III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Análise da cadeia de suprimentos de um supermercado

Ivan Carlos Neves Salvador (UFV) ivancnsalvador@yahoo.com.br

Bruno Gomide Gomes (UFV) brgomide@yahoo.com.br
José Geraldo Vidal Vieira (UFV) jose.vidal@ufv.br

Resumo
Este trabalho tem como objetivo analisar a cadeia de suprimento de um supermercado de
médio porte da Zona da Mata Mineira, tendo como ponto de partida o supermercado. Foi
realizado um estudo de caso por meio de visitas técnicas e entrevistas com os supervisores de
compra e operacional da empresa. A literatura utilizada se baseia no modelo de Lambert e
Cooper (2000) e em artigos sobre problemas e oportunidades para gerenciamento de cadeia
de suprimentos. Os resultados indicaram que o supermercado gerencia a maioria dos
parceiros (de jusante a montante) de sua cadeia e que a associação entre supermercados de
pequeno e médio porte pode fortalecer o poder de compra e de negociações com grandes
fornecedores. No entanto, a pesquisa revela que as negociações diretas com as indústrias têm
sido mais vantajosas do que com os atacadistas e representantes diversos.
Palavras chave: Parceria, Supermercado, Cadeia de suprimento.

1. Introdução
Por meio de ações como formatos diferenciados de loja, entregas em domicílio e cartões para
clientes preferenciais, as empresas líderes vêm ano a ano ganhando mercado, que em vários
casos era ocupado por supermercados de pequeno e médio porte (SAAB, 2000). A reação por
parte dos pequenos e médios varejistas se torna essencial para sua sobrevivência.
O setor de supermercados, no Brasil, é composto por quase 19 mil empresas, e, de acordo
com a ABRAS (2006), as empresas com número médio de até 7 check-outs participam com
61,1% do total de lojas, isto é, a maioria das empresas do setor é de médio e pequeno porte.
A preocupação do pequeno e médio varejista deve contemplar outros aspectos, especialmente
o de tornar as pequenas e médias empresas deste setor mais competitivas frente as grandes
multinacionais, daí a grande relevância nas pesquisas desenvolvendo e motivando a
competitividade destas empresas.
Este trabalho utiliza o modelo estrutural proposto por Lambert e Cooper (2000) para o
gerenciamento da cadeia de suprimento (Supply Chain Management – SCM) de um
supermercado de médio porte. Portanto, tem como objetivo analisar a cadeia de suprimentos
de biscoitos, avaliando as formas de gerenciamento dos seus processos, buscando identificar
problemas e oportunidades de melhorias.
O artigo está dividido nas seguintes partes: revisão de literatura, metodologia da pesquisa,
estudo de caso, resultados e discussões, além das considerações finais.
2. Revisão de literatura
2.1. O modelo de Lambert e Cooper
O modelo estrutural proposto por Lambert e Cooper evidencia as vantagens da integração de
todos os negócios chaves e os processos gerenciados envolvidos desde a matéria-prima que
origina o produto até o consumidor final, incluindo os serviços e informações que adicionam
valor para os consumidores e outros diretamente envolvidos (VIEIRA, 2003).
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Esse modelo se revelou como mais adequado para análise dos processos de negócios na
cadeia de suprimentos de biscoitos, já que se trata de um modelo simples, genérico e
abrangente. O modelo é composto por três elementos, conforme a Figura 1.

(a) estrutura da rede: os membros (b) processos relacionados aos

que integram as firmas e a negócios da cadeia: quais os
topologia de suas ligações. processos que criam elos
importantes na cadeia.

(c) componentes gerenciais: qual o nível de

integração e de gerenciamento que cada
processo deverá ter.

Figura 1 - Estrutura conceitual de gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert e Cooper (2000).
Os aspectos de cada um dos componentes da estrutura conceitual do modelo serão
apresentados durante o desenvolvimento do estudo de caso.
2.2. Problemas e oportunidades para a implantação do SCM na cadeia do supermercado
Existem alguns problemas que dificultam a aproximação entre os elos da cadeia e,
conseqüentemente, a implantação do SCM. Sejam eles:
− mercado de varejo oligopolizado e com grande poder de importação;
− mesmo com o crescimento do mercado consumidor ainda são poucas as empresas que
investem em novas tecnologias de produção e de informação;
− elevada heterogeneidade da indústria com diferentes sistemas gerenciais, dificultando a
identificação de padrões para implementação do SCM;
− falta de articulação entre os elos extremos da cadeia, principalmente entre as indústrias e as
redes supermercadistas;
− organização do mercado – produtores são muito numerosos, de vários tipos (especializados
e não especializados) e dispersos geograficamente, o que dificulta a articulação da classe
com os demais membros da cadeia.
Fleury (2001) destaca duas razões inerentes aos problemas da implantação do SCM nessas
empresas. Primeiro pelo pouco conhecimento do conceito entre a cúpula
empresarial/gerencial. Em segundo, a sua implantação exige mudanças radicais na estrutura
gerencial das empresas que estão acostumadas ao gerenciamento por silos e com ênfase nos
resultados individuais em detrimento dos resultados do conjunto. Nesse sentido os processos-
chave propostos por Lambert e Cooper são os mais indicados para buscar a integração das
atividades (Vieira, 2003).
Suas oportunidades são muitas. Dentre elas se destacam:
− colaboração das informações referentes às previsões de vendas, permitindo que os
participantes trabalhem de maneira uniforme pois as informações passam diretamente no
canal; controle de estoque das indústrias e dos supermercados, permitindo eliminar grandes
oscilações da oferta/demanda; cancelamento de pedidos e troca de produtos vencidos; tais
informações poderiam ser compartilhadas com os demais participantes da cadeia.
− maior visibilidade da verdadeira demanda do consumidor e da relação colaborativa com
base nas decisões entre os membros da cadeia;
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− aumento do sortimento de produtos nas lojas de varejo, além da redução de produtos

danificados, atualização diária da informação, entregas mais freqüentes e cargas menores,
menor ciclo de produção;
− maior comprometimento do nível de serviço prestado pelo fornecedor ao cliente e redução
de preço ao longo da cadeia.
Como primeiro passo em direção a sua implantação as empresas devem gerenciar alguns
indicadores de desempenho como: processos críticos, componentes técnicos e
administrativos; estabelecer formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir
os resultados alcançados, determinar um seguidor dos objetivos com visão de integração das
partes internas e externas à empresa.
Um dos maiores benefícios do gerenciamento desta cadeia é a integração de todos os elos e
conseqüentemente a capacidade de as empresas ganharem mercado. Para Porter (apud
Turnbull, 2001),
“... é mais difícil a um rival enfrentar uma série de atividades interligadas do que apenas
imitar um método especial de uma boa equipe de vendas, desenvolver uma tecnologia de
processo similar, ou reproduzir um conjunto de características de produto...”.p. 27.

3. Material e Métodos
Os recursos envolvidos no desenvolvimento deste trabalho foram separados em três classes
para melhores esclarecimentos.
3.1 - Objeto do estudo
O Supermercado se situa em uma cidade universitária, de médio porte da Zona da Mata
Mineira, e foi criado com o intuito inicial de servir como uma loja de conveniência onde os
integrantes da comunidade universitária pudessem comprar o essencial para o seu sustento
com preços mais acessíveis. Por algum tempo funcionou simplesmente desta forma. Anos
depois, viu-se a possibilidade de que o Supermercado passasse a comercializar também o
excedente de produção proveniente de pesquisa, ensino e produção da Universidade, além de
produtos não consumidos no Restaurante Universitário.
A empresa possui 70 funcionários e pode-se afirmar que hoje o Supermercado é um dos mais
bem equipados da cidade em termos de sistema de controle de estoque, planejamento de
compra, contando com um moderno sistema de informatização que oferece maior segurança e
o máximo de presteza no atendimento aos clientes.
3.2. Material
Durante toda a pesquisa foi utilizado um computador com acesso à rede mundial de
computadores (www – world wide web), dados secundários do Supermercado e dados
primários oriundos dos softwares de gerenciamento.
3.3 - Métodos
Para a realização do trabalho foi realizado um levantamento de informações com o intuito de
obter o máximo de conhecimento sobre a estrutura da cadeia de suprimentos do
supermercado. Cury (2000) aponta algumas ferramentas para o levantamento de informações
na análise administrativa: observação pessoal, revisão de literatura e entrevistas.
O levantamento pela observação pessoal dos pesquisadores ocorreu durante duas visitas na
empresa, ambas em setembro de 2006 onde, sob uma visão sistêmica, examinou-se o fluxo de
mercadorias desde a recepção, passando pelo estoque das mesmas até a expedição para as
gôndolas do supermercado estando disponíveis para os clientes.
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A segunda etapa foi a revisão de literatura elaborada, principalmente, a partir de livros, artigos
e em material publicado via rede mundial de computadores abordando conceitos relacionados
à Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Em uma terceira etapa, com base nas visitas, em um plano de coleta de dados previamente
organizado, e com base na revisão de literatura foi elaborado um questionário e aplicado aos
supervisores de compras e operacional. As entrevistas duraram cerca de 40 minutos e tiveram
como objetivo buscar compreensão sobre o funcionamento do sistema de aquisição e venda
das mercadorias, assim como a negociação de preços e prazos junto aos fornecedores.
Após a fase de levantamento foi elaborado o estudo de caso baseado no modelo de Lambert &
Cooper, sendo sugeridas algumas diretrizes que poderiam ajudar no processo de Supply Chain
Management – SCM.
4 - Estudo de caso
4.1 - Dados gerais da empresa
O supermercado possui loja única com 10 checkouts (caixas) e uma área de vendas de 1300
m² o que o classifica como um supermercado de porte convencional, de acordo com a
classificação usual para supermercados (Portal dos fornecedores, 2006).
O supermercado tem como público alvo a comunidade universitária e, portanto, busca
oferecer produtos que atendam as necessidades desse público. O principal diferencial
competitivo da empresa é estar situado dentro do campus universitário, o que o torna a opção
mais próxima para os estudantes alojados na Universidade e para toda comunidade acadêmica
que passa a maior parte do dia no campus.
4.2 - Aplicação do Modelo de Lambert e Cooper
4.2.1 - Estrutura da rede
A rede é composta pelos membros primários: supermercados e mercearias, distribuidoras,
fábricas, fornecedores de insumos para supermercados, serviços de assistência técnica, entre
outros; e pelos membros de apoio: bancos, empresas de informática, fornecedores de
materiais diversos, fornecedores de equipamentos diversos, de assistência técnica e de
manutenção, entre outros.
O supermercado se situa em relação à dimensão horizontal bem à jusante da cadeia, restando
depois dela somente o consumidor final, a dimensão vertical (número de empresas por classe
de membro da cadeia), tanto na primeira camada de fornecedores, quanto na de clientes chega
a milhares de membros, o que dificulta o controle individual dos componentes da cadeia. A
Figura 2 mostra a cadeia de suprimentos de um supermercado.

Figura 2 - Cadeia de suprimentos do supermercado.

Fonte: Elaborado pelos autores.
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Em função do seu porte e de sua política de atuação, o Supermercado não adota nenhuma
ação de verticalização dentro da cadeia, isto é, a empresa não possui marcas nem produtos
próprios, se atendo somente à comercialização dos produtos como negócio.
DIMENSÃO HORIZONTAL DA CADEIA
− A montante: na primeira camada se destacam principalmente, distribuidoras
especializadas e grandes indústrias responsáveis pela própria distribuição que, em função
da assimetria de tamanho destas organizações frente ao supermercado, têm dificultada a
adoção de estratégias de logística colaborativa. A partir da grande variedade de membros
na primeira camada o controle ou, mesmo, a descrição de todos os membros das segunda e
terceira camada se torna impraticável, não sendo interessante para a presente pesquisa.
− À jusante: por se tratar de um varejista, tem-se uma única camada que são os
consumidores finais.
4.2.2. Processos gerenciais
Na estrutura de Lambert e Cooper, a identificação dos processos gerencias procura, explicar
os tipos de ligações existentes entre os membros da cadeia. A empresa focal pode, se o
processo for crítico, gerenciá-lo. Poderá simplesmente monitorá-lo se o processo já estiver
sendo adequadamente gerenciado, ou então, simplesmente não gerenciá-lo, quando não
houver razão para tal (VIEIRA, 2003). Foram analisados os processos considerados por
Lambert e Cooper com adaptações para a empresa estudada, conforme mostra o Quadro 1.

Quadro 1 - Processos gerenciados, monitorados e não-gerenciados pelas empresas.

O Quadro 1 mostra que, em geral, as empresas gerenciam ou monitoram todos os processos
abordados na pesquisa. Todavia alguns processos recebem maior ou menor atenção
administrativa.
− Relacionamento com o cliente: o cliente do Supermercado, como já foi dito, é a
comunidade universitária (principalmente professores e funcionários) que, segundo o
entrevistado, é um público exigente quanto à qualidade dos produtos consumidos, gerando
uma busca constante da administração do supermercado por produtos condizentes ao nível
de serviço exigido pelo cliente.
− Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC): o SAC da empresa é realizado via rede
mundial de computadores, telefone e atendimento direto na loja. Segundo o entrevistado, a
maioria das queixas dos clientes ao SAC se relaciona aos produtos e seus modos de uso, e
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são solucionados junto ao fornecedor do produto em questão, sempre com intermédio do

Supermercado.
− Previsão de demanda: geralmente se utiliza a previsão de demanda para produtos que
envolvem sazonalidade, por exemplo, sorvetes são mais consumidos no verão, e tem seus
estoques aumentados nesta estação, de acordo com análise do histórico de vendas dos anos
anteriores.
− Atendimento ao pedido: a empresa incentiva o cliente a informar quando não encontrou
um produto que gostaria que estivesse disponível no supermercado. Através de um
pequeno formulário, colocado à vista nos caixas, preenchido pelo cliente os pedidos são
detectados e avaliados pela equipe de compras.
− Suprimento de produtos: para produtos que não envolvem sazonalidade as compras são
determinadas pelo levantamento diário das mercadorias de acordo com as entradas
(produtos recebidos durante o dia) e saídas (produtos que são vendidos durante o dia, de
acordo com o levantamento diário nos caixas). O supervisor de compras estipula estoques
mínimos para os produtos de maior giro e alimenta o sistema de controle de estoques com
estes valores, o sistema por sua vez, informa quais os produtos que se encontram abaixo
deste limite na forma de relatórios diários.
− Retorno de mercadorias: ocorre de várias formas de acordo com o fornecedor e o
produto, desde o retorno da mercadoria em si, descontos em nota, créditos para futuras
compras entre outros, alem disso existe ainda as opções de aceitar a devolução total,
parcial ou a não devolução de mercadorias.
4.2.3. Elos de processos gerenciados, monitorados, não-gerenciados e não-membros
A Figura 3 mostra, de forma genérica, as diferentes ligações (gerenciadas, monitoradas, não-
gerenciadas e com não-membro) na cadeia estudada.

Figura 3 - Tipos de Elos da cadeia estudada.

Fonte: Elaborado pelos autores.
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Os elos mais importantes para o supermercado, são aqueles que devem ser melhores
gerenciados. Neste caso, percebe-se que são a maioria dos elos com quem a empresa tem
relação direta na cadeia. O relacionamento com os membros extremos da cadeia geralmente
não é considerado viável em função da grande quantidade de membros nessas camadas. O elo
de relacionamento direto do supermercado com o consumidor final é assumido como o mais
importante e melhor gerenciado pela empresa, seguido pelo relacionamento com os
fornecedores diretos.
Os elos não-membros que, embora não façam parte da cadeia, podem influenciar de forma
negativa a empresa, como no caso do relacionamento das redes supermercadistas com outros
fornecedores. Novas formas de relacionamento entre os concorrentes diretos e os
fornecedores podem acarretar na queda de preços nos outros supermercados.
4.2.4. Componentes gerenciais
Na estrutura de Lambert e Cooper, os componentes gerenciais determinam o nível de
integração e gerenciamento dos processos na cadeia. Assim, quanto mais componentes
existirem e quanto mais forte a sua sinergia com os processos, mais efetivo será o
gerenciamento da cadeia (VIEIRA, 2003). Alguns componentes detectados na empresa são
relacionados em seguida.
− Relacionamento com o fornecedor: o setor de compras apresenta grande dinâmica e
flexibilidade na compra de produtos, sendo que em alguns casos a compra de mercadoria
pode acontecer de até três fornecedores diferentes, dependendo das necessidades de tempo,
quantidade e preço. Esse processo é o principal formador do preço final dos produtos no
supermercado e determina, em muitos casos a competitividade de uma cadeia.
− Contato estreito com o cliente: empresas varejistas que procuram ouvir o seu cliente
entendem com maior facilidade as mudanças e tendências do mercado, reagindo com
maior rapidez e eficiência a estas mudanças. Portanto, os varejistas devem assumir o papel
de “termômetro” da cadeia frente ao consumidor final, uma vez que os processos de
transformação de matéria prima em produto estão em outros elos, cabe ao varejista se
especializar na detecção dos movimentos do mercado atividade vital para o sucesso do
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
5. Dificuldades na colaboração logística com a grande indústria.
Na busca pela competitividade, várias alternativas vêm sendo implementadas pela empresa:
5.1. A negociação dos produtos com a grande indústria
A compra de produtos diretamente da grande indústria vem sendo utilizada como alternativa
pela empresa por alguns motivos:
− baixo custo unitário: apesar de necessitar do envolvimento de grandes quantidades de
mercadoria na negociação, o custo dos produtos é mais baixo do que a aquisição via
representante ou atacadista.
− disponibilidade no mix de produtos: produtos muito específicos, como linhas de produtos
de custo elevado, mas que tem mercado cativo, tem que ser supridos pelo supermercado.
Na negociação direta com a indústria a aquisição destes produtos fica facilitada, uma vez
que o atacadista, em geral, evita trabalhar com estes produtos pelo seu baixo giro.
Todavia a assimetria na relação entre as empresas dificulta a negociação já que o
supermercado representa uma percentagem ínfima no faturamento dos seus grandes
fornecedores. As grandes industrias acabam por muitas vezes não respeitar nem mesmo
prazos de entrega pré-determinados, atrasando carregamentos muitas vezes em semanas.
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5.2. Parcerias entre supermercados

A estratégia das empresas menores tem envolvido a associação dos varejistas entre si, ou com
grandes atacadistas na busca das vantagens que esse conceito proporciona. As compras
passam a ser feitas em conjunto, aumentando o poder de compra junto aos fornecedores,
tornando as negociações mais fáceis. Com as centrais de compras, as negociações são
realizadas por profissionais, concentrados apenas nessa atividade, havendo, assim, uma
especialização do processo de compra. Como conseqüência, para as empresas, os preços das
mercadorias ficam menores e os prazos para pagamento maiores, permitindo, portanto, o
aumento das margens operacionais das empresas associadas.
O associativismo, no entanto, apresenta alguns problemas, principalmente, aqueles
relacionados à necessidade de integração de diferentes culturas empresariais, bem como à
garantia de que os interesses de todos sejam preservados.
O Supermercado se envolveu na implantação de uma central de compras na zona da mata
mineira, todavia, o projeto não vem apresentando bons resultados, pois segundo o
entrevistado, na maioria das vezes o supervisor evitava a compra via associação, temendo que
esta substituísse a necessidade do seu cargo no supermercado, e isso levasse à sua demissão.
A associação se encontra em estado letárgico e deve fechar em pouco tempo.
6. Considerações Finais
Os supermercados brasileiros de pequeno e médio porte devem estar atento a novas formas de
realizar a comercialização de mercadorias, seja por associações ou pelo estreitamento no
relacionamento com grandes indústrias.
Durante a pesquisa o Supermercado se revelou como um varejista alinhado com esses
conceitos de competitividade, além de aproveitar a proximidade com seu cliente para atender
eficientemente o mesmo.
Observou-se que a estrutura de Lambert e Cooper pode ser aplicada e que, embora a cadeia
tenha uma ampla complexidade vista a partir do supermercado, o modelo revelou que a
empresa focal (supermercado) tem condições de gerenciar os principais elos e desenvolver
parcerias com seus fornecedores mais estratégicos. Neste caso, os fabricantes são os que têm
oferecido uma maior oportunidade de aumento da margem de lucro.
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VIEIRA, J. G. V., LUSTOSA, L. J., YOSHIZAKI, H. Y. (2003) - Análise da cadeia de suprimentos da indústria
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