III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Avaliação de critérios necessários para se firmar uma parceria

logística de sucesso numa indústria siderúrgica

Nathália Magna Medeiros (UFV) nalimedeiros@yahoo.com.br

Samuel Rossi Altoé (UFV) samuelatoe@yahoo.com.br
José Geraldo Vidal Vieira (UFV) jose.vidal@ufv.br

Resumo
O objetivo geral do artigo foi analisar a logística colaborativa de uma empresa do ramo
siderúrgico, a Gerdau Açominas S.A.. Foram analisados o sistema logístico da empresa e os
principais critérios de escolha de um parceiro logístico. Para tanto, utilizaram-se de
entrevistas individuais e aplicação de questionários. Inferiu-se que o conceito de logística
colaborativa não é muito difundido entre os funcionários e que a empresa se utiliza bastante
de tecnologias de informação. Dentre as variáveis que mais se deseja que um parceiro
possua, foram destacados cumprimento de contratos, flexibilidade de negociação,
transparência nos processos, confiança, confiabilidade de entrega, investimento específico
em recursos humanos (treinamento e contratação), compartilhamento de informações,
comprometimento, cultura organizacional semelhante, visitas periódicas, reciprocidade,
investimento específico em tecnologia de informação.
Palavras-chave: Logística colaborativa, Indicadores de desempenho, Indústria siderúrgica.

1. Introdução
De acordo com Ellram (1990), um dos primeiros passos para o desenvolvimento de esforços
conjuntos entre empresas é compartilhar informação, e o próximo nível de competitividade
será definido pelas cadeias de suprimento entre si, e não mais pela competição entre empresas
isoladas (BOWERSOX, 2001).
O sucesso de cada firma depende, em parte, da outra, que, juntas, procuram satisfazer as
necessidades dos consumidores finais (ANDERSON e NARUS, 1990). Segundo Choi et al.
(2002), a necessidade de trabalhar em conjunto é devido a três fatores: o ciclo de vida dos
produtos está cada vez menor, impulsionado pela inovação de novas firmas no
desenvolvimento de produtos; com a tendência de customização em massa, os parceiros estão
tendo que desenvolver produtos e serviços conjuntamente, de forma a atender às necessidades
dos clientes a um preço menor; cada customização tem resultado na necessidade de investir
em ativos específicos que requerem aumento do grau de troca de informação e de confiança.
O presente trabalho se fez necessário porque, em meio a um panorama atual de processos de
abertura comercial, desregulamentação e aumento do comércio internacional, a logística
colaborativa é uma filosofia que tem se mostrado, por meio da relação de parceria entre
empresa e fornecedor, como criadora de vantagens competitivas para ambos os lados, o que
resulta em grandes benefícios para o consumidor final.
O foco deste estudo é o relacionamento entre fornecedor e indústria. O objetivo foi analisar a
logística colaborativa realizada numa empresa do ramo siderúrgico, a Gerdau Açominas S.A..
Para tanto, foram analisados o sistema logístico da empresa, assim como os principais
critérios de escolha de um parceiro logístico.
O artigo está organizado da seguinte forma e seqüência: revisão de literatura acerca de
logística colaborativa, materiais e métodos, resultados e discussão e considerações finais.
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2. Revisão de literatura
Whipple, Frankel e Daugherty (2002) resumem, de forma geral, o conceito de colaboração:
alianças estratégicas, parcerias que adicionam valor, trocas relacionais, relacionamentos
cliente-fornecedor, entre outros. Estes são diferentes termos usados para capturar o conceito
de colaboração ou cooperação entre os parceiros. Isso significa que os parceiros trabalham
juntos, num ambiente de confiança, lealdade e mutualidade com o objetivo de reduzir custos,
reduzir o mal uso de equipamentos e recursos (ou melhorar o desempenho), reduzir
retrabalhos, compatibilizar capacidade, compartilhar riscos, perdas e ganhos e informações,
ao longo do tempo.
Jagdev e Thoben (2001) advogam que, desde 1995, novas formas de colaboração têm
ocasionado freqüentes relações de compartilhamento de informação na cadeia de suprimentos,
não somente de forma passiva (como troca de informações entre os parceiros), mas também
de forma pró-ativa (por meio de ações colaborativas, como planejamento em conjunto e
sincronização de atividades e processos de negócios).
Ellram (1991; 1990, pp. 62-81) advoga que os elementos de sucesso de colaboração têm base
nos fatores de natureza estratégica (contrato, conhecimento do parceiro, etc.), sócio-cultural
(comprometimento pessoal, confiança, flexibilidade, mutualidade, compatibilidade
cultural/organizacional) e tático (compartilhamento de informação, riscos e ganhos, etc.). Os
elementos estratégicos e sócio-culturais também são defendidos por (OHMAE, 1989).
Para Frankel, Goldsby e Whipple (2002), existem cinco principais fatores como críticos para
o sucesso da colaboração: (1) Disposição de inovação e mudança; (2)
entendimento/conhecimento do negócio do outro; (3) metas e objetivos comuns; (4) medidas
e incentivos apropriados; (5) compartilhamento de informação.
Já Vieira (2006) chegou a um conjunto de elementos para avaliar a colaboração na cadeia do
varejo supermercadista, como mostra o Quadro 1.
Elementos de colaboração
Estratégico
Conhecimento das dificuldades logísticas e estratégias do parceiro
Freqüência de visitas técnicas
Conhecimento das dificuldades e estratégias logísticas do parceiro
Participação da alta gerência na definição dos acordos logísticos
Ações Conjuntas
Participação das equipes em conjunto (das duas empresas) nos projetos de logística
Transparência na comunicação para resolução de contingências logísticas
Padronização e documentação de processos
Compartilhamento de Custos e Ganhos logísticos
Projetos de parceria (cross docking, cpfr etc.)
Uso freqüente de sistemas de troca eletrônica de dados
Compartilhamento de custos de entrega
Compartilhamento de Informações Logísticas e Comerciais
Troca automática de dados
Envolvimento da área comercial
Conhecimento e treinamento em logística da área comercial
Interpessoal
Reuniões logísticas
Relações de confiança interpessoal e interorganizacional, reciprocidade, flexibilidade e interdependência
Quadro 1 - Elementos de colaboração.
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Dentro de todos esses grupos, o autor chegou a conclusão que o compartilhamento de custos e
ganhos logísticos é o de menor importância para se construir a colaboração entre parceiros da
cadeia do varejo.
Os elementos de colaboração mostram que o sucesso da colaboração depende da habilidade
(interna e externa de cada empresa como casos bem sucedidos) e da disposição dos
administradores de construir significativos relacionamentos, criar a confiança (a qual permite
aumentar a reputação entre os agentes), e renunciar ao individualismo em favor de mais
parcerias colaborativas (KOGUT, 1989; NOLAN, COUGHLAN e BRENNAN, 2004).
Os elementos de colaboração quando bem aplicados, podem aumentar o desempenho logístico
de forma a satisfazer aos clientes com entregas rápidas, sem erro e completas e a um baixo
custo logístico total (MORASH, CORNELIA e SHAWNEE, 1996). Adicionalmente, os
parceiros podem alinhar outras sinergias como: aumento de entregas sem erro, cobertura de
estoque (de forma que diminua a ruptura de gôndola e mantenha os estoques em níveis
desejáveis), cumprimento da agenda de entrega, e atendimento de pedidos em períodos de
demanda alta e demanda urgente (VIEIRA, 2006).
3. Materiais e Métodos
A amostra da população analisada foi composta por dois funcionários que realizam atividades
logísticas para a Gerdau Açominas S.A..
A fim de se caracterizar como são efetuados os procedimentos inerentes à gestão logística da
empresa e para avaliar os critérios de escolha de parceiros logísticos, utilizaram-se de
entrevistas individuais que seguiam um roteiro previamente elaborado (Anexo 1).
Na questão 4 do roteiro, os entrevistados deveriam declarar, em grau de importância (notas
mais altas que correspondiam à importância maior), qual das características mencionadas
(elementos de colaboração) eles consideravam mais importantes para se firmar uma parceria
de sucesso. Após obter uma média aritmética dos valores declarados a cada variável, os
critérios para se escolher um parceiro logístico foram classificados como: muito importante (8
– 10), importante (6 – 7) e menos importante (1 – 5). Todas as variáveis são referentes à área
de logística e foram explicadas aos entrevistados para que não houvesse dúvida no momento
do preenchimento.
4. Resultados e Discussão
4.1. Caracterização da logística na empresa
A gerência de logística é separada em áreas e células que podem ser visualizadas, juntamente
com suas atribuições, no Quadro 2:
Responsabilidade Gerenciamento

Área Contratos com empresas de transportes

Logística de Garantir todo o fluxo de entrada de ferroviários e rodoviários nos fluxos de
suprimentos materiais e equipamentos da usina minério de ferro, carvão, calcário, cargas
fracionadas, químicos, etc
Contratos com empresas de transportes
Logística de Garantir todo o fluxo de saída de
ferroviários e rodoviários nos fluxos de Perfis,
distribuição produtos acabados da usina
PBT (placas e tarugos), e carboquímicos.
Armazenagem, carregamento e
Logística
fluxos internos de produtos Trânsito interno de ferrovias.
interna
acabados
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Responsável pela descarga de

Administração Controle operacional de carga e descarga de
insumos e carregamento/envio de
portuária produtos e insumos, respectivamente.
produtos acabados para exportação
Planejamento Itens de controle, projetos, orçamentos,
Gestão da gerência da logística.
estratégico reuniões de acompanhamento, dentre outros.
Planejamento Programação de carregamento de Controla o fluxo de materiais e o intervalo de
Célula
Operacional produtos acabados. tempo de carga/descarga.
Célula responsável pela emissão de Notas fiscais e pedidos, bem como controle
Faturamento
notas fiscais da Gerdau Açominas dos clientes inadiplentes.
Quadro 2 – Áreas e células que constituem a gerência de logística da Gerdau Açominas S.A.
A fim de se informatizar os processos logísticos, são utilizados os softwares EIS Logística
(software de gestão que fornece dados separados por produtos, volumes, destinos/origens,
fretes, etc.), o TMC (Sistema de Transporte e Movimentação de Cargas - para o controle de
cargas de abastecimento), o INFOCARGAS (monitora as cargas de entregas da saída da usina
até a entrega nos clientes), o SCVA (Sistema de Controle de Vagões - monitora vagões dentro
da usina até a chegada no Porto de Praia Mole, no ES) e o SAP (gerencia toda a rede
logística).
Para controlar automaticamente o nível de estoque interno de materiais de uso regular, em
2004 foi instalado o sistema MRP. Para evitar falta de material devido a atraso de chegada ou
de falta de estoque do fornecedor, a empresa trabalha com um estoque de segurança para
esses materiais.
O gerenciamento de estoque é auxiliado por reuniões mensais para a definição de compra e
transporte de grandes fluxos como carvões, minérios, calcários e ferro-ligas. Para compra de
diversos itens que são freqüentes, são fechados contratos de fornecimento – logística
colaborativa.
Os contratos de fornecimento visam a geração instantânea de requisições de compra
automática de itens para os fornecedores parceiros. No caso de grandes volumes, como
minérios, os pedidos são anuais e o fornecimento é acertado mensalmente, com correções
semanais que dependem da disponibilidade da matéria-prima.
4.2. Critérios para escolha de parceiro logístico
4.2.1. Critérios desejáveis para uma parceria de sucesso
O Prêmio Anual de Fornecedores e Transportadores é um premio criado com o intuito de
valorizar os colaboradores que mais contribuíram para o bom rendimento da empresa. Entre
os fatores de desempenho avaliados estão entrega no prazo e número de reclamações.
De posse dessa informação, foi declarado que um bom relacionamento logístico com os
fornecedores deve ser baseado em seriedade no cumprimento de contratos/acordos,
flexibilidade de negociação, transparência nos processos, confiança mútua e confiabilidade de
entrega. Além disso, divergências de emissão de notas fiscais, desencontro de informações
entre fornecedor/transportador, cumprimento de prazos e divergências quanto a
responsabilidades de sinistros são algumas das dificuldades enfrentadas nessas parcerias.
Durante a negociação, foram consideradas como muito importantes as seguintes variáveis:
conhecimento do processo, dos custos envolvidos, de previsões futuras de volumes e
oportunidades de negócios.
Destaca-se que a empresa tem intenção de ampliar o número de parcerias, desde que elas
sejam necessárias e que os parceiros cumpram as exigências da empresa.
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De acordo com o questionário, ficou evidente que as características que mais se deseja que
um parceiro logístico possua são: flexibilidade; investimento específico em recursos humanos
(treinamento e contratação); compartilhamento de informações; confiança; comprometimento;
cultura organizacional semelhante; visitas à produção e/ou centro de distribuição do parceiro;
reciprocidade; investimento específico em tecnologia de informação. Além disso, nota-se que
o compartilhamento de custos logísticos não é considerado muito importante no processo de
escolha de um parceiro logístico. O Quadro 3 apresenta a classificação de algumas variáveis
colaborativas segundo o grau de importância numa parceria.

Muito importante

Flexibilidade; confiança;
comprometimento; Importante
reciprocidade; investimento
específico em recursos
humanos (treinamento e
contratação) e tecnologia de Interdependência;
informação; compartilhamento comunicação aberta; reuniões Menos importante
de informações; cultura periódicas; participação da
organizacional semelhante; alta gerência nos acordos de
visitas à produção e/ou ao colaboração. Compartilhamento de custos
centro de distribuição do logísticos.
parceiro.
Quadro 3 – Classificação de variáveis colaborativas segundo grau de importância.
Observa-se pelo Quadro 3 que os entrevistados declararam como mais importante as
características inerentes à colaboração interpessoal e aquelas ligadas a investimentos
específicos para atender às necessidades do parceiro. Isso demonstra um interesse em
aumentar as relações de troca e busca de maior eficiência logística. Por outro lado, a
interdependência e a frequência de reuniões foram declaradas características com menor
importância em relação a algumas já citadas do mesmo grupo (colaboração interpessoal). Isto
deixa claro a necessidade de ampliar os estudos para mais entrevistados e investigar a causa
desta disparidade nas respostas. Da mesma forma, as características vistas técnicas,
compartilhamento de informação e cultura semelhante entre as organizações revelam que os
parceiros têm buscado maior sinergia na relação e rapidez na troca de informação. No entanto,
esperava-se que uma comunicação aberta também fosse muito importante. Como era de se
esperar, o compartilhamento de custos logísticos ainda não é prioridade para os entrevistados.
Talvez esta característica pudesse ser desmembrada em compartilhamento de diversos custos
para uma melhor avaliação.
Para se escolher um fornecedor, outros dois fatores de desempenho são levados em maior
consideração: confiabilidade e custo. A confiabilidade é ainda mais relevante quando se vai
escolher um fornecedor porque a empresa não admite atrasos na entrega. Outro aspecto
avaliado para se escolher um fornecedor é a sua localização: prefere-se trabalhar com
fornecedores das cidades vizinhas à empresa, pois a garantia de chegada rápida de material
possibilita à empresa trabalhar com nível de estoque baixo.
5. Considerações Finais
A respeito do sistema logístico da Gerdau Açominas, destacam-se alguns pontos que se
tornaram evidentes ao longo das entrevistas e do estudo:
− O sistema logístico é altamente segmentado, pois suas atividades componentes estão
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agrupadas em várias áreas e células;

− O uso de softwares de sistemas de informação facilita as transações, reduz custos, tempos
de processamentos, aumenta a confiabilidade das informações e integra os diversos
departamentos da empresa. O conjunto dessas vantagens proporciona melhor
monitoramento do sistema logístico;
− Verificou-se que o termo “logística colaborativa” não era conhecido pelos entrevistados;
− Acerca dos critérios para escolha de parceiro logístico, torna-se oportuno salientar que: (a)
algumas das maiores dificuldades apresentadas no relacionamento com os fornecedores
foram o não cumprimento dos prazos e as divergências quanto às responsabilidades de
sinistros; (b) como benefícios fundamentais para uma relação de parceria, foram
destacados transparência e clareza das regras firmadas entre as partes;
− A organização utiliza-se de índices que incluem entrega no prazo e número de reclamações
como indicadores de desempenho para avaliar seus fornecedores;
− Dentre os fatores citados como fundamentais numa parceria de sucesso estão: seriedade no
cumprimento de contratos/acordos; flexibilidade de negociação; transparência nos
processos; confiança mútua; confiabilidade de entrega; investimento específico em
recursos humanos (treinamento e contratação); compartilhamento de informações;
comprometimento; cultura organizacional semelhante; visitas à produção e/ou centro de
distribuição do parceiro; reciprocidade; investimento específico em tecnologia de
informação.
Referências
ANDERSON, J.C.; NARUS, J.A. (1990) – A model of distributor firm and manufacturer firm working
partnerships. Journal of Marketing. Vol.54.
BOWERSOX, D.J. (2001) - Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São
Paulo: Atlas, 594 p.
CHOI, T.Y; WU, Z; ELLRAM, L.; KOKA, B.R. (2002) – Supplier-supplier relationships and their implications
for buyer-supplier relationships. IEEE Transaction on Engineering Management. Vol. 49, number 2.
ELLRAM, L.M. (1990) – International Supply Chain Management: strategic implications for the purchasing
function. Dissertation presented in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Philosophy
in the Graduate School of the Ohio State University, 343 p.
ELLRAM, L.M. (1991) – Life-cicle patterns in industrial buyer-seller partnerships. International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management. Vol 21, number 9, pp. 62-81.
FRANKEL, R.; GOLDSBY, A.B.; WHIPPLE, J.M. (2002) – Grocery industry collaboratin in the wake of ECR.
International Journal of Logistics Management. Vol.13, number 1
JAGDEV, H.S; THOBEN K.D. (2001) – Anatomy of enterprise collaboration. Production Planning & Control,
Vol.12, number 5
KOGUT, B. (1989) – The stability of joint ventures. Journal of Industrial Economics. Vol 38
MORASH, E.A; CORNELIA, L.M.D; SHAWNEE, K.V. (1996) – Strategic logistics capabilities for competitive
advantage and firm success. Journal of Business Logistics. Vol.17, number 1
NOLAN, R; COUGHLAN, P; BRENNAN, L. (2004) – Information systems development for supply network: a
comparison of traditional, web-based and collaborative approaches. In: EUROMA 2004. Proceedings of
Operations Management as a Change Agent: Joint International Conference. Fontainebleu, France, Vol. 1
OHMAE, K.(1989) – The global logic of strategic alliances. Harvard Business Review. March/April.
VIEIRA, J.G.V. (2006) - Avaliação do estado de colaboração logística entre indústria de bens de consumo e
redes de varejo supermercadista. Tese de doutorado. Departamento de Engenharia de Produção da Poli/USP.
WHIPPLE, J.M; FRANKEL R; DAUGHERTY,P (2002) – Information support for alliances: performance
implications. Journal of Business Logistics. Vol.23, number 2
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Anexo 1 – Roteiro da Entrevista

Parte 1. Caracterização da Empresa
Nome da Empresa:
Nome do Entrevistado:
Cargo:
Parte 2. Perguntas abertas sobre a cadeia logística
1. Qual é a estrutura logística da empresa (áreas e funções)?
2. Como é realizada a logística interna da empresa?
3. O que é informatizado? Descreva como é este processo.
Parte 3. Perguntas abertas sobre o relacionamento com os fornecedores
1. A empresa avalia os seus fornecedores quanto a algum desempenho logístico? Quais?
2. Quais são as dificuldades na parceria, em termos de logística, com os fornecedores?
3. Quais são as informações necessárias para um bom desempenho no relacionamento
logístico?
4. Quais são os benefícios chaves da relação de parceria com o fornecedor?
5. Que critérios são necessários preservar para manter um relacionamento de sucesso?
6. Quais são as variáveis mais importantes no processo de negociação logística?
7. Comente sobre a comunicação entre a Gerdau e o fornecedor.
Parte 4 – Definições de variáveis colaborativas
Dê uma nota de 0 a 10 para cada variável abaixo. Para uma parceria obter sucesso, o que
deve haver entre empresa e fornecedor?
( ) Interdependência
( ) Investimento específico em tecnologia de informação
( ) Investimento específico em recursos humanos (treinamento e contratação)
( ) Compartilhamento de informações
( ) Confiança
( ) Comprometimento
( ) Comunicação aberta
( ) Cultura organizacional semelhante
( ) Compartilhamento de custos logísticos
( ) Reuniões periódicas
( ) Visitas à produção e, ou, centro de distribuição do parceiro
( ) Participação da alta gerência nos acordos de colaboração
( ) Reciprocidade
( ) Flexibilidade