Gestión por competencias:

Claves para tener una ventaja competitiva

- Deben estar conectadas y ser compatibles con las
estrategias organizacionales
- Combinación de recursos y capacidades
- Desde una perspectiva estratégica: Funciones, procesos y
rutinas en una organización.
- Desde una perspectiva RRHH: Capacidades de las
personas, se requieren conocimientos específicos,
habilidades

¿Qué son las competencias?

Personales: Las poseen los individuos e incluyen características
tales como conocimiento, capacidades, habilidades, experiencia
y personalidad.

Corporativas: Pertenecen a la organización independientemente

de quien está en la misma. Las competencias pueden ser
consideradas como lo que las personas tienen para realizar sus
trabajos.

Concepto de competencia: Los patrones de comportamiento que

necesita la persona que ocupa determinado cargo, las
competencias del trabajador tienen que ver con un
comportamiento observable.
Los patrones de comportamiento están relacionados con el
desempeño laboral.
El concepto de competencia puede incluir conocimientos
tradicionales y habilidades, pero también puede ir mas allá de
estas características.

Tipos de competencias:
- Intelectuales: Perspectiva estratégica
- Interpersonales: persuasión
- Adaptabilidad: Capacidad de adaptarse, flexibilidad
- Orientados a los resultados: Iniciativa
El criterio de evaluación de estas competencias incluye rasgos,
comportamientos y resultados
Modelos de competencias de los empleados:
- Identificación de las competencias de los empleados es fundamental. Estas
deben estar alineadas con la estrategia de la organización.
- La implementación de las competencias requiere criterios de evaluación y
desarrollo
- Criterios pueden ser determinantes de la cultura organizacional y la manera en
que la empresa es vista por otras personas
 Marcos para identificar y desarrollar las competencias de los
empleados
Job-Based Approach
- Se ha enfocado en desarrollar competencias para un solo
trabajo a la vez
Multiple- job Approach
- Identifica competencias que mejor se ajustan y promueven
la cultura organizacional jerárquica y fija.
Future Based Approach
- Las competencias están basadas en la misión y visión de la
compañía.
-La visión es la encargada de determinar las competencias
core
-Están basadas en las necesidades de la organización a
futuro.
 Marcos alternativos:
Person based approach:
- Identificar los atributos personales que pueden ofrecer a la
organización su máximo potencial.

Value- based approach:

- Identificar los valores básicos por lo que una compañía
quiere ser conocida y promocionada.

VALOR APLICADO DE LOS MARCOS DE COMPETENCIA:

El impacto de los marcos de competencia de los empleados está
sujeto a el contexto organizacional

Planeación y reclutamiento de recursos humanos

La planeación recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento
de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia afuera. Se
deben utilizar estos recursos con eficacia para alcanzar las metas de la organización.
- Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de la mano de obra.
 - Proporcionar mayores oportunidades a las mujeres, minorías y discapacitados
- Organizar programas de capacitación de empleados.

Cuando lar organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben interesar

en mezclar la ARH y la planeación estratégica de la organización en su conjunto.

Capacidad organizacional: Potencial para actuar y cambiar en busca de ventajas

competitivas.
Factores del entorno a vigilar:
- Factores económicos
- Tendencias competitivas
- Cambios tecnológicos
- Aspectos Políticos y legislativos
- Aspectos sociales
- Tendencias demográficas
Auditorias culturales
 1. Pronosticar la demanda de recursos humanos (cuantitativo y cualitativo)
2. Analizar la oferta
3. Equilibrar las consideraciones de oferta y demanda

Cuantitativo:
Análisis de tendencia: para pronosticar la demanda de trabajadores, con base en un
índice de la organización por ejemplo las ventas.
Cualitativo:
Pronostico ejecutivo: Opiniones y juicios de los supervisores, gerentes
departamentales u otros conocedores, acerca de la necesidades futuras de empleo de
la organización.

Oferta interna de trabajo:

Organigramas: Representación pictórica de todos los puestos de la organización, junto
con el numero de ocupantes y requerimientos futuros de personal.
Análisis de markov: Método para detectar los patrones de movimiento laboral a lo
largo de varios empleos.
Inventario de habilidades: Registro del nivel educativo, experiencia, etc. Que permiten
a los gerentes concordar los antecedentes de los empleados .
Grafica de reemplazo: Listas de los ocupantes actuales de cada puesto, así como de las
personas que son candidatos potenciales para ocuparlos si quedan vacantes.
Requisición de puestos: Publicación de avisos sobre vacantes y mantenimiento
constante de listas de empleados que buscan ascensos.

Resumen Pagina 161

Capítulo de selección:

Selección: Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir
vacantes existentes.
Pasos proceso de selección
Confiabilidad: Grado en el cual las entrevistas, exámenes y otros procesos de selección
arrojan información comparable a través del tiempo, al igual que medidas alternas.
Validez: Grado en que tan bien el procedimiento de selección mide los atributos de las
personas.

Criterios de validez: Grado en que una herramienta de selección pronostica o

correlaciona significativamente los elementos de comportamiento laboral.
Validez concurrente: Grado en el cual las calificaciones de pruebas concuerdan con la
información obtenida casi simultáneamente de los empleados actuales.
Validez Predictiva: Grado en el cual las calificaciones de pruebas de los aspirantes
concuerdan con los criterios obtenidos de aquellos aspirantes/ trabajadores despues
de haber estado en el puesto durante un tiempo indefinido
Validez Cruzada: Verificación de los resultados obtenidos de un estudio de validación
mediante la aplicación de una prueba o batería de pruebas o una muestra diferente
Validez del contenido: Grado en que un instrumento de selección, como una prueba,
mide adecuadamente el conocimiento y las habilidades necesarias para efectuar un
trabajo en particular.
Validez de constructo: Grado en que una herramienta de selección mide un constructo
o rasgo teórico.
Pruebas de aptitudes: Instrumento que mide la capacidad de una persona para
emprender o adquirir un conocimiento
Pruebas de rendimiento: Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede
hacer.

 Extroversión: Medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa,

agresiva y responde a emociones.
 AFABILIDAD: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa,
tolerante, honrada, cooperativa y flexible
 Escrupulosidad: Medida en la que una persona es digna de confianza,
organizada y perseverante en sus tareas
 Estabilidad emocional: Medida en la que una persona es segura, tranquila,
independiente y autónoma
 Apertura a experiencias: Medida en la que una persona es intelectual,
filosófica, perceptiva, creativa, artística y curiosa.

Métodos de entrevistas:
Entrevista no dirigida: Dialogo en el cual el candidato se le permite el grado máximo de
libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de
no influir en los comentarios del candidato.

Entrevista estructurada: Dialogo en el cual se utiliza una serie de preguntas

estandarizadas con respuestas establecidas.

Entrevista situacional: Dialogo en el cual a un aspirante se le comenta un caso

hipotético y se le pregunta como lo resolvería.
Entrevista para describir comportamientos: Dialogo en el cual un aspirante es
cuestionado acerca de lo que haría en situaciones dadas.
Capacitación y desarrollo: