CAPÍTULO 8. ESTRÉS LABORAL Y PREVENCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES.

1.- INTRODUCCIÓN.

Las causas de estrés laboral más habituales son : la reorganización del trabajo o la precariedad
laboral, las largas jornadas laborales o una excesiva carga de trabajo, y sentirse intimidado o acosado en
el trabajo.

Buena parte de las intervenciones en esta materia se basan en mejoras de los sistemas de
trabajo y de la eficacia organizacional (definición de los puestos, de los canales de comunicación,
aumento de la formación, etc.) de ahí que salud y productividad no sean incompatibles.

Con la crisis económica, también ha aumentado el estrés laboral. El desempleo, e incluso el

miedo a perder el empleo, son dos de los estresores más importantes en la actualidad. El concepto
“síndrome del superviviente” se define como el conjunto de percepciones, actitudes, y sentimientos que
se dan en los empleados que siguen en la organización después de procesos de reducción involuntaria
de plantilla. Su situación es muy estresante con síntomas como la preocupación por sus compañeros
despedidos, sentimientos de culpabilidad por permanecer en la empresa, ansiedad, frustración y una
menor implicación y confianza en su organización.

La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1991, de 8 de Noviembre) reconoce los

riesgos psicosociales como susceptibles de incidir en la salud.

DERECHOS DE LOS TRABAJADORES EN MATERIA DE PREVENCIÓN.

1) Evaluación de los riesgos de los puestos de trabajo
2) Información a los trabajadores
3) Consulta y participación de los trabajadores en la prevención
4) Formación en materia preventiva
5) Cese de la actividad en caso de riesgo grave e inminente
6) Diseño de planes de emergencias para riesgos graves
7) Vigilancia del estado de salud de los trabajadores.

2.- ¿QUE SE ENTIENDE POR ESTRÉS LABORAL?

La literatura recoge tres formas de entender el estrés:

 Como estímulo (agente externo o estresor)

 Como respuesta (reacción psicofisiológica.
 Como transacción. La más aceptada. Concibe al estrés como el resultado de la transacción
entre los estresores y los recursos del empleado para hacerles frente.

Se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afrontamiento que median

entre el estrés y sus consecuencias.

1
3.- MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL.

Los siguientes modelos se presentan por orden, dependiendo del número de variables que
incluyen.

3.1.- MODELO DE CONSERVACIÓN DE RECURSOS.

Hobfoll(1989) explica el estrés por la falta de recursos. Los recursos son objetos, características
personales o condiciones que protegen la salud. Identifica 74, pero destaca: autoeficacia, autoestima,
optimismo y apoyo social.

Según Hobfoll el estrés se da en 3 situaciones:

1. Cuando se percibe que se pueden perder recursos

2. Cuando ya se han perdido
3. Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.

Cuando se restauran los recursos perdidos el estrés disminuye restando importancia a los
mecanismos psicológicos de evaluación y afrontamiento.

Esta teoría se basa en una serie de corolarios y principios:

2
Corolarios (1989,1998):
Las personas se esfuerzan por obtener, retener, proteger y fomentar todo aquello que considera valioso.

PRINCIPIO 1: Perder recursos es más importante que ganar recursos

PRINCIPIO 2: Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles pérdidas y para
conseguir nuevos recursos
COROLARIO 1: Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables a perderlos y más capaces de conseguir
l otros nuevos. A la vez, aquellas con pocos recursos son más vulnerables a seguir perdiendo y
lll menos capaces de ganar otros
COROLARIO2: Aquellas personas que carecen de recursos no sólo son más vulnerables a seguir perdiendo, sino
lll que la pérdida inicial generará en el futuro nuevas pérdidas
COROLARIO3: Aquellas personas que poseen recursos son más capaces de conseguir otros y, además, las
l ganancias iniciales generan ganancias posteriores. Sin embargo, como perder es más potente que
l ganar, se habla de espirales de pérdidas, que tendrán mayor impacto e influirán más rápido que
l las espirales de ganancias. Dado que perder recursos es fuente de estrés y los recursos se deben
l guardar para compensar posibles pérdidas, cuando se pierden las personas se vuelven más vulnerables
COROLARIO 4: Aquellas personas con pocos recursos es frecuente que adopten posturas defensivas para
l conservarlos.

3.2.- MODELO DEMANDAS-CONTROL

Karasek, (1979) Tiene en cuenta dos variables: Las demandas o exigencias del trabajo y el
control o capacidad para enfrentarse a esas demandas. Al combinarlas se forman cuatro tipos de
trabajos:

- Los pasivos, demandas reducidas y poco control

- Los de baja tensión, demandas reducidas pero mucho control.
- Los de alta tensión, elevadas demandas y poco control
- Los activos, demandas y control elevadas.

Los más estresantes y perjudiciales para la salud son los de alta tensión. Los trabajos activos son
los más gratificantes, en cuanto a motivación y objetivos personales.

DEMANDAS
ALTAS BAJAS
CONTROL ALTO TRABAJOS ACTIVOS TRABAJOS DE BAJA TESIÓN
BAJO TRABAJOS DE ALTA TENSIÓN TRABAJOS PASIVOS

El modelo se ha criticado por su simplicidad y se han propuesto otras variables ara completarlo
como la autoeficacia, o el modelo demandas-control-apoyo social, pero se complica por la influencia de otras
variables y la complicación de estudio de todas las interacciones.

3.3- FALTA DE EQUILIBRIO ESFUERZO-RECOMPENSA

Siegrist (1996) aplica los principios del intercambio social y de la reciprocidad al ámbito del
estrés laboral. Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo percibe
su situación. Unas relaciones de intercambio justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar.
Mientras que la percepción de no reconocimiento se vincula con el burnout y una pero salud física y
psicológica.

Propone tres tipos de recompensas:

 Económicas
 Reconocimiento social
 Oportunidades de desarrollo profesional.

3
3.4.- MODELO DEMANDAS-RECURSOS.

Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli (2001) Todos los trabajos tienen asociadas dos
fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos. Las demandas pueden ser físicas, psicológicas,
sociales y organizacionales, y si no se tienen los suficientes recursos para afrontarlas, se vuelven
negativas.

En el caso del estrés, las elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que van a
suponer costes para los empleados y, si son excesivos o se mantienen en el tiempo, afectarán a su salud.

3.5.- TEORÍAS DEL AJUSTE.

Estas teorías tiene como antecedente la idea de Lewin (1935) de que la conducta es el
resultado de la interacción entre la persona y su ambiente, y plantean que el desajuste es la causa
principal de estrés laboral.

Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste:

1. El complementario, cuando las características personales, los conocimientos y las capacidades

del empleado responden a las demandas del puesto
2. El suplementario, cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con las de la
organización.

3.6.- INDICADORES DE ESTRÉS OCUPACIONAL.

Cooper y col. (1998) elaboran un instrumento de evaluación, el OSI (Occupational Stres

Indicator) basado en la idea transaccional.

Tienen en cuenta seis variables del entorno: Los factores intrínsecos del trabajo, los roles
organizacionales, el clima y la cultura, las relaciones interpersonales, el desarrollo de la carrera, y el
conflicto entre familia-trabajo.

A su vez, las variables personales median entre estos estresores y el bienestar y la satisfacción laboral y
son: Patrón de comportamiento tipo A, el locus de control y los estilos de afrontamiento.

Wilson y Cooper (1998) en una versión posterior pasan a 8 fuentes de estrés: la sobrecarga en
el trabajo, las relaciones interpersonales, la falta de reconocimiento, el clima, las responsabilidades, el
rol directivo, el conflicto familia-trabajo y los problemas diarios.

Respecto a las características personales mediadoras: Patrón de comportamiento tipo A

(paciencia/impaciencia), locus de control (dimensiones de control y de influencia personal), el
afrontamiento orientado al problema, el equilibrio entre la vida privada y el trabajo, y el apoyo social.

También amplían las consecuencias del estrés e incluyen: la satisfacción con el trabajo y con la
organización, la seguridad (estabilidad laboral y organizacional), el estado de ánimo (ansiedad o
depresión), la resistencia (a los problemas), el nivel de confianza (preocupación) y los síntomas físicos y
comportamentales.

4
4.- ESTRESORES O RIESGOS PSICOSOCIALES.

Aunque la psicología entiende el estrés como transacción, desde la Psicología del Trabajo y las
Organizaciones, recogen el concepto de estresor laboral como un agente externo que influye
negativamente sobre la salud.

Buunk, De Jonge, Ybema y De Wolf, (1998) definen estresor como “todo evento, situación o
cognición que puede evocar emociones negativas en el individuo”. Señalan tres aspectos clave:

 Cuando se habla de estresor hay que pensar en potencial estresor, ya que las consecuencias
negativas dependen de cada persona y de la situación.
 La naturaleza del estresor puede variar dependiendo de si es una preocupación cotidiana, un
evento importante o sólo un situación problemática.
 Ciertas ideas, pensamientos y preocupaciones pueden considerarse estresores. También
generan reacciones negativas.
Hay que diferenciar entre riesgo físico y riesgo psicosocial:
- Los riesgos psicosociales están más vinculados a un contexto o situación de trabajo
concreta.
- En los riesgos psicosociales es más difícil establecer su grado de peligrosidad para un
empleado.
- Los riesgos físicos suponen un peligro siempre. Los psicosociales depende de otras
variables (estilos de afrontamiento, apoyo de la dirección,..)

Cox, Griffiths y Rial (2000) realizan una clasificación de los estresores donde además de los
estresores físicos, incluyen dos tipos de estresores psicológicos: los que provienen del contexto o
ambiente de trabajo y los que surgen del desempeño de las tareas del puesto.

ESTRESORES DEL CONTEXTO DEL TRABAJO

ESTRESORES CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
Cultura y clima organizacional El clima o la cultura predominante de una organización, con sus presunciones
sobre cómo deben actuar sus miembros para lograr los objetivos, tiene un
gran impacto sobre la salud, tanto a nivel individual como organizacional.

INDICADORES: comunicación deficiente, bajo apoyo en la resolución de

Roles y responsabilidades en la
organización
problemas, falta de claridad en los objetivos organizacionales, etc.
Los roles definidos como el conjunto de expectativas sobre lo que se espera
de un empleado en su puesto de trabajo, si están claros ayudan a reducir la
incertidumbre, pero si no lo están pueden generar problemas.

INDICADORES: conflicto y ambigüedad en el desempeño de los roles,

sobrecarga de rol, el rol de la responsabilidad sobre terceras personas, etc.
Nivel de decisión o control La falta de control sobre el trabajo o no tener autonomía ni capacidad de
decisión.

INDICADORES: baja participación en la toma de decisiones, imposibilidad de

Relaciones interpersonales en el
trabajo
Conflicto familia-trabajo
controlar el trabajo que se realiza, etc.
Las malas relaciones con compañeros, superiores y7o clientes, siendo el acoso
y el mobbing sus manifestaciones más graves.
INDICADORES: aislamiento social o físico, mala relación con los superiores o
los compañeros, coflictos interpersonales, violencia física o psicológica, acoso
sexual, mobbing,etc.
La incorporación de la mujer al trabajo remunerado ha supuesto la necesidad
de conciliar los ámbitos laboral y familiar. Cuado no se da esta conciliación se
habla de conflicto entre la vida laboral y familiar.

INDICADORES: demandas conflictivas del trabajo y de la familia, bajo apoyo

familiar en el desarrollo profesional, problemas de doble jornada laboral,
ausencia de programas de apoyo a la familia, etc.

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 CONTENIDO DEL TRABAJO
ESTRESORES CONDICIONES QUE DEFINEN EL RIESGO
Entorno y material de trabajo Ausencia de apoyo instrumental para realizar el trabajo
(dinero, maquinaria, asistencia técnica, etc.)

INDICADORES: problemas de disponibilidad, idoneidad y

matenimiento o reparación del material y las instalaciones
donde se realiza el trabajo, etc.
Diseño de las tareas El diseño de los puestos de trabajo interviene en la
monotonía, la falta de significado del trabajo, de autonomía..

INDICADORES: falta de variedad o ciclos de trabajo

demasiado cortos, trabajos monótonos, escasa posibilidad
de utilizar las habilidades o competencias personales, etc.
Sobrecarga de trabajo/ritmo de trabajo Los problemas relacionados con la sobrecarga o los ritmos
inadecuados son otro de los riesgos más frecuentes.

INDICADORES: sobrecarga de trabajo, falta de control sobre

el ritmo, mucha presión temporal…
Programación del trabajo Turnos de trabajo, horarios nocturnos y las jornadas
excesivamente largas.

INDICADORES: turnos de trabajo inadecuados, jornadas

largas o que afecten a la vida personal.

5.- RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES

La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2009) identifica 42 riesgos

actuales o que van a afectar en el futuro. Son los llamados” riesgos emergentes”, los cuales se pueden
agrupar en cinco categorías:

- Demandas emocionales, violencia y acoso.

- Falta de seguridad
- Sobrecarga e intensificación del trabajo
- Aumento de la edad de jubilación
- Dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.

5.1.- DEMANDAS EMOCIONALES, VIOLENCIA Y ACOSO.

El empuje del sector servicios, sobre todo en los países occidentales, ha incrementado nuevos
estresores vinculados a las relaciones sociales. Así:

 Respecto a las emociones. La disonancia emocional (mostrar emociones que no se sienten o al

contrario, ocultar las que se sienten) y la demandas de autocontrol emocional se revelan como
antecedentes importantes del burnout, ansiedad y absentismo. Diestel y Schmidt, 2010
 Respecto a la violencia en el trabajo. El deterioro de las condiciones de trabajo aumenta el
descontento de clientes o usuarios y genera relaciones conflictivas que pueden terminar en
violencia, sobre todo en sectores como el sanitario, trabajo social y educación. Estrada,
Nilsson, Jerre y Wikman, 2010.
 Respecto al acoso. El acoso psicológico se define como la comunicación hostil y no ética dirigida
sistemáticamente por una o más personas hacia un individuo. Así, mediante la manipulación de
la reputación, de sus circunstancias, de la posibilidad de comunicarse y de realizar sus tareas, el
acosador puede provocar efectos tan devastadores como depresión, aislamiento,

6
 estigmatización, ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, estrés postraumático.. Además la
falta de poder de las víctimas reduce su posibilidad de defenderse.

En el meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) muestran que:

 Los empleados que trabajan en entornos estresantes tiene mayor probabilidad de convertirse
en víctimas, porque en estos entornos existen más actitudes y conductas que inducen al acoso.
 Un ambiente negativo facilita que los acosadores realicen este tipo de conductas.
 En estas situaciones tienen más influencia los factores organizacionales que las características
personales del acosado.

5.2.- INSEGURIDAD

La crisis económica es la responsable del aumento de inseguridad de los empleados respecto a

su situación laboral y a las posibilidades de mantenerse en su puesto de trabajo.

Sverke y Hellgren, 2002 La percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la

satisfacción y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y
psicológica. Además de estos efectos directos, están los indirectos por el aumento de otros estresores
como la sobrecarga de trabajo, la reducción de las compensaciones, y en general, las peores condiciones
laborales.

Sus efectos dependen de variables como el apoyo social, la posibilidad de encontrar otro
trabajo, la situación económica y otras diferencias individuales como el nivel formativo.

El meta-análisis de Cheng y Chan (2008) muestra que los efectos son más fuertes en aquellos
empleados que llevan más tiempo en su trabajo y tienen más edad, pues para éstos su futuro
profesional es más incierto.

5.3.- SOBRECARGA E INTENSIFICACIÓN DEL TRABAJO.

La sobrecarga de trabajo se entiende como un estresor común, sobre todo en épocas de crisis
económica donde se trata de hacer más con menos.

La sobrecarga puede ser cuantitativa, por un exceso del número de tareas a realizar en un
determinado tiempo, o cualitativa por la incongruencia entre las competencias del trabajador y las
demandas del puesto.

Siguiendo la ley de Yerkes-Dodson, se ha planteado una relación curvilínea en forma de U

invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud.

Shultz, Wang y Olson (2010) en un estudio del Eurobarómetro de las Condiciones de Trabajo
encuentran que la sobrecarga se asocia altamente con 16 indicadores de enfermedad: problemas en los
ojos, oídos, piel, respiratorios, musculares de brazos y piernas, de corazón, alergias, dificultades
respiratorias, dolores de espalda, de cabeza, trastornos del sueño, fatiga general, estrés, irritabilidad,
ansiedad y problemas personales. Aparecen variables mediadoras, pero la que más influye, es que la
sobrecarga sea impuesta.

7
5.4.- AUMENTO DE LA EDAD DE JUBILACIÓN

Se considera otro factor que puede generar problemas de estrés. Tradicionalmente se ha

mantenido que, a partir de determinada edad se produce un deterioro de las capacidades y de la salud.
Si esto se une al incremento de las demandas del trabajo se puede entender que los empleados más
mayores estén en una peor situación. Además, las relaciones entre empleados de diferentes edades que
trabajan juntos pero con objetivos e intereses distintos, se considera otra fuente de riesgo añadida.

5.5.- FALTA DE CONCILIACIÓN ENTRE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR.

Greenhaus y Butell, 1985. Se han identificado 3 tipos de conflicto familia-trabajo:

1. Basado en el tiempo: cuánto más tiempo se invierte en un ámbito, menos se puede dedicar al
otro.
2. Basado en la tensión: cuando el malestar (estrés, ansiedad, fatiga, etc) que se produce en uno
de los ámbitos interfiere con la ejecución en el otro.
3. Basado en la conducta: cuando las conductas y aptitudes que se requieren en uno de los
ámbitos no son adecuadas en el otro (ej: ser demasiado autoritario o cariñoso, mostrar
sentimientos, etc)

Este conflicto se estudia desde una aproximación bidireccional que distingue entre conflicto del
trabajo a la familia y el conflicto de la familia al trabajo. En nuestra sociedad, es más frecuente que el
trabajo interfiera con la vida familiar.

Según la hipótesis de los límites permeables asimétricos el conflicto del trabajo a la familia es
mayor en los hombres, porque es socialmente más aceptable que dediquen la mayor parte de su tiempo
al trabajo, y al contrario, las mujeres experimentan más interferencia desde la familia, pues las creencias
respecto a sus responsabilidades familiares son más fuertes, sobre todo cuando tienen hijos.

6.- VARIABLES MEDIADORAS

Destacado papel de tres variables del contexto social u organizacional:

- El apoyo social
- La capacidad de control
- El clima de seguridad

6.1.- APOYO SOCIAL

House (1981) distingue 4 dimensiones de apoyo social:

 Apoyo emocional (interés, comprensión, afecto, etc.)

 Apoyo instrumental (dinero, tiempo o trabajo)
 Apoyo informativo (consejos y sugerencias)
 Apoyo evaluativo (información para evaluar y reevaluar la situación)

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 A pesar de la relevancia, no están claros los mecanismos ni los efectos. En el estudio de Khan y
Byosiere (1992) se encuentran resultados tanto positivos en relación con la salud, como amortiguador
de efectos negativos, pero en algún caso también efectos negativos de estrés.

Según Cohen y Wills (1985) esto puede ser debido a la hipótesis del ajuste, considerando que el
apoyo reduce los efectos del estrés sólo cuando coinciden las necesidades personales con el apoyo que
se ofrece.

Los efectos del apoyo también dependen de otras variables personales y sociales:

 El meta-análisis de Tamres, Janiki y Helgeson (2002) muestra que es mas frecuente que las
mujeres busquen el apoyo social para enfrentarse al estrés, pero los beneficios del apoyo son
superiores para los hombres.
 También hay diferencias en función de los valores culturales. En los países orientales más
colectivistas, las relaciones sociales son menos voluntarias y hay un mayor sentimiento de
obligación, con lo que el apoyo puede tener consecuencias más negativas que en los países más
individualistas.

6.2.- CAPACIDAD DE CONTROL

Modelo de Demandas-Control de Karasek (1979). La investigación distingue varias

dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y la
organización en su conjunto.

Una de las hipótesis de este modelo postula que el control puede modular los efectos
potencialmente negativos de las demandas laborales sobre la salud.

Spector (2002) propone tres mecanismos que explican la relación negativa entre el control y el
estrés:

1) Una situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a considerarse
menos estresante
2) El control reduce las reacciones emocionales negativas
3) La capacidad de control permite identificar y llevar a cabo formas de afrontamiento más
positivas.

6.3.- CULTURA Y CLIMA DE SEGURIDAD.

Mearns y Flin (2001) definen:

Clima de Seguridad: Las percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre los riesgos y la
seguridad de una organización.

Cultura de Seguridad: Valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad.

Los elementos culturales son acciones y prácticas y se reflejan en el clima, es decir, en cómo
perciben los empleados esa realidad.

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Zohar (2008) revisa la investigación, y observa más de 20 escalas para medir el constructo, con 50
dimensiones diferentes, entre las que destacan:

Smith-Crowe, Burke y Landis (2003) identifican 3 aspectos:

 Acciones de la Dirección de la empresa
 Formación en seguridad
 Medidas para transferir esa formación

Clarke (2006) distingue:

 Conflicto entre producción y seguridad
 Interés de la Dirección por la seguridad
 Respuestas de los empleados a la seguridad.

En nuestro país….

Díaz-Cabrera, Hernández-Fernaud e Isla-Díaz (2007) diferencian 7 dimensiones:

 Formación en seguridad
 Formas de comunicar las medidas de seguridad
 Sistemas para recoger información sobre los accidentes e incidentes
 Procedimientos relacionados con seguridad
 Estrategias de promoción de la salud
 Métodos para motivar y controlar las conductas de los empleados
 Estilos de liderazgo.

El meta-análisis de Clarke (2012) encuentra que un liderazgo transaccional, es decir, un líder que
actúa de forma correctiva sobre las conductas negativas de los empleados, influye en la implicación de
éstos con la seguridad, mientras que un liderazgo transformacional, es decir, un líder que anima e inspira al
cambio proponiendo pautas de mejora, se asocia con la participación de los empleados en el diseño y la
implantación de las intervenciones. Esta autora aconseja utilizar una combinación de ambos estilos.

La formación de implicación elevada (con modelado conductual) es tres veces más efectiva en
aumentar los conocimientos y en reducir las enfermedades, las lesiones y los accidentes. En este sentido
Burke, Sarpy, Smith-Crowe, Chan-Serafin, Salvador e Islam, (2006) en su meta-análisis alertan de que la
formación a distancia o e-learning, debe completarse con prácticas conductuales para que sea
realmente útil.

7.- CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: EL BURNOUT

El síndrome de burnout o de quemarse por el trabajo se considera una exposición prolongada a

estresores crónicos del entorno laboral, que en principio, surgió del sector servicios.

Maslach y Jackson (1986) conciben el burnout como un síndrome con 3 síntomas:

1. Agotamiento emocional (la persona siente que ha agotado sus recursos y ya no puede dar más
de sí misma.
2. Despersonalización (trato insensible e impersonal a aquellas personas a las que se dirige)
3. Falta de realización personal (evaluación negativa de los logros conseguidos en el entorno
laboral y por sentimientos de incompetencia personal).

10
 Posteriormente se comprobó que el burnout se da también en otras ocupaciones fuera del
sector servicios.

Fusilier y Manning, (2005) redefinen las dimensiones de despersonalización y de falta de

realización personal, pasando a llamarse:

- Cinismo (desarrollo de conductas y sentimientos negativos y sin escrúpulos hacia el trabajo )

- Sentimientos de baja eficacia (autoevaluación negativa en el desempeño del trabajo y en la
competencia y autoeficacia personal).

 Primer instrumento de evaluación—Maslach Burnout Inventory-Human Services

Survey (MBI-HSS)
 Versión de uso general—Maslach Burnout Inventory General Survey (MBI-GS)

Además de los tres síntomas, el burnout cursa síntomas tanto físicos (fatiga, dolor de cabeza,
alteración del sueño,..) como psicológicos (reducción de la atención, apatía,…), esto se traduce en
consecuencias sobre las actitudes laborales como : reducción de la satisfacción, del compromiso con la
organización y del desempeño, y un aumento del absentismo y de la intención de abandonar la
organización.

Dos revisiones meta-analíticas:

- Lee y Ashforth (1996)

- Collins (2000)

Coincidieron en los resultados obtenidos en cuanto a correlaciones medias para el conflicto y la

ambigüedad: 0.53 y 0.35 con el agotamiento emocional, 0.37 y 0.27 con la despersonalización, 0.21 y
0.27 con la pérdida de eficacia personal.

El meta-análisis de Purvanova y Muros (2010) encuentra diferencias en función del género,

donde las mujeres muestran más agotamiento emocional y los hombres más cinismo. Este cinismo aquí,
se ha considerado un mecanismo de coping que ayuda a los hombres a manejar mejor el estrés.

De la Psicología Positiva surge el concepto de engagement como opuesto al burnout y con tres
dimensiones positivas: vigor, dedicación y absorción.

Desde la teoría de las Demandas- Recursos (Bakker y Demerouti, 2007) Las elevadas demadas
que se hacen a los trabajadores sin recursos personales les llevan a una situación de desgaste y
agotamiento que deriva en burnout, y al contrario, cuando disponen de recursos en el trabajo pueden
hacer frente a las demandas en mejores condiciones, lo que reduce la posibilidad de experimentar
burnout.

Crawford, Lepine y Rich, (2010) Las demandas se relacionan positivamente con el burnout,
mucho más las que se perciben como carga, y menos las que se perciben como reto, que se asocia a
estilos de afrontamiento centrados en el problema. Los recursos activan procesos motivacionales que
incrementan la disposición a esforzarse en el trabajo, lo que a la vez aumenta el engagement. Los
recursos también protegen del agotamiento algo que con el tiempo lleva al burnout.

11
8.- INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES Y DE SUS CONSECUENCIAS

 El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo(2013) — F-PSICO

Recoge una serie de preguntas de carácter metodológico para el diagnóstico de los

riesgos psicosociales de una empresa a partir de cuestionarios de aplicación individual, así como
información práctica para orientar las medidas preventivas que se pueden llevar a cabo.

 Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT (2008)—ha recopilado en un

documento las características de diferentes instrumentos de evaluación de los riesgos
psicosociales, como:
- FPSICO del INSHT
- El del Instituto Navarro de Salud Laboral
- INERMAP de MAPFRE
- Prevenlab-Psicosocial de la Universidad de Valencia
- Wont de la Universidad de Castellón

 El instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud (ISTAS), promovida por CCOO---

Cuestionario ISTAS

9.- PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN.

Según donde se ponga el foco de interés, la intervención puede ser:

 Intervención Primaria: Su objetivo es eliminar las fuentes de estrés que puedan afectar a la
salud (ej: mejorando el diseño del trabajo, reorganizando horarios, …)

 Intervención Secundaria: Pretende reducir las consecuencias del estrés formando a los
empleados para potenciar sus capacidades y mecanismos de afrontamiento (ej: cursos de
asertividad, resolución de conflictos, relajación, …)

Ambos tipos de intervención, primaria y secundaria, puede ser proactivos o reactivos, según
actúen antes o después de que aparezcan los problemas. Los programas de intervención terciaria
siempre son reactivos.

 Intervención Terciaria: Tratamiento individual de los empleados que presentan problemas.

Kompier y Kristensen (2001) después de revisar trabajos, concluyen que:

1. Las intervenciones realizadas se centran en reducir los efectos más que en combatir sus causas
2. El foco principal es el empleado más que el puesto de trabajo o la organización
3. No se evalúa su eficacia.

Richardson y Rothstein (2008) La mayor parte de los programas analizados se basan en formar
a los empleados en técnicas de relajación. Concluyen que los programas de intervención más eficaces
son los cognitivo-conductuales.

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 Aust y Ducki, (2004) Círculos de Salud. Su objetivo es que los empleados participen en
identificar los problemas relacionados con la salud y la seguridad, y busquen formas de resolverlos. La
revisión de la experiencia en Alemania muestra que ha supuesto la mejora de las condiciones de trabajo,
de la satisfacción laboral, del clima de trabajo y de las medidas de salud (subjetivas y objetivas).

La Agencia Europea (2014) propone impulsar programas de “buenas prácticas” que insten a las
organizaciones a premiar a sus empleados por realizar conductas seguras.

La complejidad de las propuestas explica que, para la prevención, el manejo y el tratamiento

del estrés, resulta fundamental una aproximación global que considere intervenciones conjuntas de
elementos organizacionales, del puesto e individuales.

FASES DE UN PROGRAMA DE INTERVENCIÓN

1.- ANALISIS DE LA SITUACIÓN: Clarificar la situación, identificar los problemas actuales y los resultados que se espera alcanzar
2.- DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: Especificar el contenido, las metas y objetivos diferenciando las fases y los resultados
esperados
3.- EVALUACIÓN ANTES DE INTRODUCIR EL PROGRAMA: Recoger la información necesaria sobre las variables implicadas en
todos los grupos afectados.
4.- INTRODUCCIÓN DEL PROGRAMA DE CAMBIO
5.- EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS: Evaluar y comparar los resultados con las medidas anteriores a la introducción del
programa.

Schaufeli, (1995). Algunos factores clave en el éxito de los programas de intervención, seleccionados a
partir de ejemplos de buenas prácticas:

 Realizar un análisis adecuado del problema y basado en teorías científicas contrastadas

 Basar las intervenciones en evaluaciones que utilicen instrumentos válidos y fiables.
 Diseñar programas sistemáticos y por fases, con evaluaciones antes y después de desarrollar la
intervención.
 Combinar medidas de intervención dirigidas a mejorar las características del trabajo con otras
que aumenten los recursos de los empleados.
 Contar con profesionales expertos.
 Planificar de forma realista y atendiendo a las posibles dificultades que pueden surgir.
 Buscar la implicación y colaboración activa de todos los miembros de la organización
 Conseguir el apoyo de la Dirección.

Recomendaciones de la Comisión Europea para la promoción de la salud mental en el trabajo:

 Considerar la prevención y la promoción de la salud como prioridad en la política sanitaria

 Promover la colaboración entre los sectores sanitarios y aquellos que deben velar por la
seguridad en el trabajo
 Concienciar a las empresas del valor de potenciar la salud de los trabajadores.
 Dar más importancia a la salud mental en el trabajo dentro de los programas de Medicina del
Trabajo.
 Aumentar la investigación sobre estos temas.

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