(ABICAB, 2017).
Hoje o Brasil ocupa o quinto lugar no ranking global de chocolates com um consumo per capita
anual de 2,5 quilos, e no perodo de janeiro a setembro de 2016, o aparente consumo chocolate
no Brasil cresceu 12,2% para 91,8 mil toneladas, enquanto a produo no acumulado desse
mesmo perodo avanou 13% perante o mesmo perodo de 2015, para 393,4 mil toneladas
(DIRIO COMRCIO, INDSTRIA E SERVIO, 2017).

3.1 A Produo Paraense


O Par ocupa a segunda posio na produo nacional de cacau, respondendo por cerca de 26%
do total, ficando atrs somente da Bahia, porm no ano de 2016 devido a seca que detonou a
safra na Bahia, o Par assume pela primeira vez a dianteira, com uma produo prevista de 116
mil toneladas, ou cerca de 48% da produo nacional. E apesar de a Bahia possuir uma rea
cultivada que corresponde ao triplo da do Par, o que nesse possa coloca-la novamente na
dianteira, o Par mostrou que possui uma produo significativa, e que no se pode mais ser
ignorada (MERCADO DO CACAU, 2016).
De acordo com Mendes e Lima (2006), os polos cacaueiros no estado do Par so: Polo
Cacaueiro da Transamaznica (constitudo pelos municpios de Pacaj, Anapu, Vitria do
Xingu, Altamira, Brasil Novo, Medicilndia e Uruar); Polo Cacaueiro da Bragantina:
(formado pelos municpios de Santa Isabel do Par, Castanhal, Tom-Au, Acar, Camet,
Mocajuba, Limoeiro do Ajuru, Novo Repartimento, Tucum e So Felix do Xingu) e Polo
Cacaueiro do Mdio Amazonas (situado na parte oeste do estado do Par e tem sua governana
exercida pelo municpio de Santarm, constitudo pelos municpios de Placas, Rurpolis,
Trairo e Itaituba, Alenquer, Curu e Monte Alegre)
A produo de chocolate processada de origem ainda muito pequena no pas, em torno de 2%
no Par e 6% na Bahia, mas este tem se mostrado como a grande inovao no ramo, mesmo o
cacau custando quatro vezes mais que o cacau comum. Os primeiros passos na produo de
chocolate de origem foram tomados h alguns anos em fazendas na Bahia, com produtores
preocupados e dedicados a fermentaes mais longas e controladas (Mercado do Cacau, 2016).
A produo de chocolate no Par no cresce s em quantidade, mas tambm em qualidade,
ganhando com o passar dos anos cada vez mais destaque no cenrio nacional e internacional,
mostrando toda sua originalidade no sabor e na forma de produo, o qual tem despertado o
interesse e o paladar dos mais diferentes consumidores, se configurando assim como um setor
em pleno desenvolvimento econmico.

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Trata-se de um estudo de casos mltiplos, de carter descritivo e exploratrio, realizada por
meio de levantamento transversal ex post facto. A classificao como transversal dada quando
a coleta de dados realizada uma nica vez e como ex post facto, quando a pesquisa realizada
aps a ao das variveis independentes no curso natural dos acontecimentos, portanto as
relaes entre as variveis so estudadas posteriormente a sua influncia sobre o objeto, o que
acontece nesta pesquisa (SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2006; MALHOTRA, 2011).
Os dados foram obtidos a partir de entrevistas semi-estruturadas, observao direta com visitas
as empresas e fontes secundrias obtidas por comentrios dos entrevistados, sendo utilizado a
aplicao de questionrio baseado nas pesquisas da RedeSist2. Os dados foram coletados entre
os meses de maio e junho de 2017 em trs empresas sediadas em Belm e regio metropolitana,

2
Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e Inovativos Locais (RedeSist) da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, Brasil (www.redesist.ie.ufrj.br).
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identificadas neste estudo como empresa A, B e C, a fim de preservar a identidade dos
colaboradores deste estudo.
Quanto ao tratamento dos dados, foi utilizado o mtodo de anlise estatstica descritiva no
probabilstica e para realizao da tabulao desses dados utilizou-se a ferramenta Excel.

5 RESULTADOS E DISCUSSES
O quadro 2 apresentados os dados das empresas, suas caractersticas quanto a tipo societrio,
quantidade de funcionrios, origem de capital, ano de fundao, perfil dos proprietrios e
principais objetivos das empresas.

Quadro 2 Perfil das empresas estudadas


Empresa A Empresa B Empresa C
Fundada em 2013, enquadrada Fundada em 2014, enquadrada como Fundada em 2015, enquadrada como
no porte de microempreendedor microempresa, com capital de empresa de pequeno porte, com
individual, com capital de origem nacional. Conta com 12 capital de origem nacional. Conta
origem nacional. Conta com 5 funcionrios, todos exercendo com 5 funcionrios, 3 exercem
funcionrios, todos exercendo funo de operrios. funo de operrios e 2 exercem
funo de operrios. O proprietrio possui ttulo de funes administrativas.
A proprietria possui ensino Mestre, e seus pais no eram A proprietria possui ttulo de
fundamental completo, seus pais empresrios. Antes da atividade Doutora, e seus pais no eram
no eram empresrios, antes da atual, era professor e j realizava empresrios. Antes da atividade
atividade atual exercia atividade trabalhos com a produo de atual exercia e exerce atividade
de agente comunitrio de sade. chocolate. professora de ensino superior.
Possui como principal objetivo Possui como principal objetivo Possui como principal objetivo criar
maximizar seus lucros e hoje. agregar valor venal, conceitual, sustentabilidade no negcio, para
estratgico e de marca. que a mesma consiga uma trajetria
de crescimento constante.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Diante dos dados apresentados possvel perceber que so empresas muito recentes com apenas
trs e dois anos de atividade. Outro dado importante de ser observado quanto ao objetivo das
empresas, a Empresa A busca maximizar seus lucros, a Empresa B busca agregar valor venal,
enquanto que a Empresa C busca a sustentabilidade de seus negcios no longo prazo, o que
mostra a diferena de pblicos, clientes e estratgias que estas empresas adotam, tornando-as
assim semelhantes e ao mesmo tempo diferentes.

5.2 Dimenso Produo


De acordo com o grfico 1 possvel observar que todas as empresas concordam que a
qualidade da matria prima e do produto, so os principais fatores que determinam a capacidade
competitiva dessas empresas. Isso se deve pela caracterstica do chocolate produzido no Par
ser diferenciado dos outros tipos de chocolate produzido no Brasil, alm do mesmo possuir um
certo apelo turstico uma vez que parte dos insumos so encontrados somente nesta regio,
assim como o cacau de vrzea utilizado na produo que tambm s existe nesta regio, o que
gera sabor, notas e cheiros nicos nos chocolates produzidos no estado, tornando a qualidade
da matria prima utilizada na produo e a qualidade do produto final de extrema importncia.

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Grfico 1 - Fatores determinantes para a capacidade competitiva na principal linha de
produto

Capacidade de atendimento
Qualidade do produto
Estratgia de comercializao
Capacidade de introduo de novos Empresa C
Nvel tecnolgico dos equipamentos Empresa B
Custo da mo-de-obra Empresa A
Qualidade de mo-de-obra
Qualidade de matria prima

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00


Fonte: Elaborado pelos autores.

Ainda diante dos dados apresentados no grfico 1, foi possvel observar que as empresas A, B
e C tm adotado algumas prioridades competitivas conforme apresentado no quadro 3.

Quadro 3: Prioridades competitivas das empresas estudadas


Empresa A Empresa B Empresa C
1. Qualidade do produto 1. Qualidade do produto 1. Qualidade do produto
Qualidade de matria prima Qualidade de matria prima Qualidade de matria prima
2. Qualidade de mo-de-obra 2. Qualidade de mo-de-obra Qualidade de mo-de-obra
3. Flexibilidade/capacidade de 3. Flexibilidade/capacidade de 2. Flexibilidade/capacidade de
introduo de novos produtos introduo de novos produtos introduo de novos produtos
4. Custo de mo-de-obra 4. Capacidade de atendimento / 3. Capacidade de atendimento /
5. Capacidade de atendimento / entregas entregas
entregas 5. Custo de mo-de-obra 4. Custo de mo-de-obra
Fonte: Elaborado pelos autores

Pode-se observar no quadro 3, que as trs empresas atribuem qualidade do produto e de


matria-prima a maior relevncia entre as prioridades, sendo que a empresa C a nica que
considera a qualidade de mo de obra no mesmo nvel de relevncia da qualidade de produto e
matria-prima. A segunda prioridade competitiva mais importante apontada quanto
flexibilidade de introduo de novos produtos, uma vez que cada uma dessas empresas
desenvolveu um mix de produtos nico o que as possibilita atingir diferentes pblicos e diminuir
a rivalidade entre elas. Durante a entrevista foi observado que a empresa C a que mais investe
no desenvolvimento de novos produtos alm do chocolate, aumentando assim seu mix de
produtos e gerando vantagem competitiva frente seus concorrentes. Outra diferena na ordem
das prioridades quanto capacidade de atendimento e entrega que para as empresas B e C
mais relevante que o custo de mo-de-obra, sendo que a empresa A concebe a relevncia dessas
prioridades de forma contrria. Essa diferena se deve ao fato de que a empresa B produz de
acordo com as encomendas que recebe, portanto a capacidade de realizar o atendimento e as
entregas no tempo previsto mais relevante que o custo de mo-de-obra, assim como a empresa
C, por outro lado a empresa A realiza a comercializao de seus produtos em grande parte na
sua prpria loja, localizada na regio turstica de ilhas, aonde os clientes vo para comprar os
produtos, no havendo a realizao constante de entregas, somente de atendimento na loja,
sendo assim o custo de mo-de-obra na regio uma prioridade maior relevncia.

10
Esses principais fatores apontados pelos entrevistados como determinantes para manter a
capacidade competitiva das empresas esto presentes no modelo da Roda de Estratgia
Competitiva proposto por Porter (2004) para o desenvolvimento de estratgias competitivas
atravs da definio de metas e objetivos levando em considerao vrios aspectos tanto interno
quanto externo das empresas, vendo por esse prisma possvel observar que as empresas
possuem conscincia dos fatores que impulsionam sua competitividade e suas estratgias
competitivas dentro da indstria, apesar dessas empresas ainda serem jovens e com perfis to
diferentes.
Ainda falando sobre as estratgias de produo, o segundo elemento a ser analisado quanto
as decises estruturais e infra-estruturais, porm neste estudo sero abordadas somente as
decises estruturais que durante a pesquisa apresentaram dados mais relevantes, com maiores
particularidades e diferenas importantes de serem apresentadas e analisadas. Enquanto que os
aspectos relacionados s decises infra-estruturais foram semelhantes em todas as empresas
estudadas.

Tabela 2 Caractersticas das reas de deciso estruturais das empresas estudadas


Empresa A Empresa B Empresa C
Capacidade 1 - Capacidade produtiva 1 - Capacidade produtiva 1 - Capacidade produtiva
aumentou em mais de 15%; aumentou em mais de 15%; aumentou em mais de
15%;
2 - Produo mdia mensal 2 - Produo mdia mensal
do produto com maior do produto com maior 2 - Produo mdia mensal
participao no total do participao no total do do produto com maior
faturamento (60%): 600 faturamento (80%): participao no total do
unidades/ms 250kg/ms. faturamento (92%): 1000
unidades/ms.
Instalaes 1 - Possui 1 planta onde 1 - Possui 1 planta onde 1 - Possui 1 planta onde
realizada toda a produo; realizada toda a produo; realizada toda a produo;

2 - Produz brigadeiro, nibs 2 - Produz barra 50g, 2 - Produz tabletes 50g e


de cacau, barra 100g 100% preparado de chocolate 5g, p de cacau / cupuau,
Cacau. quente, barra - cobertura ch de cascas das
Chocolate fino 1kg. amndoas de cacau.
Tecnologia 1 - Maquinrio com baixo 1 Possui maquinrio 1 Possui maquinrio com
nvel tecnolgico manual; apropriado para a produo; alto nvel tecnolgico;

2 - Busca aquisio de 2 Busca adquirir mais 2 Busca aquisio de


maquinrio com maior nvel maquinrio pra manter a equipamentos de apoio
tecnolgico. produo em caso de reparo para diminuir a capacidade
de outras mquinas. ociosa da produo.
Integrao Baixo grau de Baixo de grau de Baixo de grau de
Vertical verticalizao na planta. verticalizao na planta. verticalizao na planta.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Com relao capacidade produtiva, todas as empresas entrevistadas afirmaram que aumentou
em mais de 15% em comparao com o ano anterior. J a capacidade ociosa dessa produo
ficou no intervalo de 6% a 10% na empresa A sendo que o motivo apontado pela proprietria
foi a falta de tempo, ocasionado pelas atividades de turismo, como trilhas, que so
desenvolvidas pelo pessoal da empresa e com isso ocorre a falta de pessoal suficiente para
produzir os produtos. Enquanto que na B a capacidade ociosa tambm se apresentou no
intervalo de 6% a 10% sendo o motivo desta o ocasional defeito e manuteno de mquinas.
Na empresa C a capacidade ociosa se posicionou no intervalo de 36% a 50%, sendo esta mais
prxima de 40%, e o principal motivo apontado pela entrevistada foi a necessidade de
11
investimento em equipamento/mquinas de apoio, uma vez que parte dos insumos da produo
ainda no so produzidos na fbrica por falta de equipamentos, o que atrasa e gera a capacidade
ociosa na produo. O que mostra que essas empresas apresentam semelhanas e diferenas em
reas de deciso estruturais importantes para a produo e manuteno de sua capacidade
competitiva.

5.3 Dimenso Mercado


Quanto aos principais clientes, foi apontado pela empresa A o comrcio varejista, o consumidor
final que vai at sua loja localizada em uma das ilhas de Belm, que possui forte apelo turstico,
e as micro e pequena empresas, principalmente restaurantes. J a empresa B apresentou como
principal cliente somente o comrcio varejista, visto que no possui loja fsica e produz por
encomendas. A empresa C apontou como principais clientes o comrcio varejista e atacadista
e o consumidor final. De acordo com esses dados, o fato de os clientes dessas empresas serem
variados, no se caracteriza, ainda, como uma ameaa, uma vez que elas prprias ditam os
preos para os diferentes clientes. Portanto, de acordo com uma das Cinco Foras Competitivas
de Porter (1986), o poder de negociao dos compradores ainda no se caracteriza como uma
ameaa para essas empresas, o que aumenta o potencial competitivo das mesmas.
Como dito anteriormente, as empresas objetos deste estudo ainda possuem pouco tempo de
mercado no mximo trs anos e, por esta razo, a participao delas no mercado regional,
nacional e internacional ainda caminha para uma consolidao. Alm disso, essas empresas no
dispem de informaes sistemticas e regulares de mercado, o que pode impedir um melhor
posicionamento no mercado, embora suas vendas venham aumentando no Par, em outros
estados e at fora do pas, no caso da empresa B, conforme dados dos grficos 5 e 6.
As empresas A e C possuem o maior ndice de vendas no municpio, mas a venda para outras
partes do pas e exterior ainda no ocorre, e apesar de todas terem afirmado que vendas para o
mercado nacional e internacional fazem parte de seus planos, somente a empresa B apresenta
vendas mais lineares presentes em todas as regies do pas e exterior. Esta ltima ento criou
aes e mecanismos que tornam sua participao no mercado mais efetiva o que mostra seu
objetivo de cada vez mais aumentar sua participao nos mais diferentes mercados, sendo que
seu foco maior est em mercados fora da regio em que est inserida.
Portanto possvel constatar que essas empresas adotam estratgias diferentes quanto ao ganho
de parcelas de mercado, A e C priorizam o mercado regional onde esto inseridas, querem se
consolidar na regio para depois expandir para outros mercados, j a B comeou expandindo
para os diferentes mercados mesmo que isso afetasse sua participao em alguns deles. Por este
motivo e seguindo os conceitos das Cinco Foras Competitivas de Porter (1986) observvel
que a maior rivalidade entre as empresas entrevistadas est entre a empresa A e empresa C na
regio da cidade de Belm, uma vez que a empresa B busca outros mercados, porm ainda
assim essa rivalidade no se caracteriza como uma ameaa, pois a empresa A possui uma
relao de cooperao com a empresa B, onde esta ltima compra amndoa produzida pela
primeira, e a empresa A conta com a ajuda do maquinrio da empresa B em ocasies isoladas
para processamento de amndoas por exemplo.
Ainda abordando a questo da insero no mercado sero apresentados no grfico 2 a seguir os
principais fatores que favorecem a insero dessas empresas no mercado local e nacional.
possvel notar que as empresas entrevistadas apontaram trs fatores como os mais importantes
que favorecem sua insero no mercado local e nacional, numa escala em que 1 corresponde a
nenhuma importncia e 5 muito elevada importncia. Esses fatores so infraestrutura adequada,
tipo de produto e qualidade do produto o que torna possvel concluir que essas empresas adotam
como principal estratgia de mercado a estratgia de diferenciao por meio de produtos
inovadores (VALDS, 2003), e possvel notar ainda que o desenvolvimento de produtos
12
nicos faz com que essas empresas tenham grande potencial competitivo sustentvel dentro da
indstria o que possibilita a essas empresas maior insero nos mais diferentes mercados no
longo prazo.

Grfico 2- Fatores que favorecem a insero das empresas no mercado local e nacional
Energia e telecomunicao
Embalagem
Canal de comercializao adequado
Baixos custos de produo
Disponibilidade do produto para
Acesso a assistencia tcnica
Participao em feiras e exposies Empresa C
Logstica eficiente de transporte Empresa B
Prazo de entrega
Empresa A
Qualidade do produto
Apoio do governo
Tipo de produto
Infra-estrutura adequada
Preo competitivo
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Fonte: Elaborado pelos autores.

E no sentido de se manter no mercado essas empresas apontaram duas principais estratgias


conforme grau de importncia, onde 1 corresponde a nenhuma importncia e 5 muito elevada
importncia, como possvel observar no grfico 3.

Grfico 3- Estratgias utilizadas pelas empresas para se manter no mercado

Atendimento aos padres de


Pesquisa de preos dos concorrentes
Investir no treinamento de mo de obra Empresa C
Utilizao de tecnologia para Empresa B
Diferenciao de produtos com Empresa A
Fazendo investimento em qualidade
Pesquisa de comportamento do

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Fonte: Elaborado pelos autores.

As empresas entrevistadas apontaram o investimento em qualidade do produto e atendimento


aos padres de qualidade e no agresso ao meio ambiente como principais estratgias para se
manterem no mercado, o que mostra o comprometimento dessas empresas com o consumo
consciente dos recursos naturais e meio ambiente, bem como nos benefcios de seus produtos
para a sade dos consumidores, pois todos produzem com baixo ndice de impurezas,
13
trabalhando em sua maioria com produtos orgnicos, o que agrega valor a produo que feita
na regio, tornando esses produtos tambm tursticos e diferenciados.
Essas empresas, apesar de trabalharem com a produo da mesma matria prima, possuem
portflio de produtos diferentes e estratgias de diferenciao. Ao se tornarem nicas na
produo de determinados produtos, observa-se que somente a empresa A produz brigadeiro,
somente a empresa B produz barra para cobertura de bolo com chocolate fino, assim como
somente a empresa C produz ch das cascas das amndoas de cacau e p de cacau e de cupuau.
Diante deste cenrio verifica-se ainda que essas empresas de acordo com uma das Cinco Foras
Competitivas de Porter (1984) conseguem driblar as ameaas de produtos e servios substitutos
no mercado em que esto inseridas, atravs do desenvolvimento de estratgias de diferenciao.

5.4 Dimenso Emprego


Atualmente a empresa A possui 5 pessoas realizando atividades na produo e todos recebem
at 1 salrio mnimo, esses trabalhadores exercem funo de operrios no havendo ainda nesta
empresa cargos com funes administrativas ou semelhantes. Quanto ao nvel de escolaridade
1 possui ensino fundamental completo e 4 ensino mdio completo. Um dado importante
coletado na entrevista o fato de que esta empresa no possui empregados regulamentados,
pois na regio onde est inserida, o assistencialismo do governo muito presente o que leva as
pessoas a no optarem por empregos com carteira assinada com o risco de perderem as
assistncias governamentais, o que se configura hoje como uma dificuldade para esta empresa
como possvel observar nos grficos 1e 2, ao mesmo tempo que a qualidade de mo de obra
vista como um fator de alta importncia para a manter sua a capacidade competitiva.
Outro dado importante de ser observado na empresa A que a mesma no investe hoje na
capacitao dos trabalhadores e acredita que esta uma estratgia de nenhuma importncia para
manter a mesma no mercado nacional e internacional
A empresa B possui hoje de 5 a 12 trabalhadores, esse nmero varivel, pois esses
trabalhadores so ocupados de acordo com a demanda da produo que feita a partir de
encomendas. Assim como na A esses trabalhadores no so regulamentados e ganham at 1
salrio mnimo, e todos realizam funo de operrios, no havendo funes administrativas.
Desses 12 trabalhadores que oportunamente realizam atividades na empresa, 4 possuem o
ensino fundamental e 8 ensino mdio completo.
A empresa B realiza periodicamente treinamento e capacitao desses trabalhadores, pois um
dos objetivos do proprietrio gerar renda e mo de obra qualificada na colnia onde sua
empresta est sediada, tanto que para esta empresa contratar empregados qualificados nunca se
caracterizou como uma dificuldade, conforme pode ser observado nos grficos 1 e 2, uma vez
que o treinamento realizado na prpria empresa. E, portanto essa empresa acredita que a
qualidade de mo de obra um fator de alta importncia para manter a capacidade competitiva
na principal linha de produto assim como o investimento em treinamento de mo de obra se
configura como uma estratgia de muito elevada importncia para manter a empresa no
mercado
J a empresa C conta com 5 funcionrios, todos regulamentados e ganham at 1 salrio mnimo.
Diferente das outras duas empresas a C possui funcionrios exercendo diferentes funes, onde
3 so operrios e 1 possui o ensino fundamental completo e 2 ensino mdio completo; 1 exerce
funes administrativas e possui ensino superior completo; e 1 exerce funo de venda e
atendimento aos clientes e possui o ensino superior incompleto.
A empresa C realiza periodicamente treinamentos com seus funcionrios, pois contratar
empregados qualificados no se configurou como uma dificuldade no primeiro ano de vida,
mas em 2016 esta foi uma alta dificuldade enfrentada pela empresa, conforme pode ser visto
nos grficos 1 e 2, principalmente na rea comercial, onde a empresa chegou a perder negcios
14
devido com clientes por falha do funcionrio da rea comercial. Portanto, esta empresa acredita
que a qualidade da mo de obra se configura como de muito elevada importncia para manter
a capacidade competitiva da empresa na principal linha de produto (grfico 3), assim como o
investimento em treinamento da mo de obra se apresenta como uma estratgia de elevada
importncia para a empresa se manter no mercado (grfico 8).
Diante de tudo que foi exposto sobre a empregabilidade nessas empresas, possvel concluir
que o investimento em treinamentos e capacitao de pessoal realizado pelas empresas B e C
a estratgia adotada para gerar uma vantagem competitiva sustentvel, uma vez que a gesto
estratgica de recursos humanos condicionante para o sucesso da empresa e de seu potencial
competitivo conforme afirmam BRANDO e GUIMARES (2001), alm de a mo de obra
ser um aspecto importante para o desenvolvimento de uma estratgia competitiva, como mostra
Porter em seu modelo A Roda da Estratgia Competitiva (2004). Apenas a empresa A ainda
no v importncia no desenvolvimento dessas estratgias, o que pode no futuro afetar seu
potencial competitivo dentro da indstria.
A qualidade dos produtos produzidos de elevada importncia para essas empresas. Diante
disso, possvel constatar que h nelas um sistema de gesto de desempenho no nvel
individual, ocorrendo o acompanhamento e avaliao do trabalho dos indivduos envolvidos na
produo, juntamente com a qualidade dos produtos, em todas as etapas do processo produtivo,
j que nesse nvel que se concentra a busca pela qualidade dos produtos operacionalizados na
empresa (GUIMARES et al., 1998), o que auxilia na manuteno do potencial competitivo.

6 CONSIDERAES FINAIS
As estratgias competitivas desenvolvidas pelas empresas objetos deste estudo se mostraram
ainda em fase de desenvolvimento e no sendo executadas de forma consciente ou profissional,
onde as percepes ainda se encontram no plano do achismo. Percebe-se que mesmo as
empresas possuindo portes semelhantes, a compreenso que cada uma tem de seu negcio cria
as diferenas entre elas. Diferenas que comeam desde o objetivo principal e at ao tipo de
cliente.
O estudo mostrou que mesmo sendo muito recentes, as empresas possuem objetivos muito bem
definidos, e cada uma desenvolve estratgias especficas para o alcance desses objetivos. A
empresa C busca pela sustentabilidade de seus negcios, a empresa B visa agregar valor a sua
marca, a empresa A objetiva maximizar seus lucros, e a partir disso todas desenvolvem
estratgias especficas, como por exemplo para as duas primeiras investir em treinamento
fundamental, para a Empresa A esse fator no prioridade. Porm o resultado que mais chama
ateno o fato de essas empresas terem desenvolvido estratgias de diferenciao to bem
consolidadas que alguns dos entrevistados, como no caso do proprietrio da empresa B,
acreditam no existir rivalidade entre as empresas, uma vez que seus produtos so to
diferenciados que h espao no mercado para todos, e talvez por esta razo todos ainda no se
preocupam em dispor de informaes constantes e sistemticas de mercado, o que pode se
configurar como uma ameaa ao potencial competitivo dessas empresas no futuro.
De acordo com os dados citados e obtidos, a pesquisa contribuiu com informaes importantes
para o desenvolvimento da indstria de chocolate e da regio onde esta inserida, bem como
minimizou a problemtica da escassez de literatura acerca das estratgias competitivas
desenvolvidas neste setor na regio de Belm-PA, e alcanou de forma satisfatria todos seus
objetivos de analisar as estratgias competitivas desenvolvidas pelas empresas objetos deste
estudo, e assim identificou e aumentou a compreenso dos fatores ligados competitividade
relacionados com as dimenses de produo, mercado e emprego.
A pesquisa apesar de mostrar resultados consistentes, apresenta limitaes. Uma delas o fato
de que esta pesquisa se baseia em fatores ligados a produo, mercado e emprego, no havendo
15
a expanso da anlise para outras dimenses da indstria. Outra limitao o fator tempo, pois
esta pesquisa apresenta um retrato atual do fenmeno estudado, e no acompanha a evoluo
deste fenmeno no tempo que pode variar e sofrer alteraes. Alm de que os resultados desta
pesquisa podem servir de base para pesquisas futuras, mas no devem ser generalizados para
outros tipos de indstria uma vez que estudo apresenta particularidades muito especficas das
empresas estudadas, o que acaba tambm por se caracterizar como uma limitao.
E diante dessas limitaes, pesquisas futuras no sentido de acompanhar o desenvolvimento das
estratgias competitivas na indstria do chocolate em Belm fazem-se muito necessrias, alm
da possibilidade de se ampliar essa pesquisa para outras dimenses da indstria, ou at mesmo
aumentar o raio de pesquisa e fazer um parmetro das estratgias competitivas na indstria de
chocolate em todo o estado do Par.

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