III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Aplicação de ferramentas de qualidade (six-sigma) em um projeto de

balanceamento de produção

Daniel de Oliveira Mota (UFJF) danielmota.producao@gmail.com

Resumo
Este trabalho apresenta a aplicação da ferramenta Six-sigma em um projeto de
balanceamento da produção dentro de um armazém de distribuição, no qual a qualidade da
separação (atendimento dos pedidos) é fator preponderante para o sucesso da organização.
Com a utilização de ferramentas simples como planilhas eletrônicas, pode-se obter um
relevante sucesso e otimização do processo, com economia de recursos pessoais,
tecnológicos e financeiros.
Palavras chave: Logística, Six-sigma, Balanceamento.

1. Introdução
O objetivo deste artigo é apresentar uma aplicação simples e eficiente da metodologia six-
sigma em um operador logístico cujo foco é a distribuição de produtos. Neste tipo de negócio,
a competitividade está na eficiência do processo, uma vez que está situado no meio da cadeia
produtiva, ou seja, entre o produtor e o consumidor.
Segundo o ranking da ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores), o setor
atacadista já é responsável por abastecer 58% dos produtos de distribuição e no ano passado
registrou um crescimento superior a 3,5 pontos percentuais em relação ao PIB (Produto
Interno Bruto). Este crescimento deve-se, dentre diversos fatores, à implementação
generalizada de culturas “Just-in-time” como uma valiosa ferramenta de economia para as
empresas, as quais o principal negócio não está no armazenamento e sim na venda
(supermercados) ou consumo (hospitais) dos produtos. Porém o Brasil encontra-se ainda em
desenvolvimento desta área, uma vez que suas estradas estão longe das ideais para uma
operação logística eficiente e eficaz; e existe também a questão da guerra fiscal entre os
estados que viabiliza movimentações logisticamente incoerentes, como o transporte de cargas
entre estados vizinhos passando por estados distantes para que se tenha um menor custo
fiscal.
Pelos motivos apresentados, faz-se de extrema importância à completa e eficiente utilização
dos recursos dentro dos armazéns (pessoas, linhas de produção, espaços físicos e
informações), uma vez que no contexto de micro-operações, mudanças baseadas em
conhecimento intelectual e experiência são mais factíveis de serem efetivadas que no contexto
de macro-operações (envolvendo o mercado como um todo e também o governo).
A importância deste artigo está na aplicabilidade das metodologias aqui apresentadas em
qualquer área de operação logística que envolva separação (picking). Pode ser diretamente
utilizada se a separação for via Flow-Rack, ou adaptada se via outro equipamento.
2. Consideraç ões teóricas
2.1. Qualidade
Antes de se entrar na prática do artigo, faz-se necessária uma contextualização teórica do
assunto. E não se pode falar de metodologia six-sigma sem antes se falar de qualidade.
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Portanto, pautando-se nas definições do professor David Gatvin (SLACK) existem 5

diferentes abordagens para qualidade:
− Transcedental – Qualidade como excelência inata
Ex. Rolls Royce
− Baseada em Manufatura – Proporcionar produtos ou serviços livres de erro
Ex. Correios
− Baseada no usuário – Assegurar que seu produto ou serviço está adequado ao seu propósito
Ex. Vôos de baixo custo para viagens curtas
− Baseada em produto – Definida como um conjunto mensurável e preciso de características
requeridas para satisfazer o cliente
Ex. Carro popular para estudantes
− Baseada em valor – Defende a percepção em relação a seu preço
Ex. Computadores Populares

Uma vez que este documento relata um projeto de melhoria no processo interno da empresa, a
abordagem utilizada neste artigo será a Baseada em Manufatura, pois o balanceamento da
linha de produção será avaliado (dentre outras formas como produtividade, tempos e
movimentos) através do número de falhas ocorridas durante o processo.

Figura 1 – Relação de qualidade x lucro (Fonte: SLACK, 2002)

2.2. Six-sigma
Histórico
Segundo a história do Six-Sigma apresentada pelo site da TBM Consulting Group, referência
no assunto, o segundo “pilar” do Sistema Toyota de Produção é o Jidoka, um sistema que
permite detectar defeitos e condições anormais na produção e interromper automaticamente a
linha para que os problemas de qualidade possam ser abordados rapidamente.
Mesmo nas instalações das manufaturas mais enxutas, surgem alguns problemas de qualidade
difíceis de identificar e corrigir. O Six-Sigma é especialmente eficaz para identificar a causa
raiz dos problemas de qualidade – e eliminar os defeitos ao reduzir a variação nos processos
de manufatura.
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As ferramentas e técnicas de qualidade foram chamadas de Six-Sigma em 1986 pela Motorola

(pelo engenheiro da Motorola chamado Bill Smith) e não são novas. Foram desenvolvidas nos
últimos 50 anos ou mais através do trabalho de peritos em qualidade como Deming, Juran e
outros.
Apesar do uso do termo hoje em dia, Six-Sigma é na verdade uma medição numérica de
qualidade. Para atingir o Seis Sigma, precisamente 99,99966% do que você faz tem de estar
livre de defeitos. Do ponto de vista da manufatura, isso significa apenas 3,4 defeitos por
milhão de produtos ou peças produzidos. Surpreendentemente, produzir 99% sem defeitos
significa que você terá 10.000 defeitos por milhão – e a 95% , esse número pula para 50.000
defeitos.
A visão clássica de qualidade 99% Bom A visão six-sigma de Qualidade 99.99966% Bom
5.000 Operações Cirúrgicas incorretas por Semana 1.7 Operações Cirúrgicas incorretas por Semana
2 Pousos Curtos ou Longos nos maiores Aeroportos 1 Pouso Curto ou Longo nos maiores Aeroportos a cada
diariamente 5 anos
200.000 Prescrições de Remédios erradas a cada ano 68 Prescrições de Remédios erradas a cada ano
Fonte: (Adaptado de http://www.gesupply.com.br/default.asp?resolucao=1280X800, 2007)

Quadro 1 – Confronto entre as visões de qualidade com o tempo

A Metodologia Six-Sigma
Segundo o site www.12manage.com, referência em assuntos de gestão e estratégicos, o Six-
Sigma é uma metodologia da gerência da qualidade que fornece aos negócios ferramentas
para melhorar a potencialidade de seus processos. Este aumento na desempenho e a
diminuição na variação do processo conduz à redução do defeito nos lucros,à melhoria no
moral do empregado e na qualidade do produto. É uma medida da qualidade e um programa
de melhoria que criado por Mikel Harry e pela Motorola. Esta metodologia foca no controle
de um processo até o ponto do sigma seis (desvios padrão) de uma linha central, ou em 3,4
defeitos por milhão de itens.
Na metodologia inclui também identificar os fatores que são críticos para a qualidade à
medida que são determinados pelo cliente. Reduzir a variação do processo e aumentar as
potencialidades das melhorias, a estabilidade e os sistemas para acompanhar o objetivo do
sigma seis. O modelo de Six-Sigma é uma abordagem altamente disciplinada que ajuda as
companhias a focalizar em desenvolver e em entregar produtos com qualidade próxima à
perfeição. Baseado no trabalho estatístico de Joseph Juran, um dos pioneiros dos E.U. na
gerência da qualidade.
A palavra “Sigma” é um sinal grego usado para um termo estatístico para desvio-padrão, ou
seja, o quão distante um processo dado desvia da perfeição (desvio de padrões). O número do
sigma for mais elevado, corresponde a estar-se mais perto da perfeição.
A idéia central atrás de Six-Sigma é que ao medir quantos defeitos ocorrem em um processo,
pode-se sistematicamente identifica-lo como os elimina-lo.
A origem japonesa de Six-Sigma pode ainda ser vista pelo sistema das faixas comum em artes
marciais. O iniciante em a six-sigma e possuidor de um treinamento básico é chamado de
faixa verde (Green Belt). Qualquer um que tem a responsabilidade para conduzir a uma
equipe de Six-Sigma é chamado uma faixa preta (Black Belt). Finalmente há um grupo
especial chamado de Mestre Faixa Preta (Master Black Belt) que supervisionam os Faixas
Pretas.
Tipicamente, um processo de Six-Sigma tem os seguintes cinco estágios (DMAIC):
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Definição: A primeira etapa em todo o projeto de Six-Sigma é esclarecer o problema e

estreitar sua dimensão de tal maneira que os objetivos mensuráveis podem ser conseguidos
dentro de alguns meses. Uma equipe é montada então para examinar em detalhe o processo,
para sugerir melhorias, e para executar aquelas recomendações. No mundo da manufatura, o
gerente de projeto e seus patrocinadores começam tipicamente definindo o que constitui um
defeito e estabelecem então um jogo dos objetivos projetados para reduzir a ocorrência de tais
defeitos.
Medida: Na segunda etapa de um projeto de Six-Sigma, a equipe recolhe os dados e prepara-
os para a análise detalhada.
Análise: Uma vez que um processo esteve traçado e documentado, e a qualidade dos dados de
suporte esteve verificada, a equipe de Six-Sigma pode começar a análise. Os membros da
equipe começam geralmente identificando as maneiras em que os funcionários não agem
conforme o desejado, ou identificando as maneiras em que não asseguram o controle eficaz
em cada etapa do processo.
Melhoria: Recomenda, decide e executa as melhorias.
Controle: No estágio final de um projeto Six-Sigma, a equipe cria controles para permitir o
acompanhamento das melhorias implementadas visando sustentar e estender os resultados.
Metodologia da ferramenta
Dentro da metodologia Six-Sigma existe uma série de ferramentas que são utilizadas para
guiar o projeto em direção ao sucesso e também para evidenciar os fatores que comprometem
a qualidade do processo causando variação.
Dentre as várias disponíveis, as relevantes para a compreensão deste documento são:
Mapeamento de processos: Apresentada por PYZDEK em The Six Sigma Handbook, trata-
se de um ponto inicial para qualquer projeto de melhoria de processos, uma vez que só se
pode melhorar aquilo que se conhece. Portanto através do mapeamento de processos tem-se
uma visão panorâmica do processo a ser melhorado, enxergando tanto a disposição física dos
recursos quanto a lógica que os aglutina. Fluxo de informações é também evidenciado através
do mapeamento, pois frequentemente é percebido que não basta um processo enxuto, mas
uma troca de informações enxuta também sem o emprego exagerado da burocracia e entraves
pessoais.
Diagrama de Pareto: Ferramenta consagrada em diversas literaturas, tal qual, SLACK em
Administração da Produção. Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir o
que é mais importante do que é menos importante. O propósito do diagrama de Pareto é
distinguir entre as questões “poucas e vitais” e as “muitas e triviais”. É uma técnica
relativamente direta, que envolve classificar os itens de informação nos tipos de problemas
por ordem de importância. Isso pode ser usado para destacar áreas em que investigações
adicionais poderão ser úteis.
100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Figura 2 – Diagrama de Pareto (Fonte: SLACK; Dados: Autor)

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Diagrama “Bird Eye”: O diagrama “Bird Eye”, proposto por BERTHOLDI em sua obra:
Warehouse & Distribution Science, é uma alternativa extremamente direta de se confrontar as
informações de freqüência de venda e posição espacial. Pois como espaço físico é algo caro e
escasso, a solução de empilhamento é constantemente empregada. Neste caso, o Diagrama
simula a disposição dos produtos no painel de separação e através de um esquema de cores
classifica a freqüência de venda. Com pontos vermelhos representando alta freqüência de
visitação, pontos amarelos com freqüência mediana e, verdes com baixa freqüência de
visitação. Esta poderosa ferramenta que pode ser facilmente implementada através dos
recursos tecnológicos disponíveis no mercado como planilhas eletrônicas e softwares gráficos
(para este artigo, o MS-EXCEL foi mais que suficiente).

Figura 3 –Diagrama Bird Eye (Fonte: BERTHOLDI; Dados: Autor)

3. Estudo de Caso
3.1. Apresentação
O presente estudo de caso mostra uma aplicação da metodologia Six-Sigma como suporte ao
gerenciamento do projeto de Balanceamento da linha de produção, bem como a análise dos
dados coletados e monitoramento das melhorias atingidas com o aumento do nível sigma do
processo.
Representantes da empresa em estudo preferiram que não fossem divulgados dados
significativos e relevantes de produção sobre a mesma, uma vez que o setor de distribuição é
marcado pela alta competitividade e segredos industriais.
Portanto os dados apresentados no estudo de caso são de natureza fantasiosa servindo
meramente para ilustração da metodologia apresentada no artigo. Porém, reforçando o que já
foi dito, trata-se de processos que perfeitamente se justapõe a qualquer tipo de empresa cujo
negócio passar por algum tipo de separação de produtos através de painel de separação.
O projeto de Balanceamento de linha de produção é um estudo estatístico de duas variáveis
fundamentais:
− Volume de venda
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− Posicionamento físico do produto

Devido a grande imprevisibilidade deste tipo de negócio e constante variação de demanda, é

fundamental que se constantemente esteja verificando o quão fácil se dá o processo de
separação, pois o ideal seria que todos os produtos estivessem posicionados a altura dos olhos
do funcionário, evitando assim desperdício de tempo com a procura da localização do
produto. Porém, com a escassez de espaço, é necessário que os mesmos estejam arranjados
em painéis, com produtos posicionados no topo (equivalente à altura da cabeça do mesmo) e
em baixo (altura dos pés). Sem infringir fatores ergonômicos, pois não se trata de movimentos
constantes e de longa duração.
Esta avaliação e a realocação dos produtos numa nova disposição que privilegie a economia
de movimentos com os produtos mais vendidos nos locais mais facilmente acessados
(segundo a opinião dos próprios trabalhadores) gera em primeira instância um aumento da
produtividade, diminuição de erros ocorridos durante a separação, pois o número de procura e
o tempo gasto em cada uma dela diminui significantemente. Sem contar com a ajuda na saúde
do empregado que precisa abaixar ou se locomover com menor freqüência.
Para a implementação do projeto, foram feitas algumas análises preliminares para a aprovação
ou reprovação da implementação do projeto:
− Análise da situação: Uma vez que o nível sigma de um processo retrata o número de erros
ocorridos no mesmo, a implementação de um projeto Six-Sigma é altamente desejável, pois
cada erro implica em elevação de custos em retrabalho, insatisfação do cliente e perda de
mercado. Portanto, uma linha produtiva balanceada e eficiente, acarreta na melhoria do
processo, ou seja, diminuição de erros, ou seja, elevação do nível sigma.
− Análise a aplicabilidade da ferramenta: A ferramenta é perfeitamente aplicável na situação
descrita, uma vez que o DPMO pode ser apurado pelo número de erros ocorridos durante a
separação, uma vez que são coletados na conferência.
− Conclusões e perspectivas de aplicação: Unindo ferramentas de logística como “Bird eye”
para melhorar o processo, pode-se esperar um excelente resultado e elevação do nível sigma,
pois na situação apresentada, não basta resultados numéricos, é fundamental que se conte com
resultados visuais para uma melhor interface com o chão de fábrica e dinamismo nas
mudanças necessárias.

3.2. Histórico da empresa

Trata-se de um operador logístico com foco em distribuição de bens. Por razões da grande
concorrência no setor, achou-se conveniente que o estudo de caso seja desenvolvido sobre
dados genéricos e sem citar nomes para preservação da empresa. Não haverá perda de
qualidade do artigo, uma vez que o foco é na metodologia e a portabilidade do projeto,
podendo ser realizado em qualquer operador logístico, independente do ramo.
3.3. Resumo de suas operações
O processo de um operador logístico é basicamente formado pelo fluxo:
− Pedido
− Separação (Picking)
− Conferência
− Embalagem
− Expedição
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Recebimento Abastecimento

Início Impressão Fim

Separação Conferência Embalagem Expedição
Processo do pedido Processo

Estoque em Estoque em
processo processo

Figura 4 –Fluxo de produção (Fonte: PYZDEK; Dados: Autor)

Neste artigo o foco será dado na área de Separação (Picking), uma vez que apesar de não ser
necessariamente o gargalo do processo, é um processo de demasiada importância, pois seus
erros são de custos extremamente altos e difíceis de serem reparados, se chegados até a
expedição. No artigo abordaremos uma separação do tipo “Fast Picking Area”, local onde os
itens são caracterizados por serem pequenos, leves, e facilmente confundíveis. Outro aspecto
importante é o fato de que a agilidade da separação dita a velocidade do processo, uma vez
que um funcionário treinado e hábil errará menos que um novato e distraído.
3.4. A Metodologia do projeto de melhoria
O projeto trata-se de mapear todos os pontos de separação, e organiza-los de modo a termos
uma linha de separação balanceada, com produtos de alta vendagem em posições de fácil
acesso e produtos de baixa venda, em posições mais afastadas da linha.
Etapas do Projeto:
1. Definição e aprovação do plano
2. Levantamento e registro de dados
3. Elaboração da planilha de resultados numéricos
4. Criação de parâmetros para utilização do endereço
5. Elaboração da planilha de resultados gráficos
6. Aplicação dos parâmetros e confrontação com a realidade
7. Elaboração dos critérios para movimentação dos endereços
8. Elaboração do plano de movimentação dos endereços
9. Execução das movimentações
10. Monitoramento das mudanças realizadas

Análise qualitativa: Foi feito um confronto entre os resultados obtidos numericamente com os
obtidos pelo estudo através de alguns funcionários, pedindo a sua confirmação ou
discordância quanto à pergunta: “Determinada posição é frequentemente visitada?”
Análise quantitativa: Após a avaliação qualitativa, sendo os resultados satisfatórios, parte-se
para a enumeração de todos os produtos com sua freqüência de venda, para que assim possa-
se avaliar a linha como um todo e balancear a mesma.
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Resultados alcançados: O projeto encontra-se em fase de Execução, portanto, todo o estudo já

foi concluído e as trocas de posições estão sendo efetivadas. É fundamental que se tenha
cautela durante a execução, uma vez que as mudanças não poderão atrapalhar o
funcionamento da empresa. Portanto as mudanças são agendadas para momentos de baixa
produção (diferente em cada negócio). Restando para próximo passo o monitoramento da sua
efetividade.
Resultados esperados: É esperado que o projeto traga resultados a curto, médio e longo prazo.
− Curto, pois o trabalho de separação imediatamente após a modificação torna-se mais
eficiente para os funcionários;
− Médio, pois após se acostumarem com a nova disposição, poderão melhorar seu
desempenho;
− Longo, pois após perceberem as melhorias atingidas, os próprios funcionários criarão a
demanda de nova execução do projeto.

4. Conclusões
Percebe-se através deste artigo que a metodologia Six-Sigma pode ser muito mais que uma
ferramenta de qualidade. Uma vez que esta pode ser usada em projetos de melhoria e
principalmente como medida de sucesso destes.
Outro fator importante é o quanto pode ser feito através de tecnologias disponíveis em
qualquer empresa de pequeno e médio porte (planilhas eletrônicas e dados estatísticos)
trazendo excelentes resultados em termos de produtividade e otimização da utilização de
recursos.
5. Referências
PYZDEK, T. (2005) – The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill. 2a Edição. New York.
BERTHOLDI, J. J.; HACKMAN S. T.; (2006) – Warehouse & Distribution Science. GATECH. Release 0.76.
JOHNSTON, R.; SLACK, N.; CHAMBERS, S. (2002) – Administração da Produção. ATLAS. 2a Edição.
http://www.12manage.com/methods_six_sigma_pt.html
http://www.tbmcg.com/pt/about/ourroots/sixsigma.php
http://www.gesupply.com.br/default.asp?resolucao=1280X800
http://www.abad.com.br/