GPSP01 U1 MP3

_ Análisis y descripción de herramientas del proceso administrativo 1
MATERIAL DE PROFUNDIZACIÓN
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
Folio: ADN-O2017-GPSP01-MP
Análisis y descripción de herramientas del proceso administrativo

El conocimiento básico de todo administrador de empresas es el proceso administrativo, que consiste en cinco etapas:
1. Planificación.
2. Organización.
3. Integración de personal.
4. Dirección.
5. Control.
Cada una de esas etapas tiene herramientas que permiten ejercer una mejor administración de la empresa, las cuales
se revisarán a continuación.
1. Herramientas de la etapa de planificación
a) Matriz FODA
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que
se considere como objeto de estudio en un momento determinado.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables
analizadas y lo que ellas representan en esta matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán
tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que conforma un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc.), logrando así obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.
Luego de haber realizado el análisis FODA, es preciso realizar sucesivos análisis teniendo como referencia el primero,
con el propósito de conocer si se está cumpliendo con los objetivos planteados en la formulación inicial. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será
capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto (oportunidades y amenazas), a partir de sus fortalezas
y debilidades internas.
Este constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente paso
consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y
determinar los elementos que corresponden a cada una.
_Material de profundización
Las fortalezas y las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener acción sobre ellas modificando los
aspectos internos.
 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos
de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
b) Planes de acción
Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y
metas. Se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un
proyecto.
Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece
quiénes serán los responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma.
Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que los responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.
En cualquier empresa que se pretendan alcanzar resultados concretos, se hace necesario no solo organizar unos planes
de acción generales sino también otros muchos más específicos que se establezcan por gerencias, departamentos o
unidades menores.
El plan de acción significa una propuesta de la forma para alcanzar los objetivos estratégicos que se establecieron con
anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea.
En concreto, se puede afirmar que todo plan de acción debe considerar los siguientes puntos para alcanzar los
objetivos o fines establecidos:
 Estrategias a seguir.
 Programas que se pueden emplear.
 Acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo.
 Recursos necesarios para ejecutar las acciones.
 Fecha de inicio y término.
 Nominación de la persona que ejercerá como responsable.
No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el citado plan, es determinante
implementar el mismo. Y para ello hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que serán fundamentales
a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas.
Los expertos en la materia, además de todo lo anterior, también están de acuerdo en afirmar el hecho de que cuando
se decide poner en marcha uno de estos mencionados planes de acción, es vital revisarlo con cierta frecuencia. Más
exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad, es ir revisándolo semanalmente o
como mucho cada quince días.
El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en
medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir los aspectos que no están saliendo de acuerdo a lo
esperado. En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos
planificados han sido cumplidos.
c) Presupuestos
Instrumento de planificación que considera la disponibilidad y movilidad de mano de obra a ser utilizada, así como el
incremento de dichos recursos, a fin de alcanzar un equilibrio entre los aumentos y necesidades de los mismos.
En términos sencillos, un presupuesto contempla todos los gastos proyectados para la ejecución de diferentes acciones
en un periodo determinado en comparación con los gastos reales que se ejecutaron en el mismo lapso en el año
anterior, e inclusive con otros como medida histórica.
¿Cómo elaborar entonces un presupuesto para el área de recursos humanos, que sea fácilmente interpretado? Una
experta americana explica que la base de este proceso se encuentra en la recopilación de datos clave como:
 Número de trabajadores proyectados para el próximo año.

 Aumentos o proyecciones de los costos de prestaciones.
 Tasa de rotación proyectada.
 Costos reales incurridos en el año en curso.
 Programas nuevos planificados.
 Cambios en las políticas, estrategias empresariales, leyes o reglamentos que puedan tener impacto en los
costos.
Otro experto señala que lo más importante para la obtención del presupuesto es una comunicación acertada, con la
interpretación en cifras e indicadores financieros de todo el tema de capital humano, ya que el hablar en términos de
recursos humanos frente a un gerente de finanzas se producirá, en la mayoría de los casos, una diferencia significativa
entre la importancia de realizar ciertos procesos frente a la efectividad de sus resultados.
d) Carta o diagrama de Gantt
Es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y
cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de
las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del
calendario general del proyecto.
Desarrollado por Henry Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales
ordenadas por actividades a realizar (anotadas en las columnas) versus los tiempos estimados para realizar esas
actividades.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. Se reflejan en el gráfico el inicio de una
tarea que depende de la conclusión de una acción previa, o bien, de aquella cuyo desarrollo transcurre de forma
paralela.
2. Herramientas de la etapa de organización
a) Organigramas
Son gráficos que representan la estructura de una empresa o cualquier otra organización, incluyen las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, lo que los convierte en un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y de competencias de vigor.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la
estructura formal de una organización. Desempeña un papel informativo y presenta todos los elementos de autoridad,
los niveles de jerarquía y la relación entre los cargos.
Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable. Es decir, un organigrama es una
especie de fotografía de la estructura de una organización en un momento determinado.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la
empresa.
Todo organigrama debe cumplir con los siguientes requisitos:
 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
 Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigramas más utilizados:
 Vertical: muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
 Horizontal: muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
 Circular: la autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos concéntricos donde
figuran las autoridades en niveles decrecientes.
b) Manuales
Se le denomina así a toda guía de instrucciones que sirve para el uso de un dispositivo, la corrección de problemas o
el establecimiento de procedimientos de trabajo. Los manuales son de enorme relevancia a la hora de transmitir
información que sirva a las personas a desenvolverse en una situación determinada.
Un manual puede venir representado en diferentes soportes, desde un papel hasta una tela. Esto dependerá del
empaque o material de recubrimiento que representará el objeto o cosa. Por lo general, casi todo lo que se adquiere
necesita una indicación; las medicinas, los juguetes, los utensilios, los electrodomésticos y un sinnúmero de elementos
que indican cómo deben ser manejadas y utilizadas las cosas.
¿Cuál es el objetivo de un manual?
Suministrar los lineamientos, reglas o normas de cómo utilizar algo de una forma sistemática, explícita y ordenada.
Esta guía de instrucciones sirve también para la corrección de algún problema que esté sucediendo con un equipo
técnico.
El ámbito empresarial se rige por un conjunto de manuales especializados que dan referencia de cada punto
característico que conforma dicha institución. Algunas de las guías escritas o manuales por lo general contienen
imágenes relacionadas con el mandato de cómo hacer un uso adecuado del producto.
El lenguaje utilizado en los manuales debe ser claro para que el usuario pueda entender sin ninguna dificultad lo que
este quiere dejar dicho. Las palabras empleadas se enfocan al tipo contenido que se pretende desarrollar, y el mismo
emplea un vocabulario acorde con el público objetivo o mercado meta al cual va dirigido.
Existen diversos tipos de manuales, de diferentes formas y de cada cosa, entre los cuales se anotan:
 Manual de Bienvenida: trata con la brevedad posible de hacer una introducción a lo que es la empresa, desde
sus inicios hasta su presente. Este tipo de manuales contiene también los objetivos de la empresa, su misión y
visión, sus valores, sus proyectos, así como también el contenido del reglamento interno para dar una
introducción al ámbito laboral.
 Manual de Organización: se encargan de forma resumida detallar en forma general el manejo de una empresa.
Dan un detalle de su estructura y de los diferentes roles y funciones que en ella se llevan a cabo y se
desempeñan en cada departamento.
 Manual de Cargos: se encarga de indicar las funciones que se desarrollan en los diferentes cargos de la
empresa, así como citar sus características y las responsabilidades a cumplir. Se basa en el análisis y descripción
de cargos.
 Manual de Procedimientos: contienen información de la continuidad cronológica y secuencial de operaciones

entrelazadas entre sí. Esto ayuda a la realización de cada función, tarea y actividad específica de la empresa.
Se conocen también como manuales de normas y detallan las asignaciones de rutina por medio de los
procedimientos indicados, siguiendo una secuencia lógica y organizada. Tiene como objetivo final controlar y
unificar cada rutina diaria en las labores y así evitar al máximo cualquier tipo de alteraciones arbitrarias.
Departamentalización
Un aspecto importante de la etapa de organización es el establecimiento de departamentos, pero debe subrayarse
que no hay una forma eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las empresas y a todas las situaciones.
El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados
para ellos en su caso particular.
La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie
de ventajas que contribuyen con el éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos
por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la división del trabajo y de la
necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
En tal sentido, cabe destacar que cada empresa tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades del
trabajo. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización y de la
consecuente delegación de autoridad para el desarrollo eficiente de esa empresa. La departamentalización tiene un
aporte esencial en especialización más la división de trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación
entre las unidades definidas.
La departamentalización reviste gran importancia en la etapa de organización, ya que, bien realizada, contribuye a
diversos propósitos como:
 Ayudar a la coordinación, al asignarse el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor.
 Facilita el control, al conformarse unidades homogéneas en términos de una meta común y determinada. 
 Ofrece el beneficio de la especialización.
 Colabora a la reducción de costos, ya que una estructura organizativa lógica tiende a no crear más unidades
que las necesarias, lo que significa economías de costo.
 Realza las relaciones humanas al constituir unidades armónicas en que la convivencia interna se haga más fácil
y conducente al objetivo de la empresa. Con esto último se quiere resaltar sobre el hecho que una empresa
que no considere el factor humano, por racional que parezca, está condenada al fracaso.
Criterios de departamentalización:
 Funcional: es el criterio más ampliamente utilizado y corresponde a las actividades que existen en casi toda
empresa en algún nivel de su estructura organizacional; tienen una evidente base común y por eso se les ubica
en una misma área o centro de trabajo.
 De acuerdo a su vinculación con el proceso productivo: operativas o asesoras. Cabe recordar que las unidades
operativas por lo general reciben el nombre de unidades de línea, mientras que las asesoras o de servicio el
de staff.
 El producto: se utiliza este criterio cuando existe alta especialización y así se tienen departamentos o centros
de trabajo diferentes por tipo de producto o líneas de producción.
 El territorio: se utiliza en el caso de grandes empresas cuyas actividades se encuentran física o geográficamente
distribuidas: es el caso de INACAP o de los bancos, entre otros ejemplos.
 El cliente: sirve para destacar el hecho de que se brinde un mejor servicio a los clientes, como en las grandes
tiendas, por ejemplo, en la sección dedicada a niños, damas o caballeros.
 El proceso de trabajo: según el proceso de trabajo se pone énfasis en las instalaciones técnicas y por eso se le
utiliza en los niveles operativos de la producción; por ejemplo, se establece una sección o unidad de
producción en serie y otra de montaje.
 Por números simples: consiste en reunir a las personas que van a desarrollar iguales deberes, por lo que se les
ubica bajo la vigilancia de un supervisor. Es una metodología en cierto desuso y que tiene en las actividades
de recolección en la agricultura una buena expresión.
 Por tiempo: el uso de turnos de trabajo es común en muchas empresas por razones operativas, económicas o
tecnológicas (imposibilidad de interrumpir los procesos). Sus mayores inconvenientes son la supervisión; el
factor fatiga; problemas de coordinación y comunicación ante varios turnos; y sobre todo, el pago de horas
extras que puede aumentar el costo del producto significativamente.
 El equipo de tareas; se traduce en asignar un conjunto de labores a una fuerza o equipo de tareas, cuyos
integrantes poseen colectivamente los conocimientos y capacidades necesarias para llevar a cabo el cometido.
Comúnmente, estos equipos de tareas se arman de entre los trabajadores estables de distintas unidades, los
que son sacados de ellas para constituir un equipo destinado a afrontar una contingencia o misión especial. A
veces estos equipos tienen un carácter temporal, mientras en ocasiones se conforman de un modo estable,
pero siempre por tareas especiales o coyunturales que interesan a la empresa en un momento dado. Se trata
de aprovechar los recursos humanos calificados de diferentes áreas funcionales, a los que se les integra en
torno a una misión específica. Los comités serían una forma particular de equipos de tareas.
 El equipo de tareas, más que un criterio de departamentalización, es un enfoque de alteración planificada de

la organización estructurada de la empresa en base a diversos criterios, que dan origen a las llamadas
estructuras múltiples o matriciales, que implican una cierta superposición con la organización establecida y
atentan contra algunos principios tradicionales.
 Las unidades estratégicas de negocio: se trata de pequeños negocios establecidos como unidades al interior
de una empresa mayor, para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos,
como si se tratara de un negocio independiente.
No hay un criterio mejor que otro; por el contrario, todos pueden aplicarse, incluso dos o más pueden aplicarse
simultáneamente, lo que ofrece una gran variedad de alternativas y combinaciones. No es dable recetar y que "todo
dependa", pero es conveniente destacar que las tendencias descentralizadoras que caracterizan la moderna
administración, favorecen los criterios de departamentalización por cliente, territorio y producto, en contraste con los
más difundidos y tradicionales, que aún se conservan -a lo menos parcialmente- en la mayoría de las empresas.
Políticas internas
Conjunto de directrices que establecen normas, procedimientos y comportamientos que deben acatar los empleados
de una compañía. En muchos casos, las políticas de una empresa cumplen con determinados requisitos legales, como
es el reglamento interno de esta.
Los tipos de políticas que las empresas implementan varían ampliamente de una a otra, dependiendo de la naturaleza
de la empresa y de la filosofía de la gerencia.
Los errores más comunes en cuanto a las políticas empresariales son:
 Toda empresa las tiene, pero rara vez están claramente definidas y documentadas.
 Generalmente no son comunicadas ni entendidas por todos los integrantes de la empresa.
 Con frecuencia no van en el mismo sentido que la visión de la empresa.
 No se desprenden de ellas objetivos claros.
 No son revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios internos o externos, como por ejemplo al
contexto nacional e internacional.
Por lo tanto, al implantar políticas en una empresa se debe:
 Definir políticas reales, esto se refiere a políticas cumplibles. Para ello, al hacerlo, es necesario identificar y
analizar los factores tanto internos como externos que inciden en el cumplimiento de las mismas.
 Alinear y señalar las reglas de juego, para todos desde los directivos, los empleados, hasta los obreros.
 Considerar que una política es una declaración de los principios generales que la empresa se compromete a
cumplir.
 Tener en cuenta que una buena política no ocupa más de dos hojas.
 Enumerar una serie directrices básicas que definen la filosofía de la empresa, y reglas acerca del
comportamiento que se espera de sus empleados.
 Documentarla, una vez creada la política, y también debe ser incluida en el Manual de Calidad o en el Manual
Gestión Integral de la empresa y además, distribuirla a los empleados para su conocimiento e implementación.
Tipos de políticas
 Políticas generales: marcan y definen las líneas generales de la empresa, son políticas que involucran a toda la
organización. Deben ser conocidas por todos los trabajadores que integran el recurso humano de la empresa y
servirles de guía. Para que sea buena deberá ir acorde con la estrategia de la empresa y servir como referencia
para la elaboración del resto de políticas de la empresa.
 Políticas departamentales: incluye los principios a seguir por cada departamento o servicio. Algunas de estas son:
o Política de calidad: señala los principios y objetivos de calidad a alcanzar.
o Política medioambiental: plantea el hecho de ser responsables, en la preservación del ambiente, así como
minimizar el impacto ambiental.
o Política de prevención de riesgos laborales y salud en el trabajo: establece la importancia de conseguir y

establecer y brindar condiciones de trabajo dignas, política de ventas y comisiones, establecidas para manejar
volúmenes y motivar al empleado.
o Políticas específicas: fija los principios para actividades y proyectos concretos, pautadas a medida de dicho
proyecto y suelen ser temporales.
3. Herramientas de la etapa de integración de personal
a) Fuentes de reclutamiento
En este proceso se busca identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes que pudiera tener la
empresa, en un momento dado. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo.
Las fuentes de reclutamiento son los lugares de origen donde se podrán encontrar esos candidatos. Por lo general, el
mayor problema de las empresas es encontrar las mejores fuentes que le proporcionarán, en cantidad y calidad, los
recursos humanos pertinentes. El reclutamiento de personal debe hacerse en función del cargo vacante, es decir que,
dependiendo del perfil que se busque, se debe acudir a una fuente u otra. Por ejemplo, si se busca gente joven, las
redes sociales e incluso las universidades son una buena opción, pero si lo que se precisa es un trabajador con
experiencia en un departamento específico, las agencias de reclutamiento facilitarán la tarea.
Se destacan entre ellas:
 Anuncios: método clásico, pero no por ello obsoleto, todo depende del medio en que se publique la vacante.
La mayoría de las empresas utiliza la prensa para comunicar sus anuncios, pero también se puede acudir a la
radio, revistas especializadas y por supuesto internet, este último medio posee gran demanda debido a su
accesible costo y diversidad de formatos, que van desde banners, redes sociales, hasta plataformas generadas
exclusivamente con ese objetivo.
 Recomendaciones: otro método tradicional que consiste en preguntar a los propios trabajadores y en los
círculos profesionales o sociales si conocen a personas con el perfil que se está buscando.
 Base de datos: las solicitudes espontáneas que recibe la empresa deben constituir una documentación bien
organizada, que ayude a cubrir futuras vacantes.
 Establecimientos educacionales: existen empresas que constantemente reclutan estudiantes como

practicantes, con la finalidad de crear convenios que le permitan recibir alumnos para realizar sus prácticas
profesionales o incluso recién egresados.
 Agencias de reclutamiento/ Headhunters: son una fuente ideal para empresas que buscan un amplio número
de candidatos, pero también para aquellas que requieren personal altamente capacitado.
 Competencia: puede ser vista como desleal, pero no por ello es menos efectiva. Por un lado, es posible
encontrar personal altamente capacitado y que genere resultados inmediatos, y por otro, se debilita al
competidor.
 LinkedIn: red de contactos profesionales que tiene un potencial enorme, entre sus funcionalidades está el
publicar ofertas de empleo, contactar directamente a profesionales e incluso seleccionar perfiles como
posibles empleados.
b) Descripción de cargos
Es una fuente de información básica para toda la planificación de recursos humanos, necesaria, entre otras, para la
selección, la capacitación, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
El centro de esta actividad es un cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una
sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y que ocupa un lugar formal en el organigrama” (Vargas,
2001).
 Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian
de los demás que existen en la empresa.
 Es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de
la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qué o para qué lo hace).
 Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
Dado lo anterior, se puede señalar que las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones
individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
c) Entrevista de selección
Es un método de evaluación estructurado que se realiza a través de preguntas clave para recabar información de índole
profesional y personal, el cual permite al evaluador identificar el grado de idoneidad de cada postulante, con el perfil
del cargo.
Estudios sobre la validez de los métodos de selección de personal la posicionan entre las tres mejores dentro de los
variados métodos existentes. Adicionalmente, es un método económico y de fácil aplicación.
Permite conocer con mayor detalle la información sobre:
 Funciones, logros, relaciones y condiciones de trabajo del postulante.

 Experiencia y trayectoria laboral del candidato.
 Expectativas profesionales y personales.
 Comportamientos críticos para un desempeño adecuado en el cargo.
d) Exámenes de salud
Son los que se aplican a los postulantes a trabajos fijos en empresas de todo rubro, consistentes en mediciones físicas,
psicológicas y sociales.
Según la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO) hay ciertas distinciones y define responsabilidades
dependiendo del tipo de examen del cual se trate:
 Los exámenes preocupacionales permiten evaluar al postulante en relación al riesgo al que se verá enfrentado
en el ejercicio de un cargo específico. La SUSESO aclara que no corresponde que estos exámenes sean
financiados por el Seguro de la Ley N° 16.744, toda vez que el postulante a un cargo, como aún no tiene la
calidad de trabajador por cuenta ajena (contratado) de la empresa adherida (a una Mutualidad de
empleadores) o cotizante (en el caso del Instituto de Seguridad Laboral), todavía no es un beneficiario del
Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, por lo que el examen
practicado constituye una prestación particular.
El examen médico de salud preocupacional permite conocer patologías que pudiesen eventualmente
complicarse por la exposición a agentes que existan o hayan existido en el lugar de trabajo, como también
detectar factores de riesgo que hagan más vulnerable al trabajador frente a dichas condiciones y exposiciones.
 Los exámenes propiamente ocupacionales, esto es, los practicados a los trabajadores en relación a lo que están
expuestos en razón de su quehacer laboral, deben ser cubiertos por el respectivo organismo administrador.
Si se trata de un examen practicado a una persona ya contratada, a quien se la va a exponer a un nuevo riesgo
-por lo que es menester determinar si su salud es compatible- estos exámenes deben ser cubiertos por el
respectivo organismo administrador, por tratarse de exámenes ocupacionales preventivos.
e) Determinación de necesidades de capacitación

Es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa, con la finalidad de
contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales.
El Diagnóstico o Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructura y

desarrollo de planes y programas para contribuir en el logro de los objetivos de la empresa. Un reporte de DNC debe
expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
En el estudio específico, que se realiza en cada cargo, se busca establecer la diferencia entre los niveles de desempeño
que se deben lograr y el desempeño individual real de los trabajadores; siempre y cuando tal discrepancia sea referente
a las competencias que tiene cada trabajador: conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.
Es válido recordar que la necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería
saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer
evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil del cargo.
El diagnóstico de las necesidades de capacitación pretende alcanzar los siguientes objetivos específicos:
 Determinar situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar
las causas que las originaron.
 Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar
(determinar lo que debería hacerse en la empresa).
 Determinar el potencial de recursos humanos.
 Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones
(determinar lo que en realidad se hace).
 Realizar un análisis comparativo entre lo que debería hacerse o suceder, y lo que en realidad se hace o sucede,
precisando las diferencias.
 Determinar si las necesidades de los recursos humanos se pueden satisfacer con actividades de capacitación.
 Definir y describir quiénes necesitan capacitación, en qué áreas y cuándo.
 Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.
f) Franquicia Sence
Es el incentivo tributario establecido por la Ley N° 19.518 que se otorga a las empresas clasificadas por el Servicio de
Impuestos Internos como Contribuyentes de Primera Categoría de la Ley de Impuesto a la Renta y que tienen una
planilla anual de remuneraciones imponibles superior a 35 UTM.
Esta franquicia consistente en la posibilidad de descontar del impuesto a la renta a pagar anualmente, hasta la
concurrencia del 1% de la planilla anual de remuneraciones del conjunto de trabajadores contratados, por concepto
de los gastos en los que haya incurrido por la realización de acciones de capacitación informadas al SENCE y visadas
por ese servicio con anterioridad a su inicio.
 El inicio de las acciones se informa al Sence a través del proceso denominado "Comunicación" (información
que debe proporcionar la empresa al Sence un día hábil antes del inicio de la capacitación a través de un
formulario que existe para estos efectos).
 Las acciones ya finalizadas deben ser visadas a través del proceso llamado "Liquidación" (información que debe
entregar la empresa de la realización de la capacitación efectuada a través del formulario utilizado en la
"Comunicación", registrando la información correspondiente al término del curso, o bien la correspondiente
al periodo anual que se liquida en el caso que el curso pase al ejercicio tributario del año siguiente, todo ello
dentro del plazo de 60 días corridos, contados desde la fecha de término de la actividad).
Para tener derecho a la franquicia tributaria es requisito necesario efectuar los procedimientos de comunicación y
liquidación antes señalados.
 Si la planilla anual de remuneraciones imponibles es mayor a 35 e inferior a 45 UTM y la empresa registra

cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 7 UTM en el ejercicio
anual.
 Si la planilla anual de remuneraciones imponibles es igual o superior a 45 UTM y hasta 900 UTM, y la empresa
registra cotizaciones previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 9 UTM en el
ejercicio anual.
 Si la planilla anual de remuneraciones imponibles es superior a 900 UTM, y la empresa registra cotizaciones
previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir el equivalente hasta el 1% de la planilla
anual de remuneraciones.
Las empresas pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna o externa, contratando los servicios de los
Organismos Técnicos Ejecutores de Capacitación (OTEC) o a través de los Organismos Técnicos Intermedios de
Capacitación (OTIC). Para mayor información se puede visitar el sitio web del Servicio Nacional de Capacitación:
www.sence.cl
g) Beneficios
Se refiere al conjunto de acciones y realizaciones que una empresa desarrolla, aplica y asigna a sus trabajadores por
razones diversas, para mantener trabajadores cada día más comprometidos con su empresa:
 Legislación laboral.
 Negociación con los sindicatos.
 Práctica habitual en el mercado.
 Atracción y retención del talento.
 Interés de los empleados por este tipo de productos.
 Reducción de costos para las empresas respecto a darlo como un valor monetario.
 Toma de conciencia sobre la responsabilidad social de la empresa.
Aunque el origen de los beneficios puede ser dispar, el resultado obtenido está muy relacionado con el bienestar y
motivación del trabajador, lo que le hace ser mucho más rentable para la empresa ya que esta va a tener menos
rotación de personal, menor ausentismo y mayor atracción por el talento humano.
La cantidad y diversidad de beneficios o servicios que se ofrece a los trabajadores es infinita y las razones de su
implantación también: buscan ofrecer flexibilidad, brindar cuidado a la salud del trabajador y su familia, pensar en el
futuro de su personal, ahorrar con y por ellos. Cualquiera que estos sean son simples medios para conseguir que cada
trabajador esté más motivado y que al final pueda tener un mayor rendimiento. Todo esto permite que la empresa
alcance sus resultados.
Si en esta acción de brindar beneficios se tiene ventajas tributarias o de otro tipo, su atractivo será mucho mayor, pero
nunca se deberá perder de vista su objetivo de inicio.
Otra expresión de estas políticas sociales es la participación real y activa del trabajador a través de lo que se conoce
como sistemas de retribución flexible. En algunas empresas se permite al trabajador cambiar los beneficios que se le
ofrecen, o darle la posibilidad de acceder a los beneficios que más se adaptan a sus necesidades. Esto, nuevamente,
permitirá que el trabajador esté más motivado y por lo tanto pueda aportar mucho más a la empresa.
h) Reglamento interno
De conformidad con lo previsto en el artículo 153 del Código del Trabajo, el empleador que tenga contratados
normalmente 10 o más trabajadores permanentes tiene la obligación de confeccionar un reglamento interno de orden,
higiene y seguridad.
El empleador confeccionará el referido reglamento interno de acuerdo a sus necesidades, pero debe contener, a lo
menos, las menciones que se señalan en el artículo 154 del Código del Trabajo, esto es:
 Las horas en que empieza y termina el trabajo y las de cada turno, si aquel se efectúa en equipos.
 Los descansos.
 Los diversos tipos de remuneración.
 El lugar, día y hora de pago de las remuneraciones.
 Las obligaciones y prohibiciones a que estén sujetos los trabajadores.
 La designación de los cargos ejecutivos o dependientes del establecimiento ante quienes los trabajadores
deben plantear sus peticiones, reclamos, consultas y sugerencias.
 Las normas especiales pertinentes a las diversas clases de faenas, de acuerdo con la edad y sexo de los
trabajadores y a los ajustes necesarios y servicios de apoyo que permitan al trabajador con discapacidad un
desempeño laboral adecuado (Art. 2º transitorio Ley 20.422, de 10.02.2010, establece normas sobre igualdad
de oportunidades e inclusión social de personas con discapacidad).
 La forma de comprobación del cumplimiento de las leyes de previsión, de servicio militar obligatorio, de cédula
de identidad y, en el caso de menores, de haberse cumplido la obligación escolar.
 Las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad que deban observarse en la empresa o
establecimiento.
 Las sanciones que podrán aplicarse por infracción a las obligaciones que señale el reglamento interno, las que
solo podrán consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el 25% de la remuneración diaria.
 El procedimiento a que se someterá la aplicación de las sanciones referidas anteriormente.
 El procedimiento a que se someterán y las medidas de resguardo y sanciones que se aplicarán en caso de
denuncias por acoso sexual.
 El procedimiento a que se someterán los reclamos que se deduzcan por infracción al principio de igualdad de
remuneraciones entre hombres y mujeres que presten un mismo trabajo.
Respecto de las materias de higiene y seguridad que debe contener el reglamento interno, cabe señalar que se puede
establecer:
 Las obligaciones a que quedan sujetos los trabajadores como, por ejemplo, el uso correcto y cuidado de los
elementos de protección personal.
 El uso de todos los elementos, aparatos o dispositivos destinados a la protección contra riesgos.
 La conservación y buen trato de los elementos de trabajo entregados para el uso del trabajador.
 La obligatoriedad de cada cual de dar cuenta de todo síntoma de enfermedad profesional que advierta o de
todo accidente que sufra por leve que sea.
 El acatamiento de todas las normas internas sobre métodos de trabajo u operaciones o medidas de higiene y
seguridad, etc.
Sobre esta materia se pueden establecer también prohibiciones, como por ejemplo:
 Retirar o dejar inoperante elementos o dispositivos de seguridad e higiene instalados en la empresa.

 Destruir o deteriorar material de propaganda visual o de otro tipo destinado a la promoción de la prevención
de riesgos.
 Operar o intervenir maquinarias o equipos sin autorización, etc.
Evaluación del desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados
procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo, la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema
formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los trabajadores que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras
más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible
sobre el trabajador.
Además de mejorar el desempeño, muchas empresas utilizan esta información para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre
recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del cargo o los desafíos externos
no han sido considerados en todas sus facetas.
Una empresa no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El que elija debe:
 Ser válido y confiable.

 Ser efectivo y aceptado.
 Identificar los elementos relacionados con el desempeño.
 Medir la actuación.
 Proporcionar retroalimentación a los empleados, a la supervisión y al departamento de recursos humanos.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados
de todos los departamentos: esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque es el departamento de recursos humanos el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones realiza
la evaluación misma, ya que en la mayoría de los casos es tarea de cada supervisor en su área de competencia.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado: tienen la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que
ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
 Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir
la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los
incrementos salariales.
 Lista de verificación: requiere que la persona que realiza la evaluación debe seleccionar oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación,
de acuerdo con la importancia de cada uno.
 Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter
positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases.
 Método de registro de incidentes críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en
su computador). El evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a
la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que
escapan a su control solo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
 Método de verificación de campo: un representante calificado de entre el personal participa en la puntuación

que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara
una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
 Métodos de evaluación en grupos: pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica
de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por
lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones
sobre incrementos de remuneraciones basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor.
o Método de categorización.
o Método de distribución forzada.
o Método de comparación por parejas.
 Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro:
o Autoevaluaciones.
o Administración por objetivos.
o Evaluaciones psicológicas.
o Métodos de los centros de evaluación.
Evaluación de cargos
Proceso que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación, para determinar
la importancia relativa de cada cargo dentro de la organización administrativa en su conjunto.
En una empresa se la utiliza con el fin de lograr una base objetiva y sólida para asignar remuneraciones y conseguir
una estructura lógica, equitativa, justa y consistente de los cargos que existen. Aplicar esta valiosa herramienta en la
empresa la colocará sin lugar a dudas en una empresa innovadora.
La evaluación de cargos tiene como objetivos:
 La jerarquización apropiada del conjunto de cargos dentro de la organización administrativa de la empresa

 La clasificación de los cargos en categorías o clases
 La estimación del salario básico correspondiente a cada cargo.
La evaluación por puntos es el sistema más utilizado actualmente, también denominado “de evaluación por factores y
puntos”, creado por Merrill Lott.
4. Herramientas de la etapa de dirección
Todas las acciones que se desarrollan en esta etapa son parte del proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un
propósito común, de guiar las actividades de los trabajadores de una empresa hacia rumbos deseados. Es la manera
de conseguir los objetivos mediante la actividad de los trabajadores y la aplicación de los recursos organizacionales.
Todo esto supone el dar las instrucciones sobre lo que hay que hacer, una orientación acerca de cómo ejecutar las
órdenes e instrucciones garantizando así la obtención de los objetivos.
También se deben considerar estas acciones de dirección como una habilidad de toda persona que administra para
explicar y comunicar las tareas a sus trabajadores, que deben realizar bien y con rapidez, para resolver todas las dudas
que surjan, además de impulsar, liderar y motivar de manera adecuada a los trabajadores.
La mayor expresión del administrador es dar órdenes, que corresponde al ejercicio de la autoridad. Implica la relación
interpersonal del supervisor con sus subordinados. Comprende la influencia de todo supervisor en la realización de
diferentes planes, obteniendo una esperada respuesta positiva de sus trabajadores mediante el uso de distintas
herramientas como las siguientes:
Dirigir personas es una de las etapas más complejas y críticas del proceso administrativo, porque dirigir implica el
desafío de saber involucrar, comprometer, motivar a otros para alcanzar los objetivos y metas de la empresa.
La etapa de dirección es la función ejecutiva que pone en marcha los planes y la organización previamente establecidos,
con los trabajadores que la empresa incorporó para tal efecto.
Dirigir es conducir, guiar, orientar a los equipos o grupos para que ejecuten en forma correcta las actividades. Se
desarrolla en todos los niveles de la empresa. Tiende a que los fines y objetivos se logren a través de las personas.
Los diversos niveles jerárquicos forman una pirámide dividida en tres partes:
 Alta dirección: integrada por el presidente y otros jefes clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo
plazo de la empresa.
 Mandos medios: considera a ejecutivos como los directores de fábrica o jefes de división, los que se ocupan
de cuestiones específicas.
 Dirección operativa: también llamada nivel de supervisión o dirección de primera línea. Incluye a todos
aquellos que son responsables directos de asignar y controlar trabajos.
¿Cómo lograr una buena dirección?
 Dirigir a otras personas se considera una forma de influencia o persuasión tal, que logra que esas personas
trabajen para obtener un resultado favorable a los objetivos y las metas de la empresa.
 Los estilos de dirección han ido evolucionando, y hasta ahora no se ha determinado cuál es el mejor, aunque
se considera que el mejor es aquel que se adapte a las necesidades de la situación y logre los resultados con
efectividad, eficiencia y eficacia.
Para obtener buenos resultados en esta función de dirección, se considera relevante manejar las siguientes variables
o herramientas clave, que se explican a continuación:
 Motivación.
 Liderazgo.
 Comunicación.
 Toma de decisiones.
 Construcción de aprendizaje.
a) Motivación
Viene del verbo latino movere que significa mover. Es un estado o proceso interno capaz de activar, dirigir y mantener
la conducta hacia un objetivo.
Es la voluntad de hacer algo para satisfacer una necesidad. Una necesidad insatisfecha genera tensión, esto crea un
impulso que dice que debe ser realizado. Por esto nace un comportamiento de búsqueda para poder realizarlo. Esa
realización va a dar como resultado una necesidad satisfecha. Este es el proceso de motivación.
Tipos de motivación:
 Intrínseca: las acciones se realizan por satisfacción personal que se obtiene al hacerlas. Por ejemplo: interés
por aprender, desarrollarse y todo aquello que nos estimula.
 Extrínseca: las acciones se realizan buscando una recompensa, sea material o psicológica. Está relacionada
directamente con lo que me dan desde fuera, por ejemplo, las nuevas formas de remuneración, recompensas,
incentivos.
 Trascendental: las acciones se hacen en función de un motivo de orden superior. Por ejemplo: aportar a la
humanidad por cambiar el mundo, ser mejor sociedad, entre otros.
Teorías relacionadas con la motivación

Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow.
 Necesidades fisiológicas: constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su
supervivencia; también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades
completas (alimento, vestido).
 Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y

seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección,
entre otras (de la persona y sus bienes).
 Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por
las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto
afectivo y su participación social (de reconocimiento y aceptación).
 Necesidad de estima: conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Es la necesidad de que toda
persona precisa sentirse apreciado, tener prestigio, destacar dentro de su grupo social. De igual manera se
incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo (autoestima, de status).
 Necesidades de crecimiento personal y de autorrealización: en este nivel el ser humano requiere trascender,
dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.
Es increíble ver cómo en algunas empresas se intenta administrar al recurso humano sin siquiera tener presentes o
considerar sus necesidades más básicas. En las empresas es muy usual que los trabajadores abandonen todas sus
necesidades y se dediquen a satisfacer solo las más básicas.
La intención de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivación del trabajador. Es buena para motivar
a la gente y determinar metas específicas, y también incrementa la productividad. Las metas difíciles incrementan
mucho más el rendimiento.
Teoría del Reforzamiento de B.F. Skinner

Esta teoría establece que si la consecuencia tiene resultados positivos, el comportamiento tiende a repetirse. Nos sirve
para ver qué se puede motivar de forma diferente.
Skinner sostiene que para la motivación de los trabajadores no es necesario ni entender sus necesidades, como
proponen otras teorías, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas. Él propone
que el administrador solo necesita entender la relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear
condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desaliente las indeseables. El comportamiento se
aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.
El reforzamiento puede ser:
 Positivo: por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.
 Negativo: se establecen reglas que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda.
 Extinción: se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por buen
resultado o conducta.
 Castigo: el comportamiento indeseado genera una consecuencia como acción disciplinaria, advertencia
formal, multa o despido.
Sugerencias para aumentar la motivación:
 Reconocer las diferencias individuales.

 Gratificar el buen desempeño.
 Individualizar la gratificación.
 Hacer participativo el establecimiento de metas.
b) Liderazgo
Es la capacidad de influir positivamente en los demás para alcanzar las metas establecidas.
La misión de un líder es lograr que los individuos se sientan comprometidos y se identifiquen con la empresa, como
parte de sus vidas.
Las clasificaciones más comunes de los estilos de liderazgo o dirección son:
 Democrático o participativo: consulta a los equipos o grupos, pero la responsabilidad sigue siendo del líder.
Asumir un liderazgo adecuado tiene que coincidir con la autoridad que posee y el poder que ejerce. La función
principal de la dirección es motivar.
 Autocrático o autoritario: el líder es restrictivo, se preocupa por las tareas y no por las personas; es el jefe el
que da las órdenes. Se mueve dentro de la organización formal y logra todo mediante la aplicación de
sanciones.
 Liberal o laissez faire: es el líder que consulta todo y ha renunciado a su autoridad. La consecuencia es el
predominio de la organización informal y la aparición de líderes informales.
 Situacional: es el estilo que obedece a las contingencias y que da respuesta tanto a las necesidades del proceso,
como a las necesidades de las personas que participan, alternando entre los distintos estilos de liderazgo,
según sea el caso.
c) Comunicaciones
 Se la puede definir como la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
 En cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones, etc. De la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas.
 En cualquier ámbito o actividad la comunicación eficaz es esencial.
 Transmitir y recibir información es lo que se conoce como comunicación.
Elementos de la comunicación:
 Emisor o fuente.
 Mensaje.
 Canal (vía por la que se transmite el mensaje).
 Receptor.
 Retroalimentación.
Tipos de comunicación:
 Formal: surge en la estructura oficial de la empresa y circula por los canales formales, como por ejemplo: una
orden, un memorando.
 Informal: surge de los grupos espontáneos, por ejemplo: rumores, comentarios.
Formas de comunicación
Comunicación verbal u oral:
 La ventaja es ser veloz, instantánea.
 La desventaja: cuando pasa por varias personas se distorsiona.
Comunicación escrita:
 Ventajas: es más clara, tangible y comprobable.
 Desventajas: es lenta y con dificultades en la retroalimentación.
Comunicación no verbal:
 Son ejemplos las señales de tránsito, una sirena, o el lenguaje corporal.
Flujos de comunicación:
 Ascendente (quejas, sugerencias).
 Descendente (órdenes, instrucciones).
 Horizontal: se da en un mismo grupo.
Principales beneficios de una buena comunicación:

 Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
 Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
 Organizar los recursos humanos en forma eficiente.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar los integrantes de dicha empresa.
 Originar un clima de amplia participación.

 Controlar el desempeño de los trabajadores.
 Influir en la motivación de los trabajadores.
La comunicación entre personas es tan importante que, de hecho, existe siempre, incluso cuando alguien no quiere
comunicar, a través de su actitud, en la mayoría de los casos ya está comunicando algo, al dar la impresión de que no
quiere hacerlo.
Obstáculos a una buena y eficaz comunicación:

 Filtros: operan en el emisor y consisten en la manipulación de la información.
 Percepción selectiva: el mismo mensaje se puede recibir de distinta manera, de acuerdo a la persona y sus
valores.
 Lenguaje: se colocan distintos significados a las mismas palabras.
 Emociones: operan tanto en el emisor como en los receptores.
 Sobrecarga de información: opera en el receptor.
 Presión del tiempo: obedece a una falla de la planificación.
 Lenguaje corporal o señales no verbales.
Para superar las barreras en la comunicación hay que:
 Regular los flujos: hay que ordenar la información en informes concretos y claros.
 Simplificar el lenguaje: tanto la jefatura como los equipos o grupos acuerdan el significado de las palabras que
utilizan.
 Atención activa: hay que saber escuchar.
 Usar intensamente la retroalimentación: hay que recordar que se debe contestar el mensaje.
Principios de la comunicación:
 Unidad de mando: un solo jefe para los equipos o grupos.
 Supervisión: contacto directo con el subordinado.
 Debe ser directa, específica y clara.
 Tiende a tergiversarse al pasar de una persona a otra.
 Mientras sea posible apoyarse con símbolos o gráficos.
d) Toma de decisiones
Se la define como seleccionar entre alternativas un curso de acción. No puede decirse que exista un plan hasta que se
haya tomado una decisión: un compromiso de recursos, dirección o reputación. Antes de eso solo se tienen estudios
y análisis diversos.
La toma de decisiones es uno de los trabajos centrales de la etapa de dirección, porque se debe escoger continuamente
lo que se debe hacer, quién y cuándo hacerlo, dónde y ocasionalmente incluso cómo se hará.
La metodología planteada por Koontz, Weihrich y Cannice (2012) en el libro Administración considera 8 pasos que se
señalan a continuación:
Paso 1. La identificación de un problema: o más específicamente, una discrepancia entre un estado actual de
cosas y un estado que se desea.
Paso 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones, cualidades que definen lo que es relevante
en una decisión.
Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios, ya que no todos tienen la misma importancia en la
decisión a tomar.
Paso 4. La presentación de alternativas: casi siempre hay diversas alternativas para establecer cualquier curso
de acción, por lo que deben presentarse cada una de ellas con toda la información relacionada.
Paso 5. Análisis de alternativas: cada una de ellas se debe analizar desde el punto de vista económico,
incluyendo el análisis de costo-beneficio; desde el punto de vista social, o sea sobre el impacto entre las
personas que tiene relación directa o indirecta con la solución que se tome; desde el punto de vista ambiental
considerando el impacto de esa alternativa en el medio ambiente.
Paso 6. La selección de una alternativa: acto crítico de escoger la mejor alternativa entre las que están
enumeradas y valoradas, para lo cual se pueden usar tres métodos básicos: la experiencia; la experimentación;
y la investigación y análisis.
Paso 7. La implantación de la alternativa: esto significa “echar a andar la decisión tomada” y dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan cabalmente con la misma.
Paso 8. Evaluación de la efectividad de la decisión: si una decisión compromete la empresa, a un gran

desembolso de fondos, o a un programa importante de personal, como un programa para la evaluación y la
capacitación administrativas, o si el compromiso solo puede cumplirse en un periodo largo es preciso hacer la
evaluación respectiva para establecer las correcciones pertinentes.
e) Construcción de aprendizaje:
 Una organización inteligente que aprende a aprender está preparada para el futuro. Y su comunicación es
100% educativa.
 Un líder de futuro diseña en su organización una comunidad de aprendizaje y sabe que el cliente es lo primero.
 Se fomenta la cultura de aprender de los errores, y no buscar culpables.
 Implica construir, desarrollar el trabajo, valorando y estimulando habilidades de pensamiento de todos los
trabajadores.
 Se procura sacar beneficio de todos y cada uno de los integrantes, así como reportar ventajas.
 Conforma una empresa que aprende a adaptarse a los cambios y a evolucionar en el tiempo.
Los conflictos y su resolución

El conflicto es una situación en la que dos o más individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación,
oposición o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte
rival, incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la obtención de los objetivos que motivaron dicha
confrontación. Por su condición, a menudo extrema o por lo menos confrontacional, en relación a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (como valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera
problemas, tanto a los directamente involucrados, como a otras personas.
La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial
de conflictos cuya resolución es básica, para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es el “origen
del conflicto” que puede alterar de forma importante la marcha del proyecto.
La razón última de la existencia de conflictos es su aparición en equipos estables, como también en equipos temporales
que se desarrollan dentro de las empresas más estables en el tiempo. Así, un proyecto es una fuente de competición
por el uso de recursos escasos que la empresa podría dedicar a otras actividades. A esto se le denomina la “causa del
conflicto”.
Se pueden distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
1. Endógenos: surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecución o a los recursos

disponibles.
2. Exógenos: surgen en la organización en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma.
Formas de resolución de conflictos

Existen varias maneras de gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del problema, puede ser más
adecuado seguir una línea u otra, razón por cual se indican los siguientes estilos de resolución de conflictos:
 Confrontación: es el enfoque racional de resolución de problemas, en que las partes en disputa solucionan sus
diferencias enfrentándose cara a cara con los problemas.
 Conciliación: se destacan áreas comunes de acuerdo y se resta importancia a las áreas de diferencia.
 Imposición: se impone el punto de vista de uno a costa del otro.
 Retirada: una de las partes no aborda los desacuerdos y se retira del escenario del conflicto.
 Mediación: con la participación de un árbitro que ambas partes aprueban se busca solución.
 Negociación: con un diálogo entre las partes, bajo ciertas condiciones, se busca la manera de que ambas ganen.
¿Cuáles se consideran como las fuentes de conflicto?

 Diferencias individuales.
 Metas irreconciliables.
 Recursos escasos.
 Distorsión de la información.
 Prioridades del proyecto.
 Resistencia al cambio.
 Estructura del equipo de trabajo.
 Opiniones y compromisos técnicos.
 Procedimientos administrativos.
 Costos.
El espíritu de equipo debe prevalecer en esta etapa y en general durante todo el proceso de resolución de un conflicto;
debe haber convicción para hallar una solución para beneficio de todos.
5. Herramientas de la etapa de control

Esta es la función que permite asegurar que las acciones u operaciones se realicen de acuerdo con lo planificado.
Es la etapa fundamental para aprender y corregir los errores, ya que provee información para el mejoramiento
continuo (kaizen).
Es una herramienta que se puede aplicar a todas las actividades, a nivel personal, académico, o laboral. Si se revisan
las situaciones pasadas, que tal vez no funcionaron como se había planificado, se podrán identificar los errores y por
tanto tratar de evitarlos en un futuro.
Siempre es preciso llevar un registro de los resultados que se obtienen luego de cada acción de control. De esta forma
se podrán ir viendo los progresos en el tiempo y generar aprendizaje continuo.
Se debe aprender de esta etapa porque:
 Contar con mecanismos de control permite ir identificando desviaciones posibles, para ir corrigiendo a tiempo
y no afectar los resultados.
 Esta etapa permite cerrar el ciclo de la administración al proveer retroalimentación respecto al desempeño.
 Para mejorar en el ámbito personal y laboral, es clave llevar un sistema de control.
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
 Contar con objetivos estables.

 Que el personal clave esté de acuerdo.
 Que los resultados se establezcan en relación con los objetivos.
 Ver si son efectivos los controles para eliminar el que no sirva.
Importancia del control
 Se enfoca en evaluar, corregir el desempeño de las actividades para asegurar que los objetivos y planes de la
empresa se están llevando a cabo.
 Permite precisar si lo realizado se ajusta a lo planificado o en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
 No debe existir solo el control a posteriori (después de), sino que debe ser también una labor de previsión,
para esto se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qué los estándares no han sido
alcanzados; de esta manera se pueden adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan
los errores del pasado.
Etapas del proceso de control

1. Fijación de estándares: los objetivos tienen que ser bien definidos. Deben abarcar funciones básicas y áreas
claves.
Los estándares estadísticos, por ejemplo:

 Se basan en datos de experiencias, en la misma empresa o en otras.
 Se desarrollan en relación con la productividad de las maquinarias, equipos y trabajadores.
 Son juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador.
2. Medición de resultados: se vale de los sistemas de información, debe ser recibida a tiempo, exacta y válida.
Una vez obtenida se comparan los resultados con los estándares preestablecidos, más determinando
desviaciones.
3. Medidas correctivas: es importante reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Las medidas
correctivas dan lugar a la etapa siguiente.
4. Retroalimentación: es la relación estrecha entre la planificación y el control.
¿Cuáles son los requisitos para un buen sistema de control?
 Simpleza: el proceso debe ser sencillo, todos deben entender qué es lo que se pretende.
 Adaptabilidad: debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
 Eficaz y eficiente: las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más rápido posible y las medidas
correctivas aplicarse en el momento oportuno para que se generen los efectos esperados.
 Continuidad: el control debe efectuarse con regularidad.
 Aceptación: el control debe ser aceptado por todos.
 Los controles son más efectivos cuando se aplican selectivamente en puntos críticos.
Ámbito del control: es el número de personas que se reportan al administrador. Los ejecutivos controlan a un número
determinado de subordinados. Esto produce la necesidad de delegación de funciones a otras jerarquías inferiores.
Un tratadista decía que "mientras el número de subordinados se incrementen en forma aritmética, el número de
interacciones se incremente en forma geométrica". Es casi imposible fijar el número de subordinados que un jefe
pueda controlar debido a factores como capacidades, hábitos, etc.
Oportunidad de ejercer el control

Verificar si se ha actuado de acuerdo a lo que establece la norma o la ley. Esto debe llamar a tiempo la atención de la
administración pues la información tiene poco valor si caduca.
Principales tipos de control

1. Control preliminar (ex ante), o control a priori. Son los realizados antes de la fase operacional. Esta incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para:
 Asegurar que las actividades planificadas se ejecuten con propiedad.
 Evitar problemas ya que esto se realiza antes de la actividad real.
 Requerir información anticipada y exacta.
La clave es que la acción administrativa sea realizada antes de que ocurra el problema.
Ejemplo: si se va a producir telas se tiene que verificar antes que los insumos que se emplearán son los adecuados.
2. Control concurrente o concomitante: se aplica durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia,
sincronización de las actividades a realizar para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.
Por ejemplo: si se produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las presiones del
sistema para verificar si está en las condiciones adecuadas.
La gerencia puede corregir problemas en el mismo momento, antes de que se tornen costosos y la forma es la
supervisión directa.
3. Control de retroalimentación, ex post, o a posteriori (después de): se realiza después de una operación para
retroalimentar las operaciones siguientes y corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: si se sabe que tras la
elaboración de un producto el % de humedad en comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir
se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctiva de manera oportuna.
El mayor defecto es que cuando el administrador encuentra el problema el daño ya está hecho.
4. Control del comportamiento: se realiza a través de evaluaciones y puede hacerse de distintos métodos.
 Estándares absolutos: los trabajadores empleados no son comparados entre sí, sino contra un sistema
rígido.
 Estándares relativos: compara a los empleados entre sí. Se ven afectados cuando el número de
personas que son evaluados es pequeño y cuando existe poca variabilidad real entre ellos.
 Contra los objetivos: aquí los empleados son evaluados por la eficiencia con que logran los objetivos.
Si se aplica la administración por objetivos, estos objetivos pueden ser eficaces por sí solos.
5. Control de gestión: es una forma que realizan los ejecutivos de la empresa para lograr información respecto
de los sectores de la organización de su competencia y de los acontecimientos externos. Este control puede
estar referido a seguir la marcha de la organización y facilitar elementos para resolver problemas.
Los medios que están en función de los costos son:
 Contabilidad analítica y control de presupuesto.

 Gráficos y estadísticas.
 Análisis de resultados.
 Información de otras organizaciones en relación con la propia.
6. Control presupuestario: es una de las técnicas de control de gestión. Su objetivo es comparar entre previsiones
y realizaciones.
 Sus ventajas: evita el derroche al controlar los gastos lo que le permite aprovechar mejor los recursos. Regula
las salidas en función de entradas.
 Sus desventajas: requiere de una adecuada contabilidad analítica y un alto costo de implementación y
funcionamiento.
Análisis de una empresa, enfocado en el ámbito de gestión de los recursos humanos

La administración de los recursos humanos:
 Consiste en la realización de aquellas actividades diseñadas para ocuparse de coordinar a las personas
necesarias para una empresa.
 Busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo
en la obtención de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.
 Es contingente, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada en

la empresa, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción
que se tenga en la empresa acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. “Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles” (Balboa, 2014).
 Es un área extremadamente sensible a la mentalidad que impera en las empresas, razón por la cual es
contingente y situacional.
 Depende de la cultura que exista en cada empresa, así como de la cultura organizacional que se adopte.
 Depende de las características del contexto ambiental, del giro de la empresa, de las características internas,
de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de otras variables importantes.
Cuando se habla de administración de recursos humanos, se toma como referencia la administración de las personas
que participan en las empresas, en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de
su tiempo viviendo o trabajando en la empresa.
La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. Cuanto más
industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las empresas, que crean un impacto fuerte y
duradero en las vidas y la calidad de vida de las personas que nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro
de las empresas. Cualesquiera que sean sus objetivos las empresas influyen en las personas, que se vuelven cada vez
más dependientes de la actividad organizacional.
A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los recursos necesarios para que
sobrevivan y crezcan. Administrar personas significa tratar con personas que participan en empresas: más que esto,
significa administrar los demás recursos con las personas. Por tanto, empresas y personas son la base fundamental de
la administración de recursos humanos.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los
requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan obtener a los
candidatos más idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el
trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes
médicos.
La unidad de recursos humanos, sea gerencia, subgerencia o departamento, es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del giro y tipo de organización; esta, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la
facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales se destacan las siguientes:
 Ayudar y prestar servicios a la empresa, a sus directivos, gerentes y empleados.

 Describe las responsabilidades que definen cada cargo y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
 Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
 Reclutar al personal idóneo para cada cargo.
 Desarrollar programas, cursos y toda actividad de capacitación que vaya en función del mejoramiento de los
conocimientos del personal.
 Brindar apoyo psicológico a sus empleados en función de mantener la armonía entre ellos, además buscar
solución a los problemas que se desatan.
 Llevar el control de los beneficios de los trabajadores.
 Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los trabajadores,
mediante boletines, reuniones, o contactos personales.
 Supervisar la administración de los programas de inducción.
 Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Composición de la unidad de recursos humanos:
 Reclutamiento y selección de personal.

 Diseño, análisis y descripción de cargos.
 Evaluación del desempeño humano.
 Compensaciones y beneficios.
 Prevención de riesgos
 Capacitación y desarrollo del personal.
 Relaciones laborales.
 Desarrollo organizacional.
 Servicio social.
 Base de datos y sistemas de información.
El objetivo de estas funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer
una estructura administrativa eficiente, trabajadores capacitados, de trato equitativo, con oportunidades de progreso,
satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en sí mismos, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que
redundará en beneficio de la empresa y los trabajadores.
La labor de la administración de recursos humanos es involucrar al recurso humano con el proceso productivo de la
empresa, haciendo que este último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores
talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la
calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más
valederos sus conocimientos.
Se puede concluir que el éxito de toda empresa depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es decir; del
factor humano que posee, más allá de toda la tecnología que pueda existir, una organización; que no planifique sus
recursos humanos y las políticas que deberá implementar para el control de estos; está condenada al fracaso.
De allí la importancia de la administración de recursos humanos de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal,
para que, en equipo, se puedan cumplir los objetivos de la organización, sin perjudicar las metas individuales de sus
empleados.
Estructura de una unidad de recursos humanos

La administración de recursos humanos para cada uno de los jefes de esa área tiene una responsabilidad de línea; en
cambio, para con el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para las unidades de asesoría
y consultoría, los cuales solo brindan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento en
particular: por esta razón la unidad de recursos humanos es de staff dentro de la empresa.
Hay empresas en las que la administración de recursos humanos es una unidad que asesora a la presidencia de la
empresa, a la que brinda consultoría y servicios de staff.
En realidad, la localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad de la dependencia de la

administración de recursos humanos dependen no solo de la racionalidad que predomine en la empresa, sino también
de diversos factores como las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas, condicionante muy
importante en el papel que desempeñe la administración de recursos humanos en cada empresa.
El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo ejecutivo de la empresa,

que es el responsable de la organización entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinámica y los destinos
de la empresa y de los recursos disponibles y necesarios. En el nivel departamental esa responsabilidad la tiene cada
ejecutivo de línea.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de recursos humanos se va especializando, inclusive en las
organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean sub unidades que funcionarán de diferente manera en la
organización con funciones altamente definidas y especializadas.
La unidad de recursos humanos puede considerar las siguientes áreas:
1. Reclutamiento de personal.
2. Selección.
3. Diseño, descripción y análisis de puestos.
4. Evaluación del desempeño humano.
5. Compensación.
6. Higiene y seguridad en el trabajo.
7. Capacitación y desarrollo del personal.
8. Relaciones laborales.
9. Desarrollo organizacional.
Ubicación del departamento de recursos humanos dentro del organigrama de la empresa

El éxito de un organismo de administración de recursos humanos está en razón directa de que se le considere una
fuente de ayuda por parte de los jefes de línea, es por ello que la asesoría de personal debe ser solicitada, jamás
impuesta.
El área de recursos humanos no transmite órdenes a las unidades de línea de la empresa o a los trabajadores, excepto
cuando se trata de su propio departamento, por lo que la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen
determinados objetivos corresponde al jefe, y no a la unidad de recursos humanos.
Referencias bibliográficas
Balboa, A. L. (2014). Análisis de la administración de recursos humanos. Recuperado el 29 de julio de 2017, de:
https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-administracion-de-recursos-humanos/
Balcells, J., Romeral, J. y Martínez, J. (1998). Autómatas Programables de principios del siglo XXI. México: Alfaomega
grupo editor.
Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2012). Administración: una perspectiva global y empresarial. México: McGraw-
Hill.
Ortiz, R. (2006). El control eléctrico en los sistemas de edificios inteligentes presentes en las ciudades de Europa del
este. México: Instituto Politécnico Nacional.
Vargas, J. (2001). La descripción y el análisis de cargos. Recuperado el 29 de julio de 2017, de:

https://www.gestiopolis.com/descripcion-analisis-de-cargos/

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_ Análisis y descripción de herramientas del proceso administrativo 1

Análisis y descripción de herramientas del proceso administrativo

1. Herramientas de la etapa de planificación

 Número de trabajadores proyectados para el próximo año.

d) Carta o diagrama de Gantt

2. Herramientas de la etapa de organización

Todo organigrama debe cumplir con los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigramas más utilizados:

 Vertical: muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

 Horizontal: muestra las jerarquías de izquierda a derecha.

¿Cuál es el objetivo de un manual?

 Manual de Procedimientos: contienen información de la continuidad cronológica y secuencial de operaciones

 Ayudar a la coordinación, al asignarse el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor.

 Ofrece el beneficio de la especialización.

 El equipo de tareas, más que un criterio de departamentalización, es un enfoque de alteración planificada de

Los errores más comunes en cuanto a las políticas empresariales son:

 Generalmente no son comunicadas ni entendidas por todos los integrantes de la empresa.

 Con frecuencia no van en el mismo sentido que la visión de la empresa.

 No se desprenden de ellas objetivos claros.

Por lo tanto, al implantar políticas en una empresa se debe:

o Política de calidad: señala los principios y objetivos de calidad a alcanzar.

o Política de prevención de riesgos laborales y salud en el trabajo: establece la importancia de conseguir y

3. Herramientas de la etapa de integración de personal

Se destacan entre ellas:

 Establecimientos educacionales: existen empresas que constantemente reclutan estudiantes como

Permite conocer con mayor detalle la información sobre:

 Funciones, logros, relaciones y condiciones de trabajo del postulante.

e) Determinación de necesidades de capacitación

El Diagnóstico o Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructura y

 Si la planilla anual de remuneraciones imponibles es mayor a 35 e inferior a 45 UTM y la empresa registra

 Retirar o dejar inoperante elementos o dispositivos de seguridad e higiene instalados en la empresa.

Evaluación del desempeño

 Ser válido y confiable.

Las técnicas de evaluación más comunes son:

 Método de verificación de campo: un representante calificado de entre el personal participa en la puntuación

o Método de distribución forzada.

o Método de comparación por parejas.

 Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro:

o Administración por objetivos.

o Métodos de los centros de evaluación.

La evaluación de cargos tiene como objetivos:

 La jerarquización apropiada del conjunto de cargos dentro de la organización administrativa de la empresa

4. Herramientas de la etapa de dirección

¿Cómo lograr una buena dirección?

Teorías relacionadas con la motivación

 Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y

Teoría del Reforzamiento de B.F. Skinner

El reforzamiento puede ser:

Sugerencias para aumentar la motivación:

 Reconocer las diferencias individuales.

Las clasificaciones más comunes de los estilos de liderazgo o dirección son:

 En cualquier ámbito o actividad la comunicación eficaz es esencial.

 Transmitir y recibir información es lo que se conoce como comunicación.

 La ventaja es ser veloz, instantánea.

 La desventaja: cuando pasa por varias personas se distorsiona.

 Ventajas: es más clara, tangible y comprobable.

 Desventajas: es lenta y con dificultades en la retroalimentación.

 Son ejemplos las señales de tránsito, una sirena, o el lenguaje corporal.

Principales beneficios de una buena comunicación:

 Originar un clima de amplia participación.

Obstáculos a una buena y eficaz comunicación: