TI GDO Apostila Gestao Do Desempenho Organizacional I e II P PDF

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA
SEI- Pós Graduação em Administração
Gestão do Desempenho Organizacional
Prof. MSc Elvis Pontes
São Paulo
2011
(versão 01 – mar11)
Análise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes

Gestão do Desempenho Organizacional
Apresentação da disciplina
Prezado aluno,
O conteúdo desta apostila se destina aos estudantes do curso de pós-

graduação em Tecnologia da Informação (TI) para Estratégias de Negócios.
Dentre os objetivos dos cursos de pós-graduação da UNIP estão a reciclagem
ou atualização dos conhecimentos do aluno, permitindo, como conseqüência,
que o aluno aprimore suas aptidões e capacitações profissionais. Em
específico, espera-se que o aluno aperfeiçoe suas habilidades durante a
gestão organizacional, com base nos recursos TI, com foco nas estratégias dos
negócios empresarias e com foco no desempenho organizacional.
Dentre alguns recursos de TI para a gestão organizacional, podem ser

destacados os Sistemas de Informação (SI), os quais são desenvolvidos para a
gestão coorporativa frente às necessidades das organizações em obter
possíveis vantagens competitivas, já que a informação recolhida e processada
nos SI pode até mesmo redefinir os objetivos da empresa, para reajustá-la às
alterações ambientais (Nag et al, 2007) – ou seja, isto significa a adaptação à
dinâmica dos negócios.
É importante entender a dinâmica evolutiva que envolve TI para o

aperfeiçoamento do desempenho organizacional. O processo evolutivo da TI é
consideravelmente rápido, se comparado às outras tecnologias e ciências. A
rapidez com que TI evolui pode ser evidenciada, por exemplo, por trechos da
história da Internet:
Ao princípio da década de 1990, a Internet ainda era uma rede de

computadores envolvendo somente algumas centenas de
universidades ao redor do globo, além de agências do governo
americano e de outros países;
Ao princípio da década de 1990 eram aproximadamente 160 mil

computadores conectados a Internet;
Todavia, em menos de 10 anos a Internet deu o primeiro passo

para se tornar o maior fenômeno social da humanidade,
conectando cerca de 56 milhões de computadores em 1999;
Em 2011 a Internet alcançou a marca de 2 bilhões de usuários.
Análise do desempenho organizacional MSc Elvis Pontes

Portanto, dada e velocidade evolutiva da TI, é recomendável que os
Gestores de TI e os Gestores da própria organização (administradores em
geral) compreendam que TI pode agregar tanto fatores positivos, quanto
fatores negativos em ambientes organizacionais.
Alguns dos fatores positivos estão ligados à redução de custos

operacionais, velocidade de processamento e comunicação, aumento de
controle por processos automatizados, entre outros.
Alguns dos fatores negativos (riscos) aos quais as organizacionais estão

sujeitas pelo uso da TI (Internet em específico) são: fraudes, perda de
informações, roubo de informações, invasões cibernéticas, perda de mercado
(clientes) devido aos incidentes na Internet.
Assim, a disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional fornece

subsídios para a gestão e controle dos recursos organizacionais, focando-
se na infra-estrutura e recursos de TI, na gestão estratégica do negócio, além
de se basear em métricas para análise do desempenho da própria
organização. Os controles dos recursos organizacionais podem ser exercidos
nas seguintes maneiras:
Monitoramento eletrônico ou Supervisão direta – é a ação de

supervisionar, fiscalizar ou observar diretamente os subordinados.
O monitoramento tem que ser exercido em alinhamento com
normas, regulamentações e requisitos legais. Este tipo de
supervisão tem resultados significativos junto aos subordinados,
porém, demanda maior atividade dos superiores da hierarquia
organizacional.
Auditoria - pode ser exercida em sentido de examinar

sistematicamente das atividades desenvolvidas em determinada
organização ou unidade organizacional, com a finalidade de
averiguar se as atividades, processos ou procedimentos estão em
alinhamento (compliance) com o planejamento inicial, se foram
implementados com eficácia/eficiência e se estão adequadas (em
conformidade – compliance dos objetivos) à consecução dos
objetivos. A auditoria pode ser tanto interna quanto externa,
cabendo aos auditores fazerem todo o processo de verificação e
averiguação das atividades, processos, procedimentos, bem
como a consecução dos resultados. Exemplos de auditorias
podem ser as contábeis, as auditorias relacionadas às
certificações de padrões internacionais como ISO, ISO TS, NIST
(governo americano), VDA (normas alemãs), AFNOR (normas
francesas), BS (normas britânicas), ABNT (normas brasileiras). As
auditorias relacionadas aos padrões nacionais e internacionais
atuam em sentido de verificar se as pessoas envolvidas
(stakeholders) em um processo certificado, ou em vias de
certificação, realizam suas tarefas de acordo com o que está
Gestão do Desempenho Organizacional 3

preconizado nas normas ISO, ABNT, BS, etc. Por outro lado,
auditorias internas também podem ser aplicadas, as quais estão
relacionadas aos padrões adotados internamente por uma
organização. Em alguns casos as auditorias internas são
adaptações e variações das normas internacionais, aplicadas ao
contexto da unidade organizacional, levando-se em conta até
mesmo aspectos culturais para tal adaptação. Um exemplo de
auditoria interna é o ocorrido na Cesan - Companhia Espírito
Santense de Saneamento – onde são realizadas auditorias
internas em diversas unidades e empreendimentos da
Companhia. O serviço prestado pela consultoria HM&Z, o qual
pretende atingir todas as áreas da empresa, em um período de
dois anos.
Análise de desempenho – é baseada em definição de métricas e

identificação de indicadores, os quais estão relacionados a TI,
segurança de TI, SI para as estratégias da organização, questões
gerenciais e operacionais (resultados). Tais métricas e
indicadores devem servir para quantificar o desempenho
organizacional, nas atividades, processos e procedimentos. Os
indicadores servirão para que se averigúem os resultados de
todas unidades organizacionais da corporação, podendo ser
analisados de maneira holística frente às metas e objetivos
originalmente traçados
Para este curso, o objetivo é abordar especificamente a análise

desempenho, apesar de cada um dos controles apresentados serem
regularmente adotados em ambientes organizacionais.
A análise de desempenho é baseada tanto em indicadores, quanto em

metas. A definição de metas permite que os envolvidos em atividades,
processos ou procedimentos sejam direcionados a um objetivo específico e ao
cumprimento das etapas para atingir tal objetivo. O resultado será, portanto,
visível quando o objetivo é alcançado. Indicadores (como tempo de execução
da tarefa, recursos financeiros utilizados, equipamento, matéria prima, etc)
podem servir para determinar o desempenho dos envolvidos nas atividades,
processos ou procedimentos. Comparações entre os indicadores ideais (por
exemplo, tempo ideal de execução de uma tarefa) e o contexto real de um
ambiente em produção (por exemplo, tempo que o funcionário executou a
tarefa) podem servir para medir o desempenho.
Apesar da análise de desempenho no contexto supracitado poder

medir eficiência e eficácia, processos de auditoria são recomendados para que
se evitem fraudes ou desvios de conduta/processos. Um exemplo são
processos que podem ser executados de maneira mais rápida ao se evitar a
autenticação ou certificação digital. Todavia, tal conduta pode facilitar fraudes
e, assim, prejuízos à organização.

Como conclusão, pode-se entender que, em ambientes organizacionais
cada vez mais dependentes de TI, a melhoria continua pode ser alcançada por
meio de um sistema de medição de desempenho, descrito neste curso como a
disciplina de Gestão do Desempenho Organizacional. O conteúdo da
disciplina é dividido em 2 (dois) capítulos.
O capítulo 1 (um) aborda definições básicas sobre as organizações,

gestão estratégica e gestão de desempenho, significados sobre atividades,
processos e pessoas envolvidas (stakeholders), etc, com TI sendo o elemento
de suporte das unidades organizacionais.
O capítulo 2 (dois) está relacionado à gestão organizacional,

apresentando as noções para definição de métricas e medições de
desempenho organizacional em questões relacionadas a TI, a definição de
indicadores e, por fim, a análise de resultados com base na avaliação de
desempenho.

ÍNDICE
Apresentação da disciplina........................................................................................................ 2
Capítulo 1 – Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica....................................... 7
1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho .................................................. 8
1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho ....................................................................... 8
1.3 Adequação .................................................................................................................... 9
1.4 Viabilidade..................................................................................................................... 9
1.5 Aceitabilidade .............................................................................................................. 10
2 Abordagens Genéricas .................................................................................................... 10
3 A hierarquia da estratégia................................................................................................ 11
4 Atividades, Processos e procedimentos........................................................................... 13
Capítulo 2 – Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas em Gestão
Estratégica.............................................................................................................................. 16
1 A História da Gestão Estratégica ..................................................................................... 16
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras) ................................................................................... 17
1.2 A revolução do marketing ............................................................................................ 18
1.3 Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia ................................................. 19
1.4 Estratégia de Conhecimento Adaptativo ...................................................................... 22
1.5 Processos de tomada de decisões estratégicas ........................................................... 22
2 Análise de Desempenho.................................................................................................. 23
2.1 A razão para medir o desempenho .............................................................................. 23
2.2 Princípios de medição de desempenho........................................................................ 28
2.3 Tópicos de Medição de Desempenho .......................................................................... 30
2.4 Prática ......................................................................................................................... 30
2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho: ............................................................ 31
2.4.2 Soluções.................................................................................................................. 31
3 Indicador de Performance ............................................................................................... 32
3.1 Classificação dos indicadores ...................................................................................... 32
3.2 Aspectos Importantes .................................................................................................. 33
3.3 Identificando Indicadores da Organização ................................................................... 33
3.4 Exemplos de KPIs ....................................................................................................... 34
3.4.1 Marketing................................................................................................................. 34
3.4.2 Produção ................................................................................................................. 35
3.4.3 Tecnologia da Informação........................................................................................ 35
3.4.4 Supply Chain Management (SCM) ........................................................................... 35

Capítulo 1 – Definições: Gestão Organizacional e Gestão Estratégica
Gestão estratégica é uma área que lida com as iniciativas emergentes
dos gerentes em geral, em benefício dos acionistas e proprietários de uma
organização, envolvendo a utilização de recursos para aumentar a performance
da própria organização quanto ao ambiente externo da organização (Nag et al
2007).
Para a gestão estratégica e gestão do desempenho organizacional é

preciso a especificação da missão da organização, visão, objetivos, políticas e
planos em desenvolvimento, sempre colocados em termos de projetos e
programas, os quais são desenvolvidos para alcançar tais objetivos
organizacionais. Além disso, devem ser elencados todos os recursos que
devem ser alocados para alcançar os objetivos organizacionais, bem como os
riscos que envolvem o cumprimento dos objetivos. Um scorecard (planilha de
pontuação) é geralmente empregado para avaliar o desempenho da
organização como um todo, frente aos objetivos da mesma. Teoristas de
gerenciamento preconizam em estudos recentes que a estratégia precisa
começar com as expectativas dos proprietários e acionistas (stakeholders –
board) e, a medida que é gerido o desempenho, um scorecard personalizado
pode ser utilizado, agregando todos os demais envolvidos nas atividades
(stakeholders – nível operacional), processos, e procedimentos
organizacionais.
A gestão estratégica é um nível de atividades que aborda objetivos em

perspectiva das táticas e estratégias do negócio. A gestão estratégica e gestão
de desempenho fornecem uma direção abrangente para a organização, sendo
relacionada de maneira bastante próxima com outras áreas de Estudo de
Organizações. Na área de administração de negócios é comum se falar sobre
“alinhamento estratégico” entre a organização e seu ambiente, ou “consistência
estratégica”. De acordo com (Arieu, 2007) “existe uma consistência estratégica
quando as ações de uma organização são consistentes se comparadas com as
expectativas de gerenciamento, e estas, por sua vez, estão consistentes com o
mercado e com o contexto”.
A gestão estratégica inclui não somente o grupo de gerenciamento,

mas também pode incluir o Board de diretores, ou outros acionistas, ou outros
envolvidos com as atividades, processos e procedimentos. Na verdade, tal
envolvimento está diretamente ligado à estrutura organizacional e, em alguns
casos, à cultura organizacional.
De acordo com (Lamb, 1984), a gestão estratégica e gestão de

desempenho são processos que precisam ser executados concomitantemente
com outros processos da organização, de maneira a avaliar e controlar os
negócios em que a organização está envolvida, analisando sua competitividade
e conjunto de objetivos/estratégias para que seja possível se equivaler a todos
os competidores em potencial. Então, é preciso reavaliar regularmente, a fim

de determinar como a gestão organizacional tem sido implementada e se tem
obtido sucesso, ou se precisa ser substituída por uma nova estratégia para
atender as mudanças de cenário e circunstâncias, ou novas tecnologias, novos
mercados, novos competidores, novos ambientes econômicos, ou um novo
ambiente social, financeiro ou político.
1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho

A formação estratégica é a combinação de três grande processos:
Realização de análise de situação, auto avaliação e análise de

mercado (competidores): a análise deve se ater às questões tanto
internas quanto externas, tanto para ambientes micro quanto para
ambientes macro;
Paralelamente à análise supracitada, os objetivos e metas

precisam ser traçados. Os objetivos podem ser dispostos em uma
linha do tempo; alguns são objetivos ou metas a serem
alcançados em curto prazo, outros em longo prazo. Este processo
deve ser executado por uma equipe especializada, pois é
necessário:
o Delinear as visões de longo prazo, prevendo possíveis

contextos do futuro próximo;
o Determinar a missão da organização, os papéis que a

organização terá perante a sociedade e perante si própria;
o Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto

estratégicos;
o Os objetivos estratégicos por unidade de negócios, tanto

financeiros, como estratégicos; e
o Os objetivos táticos.
Os objetivos devem, com base na análise de situação, sugerir um

plano estratégico. O plano fornece os detalhes de como alcançar
tais objetivos.
1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho

É a ação de medição da efetividade das estratégias e desempenho
organizacionais, onde é importante a execução de uma análise de SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threaths) para que sejam definidos
os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaças (tanto internas
quanto externas) para a entidade organizacional nos negócios. A análise de
SWOT será descrita em maior detalhe mais adiante.

O resultado da análise de SWOT pode evidenciar medidas de
precaução, as quais podem ser tomadas até em questão de mudança da
estratégia organizacional como um todo.
Nas estratégias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um

modelo no qual as opções estratégicas são avaliadas contra três critérios
chave de sucesso:
Adequação (o negócio funcionará?);
Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?);
Aceitabilidade (alguém trabalhará para o negócio? Alguém será

cliente do negócio?)
1.3 Adequação
Questão relacionada com a racionalidade da estratégia. O ponto chave
para se considerar se a estratégia endereçará a posição estratégica
organizacional:
O negócio tem sentido econômico?
A organização irá alcançar economia de escala (economia de

escala se refere à microeconomia, em questão às vantagens de
custo que um negócio obtém devido à expansão, ou seja,
redução dos custos médios (custo por unidade) com aumento da
escala de produção)?
A organização irá alcançar economia de escopo (economia de

escopo se refere em reduzir o custo médio de uma empresa
para a produção de dois ou mais produtos)?
O negócio será adequado em termos de ambiente (mercado) e

condições organizacionais?
Ferramentas que podem avaliar a adequação incluem a graduação

das (ranking) opções estratégicas e árvores de decisão.
1.4 Viabilidade
Está relacionada à questão se os recursos requisitados para
implementar a estratégia estão disponíveis, se podem ser desenvolvidos ou
obtidos. Recursos incluem financiamentos, pessoas, tempo e informações.
Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem:

1) a análise de fluxo de caixa e forecasting (Sistemas de Informação (SI) são

cada vez mais importantes em ambientes organizacionais para geração de
previsões ou forecastings); 2) análise de break-even (ponto em que os custos
ou despesas são equivalentes ao retorno do negócio); 3) análise do uso de
recursos.
1.5 Aceitabilidade
A aceitabilidade está relacionada às expectativas das pessoas
envolvidas (stakeholders - principalmente empregados e clientes) e ao
resultado de desempenho esperado da organização, os quais podem ser o
retorno, o risco e as reações das pessoas envolvidas (stakeholders).
O retorno são os benefícios esperados pelos acionistas e alguns outros

envolvidos (board, empregados, etc). Por exemplo, os stakeholders do board
(acionistas) podem esperar um aumento dos valores das ações da
organização, colaboradores podem esperar uma melhora quanto à carreira, e
clientes podem esperar um melhor valor do seu dinheiro – maior poder de
aquisição.
O Risco está relacionado às probabilidades e conseqüências de falha

de uma estratégia (financeira ou não financeira);
As reações dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os

acionistas, p. exemplo, podem se opor à emissão de novas ações, os
colaboradores e os sindicatos podem se opor à terceirização, por medo de
perderem seus empregos, os clientes podem ter preocupações quanto a uma
fusão de organizações, por temerem questões de qualidade e suporte.
As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade são: what if

analysis e o mapeamento dos stakeholders.
2 Abordagens Genéricas
Em termos gerais, existem duas abordagens principais para gestão
estratégica, que são opostas, mas complementares entre si em alguns
aspectos:
A abordagem das organizações industriais: baseada na teoria

econômica - lida com questões como rivalidade competitiva, a
alocação de recursos, economias de escala; pressupostos -
racionalidade, o comportamento da auto-disciplina, a
maximização do lucro.
A abordagem sociológica trata principalmente com interações

humanas; pressupostos - racionalidade limitada, o
comportamento satisfatório, o lucro sub-otimizado. Um exemplo
de uma empresa que atualmente opera dessa forma é o
Google. A abordagem focada nos stakholders é um exemplo
deste conceito moderno de estratégia.

Técnicas de gestão estratégica podem ser vistas como de bottom-up
(de baixo para cima), top-down (de cima para baixo), ou processos
colaborativos. Na abordagem bottom-up, os trabalhadores apresentarem
propostas para os seus dirigentes que, por sua vez, filtram as melhores idéias
para a organização. Isso geralmente é realizado por um processo de confecção
de budget (chamada de capital, ou orçamento). As propostas são avaliadas
com base em critérios financeiros, tais como retorno sobre o investimento ou a
análise de custo-benefício. A subestimação de custos e superestimação de
benefícios são as principais fontes de erro nestas análises.
As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova

estratégia, a qual é feita sem um grande projeto ou design estratégico. A
abordagem de top-down é a mais comum neste contexto. Nela, o CEO (Chief
Executive Officer – Diretor Geral), eventualmente com a assistência de uma
equipe de planejamento estratégico, decide sobre qual direção geral da
empresa deve tomar. Algumas organizações estão começando a experimentar
técnicas de planejamento estratégico colaborativas, que reconhecem a
natureza emergente de decisões estratégicas.
As decisões estratégicas devem centrar-se sobre o resultado, o

tempo restante, e o valor atual / prioridade.
O resultado inclui ambos: o objetivo desejado e o plano concebido para

alcançar esse objetivo. A Gestão Estratégica exige atenção para o tempo
restante para chegar a um determinado nível ou meta e ajustando o ritmo e as
opções de conformidade. Valor / prioridade diz respeito ao conceito de
mudança, em relação de valor agregado. As decisões estratégicas devem
basear-se no entendimento de que o valor agregado do que quer que se esteja
administrando é um ponto de referência, mas em constante mudança; eis o
ponto chave de utilização de Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia da
Informação (TI).
Um objetivo que começa com um elevado nível de valor agregado pode

mudar devido a influência de fatores internos e externos. Gestão Estratégica,
por definição, é a gestão com uma abordagem para o resultado, o tempo e o
valor relativo, e ativamente fazer correções de curso quando necessário.
3 A hierarquia da estratégia
Na maioria das grandes empresas existem vários níveis de gestão. A
gestão estratégica é o maior desses níveis, no sentido de que é mais ampla –
aplicável à todas as partes da empresa - embora incorporando também o
horizonte do longo prazo. Ela dá a direção para valores corporativos, a cultura
corporativa, os objetivos corporativos e missões empresariais. No âmbito desta
estratégia global das empresas existem, tipicamente, estratégias competitivas
de nível de negócios e estratégias de unidade funcionais.
A estratégia corporativa refere-se à estratégia global da empresa.

Essa estratégia corporativa responde as perguntas "em qual negócio as

empresas deveríamos estar?" e "como estando nestes negócios se pode criar
sinergia e / ou aumentar a vantagem competitiva da empresa como um todo?"
Estratégia de negócios se refere às estratégias agregadas de um

único negócio da organização ou uma unidade estratégica de negócios
(SBU) em uma empresa diversificada. Segundo (Porter e Harmer, 1994), uma
empresa deve formular uma estratégia de negócios que incorpore tanto a
liderança de custo, diferenciação, ou foco para alcançar uma vantagem
competitiva sustentável e de sucesso de longo prazo. Como alternativa,
segundo (Kim e Mauborgne, 2005), uma organização pode atingir um
crescimento forte com lucros sustentáveis pela criação de uma Estratégia do
Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) que quebra o custo de negociação anterior
buscando de maneira simultânea a diferenciação e baixo custo.
Estratégias funcionais incluem estratégias de marketing, estratégias

de desenvolvimento de novos produtos, estratégias de recursos humanos,
estratégias financeiras, estratégias legais, estratégias da cadeia de
suprimentos (cadeia de valores) e estratégias de gestão de TI. A ênfase está
em planos de curto e médio prazo e é limitada ao domínio das competências
funcionais de cada departamento. Cada departamento funcional tenta fazer a
sua parte para alcançar os objetivos corporativos globais e, portanto, em certa
medida, as suas estratégias são derivadas de amplo espectro de estratégias
corporativas.
Muitas empresas acham que uma estrutura organizacional funcional

não é uma forma eficiente de organizar atividades, então elas fazem uma
reengenharia de processos para as SBUs. A unidade estratégica de
negócios é uma unidade semi-autônoma que é geralmente responsável pelo
seu próprio orçamento, as decisões sobre novos produtos, as decisões de
contratação e fixação de preços. Uma SBU é tratada como um centro de lucro
interno pela sede da empresa. A estratégia de tecnologia, por exemplo, embora
seja focado na tecnologia como um meio de atingir o objetivo global de uma
organização (ões), poderá incluir dimensões que estão além do escopo de uma
única unidade de negócios, organização de engenharia ou departamento de TI.
Um nível adicional de estratégia chamada estratégia operacional foi

incentivado por (Drucker, 1969) em sua teoria da gestão por objetivos (MBO). É
muito estreita em foco e trata do dia-a-dia das atividades operacionais, tais
como critérios de agendamento. Ela deve operar dentro de um orçamento, mas
não há liberdade para ajustar ou criar esse orçamento. Estratégias de nível
operacional são informadas por meio de estratégias de nível de negócios que,
por sua vez, são informadas por meio de estratégias de nível corporativo.
Desde a virada do milênio, algumas empresas têm revertido para uma

estrutura mais simples estratégica impulsionada pelos avanços de TI.
Percebe-se que os sistemas de gestão do conhecimento devem ser usados
para compartilhar informações e criar objetivos comuns. Divisões estratégicas
são pensadas para dificultar este processo. Essa noção de estratégia foi

capturada sob a rubrica de estratégia dinâmica, popularizada por (Carpenter e
Sanders), que baseia-se no que (Brown e Eisenhart) e (Christensen)
preconizam, retratando a estratégia da empresa, tanto de negócios quanto
corporativas, já que necessariamente aborda a mudança estratégica contínua,
e do pequeno significado da integração de formulação e implementação da
estratégia.
4 Atividades, Processos e procedimentos

São diversas as definições que podem ser atribuídas ao termo
processo. Algumas das definições podem estar ligadas à ações continuadas,
seguimentos, cursos, sequência contínua de ações, modo de fazer,
procedimentos, conjunto de documentos, ou estados intermediários de uma
transformação.
Mais especificamente, lembrando-se de processos industriais (os quais

são muitas vezes adaptados à prestação de serviços), a definição pode ser:
sequência de atividades que transforma insumos em produtos, gerando valor
para o cliente – o que em geral se denomina de cadeia de valores.
Por sua vez, na esfera jurídica, processos são vistos como conjunto de
documentos relativos a um assunto específico, visando a garantia dos direitos
do cidadão.Como se vê, o conceito de processo não é único. Há ainda de se
considerar os processos criativos, como os realizados por artistas, os quais se
definem como o surgimento de uma solução inovadora, com preocupações
estéticas.
No âmbito de gestão, são três os elementos que precisam ser

considerados na definição de processos:
Valor gerado para o cliente, ou seja, o objetivo comum em torno

os processos são agrupados;
Decisões tomadas pelos envolvidos (stakeholders) para atender

as demandas dos clientes, pois processos podem ser redes
sociais;
Complexidade do relacionamento entre os indivíduos envolvidos

(stakeholders), caracterizando a formação de sistemas de
gestão.
Assim, pode-se conceituar processos sob o enfoque de gestão como o

conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente.
Uma exemplificação é o governo eletrônico (eGovernment) que tem sido
implantado no Brasil, onde o cliente é o cidadão brasileiro. Os processos de
negócios são atividades previamente estabelecidas com a finalidade
determinar a maneira como um certo trabalho será executado numa
organização

Assim, é possível traçar uma analogia entre as definições de processos
e organizações, de modo a afirmar que todas as organizações são constituídas
por processos (empresas privadas, empresas públicas, órgãos do governo,
instituições sem fins lucrativos, etc). São diversos os processos que podem ser
elencados numa organização, como os processos de vendas, processos de
compras, distribuição, elaboração de estratégias, processos de seleção de
funcionários, treinamento de funcionários, entre diversos outros
De maneira holística, pode-se definir as organizações como um macro-

processo o qual é composto por um conjunto de subprocessos dependentes
entre si, que colaboram para agregar valor para todas as partes interessadas
(stakeholders), os quais podem ser os clientes, fornecedores, acionistas,
cidadãos, munícipes, etc.
De acordo com (FNQ/CE, 2006), algumas definições adicionais ainda

podem ser colocadas para o termo processos em contexto organizacional,
como segue:
Processos de agregação de valor: são os processos os quais

devem agregar valor para um produto ou serviço que serão
transferidos/consumidos por clientes e, consequentemente, para
a organização. Normalmente estes processos são chamados
como processos principais e processos de apoio ao negócio.
Processos principais do negócio: responsáveis por agregar valor

de maneira direta para o cliente, estando relacionados com a
criação do produto, venda, e transferência para o comprador.
Nesta categoria de processos ainda estão a assistência pós
venda e a disposição final. Nos processos principais do negócio
existem cinco subcatecorias: logística de entrada, operações,
logística de sida, marketing & vendas, e serviço.
Processos de apoio: são a base dos processos principais, de

maneira a prover produtos e insumos a serem adquiridos,
equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e
informações. Os processos de apoio ainda são divididos em
quatro subcategorias: suprimento, desenvolvimento de
tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e
gerenciamento de infra-estrutura.
Como complemento à definição de processos, ainda é preciso que

sejam definidos produtos, insumos, clientes dos processos, procedimentos ou
operações processuais e as outras partes interessadas (stakeholders):

Produtos: é o resultado da ação dos processos que, quando
colocados em uma cadeia de processos, agregarão valores de
maneira seqüencial ao produto. Ao final de uma cadeia de
processos estará o produto acabado, o qual poderá ser um
serviço, materiais e equipamentos, informações, ou uma
combinação destes;
Insumos: são os componentes usados nos processos, os quais

podem agregar valor ao produto. Diferentes tipos de matéria-
prima, por exemplo, pode estar presente em diferentes estágios
das atividades processuais. Por exemplo, na criação de um
software é necessário primeiro um projeto, com a definição do
escopo, depois a definição dos objetivos, para somente então,
dependendo do projeto, começar a elaboração de fluxos de
trabalho e, ainda na fase de projeto, na determinação dos
requisitos de segurança. Em outras palavras, insumos podem
ser matéria-prima, conhecimento, informação, tecnologias de
produção e gestão, máquinas, equipamentos, veículos, prédios,
etc.
Procedimentos ou operações de processamento: são as

sequencias de tarefas, ou trabalhos, executados dentro de um
processo para que se possa agregar corretamente valor ao
produto. Não existem modelos únicos de procedimentos para
serem adotados pelas organizações. Todavia, existe a
necessidade de se controlar a eficiência e eficácia dos
processos e procedimentos, de maneira que se atinjam os
objetivos organizacionais e o desempenho esperado. Portanto,
para a gestão de uma organização é recomendável que se
observem os institutos internacionais de padronização, para que
seja verificada, ou não, a existência de um modelo para o
procedimento/tarefa a ser executado;
Stakeholders: são todas as partes interessadas. Podem ser, por

exemplo, os clientes dos processos, como os clientes internos
(pessoas da organização que fazem parte da sequencia
produtiva, que não são os destinatários finais de um processo),
clientes externos (normalmente os destinatários externos dos
produtos). Também podem ser os acionistas, os gestores, o
board da organização, etc.

Capítulo 2 – Análise de Resultados e Avaliação de Desempenho baseadas
em Gestão Estratégica
1 A História da Gestão Estratégica
A gestão estratégica como uma disciplina teve origem entre as décadas de

1950 e 60. Embora houvessem vários colaboradores para a literatura, os
pioneiros foram os mais influentes Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor
Ansoff, e Peter Drucker.
(Alfred Chandler, ), discorreu sobre a importância de coordenar os vários

aspectos de gestão sob uma estratégia abrangente. Antes desta época as
várias funções de gestão eram separadas com pouca coordenação geral ou
estratégia. Interações entre as funções, ou entre departamentos eram
tipicamente tratadas por uma situação limite, ou seja, havia um ou dois
gerentes que retransmitiam a informação para trás e para frente entre os dois
departamentos. (Alfred Chandler, ) também destacou a importância de uma
perspectiva de longo prazo quando se olha para o futuro. Na sua estratégia de
trabalho e estrutura inovadora 1962, (Adolf Chandler, ) revelou que uma
estratégia de longo prazo coordenada foi necessário para dar uma estrutura da
empresa, direção e foco. Ele diz que concisamente, "a estrutura segue a
estratégia.".
(Philip Selznick, 1957) introduziu a idéia de combinar os fatores internos da

organização com circunstâncias externas do ambiente. Esta idéia foi
transformada no que hoje chamamos de análise SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats). Pontos fortes e fracos da empresa são avaliados à luz
das oportunidades e ameaças do ambiente de negócios.
(Igor Ansoff, 1965) com base no trabalho de Chandler, mas adicionando uma
série de conceitos estratégicos, acabou por inventar todo um novo vocabulário.
Ele desenvolveu uma grade estratégia que relacionava a penetração de
mercado de dada estratégia de marketing, estratégias de desenvolvimento de
produtos, estratégias de desenvolvimento do mercado e a integração horizontal
e vertical e estratégias de diversificação. Ele percebeu que a gestão poderia
usar essas estratégias para elaborar sistematicamente as oportunidades e os
desafios futuros. Então ele desenvolveu a teoria da análise de lacunas (gap
analysis), ainda utilizada nos dias atuais, na qual devemos entender a
distância entre onde estamos atualmente e onde nós gostaríamos de chegar.
Assim ele desenvolveu o que é chamado "ações de redução de lacunas" (gap
reducing actions).
(Peter Drucker, 1954) foi um teórico da estratégia prolífico, autor de dezenas de

livros de gestão, com uma carreira de cinco décadas. Suas contribuições para
a gestão estratégica foram muitas. Ele destacou a importância dos objetivos,
uma organização sem objetivos é como um navio sem leme. De acordo com
Drucker, o processo de definição e monitoramento de objetivos deve permear

toda a organização, de cima para baixo. Outra contribuição fértil foi em predizer
a importância do que hoje chamaríamos de capital intelectual. Ele previu a
ascensão do que ele chamou de "trabalhador do conhecimento" e explicou as
consequências deste para a gestão. Ele disse que o trabalho do conhecimento
é não-hierárquico. O trabalho seria realizado em equipes, com a pessoa mais
bem informada encarregada pela liderança temporária da equipe.
(Ellen-Earle Chaffee, 1985) resumiu o que ela achava ser os principais

elementos da teoria de gestão estratégica na década de 1970:
A gestão estratégica envolve a adaptação da organização ao seu

ambiente de negócios.
A gestão estratégica é complexa. Mudanças criam novas

combinações de circunstâncias que exigem respostas não
estruturadas e não-repetitivos.
Gestão Estratégica afeta toda a organização, fornecendo

diretrizes.
A gestão estratégica envolve tanto a formação de estratégia

(como ela chamou de conteúdo) e também a implementação da
estratégia (que ela chamou de processo).
A gestão estratégica é parcialmente planejada e parcialmente

não-planejada.
O gerenciamento estratégico é feito a vários níveis: estratégia

corporativa global, e as estratégias de negócios individuais.
A gestão estratégica envolve tanto os processos de pensamento

conceitual quanto analíticos.
1.1 A Teoria do Portfolio (carteiras)
Na década de 1970 grande parte da gestão estratégica era tratada na

perspectiva da amplitude organizacional (tamanho), perspectiva de crescimento
e na teoria da carteira (protfolio). O estudo do PIMS (Profit impact of marketing
strategy) foi um estudo de longo prazo, iniciado em 1960 e durou 19 anos, que
tentaram compreender o impacto lucro de Estratégias de Marketing (PIMS),
particularmente o efeito de participação no mercado. Iniciado na General
Electric, depois em Harvard no início dos anos 1970, e depois transferido para
o Instituto de Planejamento Estratégico no final de 1970, que agora contém
décadas de informações sobre a relação entre rentabilidade e estratégia. Sua
primeira conclusão foi inequívoca: quanto maior quota de mercado de uma

empresa, maior será a sua taxa de lucro. A quota de mercado elevada
proporciona volume de escala e economia de escala. Também oferece a
experiência e as vantagens curva de aprendizado. O efeito combinado é
aumento de lucros (Buzzell, R. and Gale, B, 1987).
Os benefícios da elevada quota de mercado, naturalmente, conduziem a um

interesse das estratégias de crescimento. As vantagens relativas de integração
horizontal, integração vertical, a diversificação franquias, fusões e aquisições,
joint ventures, e crescimento orgânico são discutidas neste ponto. As
estratégias de dominação de mercado mais adequado são avaliadas tendo em
conta o ambiente concorrencial e regulatório.
Houve também uma pesquisa que indicou que uma estratégia de baixa
participação de mercado também pode ser muito rentável. (Schumacher 1973),
(Woo e Cooper, 1982), (Levenson 1984), e, posteriormente, (Traverso, 2002)
mostram como organizações que exploram menores nichos de mercado têm
obtido retornos elevados.
Para a gestão de organizações diversificadas são necessárias novas técnicas e

novas formas de pensar. O primeiro CEO a resolver o problema de uma
empresa multi-divisional foi Alfred Sloan na General Motors. A GM foi
descentralizado em "unidades estratégicas de negócios" semi-autônomas
(SBU), mas com funções de suporte centralizado.
Um dos conceitos mais importantes na gestão estratégica de empresas multi-

divisional era a teoria da carteira. Na década anterior, Harry Markowitz e outros
teóricos financeira desenvolveu a teoria da análise de portfólio. Concluiu-se
que um amplo portfólio de ativos financeiros pode reduzir o risco específico. Na
década de 1970 os comerciantes estendeu a teoria das decisões portfólio de
produtos e estrategistas gerencial estendidas para carteiras divisão
operacional. Cada uma das divisões de uma empresa de exploração foram
vistas como um elemento no portfólio da empresa. Cada divisão operacional
(também chamado de unidades estratégicas de negócios) foi tratado como um
centro de lucro semi-independente, com suas próprias receitas, custos,
objetivos e estratégias. Diversas técnicas foram desenvolvidas para analisar as
relações entre os elementos em uma carteira. B.C.G. Análise, por exemplo, foi
desenvolvido pela Boston Consulting Group no início de 1970. Esta era a teoria
que nos deu a maravilhosa imagem de um CEO sentado em um tamborete
ordenhando uma vaca de dinheiro. Pouco depois que o G.E. modelo multi
fatorial foi desenvolvido pela General Electric. As empresas continuaram a se
diversificar, até a década de 1980 quando se percebeu que, em muitos casos,
uma carteira de divisões operacionais valia mais como separar as empresas
completamente independentes.
1.2 A revolução do marketing

Nos 1970 também se viu o surgimento da empresa de marketing orientado.
Desde os primórdios do capitalismo, assumiu-se que o requisito fundamental
do sucesso do negócio era um produto de alta qualidade técnica. Produzindo-
se um produto que funciona bem de maneira duradoura, assume-se haverá
nenhuma dificuldade em vendê-lo com lucro. Isto foi chamado de “orientado à
produção”, e era geralmente verdade que os bons produtos poderiam ser
vendidos sem esforço. Isso aconteceu principalmente devido ao número
crescente de pessoas ricas e de classe média que o capitalismo havia criado.
Mas depois da segunda guerra mundial os produtos não eram vendidos tão
facilmente. A resposta foi a de se concentrar na venda, ou “orientação às
vendas”. (Theodore Levitt, 1970) e outros em Harvard postularam que a
orientação de vendas deveria fazer uma pesquisa de mercado, consultando
clientes para fabricar de acordo com a necessidade de mercado, ao vez de
produzir produtos e depois tentar vendê-los para o cliente, as empresas devem
começar com o cliente.
Assim, o cliente tornou-se a força motriz por trás de todas as decisões

estratégicas do negócio. Esta orientação de marketing, nas décadas desde a
sua introdução, foi reformulada e reorganizada sob inúmeros nomes, incluindo
orientação para o cliente, a filosofia de comercialização, intimidade com o
cliente, foco no cliente, orientada ao cliente, e focados no mercado.
1.3 Estratégias com Foco na Informação e na Tecnologia
(Peter Drucker, 1950) tinha teorizado a ascensão do "profissional do

conhecimento" na década de 1950. Ele descreveu como a sociedade precisaria
cada vez menos de trabalho físico, por outro lado haveria uma maior demanda
de aplicar esforços para uso do conhecimento. (John Nesbitt, 1980) postulou
que o futuro seria conduzido em grande parte pela informação: as empresas
que conseguissem obter informações de maneira antecipada e eficiente
poderiam obter uma vantagem, porém a rentabilidade do que ele chama de
"float da informação" (informação que a alguém tem posse, mas outros
desejam) seria sobrepujada quando fossem desenvolvidos computadores
baratos, de modo a tornar informação mais acessível.
(Daniel Bell, 1985) analisou as conseqüências sociológicas da tecnologia da

informação, enquanto (Gloria Schuck e Shoshana Zuboff, 1985) analisaram os
fatores psicológicos. Zuboff, em seu estudo de cinco anos, de oito empresas
pioneiras fizeram a importante distinção entre "tecnologias de automação" e
“tecnologias da informação". Ela estudou o efeito que ambos tiveram sobre os
trabalhadores individuais, gerentes e estruturas organizacionais. Ela confirmou
em grande parte as previsões de Peter Drucker três décadas anteriores, sobre
a importância da estrutura descentralizada flexíveis, equipes de trabalho, a
partilha de conhecimentos, e o papel central do trabalhador do conhecimento.
Zuboff também detectou uma nova base para a autoridade de gestão, baseada

na independência hierárquica, baseada no conhecimento (também previsto por
Drucker), que ela chamou de "gestão participativa".
(Peter Senge, 1990), que tinha colaborado com Arie de Geus a holandesa
Shell, emprestado de Geus noção "da organização de aprendizagem”, teoria
subjacente que preconiza sobre a capacidade de uma empresa para coletar,
analisar e utilizar a informação, sendo um requisito necessário para o sucesso
dos negócios na era da informação. Para isso, Senge alegou que :
As pessoas podem expandir continuamente sua capacidade de

aprender e ser produtivo,
Novos padrões de pensamento são nutridos,
Aspirações coletivas são encorajadas e
As pessoas são encorajadas a ver o "quadro completo" juntos.
Senge identificou cinco pontos das organizações do aprendizado. São eles:
A responsabilidade pessoal, auto-confiança e domínio - Nós

aceitamos que somos donos do nosso próprio destino. Nós
tomamos decisões e viver com as consequências delas. Quando
um problema precisa ser corrigido, ou uma oportunidade
explorada, tomamos a iniciativa de aprender as habilidades
necessárias para fazê-lo.
Modelos Mentais - Nós precisamos explorar o nosso pessoal de

modelos mentais para compreender o efeito sutil que eles têm
em nosso comportamento.
Visão compartilhada - A visão de onde queremos estar no futuro é

discutida e comunicada a todos. Ele fornece orientações e
energia para a jornada pela frente.
O aprendizado em equipe - Nós aprendemos juntos em equipes.

Isto envolve uma mudança de "um espírito de advocacia para
um espírito de investigação".
O pensamento sistêmico - Nós olhamos para o todo e não as

partes. Isto é o que Senge chama de "Quinta Disciplina". É a
integração das outras quatro em uma estratégia coerente. Para

uma abordagem alternativa para a "organização de
aprendizagem".
Desde 1990, muitos teóricos têm escrito sobre a importância estratégica da

informação, incluindo (JB Quinn, 1992), (J. Carlos Jarillo. 1993), (DL Barton,
1995), (Manuel Castells, 1996), (Lieleskin JP, 1996), (Stewart,1996) , (Thomas
1997), (KE Sveiby, 1997), (J. Gilbert Probst, 1997) e (Shapiro e Varian, 1999).
(Thomas A. Stewart, 1996), por exemplo, usa o termo capital intelectual para
descrever a organização que faz investimentos em conhecimento. Ele é
composto de capital humano (conhecimento dos colaboradores), o capital do
cliente (o conhecimento dos clientes que decidirem comprar de você), e capital
estrutural (o conhecimento que reside na própria empresa).
(Manuel Castells, 1996), descreve que uma sociedade em rede caracteriza-se

por: globalização, as organizações estruturadas em rede, a instabilidade do
emprego, e uma divisão social entre aqueles com acesso à tecnologia da
informação e aqueles sem.
(Geoffrey Moore 1991) e (Frank R. e P. Cook, 1995) também detectaram uma

mudança na natureza da competição. Nas indústrias com elevado nível
tecnológico é possível que a organização dominante tenha um quase
monopólio. Um exemplo é o processador de texto documentos. Quando um
produto ganhou uma posição dominante no mercado, outros produtos, produtos
ainda muito superiores, não puderam competir. Se uma empresa bem sucedida
pode criar um efeito de onda no qual a se constrói dinâmica de mercado, a
tendência é que seu produto se torne um padrão de fato.
(Evans e Wurster, 1994) descreveem como as indústrias com com forte base
nas informações estão sendo transformadas. Eles citam o fim da Enciclopédia
Britannica Encarta (cujas vendas caíram 80% desde seu pico de US $ 650
milhões em 1990). O reinado Encarta foi especulado para ser de curta duração,
pois seria substituida por enciclopédias colaborativas como a Wikipedia, que
pode operar a custos marginais muito baixos. O Encarta foi posteriormente
transformado em um serviço on-line e caiu no final de 2009. Evans também
menciona a indústria da música que está desesperadamente à procura de um
novo modelo de negócios. As empresas de informação estão mudando a
paisagem competitiva, redefinindo os segmentos de mercado, e desviando
alguns canais. Uma manifestação disso é marketing personalizado. A
tecnologia da informação permite que os comerciantes tratem cada indivíduo
como seu próprio mercado, um mercado único. Idéias tradicionais de
segmentos de mercado não serão mais relevantes se o marketing
personalizado for bem-sucedido.
O setor de tecnologia tem fornecido algumas estratégias para própria

tecnologia da informação. Por exemplo, o modelo para os processos de
desenvolvimento compartilhado, os quais aceleram o desenvolvimento de
novas plataformas.

O acesso aos sistemas de informação tem permitido gestores terem uma visão
muito mais abrangente de gestão estratégica. Um notável sistemas é o
balanced scorecard desenvolvido no início dos anos 1990 pelos drs. (R. Kaplan
e Norton, D. 1992). Ele mede diversos fatores financeiros, de marketing,
produção, desenvolvimento organizacional e desenvolvimento de novos
produtos para alcançar uma perspectiva "equilibrada".
1.4 Estratégia de Conhecimento Adaptativo
A maioria das abordagens atuais para "estratégia" negócios foca na mecânica

da gestão operacional, e como tal não são verdadeiras estratégias de
negócios. Em um mundo pós-industrial, tais estratégias de negócios focadas no
modo operacional dependem de fontes convencionais de vantagem, as quais
têm sido eliminadas:
A escala costumava ser muito importante. Mas agora, com acesso

ao capital e um mercado global, a escala é viável por várias
organizações simultaneamente. Em muitos casos, ela pode
literalmente ser alugada.
A melhoria de processos ou "melhores práticas" traz vantagem,

mas temporariamente, já que podem ser copiados e adaptados
pelos concorrentes.
Carteiras de cliente eram uma forma importante de vantagem

competitiva. Agora, porém, a lealdade do cliente é muito menos
importante e difícil de manter, novas marcas e produtos surgem
o tempo todo.
Em tal mundo, a diferenciação, como elucidado por Michael Porter, Botten e

McManus é a única maneira de manter a superioridade econômica ou de
mercado (ou seja, a vantagem comparativa) em relação aos concorrentes. A
empresa deve possuir a coisa que a diferencia dos concorrentes.
Este princípio está baseado nos conceitos evolucionistas:, a diferenciação de

seleção, ampliação e repetição. É uma forma de estratégia para lidar com
sistemas complexos adaptativos que indivíduos, empresas, economia são
todos baseadas. O princípio baseia-se na sobrevivência do "mais apto". A mais
forte estratégia empregada depois da tentativa e erro e combinação é então
utilizada para administrar a empresa em seu mercado atual. Falha dos planos
estratégicos ou são descartados ou utilizados em outra perspectiva do de um
negócio. O trade off entre risco e retorno é levado em conta quando decidir
qual a estratégia a tomar.
1.5 Processos de tomada de decisões estratégicas

(Will Mulcaster, 2009) argumenta que, embora muita pesquisa e pensamento
criativo tenha sido dedicado à geração de estratégias alternativas, pouco
trabalho tem sido feito sobre o que influencia a qualidade da tomada de
decisão estratégica e da eficácia com que as estratégias são implementadas.
Por exemplo, em retrospecto, pode-se observar que a crise financeira de 2008-
9, a qual poderia ter sido evitada se os bancos tivessem prestado mais atenção
aos riscos associados aos seus investimentos, mas como os bancos devem
mudar a forma de tomar decisões para melhorar a qualidade das suas decisões
no futuro? Recomenda-se utilizar um modelo que meça 11 parâmetros
incorporados nos processos de tomada de decisão e implementados na
estratégia organizacional. Os 11 parâmetros são: Tempo; forças opostas;
política; efeitos holísticos; percepção de valor agregado; capacidades de
aprendizagem; Incentivos; custo de oportunidade, risco, Estilo - que pode ser
lembrado pelo mnemônico "TOPHAILORS.
2 Análise de Desempenho
A análise ou medição do desempenho é o processo pelo qual uma organização

estabelece os parâmetros dentro dos quais os programas, investimentos e
aquisições estão alcançando os resultados desejados (OCIO, 2007).
Resultados
estratégicos
Missão e Resultados dos Resultados
Resultados do Clientes
Negócio
Saídas
Processos e
Atividades
Entradas
Pessoas Modelo
Desempenho Tecnologia Outros
de Referência Ativos
da Arquitetura Enterprise Federal de 2005
O processo de medição de desempenho frequentemente requer o uso de

dados estatísticos para determinar o progresso em direção específicos
definidos objetivos organizacionais.
2.1 A razão para medir o desempenho

O objetivo fundamental por trás da medição e da análise de desempenho é
melhorar a performance. Medição que não está diretamente ligada à melhoria
do desempenho (como medidas que visam uma melhor comunicação com o
público para a construção de confiança) são medidas que são meios para
atingir esse objectivo final (Behn, 2003).
(Behn, 2003) dá oito razões para adaptação da análise de desempenho:
1. Para avaliar o quão bem a organização está atuando. Para avaliar o

desempenho, os gestores precisam determinar o que uma organização deve
supostamente realizar (Kravchuk & Schack 1996). É importante formular uma
missão clara e coerente, definir estratégias e objetivos. Em seguida, com base
nestas informações é preciso escolher como medir todos estes elementos.
Os processos de avaliação consistirão de duas variáveis: dados de

desempenho organizacional e um ponto de referência que cria um quadro de
análise de dados. Para obter informações organizacionais, o foco nos
resultados do desempenho da organização, além do ambiente / input /
processo / output para se ter um quadro comparativo para análise. É útil
abordar quatro questões essenciais na determinação dos dados da
organização:
Os resultados devem ser diretamente relacionados à finalidade

pública da organização. Efetividade Q: foram produzidos os
resultados requeridos? (determinado por decorrência dos
processos).
Custo-benefício: a eficiência Q (resultado dividido por input).
Impacto Q: qual o valor que a organização oferece.
As melhores práticas-Q: a avaliação das operações internas

(compara o desempenho do processo principal com o processo
mais eficaz e eficiente no mercado).
Para a organização avaliar o seu desempenho são necessários padrões

(benchmark) para comparar o seu desempenho real em relação ao
desempenho passado / o desempenho de organizações similares / padrão do
mercado / expectativas de desempenho.
2. Para controlar como os gestores podem garantir seus subordinados estão

fazendo a coisa certa.
Atualmente os gestores não controlam sua força de trabalho de maneira

mecânica (medição do tempo e movimento para o controle, como era feito na
após a revolução industrial- Taylor). No entanto os gestores ainda usam

medidas de controle, as quais permitem maior liberdade para os stakeholders
(Robert Kaplan e David Norton). Negócios necessitam de um viés de controle.
O viés de controle é originário das funções financeiras.
Organizações criam sistemas de medição de desempenho que especificam

ações particulares que desejam executar – por exemplo, controlar como as
filiais farão uso de recursos financeiros. Então, é preciso medir para ver se
realmente os stakeholders têm utilizado os controles corretos para uso de
recursos. É necessário medir os inputs individualmente para cada processo. É
preciso medir o comportamento das pessoas envolvidas nos processos de
maneira individual e, em seguida, comparar o desempenho com os requisitos
para verificar se os objetivos individuais foram cumpridos, ou não.
Muitas vezes, esses requisitos são descritos apenas como diretrizes. A

medição do cumprimento destes requisitos é o mecanismo de controle.
3. Budgets: Orçamentos são ferramentas para melhorar o desempenho bruto.

Fraco desempenho nem sempre pode mudar após a aplicação de cortes de
orçamentos em ações disciplinares. Às vezes, o reforço do orçamento poderia
ser a resposta para melhorar o desempenho. Orçamentos para a compra de
melhor tecnologia, para atualizar as que estejam em uso, talvez defasadas,
prejudicando os processos operacionais. Assim, para decisões fortemente
influenciadas pelas circunstâncias, são necessários controles para melhor
compreender a situação.
No nível macro, os stakeholders que estão no nível de supervisão devem

decidir as ações primárias ou secundárias. Prioridades podem afetar a
definição orçamentária a nível macro. Assim é preciso definir as prioridades a
nível macro e, em seguida, os responsáveis pelas decisões micro podem
alocar os recursos limitados nas unidades e atividades com custo efetivo.
Na atribuição de orçamentos, os gestores, em resposta aos orçamentos macro

(orientados por objetivos), alocam recursos no nível micro através de medidas
de eficiência de diversas atividades.
A eficiência é determinada pela observação da performance e resultado obtido,

considerando o número de pessoas envolvidas no processo (produtividade por
pessoa) e custo (custos diretos, bem como indiretos)
4. Motivação - Dar às pessoas envolvidas objetivos importantes para serem

alcançados, inclusive metas intermediárias, para focar o pensamento das
pessoas e do trabalho, proporcionando a sensação de cumprimento das metas
de maneira periódica.
As metas de desempenho também podem incentivar a criatividade no

desenvolvimento de melhores formas de alcançar a meta (Behn). Portanto

medidas usadas para motivar melhorias também podem motivar a
aprendizagem.
Saídas em tempo real (mais rápido, melhor) permitem a comparação com

metas de produção. Respostas rápidas permitem um feed-back instantâneo
para as partes envolvidas poderem e se adaptar. Assim, também é possível
que se verifique como as partes envolvidas estão executando a atividade em
tempo real.
Neste caso, o objetivo principal das medidas deve ser a saída (output), já que
os gestores não conseguem motivar as pessoas ou interferir em algo sobre o
qual se tem pouco ou nenhum informação.
Quando os líderes de uma unidade organizacional motivaram melhorias

significativas com metas de produção, eles podem criar algumas metas de
resultados.
"Saída" - centra-se na melhoria dos processos internos.
"Resultado" - motivar as pessoas a olhar para fora da agência (a

procurar forma de colaborar com os indivíduos e organizações
podem afetar o resultado produzido pelo organismo)
5. Celebração: organizações precisam comemorar quando atingirem as metas

e objetivos, de maneira a dar um sentido de sua relevância individual e coletiva
às partes envolvidas. Mais ainda, pela consecução de objetivos específicos, as
pessoas ganham sentido de realização pessoal e selfworth (Locke & Latham,
1984).
A celebração ajuda a melhorar o desempenho, pois chama a atenção para a

unidade organizacional e, portanto, promove a sua competência, que atrai
recursos.
Dedicado pessoas que querem trabalhar para a agência de

sucesso.
Potenciais colaboradores.
Compartilhamento de aprendizado entre as pessoas sobre suas

realizações e como alcançaram os objetivos.
6. Promoção: relacionado à metodologia usada para o convencimento do

board, acionistas, executivos, etc, que a organização em questão está
cumprindo adequadamente os objetivos e metas definidos.

De acordo com a NAPA (National Academy of Public Administration), a maioria
dos planos devem abordar a comunicação da análise de resultados de
desempenho para os níveis superiores da organização (board, acionistas, etc).
No entanto, o NAPA não abordam claramente como apresentar tais resultados
e a profundidade dos resultados. Não obstante, diferentes níveis do board
merecem receber relatórios com padrões diferenciados.
7. Aprendizagem: está envolvida em alguns processos, análise de informações

fornecidas a partir de avaliação do desempenho das organizações
(identificando o que funciona e o que não funciona). Ao analisar essa
informação, as sociedades capazes de aprender as razões do seu
desempenho ter sido ruim ou bom.
No entanto, se há muitas medidas de desempenho, os gestores podem não ser

capazes de aprender (Neves, da Academia Nacional de Administração Pública
1986).
Devido ao rápido aumento de métricas de desempenho há mais

confusão do que dados úteis.
Falta de tempo da direção ou a direção simplesmente acha que é

muito difícil tentar identificar sinais de boa performance.
Também há um problema da "caixa preta" (os dados podem revelar que a

organização está se saindo bem ou mal, mas não revelam necessariamente o
porquê). As medidas de desempenho podem descrever o que está saindo da
"caixa preta", bem como o que está entrando, mas eles não revelam o que está
acontecendo lá dentro.
Benchmarking é uma forma tradicional de medição de desempenho que facilita

a aprendizagem através de avaliação de desempenho organizacional e
identificação de possíveis soluções para melhorias. Benchmarking pode facilitar
a transferência de know-how das organizações que já o tenham realizado. (Al
Kouzmin al. 1999)
Identificar processo central na organização e avaliação do respectivo

desempenho é fundamental para benchmarking. Essas ações, provavelmente,
oferecem resposta ao problema apresentado na seção propósito da
aprendizagem.
Medições que são usadas para processos de aprendizagem, como indicadores

para que os gestores considerem a análise de desempenho evelando as
irregularidades e desvios dos resultados esperados de dados.
A aprendizagem ocorre quando a organização atende problemas nas

operações ou falhas. Em seguida, as corporações tendem a melhorar,
analisando as falhas e buscando soluções.

8. Aperfeiçoamento: para que as organizações meçam o que é desejável de se
obter melhoras, primeiro é preciso identificar o que vai ser melhorado e
desenvolver processos para tal.
Também é preciso ter um feedback para avaliar a conformidade com os planos

para alcançar melhorias e para determinar se os processos criados de
resultados previstos (melhorias).
Processo de melhoria (aperfeiçoamento) é também relacionado com processo

de aprendizagem na identificação de locais onde são necessárias melhorias.
Desenvolver um entendimento das relações do interior da "caixa preta" que

conectam as mudanças nas operações às mudanças de saídas e de
resultados.
Entendendo os processos da "caixa preta" e suas interações.
Como influenciar / controlar a força de trabalho que cria uma

saída.
Como influenciar os clientes, que por sua vez que transformam a

saída em resultado (e todos os fornecedores relacionados)
É preciso observar como as ações que possam ser tomadas irão influenciar as
operações, o ambiente da força de trabalho, e que eventualmente tem um
impacto sobre o resultado.
Depois disso, é preciso identificar as ações que podem ser tomadas para
alcançar as melhorias buscadas, e como a organização vai reagir a essas
ações ex.
2.2 Princípios de medição de desempenho
Toda a atividade de trabalho importante deve ser medida.
Trabalho que não é medido ou avaliado não pode ser gerenciado

porque não há nenhuma informação objetiva para determinar o
seu valor. Portanto, presume-se que este trabalho é
intrinsecamente valioso, independentemente dos seus
resultados. O melhor que pode ser feito com este tipo de
atividade é supervisionar o nível de esforço.
Trabalhos não mensuráveis devem ser minimizados ou

eliminados.

Resultados de desempenho desejados devem ser estabelecidos
para todos os trabalhos medidos.
Os resultados fornecem a base para o estabelecimento da

responsabilização/contabilização pelos resultados e não apenas
exigem um nível extra de esforço.
Resultados desejados são necessários para a avaliação do

trabalho e avaliação de desempenho significativo.
Definir o desempenho em termos de resultados desejados é como

gerentes e supervisores fazem suas atribuições de trabalho
operacional.
Relatórios de performance de e análise de variância devem ser

realizados freqüentemente.
Relatórios freqüentes permitem uma ação corretiva oportuna.
Ação corretiva oportuna é necessária para o controle de gestão

eficaz.
Caso não se faça a medição:
Como você sabe onde melhorar?
Como você sabe onde alocar ou re-alocar o dinheiro e as

pessoas?
Como você sabe como você comparar com os outros?
Como você sabe se você está melhorando ou piorando?
Como você sabe se deve ou quais os programas, métodos ou

empregados estão produzindo resultados que são rentáveis e
eficazes?
Os problemas mais comuns com sistemas de medição que limitam a sua

utilidade:
Grande dependência de um resumo dos dados que enfatiza

médias e descontos.

Grande dependência de padrões históricos e relutância em aceitar
novas mudanças estruturais (ou re-design de processos) que
são capazes de gerar resultados diferentes, como medir o tempo
que leva para fazer uma tarefa.
Grande dependência de agregados que tendem a minimizar ou

ignorar as contribuições de distribuição e suas conseqüências.
Grande dependência de estática, por exemplo, equilíbrio, atenção

e análise superficial em base de tempo e de desenvolvimento,
tais como medidas de valor acrescentado.
2.3 Tópicos de Medição de Desempenho
Alguns jargões sobre padrões de medição de desempenho: "o que é medido é

feito", "se você não medir os resultados, você não pode diferenciar o sucesso
do fracasso e, assim, você não pode reclamar ou recompensar o sucesso ou
evitar o fracasso involuntariamente"," se você não pode reconhecer o sucesso,
você não pode aprender com ele, se você não pode reconhecer o fracasso,
você não pode corrigi-lo, "se você não consegue medi-lo, você pode nem
administrá-lo, nem melhorá-lo ". Mas o que ilude muitos de nós é caminho mais
fácil de identificar medidas estratégicas, apoiando-se em indicadores que são
mais fáceis de medir como entrada, o projeto ou medições de processos
operacionais.
Medidas de desempenho estratégico monitoram a implementação e eficácia

das estratégias de uma organização, determinam a diferença entre o
desempenho real e a projetada e determinam a eficácia da organização e
eficiência operacional.
2.4 Prática
Vários sistemas de medição de desempenho estão em uso hoje, e cada um

tem seu próprio grupo de adeptos. Por exemplo, o Balanced Scorecard (Kaplan
e Norton, 1993, 1996, 2001), Performance Prism (Neely, 2002), e a Cambridge
Performance Measurement Process (Neely, 1996) são projetados para
aplicação a nível das empresas, e as abordagens da TPM Process (Jones e
Schilling, 2000), 7-step TPM Process (Zigon, 1999) e Total Measurement
Development Method (TMDM) (Tarkenton Productivity Group, 2000) são
específicas para as estruturas com base em equipes. Com os esforços de
investigação contínua e prova do tempo, as teorias ajudam a estruturar as
organizações e implementar o seu sistema de medição de desempenho.
Embora o Balanced Scorecard tenha se tornado muito popular, não há uma

versão única do modelo que tem sido universalmente aceite. Os requisitos de

diversidade e exclusivos de diversas empresas sugerem que não há um
modelo único para todos os casos (Gamble, Thompson e Strickland 2007).
2.4.1 Problemas nas avaliações de desempenho:
Desencoraja o trabalho em equipe
Avaliadores são inconsistentes ou usar critérios e padrões

diferentes
Apenas aplicável para os empregados muito bos ou ruin
Incentiva os colaboradores a alcançar metas de curto prazo
Gestores têm poder total sobre as outras partes envolvidas
Demasiadamente subjetiva
Produz angústia emocional
2.4.2 Soluções
Faça da colaboração um critério em que as partes envolvidas

sejam avaliados
Oferecer treinamento para os gestores;
Ranquear seletivamente (introduzir diferentes ou vários critérios e

divulgar melhor desempenho, treinando o que tiver pior
desempenho, sem revelar a fraqueza do envolvido) ou aumento
na freqüência de avaliação de desempenho.
Incluir objetivos de longo prazo e de curto prazo no processo de

avaliação
Introduzir M.B.O. (gestão por objetivos)
Faça a critérios específicos e teste seletivo (Avaliar

comportamentos específicos ou resultados)

Concentre-se em comportamentos; não criticar funcionários;
avaliação de comportamento no tempo.
3 Indicador de Performance
Um indicador de desempenho ou Key Performance Indicator (KPI) é um termo

para um tipo de medida de desempenho (Carol Taylor, 1990). KPIs são
comumente usados por uma organização para avaliar o seu sucesso ou o
sucesso de uma atividade particular em que está envolvida. Às vezes o
sucesso é definido em termos de progredir em direção a objetivos estratégicos
(Key Performance Indicators, 1999), mas muitas vezes, o sucesso é
simplesmente a realização repetida de algum nível de objetivo operacional
(zero defeitos, satisfação do cliente 10/10, etc.) Assim, a escolha dos KPIs
corretos depende de se ter uma boa compreensão do que é importante para a
organização. "O que é importante", muitas vezes depende do departamento de
avaliação do desempenho - os KPIs úteis para uma Equipe de Finanças serão
bem diferentes dos KPIs atribuídos à equipe de vendas, por exemplo. Devido à
necessidade de desenvolver uma boa compreensão do que é importante, a
seleção de indicadores de desempenho é frequentemente associada com o
uso de várias técnicas para avaliar o estado atual do negócio e das suas
atividades principais. Essas avaliações muitas vezes levam à identificação de
melhorias potenciais, e como consequência, os indicadores de desempenho
são normalmente associados com as iniciativas de “melhora de desempenho".
Um método muito comum para a escolha de KPIs é aplicar um Balanced
Scorecard.
3.1 Classificação dos indicadores
Indicadores Chave de Desempenho definem um conjunto de valores usados

para medir. Estes conjuntos de valores, que são alimentados pelos sistemas
responsáveis pela síntese das informações, são chamados de indicadores.
Indicadores identificados como possíveis candidatos para KPIs podem ser
resumidos nas seguintes sub-categorias:
Os indicadores quantitativos que podem ser apresentados como

um número.
Indicadores de práticas que fazem interface com os processos da

empresa existente.
Indicadores de direção especificam se uma organização está

cada vez melhor ou não.

Indicadores de recurso usados no controle de uma empresa para
efetuar a mudança.
Indicadores financeiros utilizados na medição do desempenho e

ao olhar para um índice de funcionamento
Indicadores Chave de Desempenho, em termos práticos e para o

desenvolvimento estratégico, são objetivos a serem alvo que agregam mais
valor ao negócio.
3.2 Aspectos Importantes
Indicadores chave de desempenho (KPIs) são formas de avaliar

periodicamente o desempenho das organizações, as unidades de negócios, e
suas divisões, departamentos e funcionários. Assim, os KPIs são mais
comumente definidos de forma que seja compreensível, significativa e
mensurável. Eles raramente são definidos de forma tal que sua realização seria
dificultada por fatores considerados não-controláveis pelas organizações ou
indivíduos responsáveis. Esses KPIs são geralmente ignoradas pelas
organizações.
A fim de se avaliar, KPIs estão ligados a valores-alvo, de modo que o valor da

medida pode ser avaliado como corresponder às expectativas ou não.
3.3 Identificando Indicadores da Organização
Os indicadores de desempenho diferem dos objetivos do negócio (ou metas).

Uma escola pode considerar a taxa de insucesso de seus alunos como um
indicador chave de desempenho que pode ajudar a escola a compreender a
sua posição na comunidade educativa, ao passo que uma empresa pode
considerar o percentual de receitas de clientes de retorno como um KPI
potencial.
As etapas chave na identificação de KPIs são:
Ter processos de negócio (PN) pré-definidos.
Ter requisitos para a PNs.
Ter uma medida quantitativa / qualitativa dos resultados e

comparação com os objetivos definidos.

Investigar os desvios e os processos de ajustes ou recursos para
atingir metas de curto prazo.
Um KPI pode seguir os critérios SMART. Isto significa que a medida tem uma
finalidade específica (Specific) para o negócio, é Mensurável para realmente
obter um valor de KPI, as normas definidas têm que ser Alcançáveis, a
melhoria de um KPI tem de ser Relevante para o sucesso da organização e,
finalmente, deve ser escalonado no Tempo, o que significa o valor ou
resultados são apresentados por um período pré-definido e relevante.
3.4 Exemplos de KPIs
3.4.1 Marketing
Alguns exemplos são:
1. Novos clientes adquiridos
2. Análise demográfica das pessoas (clientes potenciais) para se tornar

clientes, e os níveis de aprovação, rejeição, e os números pendentes.
3. Status dos clientes existentes
4. O contato com cliente
5. Volume de negócios (ou seja, a Receita) gerados por segmentos da

população do cliente.
6. Saldos detidos por segmentos de clientes e condições de pagamento.
7. Cobrança de dívidas duvidosas no relacionamento com o cliente.
8. Rentabilidade de clientes por segmentos demográficos e segmentação de

clientes por rentabilidade.
Muitos destes KPIs do cliente são desenvolvidos e gerenciados com customer

relationship management (CRM) software.
A rápida disponibilização de dados é uma questão de competitividade para a

maioria das organizações. Por exemplo, empresas que têm maior risco de
crédito operacional / (envolvendo, por exemplo, cartões de crédito ou de gestão
de fortunas) podem querer disponibilidade semanalmente ou mesmo
diariamente de análise de KPI, facilitada por sistemas apropriados de TI e
ferramentas relacionadas.

3.4.2 Produção
Eficiência global dos equipamentos é um conjunto de métricas amplamente

aceitas que refletem o sucesso de produção.
O tempo de ciclo é o tempo total desde o início até o final do seu processo, tal
como definidos por você e seu cliente.
Relação de Tempo de Ciclo: CTR StandardCycleTime = / RealCycleTime
Indicadores:
Utilização
A taxa de rejeição
3.4.3 Tecnologia da Informação

Indicadores:
Disponibilidade
Tempo médio entre falhas
Tempo médio para reparo
A disponibilidade não planejada
3.4.4 Supply Chain Management (SCM)
As empresas podem utilizar KPIs para estabelecer e monitorar o progresso em

direção a uma variedade de finalidades, incluindo os objetivos de manufatura
enxuta, MBE (Minority Business Enterprise) e os gastos diversidade ambiental,
iniciativas "verdes", programas com o custo de evitação (CA) de programas.
Qualquer empresa, independente do tamanho, pode gerir melhor o

desempenho do fornecedor com a ajuda dos recursos de KPIs, que incluem:

Entrada automatizada e funções de aprovação
Sob demanda, as medidas do scorecard em tempo real
Único repositório de dados para eliminar ineficiências e manter a

consistência
Processo de aprovação Avançado do fluxo de trabalho para que

os procedimentos
modos de entrada flexíveis e displays que apresentam o

desempenho gráfico em tempo real
documentação personalizada de controle de custos
Procedimentos de instalação simplificado para eliminar a

dependência de recursos de TI.
Os principais KPIs a serem detalhados no SCM são os seguintes processos:
previsões de vendas
Inventário
Contratos e fornecedores
Estoque
Transporte
Logística reversa
Os fornecedores podem implementar KPIs para ganhar uma vantagem sobre a

concorrência. Os fornecedores têm acesso a um portal de fácil utilização para a
apresentação de redução de custos em modelos padronizados.

Referencias
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Key Performance Indicators – What Are Key Performance Indicators or KPI

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Para este curso, o objetivo é abordar especificamente a análise

A análise de desempenho é baseada tanto em indicadores, quanto em

Apesar da análise de desempenho no contexto supracitado poder

Gestão do Desempenho Organizacional 4

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Gestão do Desempenho Organizacional 5

Gestão do Desempenho Organizacional 6

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A gestão estratégica é um nível de atividades que aborda objetivos em

A gestão estratégica inclui não somente o grupo de gerenciamento,

De acordo com (Lamb, 1984), a gestão estratégica e gestão de

Gestão do Desempenho Organizacional 7

1.1 Formação Estratégica para a Gestão de Desempenho

Realização de análise de situação, auto avaliação e análise de

Paralelamente à análise supracitada, os objetivos e metas

o Delinear as visões de longo prazo, prevendo possíveis

o Determinar a missão da organização, os papéis que a

o Os objetivos corporativos globais, tanto financeiros, quanto

o Os objetivos estratégicos por unidade de negócios, tanto

Os objetivos devem, com base na análise de situação, sugerir um

1.2 Avaliação Estratégica e de Desempenho

Gestão do Desempenho Organizacional 8

Nas estratégias corporativas, (Johnson et al, 2008) apresentam um

Adequação (o negócio funcionará?);

Viabilidade (o negócio poderá ser posto em prática?);

Aceitabilidade (alguém trabalhará para o negócio? Alguém será

O negócio tem sentido econômico?

A organização irá alcançar economia de escala (economia de

A organização irá alcançar economia de escopo (economia de

O negócio será adequado em termos de ambiente (mercado) e

Ferramentas que podem avaliar a adequação incluem a graduação

Ferramentas que podem ser usadas para avaliar a viabilidade incluem:

Gestão do Desempenho Organizacional 9

O retorno são os benefícios esperados pelos acionistas e alguns outros

O Risco está relacionado às probabilidades e conseqüências de falha

As reações dos stakeholders devem ser antecipadas, pois os

As ferramentas que podem avaliar a aceitabilidade são: what if

A abordagem das organizações industriais: baseada na teoria

A abordagem sociológica trata principalmente com interações

Gestão do Desempenho Organizacional 10

As propostas que forem aprovadas formam a base de uma nova

As decisões estratégicas devem centrar-se sobre o resultado, o