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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CLASE 9

INTEGRANTES:

GONZÁLEZ, ALBER C.I. 19.230.819

RODRÍGUEZ, SONIA C.I. 21.480.460

PÉREZ-CANTO, GABRIEL C.I. 21.213.065

GÓMEZ, JOSÉ C.I. 24.458.943

GARCÍA, JOSSANGEL C.I. 21.195.726


MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. La motivación está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta para
lograr un objetivo.

La motivación juega un papel importante en el desempeño de las organizaciones, el cual


permite que un conjunto de personas trabajen en función de alcanzar los objetivos
organizacionales, el cual los individuos actúan por motivos personales, económicos,
sociales, por los cuales ejecutarían una acción.

La comunicación es un proceso en el que el individuo entra en contacto con la sociedad en


general y conoce su entorno, desde lo próximo hasta lo lejano, obteniendo así el
conocimiento del mundo en el que se vive para tomar decisiones trascendentales.

Cuando la motivación en las organizaciones suele olvidarse, provoca una mala


comunicación y relaciones poco óptimas, lo que afecta el rendimiento de los trabajadores
o individuos que conforman la empresa. Para que exista motivación debe haber
comunicación en todos y cada uno de los niveles organizacionales.

1) Motivación organizacional.

1.1 Ciclo Motivacional.

En la actualidad muchas organizaciones definen un ciclo motivacional como un proceso para


satisfacer necesidad, el cual se da en diferentes etapas:

a) Homeostasis: donde el trabajador permanece en equilibrio.


b) Estimulo: se genera un estímulo y provoca ansiedad.
c) Necesidad: esta necesidad (insatisfecha aun), provoca estado de tensión.
d) Estado de Tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamiento y acción.
e) Comportamiento: se dirige a satisfacer la necesidad y alcanzar el objetivo.
f) Satisfacción: se satisface la necesidad y el trabajador regresa al estado de equilibrio,
hasta que haya otro estímulo.

El comportamiento de los trabajadores depende de la motivación y de las características


personales y ambientales que los rodea, parte del comportamiento de las personas se debe
al sistema cultural en el que se desenvuelve, en el cual proporciona pistas en donde se
determina el comportamiento de las personas en un ambiente. Las organizaciones llegan a
ser exitosas o pueden fracasar dependiendo de cómo se desarrollen o no los procesos, tanto
que los trabajadores deben adaptarse a sus normas, identificando los objetivos y logrando
a través de la organización, sus necesidades de las cuales asegure la permanencia de los
trabajadores en las empresas.

1.2 Teorías de motivación.

En la actualidad se desarrollan diversos estudios para desarrollar diversas teorías de


motivación, entre las principales están:

a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que
puede motivar a las personas.
b) Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en
que la persona llega a motivarse.

1.3 Técnicas de motivación organizacional.

a) La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo.


b) Integración y acogida de nuevos empleados.
c) Marcar metas y objetivos.
d) Buena valoración salarial o económica.
e) Incentivos y premios.
f) Mejora de las condiciones de trabajo.
g) Formación y desarrollo profesional.
h) Evaluación del rendimiento.

2) Comunicación organizacional.
Figura 1: Esquema de comunicación organizacional.

a) Enfoque:

La forma de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones, puede variar de


acuerdo a las tendencias conceptuales que surjan.

• Mecánico: Se centra en las dinámicas de transmisión y recepción de mensajes a


través del canal que liga al emisor con el receptor.
• Psicológico: las intenciones y los aspectos humanos de la comunicación presumen
la existencia de una correlación entre las cogniciones y el comportamiento, se centra
en la influencia de las características de los individuos en los proceso de
comunicación.
• Sistémico: postula la importancia de la comunicación en el funcionamiento de la
organización.
• Simbólico- Interpretativo: análisis y comprensión de la comunicación de la
organización y de las intenciones con que los sujetos se relacionan en procesos y
acciones sociales.
• Control estratégico: Niega la existencia de consensos y significados compartidos.
Estudia la correspondencia entre acciones comunicativas y los objetivos que las
impulsan.

b) Tipo de comunicación en las organizaciones:

• Comunicación externa: conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización


hacia sus diferentes públicos externos, con la finalidad de mantener o mejorar sus
relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable, o a promover sus productos
o servicios.
• La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización, para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales.

c) Flujo de comunicación en las organizaciones.

• Descendente: La comunicación descendente involucra todos los mensajes que


fluyen de la dirección hacia los empleados.
• Ascendente: los mensajes que fluyen de los empleados hacia los superiores,
generalmente con la intención de formular preguntas, proporcionar feedback y
hacer sugerencias.
• Lateral y horizontal: se define como el intercambio lateral de mensajes entre
individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
organización.
• Diagonal: se produce entre individuos o departamentos que no están al mismo nivel
de jerarquía.

d) Tips para mejorar la comunicación organizacional.

• Seguimiento.
• Regulación de flujo de información.
• Retroalimentación.
• Empatía.
• Repetición.
• Simplificación del mensaje.
• Escucha eficaz.

LIDERAZGO

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada


persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos para
hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera
eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando distintas
herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad de socializar
con los demás.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando
al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se
dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

No sólo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las personas,
sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras,
evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el líder no sólo debe tener la
capacidad de dar órdenes y también debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que
las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en
los subordinados y esto a su vez evita la discusión sobre su rol dejando bien en claro
la figura que éste representa, en algunas ocasiones el liderazgo es ejercido utilizando
tácticas autoritarias y de intimidación, en cuyo caso la figura del líder puede llegar a ser
respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.

Es necesario que el líder sea reconocido por todos los miembros del grupo, que no haya
otro que pueda discutir su rol, que el liderazgo sea claro y coherente, que demuestre
experiencia y conocimiento en la tarea, que sea sociable, etc. Se sabe de todos modos que
muchas veces el liderazgo se puede aplicar a través del miedo, la violencia, las amenazas, el
pánico, por diferencias económicas, etc. En esos casos, el líder será respetado, pero no
voluntariamente por parte de los restantes miembros del grupo.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se cree
que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a la consecución de los
objetivos de manera más rápida y efectiva que si cada una de estas lo hiciera por sí sola.

Para ser líder es fundamental, tener una buena capacidad de comunicación. No sólo saber
expresar claramente las ideas y mandatos, sino también saber escuchar y tener presente lo
que piensa cada individuo que forma parte del grupo que representa. Además, como lo
definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con
la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás y
utilizar la información para conseguir el objetivo fundamental del grupo.

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos


criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal.
Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un
grupo.
En la actualidad hay gran cantidad de personas que poseen las cualidades de un líder y que
ejercen este rol de diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica según el tipo
de método que se utilice para dirigir a un determinado grupo de persona, entre los tipos de
liderazgos se pueden mencionar:

• Liderazgo empresarial

• Liderazgo autocrático

• Liderazgo democrático

• Liderazgo Laissez faire

• Liderazgo paternalista

• Liderazgo carismático

• Liderazgo lateral

• Liderazgo situacional

Importancia Del Liderazgo

La importancia del liderazgo se centra en el poder que éste puede tener sobre determinadas
personas, además de que éste permite conocer lo que determinado grupo de personas
desean y tratar de solventar las inquietudes y necesidades de los mismo, haciendo sentir
protegido al grupo, lo que generará una motivación extra al momento de lograr de manera
eficiente los objetivo.
Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto en el campo en el que se
desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce
el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad y carisma, para inspirar a sus
subordinados.

Los mejores líderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores
y están a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado
estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de líder fue capaz de fundar una de las
empresas más importantes en el sector tecnológico, Microsoft y, gracias a las decisiones
que supo tomar y a que consiguió que empresas influyentes confiaran en él, se convirtió en
una de las personas más ricas del mundo. Él fue capaz de comprender que los ordenadores
un día se convertirían en una parte indispensable de los hogares, y trabajó desarrollando
los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un líder visionario.

Estudios psicológicos y científicos afirman que no cualquier persona está preparada para
ocupar estos roles y que menos de la mitad de los líderes observados en empresas y firmas
demuestran actitudes realmente sanas en cuanto a cómo se ejerce el liderazgo entre sus
pares y sus subordinados.

Diferencias Entre Los Gerentes Y Los Líderes

Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los
gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; destacan por su capacidad para
apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para
garantizar que el trabajo del día a día se haga.

En contraste, los líderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas.
Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina,
inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energía. Su
relación con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces
caótico.

Gerente Líder

•Preocupado por hacer las cosas bien. •Preocupado por lo correcto.


•Tiene la visión de corto plazo. •Tiene la visión de largo plazo.
•Se centra en el cómo. •Se concentra en el qué y el por qué.
•Piensa en términos administrativos, de •Piensa en términos innovadores, de
mantenimiento y del presente. desarrollo y en el futuro.
•Establece el plan de acción a seguir. •Establece la visión, el tono y la dirección.
•Espera que los demás cumplan sus •Espera que los demás respondan y le
objetivos y tareas. sigan.
•Espera que los demás contribuyan a •Espera que los demás ayuden a hacer
conseguir la misión. realidad la visión.
•Inspira estabilidad (control). •Inspira innovación (confianza).

Nuevos Enfoques De Un Líder

1. Líder Transformador:

Es la persona que infunde valores a la organización y explica los por qué y para qué de la
acción directiva. Lo esencial en el líder transformador es:

• Su trato personalizado.
• Comunica altas expectativas.
• Estimula valores en sus seguidores.
• Persigue objetivos de largo alcance.
• Ayuda a sus seguidores a descubrir su potencial intelectual y afectivo.

Características:

• Rigor analítico (va al origen de los problemas).


• Conflicto creativo (afronta el conflicto facilitando su solución creativa y
enriquecedora).
• Trabajo en equipo (busca sinergia y complementariedad).
• Actitud de servicio (pone a disposición su formación y talento.
• Filosofía personalista (está de acuerdo con lo que él es y se proyecta en esta
dimensión luchando por sus ideales).
• Compromiso pedagógico (se educa para educar e identificar los talentos de sus
seguidores).
• Realista y práctico (fiel a sus valores: Los practica activamente. El ejemplo es una de
sus notas más características.
• Buen comunicador.
• Prescindible (sabe y acepta que él mismo no es imprescindible).

2. El Líder De Cambio:

Debe ser estratega, organizador y líder proactivo. Se anticipa a los cambios y acepta de
forma positiva cada cambio.

Características
• Identifica y da a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la
organización.
• Vincula el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y
en las áreas de trabajo.
• Determina los objetivos del proyecto de cambio.
• Hace un seguimiento del cambio y elabora informes sobre los progresos.
• Ayuda a que el cambio sea tangible, real.
• Identifica a los aliados que impulsarán la iniciativa de cambio.
• Ayuda a desarrollar la argumentación para el cambio. ¿Por qué es necesario el
cambio?
• Crea un entorno que facilite la libre circulación de ideas e información para que se
generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.

En su desempeño

• Fijan el rumbo a seguir en el cambio.


• Identifican y resuelven las resistencias que se pueden presentar.
• Aseguran el compromiso, utilizando recompensas y presiones para conseguir
apoyos.
• Proporcionan apoyo claro comprometiendo los adecuados recursos del tipo y grado
apropiado
• Controlan y hacen un seguimiento de los progresos.
• Forjan patrocinadores adicionales y desarrollan agentes de cambio.
• Crean equipos.
• Transfieren conocimientos y capacidades.
• Proporcionan una comunicación activa.
• Permanecen visibles desde el primer día hasta el último.

Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear


un ambiente favorable para el cambio organizacional.

3. Líderes Efectivos:

Se pueden reconocer los siguientes niveles de efectividad:

• La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la


relación conmigo mismo;
• La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis
relaciones e interacciones con los demás;
• La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la
responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro
sentido de responsabilidad y compromiso; y
• La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la
necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras de la
organización.

La gente eficaz organiza su vida y relaciones basándose en principios: normas de validez


universal. El liderazgo es la habilidad de aplicar estos principios a las situaciones diarias,
logrando así calidad, productividad y relaciones fructíferas para todos.

MANEJO DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

El conflicto forma parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser humano


durante toda la vida. Luego exige que los seres humanos en las distintas interrelaciones que
se den en la dinámica social y organizacional logren estar conscientes de esta idea, puesto
que será común que tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel grave
como de menor gravedad. Sin embargo, es cierto que cada quien vivirá la situación desde
su propia perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales; usará procedimientos y
evidenciará sus propias maneras para resolver las situaciones que se le presentan

Dentro de una organización el conflicto es inevitable, resulta ser una situación sine qua non
para la naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal asunto impactará el
contexto relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por consiguiente, los que la dirigen
deberán marcar acciones de intervención que garanticen un buen manejo y una asertiva
dinámica que propicie que los fines de la empresa u organización continúen su progreso, en
la misma medida que se resuelven apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre
individuos y grupos dentro de la estructura organizacional.

El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o más individuos,
en relación con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que la existencia
de una situación conflictiva supone la presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el
cual no se ha resuelto o no se supo resolver con un término satisfactorio para todas las
partes involucradas.

La existencia del conflicto no siempre indica la presencia de acciones violentas, pero si no


se maneja apropiadamente puede desencadenar en hostilidades o violencia. Por tanto, se
exige que el mismo se le dé el apropiado tratamiento, a fin de darle un abordaje
constructivo en el marco de una cultura de paz. Un enfoque así evitará que la situación
genere una dinámica de desconfianza, prejuicios, temores, ansiedad, mala comunicación y
hasta violencia entre los actores del conflicto.
El conflicto organizacional "Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo
con respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses…"

Clasificación del conflicto organizacional

Ávile (2009), en su clasificación de conflictos organizacionales presenta dos tipos: El


conflicto funcional y el conflicto disfuncional. A respecto, plantea que el Conflicto Funcional
es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización.". Este tipo de conflicto, el disfuncional, de alguna manera puede ser
beneficioso, aunque desde la perspectiva del autor de este trabajo, no siempre resultará
benigno ni traerá consigo bondades para la empresa u organización; esto dependerá del
apropiado manejo que se produzca de la situación de tensión que se produzca.

Siguiendo el orden de ideas, la segunda clasificación presentada es el Conflicto Disfuncional


"Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o
impide que está al alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos
de este tipo." (p. 42). Este tipo de situación representa una seria amenaza para la vida de la
organización y en consecuencia quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo sin
demora para minimizarlo o eliminarlo. No trae, bondades consigo, pero la experiencia al
tratarlo será un aprendizaje valioso para futuras situaciones.

Conflictos Relacionados con la Autoridad Jerárquica

• Cortocircuito ascendente: Esta clasificación trata el supuesto, en que un individuo


dentro de la organización, salta a su autoridad más inmediata y acude al ejecutivo o
directivo de un rango mayor, al que debía haber consultado. Lo lamentable de este
incidente es que el directivo acepta de manera complaciente e interviene en la
situación aun cuando sabe que el subordinado ha saltado la respectiva cadena de
dirección de la organización.
• Cortocircuito descendente: Este conflicto es la situación a la inversa del anterior. Un
directivo de la organización da órdenes a un empleado que posee a un superior
inmediato. En este sentido, el conflicto lo ocasiona la cadena de mando directivo,
puesto que no usa el canal regular; el cual sería acudir al directivo intermedio y
precisarle las ordenes respectivas.
Procedimientos Para Manejar El Conflicto Organizacional

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos de


intervención de la situación conflictiva del medio organizacional. En primer lugar hay que
analizar y entender la dinámica propia que caracteriza al conflicto en este contexto
particular como lo es la organización; hay una serie de etapas secuenciales que deben
considerarse al momento de asumir una determinada intervención para que la misma logre
una manejo eficiente. Se plantean cuatro etapas para expresar una especie de
estructuración de la misma situación de conflicto, estas son:

• Etapa de conocimiento: En estas primeras etapas, las partes involucradas


reconocen que están ante una situación de conflicto, en virtud de que existe
intereses encontrados, confrontación, tensión emocional, se sienten amenazados
en sus intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.
• Diagnóstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes
tangibles que poseen algún valor de carácter material y tangible; también puede
estar en juego valores intangibles como el honor o la reputación; si lo que está en
juego son necesidades propiamente humanas como por ejemplo el bienestar físico,
emocional o la integridad física, la propiedad, entonces se trata de bienes
materiales.
• Reducción del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan
disminuir la carga emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez que
procuran el entendimiento de los aspectos que están produciendo el desacuerdo.
En fin, hay la intención de producir el menor daño posible, para solucionar la
situación sin generar males mayores.
• Solución del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para
la resolución del mismo y se establece en definitiva la dirección para plantear y
acordar una solución que goce de la aceptación de las distintas partes que
intervienen en la situación de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte
positivo de acuerdo satisfactorio.
• Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que
firman las partes y también lo debiera hacer el directivo superior de las partes
involucradas y otro que éste último designe; a fin de que tenga un grado de valor
moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en tal acta
resolutoria de la situación conflictiva. Los gerentes o directivos de las organizaciones
deberán pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociación de todo y con todos,
esto les evitará la generación o incubación de situaciones conflictivas en distintas
áreas de la organización.
Estrategias para el Manejo de Conflictos en los que el Directivo es Parte Involucrada

Cuando uno de los dirigentes de la organización está involucrado o es parte de una de las
parcialidades en conflicto, entonces debe procederse con la mayor cautela posible, puesto
que de no manejarse apropiadamente la situación los daños colaterales pudieran se
catastróficos e irreparables para la organización y por supuesto, las heridas para los
involucrados o para la parte más afectada tendrían también dimensiones de afectación que
tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar en caso de haber algún tipo de acuerdo
reparatorio a posteriori.

• Estrategias Perder/perder: Aquí no hay ganadores. Las partes involucradas pierden


algo y así lo asumen. De manera voluntaria abdican sobre ciertos intereses, para
evitar una mayor confrontación que pudiera generar daños en las relaciones
personales.
• Estrategias Ganar/Perder: Al contrario de la anterior, aquí hay un ganador. Pero es
evidente que esta forma de resolver las cosas calma la tensión por los momentos,
más no la elimina en algún momento resurgirá con mayor virulencia y cabe el dicho,
que será peor el remedio que la enfermedad misma. Esta forma de resolver las cosas
contiene una alta dosis de nocividad para la organización.
• Estrategias Ganar/Ganar: En esta forma de abordar el conflicto, todos ganan. No
hay perdedores. Tiene mucho auge el uso de esta forma de intervención para
resolver conflictos. Involucra a una serie de técnicas para la resolución de conflicto
entre ellas: la negociación, la mediación y el arbitraje a las que se le imprimen
particularidades o variaciones en su uso y aplicación que dependen de la naturaleza
de cada situación de conflictividad que se manifieste en el medio ambiente
organización; esto implica cierto grado de pericia o habilidades por parte del
directivo involucrado.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Se debe considerar a los valores como una potencia muy especial que da sentido y encausa
los esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal como en el organizacional; Creencias,
mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos, liderazgo, comunicación:
determinar a través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con los principios y
valores establecidos por la organización.

El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las
condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo.
Cultura organizacional

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.

Puede definirse la cultura organizacional, como una atmósfera de trabajo de la organización


tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la
calidad de la cultura organizacional y de sus valores

Clima organizacional

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,


percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado.

Se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho


ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar que el
clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Diferencias

Cultura Organizacional Clima Organizacional

• Como la interacción de valores, • El Clima se refiere a las características


actitudes y conductas compartidas del medio ambiente de trabajo.
por todos los miembros de una
empresa u organización.
• Estas características son percibidas
directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en
ese medio ambiente.
• Aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo
social. • El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral.

• Un modo de vida, un sistema de


creencias y valores, una forma • El Clima es una variable interviniente
aceptada de interacción y relaciones que media entre los factores del
típicas de determinada organización. sistema organizacional y el
comportamiento individual.

• Estas características de la
organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.

Talento

Actualmente las organizaciones esperan y aspiran de un profesional o Administrador de


Personal, una persona capaz de hacer el mejor uso de las personas de las cuales dispone,
que represente un costo no oneroso y que coadyuven definitivamente en el logro de
objetivos y metas organizacionales; tomando en cuenta que ello constituye el rendimiento
o utilidad que toda organización quiere obtener.

Sin embargo, a pesar de que hoy día se considera a la gente no como un recurso, ni como
un capital, sino más bien como “talento humano”, el personal o conglomerado de personas
que prestan sus servicios a la orden de cualquier organización continúa siendo el factor más
sensible al momento de realizar recortes presupuestarios como consecuencia de acciones
financieras saludables para el buen funcionamiento de las organizaciones; es por ello, que
es el factor humano el que primero sufre las decisiones de reorganización de las estructuras
organizativas, lo que comúnmente conocemos con el nombre de “Reducción de Personal”.

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Definición

El papel que ha jugado la Administración de Personal como se le comenzó a conocer a


finales de la Segunda Guerra mundial, La Administración de Recursos Humanos, o la
Administración del Capital Humano, o como hoy día los investigadores de esta especialidad
la han denominado La Administración del Talento Humano, ha sido definitivamente
importante y decisiva en la creación, desarrollo y expansión de las empresas como unidades
económicas, cuyo fin primordial es la producción de bienes y servicios para el consumo y
uso de la sociedad y, es allí donde nos preguntamos ¿para qué producir tantos bienes y
servicios sino es para la gente?

En virtud de lo antes expuesto, se observa que ello obedece a que uno de los costos
primordiales en cualquiera organización es el costo de la nómina de trabajadores, que
necesariamente está en relación estrecha con la producción de sus bienes o servicios, cuyos
costos están determinados no solo por la cantidad de sueldos y salarios que se cancela al
personal, sino también por la contribución invalorable que este personal aporta a la
organización a cambio del pago que recibe por la prestación de sus servicios o desempeño
laboral.

La Administración de Personal o Administración del Talento Humano, surge por la necesidad


que tuvieron los patronos o dueños de empresas de brindar a los trabajadores “Bienestar
Social”, cuyo origen en realidad estaba marcado por la intención de acabar con los
sindicatos que ponían en jaque a los empresarios; no obstante, este motivo dio origen a lo
que conocemos hoy día como una especialidad de la Administración de carácter
interdisciplinario porque el profesional que labora en este campo debe tener conocimientos
y guarda estrecha relación con disciplinas tales como: Administración general, psicología
industrial y organizacional, sociología, ingeniería industrial, derecho laboral, seguridad e
higiene industrial, medicina laboral, informática y sistemas entre otras especialidades.

De allí surge la necesidad de establecer que la gente o personal de una empresa no debe
ser considerado un “recurso” humano, toda vez que hoy por hoy sabemos que constituye
el factor más valioso de las organizaciones, la gente cada día se forma académicamente más
y más, se adiestra, se entrena y se actualiza en sus diferentes áreas para ser mejores
trabajadores y para obtener una remuneración acorde con su preparación y poder exigirla;
es por ello, que se habla de “fuga de talentos”, la gente se va de las empresas, lo que se
conoce como Rotación de Personal, en búsqueda de mejores y atractivos paquetes socios
económicos que otras organizaciones les puedan ofrecer y lastimosamente, las
organizaciones que no valoran su talento humano lo pierden, porque el conocimiento, la
habilidad y la destreza, la competitividad, la proactividad entre otras competencias son del
profesional, le pertenecen y se las lleva con él a donde vaya a laborar.

Importancia de la administración de personal


Los costos laborales son una función de la productividad o desempeño individual, así como
de su remuneración, es por ello, que una de las responsabilidades de la administración de
personal es asegurar que los trabajadores valgan lo que se les paga y que este pago sea lo
que ellos merecen. En consecuencia, el factor humano posee características tales como:
inteligencia, valores, competencias, imaginación, experiencias, sentimientos, habilidades y
destrezas que lo diferencia de los demás recursos de la empresa La importancia de
Administrar efectivamente el talento humano en las organizaciones está dada por el alcance
de beneficios como son:

• Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.


• Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros.
• Promueve un clima organizacional adecuado.
• Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.
• Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

La importancia de la Administración de Personal o Administración del Talento Humano,


radica en que las sociedades o comunidades necesitan de las organizaciones y/o empresas
como fuentes de trabajo para satisfacer sus necesidades de consumo y mantenimiento; las
empresas y organizaciones, por su parte, requieren de personal para el manejo adecuado
de todos los recursos, y así satisfacer de esta manera, dichas necesidades. Se concluye
entonces, que el factor humano tiene el poder de decisión para dar respuestas a las
siguientes seis (6) preguntas básicas que determinan la razón de ser de la Administración
de Personal: ¿Qué hacer?, ¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? ¿Por qué? y ¿Con quién?, las cuales
se mencionan en el siguiente cuadro:

Finalidad de la administración del talento humano


Lograr una planta estable de trabajo

Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades, capacidades y competencias del


personal que integra la organización o empresa.

Mejorar la calidad de vida en el trabajo

Mejorar el clima y cultura organizacionales

Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la organización.

Objetivos de la administración de personal

En la Administración de Personal se cumple cabalmente las etapas o funciones de todo


proceso administrativo como son: PLANEAR, ORGANIZAR, DESARROLLAR, COORDINAR Y
CONTROLAR, todo lo relacionado a cómo administrar efectiva y eficazmente el talento
humano del cual dispone la organización o empresa; estas funciones permiten al
administrador del talento humano garantizar el desempeño óptimo de las personas,
motivándolas a que alcancen sus objetivos individuales simultáneamente con los objetivos
organizacionales propuestos por la empresa.

En función de lo anteriormente expresado, se puede expresar que los principales objetivos


de la Administración de Personal son:

Lograr crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con conocimientos,


habilidades, destrezas, competencias y satisfacción personal suficientes para cumplir con
las metas y objetivos trazados por la organización.

Lograr crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan al personal


estar satisfecho y motivado plenamente para que alcance sus objetivos individuales y por
ende se logren los objetivos organizacionales.

Disponer del talento humano idóneo para desarrollar la eficiencia y eficacia necesarias en
el proceso productivo propuesto por la empresa.

A continuación, se muestra un cuadro que contiene los principales Subsistemas del Área de
Administración del Talento Humano:

Estructura Organizativa
TIPOS DE DIRECCIÓN

Teoría De Estilos De Liderazgo

Uno de los enfoques más comunes para estudiar el liderazgo es analizar el comportamiento
del líder y como cumplen sus responsabilidades en relación a los seguidores. En este
sentido, los líderes muestran conductas identificadas a través de diferentes estilos de
liderazgo.
Los estilos varían según los roles que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus seguidores.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de tres estilos básicos:

• El liderazgo autocrático.
• El liderazgo democrático
• El liderazgo liberal o laissez-faire.

El Liderazgo Autocrático

Un líder autocrático asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las


acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía se centralizan en el
líder.
Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta espera de parte de los seguidores es de obediencia y adhesión a las decisiones.
El líder autocrático observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Características

• Líder establece todo (los objetivos, los procedimientos,...).


• Es dogmático y espera obediencia.
• Centraliza su autoridad.
• Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.
• Su poder, resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

El Liderazgo Democrático

Este liderazgo se da cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para
practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos; pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben.
Si se desea ser un líder democrático eficaz, es necesario escuchar y analizar seriamente las
ideas de los seguidores y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder democrático cultiva la toma de decisiones de sus seguidores y busca que sus ideas
sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a los seguidores a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final ese mantiene en sus manos.

Características

• Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.


• Escucha y analiza seriamente las ideas de sus seguidores.
• Acepta las contribuciones de los seguidores siempre que sea posible y útil.
• El líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
• Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a los seguidores la autoridad para tomar
decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los seguidores asuman la responsabilidad por su propia conducta,
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Características:

• Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.


• Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control.
Material exclusivo para los alumnos de la UNIDA. Prohibida su reproducción

Otros Estilos

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Estilo Laissez Faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja


libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando
sus propias decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las


pautas de trabajo.

Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con


confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar
el trabajo realizado.
Teorías Situacionales O De Contingencias

En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de


liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar
otras teorías. De acuerdo con las teorías de contingencias de liderazgo, cada situación
determina un estilo por usar.

Adecuación Del Estilo De Dirección A La Situación

El líder debe modificar su forma de actuar según sea la situación.

Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar
la tarea. Otro es el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha
habilidad para realizar una tarea, además la madurez de los subordinados es la variable que
define la situación.

Una parte simbólica que debe conocer un administrador son los estilos de dirección ya que
estos no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del
carácter y del temperamento de las personas, por otra parte, las personas que ocupan
cargos directivos o gerenciales también deben adaptarse de acuerdo a la dirección que
deseen lograr, es decir deben adaptarse conforme al carácter de sus subordinados, aquí es
donde entra su poder de liderazgo.

Otro punto importante “la comunicación”, es fundamental para la dirección, es una


herramienta que encierra un sin número de factores que deben ser tomados en cuenta a la
hora de seleccionar e implementar un sistema de comunicación dentro de una
organización, fortaleciendo las relaciones con los colaboradores, de igual forma, los
directivos deben ser un ente de comunicación efectiva, practicando la escucha activa y la
empatía para lograr un mayor y mejor enfoque de las necesidades de los empleados y la
organización en sí, haciendo uso efectivo de esta información creando la sinergia adecuada
para la consecución de los objetivos de la empresa.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en
1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-
autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones
surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En
general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guía y anima al
grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos
líderes y sus grupos como sigue:

La importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los
primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos
diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la
mayoría de las situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este
capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el
líder.

En el primer experimento, llevado a cabo por Lippitt (1940), éste comparó una «atmósfera
democrática» y una «autocrática». Para ello, eligió dos grupos de cinco miembros de chicos
y chicas de diez y once años. Ambos grupos se igualaron todo lo posible en cualidades como
el liderazgo o las relaciones interpersonales. Hubo once reuniones con los grupos. El grupo
autocrático siempre se reunía dos días después del democrático. Este último elegía sus
actividades libremente, las cuales se les ordenaban realizar a los miembros del grupo
autocrático después. De esta forma, las actividades realizadas por ambos grupos eran las
mismas. En general, por tanto, todo se mantenía constante excepto la atmósfera de grupo.
El líder de ambos grupos era un estudiante adulto, que intentaba crear las diferentes
atmósferas comportándose como describimos a continuación. En la atmósfera autocrática,
el líder determinaba toda la actividad, dictaba la técnica y los pasos a seguir, explicaba el
trabajo por hacer y asignaba a cada miembro su compañero. Tendía a «personalizar» sus
alabanzas sobre el trabajo de cada participante y permanecía separado del grupo evitando,
siempre que podía, participar activamente en él. En la atmósfera democrática, todas las
actividades se sometían a discusión y decisión del grupo, al que el líder animaba y apoyaba.
El líder sugería dos o más procedimientos alternativos que podían escogerse cuando se
discutía la forma de alcanzar los objetivos del grupo. Los miembros del grupo eran libres de
trabajar con quien deseasen, y se les permitía que organizaran la división de tareas. El líder
era «objetivo» al alabar o criticar y trataba de ser un miembro más del grupo, aunque sin
realizar demasiado trabajo. En general, los resultados mostraron, según Lewin (1939), que
«el estilo de vida y pensamiento» iniciado por el líder dominaba las relaciones entre los
niños, así como las relaciones niño-líder. En la “autocracia” era común una actitud hostil y
marcadamente personal en lugar de una actitud cooperativa. A su vez, en el grupo
autocrático el niño era menos práctico, menos cooperativo, y menos sumiso hacia sus
iguales, pero más sumiso hacia su superior que en la “democracia” (término utilizado por
Lewin para referirse al estilo participativo). Además, en la “autocracia” había pocos
subagrupamientos espontáneos entre los niños, era el líder quien tenía que ordenar a los
miembros que se agrupasen cuando era necesario. En la “democracia” esos grupos surgían
siempre espontáneamente y se mantenían juntos el doble de tiempo que en la “autocracia”,
donde los subgrupos se desintegraban mucho antes cuando se les permitía hacerlo. Lewin
postuló que estos resultados se debían fundamentalmente a que la tensión es mayor en la
atmósfera autocrática, y a que la estructura dinámica de ambos grupos es bastante
diferente. En un grupo autocrático existe una clara distinción de estatus entre el líder y los
niños, así como una dificultad impuesta por el líder que les impide alcanzar el liderazgo. En
una atmósfera democrática la diferencia en estatus social es débil y no existe ninguna
barrera contra la adquisición del liderazgo. En el segundo experimento, realizado por Lippitt
y White (1943), estudiaron cuatro nuevos clubes con otros líderes. Incluyeron una tercera
atmósfera, «laissez-faire», y expusieron a los mismos niños sucesivamente a las distintas
atmósferas. Bajo esta nueva atmósfera, los líderes daban a los miembros del grupo
completa libertad de acción, les suministraban los materiales, pero se abstenían de
participar excepto para contestar cuestiones cuando los chicos se lo solicitaban, y evitaban
las evaluaciones. Bajo esta condición, los grupos eran menos organizados, menos eficientes,
y estaban menos satisfechos que bajo la condición de liderazgo democrático. Además, se
hacía menos trabajo y de peor calidad, y había más juego, frustración, desorganización,
desánimo y agresión que bajo el liderazgo democrático. Aunque no se estimulaba tanta
agresión como bajo el liderazgo autocrático, la condición “laissez-faire” también provocaba
aversión porque estaba acompañada de menor motivación de logro, menos claridad sobre
lo que había que hacer y menos sentido de unidad de grupo. En este experimento, se
entrenaron a cuatro líderes para ser eficaces en los tres estilos de liderazgo, y cada seis
semanas se cambiaban los líderes de grupo, modificando su estilo de liderazgo en el
momento de la transición. Por lo general, los resultados corroboraron los de Lippitt (1940),
y mostraron una notable diferencia entre “laissez faire” y “democracia”, bastante a favor
de la “democracia”. Se encontró, además, que surgieron dos tipos de reacción en los grupos
autocráticos, una caracterizada por la agresión, la segunda por la apatía. Según Lewin
(1939), esta es una prueba suficiente de que el ajuste de la conducta de los chicos y chicas
a las tres situaciones (autocrática, democrática, “laissez-faire”) no es resultado de
diferencias individuales. Más bien, es el estilo de liderazgo ejercido el que parece provocar
las diferentes respuestas de los grupos.

Tipologías De Estilos De Liderazgo


El capítulo que Bass (1990) dedica en la tercera edición del Handbook de Liderazgo a las
tipologías y taxonomías del liderazgo incluye entre otras muchas, una clasificación de los
managers o directivos en función de sus estilos de liderazgo. Según este autor, los estilos
de liderazgo o dirección son «formas alternativas en que los líderes estructuran su conducta
interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto que líderes» (p. 27). Siguiendo a Bass, la
clasificación más popular de estilos de liderazgo o dirección es la propuesta por Blake y
Mouton (1964). Dichos autores basándose en el liderazgo orientado a la tarea
(preocupación por la consecución de los objetivos) y orientado a las relaciones
(preocupación por las personas) generan cinco estilos diferentes, dependiendo del grado
en el que el líder puntúe alto o bajo en orientación a la tarea o a las relaciones. Estos estilos
son, liderazgo de tarea o tecnicista (alto objetivos- bajo personas), liderazgo club de campo
o sociable (bajo objetivos- alto personas), liderazgo empobrecido o indiferente (bajo
objetivos- bajo personas), liderazgo de punto medio (ajuste objetivos y personas), liderazgo
de equipo o sinergico (alto objetivos- alto personas). Blake y Mouton defienden que este
último es el más efectivo o productivo.
Desde esta aproximación se consideraba que los líderes tenían estilos básicos y
«complementarios». Reddin (1977) añadió a esta taxonomía una tercera dimensión, la
eficacia. Esto tuvo como consecuencia el establecimiento de ocho tipos de estilos, en
función de que el líder puntuara alto o bajo en las tres dimensiones consideradas
(orientación a la tarea, orientación a las relaciones, eficacia). Reddin denomina a estos
estilos el desertor (bajo relaciones- bajo tarea- bajo eficacia), el autócrata (bajo relaciones-
alto tarea- bajo eficacia), el misionero (alto relaciones- bajo tarea- bajo eficacia), el
comprometido (alto relaciones- alto tarea- bajo eficacia), el burócrata (bajo relaciones- bajo
tarea- alto eficacia), el autócrata benévolo (bajo relaciones alto tarea- alto eficacia), el de
desarrollo (alto relaciones- bajo tarea- alto eficacia), y el de ejecución (alto relaciones- alto
tarea- alto eficacia). Por su parte, considerando quién toma las decisiones —el líder o el
seguidor—, Tannenbaum y Schmidt (1958) establecieron una tipología de estilos directivos,
que oscilaban a lo largo del continuo autocrático- democrático: el líder que comunica la
decisión, el líder que hace aceptar la decisión, el líder que consulta antes de decidir, el líder
cuyas decisiones son compartidas y el líder que delega la toma de decisiones. Bass (1990,
p. 28) menciona otras clasificaciones de menor importancia entre las que podemos destacar
la de Bradford y Cohen (1984) que clasificaron los estilos de los managers como técnico o
especialista, guía y de desarrollo, y la de Leavitt (1986) que identificó tres tipos de managers
clasificándolos de acuerdo con su énfasis en la racionalidad y en el análisis cuantitativo.
Estos son los exploradores o pioneros, los que resuelven problemas y los implementadores
o ejecutores. Ahora bien, ¿qué relación existe entre estilo de liderazgo y conducta de
liderazgo? Recordemos que, según la definición propuesta por Bass, el estilo de liderazgo
alude a formas de estructurar la conducta de liderazgo; sin embargo, no debemos confundir
estilo de liderazgo con conducta de liderazgo. De hecho, Bass agrupa en otro apartado del
mismo capítulo del Handbook las taxonomías y tipologías referidas a funciones, roles y
conductas de liderazgo. Como sabemos, existen una serie de factores que guardan una
estrecha relación con el liderazgo, como son la emergencia, la eficacia, las conductas, los
estilos, la evaluación, pero lógicamente todas ellas son aspectos diferentes del fenómeno
denominado liderazgo. A nuestro juicio, la conducta es más concreta y específica que el
estilo. Éste es el resultado de utilizar una perspectiva diferente en la que salen a relucir
distintos aspectos del liderazgo, entre ellos, la conducta. A continuación, abordaremos tres
de las distinciones entre estilos de liderazgo más conocidas en la literatura y a las que se ha
dedicado más investigación, que serán, a su vez, las incluidas en nuestro trabajo.
Posteriormente comentaremos otras distinciones de menor importancia que también
aarecen en la literatura revisada para este trabajo.

Teorías De Contingencias De Fiedler


Sostiene que el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder
y las demandas de una situación. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo está en
función de que se le emplee en la situación indicada. De acuerdo con este modelo un
directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situación particular en la que
se encuentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica

Teoría De Liderazgo Situacional De Hersey Y Blanchard

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el
proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es
óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser
tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre
el líder, los subordinados y otras variables situacionales.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación.
Esta teoría se basa en dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: conducta de
tarea y conducta de relación.

Tipos De Comportamiento De Un Líder

La conducta de tarea: Comportamiento directivo.


• Define las funciones y tareas de los subordinados.
• Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
• Controla los resultados.

La conducta de relación: Comportamiento de apoyo


• Centrado en el desarrollo del grupo.
• Fomenta la participación en la toma de decisiones.
• Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo: Según la Teoría del Liderazgo Situacional,
ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno
puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran.
Se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la =madurez de los
subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los
subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo tecnicista, si ésta es de baja a
moderada el estilo prescrito es sociable, y con niveles más altos de madurez el líder debería
manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta.
De este modo, el líder podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero
su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de
tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de
los subordinados.

REFERENCIAS

• http://conceptodefinicion.de/liderazgo/
• http://maccard-adsi.blogspot.com/2009/11/tipos-de-liderazgo.html
• https://definicion.de/liderazgo/
• https://www.importancia.org/liderazgo.php
• Fuente: Liderazgo Empresarial. Universidad de Integración de las Américas,
Paraguay.
• https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-definicion-objetivos-y-
estructura/
• Fuente: Libro Administración de Personal, Editorial Trillas.
• http://www.monografias.com/trabajos103/manejo-conflictos-organizaciones/manejo-
conflictos-organizaciones.shtml#ixzz579FpO8Gt
• http://www.monografias.com/trabajos81/cultura-y-clima-organizacional/cultura-y-clima-
organizacional.shtml#ixzz579OLk8LF

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