GERENCIA DE LA CALIDAD

RESUMEN CAPITULO 1 LIBRO GERENCIA DE PROCESOS DE HERNANDO

MARIÑO NAVARRETE

ADRIANA MILENA BERNAL SOTELO

SHIRLEY DANIELA POLANIA

UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA

FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2017
 GERENCIA DE PROCESOS
HERNANDO MARIÑO NAVARRETE

Capítulo 1: Evolución del concepto

La gerencia de procesos organizacionales se concibe como uno de los pilares de

un sistema integral, holístico de planeación y gerencial, esencial para el desarrollo
de la estrategia corporativa. Este fenómeno ha estado presente desde el principio
del establecimiento de lo que se denomina calidad total, gerencia de la calidad total,
mejoramiento continuo, gerencia integral, entre otras denominaciones. Se considera
a la gerencia de procesos como una parte imprescindible de las organizaciones en
cuanto a su trabajo diario.

A partir del movimiento de la calidad, la gerencia de procesos se originó como tal

como un ejercicio práctico dentro de la disciplina de calidad. Hasta los albores del
siglo XX, las organizaciones alrededor del mundo se orientaban al producto
independientemente si es un bien o un servicio, lo cual generó sistemas de
producción en las industrias y de operación en las empresas de servicios enfocados
en aumentar su productividad con base en el incremento incesante en el número de
bienes producidos. Surge del mismo modo, el enfoque de administración científica
propuesto por Taylor en aras de mejorar la productividad, que posteriormente
cumplió su objetivo; pero tenía desventajas como la pérdida de poder y autonomía
de los trabajadores y caída en la calidad del producto. Para arreglar estos impasses,
los gerentes de planta crearon cargos de inspectores, dentro de los departamentos
de producción para verificar la calidad de los productos.

Control del proceso

Walter Shewart, desarrolló el concepto de control de los procesos, inventando el

gráfico de control, el cual establece los principios esenciales del control estadístico
de la calidad. A través de los datos cuantitativos que arrojaban los procesos
industriales y su posterior análisis, Shewart enseña que la calidad no solamente
está presente en el producto final, sino que se construyen en el proceso por lo que
hay que enfocarse en la actividades previas que crean los productos. El autor, de
igual forma es el creador el conocido ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar)
que hasta hoy ha evolucionado al ciclo PEEA (Planear, ejecutar, estudiar, actuar).
En una primera fase, se debe controlar el proceso y una vez que ha sido
estabilizado, se debe iniciar su mejoramiento, utilizando el PEEA.

Mejoramiento de procesos

Las organizaciones japonesas a partir de la segunda mitad del siglo XX fueron las
que aplicaron exitosamente las enseñanzas de Juran, Deming y Drucker: el
paradigma de calidad total en el que la gerencia de procesos es uno de sus
fundamentos. Asi mismo, Kauro Ishikawa, plantea los s de calidad donde las
personas pueden aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades,
trabajando en equipo, estudiando y aplicando las herramientas básicas de control y
mejoramiento a sus procesos de trabajo. Por otro lado surgen otros conceptos como
Kaisen propuesto por Masaki Imai para sintetizar el concepto de mejoramiento
continuo de los procesos; breakthrough planteado por Juran, que consiste en el
mejoramiento a gran escala, inversión en tecnología. Por lo que es preciso anotar
que el mejoramiento de los procesos implica un enfoque evolutivo y revolucionario
(innovación), los objetos son los procesos, no las organizaciones

Gerencia de procesos

La cultura empresarial normalmente es las que define la cultura de las

organizaciones, sean exitosas o no. Por ejemplo, el investigador Thurow afirma que
las organizaciones japonesas exitosas asignan dos tercios de sus presupuestos de
investigación y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos
productos. Si existe una buena gerencia de procesos, los resultados son
automáticos. Se ha visto que las unidades organizacionales tienen nombres muy
definidos pero los procesos no, por lo cual los procesos aparecen fragmentados,
muchas veces invisibles por la estructura organizacional. A partir de varias
preocupaciones planteadas a través del tiempo, surge el concepto de organización
como un conjunto de procesos que generan un bien o un servicio de valor para el
cliente. La orientación hacia los procesos implica un énfasis en la forma como se
realiza el trabajo en la organización, identificando y gestionando los diferentes
procesos, en contraste con el énfasis en qué se produce; los procesos son la
arquitectura en la que está soportada una organización para entregar valor a sus
clientes.

Los procesos en la serie de normas ISO 9000: 2000

La revisión efectuada en el año 2000 a la familia de normas ISO 9000, ha cambiado

su enfoque inicial de entender un sistema de calidad utilizando el modelo de ciclo
de vida de producto, de acuerdo con un conjunto de elementos por el de recomendar
a las organizaciones que fundamenten sus sistemas de gestión de calidad en el
concepto de procesos y adopten la orientación. El comité técnico TC 176 de la ISO
llegó a un consenso en relación con los principios gerenciales de la calidad. Los
principios fueron desarrollados después de investigar cuales eran los conceptos de
calidad en uso por las organizaciones alrededor del mundo. Estos principios son:
Organización enfocada hacia el cliente, liderazgo, participación de las personas,
orientación hacia los procesos, enfoque sistémico de gerencia, mejoramiento
continuo, toma de decisiones basada en hechos, relación benéfica mutua con los
proveedores. Del mismo modo, este nuevo enfoque incluye algunos conceptos
claves para entender el modelo: cualquier actividad que reciba entradas y las
convierta en salidas, puede ser considerada un proceso; las organizaciones pueden
ser más efectivas si se gerencia un sistema interrelacionado de procesos; el
enfoque de procesos ha sido adoptado como medio para facilitar el mejoramiento
del sistema de gerencia de calidad; el modelo de orientación se presenta para
proveer contexto, entendimiento general y antecedentes; se reconoce en el modelo
que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como
entradas.

El concepto de proceso
Para el concepto de proceso, el autor sugiere la siguiente definición: sistema
interrelacionado de causas que entregan salida, resultados, bienes o servicios a
unos clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados
por unos proveedores y agregando valor a la transformación. Del mismo modo,
indica tener claro que al realizar un proceso, se está desarrollando una
transformación que agrega valor.

En la gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar claramente

quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas,
requerimientos del cliente que deberán ser entregados por las salidas que produce
el proceso.

He aquí algunos conceptos más utilizados en la gerencia de procesos:

 Procedimiento o protocolo: conjunto de actividades normalizadas que deben

cumplirse en todas y cada una de las etapas de un proceso; puede estar
escrito o documentado.
 Capacidad de proceso: aptitud de un proceso para obtener un producto que
cumple con los requisitos para ese producto.
 Producto: la salida de un proceso.
 Cliente: organización o persona que recibe un producto.
 Entrada: las entradas de un proceso son por lo general salida de otros
procesos.
 Proveedor: organización o persona que suministra un producto.
 Indicadores: conjunto de mediciones realizadas al proceso para medir tanto
las actividades como los resultados del proceso. Estos suelen enfocarse en
los aspectos de eficacia y eficiencia.

Ocho factores determinantes en un proceso

1. El tipo de gerencia que guía el proceso. Puede ser democrático a

autocrático; el estilo de un gerente de un proceso tiene efecto sobre su
gestión y resultados.
2. Tipo de materiales empleados.
 3. Características de las personas que operan el proceso
4. Métodos de trabajo aplicados en el proceso.
5. Máquinas o equipos utilizados
6. Medio ambiente (conservación de aire y agua, clima organizacional,
condiciones de salud, aspectos ergonómicos, riesgos profesionales)
7. Economía ( los recursos con los que cuenta el proceso)
8. Sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfacción
del cliente, la eficiencia de las actividades, las entradas y a los
proveedores.

BIBLIOGRAFÍA

Navarrete, H. M. (2002). Gerencia de Procesos. Mexico : Alfaomega .