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FACULTAD DE INGENIERÍA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CLASE 9
INTEGRANTES:
La motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. La motivación está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta para
lograr un objetivo.
1) Motivación organizacional.
a) Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que
puede motivar a las personas.
b) Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en
que la persona llega a motivarse.
2) Comunicación organizacional.
Figura 1: Esquema de comunicación organizacional.
a) Enfoque:
• Seguimiento.
• Regulación de flujo de información.
• Retroalimentación.
• Empatía.
• Repetición.
• Simplificación del mensaje.
• Escucha eficaz.
LIDERAZGO
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando
al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se
dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo
apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
No sólo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las personas,
sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras,
evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el líder no sólo debe tener la
capacidad de dar órdenes y también debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que
las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en
los subordinados y esto a su vez evita la discusión sobre su rol dejando bien en claro
la figura que éste representa, en algunas ocasiones el liderazgo es ejercido utilizando
tácticas autoritarias y de intimidación, en cuyo caso la figura del líder puede llegar a ser
respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.
Es necesario que el líder sea reconocido por todos los miembros del grupo, que no haya
otro que pueda discutir su rol, que el liderazgo sea claro y coherente, que demuestre
experiencia y conocimiento en la tarea, que sea sociable, etc. Se sabe de todos modos que
muchas veces el liderazgo se puede aplicar a través del miedo, la violencia, las amenazas, el
pánico, por diferencias económicas, etc. En esos casos, el líder será respetado, pero no
voluntariamente por parte de los restantes miembros del grupo.
En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se cree
que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a la consecución de los
objetivos de manera más rápida y efectiva que si cada una de estas lo hiciera por sí sola.
Para ser líder es fundamental, tener una buena capacidad de comunicación. No sólo saber
expresar claramente las ideas y mandatos, sino también saber escuchar y tener presente lo
que piensa cada individuo que forma parte del grupo que representa. Además, como lo
definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con
la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás y
utilizar la información para conseguir el objetivo fundamental del grupo.
• Liderazgo empresarial
• Liderazgo autocrático
• Liderazgo democrático
• Liderazgo paternalista
• Liderazgo carismático
• Liderazgo lateral
• Liderazgo situacional
La importancia del liderazgo se centra en el poder que éste puede tener sobre determinadas
personas, además de que éste permite conocer lo que determinado grupo de personas
desean y tratar de solventar las inquietudes y necesidades de los mismo, haciendo sentir
protegido al grupo, lo que generará una motivación extra al momento de lograr de manera
eficiente los objetivo.
Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto en el campo en el que se
desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo
siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce
el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad y carisma, para inspirar a sus
subordinados.
Los mejores líderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las
situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores
y están a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado
estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de líder fue capaz de fundar una de las
empresas más importantes en el sector tecnológico, Microsoft y, gracias a las decisiones
que supo tomar y a que consiguió que empresas influyentes confiaran en él, se convirtió en
una de las personas más ricas del mundo. Él fue capaz de comprender que los ordenadores
un día se convertirían en una parte indispensable de los hogares, y trabajó desarrollando
los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un líder visionario.
Estudios psicológicos y científicos afirman que no cualquier persona está preparada para
ocupar estos roles y que menos de la mitad de los líderes observados en empresas y firmas
demuestran actitudes realmente sanas en cuanto a cómo se ejerce el liderazgo entre sus
pares y sus subordinados.
Los gerentes y los líderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos de los
gerentes surgen de las necesidades más que de los deseos; destacan por su capacidad para
apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos, calmando a las partes para
garantizar que el trabajo del día a día se haga.
En contraste, los líderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas.
Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la esquina,
inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su propia energía. Su
relación con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de trabajo es muchas veces
caótico.
Gerente Líder
1. Líder Transformador:
Es la persona que infunde valores a la organización y explica los por qué y para qué de la
acción directiva. Lo esencial en el líder transformador es:
• Su trato personalizado.
• Comunica altas expectativas.
• Estimula valores en sus seguidores.
• Persigue objetivos de largo alcance.
• Ayuda a sus seguidores a descubrir su potencial intelectual y afectivo.
Características:
2. El Líder De Cambio:
Debe ser estratega, organizador y líder proactivo. Se anticipa a los cambios y acepta de
forma positiva cada cambio.
Características
• Identifica y da a conocer a los empleados el cambio que se va a producir en la
organización.
• Vincula el cambio a las nuevas tareas que se deben emprender en la organización y
en las áreas de trabajo.
• Determina los objetivos del proyecto de cambio.
• Hace un seguimiento del cambio y elabora informes sobre los progresos.
• Ayuda a que el cambio sea tangible, real.
• Identifica a los aliados que impulsarán la iniciativa de cambio.
• Ayuda a desarrollar la argumentación para el cambio. ¿Por qué es necesario el
cambio?
• Crea un entorno que facilite la libre circulación de ideas e información para que se
generen conocimientos comunes, credibilidad, respeto y confianza.
En su desempeño
3. Líderes Efectivos:
Dentro de una organización el conflicto es inevitable, resulta ser una situación sine qua non
para la naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal asunto impactará el
contexto relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por consiguiente, los que la dirigen
deberán marcar acciones de intervención que garanticen un buen manejo y una asertiva
dinámica que propicie que los fines de la empresa u organización continúen su progreso, en
la misma medida que se resuelven apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre
individuos y grupos dentro de la estructura organizacional.
El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o más individuos,
en relación con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que la existencia
de una situación conflictiva supone la presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el
cual no se ha resuelto o no se supo resolver con un término satisfactorio para todas las
partes involucradas.
Cuando uno de los dirigentes de la organización está involucrado o es parte de una de las
parcialidades en conflicto, entonces debe procederse con la mayor cautela posible, puesto
que de no manejarse apropiadamente la situación los daños colaterales pudieran se
catastróficos e irreparables para la organización y por supuesto, las heridas para los
involucrados o para la parte más afectada tendrían también dimensiones de afectación que
tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar en caso de haber algún tipo de acuerdo
reparatorio a posteriori.
Se debe considerar a los valores como una potencia muy especial que da sentido y encausa
los esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal como en el organizacional; Creencias,
mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje, comportamientos, liderazgo, comunicación:
determinar a través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con los principios y
valores establecidos por la organización.
El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las
condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo.
Cultura organizacional
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Clima organizacional
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan
a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Diferencias
• Estas características de la
organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de
una misma empresa.
Talento
Sin embargo, a pesar de que hoy día se considera a la gente no como un recurso, ni como
un capital, sino más bien como “talento humano”, el personal o conglomerado de personas
que prestan sus servicios a la orden de cualquier organización continúa siendo el factor más
sensible al momento de realizar recortes presupuestarios como consecuencia de acciones
financieras saludables para el buen funcionamiento de las organizaciones; es por ello, que
es el factor humano el que primero sufre las decisiones de reorganización de las estructuras
organizativas, lo que comúnmente conocemos con el nombre de “Reducción de Personal”.
LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Definición
En virtud de lo antes expuesto, se observa que ello obedece a que uno de los costos
primordiales en cualquiera organización es el costo de la nómina de trabajadores, que
necesariamente está en relación estrecha con la producción de sus bienes o servicios, cuyos
costos están determinados no solo por la cantidad de sueldos y salarios que se cancela al
personal, sino también por la contribución invalorable que este personal aporta a la
organización a cambio del pago que recibe por la prestación de sus servicios o desempeño
laboral.
De allí surge la necesidad de establecer que la gente o personal de una empresa no debe
ser considerado un “recurso” humano, toda vez que hoy por hoy sabemos que constituye
el factor más valioso de las organizaciones, la gente cada día se forma académicamente más
y más, se adiestra, se entrena y se actualiza en sus diferentes áreas para ser mejores
trabajadores y para obtener una remuneración acorde con su preparación y poder exigirla;
es por ello, que se habla de “fuga de talentos”, la gente se va de las empresas, lo que se
conoce como Rotación de Personal, en búsqueda de mejores y atractivos paquetes socios
económicos que otras organizaciones les puedan ofrecer y lastimosamente, las
organizaciones que no valoran su talento humano lo pierden, porque el conocimiento, la
habilidad y la destreza, la competitividad, la proactividad entre otras competencias son del
profesional, le pertenecen y se las lleva con él a donde vaya a laborar.
Disponer del talento humano idóneo para desarrollar la eficiencia y eficacia necesarias en
el proceso productivo propuesto por la empresa.
A continuación, se muestra un cuadro que contiene los principales Subsistemas del Área de
Administración del Talento Humano:
Estructura Organizativa
TIPOS DE DIRECCIÓN
Uno de los enfoques más comunes para estudiar el liderazgo es analizar el comportamiento
del líder y como cumplen sus responsabilidades en relación a los seguidores. En este
sentido, los líderes muestran conductas identificadas a través de diferentes estilos de
liderazgo.
Los estilos varían según los roles que el líder debe desempeñar, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y
cumplimiento de las expectativas de sus seguidores.
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de tres estilos básicos:
• El liderazgo autocrático.
• El liderazgo democrático
• El liderazgo liberal o laissez-faire.
El Liderazgo Autocrático
Características
El Liderazgo Democrático
Este liderazgo se da cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para
practicar el liderazgo, no delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos; pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben.
Si se desea ser un líder democrático eficaz, es necesario escuchar y analizar seriamente las
ideas de los seguidores y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
El líder democrático cultiva la toma de decisiones de sus seguidores y busca que sus ideas
sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a los seguidores a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo,
la autoridad final ese mantiene en sus manos.
Características
Liderazgo Liberal:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a los seguidores la autoridad para tomar
decisiones. Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa
cómo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este líder espera que los seguidores asuman la responsabilidad por su propia conducta,
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Características:
Otros Estilos
Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.
Estilo Institucional:
Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar
la tarea. Otro es el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha
habilidad para realizar una tarea, además la madurez de los subordinados es la variable que
define la situación.
Una parte simbólica que debe conocer un administrador son los estilos de dirección ya que
estos no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del
carácter y del temperamento de las personas, por otra parte, las personas que ocupan
cargos directivos o gerenciales también deben adaptarse de acuerdo a la dirección que
deseen lograr, es decir deben adaptarse conforme al carácter de sus subordinados, aquí es
donde entra su poder de liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en
1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-
autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones
surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En
general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los
individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guía y anima al
grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos
líderes y sus grupos como sigue:
La importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los
primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos
diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que
identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la
mayoría de las situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este
capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el
líder.
En el primer experimento, llevado a cabo por Lippitt (1940), éste comparó una «atmósfera
democrática» y una «autocrática». Para ello, eligió dos grupos de cinco miembros de chicos
y chicas de diez y once años. Ambos grupos se igualaron todo lo posible en cualidades como
el liderazgo o las relaciones interpersonales. Hubo once reuniones con los grupos. El grupo
autocrático siempre se reunía dos días después del democrático. Este último elegía sus
actividades libremente, las cuales se les ordenaban realizar a los miembros del grupo
autocrático después. De esta forma, las actividades realizadas por ambos grupos eran las
mismas. En general, por tanto, todo se mantenía constante excepto la atmósfera de grupo.
El líder de ambos grupos era un estudiante adulto, que intentaba crear las diferentes
atmósferas comportándose como describimos a continuación. En la atmósfera autocrática,
el líder determinaba toda la actividad, dictaba la técnica y los pasos a seguir, explicaba el
trabajo por hacer y asignaba a cada miembro su compañero. Tendía a «personalizar» sus
alabanzas sobre el trabajo de cada participante y permanecía separado del grupo evitando,
siempre que podía, participar activamente en él. En la atmósfera democrática, todas las
actividades se sometían a discusión y decisión del grupo, al que el líder animaba y apoyaba.
El líder sugería dos o más procedimientos alternativos que podían escogerse cuando se
discutía la forma de alcanzar los objetivos del grupo. Los miembros del grupo eran libres de
trabajar con quien deseasen, y se les permitía que organizaran la división de tareas. El líder
era «objetivo» al alabar o criticar y trataba de ser un miembro más del grupo, aunque sin
realizar demasiado trabajo. En general, los resultados mostraron, según Lewin (1939), que
«el estilo de vida y pensamiento» iniciado por el líder dominaba las relaciones entre los
niños, así como las relaciones niño-líder. En la “autocracia” era común una actitud hostil y
marcadamente personal en lugar de una actitud cooperativa. A su vez, en el grupo
autocrático el niño era menos práctico, menos cooperativo, y menos sumiso hacia sus
iguales, pero más sumiso hacia su superior que en la “democracia” (término utilizado por
Lewin para referirse al estilo participativo). Además, en la “autocracia” había pocos
subagrupamientos espontáneos entre los niños, era el líder quien tenía que ordenar a los
miembros que se agrupasen cuando era necesario. En la “democracia” esos grupos surgían
siempre espontáneamente y se mantenían juntos el doble de tiempo que en la “autocracia”,
donde los subgrupos se desintegraban mucho antes cuando se les permitía hacerlo. Lewin
postuló que estos resultados se debían fundamentalmente a que la tensión es mayor en la
atmósfera autocrática, y a que la estructura dinámica de ambos grupos es bastante
diferente. En un grupo autocrático existe una clara distinción de estatus entre el líder y los
niños, así como una dificultad impuesta por el líder que les impide alcanzar el liderazgo. En
una atmósfera democrática la diferencia en estatus social es débil y no existe ninguna
barrera contra la adquisición del liderazgo. En el segundo experimento, realizado por Lippitt
y White (1943), estudiaron cuatro nuevos clubes con otros líderes. Incluyeron una tercera
atmósfera, «laissez-faire», y expusieron a los mismos niños sucesivamente a las distintas
atmósferas. Bajo esta nueva atmósfera, los líderes daban a los miembros del grupo
completa libertad de acción, les suministraban los materiales, pero se abstenían de
participar excepto para contestar cuestiones cuando los chicos se lo solicitaban, y evitaban
las evaluaciones. Bajo esta condición, los grupos eran menos organizados, menos eficientes,
y estaban menos satisfechos que bajo la condición de liderazgo democrático. Además, se
hacía menos trabajo y de peor calidad, y había más juego, frustración, desorganización,
desánimo y agresión que bajo el liderazgo democrático. Aunque no se estimulaba tanta
agresión como bajo el liderazgo autocrático, la condición “laissez-faire” también provocaba
aversión porque estaba acompañada de menor motivación de logro, menos claridad sobre
lo que había que hacer y menos sentido de unidad de grupo. En este experimento, se
entrenaron a cuatro líderes para ser eficaces en los tres estilos de liderazgo, y cada seis
semanas se cambiaban los líderes de grupo, modificando su estilo de liderazgo en el
momento de la transición. Por lo general, los resultados corroboraron los de Lippitt (1940),
y mostraron una notable diferencia entre “laissez faire” y “democracia”, bastante a favor
de la “democracia”. Se encontró, además, que surgieron dos tipos de reacción en los grupos
autocráticos, una caracterizada por la agresión, la segunda por la apatía. Según Lewin
(1939), esta es una prueba suficiente de que el ajuste de la conducta de los chicos y chicas
a las tres situaciones (autocrática, democrática, “laissez-faire”) no es resultado de
diferencias individuales. Más bien, es el estilo de liderazgo ejercido el que parece provocar
las diferentes respuestas de los grupos.
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el
proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es
óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser
tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre
el líder, los subordinados y otras variables situacionales.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación.
Esta teoría se basa en dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: conducta de
tarea y conducta de relación.
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo: Según la Teoría del Liderazgo Situacional,
ninguno de los estilos se define como óptimo para cualquier situación, sino que cada uno
puede ser adecuado cuando las características de la situación así lo requieran.
Se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la =madurez de los
subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los
subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
Así, a una madurez baja le corresponde un estilo directivo tecnicista, si ésta es de baja a
moderada el estilo prescrito es sociable, y con niveles más altos de madurez el líder debería
manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta.
De este modo, el líder podrá tener una preferencia por un cierto estilo de dirección, pero
su efectividad vendrá dada por la flexibilidad para ajustar su conducta (combinación de
tarea y de relación) cuando cambien las variables situacionales, en especial la madurez de
los subordinados.
REFERENCIAS
• http://conceptodefinicion.de/liderazgo/
• http://maccard-adsi.blogspot.com/2009/11/tipos-de-liderazgo.html
• https://definicion.de/liderazgo/
• https://www.importancia.org/liderazgo.php
• Fuente: Liderazgo Empresarial. Universidad de Integración de las Américas,
Paraguay.
• https://www.gestiopolis.com/administracion-de-personal-definicion-objetivos-y-
estructura/
• Fuente: Libro Administración de Personal, Editorial Trillas.
• http://www.monografias.com/trabajos103/manejo-conflictos-organizaciones/manejo-
conflictos-organizaciones.shtml#ixzz579FpO8Gt
• http://www.monografias.com/trabajos81/cultura-y-clima-organizacional/cultura-y-clima-
organizacional.shtml#ixzz579OLk8LF