Tema 7 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Objetivo general
Diseñar y analizar sistemas de control administrativo, haciendo hincapié en el sistema denominado
“contabilidad por áreas de responsabilidad” apoyado en la filosofía del costeo basado en
actividades

A. NATURALEZA
Al inicio se explico que la contabilidad administrativa tiene un objetivo triple, ayuda a
planear, tomar decisiones y a ejercer un control administrativo algunas herramientas que facilitan el
control administrativo son los costos estándar, los presupuestos, el modelo de costo-volumen-
utilidad, el modelo ABC, etc., sin embargo estos carecería de sentido si no hubiera sistemas de
información que los integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.

La contabilidad por áreas de responsabilidad apoyada en el modelo ABC es un sistema de

información que corresponde al estudio y análisis de sistemas de control administrativo y de la
forma en que deben utilizarse. Primeramente analizaremos la importancia del control
administrativo, sus objetivos, las principales etapas para diseñarlo, etc.

B. IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Todas las empresas para poder competir y sobrevivir en este mundo de globalización es
necesario mantenerse actualizado lo mas posible además de tener un control administrativo
adecuado para lograrlo, el no tener un control sea en la materia cual fuere es necesario contar con
un control. En este tema hablaremos sobre control administrativo que es esencial para el
funcionamiento adecuado para una empresa que quiera sobrevivir hoy en día; esto implica
asegurarse de manejar todos y cada uno de los recursos con los cuales disponemos de manera
eficiente de lo contrario habrá fallas las cuales debemos estudiar cuidadosamente para corregirlas lo
mas rápido posible y así garantizar el correcto uso de estos recursos lo cual será en beneficio para
ambos.

C. TIPOS DE CONTROL
Existen tres sistemas que son los más utilizados para ejercer el control administrativo, que
sirven de guía para determinar el tipo de control que debe ser implantado según el tipo de empresa
de que se trate:
1.- Control guía o direccional: en este método los resultados se pueden predecir y por lo
tanto las acciones correctivas deben aplicarse antes de completar la operación. No se espera
estudiarlas hasta que aparecen los problemas, ya que seria inoportuno llegar a ese punto para
corregir el curso de la acción.
2.- Control selectivo: consiste en verificar las muestras de determinada operación para
detectar si cumple los requisitos previstos, esto nos sirve para determinar si se puede continuar con
el proceso.
3.- Control después de la acción: en este tipo de control se miden los resultados una vez
que la operación ha concluido, y se comparan con un estándar previamente establecido. Los
presupuestos son un ejemplo típico de este sistema de control.
 Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organización, el más utilizado
por los contadores es el control después de la acción, pero es recomendable introducir en la
información contable el control direccional mediante el análisis de sensibilidad, y reducir así la
brecha entre los resultados y los objetivos planeados.

D. OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control administrativo de las organizaciones contribuye al logro de los siguientes

objetivos:
1.- Diagnosticar
Un buen sistema de control administrativo contribuye a que la empresa detecte con tiempo
los problemas o aciertos en la organización, ya sea para corregir los primeros o seguir en el
desarrollo de los segundos, es decir al realizar el diagnostico de la empresa nos podemos dar cuenta
de cual es su situación actual. La finalidad del control administrativo es preventiva más que
correctiva. Como se diría: “mas vale prevenir que lamentar.”
2.- Comunicación

Proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización, es

otro de los objetivos básicos del control administrativo. Esto se logra informando los resultados
obtenidos de las actividades que dentro de la empresa se realizan.

Un buen sistema de control administrativo debe orientarse a detectar lo que cada ejecutivo debe
coordinar según las actividades bajo su control. Sin un buen sistema de comunicación la
administración no tendría sentido.

3.- Motivación
El hombre requiere de un estimulo de un “lo estas haciendo bien”, para que sea mas
eficiente y contribuya al logro de los objetivos de la empresa; pero a su vez los objetivos que tenga
la compañía deben ser acordes a los objetivos personales del empleado o a su grupo social, sus
ideologías o creencias, estos no deben entrar en conflicto con sus objetivos personales.
Cualquier cambio genera resistencia, ya que un cambio implica algo nuevo o desconocido.
En una empresa debemos de ser muy cautelosos al realizar cambios o modificaciones, tenemos que
adelantarnos por medio del conocimiento del elemento humano para comprobar que dicho cambio
es conveniente. Hay que ser prudentes y discretos si se trata de algún cambio que este relacionado
con el personal de la empresa.
Un empleado motivado por su subordinado rendirá y será mas eficiente en su trabajo, con una
simple palmadita en el hombro puedes motivar al empleado y este sentirá que en verdad aprecias su
trabajo.
Normalmente todos los sistemas de control administrativo son rechazados por el personal
involucrado, por eso se debe motivar a los afectados a identificar dicha herramienta como un medio
de superarse y desarrollarse.
Una de las formas de convencerlos, es haciéndolo participe del diseño del sistema y del
establecimiento de los objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las áreas a su cargo.
Asimismo, debe mostrarse la utilidad que representa para los responsables de las áreas o unidades,
ya que sin duda va a producir una mejor administración.
También es saludable que la alta gerencia esté atenta a las sugerencias de los empleados,
Lo mas importante es que el personal este convencido de la bondad de la herramienta puesta a su
servicio.

E. ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

 Definición de los resultados deseados. El diseño de un sistema de control se debe basar en

el objetivo que tiene la administración, ya que en base a este son los sucesos esperados. Los
resultados se deben cuantificar. Estos objetivos, ya cuantificados, se les dan a conocer a los
recursos humanos que en forma directa o indirecta tengan alguna relación con ellos, ya que
el factor humano determina el éxito o fracaso del sistema.

 Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados. Los
elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones, pudiendo corregirlas
oportunamente. Formas de definir los elementos predictivos:
a) Cambios en los niveles medibles de los insumos
b) Complejidad del proceso
c) Síntomas

 Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los

resultados deseados. Aquí se fija el nivel que es aceptable y con el que se harán
comparaciones. Estos estándares deben ser flexibles.

 Especificación de flujo de información. Existen dos tipos de usuarios de información:

1) Quienes toman decisiones dentro de la línea. Actúan rápidamente, ya que tienen mayor
conocimiento del problema y pueden lograr que se realice alguna actividad.
2) Quienes no toman decisiones dentro de la línea. La información que reciben estos
usuarios depende de la función que tenga dentro de la empresa.

El flujo de información no debe causar problemas entre los usuarios. En esta etapa los
administrativos deben estar seguros de la confiabilidad y relevancia de la información.

 Evaluación y aplicación de la acción correctiva. Se deben analizar los elementos

predictivos antes de iniciar la corrección, con el fin de detectar el error y no efectuar
correcciones sin asegurarnos de su efectividad. Se deberán valuar las diversas acciones
correctivas viendo sus ventajas y desventajas.
La elección y aplicación correctiva es responsabilidad del encargado de línea. En esta etapa
el administrador deberá conocer si se debe corregir el curso actual con la corrección
propuesta para que en base a la decisión tomada lo presupuestado y lo real sea lo mas
semejante posible.

F. CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

La contabilidad en su forma clásica está orientada a generar información sobre los

resultados obtenidos por funciones de la empresa. Por ejemplo, en el estado de resultados se
informa del costo de producción, de gastos de administración y de gastos de venta, lo cual sirve de
referencia para comparar en relación con los gastos presupuestados del costo de ventas así como de
cada una de las funciones de venta y administración; dicho análisis es pobre por que no se llega al
verdadero problema, ya que se tiende a encubrir a las personas que provocan fallas, llevando la
irresponsabilidad ante los errores cometidos. Esta situación origina la necesidad de elaborar un
sistema de información orientado a no evaluar funciones, si no a informar sobra la actuación de las
diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y actividades.
Con este sistema los superiores están informados sobre los resultados de la gestión y podrán aplicar
las medidas que consideren convenientes ya que al frente de éstas esta un responsable sobre los
gastos e ingresos en que se incurren.

Las áreas o centros de responsabilidad que se puedan generar en una organización son de
muy diversos tipos y números y dependen de la estructura de la compañía. Habrá tantas áreas de
responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. Toda
área recibe insumos: por ejemplo materiales y mano de obra. Dichos insumos son procesados con la
ayuda de ciertos activos, dando por resultado bienes o servicios tangibles o intangibles. Estos
últimos pueden ser insumos para otras áreas y así sucesivamente, hasta llegar al último consumidor.
El objetivo del control administrativo es verificar si los insumos

En resumen la contabilidad por áreas de responsabilidad es una técnica que sirve para
controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a
cada funcionario o supervisor de área o departamento. Es aquélla que clasifica la información
contable y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.

G. VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.

Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etc.
Siempre hay un responsable a cargo de cada una

2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador

comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas,
especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3. Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor

delimitación de responsabilidades.

4. Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el

objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo
las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la
producción a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender, etc.

H. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNDAMENTE DEL SISTEMA

DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
 I. PARTIDAS CONTROLABES Y NO CONTROLABLES.
II.
Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca
determinar en cada una de ellas el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las
partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. Ya se explicó que un
costo controlable es el realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su
incurrencia. Se ha mencionado ya que la esencia de este sistema de áreas de responsabilidad radica
en evaluar centros de responsabilidad financiera y no funciones.
Es necesario delimitar cuáles conceptos controlan dichos centros o áreas, porque en última
instancia lo que servirá de punto de apoyo para analizarlas será el diagnostico de las partidas
controlables; esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área sólo se preocupe de las
partidas controlables, porque existen partidas que aunque no sean controlables para él, se deben
mostrar en su reporte de actuación, para analizar el cuidado que tiene al administrar los recursos
encomendados a él. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico, no es
controlable par el jefe del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación
fue decidido por el director de la división, sin embargo el jefe de grupo es responsable del cuidado
de dicha maquinaria, aunque para él el gasto por depreciación no sea controlable.
Se puede concluir que a niveles altos de la organización la mayoría de los gastos son
controlables y que cambiar ciertos costos fijos respecto a un periodo también sucede sólo a niveles
altos. Los costes que a plazo corto no son controlables a largo plazo pueden llegar a serlo.

J. EVALUACION DE LAS DIFERENTES AREAS DE RESPONSABILIDAD

Se explico que con la eficiencia con que se maneja un área ya sea de producción de costos
etc.; depende en gran parte de la relación de sus insumos y resultados o sea de lo que consume, y
lo que produce en casos dados. Esta relación se mide comparando lo que agrega o lo que no agrega
valor. Y dependerá esta comparación dependiendo de la naturaleza del área de responsabilidad de
que se trate.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados quiere decir que producen algo, y a
su ves todos tienen insumos o sea que consumen recursos, entones para poder llevar una
clasificación se organiza un función de que tan difícil es medir ambos factores (insumos y
resultados) y su relación.

Principales tipos de centro de responsabilidad:

1.- Centro de costos estándares

Se dice que un sistema de control parte del principio medir los resultados multiplicando su
cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Así se detectan las
variaciones del área de producción ya sea bienes o servicios etc. Al momento de ver resultados.
También el director de producción es evaluad a traves del sistema basado en actividades, un
sistema de control debe también incluir ciertos características cuantificables a parte de hablar de
calidad y costos. Se dice que también debemos de hacer hincapié en ciertos datos cualitativos
como lo es la rotación de personal y muy importante la motivación de grupo para poder llevar un
buen ambiente de trabajo y que las cosas sean para un bien común en la empresa o en el área en
que se encuentre.
2.- Centros De Ingresos
Trata de medir la captación ósea que tanta aceptación tiene nuestro producto o servicio en el
mercado en general, en términos de ventas. Este centro supone de un presupuesto o estimado de
ventas y de los gastos que estas no originen de tal manera que en cierto tiempo se compare lo que
nosotros habíamos presupuestado con lo que realmente se necesito y así poder tomar decisiones en
un determinado caso.
Al igual que en el centro de costos existen factores o circunstancias que no se pueden medir
como en este caso la fijación de precios la imagen del producto, pero se deben analizar para
evaluar la actuación de lo ejecutivos en dicha área.

3. Centro De Gastos Discrecionales

Aquí se menciona que dentro de la organización existen áreas que no pueden ser medidas
como centro de costos estándares o de ingresos, estas áreas son las administrativas como
contabilidad contraloría departamento jurídico finanzas etc. Pero a estas áreas también se les
asigna un presupuesto que tal ves, su efectividad o eficiencia no se traduzca en términos de dinero.
Con ello podemos decir que el control de gasto no es representativos pero con esto debemos de
hacer o tener un responsable que se ajuste y que se haga responsable de ese presupuesto, haciendo
hincapié en que lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio que se presta.
4.- Centro De Utilidades
Los centros de costos estándares y de ingresos miden por lo general un subconjunto de
utilidad de la organización a la que pertenecen, es necesario mantener la independencia de la
actuación de estos subconjuntos para que no exista un cruce o interfieran el uno con el otro. No
obstante cuando se quiere tener una visión mas detallada de la actuación de estos subconjuntos es
necesario deslindar responsabilidades, de tal manera que una persona se haga cargo de los ingresos
y costos, es decir que el control se ejercerá tanto en el área productiva con en el área de mercados.
Lo importante en este punto es que nos permite medir los insumos y los resultados y su
estrecha relación entre ambos, dejando que la utilidad sea una media integral nada más de la
actuación al evaluar los insumos, los mercados y la interacción entre ellos.
5.- Centros De Inversión.
Lo que se mide en este punto con diferencia al punto anterior es nada más que en este se
revisan como fueron manejados los recursos que en su momento fueron asignados a un área o
división de la empresa.
Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en
cualquier organización la pregunta es cual será el mejor y el mas adecuado.

K. INFORMES DE LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

La información que se maneje en el sistema de control administrativo debe de contestar las

preguntas:¿A quien se va informar? ¿Cuándo? Como? Y junto con estas preguntas es necesario que
los informes sean relevantes y oportunos, es decir, quitar la información que no ayude a llevar un
buen control administrativo y emitir a tiempo los informes para que se puedan hacer las
correcciones necesarias a tiempo..
El problema principal para determinar el costo de cada área de responsabilidad es el de la
distribución de los costos que no se identifican en ningún área y sirven a varias. Al proceso de
realizar la distribución de costos entre las áreas productivas y de servicio se le llama prorrateo
primario y el distribuir los costos de los departamentos de servicio entre los departamentos de
servicio entre los departamentos o áreas que se ven beneficiados con dicho servicio se le llama
prorrateo secundario.
Los dos se deben realizar tomando en cuenta para cada partida el mejor criterio relacionado
con su generador de costos.
Para evitar el problema del prorrateo es mejor aplicar el sistema de costos basado en actividades y
adaptarlo a cada caso ya que entre menos sean los costos prorrateados mejor calidad se tendrá en la
información de costos.
Todos los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuación,
como partidas no controlables, porque se supone que el responsable del área no decidió la forma de
la distribución y utilización de cierto servicio.
Respecto a la asignación de los costos de los departamentos de servicio, en los de línea es
necesario tener mucho cuidado en su distribución porque pueden ocurrir las siguientes
circunstancias: si se les cobra a las áreas de línea el uso que hagan del servicio, pueden dejar de
utilizarlo; sin embargo, para la empresa dicho departamento de servicio significa un gasto
independientemente del uso que hagan de él las áreas productivas. Un método aconsejable para
optimizar su uso es asignar una cantidad global a cada área de la línea.
Un método adecuado para realizar la asignación o distribución de los costos de las áreas de
servicio entre los departamentos de línea es el siguiente:
1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto maestro anual, utilizando la
técnica de presupuesto base cero, de manera que cada área de servicio determine
correctamente la cantidad y calidad de servicio que se va a prestar.
2. Se seleccionarán las bases para efectuar la reasignación de los costos, teniendo en cuenta
que la base que se elija representa lo mejor posible los beneficios que se generan a los
departamentos de operación. En este punto se debe de tomar en cuenta el cost driver,
“generador de costos de dicho departamento”, para realizar una distribución correcta del
costo del departamento.
3. Se obtiene una tasa de aplicación dividiendo el costo del departamento de servicio por la
base elegida de los departamentos en que va a ser asignado el costo del mismo.
4. Se lleva a cabo la distribución propuesta entre los departamentos que utilizaron el servicio.