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Resumo
Na área de Produção, especialmente a de bens manufaturados, em geral as decisões são
tomadas por engenheiros-gestores desempenhando funções gerenciais, com base em suas
experiênciase o conhecimento acumulado ao longo dos anos. As motivações e
direcionamentos das decisões em gestão da produção podem ser racionais, comportamentais
ou mesmo políticas. Para sistematizar e uniformizar alguns procedimentos e critérios que
norteiam as motivações para as decisões nesta área, a informática tem muito a contribuir,
com os sistemas de gestão tradicionais e os de gestão integrada, além dos sistemas de
diagnóstico com base em sistemas especialistas ou mesmo em sistemas de apoio à decisão
(SAD). Neste trabalho o autor apresenta uma análise de algumas questões ligadas à tomada
de decisão (TD) em produção, compara e exemplifica recursos e softwares aplicáveis neste
processo, com possíveis aplicações dos mesmos nas áreas de abrangência da gestão da
produção. Finalmente, são apresentadas possibilidades de direcionamentos futuros para os
sistemas desta categoria em áreas industriais.
1. Introdução
Decisões tomadas por engenheiros de produção podem ser racionais, eventualmente com
menor peso e influência de fatores comportamentais e políticos. Assim, para a tomada de
decisão (TD), contribuem a teoria da decisão, incluindo sua teoria matemática, a análise dos
modelos empregados, a estratégia e estrutura das decisões e aspectos computacionais
envolvidos no contexto produtivo. Muitas vezes os aspectos gerenciais e os recursos
matemáticos e computacionais se complementam em aplicações integradas que levam a uma
maior racionalidade das decisões em engenharia de produção.
Nas indústrias em geral, há gerentes e diretores sem formação acadêmica em Administração e
até mesmo com alguma tendência para a adoção de métodos baseados em tentativa e erro na
tomada de decisão. Muitas decisões são puramente racionais, quando uma completa análise da
situação poderia indicar a consideração de fatores comportamentais e políticos. O engenheiro,
profissional que quase sempre chega a ocupar cargos de gerência nas organizações, costuma
entrar no mercado de trabalho sem uma formação forte em Administração. O tomador da
decisão é o ser humano, o indivíduo, em um grupo, que faz “a escolha final”, considerando as
alternativas e o melhor aproveitamento das vantagens que tal escolha possa implicar para sua
organização. O tomador de decisão deve estar sempre alerta para administrar as “exceções”,
os imprevistos, os casos extraordinários e congêneres. A resolução de conflitos é abordada em
(BANNER, 1995), que os considera inevitáveis e analisa as duas escolas existentes. A
primeira, tradicional, vendo o conflito como “ruim”, diz que sua eliminação é desejável. A
segunda, moderna ou interacionista, considera o conflito “funcional” e que é necessário
“gerenciá-lo”. A tabela 1 mostra, com adaptações, os tipos de decisão conforme apresentados
por (ANDRADE, 1990), variando segundo a combinação de seu nível (operacional, gerencial
ou corporativo), com seu grau (alto, médio ou baixo). Os exemplos citados são apenas
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Entre as causas de falhas nas decisões estão a sua não implementação e descontrole, ou seja, a
última etapa do processo decisório fica faltando, após terem sido tomadas todas as
providências anteriores, desde a conscientização e identificação do problema, a geração e
avaliação das alternativas até a escolha daquela alternativa que gera menos conflito. Estas
etapas do processo decisório são delineadas em (BARON; GREENBERG, 1990), que
também cita as técnicas Delphi e NGK (Técnica do Grupo Nominal) para decisões em grupo.
No início do processo decisório, a correta identificação dos problemas potenciais é tão
importante quanto a identificação dos já existentes. A falta de experiência, medo ou fatores
relacionados com um fraco vínculo com o grupo, podem levar à não conscientização ou à não
identificação dos problemas ou suas causas. Para se gerar as alternativas, por vezes é
necessário valer-se de casos e experiências anteriores, informações externas de outros grupos
ou empresas e até mesmo de técnicas específicas tais como o “brainstorming”. Atualmente,
uma técnica apoiada em recursos de software, denominada “Raciocínio Baseado em Casos”
(CBR - “Case Based Reasoning”), tem sido utilizada para agilizar a busca interna (ao
computador) de informações para auxiliar na TD. Em situações em que o grau de incerteza é
elevado, o julgamento humano é muito valorizado e será difícil encontrar estratégia que o
substitua na “decisão final”, dependendo do grau de acerto desejado. Em situações em que se
pode quantificar os parâmetros envolvidos, modelos matemáticos são utilizados, por exemplo
pela pesquisa operacional, em apoio a decisões em diversas áreas, além de ser relativamente
fácil a simulação de cenários com vistas a predições de possíveis resultados e conseqüências
de decisões diferentes. A simulação em computador tem a vantagem de reduzir o tempo de
análise dos problemas e das alternativas, além de poupar os recursos humanos e materiais
instalados, de possíveis perdas, se comparada com a implementação propriamente dita de
alguma decisão.
2. A Tomada de Decisão (TD) em Engenharia de Produção
As decisões nas organizações podem ser predominantemente políticas ou se basear em
critérios técnicos e operacionais. A racionalidade em geral está presente nas decisões de
engenheiros-gerentes nas indústrias, mesmo quando se identifica nas mesmas uma tendência a
seguir o modelo comportamental. O modelo incrementalista, que se baseia em decisões
anteriores e é bem utilizado na administração pública, mas pode ser utilizado em decisões na
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conhecimento intuitivo, que tem sua origem na consciência, segundo o sentido filosófico e o
da psicologia transpessoal, ou no inconsciente individual e coletivo, segundo o sentido
junguiano”. A mesma autora avança nas discussões sobre a aplicação da intuição na tomada
de decisão, tentando “uma compreensão mais holística do assunto”, através da entrevista que
realizou com 57 gestores da hierarquia organizacional (VERGARA, 1993). A intuição é
importante para o ser humano, independente do que se esteja fazendo. Dos profissionais em
geral tem-se exigido cada vez mais uma visão ampla dos problemas, além de criatividade e
capacidade de prever os fatos. Aos gerentes acrescenta-se a capacidade de decidir em “tempo
real’, ou seja, no momento em que os fatos ocorrem.
Dois conceitos importantes, um pouco ligados aos modelos comportamental e político da
tomada de decisão, são respectivamente o “framing” (“emolduramento”) e a “escala de
comprometimento”, tratados por Arnold; Cooper (1991). Pelo primeiro, a mesma informação
pode ser apresentada de formas diferentes. Por exemplo, o anúncio sobre as conseqüências de
um grande incêndio pode ser feito reforçando-se quantas pessoas podem não ser afetadas ou
quantas podem ter problemas respiratórios, e a decisão sobre que alternativa adotar dependerá
da avaliação do possível comportamento de todas as pessoas envolvidas com o problema, para
o sucesso da implementação da decisão. O segundo conceito (“escala de comprometimento”),
diz respeito à necessidade dos tomadores de decisão justificarem suas decisões a eles próprios
e a outras pessoas, como que demonstrando que estão comprometidos com as mesmas e que
“fizeram a coisa certa”.
A tomada de decisão fortemente política apresenta características que podem se apresentar
como limitações ao processo, como no eventual excesso de barganha entre os formuladores
das decisões, na influência de grupos externos em relação aos executivos internos da
organização, no conflito de valores e interesses e na lentidão do processo de decisão como um
todo. Após a influência da gerência “à japonesa” nos últimos anos, depara-se atualmente com
necessidades relacionadas com o processo de pensamento e manuseio (incluindo filtragem) de
enormes quantidades de dados e informações. Para isso, a não supervalorização dos aspectos
que caracterizam o modelo racional, pode se constituir na melhor opção para o engenheiro-
gerente, em muitas situações práticas. A implementação de suas decisões depende da
“adoção” das idéias referentes às mesmas, por parte do grupo de pessoas envolvidas. Este fato
tem implicações e componentes comportamentais e políticos, que não podem ser
negligenciados. A competição na área industrial força a busca de novas técnicas gerenciais,
aplicáveis à produção, manutenção e áreas afins (planejamento, controle, acompanhamento e
supervisão), que levem a um aumento da produtividade, com qualidade, (BURGESS, 1994)
(FUNK, 1995). Este aumento, por vezes é acompanhado de melhores softwares de auxílio em
tarefas específicas, tais como no Planejamento da Produção, na Manutenção Produtiva Total
(TPM), Tecnologia de Grupo (GT), Tecnologia de Produção Otimizada (OPT), Planejamento
de Recursos de Fabricação (MRPII), Manufatura Integrada por Computador (CIM) e outras.
Para isto, os softwares comerciais em geral podem ser adquiridos em módulos, tais como os
sistemas de gestão (HAAG, 1998) (HABERKORN, 1999) (COLÂNGELO FILHO, 2001) ou,
em alguns casos, desenvolvidos internamente na própria empresa. Dentre eles, podem ser
citados os sistemas para projeto e desenho, robótica, fabricação de peças, comando numérico,
supervisão e controle de processos de produção (LACERDA, 1993) (COSTA;
CAULLIRAUX, 1995) (SOUZA, SACCOL, 2003). Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
(“DSS – DECISION SUPPORT SYSTEMS”) podem ser basicamente de dois tipos, o “DMM
- Decision Matrix Method” - Método de Matriz de Decisão - e o “PCM - Pairwise
Comparison Method” - Método de Comparação (“aos pares”). Vários autores têm descrito o
funcionamento, projeto e aplicação dos “SAD” (LACERDA, 1998) (SPRAGUE; WATSON,
1991) (BINDER, 1994) (CLARKE; ROWLEY, 1995).
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Figura 4. Importância relativa de cada atributo, para cada opção (fornecedor), conforme informação do usuário
(gerente de produção) ao SAD.
Considerando o avanço da tecnologia da informação, a competitividade e globalização, a
influência de questões ambientais, sociais e políticas nas organizações, tornando cada vez
mais complexas as decisões, é útil considerar a contribuição de ferramentas matemáticas e
computacionais pelo menos em parte do processo de muitas decisões estratégicas. Isto é
válido até mesmo como mero auxílio de análise no modelo de tomada de decisão adotado,
valendo dizer, confere ao ser humano adotar as medidas mais adequadas a cada momento,
seja em situação normal ou de crise, levando em consideração as informações de que dispõe,
podendo alterar os rumos do processo conforme entender mais conveniente. Entre tais
ferramentas matemáticas tradicionais, podem ser citados o Método de Monte Carlo,
Modelagem Matemática (com Programação Linear e Não Linear), Probabilidades
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Referências
ANDRADE, E. L. (1990) - Introdução à Pesquisa Operacional - Métodos e Modelos para a Análise de
Decisão, RJ: LTC, 377p.;
ARNOLD, J., Robertson, I. T.; COOPER, C. L. (1991) - Work Psycology: Understanding Human Behaviour in
the Workplace, Ch. 12, London: Pitman;
BANNER, David K. (1995) Conflict Resolution: a Recontextualization, London: MCB., Leadership &
Organization Development Journal, Vol.16, Issue 1;
BARON, R. A. & Greenberg, J. (1990) - Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human
Side of Work, Cap.14 (Decision Making in Organizations), Boston: Allyn and Bacon;
BEKMAN, Otto R. & COSTA NETO, Pedro L. (1990) - Análise Estatística da Decisão, SP: Ed. Blucher, 124p.;
BINDER, F. V. (1994) - Sistemas de Apoio à Decisão, SP: Érica, 104p.;
BOWEN, Kenneth A. (1991) - Prolog and Expert Systems, Singapore: McGraw Hill, 350p.;
BURGESS, Thomas F. (1994) - Making the Leap to Agility - Defining and Achieving Agile Manufacturing
through Business Process Redesign and Business Network Redesign, International Journal of Operations &
Production Management, Vol.14, Issue 11;
CLARKE, I.; ROWLEY, J. (1995) - A Case for Spatial Decision-Support Systems in Retail Location Planning,
Int. J. of Retail & Distribution Management, Vol.23, Issue 3;
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