1.

1 Introducción a los Sistemas de Producción

Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas

que existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema
puede ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una
empresa puede ser vista como un sistema con sus departamentos como
subsistemas.

Un sistema de producción le otorga a un empresario o fabricante una estructura que facilita

la descripción y ejecución de un proceso productivo; es decir, es la automatización de la
producción en sí misma.

Un sistema de producción también implica facilidades para la definición de reglas,

mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos; especificar una
estrategia de control de cómo cada regla debe ser procesada y así resolver conflictos que
puedan presentarse.

Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos) funcionan de
acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio
predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto (u orgánico) funcionan dentro de
relaciones causa-efecto desconocida e indeterminada y mantienen un intercambio intenso
con el ambiente.

En realidad las empresas son sistemas completamente abiertos con sus respectivas
dificultades. Las empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese procesamiento y transformación de
regreso al ambiente a través de sus salidas. La relación entradas/salidas indica la eficiencia
del sistema.

Un sistema de producción es entonces la manera en que se lleva a cabo la entrada de las

materias primas (que pueden ser materiales, información, etc.) así como el proceso dentro
de la empresa para transformar los materiales y así obtener un producto terminado para la
entrega de los mismos a los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control
adecuado del mismo.

1.2 Sistema de Producción Tradicionales

Objetivos de producción: Casi todas las empresas comerciales tienen dos funciones
básicas; producción y mercadotecnia.
Proporcionar productos y servicios es la función de producción. La promoción, venta y
distribución de estos es función de la mercadotecnia.
La función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades necesarias para proporcionar productos y servicios.

El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un sistema de producción puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual
la creación del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema están los inputs. En el otro
extremo están los outputs. Conectando a ambos están una serie de operaciones o procesos,
almacenajes e inspecciones.

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE

La cantidad por fabricar por cada producto es muy elevado con relación a la diversidad de
los productos.
Los procedimientos de fabricación son mecanizados e incluso automatizados.
Los ajustes de maquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos.
Se recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto
El volumen de producción por empleado es muy elevado.
La mano de obra, en ciertas líneas de ensamble es poco especializada.
El inventario de producción en curso es muy reducido.
Existe un servicio permanente de mantenimiento.
Existe un sistema de distribución.

Existen 3 tipos de sistemas de producción tradicionales, los cuales se

explicaran afondo a continuación.

1.- PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO

El sistema de producción utilizado por la empresa solamente produce después de

haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Sólo después del contrato o
del encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el
cliente.

En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando

recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ahí, el plan
ofrecido para la cotización del cliente - -como el presupuesto preliminar o la
cotización para la competencia pública o particular- pasa a ser utilizado para
planear el trabajo a ser realizado con el fin de atender al cliente.

Esa planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos:

1.-Relación de las materias primas necesarias: una lista o relación de todos los
materiales y materias primas necesarias para hacer el trabajo encomendado.

2.-Relación de la mano de obra especializada: una relación completa del

trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada operario especializado.

CARACTERÍSTICAS

1. Cada producto es único y grande: generalmente cada producto es único y de

gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construcción,
como es el caso de navíos, edificios, fábricas, etcétera; además, presenta
características exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato
acostumbra ser considerado un producto específico, lo cual exige la identidad del
producto a lo largo de toda la producción.

2. Cada producto exige una variedad de máquinas y de equipos: Por ejemplo,

En el caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a
una determinada empresa. En el caso de un hospital es el equipo médico que
atiende a un determinado paciente que se interna.

3. Cada producto exige gran variedad de operarios especializados

4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar

la entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un
compromiso de producción.

5. Cada producto exige un plan de producción específico.

6. El sistema de producción por encargo requiere un grupo de administradores y

especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean
capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la
administración de la producción, de la mano de obra y de los costos.
2. Producción por lote

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un

tipo de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción.
Cada lote de producción se calcula para atender a un determinado volumen de
ventas previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de producción, le
empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y así sucesivamente.
Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además, cada lote
exige un plan de producción específico.

Los operarios trabajan generalmente en líneas de montaje u operan máquinas que

pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la
producción que requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción
o de montaje estandarizadas. El sistema de producción por lotes se utiliza por una
infinidad de industrias: textiles, cerámica, de electrodomésticos, de motores
eléctricos, de juguetes, etcétera.

El sistema de producción por lotes presenta las siguientes características:

1. La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características. Si se

trata por ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa
variedad de tejidos de diferentes estándares y características.

2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batería de máquinas a otra en lotes de producción intermitente. Cada batería de
máquinas constituye un departamento o sección.
3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y
herramientas para atender a los diferentes productos.

4. La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano

de obra, sin grandes picos de producción.

5. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos

acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.

6. La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien

hecho y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se
contemplen otros. En otros términos, el plan de producción debe ser
constantemente replaneado y actualizado.
Pueden encontrarse 3 tipos:
1.- Producción por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso de
obtención del producto, requiere un pequeño número de operaciones poco
especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo
de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso. El lote suele ser de pocas
unidades de un producto y normalmente es diseñado por el cliente.
Producción Batch (Lotes): Se caracteriza por la producción del producto en
lotes. Cada lote del producto pasa de una operación o centro de trabajo a otro. En
este caso el proceso de obtención del producto requiere más operaciones y estas
son más especializadas, con lo que difícilmente un mismo operario podría
dominarlas todas. Se denomina también configuración por proceso.
Producción en Línea: El Flujo en LINEA se caracteriza por una secuencia lineal
de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera
secuencial y de principio a fin. Se trata de la fabricación de grandes lotes en pocos
productos diferentes, pero técnicamente homogéneos, usando para ello las
mismas instalaciones.
3.- PRODUCCIÓN CONTINUA

El sistema de producción continua es utilizado por empresas que elaboran

determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El
ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción o
cambios. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo y el proceso
productivo no cambia, el sistema puede ser perfeccionado continuamente.

Es el caso de las industrias fabricantes de automóviles, papel y celulosa, cemento,

electrodomésticos de la línea blanca (como refrigeradores, máquinas lavadoras,
secadoras, etcétera), en fin, productos que se mantienen en línea durante mucho
tiempo y sin modificaciones.

Las principales características del sistema de producción continua son:

1. El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin modificaciones

2. La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite asegurar

que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en
el tiempo previsto.

3. La producción continua exige máquinas y herramientas altamente

especializadas y dispuestas en formación lineal y secuencial para la producción
de cada componente del producto final

4. Como la producción continua se programa para largos periodos, permite dividir

las operaciones de montaje en cantidades de trabajo para cada
operario, basándose en el tiempo-estándar del ciclo productivo.

5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo,

la producción continua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas,
moldes, herramientas y dispositivos de producción (recuperados contablemente)
dentro de un periodo más largo, lo cual genera economías en los costos de
producción.

6. La producción continua facilita las medidas correctivas para resolver

rápidamente cualquier problema de paralización del proceso productivo, ya
sea por falta de materiales, mantenimiento de máquinas o falta de mano de
obra.
SISTEMAS DE APOYO A LA MANUFACTURA
Para operar las instalaciones eficientemente, una compañía debe organizarse para diseñar
los procesos y los equipos, planear y controlar las órdenes de producción, y satisfacer los
requisitos de calidad del producto. Estas funciones se realizan con los sistemas de apoyo a
la manufactura, el personal y los procedimientos mediante los cuales una compañía
administra sus operaciones de producción.
La mayoría de estos sistemas de apoyo no tienen contacto directo con el producto, pero
planean y controlan su avance dentro de la fábrica. Las funciones de apoyo a la
manufactura son frecuentemente realizadas en la empresa por personal organizado dentro
de departamentos tales como los siguientes:
Ingeniería de manufactura. Este departamento es responsable de planear los procesos de
manufactura, es decir, decide cuáles procesos deben usarse para fabricar las partes y
ensamblar los productos. Se encarga también de diseñar y ordenar las máquinas
herramienta y otros equipos que utilizan los departamentos operativos para realizar el
procesado y ensamble de productos.
Planeación y control de la producción. Este departamento es responsable de resolver los
problemas logísticos en la manufactura: ordenar los materiales y partes a comprar,
programar la producción y asegurar que los departamentos operativos tengan la capacidad
necesaria para cumplir con los planes de producción.
Control de calidad. En el ambiente competitivo de hoy en día, la producción de artículos de
alta calidad debe tener la más alta prioridad de cualquier empresa manufacturera. Ello
significa diseñar y construir productos que satisfagan las especificaciones y satisfagan o
excedan las expectativas de los consumidores. Gran parte de este esfuerzo es
responsabilidad de control de calidad.

control de los sistemas de producción

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource
planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las
prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son
de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de
varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la
integración de todas estas partes.

1.3 Sistemas Avanzados de Manufactura

La Tecnología avanza cada vez más rápido con el paso del tiempo, y esto nos
ayuda a facilitar la vida cotidiana, así como una producción más eficaz y veloz en
las empresas.
Hay aditamentos para maquinas que nos reducen el esfuerzo humano, y también
nos ayudan a tener una producción en menor tiempo, lo que nos genera por
consiguiente mayores utilidades. Las maquinas nos han facilitado de manera muy
amplia al desarrollo industrial y económico de las empresas, por ello se podría
decir que juegan un papel muy importante y son un pilar para el desarrollo
tecnológico. Un ejemplo de esto, son las maquinas torno.
Es una función que lleva acabo el personal técnico, y está relacionado con la
planeación de los procesos de manufactura para la producción económica de
productos de alta calidad. Su propósito general es optimizar la manufactura
dentro de la empresa determinada.

Manufactura Avanzada

El término puede referir a una gran variedad de la actividad humana, desde la

artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados
a gran escala y con la utilización de máquinas y fuentes de energía más allá del
simple trabajo humano. Manufactura en su sentido más amplio. Es el proceso de
convertir la materia prima en un producto.

La Ingeniería de Manufactura es una función que lleva acabo el personal técnico,

y está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la
producción económica de productos de alta calidad. Su función principal es
preparar la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la
manufactura de un producto físico. Su propósito general es optimizar la
manufactura dentro de la empresa determinada. El ámbito de la ingeniería de
manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del
tipo de operaciones de producción que realiza la organización particular. Entre
las actividades usuales están las siguientes:

1) Planeación de los procesos

2) Solución de problemas y mejoramiento continúo.
3) Diseño para capacidad de manufactura.

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o
producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan de
procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo
de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fábrica.

El sistema de manufactura implica la fabricación de productos que satisfagan a

los clientes, en las fechas y términos estipulados con la calidad requerida y bajo
principios de racionalización, de minimización de costos y maximización de
utilidades.
En la administración de manufactura debemos prever la demanda de productos y
factores de producción, ajustar la programación del trabajo, determinar los
mecanismos de control, llevar a cabo el análisis y administración de las
adquisiciones y del control de inventarios, determinar la localización de la
planta, llevar a cabo métodos de trabajo y determinar los medios de medición,
así como llevar a cabo el análisis y el control de costos.

De esta forma, las áreas de responsabilidad que nos ayudan en la administración

de manufactura son:
Planeación y control de producción. Investigación, diseño y desarrollo del
producto. Localización y distribución de la planta. Administración de
adquisiciones y control de inventarios. Análisis de métodos de trabajo, su
medición y remuneración. Sistemas de calidad. Toma de decisiones.
Financiamiento. Recursos Humanos. Mercado y competencia.

Como se puede observar la manufactura es un subsistema de la empresa u

organización, que para alcanzar su objetivo requiere de estudios, análisis y toma
de decisiones acordes a racionalizar los recursos para lograr ser productivo.
 El propósito general es optimizar la manufactura, incluye muchas actividades y
responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de producción que realiza la
organización particular; usualmente las actividades que realizan son:

• Planeación de los procesos

• Solución de problemas y mejoramiento continuo.

• Diseño para capacidad de manufactura.

• Procesos y secuencias.

• Selección del equipo

• Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.

• Herramientas de corte y condiciones de corte en las operaciones de Maquinado.

• Métodos.

• Estándares de trabajo

• Estimación de los costos de producción.

• Estimación de materiales

• Distribución de planta y diseño de instalaciones.

Es importante destacar que los avances tecnológicos que ha tenido el ser humano para
optimizar los sistemas y procesos productivos, no se implementaron de la noche a la
mañana sino que fueron sufriendo modificaciones paulatinas a través del tiempo. En las
últimas décadas del siglo XX y principios del XXI, surgen y se emplean las computadoras y
la automatización que permite la rapidez de la administración de la producción en las
empresas.

Los sistemas tecnológicos que se ocupan con mayor frecuencia en la Administración de la

Producción,

son los siguientes:

Existen 5 tipos:

CAD/CAM

MRPJ/MRPII

JIT

FRM/CJM

TQC/TQM

1. CAD – CAM (Diseño y Manufactura asistido por computadora).

Sistema que provee de información e instrucciones para la automatización de máquinas en

la creación de partes, ensambles, y circuitos; utilizando como punto de partida la
información de la geometría creada por el CAD. De una manera más global es el uso
efectivo de las tecnologías de cómputo en la planeación, administración y control de la
producción en una empresa.
2. MRP/MRPII (Planificación de Requerimientos Materiales/Planificación de los Re-
cursos de Manufactura).

Es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo

para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de
producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los
componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos
productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad
detallada para los centros de trabajo en el área de producción.

3. JIT

Se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita,
con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en
todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el
control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación,
como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de
mantenimiento o la calidad.

4. TQC/TQM (Control Total de la Calidad/Gestión Total por la Calidad)

La calidad es total, porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización,
porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La
calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores; pero la Calidad
Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. Japón ha hecho de la
Calidad Total, uno de los pilares de su renacimiento industrial, definiéndola en función del
cliente.

5. FMS/CJM(Sistemas Flexibles de Manufactura/Manufactura Integrada por

Computadora)

Una computadora central envía instrucciones a cada estación de trabajo y al equipo de

manejo de materiales.

Flexible porque es capaz de procesar varios productos y cantidades de producción que pued
en ser ajustadas en respuesta a los comportamientos de la demanda.
1.4 Actividad en la Administración de Operaciones

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores
de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se utilizan.

Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de

operaciones.

El proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir

y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones

estratégicas, las cuáles son:

 Diseño de bienes y servicios

 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
  Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la

dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Consistente de toma de decisiones en
las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

Para unos de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el

norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

Proceso

Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para
producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de
proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o
de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden
revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de
largo plazo de la empresa.

Capacidad

Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en

el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de
las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin
embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de
personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una
fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las
instalaciones.

Inventarios

Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir
y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso
y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios,
dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior.
Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

Fuerza de trabajo
La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que
nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la
fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia
con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la
fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de
operaciones hoy en día.

Calidad

La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios

producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo
total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga
en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar
equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.

1.5 Estrategias de Operaciones en un Entorno Global

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

El administrador de operaciones en nuestros días debe tener una visión de la estrategia de
operaciones. El rápido crecimiento del comercio mundial y de los mercados emergentes, como
China y Europa Oriental, significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones
globalmente. Existen nuevos estándares de competitividad global que incluyen calidad, variedad,
personalización, Conveniencia, fechas de entrega y costo. Esta globalización de la estrategia aporta
eficiencia y agrega valor a los productos y servicios que se ofrecen en el mundo, pero también
complica la tarea del Administrador de operaciones.

UNA VISION GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Existen muchas razones por las que una operación comercial querría transformarse en alguna
forma de operación internacional. Reducir costos. Muchas operaciones internacionales buscan
aprovechar las oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Una localización en el
extranjero con salarios más bajos puede ayudar a disminuir los costos directos e indirectos.

Estrategia de operaciones y decisiones operativas estratégicas.

La estrategia de operaciones.

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la elaboración de

políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad
de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo
tendiente a fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta
de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos
de carácter permanente en medio de circunstancias variables. En empresas industriales, las
“operaciones” aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente
con ellas, vale decir, al proceso de transformación de las materias primas y otros factores
productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en
cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte componente de
soporte material) y varias diferencias especificas, que luego veremos. La estrategia de operaciones
coordina las metas operativas con las metas de la organización en su conjunto, a una escala mas
amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de
operaciones debe ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como un portafolios de
recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de producto y/o servicio de los clientes.La
estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabe enunciar ciertas
tendencias generales, según la época y el país, en una perspectiva histórica. Por ejemplo, en los
EE.UU., en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una
fuerte demanda de parte de sus clientes, demanda que había quedado insatisfecha durante la
guerra, por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la producción masiva de artículos
estandarizados. Durante el mismo periodo, Japón, en su necesidad de reconquistar mercados
exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia la optimización de la relación entre calidad y
costo. “La clave del éxito de una estrategia de operaciones – dicen los autores comentados – esta
en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opción y en las
transacciones que todo ello implica”.

La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global.

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más amplio de una estrategia
empresarial global. Entre las características más salientes de una estrategia empresarial
global podemos mencionar su carácter total (para toda la organización) con presencia en todos los
niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el día a día, su orientación dominante hacia el muy
largo plazo, su encauzamiento de las energías organizacionales hacia la construcción de una
ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentración de los
esfuerzos en poco objetivos priorizados.

Una estrategia empresarial global suele contener una descripción de la situación actual de la
empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa base define los objetivos de la
empresa, los cursos generales de acción, la contribución que se espera de cada producto o función
a dichos objetivos y las pautas para la distribución de los recursos entre dichos productos y
funciones. Yendo a una descripción más metodológica del modo de elaborar una
estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el análisis externo (general
y específico) con el que se busca sobre todo establecer cuáles son las oportunidades y peligros que
el medio ofrece a la organización. Luego se encara el análisis interno, de productos, procesos, etc.,
con el que se busca establecer cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa. Del cotejo de
oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y débiles por el otro, surge el diagnóstico
de la situación, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y
establecer las prioridades competitivas.

En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores
que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la
competencia

• La coordinación ínter áreas ( en particular entre Marketing, Ingeniería y Operaciones).

• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las instalaciones.

• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información necesaria
para las operaciones.

• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a su

selección, formación, motivación y grado de autonomía.

• La comparación sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirán
establecer las políticas (o cursos de acción recomendados), que en definitiva llevan a configurar el
Plan Estratégico de la Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca
constituirse en un plan de acción a largo plazo para la producción de los bienes y servicios de
la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratégicas,
tácticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:

• Los objetivos operativos de largo plazo.

• Las estrategias operativas.

• La distribución de recursos entre los productos y/o funciones.

• Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones básicas:

• Configura un marco de referencia para la planificación y el control de la producción.

Unidad II- Pronóstico de la Demanda

Subpages (6): 2.1 Características de la Demanda 2.2 Métodos Cualitativos para los Pronósticos 2.3
Métodos Cuantitativos para los Pronósticos 2.4 Pronósticos en el Sector Servicios 2.5 Pronósticos
para Empresas en Creación 2.6 Uso de Software en Pronósticos

2.1 Características de la Demanda

La lectura de la demanda del mercado es para muchos planeadores y líderes de

negocio el aspecto que más les ocupa dada la importancia del tema en términos
de venta y continuidad financiera del negocio. Todos queremos satisfacer las
necesidades de los clientes, todos queremos tener clientes contentos y todos
queremos que el negocio prospere comercial y financieramente.
El mercado está sujeto a diversos factores de diferente índole, algunos de ellos
son controlables por la empresa y otros no tanto, los hay fácilmente predecibles
y los hay imposibles de pronosticar, como el caso de la pandemia de influenza
que sufrimos el año pasado en México.
El comportamiento de la demanda: En otro de mis artículo narré la importancia
de registrar los datos de manera histórica con la finalidad de saber lo que ocurre
con la demanda del mercado y determinar si los picos y valles que presenta
tienen una explicación, llámense promociones de venta, incrementos de precios,
desabasto del mercado por los competidores, etc. Asumiendo que se cuenta con
buena información y consistencia en los datos de demanda, el siguiente paso es
su análisis.
Aquí deben ser evaluados los siguientes aspectos de la demanda:
La estacionalidad: si vendo artículos de playa, es de esperarse que la demanda de mis
productos se incremente en algunos meses por los eventos que suceden en esos meses
del año, y es de esperar que al paso del tiempo, este comportamiento se repita de
manera continua. De vital importancia en este punto, reviste el cálculo del índice
estacional, para ayudar a establecer una proyección de la demanda en un periodo en
particular del año. Por ejemplo, la demanda de trajes de baño pudiera ser de 100
unidades mensuales, pero en el mes de Julio el promedio se eleva a 175 y en el mes
Septiembre baja a 35, el índice estacional del mes de Julio será 1,75 y el de Septiembre
de 0,35, quiere decir que en el mes de más venta, esta se incrementa en 75% por arriba
del promedio y en el mes más bajo estará 65% por debajo del promedio. Si analizas esta
información es oro molido para tus pronósticos, ya que se sabrás en qué momento
incrementar tus inventarios y cuando disminuirlos y ganar puntos financieros en tu
organización.
La tendencia: si las ventas de mi producto se están incrementando, al graficar los
datos, esto tiene que mostrarse de manera evidente, habrá meses en los que la
demanda no muestre un comportamiento incremental, pero en la fotografía general la
tendencia puede ser alcista, o por el contrario, puede ser estable o estar en declive, una
análisis gráfico de ello nos puede dar un excelente indicador de lo que sucede en el
comportamiento. Al igual que la estacionalidad, las estimaciones y cálculos de la
tendencia de la demanda son de mucha utilidad, herramientas hay muchas y variadas,
los promedios móviles simples, dobles, suavización exponencial, simple, doble, la
regresión lineal entre las más populares. El reto aquí es definir cual utilizar al tratar de
predecir el comportamiento de la demanda. Lo que ayudará a definir el modelo a
utilizar es la combinación del análisis de tendencia con la gráfica de madurez de un
producto en el mercado, si estos ya tienen tiempo en el mercado, por ejemplo, Coca
Cola, es de esperar un comportamiento estable en la demanda con una tendencia
alcista, por lo que la regresión lineal será la más recomendable, pero para el caso de un
juguete de moda, que recién acaba de ser introducido en el mercado, un promedio
móvil simple puede ser la mejor opción, depende en gran medida de los datos y de la
información de que se disponga.

La variación aleatoria: hablamos hace un momento de productos nuevos en el mercado

o modas que se presentan en el uso de algún producto bien sea porque el actor o actriz
de moda lo utiliza y como líderes de opinión influencian en el mercado y provocan un
comportamiento atípico en el mismo, en casos como estos habrá altos y bajos en su
venta, sin que ésta se pueda predecir con exactitud, aquí lo conveniente es monitorearlo
y prepararse con inventario para amortiguar el efecto de la demanda. En el análisis de la
demanda es conveniente separar estos artículos y tratarlos de manera diferente y no
mezclarlos con el resto de los productos.
La variación cíclica: esta se presenta en periodos largos en el tiempo, por ejemplo en
época de elecciones municipales, presidenciales o de cualquier índole, habrá productos
(anuncios espectaculares, carteles, etc.) que presenten un comportamiento atípico
quizá incremental, por lo que, nuevamente el registro oportuno de este tipo de eventos
resulta de suma importancia, para no jugar a las adivinanzas cuando de predecir la
demanda se trate.

2.2 Métodos Cualitativos para los Pronósticos

Pronósticos

Los pronósticos ayudan a los gerentes a obtener estrategias para el futuro.

Los métodos de pronósticos son los siguientes:

Los métodos de pronósticos cualitativos se usan cuando se dispone de pocos

datos históricos o de ninguno. Los métodos de pronósticos cualitativos también se
consideran más apropiados cuando no se espera que el patrón histórico de la serie de
tiempo continúe en el futuro.
 Métodos Cualitativos

• INVESTIGACIÓN DEL MERCADO: Reúne datos por diferentes medios

(encuestas, entrevista)

Desventaja: (los resultados de la encuesta no reflejan las opiniones del

mercado).

• CONSENSO DE EXPERTOS (OPINIÓN EJECUTIVA)

Desventajas:

 El juicio u opinión de una persona de más alto nivel probablemente tenga más
relevancia que el de una persona de un nivel más bajo, en el peor de los casos se sienten
intimidados y no expresan lo que verdaderamente piensa.
 Puede ser costosa
 Requiere mucho tiempo

• ANALOGÍA HISTÓRICA: Cuando se trata de pronosticar la demanda de un

producto nuevo, la situación ideal es que se pueda usar como modelo un
producto existente o un producto genérico.

• MÉTODO DELPHI: Oculta la identidad de las personas que participan en el

estudio dando a cada individuo la misma importancia.

Desventaja: El proceso es muy largo (más de un año) por lo que el panel de

expertos puede cambiar alargando el proceso üSu calidad es entre regular y
buena para la identificación de puntos de flexión en la demanda de nuevos
productos.

2.3 Métodos Cuantitativos para los Pronósticos

Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen métodos de series de tiempo y

métodos causales. Un método de serie de tiempo es apropiado cuando los datos
históricos están restringidos a valores pasados de la variable que se está
pronosticando.

 Los métodos de pronóstico causales se basan en la

suposición de que la variable que se está pronosticando
exhibe una relación de causa y efecto con otra u otras
variables. Éste método relaciona la variable que se está
 pronosticando con otras variables que se piensa la influyen o
la explican.
 La serie de tiempos es el conjunto de observaciones sobre
una variable medida en puntos sucesivos en el tiempo a lo
largo de periodos sucesivos, incluye cuatro componentes
separados: tendencia, estacional, irregular y cíclico.
 Componente de Tendencia: cambio gradual de la serie de
tiempo generalmente el resultado de factores a largo plazo
tales como cambios en la población, características
demográficas, tecnología y preferencias del consumidor.
 Componente Estacional: Representa la variabilidad de los
datos debido a influencias estacionales, como clima y
festividades, entre otros.
 Componente Irregular: Explica la variabilidad aleatoria que
afecta en la serie de tiempo. No se puede predecir su
impacto en la misma.
 Componente Cíclico: Explica el comportamiento periódico
de una serie de tiempo, a veces por encima de la tendencia y
a veces por debajo, en lapsos de tiempo mayores a un año.

Al aislar estos componentes y medir sus efectos aparentes pueden

pronosticarse los valores futuros de la serie de tiempo. Los tres
métodos de series de tiempo son:

 Suavización: Promedios Móviles, Promedios Móviles ponderados y

Suavización Exponencial.
 Proyección de Tendencia
 Proyección de Tendencia ajustada para influencia estacional.

MÉTODOS DE SUAVIZACIÓN:

Los métodos de suavización son apropiados para una serie de tiempo estable, es
decir, que no exhiba efectos de tendencia, cíclicos o estacionales significativos.

• Promedios Móviles: Suavizan los resultados de las ventas más recientes,

conduciendo así a pronósticos más conservadores; Mientras más períodos se usen
para un promedio móvil, más atenuada estará la curva de fluctuación. Los
valores al final de la serie no pueden calcularse, sino que deben estimarse.

La utilización de esta técnica supone que la serie de tiempo es estable, esto es,
que los datos que la componen se generan sin variaciones importantes entre un
dato y otro (error aleatorio=0), esto es, que el comportamiento de los datos,
aunque muestren un crecimiento o un decrecimiento lo hagan con una tendencia
constante.

Cuando se usa el método de promedios móviles se está suponiendo que todas las
observaciones de la serie de tiempo son igualmente importantes para la
estimación del parámetro a pronosticar (en este caso los ingresos).

*De esta manera, se utiliza como pronóstico para el siguiente periodo el

promedio de los n valores de los datos más recientes de la serie de tiempo.
Utilizando una expresión matemática, tenemos:

Promedio Móvil = Σ (n valores de datos más recientes) / n

• Promedio Móvil Ponderado: Permite adjudicar una importancia o peso

cualquiera a cada elemento o periodo, siempre y cuando todos los valores sumen
1 o 100%.

Está diseñado para compensar la principal debilidad del promedio móvil, la de no

responder lo suficiente a los resultados más recientes. En esta modificación del
promedio móvil, las observaciones más recientes o los resultados de las ventas no
sólo no se incluyen, sino que en realidad se les da más peso en la serie de
tiempo

El peso aplicado a la cifra de ventas más reciente, se designa como ∝ (alfa) y se

denomina la constante de atenuación. Se le dará un valor entre 0.0 y 1.0 47

Nuevo promedio = ∝ (Últimas ventas) + (1-∝) (Promedio de ventas de años

anteriores).

DATOS

El pronóstico más La demanda real que Alfa (α), constante de

reciente (pronóstico del ocurrió en ese periodo atenuación, tasa de
último periodo) reacción, constante de
ajuste exponencial,
parámetro suavizador.

(0<= α <=1)

• Regresión lineal: Modela, en la forma de una ecuación matemática, la

relación entre dos variables “X” (independiente y “Y” (dependiente).

La regresión se define como la relación funcional de dos o más variables

correlacionadas (demanda vs tiempo). La regresión lineal se refiere a un tipo
especial de regresión donde las relaciones entre las variables forman una línea
recta.

• Mínimos cuadrados: Este método, nos permite crear un pronóstico de las

ventas, basados en el historial de las ventas pasadas, y tomando en cuenta las
tendencias. También nos permite encontrar la ecuación de una recta a partir de
datos experimentales (variables). Podemos decir entonces, que el método de
mínimos cuadrados, nos permite encontrar la “mejor” recta que mejor ajusta a
todos los puntos de una gráfica.

2.4 Pronósticos en el Sector Servicios

Los servicios son todas aquellas actividades que buscan satisfacer las distintas necesidades
que puede tener un cliente.

Tipos de servicios

Hay dos grandes maneras de clasificar los servicios. Una de ellas es clasificándola en
servicios públicos y privados.

  Los servicios públicos: son apoyados por el Estado, y defiende el interés general de la sociedad.
  Los servicios privados: que son soportados económicamente por la iniciativa privada y defienden
solamente el derecho del consumidor de ese servicio.

Y la otra es una clasificación de distintas categorías y una relación que se da entre dos
partes el que ofrece el servicio y el que lo necesita como usuario para satisfacer una
necesidad.

 Servicios de mantenimiento: Son aquellos que ofrecen mantener bajo un método preventivo los
artículos que requieren su cuidado.
 Del servicio a domicilio: Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de su hogar y que contrata
por medio de vía telefónica o Internet.
 Servicios de alquiler: Son aquellos que la persona contrata para satisfacer una necesidad
momentánea o por algún tiempo.
 Servicios de talleres: Son los servicios que ofrecen personas individuales en el cuidado del
 mantenimiento y reparación de algún artículo de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un
taller.

Características de los servicios

Las características que poseen los servicios y que los distinguen de los productos son:

1. Intangibilidad: esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que estos no pueden
verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de
acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser
explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.
2. Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por
varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas a personas, en
momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo,
incluso cambiando sólo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por
esto es necesario prestar atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.
3. Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente simultáneos.
A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también
se da con la persona que presta el servicio.
4. Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y
consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en
otro momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vacío en un vuelo comercial.
5. Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir una
prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Después de la prestación solo
existen como experiencias vividas.

2.5 Pronósticos para Empresas en Creación

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que
serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la
compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los
diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del
entorno. También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de
ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las
transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.

También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica

generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las
ventas del módulo de Facturación.

Ventajas:

 Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al
proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos
de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos
representantes de cada departamento involucrado de la empresa.
 Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. Gran
flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples
escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.
 Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los
lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco
categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de
mercado.
 La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del
pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible
para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad
de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico.
Fuente de información:
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r93627.PDF.

2.6 Uso de Software en Pronósticos

 En muchas aplicaciones de los pronósticos a corto plazo, las
computadoras son indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen
que preparar pronósticos para cientos o incluso miles de productos o
servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de
instalaciones de servicio médico necesita calcular pronósticos de la
demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento. Esta
operación implica grandes volúmenes de datos que deben ser
manipulados con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las
series de tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de
elaborar un pronóstico.

Existen dos tipos de paquetes de cómputo de ayuda para determinar el proceso de

pronóstico eficientemente:

1. Paquetes estadísticos que incluyen análisis de regresión y otras técnicas que se

utilizan con frecuencia en los pronósticos; y

2. Paquetes de pronóstico diseñados específicamente para aplicaciones de este tipo.

Paquetes de cómputo para pronóstico.

En la década pasada el desarrollo que ha tenido el mayor impacto en el pronóstico es el

de los paquetes de programas de cómputo diseñados específicamente para tratar en
forma directa diferentes métodos de pronóstico.
 Se han desarrollado cientos de paquetes estadísticos y de pronóstico tanto para macro
como para microcomputadoras (o computadoras personales, a las que con frecuencia se
les llama PCs). Los administradores con PCs sobre sus escritorios y el conocimiento de
técnicas de pronóstico, ya no dependen de un equipo de trabajo para realizar sus
pronósticos. Los administradores modernos están aprovechando la ventaja de la facilidad
y disponibilidad de métodos complejos de pronóstico que proporcionan las computadoras
personales.

En esta sección, se mencionan algunos de los paquetes de cómputo estadísticos y de

pronóstico más utilizados. Con frecuencia se utilizan paquetes estadísticos que
funcionan en macrocomputadoras, e incluyen partes que tratan directamente varios
métodos de pronóstico.

Tres de los paquetes más populares son:

1. Minitab: presenta menús y cuadros de diálogo, manteniendo el lenguaje de comandos

para agregar velocidad y flexibilidad.

2. Statistical Package for the Social Sciences (SPSS): paquete estadístico

para las ciencias sociales.
3. Statistical Análisis System (SAS): sistema de análisis estadístico.

En años recientes, se desarrollo un nuevo tipo de paquetes de cómputo

para macrocomputadoras, dirigido específicamente a las necesidades de
los administradores. Algunos de los diversos paquetes específicamente
diseñados para funcionar en microcomputadoras, y que se comercializan
 en la actualidad son:

1. Autobox 3.0 de Automatic Forecasting Systems, Inc.

2. Business and economic forecasting: decision support system software de John Wiley.

3. Easy forecaster plus 1 o 2 Del Institute of Business Forecasting.

4. Cast de Scientific System, Inc.

5. Micro – BJ de Stratix

6. Forecasting de Hewlett Packard

7. MICCROFIT3 de Oxford University Press.

8. Forecast Pro de Business Forecast Systems, Inc

Unidad III- Administración de Inventarios

Subpages (5): 3.1 Costos Involucrados de Inventarios 3.2 Análisis ABC 3.3 Sistemas de Inventarios
3.4 Sistemas de Inventarios de Pedidos Fijos 3.5 Modelos Probabilisticos en Inventarios

3.1 Costos Involucrados de Inventarios

Los costos más frecuentes asociados un inventario son los siguientes:

· Costo de ordenar o de producción

Muchos gastos asociados a efectuar una orden por cierto producto, o bien a
producirlo internamente no necesariamente dependen del tamaño de la orden o
del tamaño de la partida producida.

Por ejemplo, los costos involucrados en el envió de un fax en el caso de órdenes,

o bien el costo de encendido de maquinaria en el caso de producción propia.
 · Costo unitario de compra

Corresponde al costo variable unitario involucrado en la compra de artículos a

algún proveedor.

Normalmente el costo de compra incluye los costos de materiales, mano de obra,

maquinaria y utilidades del proveedor. Eventualmente, puede incluir también los
costos de envió.

· Costo de mantener unidades en inventario

Involucra los gastos en los que se incurre al mantener una unidad en inventario
un determinado periodo de tiempo. Luego, este tipo de costo debe ir
necesariamente ligado a un intervalo de tiempo, por ejemplo costo anual,
semestral o diario de mantener una unidad en inventario.

El valor del costo de mantener unidades en inventario depende en general de los

costos de almacenamiento, impuestos, seguridad, financieros, asociados a la
devaluación de los artículos almacenados o bien su obsolescencia. Sin embargo,
la mayor componente del costo de mantener unidades en inventario está ligada
al costo de oportunidad asociado a mantener un capital detenido por concepto
de inventario.

· Costos por escasez o mantención de órdenes pendientes

Cuando la demanda de un comprador no puede ser satisfecha se habla de un

stockout. En el caso que el comprador acepte recibir sus artículos fuera de plazo
se habla de órdenes pendientes. Si se acepta el hecho de mantener ordenes
pendientes, se habla de escasez planificada.

Si el comprador no acepta los productos fuera de plazo, se habla perdidas de

ventas. En la práctica, la situación normalmente esta entre los dos extremos
mencionados en cuyo caso ambas situaciones pueden entregar buenos
indicadores para definir la política a seguir.

Existen muchos costos asociados a las órdenes pendientes, por ejemplo el costo
de adquisición de unidades para satisfacer las órdenes pendientes podría ser
mayor, además el hecho de no satisfacer una demanda a tiempo puede
repercutir en la pérdida de clientes para el futuro y en el desprestigio. Además,
la satisfacción de órdenes pendientes puede llevar a incurrir en grandes gastos
en trabajo extraordinario. Luego, el costo de satisfacción de órdenes pendientes
en general es muy superior a los costos de ordenar, de compra o producción o de
mantención de inventario.
3.2 Análisis ABC

La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de

acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el

"costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El

criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de
los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios.

Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde

estrictamente al 80% de la valorización del inventario, y que el 20% restante
debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al
15% y el 5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos
suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor de los
inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo el primer caso es mucho más
común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la pena
recordar que si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas
organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus
particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar
sumamente consciente de la realidad de su empresa.

CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA CLASIFICACIÓN

Control para ZONAS "A"

Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto
posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que
presentan una parte importante del valor total del inventario. El máximo control
puede reservarse a las materias primas que se utilicen en forma continua y en
volúmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras
pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro
constante y en cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando
en cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo como los llamados
"proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar
con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de inventario,
estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la
organización..

Control para ZONAS "B"

Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas

computarizados con revisiones periódicas por parte de la administración.
Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia
que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de
faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser moderados a
bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el
quiebre de stock, aún cuando la frecuencia de órdenes es menor.

Control para ZONAS "C"

Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende un

sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un
sistema de punto de reórden que no requiera de evaluación física de las
existencias suele ser suficiente.

¿CÓMO REALIZAR LA CLASIFICACIÓN ABC?

La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor
por unidad de tiempo (regularmente anual) de las ventas de cada ítem i, donde:

Di = Demanda "anual" del ítem i (unidades/año)

vi = Valor (costo) unitario del ítem i (unidades
monetarias/unidad)
Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/año)

Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental

establecer los porcentajes que harán que determinadas unidades se clasifiquen
en sus respectivas zonas (A, B o C).

Luego de aplicarse las operaciones para determinar la Valorización de los

artículos, se procede a calcular el porcentaje de participación de los artículos,
según la valorización (suele usarse también en cantidad, "particiapción en
cantidad"). Este ejercicio se efectúa dividiendo la Valorización de ada ítem entre
la suma total de la valorización de todos los ítems.
luego se precede a organizar los artículos de mayor a menor según sus
porcentajes, ahora estos porcentajes se acumulan. por último, se agrupan
teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado en la primera parte del
método. De esta manera quedan establecidas las unidades que pertenecen a
cada zona.

Fuente de Información:
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/administraci%C3%B3n-de-inventarios/clasificaci%C3%B3n-de-
inventarios/

3.3 Sistemas de Inventarios

Inventario

Se refiere a las existencias de un articulo o recurso que se usa en la organización,

para satisfacer alguna demanda futura. En manufactura los inventarios
se conocen como
SKU (stockkeeing Units) y se mantiene en sitios de almacenamiento.
Las SKU comúnmente consisten en:

 · Materias Primas
 · Productos en Proceso
 · Productos Terminados
 · Suministros
 Control de Inventario
Es una técnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles
deseados.

¿Porque se debe mantener inventarios?

La razón fundamental porque se debe llevar inventarios es que resulta
físicamente imposible y económicamente impractico el que
cada articulo llegue al sitio donde se necesita y cuando
se necesita, aunque para un proveedor resulte posible suministrar
materias primas con intervalos de unas cuantas horas esto resultaría
prohibido debido al costo involucrado. Otras de las razones son que
reduce el grado de incertidumbre de quedarse sin existencia, reduce
los costos de manejo de materiales y las compras masivas o al mayoreo.
Sistemas de inventario
Un sistema de inventarios es un conjunto de normas, métodos y procedimientos
aplicado
de manera sistemática para planificar y controlar los materiales y productos que
se emplean en una organización. Este sistema puede ser manual o automatizado.
Para el control de los costos, elemento clave de la administración de cualquier,
existen sistemas que permiten estimar los costos de las mercancías que son
adquiridas y luego procesadas o vendidas.

Tipos de sistemas de
inventario:
 Sistema de Inventario Perpetuo: el negocio mantiene un registro
continuo para cada artículo del inventario. Los registros muestran
por lo tanto el inventario disponible todo el tiempo. Los registros
perpetuos son útiles para preparar los estados financieros
mensuales, trimestral o provisionalmente.

 Sistema de Inventario Periódico: En el sistema de inventario

periódico el negocio no mantiene un registro continuo del inventario
disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico
del inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el
costo del inventario final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el
Balance General. Se utiliza también para calcular el costo de las
mercancías vendidas. El sistema periódico es conocido también como
sistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario. El
sistema periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículos
del inventario que tienen un costo unitario bajo.

Fuente de Información:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/monografias/basic/herrera_pa/cap3
.pdf
https://realizacioninvetariosa4-
1.wikispaces.com/Tipos+de+sistemas+y+modelos+de+inventario

3.4 Sistemas de Inventarios de Pedidos Fijos

Los sistemas de período fijo de pedido revisan los niveles de inventario en intervalos fijos
de tiempo y se colocan pedidos que cubren material suficiente para que se recuperen los
niveles de inventario hasta algún nivel determinado. Los pedidos se colocan en intervalos
de tiempo igualmente espaciados y las cantidades pedidas en cada ciclo se calculan
utilizando esta fórmula:

Cantidad de pedido = Meta superior del inventario — Nivel de inventario + EDDLT

La meta superior del inventario normalmente se determina a partir de la cantidad de

espacio asignada a
un material, ya sea en un almacén o en los anaqueles
de una tienda. Si en el momento de la revisión del nivel de inventarios
éste es relativamente bajo, se colocan cantidades más grandes. Si, por
otra parte, durante la revisión los inventarios son elevados, se colocan
cantidades menores.

El sistema de periodo fijo se emplea en inventarios donde resulte deseable contar

físicamente los
inventarios en una base periódica regular, como en algunas
tiendas al menudeo. En estas situaciones, particularmente en el caso de
bienes exhibición, donde no es factible una contabilidad perpetua de
inventarios, el conteo periódico de materiales podría ser el sistema más
práctico y sería apropiado el sistema de periodo fijo de pedido.
Una vez establecido el intervalo del pedido y conocidas las fechas de las revisiones de los
inventarios, no
es necesario que se vigile el nivel del inventario hasta la
siguiente inspección. Entre estas revisiones, se combinan las
incertidumbres de la demanda como del plazo de entrega para
ofrecer a este sistema un riesgo mayor de fallantes de almacén que en el caso del
sistema de cantidades de
pedido fijo. Sin una revisión perpetua de los niveles
de inventario, faltantes pueden ocurrir en los sistemas de periodo fijo de
pedido, prácticamente en cualquier momento.

El sistema de periodo fijo de pedido requiere por lo tanto de una

existencia de seguridad más grande para hacer frente a este mayor
riesgo de faltantes.
La selección de un punto de pedido para los materiales es la decisión clave en el sistema
del periodo fijo de pedido. Si los materiales se revisan con demasiada
frecuencia, los costos anuales de pedir son excesivos, pero si se revisan
con muy poca frecuencia, las cantidades de pedido y los niveles de
inventario serán demasiado elevados y aumentará la probabilidad de
faltantes. Por lo tanto, el intervalo de tiempo entre revisiones debe ser tal
que los costos anuales de almacenar queden equilibrados contra los
costos anuales de pedir.

3.5 Modelos Probabilisticos en Inventarios

MODELOS E INVENTARIOS PROBABILÍSTICA

Los modelos desarrollados se clasifican en general bajo situaciones de análisis continuo y

 periódico. Los modelos de análisis periódico incluyen casos de un solo periodo, y de
periodos múltiples.

MODELOS DE REVISIÓN CONTINUA

Existen dos modelos, el primero es una versión “probabilízada” del EOQ determinista,
que utiliza existencias estabilizadoras para explicar la demanda probabilista, el segundo
un EOQ probabilistico mas exacto, que incluye la demanda probabilística de forma
directa en la formulación.

1. MODELOS EOQ “PROBABILIZADO”; el tamaño de las existencias estabilizadoras

se determina de modo que la probabilidad de agotamiento de las
existencias durante el tiempo de entrega (el periodo entre colocar y recibir un
pedido) no exceda un valor predeterminado.
2. Modelo EOQ probabilistico; este modelo permite faltantes en la demanda, la
política requiere ordenar la cantidad y siempre que el inventario caiga al nivel R.
Como en el caso determinista, el nivel de reorden R es una función del tiempo de
entrega, entre colocar y recibir un pedido. Los valores óptimos de y y R, se
determinan minimizando el costo esperado por unidad de tiempo que incluye la
suma de los costos de preparación, conservación y faltante.

Formulas

Cantidad óptima de pedido:

Inventario de seguridad:

Punto de reorden:

Costo de mantenimiento de inventario de seguridad:

 D : Demanda anual

d : Demanda diaria

Co : Costo de cada pedido

Cm : Costo de mantenimiento de pedido

µ : Demanda promedio esperada

σ : Desviación estándar

A continuación se plantea y se le dará solución al siguiente ejemplo:

Ejercicio de Inventario Probabilístico

Un producto tiene una demanda anual de 12,000 unidades tiene un costo de cada
pedido de $50.00 y un costo de mantenimiento de $5.00 por unidad por año, la demanda
muestra cierta variabilidad, de manera que la demanda durante el tiempo de adelanto
sigue una distribución de probabilidad normal con una demanda promedio esperada µ
igual 80 unidades , y una desviación estándar σ igual a 20 unidades

a).- Cual es la cantidad de pedido y cual es el punto de reorden en cada pedido

considerando tolerar una probabilidad de 20% de tener faltantes durante el tiempo de
espera . Defina la política de inventario.

b).- ¿Cuales son las existencias de seguridad y cuáles son los costos anuales del
mantenimiento de éstas existencias de seguridad?

Solución:

Datos:

D = 12,000 unidades

Co = $50.00 por cada pedido

Cm = $5.00
 µ = 80 unidades

σ = 20 unidades

Nivel de servicio = 80% corresponde a un valor de Z leído en tablas de

distribución normal = 0.85
Nivel de servicio = 80% el valor de Z = 0.85

Entonces la solución para el inciso es:

A)

La cantidad de pedido Q = 489.8 unidades

La cantidad de pedido es de 490 unidades.

El Punto de reorden R = µ + Zσ = 80 + 0.85(20) = 97 unidades

El punto de reorden en cada pedido es de 97 unidades

La política de inventario consiste en colocar un pedido de 490 unidades siempre que

la existencia llegue a 97 unidades.

B)
El Inventario de seguridad B = Z.σ = (0.85) (20) = 17 unidades
Las existencias de seguridad es 17 unidades
 El costo de mantenimiento del inventario de seguridad = (Cm)(B) = (5)(17) = $85

Los costos anuales de mantenimiento de estas existencias de seguridad es de $85

Fuentes de información:

http://ubaguayana-io.blogspot.mx/2013/07/ejercicio-de-inventario-probabilistico.html

ejemplos-sistemas-de-inventarios-op-iii.pdf

Unidad IV- Administración de Almacanes

Subpages (4): 4.1 Funciones de Almacén 4.2 Localización y Distribución de Almacenes 4.3 Selección
de Mobiliario y Equipo de Almacen 4.4 Sistemas Informáticos de Administración de Inventarios

4.1 Funciones de Almacén

 Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.
La formulación de una política de inventario para un departamento de almacén
depende de la información respecto a tiempos de adelantes, disponibilidades de
materiales, tendencias en los precios y materiales de compras, es la fuente
mejor de esta información
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariado , se
deben establecer resguardo físicos adecuados para proteger los artículos de algún
daño de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de
inventarios defectuosos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los
registros de deben mantener, lo cual facilitan la localización inmediata delos
artículos.

Función de los Almacenes:

1. Mantienen los materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante información al departamento de compras, sobre
las existencias reales de material prima.
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y
salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (máximos – mínimos).

Función de las Existencias:

Garantizar el abastecimiento e invalida los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. abastecimiento parcial
3. Compra o producción en totales económicos.
4. Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Equipos de Almacén
Estrategias y cajas o casilleros:
Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los procedimientos
que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo adecuado. En
algunas compañías, el departamento de conservación constituye las estanterías,
los casilleros, compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y
contra enchapadas. Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de
uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes
especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaños.

Función de Recepción:

La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de un

transportador común, es la misma. Si el material se reciben de cualquier otra
fuente u otro departamento de la compañía, la actividades de construcción, el
procedimiento erá el mismo.
Importancia:
La recepción adecuada de materiales y de otros artículos es de vital importancia,
ya que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su experiencia
centralizada la recepción total bajo un departamento único, las excepciones
principales son aquellos grandes empresas con plantas múltiples. La recepción
esta estrechamente ligada a la compra, ya que probablemente el 70% de los
casos, el departamento bajo la responsabilidad del departamento de compra.

Proceso
1. Al recibir un envió: Se le someterá a verificación para comprobar si está
en orden y en buenas condiciones, si el recipiente está dañado o no se
recibió el número de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad
correspondiente inmediatamente y no se podrá dar recibo de conformidad
por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es
aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a
cualquier reclamo resultante sobre envíos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía
también debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de
introducirles en el área de almacenamiento, en el caso de que en la
inspección inicial se detecte materiales de calidad inferior o en
malas condiciones se le debe rechazar.
4.2 Localización y Distribución de Almacenes

La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar

las operaciones de una empresa. Seis grupos de factores dominan las decisiones de
localización en el caso de nuevas plantas manufactureras:

 Clima laboral favorable.

 Proximidad a los mercados, calidad de vida.

 Proximidad a proveedores y recursos.

 Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.

 Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces.

CONSIDERACIONES DE ALMACENES

Las consideraciones siguientes, de aplicación general, son más importantes en un almacén

que en cualquier otro lugar:

1. La carga del piso debe ser adecuada para las condiciones más adversas.

2. Los almacenes requieren ser seguros, no permitir la entrada de otro personal que no sea el del almacén.

3. La impermeabilización debe ser particularmente buena en un almacén, la gotera puede

estar en una zona oculta que puede causar daño considerable antes de que sea descubierta.

4. Equipo especial, ganchos, elevadores, sierras y guillotinas motorizadas pueden estar compartidos con
otros departamentos.

5. La estantería en los almacenes evitará el movimiento normal de aire con lo que la distribución de la
temperatura se puede afectar seriamente.

6. Los pasillos tienen que ser lo suficientemente anchos como para permitir la circulación.

7. Los artículos de uso frecuente tienen que estar lo más cerca de las ventanillas de distribución.

8. Los artículos pesados o voluminosos hay que almacenarlos tan bajo como sea posible.

9. Los anaqueles y compartimientos no deberán ser tan profundos teniendo así un acceso fácil a la parte
posterior.

10. Hay que proporcionar un área de recepción donde los artículos se puedan separar y desempacar antes que
distribuir.

11. Las cintas de medir, que se empleen siempre que sea posible, se protegerán de las corrientes de aire.

12. Es esencial un sistema de localización que haga posible conocer la posición de cualquier artículo que
cambie frecuentemente de lugar. Un sistema sencillo es dar una letra de referencia a cada línea de
compartimientos y numerar éstos en forma consecutiva a partir de uno de los extremos.

13. El almacenamiento es esencialmente un problema volumétrico, esto es, depende tanto de la altura como
del área del piso. La altura útil puede incrementarse empleando algunos de los modernos montacargas con el
elevador vertical junto con cestas especiales.
 PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES

 Artículos con mayor movimiento deben estar en un lugar de fácil acceso.

 Los artículos pesados deben estar ubicados de tal manera que minimicen el trabajo de
manipulación en el almacén.

 Los espacios en alto deben usarse para artículos ligeros y protegidos.

 Materiales peligrosos deben ubicarse en un anexo o externos al almacén general.

ETAPAS DE LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

1. Determinar la ubicación de las existencias y establecer el sistema de almacenamiento.

2. Establecer el sistema de manejo de materiales

3. Mantener un sistema de control de inventarios

4. Establecer procedimientos para tramitar pedidos.

5. Seleccionar el medio de transporte.

4.3 Selección de Mobiliario y Equipo de Almacen

Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad

de los procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo
adecuado.

Función de Recepción: La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de

un transportador común, es la misma.

PROCESO DE SELECCIÓN

 Al recibir un envió: Se le someterá a verificación para comprobar si está en orden y en

buenas condiciones, si el recipiente está dañado o no se recibió el número de paquetes
requeridos. Se debe hacer la salvedad correspondiente inmediatamente y no se podrá dar
recibo de conformidad por él envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es
aéreo, marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier reclamo
resultante sobre envíos ocultos.
 De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la compañía también
debe ser sometido a una inspección preliminar, antes de introducirles en el área de
almacenamiento, en el caso de que en la inspección inicial se detecte materiales de calidad
inferior o en malas condiciones se le debe rechazar.

Los bienes muebles se

clasifican de acuerdo a su naturaleza, aprovechamiento, origen, condiciones físicas
y situación legal.

• Por su Naturaleza:

a. Bienes Instrumentales: Son aquellos bienes considerados como implementos o medios

para el desarrollo de las actividades que se realizan, tienen una vida útil prolongada y que
puedan inventariarse y resguardarse individualmente.

b. Bienes de Consumo: Son aquellos bienes que por su utilización en el desarrollo de las
actividades que se realizan, tienen un desgaste parcial, total o que tienen un periodo de vida
corto y que además no pueden ser inventariados en forma individual.

• Por su aprovechamiento:

-Mobiliario: Bienes que se utilizan en forma indirecta para el desarrollo de las actividades y
que no requieren de algún dispositivo para su operación.

-Equipo: Bienes que se utilizan en forma más directa para el desarrollo de las actividades y
que requieren de dispositivos para su operación.

• Por su Origen:

1) Bienes propiedad de la Entidad: Aquellos bienes que forman parte del patrimonio y que
fueron incorporados a través de su adquisición con recursos federales o con recursos de
proyectos externos.

2) Bienes en Comodato: Bienes de propiedad de un tercero y que a través de un contrato o

convenio. Transitoriamente están a disposición.

3) Bienes propiedad de particulares: Bienes de propiedad de los servidores públicos de la

empresa para su uso personal y que la empresa no adquiere ninguna responsabilidad sobre
ellos.

• Por sus Condiciones Físicas:

a) Bien útil: Mobiliario y equipo que todavía permite su uso y operación con seguridad.

b) Bien Desgastado: Mobiliario y equipo que por su uso ya no presenta las medidas
mínimas de seguridad para su operación.

c) Bien Incosteable: Mobiliario y equipo deteriorado o descompuesto y que su

rehabilitación es mayor o casi igual que su valor de reposición o su mantenimiento es muy
alto.

d) Bien Destruido: Mobiliario y equipo que se encuentra en condiciones físicas

prácticamente deplorables y que no es posible su rehabilitación.

• Por su situación legal:

1. Bien extraviado: Mobiliario y equipo del que el usuario desconoce su ubicación por
extravío, y cuya causa puede ser imputable a él.

2. Bien robado: Mobiliario y equipo que le fueron robados al usuario con o sin violencia.

3. Bien siniestrado: Mobiliario y equipo que sufrió un deterioro a causa de un accidente y

que puede ser reclamada su indemnización a la compañía de seguros.

4.4 Sistemas Informáticos de Administración de Inventarios

 La función de un sistema de administración de almacenes es apoyar los procesos de
almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es encontrar la solución óptima a la
configuración del almacén y agilizar el proceso de la gestión de inventarios.

Sus ventajas son minimizar las pérdidas de inventario, le reducir los costos operativos,
incrementar la capacidad del almacén y la exactitud del inventario, un control de operación en
tiempo real, e incrementar el nivel del servicio al cliente. Debe señalarse que los sistemas
pueden ser independientes o hacer parte de un sistema de planificación de recursos
empresariales y puede incluir una tecnología compleja como la identificación por radiofrecuencia
y reconocimiento de voz. Sin embargo, el principio básico del sistema de almacenamiento sigue
siendo la misma, que es proporcionar información para permitir un control eficaz de los
elementos ubicados en el almacén.

TIPOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

· Gestión Integrada de Inventarios: El objetivo es tener la mercadería adecuada en el sitio

apropiado en el momento necesario. Mediante unidades de almacenamiento de inventario (SKU)
se registran los artículos a su llegada a la tienda y en el momento de su venta. Con una simple
lectura del código de barras en el punto de compra, el número de SKU, el nombre del producto,
el precio de venta y el costo se registran en las bases de datos de la empresa.
 · Optimización Dinámica de Inventarios (ODI): Es una técnica altamente eficaz en el manejo
de las existencias. Que permite administrar y controlar stocks de productos terminados que se
adquieren para ser usados o vendidos, y que tienen la característica de tener una demanda futura
incierta.

· Warehouse Management System (WMS): Este sistema permite conducir en forma

organizada todos los movimientos de mercaderías de uno o varios almacenes, incluyendo
almacenes de terceros, lo que garantiza la optimización de las técnicas de almacenaje y de los
recursos tecnológicos y humanos involucrados en el proceso. Para ello, el software debe estar
integrado a herramientas tales como lectoras láser de código de barra, terminales de transmisión
de datos por radio frecuencia y contar con integración de accesos vía Internet.

· Sistemas de Planeamiento y Programación avanzados (APS): Son herramientas

informáticas que consisten en la utilización de técnicas de optimización para obtener una
“solución inteligente” en la administración de cadena de abastecimiento. Para esto, los
programas utilizan técnicas tales como la programación lineal, la clasificación ABC de
inventarios, modelos heurísticos y el enfoque de la teoría de las restricciones, entre otros.

Unidad V- Justo a Tiempo

Subpages (9): 5.1 Características de los Sistemas JIT 5.2 Requisitos de un Sistema JIT 5.3 Elementos
de un Sistema JIT 5.4 Kanban y su Procedimiento 5.5 Tipos de Kanban 5.6 Información en la Tarjeta
de Kanban 5.7 Cálculo del Número de Kanban 5.8 JIT en el Sector de Servicios 5.9 Principios de
Sistemas de Producción Toyota

5.1 Características de los Sistemas JIT

¿QUÉ ES?

“Just in time” (JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la
forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes
de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones

son
muchas y de gran alcance.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.

VENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de
las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que permitirán a los
suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIME

Por otra parte, el JIT no es sólo ventajas, también trae sus inconvenientes, que incluyen los
siguientes:

 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades
aunque,dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador

El cause de un rió

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del
“río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
5.2 Requisitos de un Sistema JIT

Involucramiento de las personas

Manteniendo un buen apoyo y acuerdo de las personas involucradas en producción. Esto es no sólo reducir
el tiempo y esfuerzo en aplicación del JUST IN TIME, pero también minimizar la oportunidad de crear
problemas de aplicación. El esfuerzo por aumentar al máximo el Involucramiento de las personas puede
llevar a cabo la introducción de círculos de calidad.Los fabricantes pueden ganar apoyo de 4 fuentes.

1. Accionistas y dueños de la compañía - Deben mantener una relación a largo plazo buena entre ellos.

2. La organización obrera - Todos los obreros deben informarse bien sobre las metas de JUST IN TIME, esto
es crucial para ganar el apoyo de ellos.

3. El apoyo de la dirección - El apoyo de todo el nivel de dirección. Las ideas de mejora continua deben
extenderse por la fábrica, gerentes y todo el personal en general.

4. El apoyo gubernamental - El gobierno puede mostrar su apoyo ayudando a minimizar impuestos y otras
ayudas financieras. Esto puede reforzar la motivación, y también ayuda a financiar la aplicación del JUST IN
TIME.
Plantas

Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:

1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al máximo

elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".

2. Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la
cantidad yel tiempo más apropiadamente.

3. Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de información se
escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso más eficazmente.

4. El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la
captura.

5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organización para llevar a
cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una
organización mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base
continua.
Sistema

Esto se refiere a la tecnología y al proceso que combinan los diferentes procesos y actividades juntos.

Dos tipos mayores son MRP (Planeación de requerimientos de materiales) y MRP II (Recurso de planeacion
Industrial de materiales).MRP es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto
involucra dos planes, plan de la producción y horario de producción de maestro. El plan de producción
involucra la dirección y planeación de recursos a través de la capacidad disponible. El horario de producción
maestro involucra qué productos serán producidos y a que hora.

En MRP II están principalmente envueltos la dirección o planeación de los recursos financieros para llevar a
cabo el funcionamiento.Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.

5.3 Elementos de un Sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

• Reducción de inventarios

• Sistema pull (jalar el producto)

• Minimizar tiempos de preparación

• Velocidad óptima de producción

• Creación de células de producción

• Optimización de la distribución de planta

• Tamaño de lotes pequeños

La técnica denominada "justo a tiempo" (JIT) es mucho más que un sistema que pretende
disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización.

Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el
gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus
proveedores y clientes.

La política de eliminación del desperdicio se ha traducido en una serie de elementos básicos, que
configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda aplicarse con
éxito.
5.4 Kanban y su Procedimiento

El Kanban es un sistema de gestión donde se produce exactamente aquella

cantidad de trabajo que el sistema es capaz de asumir.
El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en curso (WIP1), que sirve
principalmente para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en el
equipo de producción multimedia. El Kanban es un sistema de gestión donde se
produce exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz de
asumir. El Kanban es un sistema de trabajo just in time, lo que significa que evita
sobrantes innecesarios de stock, que en la gestión de proyectos multimedia
equivale a la inversión innecesaria de tiempo y esfuerzo en lo que no
necesitaremos (o simplemente es menos prioritario) y evita sobrecargar al equipo.
El Kanban es una aproximación a la gestión del cambio organizativo, no es un
proceso de desarrollo de productos multimedia o de gestión de proyectos. El
Kanban es una aproximación a la introducción de cambios en el ciclo de vida de
desarrollo de productos multimedia o metodología de gestión de proyectos ya
existente. Con el Kanban, empezáis con algo en lo que estás ahora mismo en la
gestión de vuestro equipo de producción. No hay que empezar de cero en la
organización de una empresa para adoptar el Kanban.
Para hacer más comprensible la aplicación práctica del Kanban, en este apartado
vamos a imaginar un caso típico de la producción de proyectos multimedia, donde
tenemos un equipo dedicado a dar servicio de esta clase de productos.
En concreto, el servicio que proporciona este equipo se basa en el desarrollo de
pequeñas tareas evolutivas de un producto ya instalado en casa del cliente.

Nuestro equipo trabaja para diferentes clientes, que tienen contratado un servicio
de mantenimiento donde desarrolla estos pequeños plug-ins a medida que los
clientes van pidiendo.
El equipo está dividido en tres programadores, uno de ellos es analista-
programador (el que tiene más experiencia) y un técnico experto en sistemas, este
último es el que se dedica a solucionar problemas relacionados con
configuraciones de servidor, además de pasar la fase de pruebas y calidad.
Supongamos que la realidad actual de este equipo es algo caótica. Están
trabajando en varias tareas previstas para el mes que viene, además, día a día
apagan varios fuegos debido a errores en desarrollos anteriores y podemos decir
que el tiempo dedicado a testear es más bien corto, debido a las constantes
tomas para cumplir los tiempos de entrega. Las predicciones y fechas de entrega
no sirven, ya que se ven rotas por tareas más urgentes que les roban tiempo.
Entráis en este equipo y os piden gestionarlo. Por suerte, conocéis el Kanban y
empezáis a aplicarlo.
El primer pasó
Lo primero que tenemos que hacer en este equipo es representar su realidad
actual de forma visual.
La forma más habitual de aplicar el Kanban en la producción de productos
multimedia es mediante el visual management, es decir, la representación visual
del flujo de trabajo mediante paneles que tienen que reflejar la realidad del equipo
en cada instante.
• Tenemos que dar luz a todas las fases por las que pasan las tareas desde que
entran en el sistema hasta que salen.
• Representar visualmente las tareas que el equipo está llevando a cabo ahora
mismo.
• Aporta mucha información visual indicar qué miembro del equipo está
ejecutando cada tarea.
Nuestro panel Kanban tiene que ser estudiado y juzgado en cada iteración para
detectar fases que falten o sobren. Nunca hay que adoptar un panel como
solución universal.
En la gestión del trabajo en curso con Kanban, no existe un único modelo de
panel adecuado para todos los equipos ni que cumpla todas las necesidades de la
empresa. Un error frecuente de aquellos que empiezan a implantar Kanban en el
equipo es intentar adoptar las fases de un modelo de panel externo en la realidad
de la producción de su equipo. No se trata de cambiar las fases por otras, sino de
estudiarlas, comprenderlas y hacerlas visibles. Cuando adoptamos
Kanban, el panel tiene que ser construido y mejorado constantemente.
En la gestión ágil de proyectos, una de las claves fundamentales es la iteración
constante y la mejora a cada iteración. Como buenos agilistas, nuestro panel
Kanban tiene que ser estudiado y juzgado en cada iteración para detectar fases que nos
falten o nos sobren.

Leyendo un panel Kanban

Al acabar el primer mes como jefe de proyecto en el equipo del ejemplo
presentado en la introducción de este apartado, tenemos un bonito panel Kanban
en una de las paredes de la sala donde tenemos representada la realidad de
nuestro equipo. El equipo lo mantiene actualizado de forma constante para que
realmente represente el estado actual de los proyectos en curso.
El trabajo en curso (WIP)
En el Kanban, hay que hacer que los trabajadores del equipo solo produzcan si el
sistema acepta más cantidad de este trabajo producido.
Una vez hemos representando la realidad actual del equipo, tenemos que actuar y
aplicar la primera restricción del Kanban, que es limitar el WIP. Tenemos que
hacer obligatorio que los programadores dejen de programar y se dediquen a
acabar de terminar aquellas tareas que están bloqueadas. Hay que lograr que los
trabajadores del equipo solo produzcan si el sistema acepta más cantidad de este
trabajo producido.
Recordemos los ejemplos de la introducción del módulo: hay que hacer que no
entren más niños a la guardería si no hay más chalecos libres, puesto que el
sistema podría sobrecargarse.
Tenemos que limitar el trabajo en curso.
Limitando el WIP
¿Cómo limitamos el WIP? Ya lo hemos mencionado antes, en la gestión ágil de
proyectos la clave es experimentar empíricamente e iterar para mejorar decisiones
tomadas con anterioridad. Así que lo que vamos a hacer será limitar el WIP en un
número no demasiado pequeño al principio.
Al inicio de la adopción del Kanban en el equipo, es importante empezar con un
límite de WIP suficientemente cómodo para que no sea demasiado traumático al
principio.
La mejor opción es optar por un límite alto e irlo bajando a cada dos o tres semanas hasta
encontrar el equilibrio.

Limitando el WIP en la fase de desarrollo

En el caso del ejemplo expuesto en el apartado "Aplicación práctica del Kanban",
donde los programadores están llevando a cabo tres tareas (estado en curso) y
tienen finalizadas seis (estado lista), una aproximación de límite del
WIP puede ser de nueve tareas. Lo que estamos diciendo con este nueve es que
no programaremos nada más hasta que alguna tarea de las que están en nuestra
fase no entre en la fase siguiente.

5.5 Tipos de Kanban

En la literatura encontraremos muchos tipos tipos de kanban con nombres

distintos, pero en esencia sólo hay dos tipos:

– Kanban de Producción

– Kanban de Retirada

Dentro de estos, es cuando empiezan a surgir nombres distintos en función de

donde opere dicho kanban, tipo de proceso de que se trate, etc. Pero esto ahora
nos importa poco, lo que queremos es poder distinguir bien que los kanban o bien
pertenecen a los de la familia de “producción”, o bien a los de “retirada”.

Kanban de producción

Como su nombre bien indica se trata de un kanban cuyo objetivo es dar una órden
de producción. Por ejemplo imaginemos el siguiente proceso simple:

Sistema Pull Kanban

El proceso B (el de la derecha) coge una pieza del supermercado (en el centro de
la imagen) para empezar a operar sobre ella (imaginemos que este proceso sólo
produce un tipo de producto). Cuando la coge de la estantería, recordemos que
esa pieza, al igual que todas, llevaba anexo un kanban. Ese kanban de quita de la
pieza y se devuelve al proceso A (el de la izquierda) ¿para qué? Exacto, para que
se haga otra pieza que reponga la que se ha cogido. Es un kanban de producción
porque lo que “dice” cuando llega es “Por favor, produzcase una unidad. Gracias”.
Kanban de Retirada

Cuando el proceso B retira del supermercado la pieza le adjunta un nuevo

kanban, kanban de retirada. Con este nuevo kanban pegado, el producto espera
su turno para ser manufacturado o lo que se le vaya a hacer. Cuando se termina
de operar sobre él, el kanban se devuelve al supermercado dando la orden
siguiente: “Por favor, retírese del supermercado una pieza. Gracias”. Y esta nueva
pieza se vuelve a llevar a la mesa de B para que se opere sobre ella.

Con esto claro, y como decíamos al principio, ahora es donde empiezan a surgir
distintos nombres o tipos de kanban, como por ejemplo kanban entre-procesos,
kanban de señal, kanban en triángulo, kanban de proveedor, kanban temporal,
kanban en combinación, etc.

5.6 Información en la Tarjeta de Kanban

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

 Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el material

requerido
 Iniciales o código del Encargado de Procesar
 Nombre y/o código del Material procesado o por procesar, requerido
 Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más grande)
 Destino del material requerido
 Capacidad del contenedor de los materiales requeridos
 Momento en el que fue procesado el material
 Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente
 Número de turno
 Número del lugar de almacén principal
 Estado del material procesado

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe

satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de
Manufactura puede generar los KANBAN.

La función principal e inmediata de un KANBAN es ser una ORDEN DE

TRABAJO, no sólo es una guía para cada proceso, sino una orden la cual DEBE
CUMPLIRSE.
5.7 Cálculo del Número de Kanban

Principio básico:
A- Debe funcionar como un sistema pull, donde usamos únicamente
cuando necesitamos, y cuando usamos hay que reponer lo usado.
B- El principio A implica cálculos de reposición significando cantidad y tiempo.
C- sabiendo que inventario es un desperdicio, y el kanban no deja de
ser materia prima en espera es decir desperdicio, es sumamente crítico
que sea controlado, es decir que su tiempo de espera sea controlado y
por lo general relativamente pequeño
D- Principio C genera las necesidades de tomar en cuenta la demanda
diaria del cliente para el producto que usa esta materia prima de
manera a considerar los conceptos de takt time y no sobre producir, y
tomar en cuenta el tiempo para reponer el inventario usado y no crear
faltantes luego.
E- Como ninguna demanda es permanente, continua, y estable, se debe tomar en
cuenta las variaciones de esta demanda. Esto introduce un factor adicional que será el
MAD o mean average deviation. Su role es suavizar las fluctuaciones de la demanda, ya
que de otro modo su cálculo de kanban será muy alto y constituirá un inventario grande.
F- Crear un flujo balanceado de este "inventario controlado" o kanban
a través de un sistema de comunicación en tarjetas de instrucciones
específicas. Hablar de flujo balanceado implica calcular el número de
tarjetas necesarias basadas en el total del inventario lo que llamamos el
tamaño del kanban, de manera a que cada tarjeta de cada bin o
contenedor controla una cantidad igual.

Principios Fundamentales

K=Dd * Tr * (MAD+1)

Tamaño del kanban = demanda promedia diaria x tiempo de reposición x (MAD+1)

#tarjetas = Dpd * Trct * (SS+1) / K

numero de tarjetas = demanda promedia diaria x tiempo de reposición de un
contenedor x safety stock +1 / tamaño del kanban

Ahora como dijimos hay una gran cantidad de otras formas de calcular. Pero notaras que
en lo básico todas responden a los principios antes discutidos, una variación mas
compleja que otra, pero por la adaptación necesaria a la combinación proceso,
mercado, suministro. Estos son las formulas que se han encontrodados en plantas, en
manuales, libros y hasta paquetes de software como Oracle y SAP

1. No. of kanban = (DD*LT+SS*SQRT(LT/TB))/KB+(DD*EPEI)/KB

DD = Daily demand (units)

LT = Replenishment leadtime (days)
SS = Statistically calculated safety stock (units)
SQRT = Square root
TB = Time bucket of the safety stock data points (days)
KB = Quantity per kanban (units)
EPEI = Supplier’s replenishment interval (days)

2. #KB = (DD*(LT+SS))/KBS +1
#KB = Number of Kanbans
DD = Daily Demand
LT = Lead Time
SS = Safety Stock
KBS = Kanban size

3. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment time) + 1 or

2sigma + safety stock

4. Total Req’d Inventory = (Average period demand * Replenishment time) *

1.X {where X= 20-40%} and the # of bins = TRI / container or bin size

5. # Kanban = ((AD * RT) + (SF * SD))/SCQ

AD = average period demand

RT = replenishment time (in the same time bucket as AD)
SF = the Z factor, typically 1.645 for 95%
SD = demand standard deviation
SCQ = the standard container quantity

6. # Kanban = (average demand during lead time + safety stock) / container

quantity

7. N = (dL + S)/C

N = number of kanban
d = average demand per hour
L = lead time in hrs
S = safety
C = container quantity

8. K=((RT * AC)/Cont) * (SF + C)

K = number of kanban
Cont = contents per kanban
RT = replenishment lead time per kanban
AC = average consumption per time period
SF = safety factor
C = constant, default = 1

The one I use is #5.

9. (Daily Demand x (Run Frequency + Lead Time + Safety Time)) / Container Capacity
Daily Demand = Customer Consumption expressed as # of units
Run Frequency = Frequency which you decide to set-up and produce that item. This is
expressed as a unit of time. For a five day work week, running the product every day
would equal (1), every third day would equal (3), etc.
Lead Time = Manufacturing lead time (processing time + Set-up time + queue time) +
lead time for kanban retrieval expressed as a unit of time.
Safety Time = Allowance for variations in demand and supply, also expressed as a unit of
time. Keep as low as possible.
Container Capacity = Number of units per container (# of units in a container is always
the same number).

10. World Class Manufacturing has an on-line Kanban Size Calculator that uses the
following formula:

Total Required Inventory (TRI) = Weekly Part Usage * Lead-time * Number of

locations for stock

# Kanban = TRI / Container Capacity

11. Oracle uses

By default, the standard calculation is:

(C – 1) * S = D * L

where:
C is the number of kanban cards
S is the kanban size
D is the average daily demand
L is the lead time (in days) to replenish one kanban

12. SAP

K = ((RT * AC)/CONT) * (SF + C)

where

K numbers of Kanban
CONT contents per Kanban
RT replenishment lead time per Kanban
AC average consumption per time
SF safety factor
C constant (default 1)

5.8 JIT en el Sector de Servicios

Tal como se ha comentado anteriormente en esta nota se usará el enfoque de Toyota como
paradigma del JIT. Este enfoque se basa en orientar las actividades hacia la consecución de
tres objetivos: 1) garantía de alta calidad, 2) producción en tiempos cortos y fiables, y 3)
alta productividad. En esta sección analizamos con detalle los conceptos detrás de estos
objetivos y su aplicación en la prestación de servicios.

1) Garantía de alta calidad

La mayor parte de los atributos de un servicio son intangibles, lo que hace que la definición
y medida de la calidad sea difícil. Una definición de trabajo que se ha usado es la de
satisfacción del cliente, entendiendo que un servicio de calidad es uno que satisface (o
supera) las expectativas del cliente. Un cliente insatisfecho es un cliente que cuando vuelva
a tener la misma necesidad repetirá proveedor del servicio.

2) Tiempos de proceso cortos y fiables

Toyota utiliza tres métodos para asegurar tiempos de producción cortos y fiables:

a) Estirar de la producción mediante tarjetas kanban,

b) Equilibrado de la producción,

c) Proceso en flujo continuo.

3) Alta productividad El tercer objetivo del sistema JIT es la consecución de una alta
productividad

El concepto básico de productividad es el cociente entre lo que se obtiene y lo que hay que
poner para obtenerlo. Ya se ha mencionado con anterioridad que lo importante en cuanto a
los resultados es el valor que el cliente les asigna, mientras que para la valoración del coste
hay que incluir el que asume la empresa y el que asume el cliente. Alta productividad
significa en servicios

Productividad = Valor para el cliente/ (Coste para la empresa + Coste para el cliente)

Y conseguir alta productividad significa potenciar este valor, localizando aquellos

elementos que pueden aumentar el valor para el cliente con disminución o al menos con
poco incremento de los costes.

5.9 Principios de Sistemas de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las

compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota
lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción
(que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de
servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de
tres subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad.
 Aseguramiento de la calidad.
 Respeto por el personal.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se

mencionan brevemente.

 Manufactura Justo a Tiempo.

 Autonomatización (Jidoka).
 Fuerza de trabajo flexible (shojinka).
 Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu).

Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los
objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del
sistema de producción Toyota.

 Sistema KANBAN.
 Producción constante.
 Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.).
 Estandarización de operaciones.
 Distribución de máquinas y trabajadores multifuncionales.
  Mejoramiento de actividades.
 Sistemas de control visual que monitorean el estado de la línea y el flujo
de la producción.
 Control de calidad en toda la compañía.