III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Selecionando uma aplicação de Tecnologia da Informação com

enfoque na eficácia

Tayanny Silvério de Menezes (UNILESTE) tayannymenezes@yahoo.com.br

Resumo
Em um sistema produtivo para se alcançar metas e consolidar estratégias, é necessário
formular planos, administrar recursos humanos, direcionar estes recursos acompanhando a
ação e por fim, corrigir alguns desvios; essas desenvolvidas pelo planejamento de controle de
produção. A Tecnologia da Informação (TI) vem de maneira crescente apoiando as
atividades mais diretamente ligadas à produção. Sendo inicialmente suporte de tarefas mais
simples, a TI passa a estar presente em todas as etapas do processo produtivo, abrangendo o
desenvolvimento de produtos e processos. O Planejamento e Controle da Produção (PCP)
desponta como uma área na qual a TI pode trazer significativo impacto nos resultados
obtidos, possibilitando novas alternativas de estratégias de operações e mesmo de negócios.
Os sistemas MRP e MRP II são exemplos de como a TI pode apoiar o PCP. Por outro lado,
persistem as dúvidas quanto aos resultados obtidos com os investimentos em TI. Para avaliar
os impactos de tais aplicações nas operações, é necessário abordar os resultados obtidos em
relação aos objetivos, metas e requisitos da área de produção e da empresa como um todo,
isto é, considerando a eficácia destas aplicações de TI.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação, Planejamento e Controle da Produção.

1. Introdução
O panorama mundial atual impõe que as empresas possuam boa competitividade para se
manter no mercado. Para isso vária alternativas são possíveis, como diminuição de custos,
diminuição dos prazos de entrega, melhores produtos e agilidade na tomada de decisões. Estas
e alternativas permitem que a empresa se mantenha no mercado ou ganhe competitividade.
O setor de Planejamento e Controle de Produção de uma empresa serve como transformador
de informações entre vários setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre
aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos.
A busca pela competitividade reflete em diversas áreas e processos internos entre eles os de
vendas, compras, desenvolvimento de produtos, marketing, produção e financeiros.
Vamos apresentar neste trabalho à lógica do cálculo de necessidades, seus objetivos,
pressupostos, vantagens e desvantagens.

2. Referencial teórico
As indústrias têm sido muito estimuladas à tornar seus processos mais eficientes. Esta
demanda advém da maior competitividade imposta pelas transformações que têm afetado a
ordem econômica mundial. O Brasil se enquadra também nesta tendência e tem
experimentado profundas mudanças no seu setor produtivo no que tange a modernização de
seus processos de produção, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalização
administrativa.
Com inúmeras oportunidades de investimentos de recursos, as empresas devem investir
recursos prioritariamente em funções ou processos de negócios mais críticos para o sucesso
do negócio, ou seja, deve investir numa função de forma compatível com o seu grau de
prioridade e com o nível de suas necessidades. Vamos analisar essa questão em relação à
função Planejamento e Controle da Produção (PCP). Assim a principal questão de pesquisa
deste artigo é: “Qual é o grau de prioridade que uma determinada empresa industrial deve dar
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ao PCP?” Como questão secundária da pesquisa temos: “Qual é o foco do PCP

(planejamento, programação ou ambos) que uma determinada empresa industrial deve
escolher para uma boa alocação de recursos dentro da função?”.
Com o objetivo de respondê-las procurei respostas a essas questões na literatura. Vários
artigos foram encontrados que analisam diversos aspectos do PCP em empresas.
2.1 Grau de prioridade
Analisado o PCP em empresas industriais brasileiras de ramos diferentes e em geral líderes no
seu ramo de atividades. Vale ressaltar que o sucesso de uma empresa depende, entre outros
fatores, do acerto dos executivos do grau de prioridade que atribuem às funções e do nível de
necessidades de recursos que eles avaliam que cada função necessita para seu bom
desempenho. Com isso observamos que os fatores principais que influenciam no grau de
prioridade que deve ser atribuída são: nível competição do mercado em que atua; forma de
atender à demanda (produção para estoque ou sob encomenda); complexidade da estrutura de
produtos; complexidade das restrições tecnológicas ou organizacionais e a variedade de
produtos finais.
Outras conclusões:
a) quanto maior o grau de prioridade dado ao PCP, mais as decisões são baseadas em
softwares;
b) tem efeito sobre a escolha do foco do PCP (planejamento; programação; ambos): tipo de
produção (para estoque ou sob encomenda), variedade de produtos finais, se importa de forma
significativa e se exporta de forma significativa;
c) as combinações utilizadas de abordagens de processos de tomada de decisão empregadas
no PCP são diversificadas; e
d) as abordagens de processos de decisão empregadas seguem a seguinte ordem (da mais para
a menos usada): 1º. lugar) baseada em sistemas informatizados desenvolvidos internamente;
2º. lugar) baseada na experiência do decisor apoiada em conceitos teóricos; 3º. lugar) baseada
em regras de decisão simples aceitas internamente; 4º. lugar) baseada em sistemas
informatizados comerciais; 5º. lugar) baseada exclusivamente na experiência do decisor; e 6º.
lugar) baseada em modelos matemáticos.
2.2 Foco do PCP
Com base nos materiais pesquisados, obtemos um modelo que prevê qual deve ser o foco da
empresa: planejamento, programação ou ambos:
a) Se a empresa produz para estoque, o horizonte de planejamento deve ser de médio ou
longo prazo, portanto, deve haver um foco em planejamento;
b) Se a empresa produz sob encomenda, ela deve ter um foco em programação; e ((Se a
empresa produz sob encomenda) ou (é alta a variedade de produtos finais)) e ((importa
insumos) ou (exporta parte significativa da sua produção)) então ela deve ter um foco tanto
em planejamento como em programação.
O volume alocado de recursos a uma função deve ser compatível com o seu grau de
prioridade e com o nível de suas necessidades. Uma função é prioritária quanto mais o
sucesso do negócio depende de seu desempenho. Uma função possui mais necessidades de
recursos quanto mais complexos forem os seus processos ou os processos que ela deve
controlar. Os mecanismos de controle devem ser mais complexos quanto mais complexos
forem os processos a serem controlados.
Na área específica do Planejamento da Produção tem-se verificado um aumento do uso de
sistemas computacionais de apoio à decisão que buscam englobar múltiplos e complexos
aspectos que intervêm nos processos de produção e, por isso mesmo, difíceis de ser analisados
de forma racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as melhores
alternativas de produção com respeito aos custos envolvidos e às restrições inerentes ao
processo. Dentre esses sistemas, um dos que mais têm sido utilizados é o MRP (Material
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Requirements Planning). Os sistemas MRP têm como um dos seus principais componentes
constitutivos um problema típico de otimização que é o dimensionamento de lotes. Seu
objetivo é determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um horizonte
de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de demanda para os produtos finais.
2.3 Beneficio da utilização do MRP
Permite integração dos dados das áreas de estoque, engenharia, vendas, produção, compras e
custos necessários ao PCP.
a) Propicia redução de obsolescência de materiais.
b) Aumenta a produtividade na elaboração dos planos permitindo ensaios e simulações.
c) Reduz níveis de estoque, aumenta a satisfação dos clientes pelo cumprimento dos prazos
de entrega e aumenta a produtividade de mão-de-obra pela disponibilidade do material no
momento de iniciar a produção.
d) Permite antecipação de planos de ação para obtenção de materiais críticos em função da
apresentação daqueles cuja disponibilidade presente ou futura está comprometida.
e) Reduz os custos de compras pela negociação de lotes maiores e/ou entregas parceladas
dos materiais planejados.
f) Suporta a gerência de materiais, fornecendo a situação do estoque em qualquer data,
podendo mostrar o histórico das suas movimentações, assim como a posição futura do
estoque.
g) Agiliza a gerência das Ordens de Produção emitidas, permitindo o feedback e a
visibilidade de seu andamento ao longo do processo de produção.
2.4 Algumas vantagens de um sistema MRP:
a) Instrumento de planejamento
Permite o planejamento de compras, como já visto, de contratações ou demissões de pessoal,
necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
b) Como Funciona o MRP II
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo
prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores
produtivos ), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de
componentes e máquinas específicas. Sistemas MRP II são em geral disponíveis no mercado
da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes são em geral, divididos em módulos,
que têm diferentes funções e mantêm relações entre si. Os pacotes comerciais disponíveis
guardam entre si grade similaridade quanto aos módulos principais e lógicas básica. Esta
apresentação analisa estes módulos principais e esta lógica básica, as análises aqui descritas
são válidas para a maioria dos principais pacotes disponíveis no mercado.
O MRP II possui cinco módulos principais:
1) Módulo de planejamento da produção (production planning).
2) Módulo de planejamento mestre de produção (master production schedule ou MPS ).
3) Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planing ou MRP ).
4) Módulo de cálculo de necessidade de capacidade(capacity requirements planing ou CRP).
5) Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC ).
Além destes, há os módulos de atualização dos dados cadastrais, que se ocupam de alterações,
quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de produtos, centros produtivos, roteiros de
produção, entre outros. Os módulos principais se relacionam conforme a figura abaixo:
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Figura 1: Inter – relações entre os módulos principais de um sistema MRP II típico.

2.5 Visão geral dos sistemas de produção:

a) funções dos sistemas de produção: produção, marketing, finanças, outras funções de
suporte; planejamento e controle da produção; classificação dos sistemas de produção: por
grau de padronização dos produtos, por tipo de operações, pela natureza do produto,
implicações no planejamento e controle da produção; resumo.
b) Planejamento estratégico da produção: a missão corporativa; a estratégia corporativa; a
estratégia competitiva; a estratégia de produção: critérios estratégicos da produção, áreas de
decisão na produção; o plano de produção: entradas para o plano de produção, preparando o
plano de produção, análise da capacidade de produção.
c) Previsão da demanda: etapas de um modelo de previsão; técnicas de previsão; previsões
baseadas em séries temporais: técnicas para previsão da média, técnicas para previsão da
tendência, técnicas para previsão da sazonalidade; previsões baseadas em correlações;
manutenção e monitoramento do modelo.
d) Planejamento mestre da produção: elaboração do plano mestre de produção: arquivo do
plano mestre de produção, itens que entram no plano mestre de produção, o tempo no plano
mestre de produção; análise da capacidade de produção do PMP.
e) Administração dos estoques: administração dos estoques; classificação ABC dos estoques;
tamanho do lote de reposição: custos relacionados ao tamanho do lote, lote econômico básico,
lote econômico com entrega parcelada, lote econômico com descontos, algumas
considerações sobre o lote econômico; modelos de controle de estoques: controle de estoque
por ponto de pedido, controle de estoques por revisões periódicas, controle de estoques pelo
MRP; estoques de segurança.
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f) Seqüenciamento e emissão de ordens: o seqüenciamento nos processos contínuos; o

seqüenciamento nos processos repetitivos em massa; o seqüenciamento nos processos
repetitivos em lote: regras de seqüenciamento, teoria das restrições; o seqüenciamento nos
processos por projeto: a rede PERT/CPM, o cálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM,
tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM, aceleração de uma rede PERT/CPM;
emissão e liberação de ordens.
g) Acompanhamento e controle da produção: funções do acompanhamento e controle da
produção, o controle sob a ótica do TQC: o ciclo PDCA para controle de processos, medidas
de desempenho do processo.
h) O sistema kanban: tipos de cartões kanban: cartão kanban de produção, cartão kanban de
requisição interna, cartão kanban de fornecedor, painel porta kanban, outros tipos de kanbans;
funcionamento do sistema kanban: sistema kanban com dois cartões, sistema kanban com um
cartão, sistema kanban com fornecedores; cálculo do número de cartões kanban; funções
executadas pelo sistema kanban; pré-requisitos para o funcionamento do sistema kanban.

Figura 2: Visão geral das atividades de PCP

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Conclusão

A produção de uma empresa deve satisfazer as necessidades dos consumidores. Sendo assim,
as técnicas para desenvolvimento do Planejamento e Controle da Produção devem ser
flexíveis, absorvendo novas tecnologia e adaptando-se rapidamente as exigências e mudanças
do mercado.
A sobrevivência e sucesso de uma empresa dependem da eficiência com a qual produz seus
bens e serviços. Portanto o planejamento e controle da produção é indispensável ao sucesso
de qualquer empresa..
O administrador da produção deve ser capaz de compatibilizar os recursos produtivos da
empresa, visando atender os prazos previstos com o menor custo possível.
A ênfase do MRP está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou
externamente. Pode determinar o que, quando e quanto comprar ou fabricar um determinado
produto.
Além disso, o MRP demonstra bastante sucesso ao reduzir quantidades de produtos em
estoque, reduzir os tempos de produção e distribuição e aumentar a eficiência em todos os
níveis.

Referências Bibliográficas

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Tubino, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas,
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