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TRABAJO FINAL DE CONTROL DE

GESTION: IMPLEMENTACION DE
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DOCENTE: MORENO, JORGE

INTEGRANTES:

- GALVAN, Gabriel
- CULUN, JONATAN
- FLORES, Guillermo

AÑO 2017

5TO AÑO INGENIERIA INDUSTRIAL


UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL
FACULTAD REGIONAL TIERRA DEL FUEGO
Introducción y descripción de actividades

9420 Car DetailIing es un emprendimiento dedicado a brindar servicios de estética vehicular. Los trabajos que este
emprendimiento van desde tratamientos de pulidos, tratamientos cerámicos y tratamientos de encerado. Se encuentra
funcionando en la ciudad de Rio Grande, en el barrio de Chacra IV.

Todos estos son realizados de manera artesanal con productos de la más alta calidad, por lo que la programación de actividades,
si bien no resulta compleja, se realiza con proyección a 3 meses como mínimo debido a la duración de los tratamientos

A su vez sus servicios son ofrecidos a través de páginas de Facebook, mediante publicaciones de trabajos realizados,
promociones, horarios de atención, disponibilidad de turnos, etc.

A lo largo de los años ha captado gran número de clientes por el buen servicio brindado, y el nivel de actividad va en aumento
por lo que resulta indispensable implementar indicadores de procesos internos y de clientes de manera tal que pueda
monitorear el correcto funcionamiento del taller

Diagramación de actividades:

9420 Car Detailing diagrama su programa de trabajo mediante los siguientes parámetros:

Tratamientos de pulido la duración de cada orden de trabajo es de 25 Hs

Tratamientos cerámicos la duración de cada orden de trabajo es de 45 hs

Tratamientos de encerado la duración de cada orden de trabajo es de 35 hs

Los tratamientos no pueden ser programados de forma intermitente ya que luego de un tipo de tratamiento determinado, debe
descontaminar el aire que se encuentra con partículas en suspensión que pueden causar daño a las superficies de los vehículos

Por ejemplo luego de un tratamiento de pulido debe descontaminar el ambiente antes de pasar a un tratamiento cerámico, si
secuencia actividades pulido-cerámico-pulido, perdería tiempo entre cambios tal cual sucede en un línea de producción, por tal
motivo agrupa el trabajo según tratamientos

Su política de trabajo es la de programar todo un mes del mismo tratamiento, antes de cambiar a uno nuevo.

El tiempo disponible que considera por mes es igual a 300 hs , a razón de 10 hs diarias de trabajo, de donde las capacidades
máximas de trabajo por tipo de tratamiento son:

Pulidos 12 ordenes

Tratamiento cerámico 6 ordenes

Encerados 8 ordenes

Actualmente cuanta con un técnico se encarga de realizar todas las operaciones y tipo de tratamientos, y en caso de atrasos
contrata un técnico más

Habiendo descripto brevemente cuales son las características del taller es posible simular un plan de trabajo a los efectos de
calcular los diversos indicadores a implementar

Determinación de objetivos:

En términos generales una empresa determina cuáles son sus objetivos en función de sus posibilidades de cumplirlos.

Plantear un objetivo cuya única forma de lograrlo es mediante inversión en momentos en los cuales la empresa no está
dispuesta a invertir, entonces las probabilidades de éxito son 0 o cercanas a 0.
Para cuantificar la medida de los objetivos debe tener bien en claro que tan “cumplibles” son esos objetivos. Una herramienta
de mucha ayuda será sin duda la estadística que tenga de periodos anteriores, de manera tal que pueda medir los desempeños
de las distintas áreas y determinar pues cual será dicho objetivo.

A continuación se muestran datos correspondientes al año 2017, a los efectos de medir en primera instancia la situación del
taller respecto de sus procesos internos y, en base a esto, plantear cuáles serán sus targets para 2018

Cuadro N°1: Plan de trabajo

OPERACIÓN DURACION UNITARIA (HS) MES ORDENES PROGRAMADAS HS PROGRAMADAS

PULIDOS 25 ENERO 12 300

PULIDOS 25 FEBRERO 12 300

TRATAMIENTO CERAMICO 45 MARZO 6 270

TRATAMIENTO CERAMICO 45 ABRIL 6 270

TRATAMIENTO CERAMICO 45 MAYO 6 270

TRATAMIENTO CERAMICO 45 JUNIO 6 270

ENCERADO 35 JULIO 8 280

ENCERADO 35 AGOSTO 8 280

ENCERADO 35 SEPTIEMBRE 8 280

ENCERADO 35 OCTUBRE 8 280

PULIDOS 25 NOVIEMBRE 12 300

PULIDOS 25 DICIEMBRE 12 300

Establecido el plan de trabajo se procede a describir los indicadores de la perspectiva de los procesos internos que se aplicarían
al taller

Descripción y cálculo de indicadores

Eficiencia: el indicador de eficiencia es una medida de ‘’ que tan bien’’ ha utilizado el tiempo disponible una empresa (días,
horas, meses, etc.) para producir un bien o un servicio

Este indicador puede calcularse de muchas maneras siendo las más comunes las siguientes:

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (%) = 𝑥 100
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

De esta manera se obtiene un grado de cumplimiento respecto del plan de producción fijado para un periodo, por ejemplo:

10
 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑜 (%) = 𝑥 100 = 83 %
12
14
 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑒𝑏𝑟𝑒𝑟𝑜 (%) = 𝑥 100 = 117 %
12

ORDENES
MES ORDENES CUMPLIDAS EFICIENCIA
PROGRAMADAS
ENERO 12 10 83%

FEBRERO 12 14 100%
*el grado de eficiencia no podría ser nunca mayor al 100%, cuando sucede esto se debe adoptar un valor de 100% ya que se
debió recurrir al consumo extra de recursos para alcanzar un resultado mayor al 100%, aunque se acepta igual que se presente
esta situación ya que como muestra el presente ejemplo la relación entre la perdida de enero y la ganancia de febrero suma
cero, por lo tanto se puede presumir que se incurrió en extra costos para dar cumplimiento al plan general de los dos meses

Otro método de cálculo para el indicador de eficiencia es en base al tiempo de trabajo que demanda una unidad

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠


 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (%) = 𝑥 100
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

De donde:

Tiempo de ciclo: tiempo transcurrido entre dos unidades consecutivas que se someten a la misma operación

Tiempo disponible: tiempo teórico en que una máquina, taller, línea de producción, etc. podría estar funcionando menos los
descansos reglamentarios. Comúnmente se mide por día, pero en el caso de un taller de este tipo de servicios resulta más
conveniente medirlo en semanas o meses, acorde al plan de producción fijado

Ejemplo:

Para el mes de enero y febrero se planificaron las siguientes operaciones considerando 300 hs disponibles por mes

ORDENES
OPERACIÓN DURACION UNITARIA (HS) MES ORDENES CUMPLIDAS
PROGRAMADAS
PULIDOS 25 ENERO 12 10

PULIDOS 25 FEBRERO 12 14

Dando como resultados las siguientes eficiencias:

25 ℎ𝑠 ∗ 10
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑜 (%) = 𝑥 100 = 83 %
300 ℎ𝑠

25 ℎ𝑠 ∗ 14
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹𝑒𝑏𝑟𝑒𝑟𝑜 (%) = 𝑥 100 = 117 %
300 ℎ𝑠

Como se observa, los métodos de cálculos son distintos pero los resultados idénticos.

Ratio de calidad: El ratio de calidad o FTT ( first time through) es el indicador básico de calidad de un proceso, que como su
nombre indica nos muestra el porcentaje correcto de piezas que se hacen bien a la primera, sin necesidad de re-trabajos
adicionales.

Mediante este indicador una empresa puede observar si se están afrontando extra costos por re-trabajos, por lo que resulta de
mucha importancia su utilización.

La fórmula de cálculo es:

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛 𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑟𝑎


𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Ejemplo: para los meses de enero y febrero la empresa ha ingresado a proceso las siguientes órdenes y realizado bien a la
primera según el siguiente detalle, siendo la eficacia de calidad:

MES UNIDADES ENTRANTES BIEN A LA PRIMERA FTT

ENERO 11 9 82%

FEBRERO 13 10 77%
Quien sigue el indicador puede presumir que: o se ha incurrido en extra costos para finalizar las órdenes programadas o bien se
incurrirá en ellos en un periodo siguiente.
Ratio de disponibilidad: el ratio de disponibilidad mide la relación entre el tiempo operativo (aquel tiempo teórico que se
destinara o se destinó a producir) y el tiempo disponible, y muestra el grado de aprovechamiento que habrá o hubo del recurso
tiempo

Su fórmula de cálculo es:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑(%): 𝑥 100
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

Ejemplo: el plan de trabajo se arma sobre una base de 300 hs mensuales, por lo tanto el tiempo operativo del taller en un mes
está dado por el máximo número entero de órdenes que pueden programarse.

La duración de cada operación de pulido es de 25 hs, siendo el máximo teórico de ordenes 300 hs mensuales / 25 hs x orden =
12

Reemplazando en la formula se obtiene el ratio de disponibilidad

ORDENES
OPERACIÓN MES HS PROGRAMADAS DISPONIBILIDAD
PROGRAMADAS
PULIDOS ENERO 12 300 100%

PULIDOS FEBRERO 12 300 100%

Ratio de eficiencia global OEE: este indicador mide la capacidad de un taller, maquina, línea de producción, etc. para realizar
operaciones de acuerdo a los estándares de calidad fijados, la frecuencia deseada y sin interrupciones

Es una medida global ya que es la conjunción de los tres indicadores mencionados anteriormente (calidad, disponibilidad y
eficiencia)

Si el indicador arroja un resultado por debajo del objetivo fijado, entonces es posible determinar cuál es el causante del no
cumplimiento, observando cada uno de los indicadores que lo conforman

Su fórmula de cálculo es:

𝑂𝐸𝐸 (%) = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 100

Ejemplo, los indicadores de calidad, eficiencia y disponibilidad arrojan los siguientes resultados, dando como resultado que la
eficiencia global del taller es la que se detalla en la columna “OEE“

Si consideramos enero, se puede apreciar que la eficiencia y la calidad son los causantes de un mal desempeño del taller en ese
periodo, por lo tanto resulta de mucha importancia la utilización del indicador OEE como medida global ya que permite medir el
impacto relativo que tienen los factores en el desempeño general del taller

MES EFICIENCIA FTT DISPONIBILIDAD OEE

ENERO 83% 82% 100% 68%

FEBRERO 100% 77% 100% 77%

MARZO 83% 67% 90% 50%

ABRIL 100% 100% 90% 90%


Rendimiento: El indicador de rendimiento de la mano de obra resulta de vital importancia a la hora de calcular cual ha sido el
costo unitario o costo horario de este recurso en función de las unidades producidas

Considerando que el costo de la mano de obra es fijo según las horas que se programen en el mes, cualquier retraso que se
produzca en la entrega de órdenes o incumplimientos implica que disminuya la rentabilidad obtenida por cada unidad por lo
tanto resulta indispensable tener una medición de cuál fue el rendimiento obtenido.

Supongamos que en 300 hs se deberían entregar 6 órdenes, y el valor de cada hora trabajada es de 100$, entonces se está
trabajando a razón de $ 5.000,00 por orden, si en cambio luego de 300 hs se entregaron solo 5 órdenes, se trabajó a razón de
$6.000,00 por orden.

Como el valor de venta de cada orden es constante, el rendimiento obtenido es menor que el esperado

De aquí es que surge la importancia de este indicador, que no se expresa en términos monetarios sino en términos de tiempo

La fórmula de cálculo puede variar según el tipo de empresa, lo que no varía es el resultado obtenido. El método más sencillo de
cálculo es en función de horas teóricas que debería haber demandado el trabajo o más bien que representa el volumen de
trabajo obtenido y las horas reales trabajadas o demandas.

𝐻𝑠 𝑇𝑒𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (%) = 𝑥 100
𝐻𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

Ejemplo:

MES HS TEORICAS HS REALES REDIMIENTO

ENERO 250 300 83%

FEBRERO 350 350 100%

MARZO 225 270 83%

ABRIL 270 270 100%

Horas extras: el indicador de horas extras resulta de mucha utilidad en este tipo de talleres ya que por la dinámica de
programación de actividades muchas veces se incurre en recuperar tiempo que se ha perdido por atrasos u otros motivos.

Realizar o incurrir en horas extras resulta un extra costo para la empresa por lo tanto debe ser medido

El hecho de que se necesiten horas extras se debe a que no ha cumplido con el plan de entregas de un periodo y no a un
aumento en la demanda u actividad.

La fórmula de cálculo simplemente es:

𝐻𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 = 𝐻𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

A su vez este indicador es complementario del rendimiento, ya que cuando un rendimiento está por debajo del objetivo en un
periodo resulta inminente que se deba incurrir en horas extras para recuperar trabajo demorado,
Ejemplo:

Supongamos que en enero no se cumplió el plan y se produjo un retraso de 50 Hs, la empresa decide recuperarlas en Febrero

Para dicho mes las hs programadas son 300hs pero las horas que le demandará el trabajo serán de 350 hs por lo tanto debe
incurrir en aplicar 50 hs extras, si el trabajo se realizó según las horas teóricas que demandan entonces el rendimiento será
100%

MES HS PROGRAMADAS HS TEORICAS HS REALES REDIMIENTO HS EXTRAS

ENERO 300 250 300 83% 0

FEBRERO 300 350 350 100% 50

MARZO 270 225 270 83% 0

ABRIL 270 270 270 100% 0

MAYO 270 270 270 100% 0

JUNIO 270 315 315 100% 45

Horas reales Vs Horas presupuestadas: al momento de la diagramación de las actividades de un periodo, el taller debe elaborar
un presupuesto de horas para determinar cuánto deberá afrontar en costo de mano de obra, por lo tanto resulta menester
implementar un indicador que permita medir el desvío que tiene la actividad real frente a la presupuestada

El cálculo del desvío es:

𝐻𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑉𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 (%) = (( ) − 1) 𝑥 100
𝐻𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

Si el desvío es mayor a 0%, entonces se incurrió en gastos no contemplados, en cambio sí es menor a 0% se inmovilizo dinero
que se podría haber utilizado de otra forma, por lo tanto resulta fundamental el uso de este indicador y actuar cuando la
variabilidad es muy marcada

Ejemplo:

Como el rendimiento de Enero fue del 83% producto de un atraso en las ordenes de entrega, durante en febrero se tomó la
decisión de realizar 50 hs Extras, que no estaban contempladas en el prepuesto por lo tanto hubo un desvío frente a este del
17%

MES HS PROGRAMADAS HS PRESUPUESTADAS HS REALES REDIMIENTO DESVIO VS PRESUPUESTO HS EXTRAS

ENERO 300 300 300 83% 0% 0

FEBRERO 300 300 350 100% 17% 50

Si se tiene certeza de cuando se habrá un desvío frente al presupuesto lo correcto es realizar un ajuste o View Budget, y medirlo
contra el presupuesto original
Mediante la implementación de estos indicadores de procesos internos, se logran 3 reportes que luego se incluirán en el
dashboard general

CUMPLIMIENTO DE PLAN DE TRABAJO

CUADRO OEE

MES EFICIENCIA FTT DISPONIBILIDAD OEE

ENERO 83% 82% 100% 68%

FEBRERO 100% 77% 100% 77%

MARZO 83% 67% 90% 50%


ABRIL 100% 100% 90% 90%

MAYO 100% 80% 90% 72%

JUNIO 100% 86% 90% 77%

JULIO 75% 100% 93% 70%

AGOSTO 88% 100% 93% 82%


SEPTIEMBRE 100% 75% 93% 70%

OCTUBRE 100% 100% 93% 93%

NOVIEMBRE 75% 100% 100% 75%

DICIEMBRE 100% 92% 100% 92%


TABLA DE RENDIMIENTOS

MES HS PROGRAMADAS HS PRESUPUESTADAS HS TEORICAS HS REALES REDIMIENTO DESVIO VS PRESUPUESTO HS EXTRAS

ENERO 300 300 250 300 83% 0% 0


FEBRERO 300 300 350 350 100% 17% 50
MARZO 270 300 225 300 75% 0% 0
ABRIL 270 300 270 300 90% 0% 0
MAYO 270 300 270 300 90% 0% 0
JUNIO 270 300 315 345 91% 15% 45
JULIO 280 300 210 300 70% 0% 0

AGOSTO 280 300 245 300 82% 0% 0

SEPTIEMBRE 280 300 280 300 93% 0% 0


OCTUBRE 280 300 385 405 95% 35% 105
NOVIEMBRE 300 300 225 300 75% 0% 0
DICIEMBRE 300 300 375 375 100% 25% 75
ANUAL 3400 3600 3400 3875 114% 8% 275

Determinación de objetivos

Eficiencia: se establece un 90%, ya que es un target alcanzable dentro de las posibilidades de la empresa, aunque también es
fácil no cumplirlo dependiendo del plan de trabajo de un mes, por ejemplo cuando no cumpla con el plan de trabajo de
tratamientos cerámicos. El máximo que se puede programar por mes es de 6 ordenes, el no cumplimiento de al menos 1 dará
como resultado un 83% de cumplimiento, pero por otro lado el taller presupuesta 300 hs sobre 270 que demandaría el plan, por
lo tanto no debería tener mayores inconvenientes para dar cumplimiento

Ratio de calidad: se establece un 90%, el promedio de eficacia de calidad del año 2017 rondo este número, por lo que no debería
bajar

Ratio de disponibilidad: se establece un 90%, debido a que los planes de entrega de órdenes se arman en función de una base
de 300hs mensuales, y se planifica el máximo posible según el tipo de tratamientos a realizar

OEE: este indicador no se establece, ya que el target es el producto de los tres ratios que lo conforman. Para este caso es de 72%

Rendimiento: este target se establece en un 90%, este tipo de indicadores no pueden establecerse en un 100% ya que es
imposible cumplirlo por su naturaleza.

En todos los procesos naturales o artificiales existen diversos factores que impiden que todos los recursos que intervienen en el
se consuman o se transformen por completo en beneficios, en síntesis la diferencia entre entradas y salidas siempre será mayor
a cero.

Para el caso de procesos de producción de bienes y servicios siempre existirán tiempos muertos u otras ineficiencias que no
darán un cumplimiento 100%.

En cambio, un target a cumplir debe ser lo más cercano al 100%.

Hs Extras: en base a los datos recopilados, se establece como target que las horas extras no sean mayores a 25 Hs.

Hs Reales Vs Hs Presupuestadas: el target de este indicador debe definirse entre limites ya que como se mencionó
anteriormente cualquier tipo de desvío tiene un impacto negativo, por una lado incurrir en extra costos si el desvío es positivo y
por otro lado si resulta un desvío negativo se inmovilizo dinero. Por tal motivo el target se establece en +- 5%
Perspectiva de cliente

9420 Car Detailing no posee un local físico abierto al público por lo que el contacto con sus clientes lo realiza a través de las
redes sociales como Facebook e Instagram. Estas redes sociales juegan un papel fundamental en la relación cliente-prestador ya
que al brindarse un servicio el cual tiene una naturaleza abstracta en diferencia de los bienes, se necesita hacer un hincapié
mayor en la mejor forma de mejorar esta relación mediante publicaciones de trabajos, respuesta a consultas en tiempo real y
sobretodo en demostrar cuán importante es el cliente para el emprendimiento. Esto último, con el propósito de aumentar y
mejorar la atención al cliente es porque mediante la interpretación de estadísticas provenientes de estas redes sociales es que
se implementaran indicadores de modo tal de medir en distintos puntos de vista la relación cliente-prestador y de esta forma
evaluar el nivel de cumplimiento que tiene la organización con sus clientes.

Facebook

9420 Car Detailing tiene como principal foco de comunicación con sus clientes y seguidores mediante su página en Facebook. La
propia plataforma de la red social posee un apartado de estadísticas donde reúne una serie de datos a lo largo del tiempo que
va desde su origen hasta la actualidad. Las estadísticas que ofrece esta plataforma muestran la performance de la misma en
referencia a distintos tipos de perspectivas, ya sea publicaciones, interacciones de los seguidores, alcance, entre otras. Para
obtener acceso a este apartado de estadísticas es necesario poseer un perfil de analista, administrador, editor, moderador o
anunciante lo cual solo es provisto por el dueño de la página.

Como esta página es el epicentro de la relación cliente-prestador es por la cual se escogió para ser el comienzo de la
construcción de los indicadores en base a sus estadísticas.

La plataforma de estadísticas de Facebook tiene una serie de opciones disponibles para visualizar y evaluar el rendimiento de
cada una de estas en un rango de tiempo a elegir. Para hacer uso de las estadísticas es necesario exportarlas y la red social
permite hacerlo a un formato de Excel eligiendo un rango no mayor a 120 días.
Descripción y cálculo de indicadores

Crecimiento de fans / “me gusta”

El primer indicador que se creó es el de crecimiento de fans, es decir, a que porcentaje crece mes a mes la cantidad de fans o
personas que hacen clics para seguir a la página. Es una forma de evaluar el crecimiento del emprendimiento ya que a medida
que se crece en número de seguidores se obtiene un mayor número de personas interesadas sobre lo que la empresa puede
ofrecer y de igual manera son potenciales consumidores.

El cálculo de este indicador se realiza mes a mes donde se evalúa la cantidad de fans de un mes y cómo ha evolucionado de un
periodo a otro.

(𝑁° 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑛𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑁° 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑛𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)


𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥 100
𝑁° 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑛𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

Tasa de
Mes Fans
crecimiento fans

ENERO 3752
FEBRERO 3896 3,84%
MARZO 3908 0,31%
ABRIL 3960 1,33%

El objetivo mensual de este indicador se fijó en 1% de crecimiento mensual para constantemente aumentar interesados,
aficionados y potenciales clientes de los servicios que presta.
Engagement global

Uno de los aspectos más importantes para una empresa es conocer que tanto está interesada la población sobre sus productos y
servicios. El indicador de engagement global va a medir el porcentaje de interacción e interés que posee el público en general
con la marca u organización, pero al ser global, significa que se medirá en función del alcance total de personas que se tiene de
las publicaciones realizadas. Un elevado engagement es sinónimo de que el público se encuentra muy interesado en la marca
logrando cierta fidelidad por ella.

Para calcular el engagement global es necesario contar con el alcance total de nuestras publicaciones y la cantidad total de
interacciones.

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ú𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠


𝐸𝑛𝑔𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ú𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠

Interacciones de Alcance total de Engagement


Mes
usuarios únicos usuarios únicos global

ENERO 694 28162 2,46%


FEBRERO 2126 85172 2,50%
MARZO 810 23923 3,39%
ABRIL 1064 28436 3,74%

Engagement de fans

De igual manera que el engagement global con la diferencia de que en vez de hacer uso del alcance total solamente se medirá
en función de la cantidad de fans que posee la marca. Este indicador es una forma de medir el interés de los seguidores por la
marca.

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ú𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠


𝐸𝑛𝑔𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑛𝑠 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑛𝑠

Cantidad de Interacciones de Engagement de


Mes
fans usuarios únicos seguidores

ENERO 3752 694 18%


FEBRERO 3896 2126 55%
MARZO 3908 810 21%
ABRIL 3960 1064 27%

Nuevos clientes

Este indicador mostrará el porcentaje de renovación de clientes, es decir, cuantos son nuevos usuarios de los servicios prestados
por la empresa. Es importante para entender como está compuesto el negocio de la empresa para luego saber a mejor manera
como atender a estos clientes.

Su cálculo se realiza conociendo la cantidad de nuevos clientes que hubo entre los clientes totales existentes en un periodo.

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠


𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 𝑥 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Para toda empresa pequeña y que aún está en vías de crecimiento es importante contar con nuevos clientes dado de que es una
forma de expandirse en el mercado. Por ello, el objetivo de este indicador será de no menos del 60%.
Satisfacción del cliente

Para toda organización es uno de los indicadores más difícil de medir dada su subjetividad y lo abstracto que se es su
apreciación, pero es uno de los más importantes ya que refleja el grado de satisfacción de los clientes a los que se le ha prestado
un servicio. Para medir la satisfacción de los clientes existen diversas maneras y una de ellas es mediante una breve encuesta
posterior a haber realizado el servicio. Las formas para medirlo pueden ser por porcentaje, mediante el uso de escalas como por
ejemplo de 1 a 5 siendo este último el grado de mayor satisfacción.

El cálculo de este indicador se realiza de la siguiente manera:

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒


𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

Ejemplo:

Se brindó en el mes de enero una cantidad de 7 servicios y en la evaluación de satisfacción realizada a los clientes arrojó los
siguientes resultados:

Clientes Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5 Cliente 6 Cliente 7

Nivel de
5 5 4 4 3 5 5
satisfacción

Nivel de satisfacción Referencia


1 Muy insatisfecho
2 Insatisfecho
3 Indiferente
4 Satisfecho
5 Muy satisfecho

Luego de obtener el resultado de la evaluación se calcula el promedio de valoraciones en general

(5 + 5 + 4 + 4 + 3 + 5 + 5) 31
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜 = =
7 7

𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑒𝑟𝑜 = 4,42

Como objetivo propuesto el nivel de satisfacción del cliente tiene que ser mayor a 4.

Reclamos

Los reclamos por parte de los clientes siempre son negativos y es por ello que dentro del objetivo propuesto para este indicador
es necesario obtener una cantidad de cero.

𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠


Visitas a la pagina

La visita a la página es muestra del interés en el contenido que publicita o expone la empresa. Es por ello que es un indicador a
tener en cuenta dado de que la relación cliente-prestador se exclusivamente por medio de las redes sociales (principalmente
Facebook).

𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑖𝑛𝑎 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠

Como objetivo se busca obtener un número mayor de 200 visitas por cada mes. De esta forma se asegura la constante
actualización de la información para los clientes y mantener una fidelidad hacia los servicios y contenidos ofrecidos por la
empresa.

Una vez descriptos los indicadores a implementar desde la óptica de los procesos internos y los clientes, se elabora el cuadro de
mando que servirá para conocer el estado de la empresa en un momento determinado así como también cuales son los
objetivos del periodo.
9420 CAR DETAIL - DASHBOARD
UNIDAD DE
UNIDAD DE
DESCRIPCION CALCULO OBJETIVO MEDIDA VALOR PRIMARIO VALOR SEC EVOLUCION DEL INDICADOR
MEDIDA PRIMARIA
SECUNDARIA

EFICIENCIA ORD CUMP/ORD PROG 90 % UN 100,00%

UN BIEN A LA PRIMERA / UN
RATIO DE CALIDAD 90 % - 76,92%
ENTRANTES

HS PROGRAMADAS / HS
DISPONIBILIDAD 90 % - 100,00%
DISPONIBLES

EFICIENCIA x DISPONIBILIDAD x
OEE 72 % - 76,92%
RATIO DE CALIDAD

RENDIMIENTO HS TEORICAS / HS REALES 90 % - 100,00%

HS EXTRAS HS REALES - HS PROGRAMADAS 25 HS - 50

HS REAL vs HS PRES (HS REALES / HS PRES) - 1 -5 % HS 16,67%

(N° FANS DEL PERIODO ACTUAL -


N° FANS DEL PERIODO
CRECIMIENTO FANS 1 % - 3,84%
ANTERIOR) / N° FANS DEL
PERIODO ANTERIOR

ENGAGEMENT ALCANCE TOTAL / INTERACCION 5 % - 2,50%

ENGAGEMENT DE INTERACCION TOTAL /


50 % - 54,57%
SEGUIDORES CANTIDAD DE SEGUIDORES

CLIENTES NUEVOS / CLIENTES


NUEVOS CLIENTES 60 % - 100,00%
TOTALES

CANTIDAD DE CLIENTES
SATISFACCION DEL
SATISFECHOS / CANTIDAD DE 5 UNIDAD - 4,29
CLIENTE
CLIENTES TOTALES

RECLAMOS CANTIDAD DE RECLAMOS 1 UNIDAD - 2

VISITAS A PAGINA CANTIDAD DE VISITAS 200 UNIDAD - 459

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