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III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Ganhos de produtividade: um estudo de caso no Restaurante


Joaquina.

Marcelo Ferreira Barbosa (UNIMINAS) marcelo_2003@netsite.com.br


Mara Rúbia da Silva (UNIMINAS) mararubia@ep.uniminas.br
Idamar Sidnei Cobianchi Nigro (UNIMINAS) idamar_nigro@uniminas.br

Resumo
O presente trabalho busca contribuir para entendimento da importância do controle e
planejamento em uma organização, visando o aumento da competitividade da mesma no
mercado. A metodologia adotada foi um estudo de caso e a escolha recaiu sobre um
restaurante self-service da cidade de Uberlândia. O trabalho descreve a mudança de
conceito feito pela proprietária ao instalar um fogão a lenha, tratando da inovação e dos
ganhos que a mesma trouxe ao negócio.

Palavras chave: Produtividade; Planejamento; Estratégia

1. Introdução
A existência de uma organização é diretamente associada ao grau de competitividade que a
mesma exibe na disputa por mercados com os concorrentes. O grau de competitividade passa
a ser um fator importante para qualquer negócio na medida em que a existência de uma
organização é influenciada pelo cliente, pelos fornecedores e por outros concorrentes diretos
do mesmo mercado.
A questão que originou este trabalho tem ligação com a curiosidade em relação às mudanças
dos conceitos daqueles que gerenciam um negócio. O restaurante Joaquina tem por objetivo
oferecer refeições de três maneiras: no modo self service (alimentação no local em mesas
especialmente preparadas), marmitex (pequena quantidade de alimento acondicionada em
uma embalagem de alumínio) e marmitas (vasilhames com 5 ou 6 compartimentos
empilhados). No projeto de um serviço de restaurante self service os equipamentos de
aquecimento (estufas) são muito comuns e existiam no restaurante no início de 2006. A partir
de abril/2006 a instalação de um fogão a lenha eliminou as estufas configurando um novo
desenho ao serviço. O objetivo da proprietária foi o de caracterizar o restaurante como
tradicional ou caseiro visando aumentar o número de clientes. Este trabalho irá tratar da
inovação e dos ganhos que a mesma trouxe ao negócio. É inegável que o processo
competitivo demanda a busca de novas formas de se produzir e, também, de avaliar seus
resultados. Tal condição tem sido apontada como essencial na sobrevivência do negócio: a
mensuração de indicadores de produtividade pode ser utilizada para se avaliar o desempenho
do negócio. A eficácia do uso dos recursos na realização da estratégia da organização: o
atendimento e a satisfação do cliente.
Segundo Slack et al. (2002), uma estratégia é o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a
longo prazo. Para Stevenson (2001), uma organização pode posicionar-se estrategicamente e
concorrer de acordo com as seguintes dimensões: preço, qualidade, diferenciação do produto
ou serviço, flexibilidade e tempo para executar certas atividades. Já, para Moreira (2004), um
dos fatores mais relevantes para o alcance de níveis mais elevados de competitividade
consiste na estratégia de melhoria da produtividade nas organizações. Para que uma
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organização possa atingir níveis de produtividade mais elevados, as suas funções (Marketing,
Operações e Finanças) componentes devem buscar uma sinergia positiva para os resultados de
toda a organização.
O objetivo geral do trabalho é avaliar os ganhos de produtividade apresentados por uma
mudança no conceito do serviço prestado pelo Restaurante Joaquina. A mudança essencial
aconteceu pela introdução de um fogão a lenha em substituição às estufas utilizadas. A
abordagem da produtividade dar-se-á pela análise da forma parcial e total dos fatores que
afetam a produtividade no Restaurante Joaquina (trabalho, energia, alimentos e outros).
A relevância do presente trabalho está associada ao fornecimento de uma análise detalhada do
processo de produção no Restaurante Joaquina e a criação de indicadores que, baseados na
coletas de dados, oriente o planejamento da proprietária para os próximos períodos. Será
apresentada também a questão da dicotomia entre planejamento e controle no interior de
pequenos negócios, provável fonte de maus resultados na gestão de um pequeno negócio.
2. Conceitos fundamentais
2.1 Conceito de serviço
O setor de serviços vem crescendo não só pelo aumento da demanda para serviços,
característica comum a qualquer economia capitalista, mas também pelo surgimento de novos
serviços antes não oferecidos ou oferecidos de maneira inteiramente diferente. As empresas
de serviços se distribuem por uma gama de atividades muito diversas, de serviços
padronizados, a serviços personalizados, de hospitais a serviços domésticos, passando por
bancos, por empresas de telecomunicações, por restaurantes ou varejo.
A intervenção da Engenharia de Produção no setor de serviços busca a racionalização de
sistemas produtivos através do desenvolvimento dos melhores métodos de trabalho, visando a
produtividade e qualidade do sistema como um todo (foco no cliente). Para Moreira (1991), a
produtividade do setor de serviços no Brasil pode ser considerada razoável em 2,26%; o
mesmo autor explica que isso aconteça, "...devido à própria juventude do setor de serviços"
no país. Mesmo assim, se comparada com as produtividades nos outros setores, seu valor é
aquém.
De uma perspectiva organizacional, o conceito de serviço é o modo como “a organização
gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e
financiadores” (HESKETT apud JONSHTON & CLARK, 2002); em outras palavras, o
conceito de serviço é a proposição do negócio. De uma perspectiva do cliente, é o modo pelo
qual o cliente percebe os serviços da organização. Na teoria e na mente de alguns gerentes,
essas duas visões são as mesmas; na realidade não é, freqüentemente, o caso. Os clientes nem
sempre sabem o que uma organização está tentando fornecer (COLLIER apud JONSHTON &
CLARK,2002), ou a vêem de seu próprio modo, às vezes de maneira irracional,
idiossincrática. Da mesma forma, as organizações nem sempre entendem como seus clientes
vêem seus serviços.
Um conceito de serviço é mais do que seu DNA ou dos elementos do produto do serviço; é a
figura mental formada por clientes, funcionários e acionistas sobre o serviço fornecido pela
organização. É o “serviço imaginado” (JONSHTON & CLARK et al.,2000). A terminologia
serviço imaginado foi adaptado da idéia de psicanálise das organizações. A expressão
organização imaginada foi usada para expressar a idéia de que os funcionários podem ter
figuras mentais e suposições muito diferentes sobre o real propósito de sua organização
(ARMSTRONG apud JONSHTON & CLARK, 2002), que podem ser muito diferentes da
versão desenhada para o consumo público. Quando se é aplicada essa idéia às organizações de
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serviços, há dimensão agregada do cliente, que pode ter suposições ou “serviços imaginados”
radicalmente do que é pretendido ou experimentado.
Em razão de muitas organizações atuarem em mercados com elevado grau de intangibilidade
contido em seu conceito de serviço, passa a ser uma tarefa chave para seus idealizadores
encontrar meios de fornecer indícios físicos, para o cliente, que reforcem o valor do conceito
do serviço prestado. Embora a vantagem competitiva construída por uma organização seja, de
fato, a essência do conceito de serviço proposto (que deriva dos intangíveis e da experiência
do serviço – organização do trabalho, sabor da comida e atendimento) além da interface com
o cliente (baseada na percepção apropriada dos indícios de elementos tangíveis –
características dos alimentos, quentes ou frios entre outros).
É possível argumentar que o conceito de serviço pode ser utilizado como uma ferramenta
estratégica de alinhamento para permitir que o cliente perceba claramente qual é o objetivo da
organização. “Dessa perspectiva, o conceito de serviço age como uma lente e um filtro, por
meio dos quais as funções internas podem acompanhar os papéis e as contribuições umas das
outras para o serviço entregue ao cliente”( JONSHTON & CLARK, 2002).
A importância de se utilizar o conceito de serviço como uma ferramenta estratégica está
associada à necessidade em divulgar tais objetivos tanto para os clientes como proprietário e
funcionários para, com isto, um maior rendimento nas interfaces existentes no interior do
negócio.
Pensar sobre o conceito de serviço não apenas ajuda quem gerencia, a entender seu negócio,
mas também permite a percepção de como podem fazer isso. Ao pensar cuidadosamente sobre
o mercado, sobre os diferentes segmentos de clientes existentes, a estrutura organizacional e
as operações do serviço prestado é possível construir sólidos laços entre clientes e o serviço
prestado. Tais laços, uma vez estabelecidos, tornam-se uma componente importante para a
fidelização do cliente construindo uma considerável vantagem competitiva.
2.2 Planejamento e controle
Garcia (2004), ao citar Parsons e Drucker, trata claramente da importância e relevância de se
medir a melhoria dos processos: “Sem objetivos de produtividade, um negócio não tem
direção. Sem a medida da produtividade, o negócio não tem controle”. Assim, para se atingir
uma meta de aumento de produtividade, deve-se iniciar pela sua medida. A proprietária do
restaurante Joaquina utiliza uma planilha (em EXCEL®) para tabular os dados relativos a
custos e receitas ao longo de cada mês, esta planilha é atualizada diariamente em função dos
registros que são feitos manualmente. Os registros são de fundamental importância para se
mensurar a produtividade pois apresentam uma fotografia de cada dia. O principal propósito
do planejamento e controle é garantir que os processos da produção ocorrem eficientemente e
que produzam produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores. A divisão entre
planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática. Todavia, há algumas
características gerais que ajudam a distinguir os dois. Um plano é uma formalização de o que
se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que um
evento vai realmente acontecer, é uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos,
contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas esperanças relativas ao
futuro.
Os consumidores mudam de idéia de o que eles querem e quando querem. Os fornecedores
nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar, funcionários podem
faltar por doença. Controle é o processo de lidar com essas variações. Pode significar que os
planos precisam ser redesenhados a curto prazo, também pode significar que será preciso
fazer uma “intervenção” na operação para trazê-la de volta aos “trilhos”. Por exemplo,
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encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente, consertar a maquina que
quebrou ou mover o pessoal de uma parte da operação para outra, para cobrir ausências.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano
estabeleceu, mesmo que os pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem. É possível
definir planejamento como sendo um conjunto de intenções para o que deveria ocorrer e o
controle como um conjunto de ações que visam ao direcionamento dos planos, monitorando o
que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.
2.3 Produtividade
A produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços produzidos num
intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária desse recurso, por isto, variáveis
como: capital, materiais, mão-de-obra direta e gastos gerais podem e devem ser usadas para
medir e determinar a produtividade em um intervalo de tempo (GAITHER & FRAZIER,
2002). A busca por incrementar a produtividade nas empresas começou com Taylor no fim do
século XIX, evoluiu com Henry Ford e a Produção em Massa (MARTINS & LAUGENI,
1998). Conforme Silva & Zotes (1996), produtividade é um componente do sucesso e fator de
competitividade das empresas, por isso se faz importante o seu monitoramento através de
indicadores que apóiem decisões administrativas.
A produtividade é um índice que mede a relação entre a saída gerada (os bens e os serviços
fornecidos) e as entradas utilizadas (o trabalho, os materiais, a energia e quaisquer outros
recursos que sejam necessários) para produzir as saídas. É expressa como a razão entre as
saídas e as entradas. Um índice de produtividade pode ser calculado para uma determinada
operação, para um departamento, para a organização, ou até mesmo para um país inteiro.
Para Stevenson (2001), os índices de produtividade podem se referir a uma única entrada (a
produtividade parcial); a mais de uma entrada (a produtividade para um conjunto de fatores);
ou a todas as entradas (a produtividade total). Outras características relevantes são:
1. Acompanhamento do desempenho no decorrer do tempo, decidindo-se onde as
melhorias se fazem necessárias.
2. Podem ser utilizados para avaliar o desempenho de todo um setor de atividade, ou a
produtividade em nível nacional, para um país como um todo. Esses índices de
produtividade são índices agregados, e são determinados combinando-se os índices de
produtividade de várias empresas ou setores de atividade.
3. Servem essencialmente para constituir como que fichas de registro da eficácia do uso
dos recursos.
São numerosos os fatores que afetam a produtividade. Entre eles estão: os métodos de se
realizar uma tarefa, o volume de capital utilizado no processo, o nível de qualidade a ser
atingido, a tecnologia utilizada e a forma de gestão da organização. Portanto, há uma gama
bastante elevada de ações que podem incrementar a produtividade de uma unidade produtiva.
Usualmente, a tecnologia tem sido largamente utilizada na forma de automação dos processos
de produção, esta característica é denominada de poupadora de trabalho na medida em que
reduz os postos de trabalho para a realização das tarefas (a automação do sistema bancário
brasileiro é um exemplo de tal característica). É possível, também, utilizar os programas de
melhoria da qualidade, o just in time ou os sistemas de gestão de estoques para poupar capital
(somente utiliza-se o necessário, evitando desperdícios) ou, então, poupar capital e trabalho
utilizando a racionalização das tarefas executadas (métodos tayloristas e fordistas de gestão
do trabalho).
2.4 Apresentação, análise e discussão dos resultados.
A medição de indicadores é a melhor maneira de interpretação e comunicação dos resultados
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de uma organização. Ao se medir, plotar em gráfico e analisar os resultados é possível


perceber se aquilo que foi planejado foi atingido ao longo do tempo. A proprietária do
Restaurante Joaquina tinha por objetivo utilizar a configuração do serviço com forno a lenha
de elevar a procura pelos pratos que, a partir da nova configuração (troca das estufas elétricas
pelo forno), aumentar a procura pelo restaurante.
No caso do Restaurante Joaquina é possível construir indicadores que auxiliem uma melhor
compreensão dos resultados obtidos com a estratégia de implantar um fogão a lenha
eliminando as estufas elétricas. A maneira de identificar o atingimento dos objetivos foi o de
relacionar a evolução das receitas e dos custos ao longo do tempo. O objetivo de incrementar
as vendas não foi obtido e pode ser comprovado pela figura 1, na evolução das receitas do
restaurante.

receitas: y = -189,9x + 12587 custos y = -49,75x + 9153,5


R$ 16.000,00

R$ 14.000,00

R$ 12.000,00

R$ 10.000,00

R$ 8.000,00

R$ 6.000,00

R$ 4.000,00

R$ 2.000,00

R$ 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

receitas custos Linear (receitas) Linear (custos)

Figura 1 – Evolução de custos e receitas do Restaurante Joaquina.


Através deste gráfico é possível perceber que não houve um acréscimo nas vendas, inclusive a
receita tem diminuído. O restaurante possui um grande número de clientes que utilizam o
serviço de marmitas feito pela empresa, no mês de dezembro e janeiro percebeu-se uma queda
da receita, devido os clientes deste serviço entrarem de férias nessa época. As declividades
das curvas de receita e custos, respectivamente (-189,9x e -49,75x) apontam para a queda nas
vendas, sendo que as receitas têm caído em maior ritmo que os custos.
A figura 2 indica uma tendência de queda nos custos de gás e energia no restaurante entre
fevereiro e setembro de 2006 voltando a crescer outubro de 2006 e fevereiro de 2007.

8,00 y = -0,2125x + 5,7909

7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

% do custo de gás e energia Linear (% do custo de gás e energia)

Figura 2 – Evolução de custos de energia e gás do Restaurante Joaquina.


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De fato, o principal ganho obtido com a utilização do fogão a lenha deu-se na economia de
energia elétrica, com uma redução da ordem de 60% do custo original. Para o consumo de gás
não se verificou uma economia em função de dois fatores: a velocidade de preparação dos
pratos (é maior no fogão a gás) e ao fato da madeira chegar úmida no período de
dezembro/06, janeiro e fevereiro/07 (o que dificultava a operação do fogão). Ao se considerar
o conceito de serviço (self service) baseado na rapidez de servir refeições, não se pode esperar
um menor consumo de gás GLP, o consumo de energia elétrica foi reduzido pois o fogão
cumpre a função de manter aquecidos os pratos quentes.
A figura 3 mostra a evolução da produtividade do consumo de gás e energia no restaurante
Joaquina entre fevereiro de 2006 e fevereiro de 2007.

y = 13,542x + 144,12 y = 0,6173x + 71,638


500,0

400,0

300,0

200,0

100,0

0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

produtividade do gás produtividade da energia


Linear (produtividade da energia) Linear (produtividade do gás)

Figura 3 – Evolução da produtividade da energia e gás do Restaurante Joaquina.


Ao se analisar a produtividade parcial dos fatores (gás e da energia consumidos no
restaurante) percebe-se que a produtividade parcial do fator consumo de energia elétrica
supera consideravelmente ao do fator de produtividade do gás (explicado em função da
velocidade do serviço e da madeira úmida do início do ano).

y = -1,5455x + 94,159
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

produtividade total dos fatores em números índice


Linear (produtividade total dos fatores em números índice)

Figura 4 – Evolução da produtividade total dos fatores do Restaurante Joaquina.


Na figura 4 percebe-se claramente que os ganhos de produtividade parciais obtidos não
fizeram com que a produtividade total do restaurante crescesse, uma vez que a tendência da
produtividade é de queda dada pela equação: vendas = 94,16 – 1,55*t (onde t é o período em
meses).
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3. Considerações finais
Os líderes de empresas se preocupam com a produtividade em função da mesma estar
relacionada com a competitividade. Esta preocupação deriva da necessidade de se manter a
organização ativa em um mercado de acirrada competitividade. A tendência é a de que
aquelas organizações que possuem índices crescentes de produtividade sejam mais
competitivas e prolonguem sua existência no mercado. A conjugação de indicadores de
desempenho com estratégias de marketing permitem que se atinja os objetivos com maior
eficácia. Os controles dos indicadores permitem atribuir maior eficiência aos processos
analisados.
A empresa pesquisada elaborou uma estratégia após a realização de uma avaliação ambiental,
na qual identificaram-se as tendências que representariam ameaças e oportunidades e o nível
de adaptabilidade dos clientes à mudança no seu conceito de serviço. Estas estratégias foram
baseadas no fator qualidade que, ao mesmo tempo, beneficiava o cliente no sentido de
satisfazê-lo e a empresa no sentido de reduzir custos que aumentariam a produtividade. Há
muitas organizações nas quais o planejamento é realizado porém, sem qualquer controle, a
falta de indicadores não permite verificar a eficácia do plano. No caso do restaurante
estudado, há um controle de todos os indicadores relativos ao processo (custos e receitas
discriminados), porém, tais indicadores não eram utilizados na gestão dos processos
produtivos tornando-se apenas números perdidos em um gráfico.
A abordagem sistêmica caracteriza-se pela busca do ótimo do sistema. Se as partes do sistema
obtêm o seu ótimo isto não representará que o sistema todo encontrará o seu ótimo. A
produtividade crescente de alguns indicadores parciais não significa, necessariamente, o
crescimento da produtividade de todos os fatores na mesma proporção. Ao analisar diversos
fatores do restaurante percebeu-se que houve uma elevação da produtividade em relação ao
consumo de gás, em relação ao consumo de energia e, consequentemente, uma redução nos
custos de produção. Porém, o projeto de mudar o conceito do serviço prestado não obteve
resultados. Isto é perceptível na figura 1, na qual se tem uma queda nas receitas obtidas pelo
restaurante.
O setor de microempresas é, sem dúvida, um dos alicerces mais importantes de que dispõe a
população de baixa renda para ter uma vida mais digna e sair da pobreza com o
desenvolvimento de atividades produtivas dirigidas para o mercado. A comunicação entre
indivíduos e a produção intelectual, expressa por diferentes meios e linguagens, representam a
essência do saber humano e a inteligência propiciadora da inovação é fator gerador de
adaptação a mudanças. Sua disponibilidade por redes de informação e seu fácil acesso são
fatores decisivos para a expansão das fronteiras das microempresas.
Contudo, o mercado alvo do self-service, durante a semana, é o trabalhador que não tem
tempo de se deslocar à sua moradia para almoçar ou a pessoa de “passagem” ( fluxo externo).
O trabalhador normalmente recebe auxílio alimentação da empresa onde trabalha. Já nos
finais de semana, o público poderá ser outro: geralmente o morador fixo. Sabendo-se da
necessidade do mercado pela utilização dos serviços do restaurante citados no trabalho, o que
faltam são estratégias que possam ser acompanhadas de planejamento e controle para que
sejam decisivos quanto a um melhor emprego dos recursos de produção, assegurando assim, a
execução do que foi previsto.
Referências
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