IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRATIVAS

Aunque la contabilidad de costos puede ser un instrumento adaptable para la gerencia y

puede desempeñar importante papel dentro de los sistemas informativos de la misma, su
utilidad, eficiencia y su eficacia, dependen principalmente de la comunicación apropiada
entre la gerencia y la contabilidad.

Los que dirigen empresas industriales dependen, en un grado enorme, para la operación
acertada, de la guía y de los controles que sólo puede proporcionar un departamento de
contabilidad verdaderamente capaz objetivo, sin embargo, esas mismas personas n obtienen
lo que necesitan, en este caso un abismo enorme separa a los contadores del resto de la
organización, por lo que no puede haber una buena contabilidad, a menos de que la
gerencia, se percate bien a fondo y decida qué es lo que desea y exija que se le dé.

Suministrar a la gerencia datos que le ayuden a pensar en cosas grandes y pequeñas, es la

prueba a la que se enfrenta la Contabilidad de Costos.

Dentro de los diversos usos que los funcionarios le pueden dar a los costos está:
· Medición de la ejecución del trabajo

Cuando se hace esta medición mediante procedimientos y técnicas de contabilidad de

costos, la operación consiste fundamentalmente en comparar el costo real de fabricación de
un producto, de un servicio, o de una función, con un costo previamente determinado. En
un sistema de costos bien organizado, se preparan informes periódicos que muestran la
actuación de los supervisores a los diferentes niveles de operación; de esta manera cada jefe
recibe informes correspondientes a las actividades de que es responsable.

· Valuación y control de inventarios

La contabilidad de costos desempeña un papel fundamental en la valorización de

inventarios en una empresa industrial. El control de inventarios, tanto de artículos
terminados como de materia primas, consiste en mantener en existencias las cantidades
adecuadas de los diferentes artículos en debida proporción a las ventas y a la producción.

· Determinación del costo de producción de lo vendido

El costo de producción de lo vendido es generalmente, en las industrias, el renglón de

deducción más importante en el estado de resultado, por lo que es medular que esté bien
determinado, ya que afecta las utilidades o pérdidas.

· Para fijar precios de venta y competitividad

Desde luego que el fijar el precio de venta depende básicamente de la oferta la demanda,
pero cuando ellas lo permiten, conociendo el costo unitario, éste es base para, de acuerdo
con las políticas de la empresa, competencia, conveniencia, etc., imponer el precio de
venta.

También con los costos unitarios, se sabe si en ese aspecto se está en competencia o fuera
de ella, lo cual puede dar lugar a producir dejar de hacerlo.

· Para formular presupuestos

Los costos son indispensables para realizar los presupuestos, puesto que sin ellos no
podrían aflorar las cifras, que, en moneda, es como se pueden sumar, comparar,
comprender, y utilizarse en su gran gama.
· Para proyectar cambios en el producto, en la planta, en los métodos de producción, de
distribución y en el control

Cambios en el producto. Por medio de los costos, se puede decir si se pueden ocupar otras
materias primas alternativos, elaborar otros artículos, dejar de producir algunos, mutaciones
en la presentación, estar a la moda, etc.

Cambios en la planta, en los métodos de producción. Saber si son costeables, hasta donde,
con maquinaria moderna o no, en qué momento, etc.

Cambios en la distribución. Por medio de los costos se aprecia si en relación al beneficio

obtenido, conviene la publicidad, la propaganda, su combinación, con qué periodicidad, si
se lleva la distribución por agentes, por sucursales, etc.
En el control. Mediante los costos, especialmente con los predeterminados (estimados y
estándar) donde las variaciones o desviaciones son llamadas de atención, dando lugar a la
administración por excepciones, o si no las hubiera, el costo fue la medida que indicó que
se esté cumpliendo, y por lo tanto, controlado.

· Su utilidad en otras decisiones

Como puede ser la inversión, en compañías subsidiarias, afines; segmentación de las

funciones de la entidad; en la creación de empresas de servicios; para efectos de impuestos,
etc.
Transcripción de Toma de decisiones a corto plazo
La Relevancia de la Información para la Toma de Decisiones ante la Globalización
El nuevo entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el éxito económico se logrará
sólo en la medida en que se incremente la competitividad.

Es relevante la Tecnología en la Contabilidad Administrativa.

Continuo Proceso de agregar valor en base a la escucha del cliente y creatividad

permanente.
¿Cuál es la estructura de costos de la empresa?
• ¿Cuál es la estructura de costos de la competencia?
• ¿Por qué unos productos son más rentables que otros?
• ¿Qué precio se debe fijar a un determinado producto?
• ¿Cuándo y cuánto se deben aumentar o disminuir los precios?
• ¿Qué beneficio se logra aumentando la participación de mercado?
• ¿Cuánto cuesta perder participación de mercado?
El administrador necesita información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así
como examinar las opciones que pueden resolver los problemas.
La información generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única
que debe tomarse en cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y
cualitativos, antes de tomar una Decisión.
NATURALEZA DE LA información
Contabilidad Administrativa enfrenta dos tipos de Decisiones:

Decisiones a Corto Plazo (operación normal de la empresa) se pueden realizar acciones

retroactivas.

Decisiones a Largo Plazo

(Inversiones de Capital) son rígidas, normalmente comprenden muchos recursos.
Ejemplo: ¡TOMA DE DECISION POR EXCESO DE DEMANDA!!

Que Afectan las Decisiones a Corto Plazo?

Ventas
Producción
Recursos Humanos
Finanzas
Distribución
Producción
Precios
Condiciones de Crédito
TIPO DE DATOS EN LAS DECISIONES
Para la toma de decisiones a corto plazo, los costos se clasifican en:
Relevantes e Irrelevantes

Costos Relevantes
Son los costos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso
de acción. En algunos casos los costos pueden variar a irrelevantes.
Ejemplo: Materia Prima

Nota:
No todos los costos variables son Relevantes.

Costos Irrelevantes
Son aquellos que permanecen constantes, generalmente son
Costos fijos, pero No todos los costos fijos son Irrelevantes.
COSTO DE OPORTUNIDAD
ES LO QUE SE DEJA DE GANAR POR NO ELEGIR DETERMINADA OPCION!

Ejemplo para Toma de Decisiones?

Es lo que se deja de ganar por No disponer capacidad instalada excedente para cierto
tipo de actividades o usos alternos.
PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.

6.Cerrar una sucursal o seguir operándola.

7. Trabajar un solo turno o varios.
8. Disminuir o aumentar la publicidad.
9. Operar en uno o en varios mercados.
10.Agregar una nueva línea de productos
11.Modificar el plazo de crédito a los clientes
Etc.
Análisis Marginal
El análisis marginal estudia el aporte de cada producto, servicio o clientes a las utilidades
de la empresa.
Es decir, se encarga de determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los
ingresos, debido a una decisión específica, así como los cambios que esa decisión
provoco en los costos.
El análisis marginal estudia el aporte de cada producto/Servicio/cliente a las utilidades de
la empresa.
Importancia del análisis marginal
En el análisis marginal se examinan los efectos incrementales en la rentabilidad.
Es decir, si una empresa está produciendo determinado número al año, el análisis
marginal se ocupa del efecto que se refleja en la utilidad si se produce y se vende una
unidad más.
¿Como se aplica el análisis marginal?
Se deben cumplir las siguientes condiciones:
Deberá ser posible identificar por separado las funciones de ingreso total y de costo total.
Las funciones deben formularse en términos de nivel de producción o del número de
unidades producidas y vendidas.
1.Definir el problema
Reconocer y definir un problema específico.
Ej. Los miembros de x empresa reconocen la necesidad de más espacio para oficinas.
2. Identificar alternativas
Consiste en una lluvia de ideas con todas las posibles alternativas para solucionar el
problema.
3.Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativa.
Partiendo de las alternativas ya mencionadas, Se toman en cuenta la lista de materiales y
se identifican los costos y sus beneficios.
4. Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible.
Son aquellos que se encuentran relacionados de una manera lógica con una decisión ya
tomada. Y ya luego vemos la cantidad de la ganancia.
5. Considerar factores cualitativos

El análisis cualitativo es aquel que refiere a los aspectos de calidad, valor o ponderación
de un objeto, individuo, entidad o estado.
6. Tomar la decisión
Una vez que tanto los costos relevantes como los beneficios generados por cada
alternativa factible han sido considerados y que se han considerado los factores
cualitativos, entonces es posible tomar una decisión.
Costos de oportunidad
El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una
decisión y no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y
despreciar una alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que
ofrece el camino descartado.
El costo de oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que, a
diario, éstas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece múltiples
posibilidades y alternativas.
Ejemplo: El Estado posee un millón de pesos que puede invertir en educación, alimentos
o la compra de armas bélicas. Decide invertir ese millón de pesos en educación, siendo
su costo de oportunidad los alimentos y la compra de armas.
5.2.- Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción
es
de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias
propuestas para su
clasificación destacaremos las más representativas.
4.2.1.- Tipología por niveles.
Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía
que
se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel
administrativo
ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados
en el
ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las
relaciones
entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los
fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes
a largo
plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que
la
información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de
decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un
alto grado de reflexión y juicio.
Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles
deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

b.- Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratégico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes.
Sus
consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles.
Los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones
relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son
las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente
disponible.
Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones
son
mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener
etc.
La toma de decisiones en la empresa
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico
al
cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas
decisiones.
4.2.2.- Tipología por métodos.
Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud
de
los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión.
Así
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no
programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha
definido
un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente,
permitiendo
el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el
problema ocurre
con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cuánto
pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por
muy
complejos que resulten éstos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e
importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema
porque este no
haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante
que merece
un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades
en un
nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá
requiera de
enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las
decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar
para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin
estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o
comprensibles
resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.