Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas

Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo

Departamento de Ingeniería Industrial

Trabajo de Diploma
Título: Contribución al mejoramiento de la gestión del
mantenimiento en el Hospital Provincial Docente Clínico
Quirúrgico “Comandante Manuel Fajardo Rivero”

Autor: Idael Troya Jorge

Tutora: Dra. Ing. Yodaira Borroto Pentón

Santa Clara 2016

“Si no existe la organización, las ideas, después del
primer momento de impulso, van
perdiendo eficacia.”
Ché
Dedicatoria
 A:
Mi abuela, por creer en mí y apoyarme en todo momento.
Mis tíos Iliana, Iranita y Claro, que siempre estuvieron al tanto de
mis estudios.
Mis padres, que son el ejemplo por el cual he tratado de guiarme en
esta vida tanto profesional como social.
Agradecimientos
Quisiera agradecer enormemente a:
Mi tutora Dra. Yodaira Borroto Pentón por su compresión y su
infinita paciencia.

Mi oponente Dr. Aramis Alfonso Llanes por sus valiosos consejos.

Mis compañeros de estudio en especial a los integrantes de los cuartos

102 y 108 B por hacer más fácil y divertido estos 5 años vividos en la
mejor universidad del país.

Mis nuevas amistades de 4to por soportarme todas las pesadeces,

aunque esa deuda ya está cobrada.

Mi novia por ayudarme incondicionalmente y enseñarme a ser mejor

persona.

Mi familia por la atención y el amor que siempre obtuve.

Mis padres por cuidarme en cada paso de la vida hasta llegar aquí, por
confiar en mí todo el tiempo y siempre esperar lo mejor.

A todos, muchas gracias…

Resumen
 Resumen

Resumen

En la presente investigación se aplica una auditoría de mantenimiento con el objetivo de

dar respuesta al problema de investigación: ¿Cómo contribuir al mejoramiento de la
gestión del mantenimiento en el Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico
“Comandante Manuel Fajardo Rivero”? A partir de una revisión bibliográfica son creadas
las bases conceptuales sobre las que se sustenta la misma y fue seleccionado dentro de
varios procedimientos para evaluar la gestión del mantenimiento el de las autoras
Martínez San Roman y Pérez Hernández (2013). Mediante la aplicación práctica del
mismo fueron evaluadas nueve áreas mostrando un comportamiento aceptable el 66.67 %
de estas. Además, fue propuesto un plan de mejoras enfocadas en las áreas evaluadas
como deficientes, con el propósito de eliminar las insuficiencias existentes y contribuir al
funcionamiento óptimo de las actividades de mantenimiento.
Summary
 Summary

Summary

In the present investigation an audit of maintenance is applied in order to answer the

research question: How to help improve maintenance management at the Teaching
Clinical Surgical Provincial Hospital "Comandante Manuel Fajardo Rivero"? From a
literature review they are created the conceptual basis on which it is based and was
selected within several procedures for assessing the maintenance management of the
authors and Perez San Roman Martinez Hernandez (2013). Through the practical
application thereof they were evaluated nine areas showing acceptable behavior 66.67%
of these. It was also proposed an improvement plan focused on the areas assessed as
poor, in order to eliminate existing shortcomings and contribute to the optimal functioning
of maintenance activities.
Índice
 Índice

Índice de Contenido
Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación. .................................... 5
1.1. Mantenimiento. Conceptos y definiciones ..................................................... 6
1.2. Objetivos y finalidad del mantenimiento ........................................................ 6
1.3. Filosofías y tipos de mantenimiento .............................................................. 7
1.4. Gestión del mantenimiento....................................................................... 10
1.4.1. Procedimientos para realizar auditoría ................................................. 17
1.4.2. La gestión del mantenimiento en Hospitales ........................................ 20
1.4.3. Gestión del mantenimiento hospitalario en Cuba ................................. 20
1.5. Conclusiones parciales ............................................................................... 21
Capítulo 2. Aplicación del procedimiento de auditoría de mantenimiento en el
Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo Rivero” ......... 22
2.1. Etapa 1 Estudio y familiarización ................................................................ 22
2.1.1. Paso 1.1 Reconocimiento de la instalación .......................................... 22
2.1.2. Paso 1.2 Determinación de los presupuestos ....................................... 23
2.1.3. Paso 1.3 Determinación del estado técnico de los principales equipos 25
2.2. Etapa 2 Inicio de la auditoría de mantenimiento ......................................... 26
2.2.1. Paso 2.1 Selección del equipo auditor .................................................. 26
2.2.2. Paso 2.2 Preparación del plan de auditoría .......................................... 26
2.2.3. Paso 2.3 Asignación de tareas ............................................................. 26
2.3. Etapa 3 Realización de las actividades de la auditoría in situ ..................... 26
2.3.1. Paso 3.1 Realización de la reunión de apertura ................................... 26
2.3.2. Paso 3.2 Realización del diagnóstico de mantenimiento ...................... 26
2.4. Etapa 4 Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento ......... 34
2.4.1. Paso 4.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas ..................... 34
2.4.2. Paso 4.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento ....................... 34
2.4.3. Paso 4.3 Conclusiones de la auditoría .................................................. 35
2.5. Análisis de los problemas detectados en el Hospital Provincial Docente
Clínico Quirúrgico “Comandante Manuel Fajardo Rivero” .................................. 36
2.5.1. Deficiencias encontradas con la aplicación del diagnóstico: ................. 36
2.5.2. Propuesta de mejoras a los principales problemas detectados ............ 38
2.6. Conclusiones parciales ............................................................................ 40
Conclusiones Generales ....................................................................................... 41
Recomendaciones................................................................................................. 42
Bibliografía
Anexo
Introducción
 Introducción

Introducción
Las empresas en la actualidad necesitan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir
en el mercado. Para ello deben lograr independientemente del contexto en que se
desarrolle la reducción de las averías imprevistas y del tiempo de reparación, además de
garantizar la prolongación de la vida útil de los componentes con el correspondiente
ahorro de recursos y energía y con ello reducir el costo de mantenimiento de las
instalaciones. En el caso de las instalaciones hospitalarias, el mantenimiento debe
contribuir a elevar la eficiencia de los servicios que se prestan a los habitantes de la
comunidad, a la mejora de la calidad asistencial, lo cual se verá afectado si no existe un
adecuado funcionamiento de los equipos e instalaciones por más nivel profesional médico
que exista.

El desarrollo de las labores asistenciales y científicas de los centros hospitalarios exige

una importante cantidad de activos fijos tales como edificios, instalaciones y equipos. La
repercusión directa en la función asistencial de cualquier avería o problema de estos
activos, subraya la importancia de su correcto funcionamiento, una rápida resolución de
los problemas que pudieran aparecer, un nivel de confort y un máximo nivel de seguridad.
No obstante, hace poco, los servicios de mantenimiento de los hospitales han dejado de
tener un carácter secundario dentro de la dirección de Servicios Generales (Adrogué,
2013).

En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución,

aprobados en el (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011)se destaca al
mantenimiento dentro de las primeras prioridades en todas las esferas según lo planteado
en el artículo 117.Para dar cumplimiento al mismo el Sistema Nacional de Salud, desde el
año 2006 asumió un nuevo período programático de diez años, el cual se precisaron las
proyecciones, prioridades, acciones y metas capaces de concertar de forma organizada el
amplio potencial científico, tecnológico y humano. Esto se denominó Proyecciones de la
Salud Pública cubana hasta el 2015, encaminadas a preservar las conquistas alcanzadas
hasta el momento, entre las cuales se encuentran, una mejor intersectorialidad,
mantenimiento y mejoría de la situación de salud (Marimón Torres y Torres Martínez,
2013).

Dentro del ámbito académico, son numerosos los trabajos que han tomado como centro la
evaluación de la gestión de mantenimiento y que por demás constituyen antecedentes
directos para la elaboración de la presente investigación.

1
 Introducción

Borroto Pentón, De la Paz Martínez y Marrero Delgado (2005) desarrollan un

procedimiento general para la mejora de la gestión del mantenimiento que incluye un
procedimiento específico para la realización de auditorías en esta área. Fue diseñado
para su aplicación en hospitales y cuenta con 11 etapas que abarcan desde la
conformación del equipo de trabajo, hasta la realización de un seguimiento para evaluar
cuan efectivas han sido las acciones correctivas, preventivas y/o de mejoras propuestas.

Posteriormente se fue enriqueciendo este procedimiento por los autores Ewan James y
Borroto Pentón (2007), Martínez Aguilar y Borroto Pentón (2009) y De Posada Lemus y
Borroto Pentón (2009), Velásquez Díaz y Alfonso Llanes (2009) en sus trabajos de
diplomas que fueron aplicados en las entidades: UEB Pasteurizadora Santa Clara,
Empresa Reparadora José Smith Comas, Empresa de Muebles Lídexy .la Confitera
Caibarién.De manera simultánea De La Paz Martínez, Borroto Pentón y Alfonso Llanes
(2009) teniendo en cuenta a García Garrido (2003) y los trabajos de diploma mencionados
con anterioridad, rediseñan un procedimiento para realizar auditoría de mantenimiento
dividido en tres etapas, el mismo se presenta en el Material del Curso de Servicios
Técnicos. Este proceder fue aplicado en diferentes empresas del país constituyendo
evidencias prácticas de la utilización del mismo y de su importancia para la contribución a
la mejora de la gestión del mantenimiento en las organizaciones.Pérez Hernández y
Borroto Pentón (2013), plantea que el procedimiento no consideraba el reconocimiento de
la empresa como un primer paso para el logro de una evaluación lo más cercana posible
a la realidad.

El MINDUS desarrolla una guía de diagnóstico del estado técnico del equipamiento
(MINDUS, 2013) con el objetivo de que los especialistas, técnicos y obreros que
participen en la actividad de mantenimiento puedan realizar una evaluación del estado
técnico de las máquinas. El procedimiento para evaluar la gestión fue diseñado por
Acosta Palmer(2012) considerando que inicialmente deben analizarse los presupuestos
pertinentes para desarrollar la auditoría (Pérez Hernández y Borroto Pentón, 2013).

En el 2013 las autoras Pérez Hernández y Martínez San Román rediseñan un

procedimiento tomando lo mejor de las metodologías propuestas para organizar el
mantenimiento. El procedimiento diseñado por De la Paz Martínez; Borroto Pentón y
Alfonso Llanes (2013) fue tomado como base para la posterior aplicación de la auditoría y
modificado en esta investigación con aspectos planteados por Acosta Palmer (2012) y
Carvajal Brenes (2003), para finalmente detectar los problemas que afectan la gestión de

2
 Introducción

mantenimiento en la empresa (Martínez San Roman y Borroto Pentón, 2013).Dicho

procedimiento se aplica actualmente por profesores del departamento de Ingeniería
Industrial en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas.

Uno de los principales problemas para el sector de salud en Cuba es el deterioro de la

infraestructura física y tecnológica de los servicios, especialmente de los hospitales,
situación que no es ajena al Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico “Comandante
Manuel Fajardo Rivero” del municipio Santa Clara. Dicha institución presenta desgaste del
equipamiento tecnológico, dado por la alta demanda, y en ocasiones por el
desconocimiento del personal médico en materia de mantenimiento. En este contexto el
director plantea la necesidad inminente de desarrollar un estudio sobre el mantenimiento
hospitalario, que muestre el estado de la gestión en la institución y permita evaluar la
misma. Así como las herramientas necesarias que contribuyan al mejoramiento del
sistema mencionado, a la vez que permitan elevar el nivel de satisfacción de los
pacientes, con el servicio prestado. Todo lo anterior representa una síntesis de la
situación problemática de la investigación y conduce al problema de investigación
siguiente: ¿Cómo contribuir al mejoramiento de la gestión del mantenimiento en el
Hospital Provincial Docente Clínico Quirúrgico “Comandante Manuel Fajardo Rivero”?
Para dar respuesta a este problema se plantea como objetivo general: Implementar un
procedimiento para auditar la gestión de mantenimiento en el Hospital Provincial Docente
Clínico Quirúrgico “Comandante Manuel Fajardo Rivero” que permita evaluar su
desempeño, así como identificar sus principales problemas.

En correspondencia con el objetivo general se definen los objetivos específicos

siguientes:

1. Seleccionar un procedimiento que permita auditar la gestión del mantenimiento a partir

de la construcción de un marco teórico referencial.
2. Aplicar un procedimiento para auditar la gestión de mantenimiento que permita evaluar
la situación actual en la entidad.
3. Proponer un plan de mejoras a los problemas detectados.

Para el cumplimiento satisfactorio de los objetivos antes expuestos, se emplean diferentes

herramientas, tales como: la observación directa, la entrevista, el análisis documental, el
trabajo con expertos, la lista de chequeo y un procedimiento propuesto por (Martínez San

3
 Introducción

Roman y Borroto Pentón, 2013; Pérez Hernández y Borroto Pentón, 2013) en la literatura
para la realización de auditorías de mantenimiento.

El valor social de la investigación radica en su contribución al mejoramiento del

mantenimiento de instalaciones y equipos con el objetivo optimizar los servicios que le
brinda dicha institución a la población, disminución de los riesgos laborales y afectaciones
medioambientales. El aporte práctico radica en la posibilidad de poder implementar el
procedimiento propuesto, para definir los problemas del hospital y proponer un plan de
mejoras que sirva de guía para la solución de sus limitaciones.

El trabajo se encuentra estructurado de la forma siguiente: un primer capítulo donde se

construye el marco teórico y referencial de la investigación para llegar a una
conceptualización de las definiciones, elementos y tendencias principales del campo
objeto de estudio y un segundo capítulo que se basa en la búsqueda de la solución del
problema de investigación planteado y donde se exponen las propuestas de mejoras a los
principales problemas. Finalmente se exponen las conclusiones correspondientes, las
recomendaciones propuestas, la bibliografía consultada y los anexos necesarios.

4
Capítulo1
 Capítulo 1

Capítulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación.

El presente capítulo persigue como objetivo principal ofrecer el resultado del estudio
bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos y prácticos, que
constituyen las bases que sustentan teóricamente la investigación. En este sentido se
consultó de forma minuciosa la literatura especializada y actualizada tanto nacional como
internacional acorde al análisis lógico-secuencial planificado en la construcción del marco
teórico, cuyo hilo conductor se muestra en la Figura 1. 1.

Inicialmente se hará referencia a la gestión de mantenimiento y se abordarán sus

principales conceptos, así como algunos tipos y sistemas de mantenimiento, su papel en
la empresa y el empleo de indicadores y metodologías de auditoría para lograr un correcto
control y evaluación de la misma, lo que permite sentar las bases teórico-prácticas del
proceso de investigación.

Mantenimiento
La gestión del mantenimiento
en Hospitales
Definiciones Objetivos

Filosofía y tipos

Gestión de
mantenimiento Gestión del mantenimiento
Hospitalario en Cuba
Organización

Planificación Ejecución

Evaluación

Indicadores Auditorías

Procedimientos para realizar

auditorías de mantenimiento

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1. 1: Hilo conductor del Marco Teórico Referencial.

5
 Capítulo 1

1.1. Mantenimiento. Conceptos y definiciones

La definición del término mantenimiento ha sido expresada por diversos autores

como(Borroto Pentón et al. (2005); Mora Gutiérrez (2012); García Garrido (2012);
Policarpo De Olivera (2003)), aunque la mayoría presentan pequeñas diferencias todos
poseen aspectos coincidentes. Para el desarrollo de la presente investigación se debe
comenzar con el análisis conceptual del término “mantenimiento”.

Según el autor Martinez (2001) es una actividad dirigida a conservar los equipos e
instalaciones en condiciones óptimas de funcionamiento, durante un período
predeterminado y al menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la
organización y brindando satisfacción a las expectativas de las partes interesadas, es
decir: los dueños de la empresa, sus empleados, clientes y proveedores, así como de la
sociedad donde la organización desarrolla sus actividades productivas.

De La Paz Martínez (2015), plantea que el mantenimiento es la integración de las

acciones técnicas, organizativas y económicas encaminadas a conservar o restablecer el
buen estado de los activos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y con el
fin de alargar su vida útil económica, con una mayor disponibilidad y confiabilidad para
cumplir con calidad y eficiencia sus funciones, conservando el ambiente y la seguridad
durante su ciclo de vida. Definición con la cual concuerda el autor de la presente
investigación.

1.2. Objetivos y finalidad del mantenimiento

En la actualidad las empresas están en constante competencia, obligadas a lograr

grandes volúmenes de producción cumpliendo con los plazos de entrega y exigentes
niveles de calidad por lo que diversos autores como (Lopes Marques (2007); Torres
(2005); Mora Gutiérrez (2012)) plantean que “La finalidad del mantenimiento entonces es
conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de
servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el
personal al menor costo posible”.

Por otra parte, el autor García Garrido (2012) plantea que el objetivo fundamental de
mantenimiento no es reparar urgentemente las averías que surjan, sino que debe dirigir
su trabajo a:

 Cumplir un valor determinado de disponibilidad.

6
 Capítulo 1

 Cumplir un valor determinado de fiabilidad.

 Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con
el plazo de amortización de la planta.
 Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el
presupuesto óptimo de mantenimiento para esa instalación.

1.3. Filosofías y tipos de mantenimiento

El mantenimiento no es, en manera alguna, un fenómeno estático; por el contrario es un

concepto evolutivo (Gónzales Silva, 1996) y durante la historia, se ha generado una
infinidad de tipos y filosofías de mantenimiento, y se hace difícil conocerlas todas y aún
más seleccionar la adecuada para emplear a una organización. En las tablas 1.1 y 1.2 se
muestra un breve resumen de los tipos y modelos de mantenimiento según García
Garrido (2003) referenciado en Dumaguala Encalada (2014). En la literatura la autora
explica que dividir los tipos de mantenimiento es solo por cuestiones académicas y no es
aplicable a ningún equipo, en la práctica solo se aplican modelos de mantenimiento, que
no es más que la combinación de los diferentes tipos de mantenimiento.

De acuerdo con el autor García Garrido (2012) existen dos formas diferenciadas de
mantenimiento correctivo: el programado y no programado. La diferencia entre ambos
radica en que mientras el no programado supone la reparación de la falla inmediatamente
después de presentarse, el mantenimiento correctivo programado o planificado supone la
corrección de la falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y
los materiales necesarios y además el momento de realizar la reparación se adapta a las
necesidades de producción. La decisión entre corregir un fallo de forma planificada o de
forma inmediata suele marcarla la importancia del equipo en el sistema productivo: si la
avería supone la parada inmediata de un equipo necesario, la reparación comienza sin
una planificación previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalación
operativa aún con ese fallo presente, puede posponerse la reparación hasta que llegue el
momento más adecuado. Esta definición demuestra la evolución del concepto por parte
del propio autor, el cual años anteriores solo tenía en cuenta el mantenimiento correctivo
como no programable.

7
 Capítulo 1

Tabla 1.2 Resumen de tipos de mantenimiento

Tipos de mantenimiento Concepto

Mantenimiento en uso Es el más básico y consiste en una serie de tareas
elementales como tomas de datos, inspecciones
visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos.
Mantenimiento condicional Es el tipo en el que si se descubren anomalías durante el
mantenimiento en uso se programa una intervención,
caso contrario no se actúa sobre el equipo.
Mantenimiento correctivo Conjunto de tareas destinadas a la corrección del defecto
cuando el equipo deja de operar se trata directamente de
la reparación de averías.
Mantenimiento preventivo Es el que se realiza a intervalos predeterminados con la
intención de minimizar la probabilidad de falla o
degradación del equipo.
Mantenimiento predictivo Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, requiriendo
de medios técnicos avanzados, y en ocasiones de un
vasto conocimiento matemático, físico y/o técnico.
Mantenimiento cero horas Esta revisión consiste en dejar como si el equipo fuera
nuevo sustituyendo o reparando todos los elementos
sometidos a desgaste.
Fuente:(Dumaguala Encalada, 2014)
 Capítulo 1

Tabla 1.2 Resumen de modelos de mantenimiento

Modelos de mantenimiento Programable Aplicación

Modelo Correctivo NO Válido para equipos cuyas
 Mantenimiento en uso averías que no suponen ningún
 Mantenimiento correctivo problema económico o técnico.
Modelo Condicional SI Válido para equipos de poco
 Mantenimiento en uso uso o si la probabilidad de falla
 Mantenimiento correctivo es baja.
 Mantenimiento condicional
Modelo sistemático SI En equipos que no funcionan
 Mantenimiento en uso las 24 horas del día y existen
 Mantenimiento correctivo épocas que permanecen
 Mantenimiento Condicional parados, y cuando lo hacen
 Mantenimiento preventivo requieren de una alta fiabilidad.

Modelo de alta disponibilidad SI Para equipos cuyo

 Mantenimiento en uso funcionamiento es mayor que
 Mantenimiento correctivo el 90%.
 Mantenimiento Condicional
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento cero horas
Fuente: (Dumaguala Encalada, 2014)
 Capítulo 1

En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de

mantenimiento como políticas, estrategias o filosofías y métodos de mantenimiento.

En las empresas a nivel mundial se aplican algunas filosofías de mantenimiento, las más
nombradas son:

 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM).

 Mantenimiento Autónomo/Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR).
 Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM).

A continuación, se hará referencia de los sistemas mencionados anteriormente.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

El mantenimiento centrado en la confiabilidad es una metodología que analiza de forma

sistemática todos los modos de fallo de un equipo, y los prioriza en función de su
criticidad; bien sea para la seguridad de los trabajadores, la seguridad del medio
ambiente, o para el coste de producción. De tal forma que se puedan seleccionar las
mejores estrategias de mantenimiento para alcanzar los objetivos relativos a seguridad,
medio ambiente y coste (Crespo Robles, 2008).

El RCM es una metodología que permite el diseño y optimización de los planes de

mantenimiento mediante el análisis de cada sistema, determinando cómo puede fallar
funcionalmente y qué consecuencias pueden derivarse de esas fallas. Los efectos de
cada modo de falla se evalúan de acuerdo al impacto sobre la seguridad, el medio
ambiente, la operación y el costo. Se basa en la confiabilidad desde el diseño del equipo y
su objetivo es preservarla durante el ciclo de la operación, el resultado busca obtener un
programa de mantenimiento preventivo que logre los niveles deseados de seguridad y
confiabilidad al mínimo costo posible. Es a través del programa preventivo que se logran
detectar fallas incipientes y corregirlas antes de que ocurran o causen mayores efectos,
igualmente busca reducir la probabilidad de falla (Martínez Giraldo, 2014).

Mantenimiento Autónomo/Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Crespo Márquez (2007) y Torres (2005) plantean que el TPM es una estrategia
compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a
mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera
como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la

8
 Capítulo 1

eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM

permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la
reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costos de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa
excelente. No solo deben participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia
global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la
empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción de
trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos
personales y de la empresa. Por lo tanto, el objetivo del TPM es maximizar la efectividad
total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas llevadas a
cabo con la participación de todos los empleados (Torres, 2005).

Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR)

De acuerdo con Martínez Giraldo (2014) la metodología de mantenimiento basado en el

riesgo se desarrolla en tres módulos principales: la determinación del riesgo, que consiste
en la identificación y estimación del riesgo; la evaluación del riesgo el cual considera los
criterios de valoración para la comparación con los criterios de aceptación y por último la
planeación del mantenimiento considerando los factores de riesgo.

El mantenimiento basado en el riesgo es un proceso que identifica, evalúa y realiza un

mapeo de los riesgos industriales, los cuales pueden comprometer la integridad del
equipo. La aplicación del MBR reduce la probabilidad de una falla inesperada en un
equipo que interviene directamente en la producción de la empresa. La estrategia del
MBR tiene por objetivo reducir el riesgo general de fallas catastróficas de las instalaciones
operativas. Donde existen zonas de riesgo alto y medio: concentrar un esfuerzo de
mantenimiento mayor, y en zonas de bajo riesgo, el esfuerzo se reduce al mínimo para
disminuir el alcance total del trabajo y el costo del programa de mantenimiento de una
manera estructurada y justificable (Mora Gutiérrez, 2012)

El análisis de riesgos permite identificar los componentes que más influyen en el riesgo de
la instalación, al punto de focalizar en ellos los esfuerzos de inspección, y definir el
programa óptimo de inspección, en función de su influencia en el riesgo, determinándose
el alcance, la periodicidad y la técnica de mantenimiento. Su aplicación garantiza alto nivel

9
 Capítulo 1

de integridad mecánica de los equipos y reducción de los mecanismos de fallo posibles,

esto se consigue tras la identificación de los equipos que poseen un mayor riesgo, a cuyo
mantenimiento se destinan mayores esfuerzos y recursos. Uno de los mayores atractivos
del MBR, es que permite aumentar la seguridad de las instalaciones reduciendo los
costos, tanto directos como indirectos asociados al fallo de equipos. El objetivo final es
aumentar la disponibilidad y reducir el costo para mejorar los resultados económicos de la
empresa (Velazquez Pérez, 2014).

Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM)

El Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM) es un sistema para la organización,

planificación y control del mantenimiento industrial que se caracteriza por integrar
armónicamente más de uno de los sistemas de mantenimiento conocidos, como es
Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), Mantenimiento Predictivo o por Diagnóstico,
Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento de Línea. Estos sistemas serán aplicados a los
diferentes equipos individuales o grupos homogéneos de equipos en función de sus
características tecnológicas y otros elementos (De la Paz Martínez, 1996).

Es importante señalar que de cierta manera el SAM se basa en el análisis de criticidad de

los activos fijos. Como ha podido apreciarse hasta aquí, son muchas las denominaciones
de las formas en que se pretende efectuar el mantenimiento a los activos fijos, todos
expresan como hacer el mantenimiento. Autores como (Mora Gutiérrez, 2012; Tabares,
1999) consideran evidente que a nivel empresarial no se opta por un solo sistema de
mantenimiento, sino que se aplican varios de ellos, de forma integrada. Existen diferentes
procedimientos para facilitar la toma de decisiones en la aplicación del mantenimiento a
estos activos teniendo en cuenta variables que partan de combinar creativamente los
elementos principales identificados en el marco teórico-referencial de esta investigación,
permitiendo la clasificación del equipamiento con que se cuente (Velazquez Pérez, 2014).

1.4. Gestión del mantenimiento

La gestión eficiente del mantenimiento, como todo proceso que involucra el manejo de
recursos, requiere que estos sean administrados adecuadamente, para lograr los
objetivos que desea alcanzar la organización. La administración es un proceso que
incluye un conjunto de funciones básicas, cuyo cumplimiento, parte desde el momento en
el cual se formalizan los objetivos, hasta llevar a la consecución de las metas trazadas,
por medio del establecimiento de planes, de la organización de los recursos, la ejecución

10
 Capítulo 1

de tales planes y el control de las acciones cumplidas para lograr los objetivos
previamente trazados (Martinez, 2001).A partir de esta definición se puede afirmar que,
para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u
objetivos a alcanzar.

Dado que en la actualidad el mantenimiento está destinado a ser el pilar fundamental de

toda empresa que considere ser competitiva. Se hace necesario utilizar técnicas y
métodos para la planificación, organización, ejecución y control de actividades que
garanticen el buen desempeño del equipamiento e instalaciones. Lo anterior resulta
imposible sin una eficiente estrategia y organización de esta disciplina en cada empresa,
sobre todo por la estrecha relación que existe entre producción y mantenimiento (Alfonso
Llanes, 2009).

Planificación

De la Paz Martínez et al. (2016), plantean que la planificación del mantenimiento es el

alma de todos los esfuerzos desarrollados en esta función. En ella se le debe dar
respuesta a la pregunta: ¿qué hacer?

En esta fase se definen:

• las acciones de mantenimiento (preventivo, correctivo) a realizar en los equipos o

instalaciones,

• los recursos necesarios (materiales, humanos, financieros),

• se establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y

hombres para llevarlas a cabo.

De acuerdo a Benaim et al, 1994 citado en (Borroto Pentón, 2013) denomina como
planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a partir de las necesidades
de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para
satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar
su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos
siguientes:

 Planes de mantenimiento.

 Manejo de repuestos y partes.

 Recursos Humanos.

11
 Capítulo 1

 Manejo de contratistas (terceros).

 Recursos físicos.

 Recursos financieros.

En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificación general a

mediano y largo plazo para la totalidad del área, si bien el jefe de la misma coordina y es
responsable de la planificación de los trabajos de cada una de las subáreas, estas deben
elevarla a nivel de área. Se debe realizar una programación global para el área, coordinar
el trabajo de las diferentes subáreas y elaborar un presupuesto concreto, que incluya un
cronograma y los recursos necesarios.

Organización

La organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría

administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de
entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de
personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la organización como
función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos,
materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo
dado con la máxima eficiencia.

Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y la meta
del mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se encargue de ello,
aunque debe haber quedado claro que muchas de las funciones enunciadas se deberán
desarrollar en forma compartida con otras áreas de la empresa (Borroto Pentón, 2013). La
organización del mantenimiento debe dar respuesta a las preguntas: ¿cómo hacerlo? y
¿cuándo hacerlo? (De la Paz Martínez et al., 2016).

Formas de Estructuras de la Organización de Mantenimiento:

Mantenimiento de Área: Subdivide a Sistema Productivo en varias partes geográficas y a

cada una de ellas se asignan cuadrillas de personal para ejecutar las acciones de
mantenimiento. Su objetivo es aumentar la eficiencia operativa, ya que estas pequeñas
organizaciones se sitúan en las proximidades de los sistemas a los cuales sirven. Se
caracteriza por: mayor y mejor control de personal por área, personal especializado en el
área de trabajo, aumento de costos por especialización funcional, mayor fuerza laboral,
programación y prevenciones más ajustadas a la realidad, sistemas de información más

12
 Capítulo 1

complejos y recomendables para el Sistema Productivo suficientemente grandes en

distribución geográfica, diversidad de procesos y de personal.

Mantenimiento Centralizado: Es la concentración de los recursos de mantenimiento en

una localización central. Se caracteriza por: Transferencia de personal de un lugar a otro
donde exista necesidad de mantenimiento, personal con conocimiento del Sistema
Productivo a mantener, bajo nivel de especialización en general comparado con el de
área, reducción de costos por la poca especialización funcional; en emergencia se puede
contar con todo el personal y se recomienda para Sistemas Productivos medianos a
pequeños y con poca diversidad de procesos.

Mantenimiento Área Central: Se aplica en macro Sistemas Productivos, los cuales tienen
organizaciones en situaciones geográficas alejadas, cantidades elevadas de personal y
diversidad de procesos. En este tipo de entes organizacionales cada área tiene su
organización de mantenimiento, pero todas manejadas bajo una administración central.
Independientemente del tipo de estructura de organización de mantenimiento requerida,
se deben tener en cuenta como principios fundamentales el factor costo implicado, tipo de
persona necesario y diversidad de procesos (Turmero Astros, 2005).

Niveles Jerárquicos de una Organización de Mantenimiento

Nivel 1: Dirección y gerencia.

Nivel 2: Supervisión y apoyo.

Nivel 2.1: Supervisión y control de acciones de mantenimiento.

Nivel 2.2: Apoyo logístico a la función mantenimiento: Planificación, diseño, programación,

almacén, automatización, entre otros.

Nivel .2.3: Mantenimiento de taller.

Nivel 3: Supervisión y ejecución de acciones de mantenimiento para cada área específica.

Nivel 4: Ejecución propiamente dicha de acciones de mantenimiento.

Ejecución

Es el conjunto de actividades encaminadas a cumplimentar los requerimientos de

mantenimiento, expresadas como trabajos específicos de cualquier tipo. Maneja la
recepción de los programas o requerimientos en el caso de emergencias, la labor
preparatoria de búsqueda de repuestos, herramientas, asignación del personal,

13
 Capítulo 1

instrucciones sobre procedimientos, así como la ejecución correcta de las tareas

específicas del caso y la puesta en servicio del equipo o zona intervenida.

Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes:

 Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación

(ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no
operación.

 Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.

 Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y
revisión de los dispositivos de seguridad.
 Reparaciones: pequeñas, medianas y generales.

La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de
los trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto
ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia
generalmente es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores.

Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal
calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se
emplea cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilización
de personal calificado y de los recursos materiales (Hernández Hernández, 2015; Borroto
Pentón, 2013).

La esencia de la ejecución del mantenimiento es realizar las actividades de

mantenimiento de forma efectiva y eficiente, para aumentar la productividad en la gestión
y cumplir exitosamente con los programas establecido. En ella se le debe dar respuesta a
las preguntas: ¿con qué hacerlo? y ¿con quién hacerlo? (De la Paz Martínez et al.,
2016).

Evaluación y Control

La evaluación y control del mantenimiento está orientada a determinar cómo marchan las
cosas y por qué marchan, a fin de que permita tomar decisiones (De la Paz Martínez et
al., 2016). En esencia, se trata de responder a las preguntas: qué, cómo, cuándo y cuánto
se controlará y esto estará en dependencia no sólo de los objetivos de la organización o la
empresa, sino también de las herramientas de que se disponga para el control (Torres,
2005).

14
 Capítulo 1

El autor de la presente investigación coincide con Larralde Ledo (1994) referenciado en

Borroto Pentón (2013) que existen diversas formas de evaluar la gestión de
mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:

 Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de

mantenimiento.
 Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de
auditorías, que permiten realizar una evaluación más cualitativa y por tanto más
flexible para su adecuación en el terreno, en dependencia de los puntos débiles y
fuertes que vayan encontrando los auditores.

Indicadores de mantenimiento

Los indicadores son parámetros diseñados y utilizados para medir el desempeño (gestión)
del mantenimiento y por consiguiente los esfuerzos que se realizan para mejorarlos;
teniendo en cuenta indicadores patrones de referencia. Para la consecución de estos
indicadores es necesario tener un sistema estructurado de elementos de registro y control
de mantenimiento, donde se analizan los tipos de mantenimiento, costos, utilización de
mano de obra, repuestos, etc. Con el objeto de parametrizar la actividad de
mantenimiento con una visión de gestión empresarial, se seleccionaron un conjunto de
indicadores con los cuales se trató de identificar aspectos relacionados con la eficiencia y
eficacia, recursos humanos disponibles, tipología de los mismos, estructura de costos,
disponibilidad y operatividad de equipos, etc (Arenas Silvera, 1998).

La utilización de estos indicadores muestra:

 El comportamiento del mantenimiento.

 La posición relativa respecto a un punto de referencia con una base de datos
históricos.
 Los posibles cambios en la forma de planificación y ejecución de mantenimiento.

Auditoría de mantenimiento

El mantenimiento puede ser evaluado no solo a través del cálculo de indicadores, sino
también llevando a cabo auditorías de mantenimiento para definir debilidades y fortalezas
de la empresa y buscar métodos para combatir esas debilidades (Pérez Hernández y
Borroto Pentón, 2013).

15
 Capítulo 1

Las auditorías de mantenimiento son una herramienta que sirve fundamentalmente para
identificar posibilidades de mejora, oportunidades de optimización. Comparan la situación
del departamento de mantenimiento de la planta o instalación que se esté auditando con
un estándar de excelencia. La auditoría nos permite tomar una fotografía de la función del
mantenimiento a una fecha fija. Éste análisis, efectuado gracias a un equipo de trabajo
multidisciplinario, es el punto de partida para precisar e iniciar modificaciones y mejoras
oportunas (García Garrido, 2003).

Realizar una auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar CÓMO se

gestiona cada uno de los puntos indicados a continuación:

 Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de

organización necesario.
 Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas
que sea necesario llevar a cabo.
 Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible.
 Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos
que hay que atender.
 Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos
necesarios.
 Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.
 Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometerlas
tareas de mantenimiento.
 Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo.
 Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías
o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no
afecten a nuestros clientes (externos o internos).
 Que dispongamos de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento
que nos permita tomar decisiones.

El objetivo que se persigue al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de

mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber en qué
situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado,

16
 Capítulo 1

identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los
resultados (García Garrido, 2009).

Se hace necesario la generación de metodologías y herramientas que auditen la gestión

de mantenimiento a fin de localizar el problema, evaluar las causas y buscar una mejora
sustancial que permita obtener resultados operacionales y financieros, analizando no solo
lo que hace el mantenimiento si no qué tan bien lo hace. La auditoría de la gestión de
mantenimiento permitirá diagnosticar el pasado, apreciar el presente y asesorar sobre la
evolución futura; evaluando constantemente la gestión de mantenimiento para tomar
decisiones que permitan implementar un sistema adecuado de gestión.

Desde el punto de vista del mantenimiento de clase mundial se hizo necesario dividir la
gestión de mantenimiento en las llamadas Áreas Funcionales (AF), no solo para poder
evaluar el nivel del trabajo, sino para facilitar su estudio y la introducción del proceso de
mejora continua en cada uno de sus aspectos, ya que desde una visión general es muy
difícil enfrentarlo dada su complejidad y amplitud. Las posibles áreas y funciones a auditar
deben ser definidas y analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la
auditoría, el auditado y el equipo auditor (Borroto Pentón et al., 2005).

1.4.1. Procedimientos para realizar auditoría

Galar et al. (2011) diseñan un modelo de auditoría que consta de dos aspectos, uno
cualitativo y otro cuantitativo. Por una parte, se medirán indicadores propuestos en un
cuadro de mando estos constituirán la parte cuantitativa, mientras que las variantes de
encuestas realizadas a diferentes niveles jerárquicos constituirán la cualitativa. La
metodología desarrollada está dividida en cuatro etapas, la primera es la creación del
Cuadro de Mando con unos indicadores claros, cuya repetitividad en las medidas sea
reflejo de la calidad de los mismos. Tiene por objeto la calificación de cada uno de los
aspectos de la función mantenimiento. En la segunda etapa se realiza la medición de los
indicadores y realización de las encuestas, este proceso de medidas debe ser
sistemático, rápido y no consumir excesivos recursos, lo que frenaría el proceso auditor
en un futuro. En la tercera etapa se realiza la comparación o benchmarking, obtenidas las
medidas de la etapa anterior, se cotejarán con los puntos de referencia, ya sean límites
superiores, inferiores u objetivos deseables. La desviación de la medida obtenida respecto
a esas referencias indicará el resultado positivo o negativo de la auditoria. Estos puntos
de referencia, como se ha comentado activamente, pueden tener varias procedencias,
siendo las más frecuentes, como propone De Lemos (2003) el benchmarking, la

17
 Capítulo 1

experiencia de oficiales, operarios y técnicos, los rendimientos presentados previamente

por la maquinaria u otra similar, las recomendaciones del fabricante o la propia
experiencia del equipo auditor. La cuarta y última etapa son las propuestas de mejora
que, conociendo el resultado de la auditoria y las desviaciones más importantes respecto
a las referencias de algunos indicadores, se propondrán las medidas correctoras
oportunas para corregir y mejorar de cara a la próxima revisión.

De acuerdo con el MINDUS (2013) referenciado en Hernández Hernández (2015),

desarrolla una guía de diagnóstico del estado técnico del equipamiento con el objetivo de
que los especialistas, técnicos y obreros que participen en la actividad de mantenimiento
puedan realizar una evaluación del estado técnico de las máquinas que unida a la
evaluación de la gestión permitan disponer de la información necesaria y fundamental
para elaborar la Política Nacional de Mantenimiento Industrial. Además, propone un
procedimiento que consta de seis etapas, la primera: estudio y familiarización, incluye la
realización de un trabajo de terreno para conocer la instalación a fondo y sus recursos
humanos, materiales y financieros. En la segunda etapa, se realiza la organización del
trabajo para planificarlo de forma tal que se emplee de manera racional el tiempo y se
elabore el plan de trabajo y el cronograma de ejecución. La etapa tres, incluye la
obtención de la información mediante la utilización de entrevistas, encuestas,
cuestionarios, técnicas de observación y revisión de documentos donde se explica de
forma detallada cada una de estas técnicas. En la etapa cuatro se realiza la evaluación
general, de forma cualitativa (análisis de una matriz DAFO: Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) y cuantitativa (valora el estado de la gestión teniendo en
cuenta el criterio de expertos). En la etapa cinco se observa el estado de la gestión, y se
compara con patrones estandarizados por sectores líderes. En la última etapa, se elabora
el informe final y las recomendaciones.

La autora Pérez Hernández y Borroto Pentón (2013) en su trabajo de diploma rediseña un

procedimiento de auditoría de mantenimiento propuesto por Borroto Pentón, De la Paz
Martínez y Alfonso Llanes (2013). El cual cuenta con cuatro etapas con un total de once
pasos en la Figura 1.2 se muestra el procedimiento. En la primera etapa del
procedimiento se debe realizar el reconocimiento de la instalación, la determinación de los
presupuestos a tener en cuenta para el desarrollo de la auditoría y del estado técnico de
los principales equipos. El equipo auditor debe realizar las observaciones, estudios físicos
y valorativos para crear un perfil de la entidad que posibilite la comprensión de los hechos

18
 Capítulo 1

estudiados y evidencias obtenidas. En la segunda etapa del procedimiento se debe

seleccionar el equipo auditor, se prepara el plan de auditoría y se asignan las tareas en
dependencia de las competencias de los auditores. En la tercera etapa se realiza la
reunión de apertura de la auditoría, la misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el
cual presenta al equipo auditor y el plan de auditoría. y el diagnóstico de mantenimiento
con el objetivo de detectar las fortalezas, debilidades y oportunidades de la empresa
objeto de estudio respecto a la gestión del mantenimiento.Como última etapa el análisis
de los resultados de la auditoría de mantenimiento donde se propone realizar la
evaluación de las áreas y funciones auditadas, evaluación de la gestión del
mantenimiento y desarrollar las conclusiones de la auditoría.

Etapa 1. Estudio y Familiarización

1.1 Reconocimiento de la instalación
1.2 Determinación de los presupuestos
1.3 Determinación del estado técnico de los principales equipos

Etapa 2. Inicio de la auditoría de mantenimiento

2.1 Selección del equipo auditor
2.2 Preparación del plan de auditoría
2.3 Asignación de tareas

Etapa 3. Realización de las actividades de la auditoría in situ

3.1 Realización de la reunión de apertura
3.2 Realización del diagnóstico de mantenimiento

Etapa 4. Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento

4.1 Evaluación de las áreas y funciones a auditar
4.2 Evaluación de la gestión de mantenimiento
4.3 Conclusiones de la auditoría

Figura 1.2. Procedimiento para la realización de la auditoría de mantenimiento.

Fuente: Pérez Hernández y Borroto Pentón (2013)

19
 Capítulo 1

1.4.2. La gestión del mantenimiento en Hospitales

En la década de los años 80, los hospitales sufrieron cambios internos sustantivos en la
prestación de servicios de salud debido a la mecanización de los procesos y al
surgimiento de nuevas tecnologías hospitalarias. Estos nuevos servicios hospitalarios han
demandado personal capacitado y tecnificado, afectando de esta forma los costos de
operación y funcionamiento del hospital. Según Benton (2006) prestar servicios de salud
se ha vuelto un rubro de elevadas inversiones, considera que en un hospital tipo, del 60 al
70% de su presupuesto operativo se invierte en su personal de enfermería, y la tecnología
hospitalaria también demanda nuevas inversiones en infraestructura, ambientes de
funcionamiento, mejores y más controladas fuentes de alimentación de energía y de
fluidos y/o laboratorios de biomédica con equipos más sofisticados de medición y de
calibración.

Otro problema que presentan los sistemas sanitarios son los costes de los servicios
hospitalarios, por ejemplo, los costes de un hospital en infraestructura fluctúan entre el 30-
35%, mientras que en el parque tecnológico están entre el 65 o 70% del valor total del
hospital (Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, 2000). Por consiguiente, el buen
uso de los artefactos clínicos debe estar en los planes operativos gerenciales, el usuario
debe conocer los artefactos y accesorios médicos de la forma en que están concebidos
por el fabricante, para que con su adecuada utilización proteja el estado técnico de los
mismos y aumente la calidad del servicio.

De acuerdo con OMS (2012) uno de los principales problemas que presentan los sistemas
sanitarios es que no cuenta con los suficientes técnicos calificados y capacitados en
equipos biomédicos, que pueden asumir más responsabilidades; y propone la idea
involucrar a las universidades en la planificación de recursos humanos, ya que pueden
establecer carreras formales de grado y proporcionar educación continua al personal
técnico, con el objetivo de reducir costos de mantenimiento de los equipos de un hospital.

1.4.3. Gestión del mantenimiento hospitalario en Cuba

El Ministerio de Salud Pública (MINSAP) es el organismo rector del Sistema Nacional de
Salud (SNS) y, por lo tanto, el encargado de dirigir, ejecutar y controlar la aplicación de las
políticas del Estado y del Gobierno en materia de salud pública, desarrollo de las ciencias
médicas e industria médico farmacéutica. El sistema de salud cubano cuenta con tres
niveles administrativos (nacional, provincial y municipal) y cuatro de servicios (nacional,
provincial, municipal y de sector). Las direcciones provinciales y municipales de salud se

20
 Capítulo 1

subordinan administrativamente a las asambleas provinciales y municipales de los

organismos de los gobiernos locales, de los que reciben el presupuesto, los
abastecimientos, la fuerza laboral y el mantenimiento (Domínguez-Alonso y Zacca, 2011).

En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, se

destaca al mantenimiento como actividad primordial en todas las esferas de la economía
(VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). Consecuentemente el Sistema
Nacional de Salud y todas sus entidades como parte del estado cubano crearon
programas anuales de mantenimiento divididos en cuatro grupos: constructivo, tecnología
no médica, equipamiento tecnológico médico y equipos de computación y de reproducción
(Centro para el Control Estatal de Medicamentos, 2012).

En Cuba, los servicios de salud constituyen uno de los logros sociales fundamentales de
los últimos 40 años, y por su importancia se ha tratado el tema de la gestión del
mantenimiento hospitalario por algunos autores como Borroto Pentón et al. (2005) quien
en su tesis doctoral implementa, el Sistema Alternativo de Mantenimiento en Hospitales
(SAMHOS), con el fin de elevar la efectividad de la gestión del mantenimiento a cuatro
hospitales de la provincia de Villa Clara y Acosta Palmer y Troncoso Fleitas (2011)
quienes aplicaron una metodología en cuatro instalaciones hospitalarias de La Habana,
un Hospital Pediátrico, un Materno-Infantil, y dos Clínico-Quirúrgicos, para identificar las
principales deficiencias de la gestión de mantenimiento.

El MINSAP tiene implementado un sistema único de Mantenimiento Preventivo

Planificado que resuelve los problemas de forma reactiva y que no satisface los
requerimientos de estas instituciones. Dentro de los problemas prioritarios y estrategias
de reforma para el sector de salud en Cuba se encuentra el tratamiento al deterioro de la
infraestructura física y tecnológica de los servicios, especialmente de los hospitales. El
sector de salud se ha trazado varias estrategias entre las que se encuentran: la
recuperación de la vitalidad de los hospitales, el desarrollo de un plan de rehabilitación de
la infraestructura física, los insumos y un sistema de gestión de estos recursos y el
desarrollo de un plan de adquisición y mantenimiento de equipos electromédicos y las
instalaciones básicas principales (Adrogué, 2013).

1.5. Conclusiones parciales

1. La construcción del Marco Teórico Referencial de la Investigación demuestra la

importancia del desarrollo de una auditoría de mantenimiento, ante un proceso de

21
 Capítulo 1

reorganización en cualquier institución, aspecto este a tener en cuenta para dar

solución al problema científico planteado en esta investigación.
2. Es ineludible determinar la forma en que debe gestionarse el mantenimiento en
todas las organizaciones, en particular en los hospitales. Con el fin de aplicar
herramientas metodológicas que permitan el mejoramiento de la gestión y solución
de las insuficiencias, lo cual daría respuesta al problema científico planteado.

22
Capítulo 2
 Capítulo 2

Capítulo 2. Aplicación del procedimiento de auditoría de mantenimiento en el

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo Rivero”
Tomando como punto de partida el problema de investigación planteado en la
investigación, y para dar continuidad a lo concluido en el capítulo anterior, donde se
construyó el marco teórico y referencial de la investigación, se presenta en este capítulo la
aplicación práctica del procedimiento de auditoría seleccionado en el Capítulo 1 para
evaluar la gestión del mantenimiento en la entidad objeto de estudio con el propósito de
detectar los principales problemas y proponer mejoras a los mismos.
2.1. Etapa 1 Estudio y familiarización

2.1.1. Paso 1.1 Reconocimiento de la instalación

El Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo Rivero” perteneciente a
los Servicios Médicos de la FAR, con subordinación al Ejército Central, está ubicado en la zona
noroeste de la ciudad de Santa Clara, en el Complejo Cultural Abel Santamaría. Constituye una
instalación hospitalaria que presta servicios médicos especializados a personal de las unidades
militares pertenecientes a las provincias de Cienfuegos, Villa Clara, Sancti Spíritus y Ciego de
Ávila, incluyendo militares y trabajadores civiles, familiares de los oficiales, trabajadores
pertenecientes al Sindicato de la Defensa, Miembros de la Asociación de Combatientes de la
Revolución Cubana y población regionalizada perteneciente al Policlínico XX Aniversario.

Los servicios que presta son los siguientes:

Hospitalización

 Medicina interna
 Cirugía general
 Ortopedia
 Oftalmología
 ORL
 Urología
 Psiquiatría
 Terapia Intensiva UTI

Cuerpo de Guardia

 Cirugía general
 Medicina interna

22
 Capítulo 2

Consulta externa

 Angiología
 Reumatología
 Oftalmología
 Ortopedia
 Estomatología

Otros

 Examen médico a oficiales y cuadros ejecutivos

 Tratamiento sanatorial
 Farmacia externa e interna
 Producción de fitofármacos y homeopatía que se rigen por disposiciones de Salud
Pública

Su misión es garantizar la asistencia médica calificada y especializada a las unidades de

la FAR, MININT, trabajadores civiles de las FAR de las provincias de Villa Clara,
Cienfuegos, Sancti Spíritus y Ciego de Ávila y a la población del área regionalizada
Policlínico XX Aniversario del Municipio de Santa Clara. Contribuir con los recursos
asignados y su personal científico-técnico a brindar asistencia médica estomatológica de
alto nivel en el territorio que atiende.

La visión definida es ser un centro de referencia en el territorio con un sistema de trabajo

eficiente y con calidad, que cumple con indicadores de salud similares a los de
instituciones médicas insignias en el país, perfecciona la capacitación del personal, la
gestión económica y el desarrollo científico-técnico logrando servicios de excelencia que
satisfacen de forma óptima a pacientes, familiares y trabajadores del centro.

2.1.2. Paso 1.2 Determinación de los presupuestos

Objeto social
Es el máximo organismo científico-técnico de los Servicios Médicos de la FAR en el
territorio, que presta la asistencia médica especializada a los pacientes militares y civiles
que lo requieran, supervisa el trabajo epidemiológico en las unidades militares de manera
óptima y eficiente. Además, desarrolla la docencia de Pre y Post grado, el trabajo del
sistema de Ciencia e Innovación tecnológica y garantiza una buena capacidad y

23
 Capítulo 2

disposición combativa, contando con un cohesionado equipo de trabajo con alto nivel
científico docente.
Características de la organización

La estructura funcional del hospital incluye 3 niveles de subordinación agrupados como se

muestra a continuación:

 Primer nivel: Dirección y Vice Directores,

 Segundo nivel: Jefes de Centro, y
 Tercer nivel: Departamentos y Servicios ya sean metodológicos, los cuales se
subordinan al director del centro, o aquellos subordinados a los Vice Directores o
a los Jefes de Centro.

Los trabajadores están amparados por normas de Seguridad y Salud del Trabajo que
establecen la entrega de ropa y aseo tecnológico. Cada jefe de especialidad solicita la
cantidad de medios de protección y es el Ejército Central quien aprueba el presupuesto
para la compra de los medios desglosados por especialidades, aunque la disponibilidad
de estos medios es buena no satisface al 100% con las necesidades del hospital.
El hospital responde tanto a las disposiciones establecidas por el Ministerio de las
Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR) como las del Ministerio de Salud Pública
(MINSAP), en lo referente a la prestación de los servicios de salud. Igualmente deben
observarse las disposiciones del Ministerio de Educación Superior (MES) por tener la
categoría de Centro Docente. Además, los servicios prestados los ofrecen personal militar
de diferentes graduaciones y personal civil especializado, así como de apoyo y de
servicios.

El mantenimiento en el Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo

Rivero” se dividen en cuatro grupos que son: Tanque y transporte, Climatización,
Refrigeración y Electromedicina. Este último fue seleccionado como objeto de estudio
para el desarrollo de la investigación por ser el área que mayor número de equipos posee
y estos a su vez los son los de mayor importancia en la prestación de cualquier servicio
hospitalario.

Tecnología y equipamiento
La tecnología existente por lo general es obsoleta y sin respaldo tecnológico en espera de
fletes. Son pocas las áreas que cuentan con equipos de menos de 5 años de explotación,
dichas áreas son: imagenología y terapia intensiva, en las restantes áreas existe

24
 Capítulo 2

equipamiento con más de 20 años de explotación, siendo garantía de su funcionamiento

actual las actividades de innovación desarrolladas por los trabajadores del centro.
2.1.3. Paso 1.3 Determinación del estado técnico de los principales equipos
El área de Electromedicina se dedica a conservar todo el equipamiento médico con el
objetivo de minimizar las fallas imprevistas de manera que aumente la disponibilidad de
los equipos garantizando un excelente servicio a la población que atiende dicho hospital.
Para ello cuenta con un personal innovador y comprometido con la actividad, que trabaja
según el MPP. Las tareas de mantenimiento que no necesitan tanto rigor son ejecutadas
por los operarios del hospital, mientras resto son realizadas por el Taller Provincial de
Electromedicina. Hay instalados 404 equipos por lo que se escoge una muestra de 18 de
estos como lo indica la Tabla 2.1. Son elegidos aquellos equipos más críticos de acuerdo
a su importancia en la prestación del servicio, la obsolescencia y la inexistencia de
repuesto. Según los modelos que aparecen en el Anexo 1 los especialistas en
mantenimiento de la entidad realizaron la evaluación del estado técnico de los 18 equipos
y esta arrojó un valor del 68% evidenciando que existen problemas en el área de
mantenimiento, por tanto, es preciso trabajar sobre ella para lograr un óptimo estado
técnico del equipamiento en el hospital.

Luego de calculado el valor del estado técnico del equipamiento es comparado con la
escala establecida en la Tabla 2.2 para obtener un resultado cualitativo de dicho estado.

Tabla 2.1 Cantidad de equipos a seleccionar

Equipos instalados Cantidad a evaluar

Más de 500 De 21 a 25

Más de 250 y menos de 499 De 16 a 20

Más de 100 y menos de 249 De 11 a 15

Menos de 100 10

Fuente: MINDUS (2013).

25
 Capítulo 2

Tabla 2.2 Evaluación del estado técnico de los principales equipos

Porcentaje Evaluación

0 – 40 Mal

41 – 80 Regular

81 – 100 Bien

2.2. Etapa 2 Inicio de la auditoría de mantenimiento

2.2.1. Paso 2.1 Selección del equipo auditor

El equipo auditor está integrado por un especialista de la Universidad Central Marta
Abreu de Las Villas y un estudiante de Ingeniería Industrial de 5to año.

2.2.2. Paso 2.2 Preparación del plan de auditoría

El plan de auditoría establece como:

Objetivo: realizar una evaluación de la gestión del mantenimiento para detectar los
problemas que limitan el desempeño de esta actividad.
Alcance: la auditoría que se describe a continuación fue realizada en los meses de marzo
y abril de 2016, se tomó la información para el estudio en el período comprendido entre
los meses de septiembre de 2015 a febrero de 2016 y abarca las áreas definidas por
Martínez San Roman y Pérez Hernández (2013) en sus trabajos de diploma.
2.2.3. Paso 2.3 Asignación de tareas
El jefe del equipo auditor le asigna tareas a cada miembro considerando el nivel de
competencia de cada integrante.

2.3. Etapa 3 Realización de las actividades de la auditoría in situ

2.3.1. Paso 3.1 Realización de la reunión de apertura

En este paso se realiza la reunión de apertura para informarle al director del hospital el
plan de auditoría.

2.3.2. Paso 3.2 Realización del diagnóstico de mantenimiento

Área 1 Administración del mantenimiento

El Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo Rivero” gestiona la

información referida a mantenimiento mediante la actualización de los registros históricos

26
 Capítulo 2

y el software Manteinput; ambos contienen el resultado de las observaciones,

inspecciones y reparaciones diarias realizadas al equipamiento médico. Además, poseen
en cada área un manual de usuario y de servicio para un uso óptimo de los equipos
empleados. En el centro se registra el costo de pérdida de servicio por fallos, donde se
asigna un costo por cada servicio. Concluido el mantenimiento realizado a cualquier
equipo es elaborada una Orden de Servicio para reportar el tiempo de inicio, tiempo de
terminación, tipo de trabajo, materiales utilizados y el personal responsable con sus horas
trabajadas. Por otra parte, al implementar una nueva política siempre se le consulta al
área de mantenimiento para analizar el nivel de afectación o beneficio que pueda tener la
misma, de forma directa o indirecta para lograr una elevada disponibilidad de los equipos;
que contribuirían en este caso a una calidad óptima de los servicios prestados.
El MPP se realiza mensualmente, teniendo definidos los objetivos acordes con la política
empresarial. El volumen de trabajos está en correspondencia con la capacidad y
calificación del personal, pero en ocasiones no es posible su cumplimiento debido a la
falta de piezas de repuesto u ocurrencia de fallas imprevista a equipos con mayor
prioridad. Los trabajos incompletos se quedan pendiente para el próximo período.
En el área de equipos médicos se tiene definido el nivel de criticidad de cada equipo por
el grado de importancia que tiene los mismo en el servicio prestado y al no contar con
respaldo tecnológico. El 100% de estos está cubierto por mantenimiento preventivo en el
que se planifica mantenimiento en el Taller Provincial de Electromedicina (T), en el lugar
(B) y mantenimiento previsto (M) esta programación es diseñada por el Departamento de
Electromedicina y consultada con Taller Provincial de Electromedicina (Anexo 2). Cada
equipo posee una carpeta con la información siguiente: ficha técnica, tarjeta de control de
piezas de repuesto, órdenes de trabajo y la guía de lubricación (si se le realiza).
Para tener un control preciso de la actividad de mantenimiento realizada, son emitidas
órdenes de trabajo (Anexo 3) por el Jefe del departamento y aprobadas por el Vicedirector
técnico, luego se le entrega al operario que realiza la actividad. En cada orden se incluye
fecha de inicio y final, tipo de intervención (planificada, correctiva o imprevista), equipo,
personal, repuestos utilizados, intervenciones diarias, incidencias y observaciones.
Existe compatibilidad entre servicio y mantenimiento debido a que la calidad del servicio
brindado depende en gran medida de los esfuerzos del personal de mantenimiento. Cada
equipo tiene una ficha técnica actualizada para conocer los cambios, reparaciones
efectuadas y la fecha de realización lo que constituye un registro histórico de todos los
mantenimientos realizados, pero no se conoce el tiempo requerido para diagnosticar un

27
 Capítulo 2

fallo; aunque es cuantificado el tiempo que demora en hacer efectivo el mantenimiento y

teniendo en cuenta si la reparación es correctiva o planificada. El organigrama de
mantenimiento está actualizado y completo, define los niveles jerárquicos según la
plantilla de la brigada (Anexo 4). El programa de mantenimiento incluye la limpieza interior
del equipo, la corrección y además de cambios de líquidos y gases en equipos que lo
necesiten. Por otro lado, está definido el presupuesto anual para gastos de mantenimiento
asignado por el Ejército Central. El Jefe del departamento de mantenimiento hace una
solicitud de las necesidades, pero no influye en la previsión de este. Aunque dicho
presupuesto satisface en gran medida, en algunos casos es insuficiente para la
adquisición de los recursos necesarios en la organización, planificación, ejecución y
control de esta actividad.
Área 2 Servicios de terceros

La empresa no tiene definido un procedimiento para la selección de proveedores de

servicios de mantenimiento ni para evaluar y homologar, que permita llevar a cabo una
acción de seguimiento que incluya la reevaluación de estos. Las actividades tercerizadas
se ejecutan por el Taller Provincial de Electromedicina que es el único organismo
autorizado y certificado para brindar servicios de mantenimiento a equipos médicos en el
país. Entre ambas empresas existe un convenio donde se incluyen cláusulas de
resultados, duración del trabajo, horas de parada, pero no se desarrollan garantías de
calidad.
Se conoce la calificación del personal técnico que presta el servicio de tercerización ya
sea por la información que ofrece la entidad contratada, así como por la Orden de
Servicio. Esta última es firmada por el Jefe de departamento de Electromedicina al
finalizar el trabajo, comprobando la calidad en la actividad realizada a modo de control
interno; inmediatamente el departamento de Contabilidad se encarga de realizar el pago.
El Taller Provincial de Electromedicina no da garantías de las reparaciones luego de
haberse firmado la Orden de Servicio.
Por otro lado, a medida que se elabora una Orden de Trabajo o una Orden de Servicio se
actualiza la Ficha Técnica del equipo a medida que el mismo reciba algún tipo de
mantenimiento. La Ficha Técnica de cada equipo contiene: país y año en que se fabricó,
destino del equipo, servicios prestados, revisiones del equipo y relación de accesorios y
piezas de repuestos. El presupuesto para la tercerización está incluido en el presupuesto
general del mantenimiento, garantiza las contrataciones en casos necesarios. Las

28
 Capítulo 2

actividades solo se tercerizan cuando el nivel de complejidad es alto o la reparación no

puede ser efectuada por déficit de repuesto.
Área 3 Personal de mantenimiento
La plantilla de mantenimiento está definida para seis, pero actualmente solo hay dos
trabajadores (Tabla 2.3), los cuales conocen sus responsabilidades. El perfil del personal
se corresponde con las necesidades existentes y los procesos de comunicación son
adecuados dentro de la organización. El personal de mantenimiento no está vinculado a
un plan de incentivos basado en cumplimiento del plan; debido a que es un servicio que
no se le cobra a la población, su pago está compuesto por un salario escala más
antigüedad en las FAR y un incremento FAR.
Existen planes de actualización, capacitación y adiestramiento del personal (Anexo 5)
aunque en ocasiones el plan de capacitación no se corresponde con la tecnología del
equipamiento. La capacitación la recibe todo el personal del taller.

Tabla 2.3 Plantilla de mantenimiento

Categoría ocupacional Años de experiencia
Jefe de Departamento 10
Especialista C 5
Fuente: Elaboración propia

A partir del control de la orden de trabajo se confecciona un registro donde se recopila la

información del operario y los equipos en que ha trabajado. La empresa evalúa el
desempeño del personal a partir del Código del Trabajo Ley 116 y la Resolución 34 del
MINFAR y no se conoce el costo de la mano de obra.
El departamento de mantenimiento está afectado por la fluctuación del personal, siendo
evidente como se mencionó anteriormente al no cumplir la plantilla definida. Esta situación
no influye en el desarrollo del trabajo innovador para la búsqueda de soluciones prácticas
que garanticen el funcionamiento óptimo de los equipos. La preparación del personal
garantiza obtener mejores resultados en los servicios prestados por el hospital. Existe
buena comunicación entre mantenimiento y servicio, aunque en ocasiones la planificación
no es eficiente.
Área 4 Gestión de piezas de repuesto
Los pedidos de piezas de repuesto son elaborados por el Jefe del departamento de
Electromedicina. El plazo de emisión de los pedidos es anual y el tiempo de
abastecimiento es largo e insuficiente el suministro.

29
 Capítulo 2

En el almacén se conoce la existencia y ubicación de todo el surtido a través de la tarjeta

de estiba que especifica en estante y la casilla donde se encuentra cada pieza o material
para facilitar su búsqueda, esta se actualiza mediante los vales de entrada y salida
diseñados.
El Hospital no tiene identificados y clasificados a los proveedores de partes y repuestos
debido a que no gestiona sus compras, pues el Ejército Central y el MINFAR es quienes
se encargan de dichas operaciones. Esto conlleva a que el sistema de compras sea
demasiado lento, aunque también influye que la mayoría los repuestos son importados y
el trámite de transportación no es debidamente rápido y los suministradores cubanos o no
tienen los repuestos, o lo tienen priorizado para otros hospitales del país.
El estado físico del almacén y los medios unitarizadores es adecuado y se conoce la
ubicación física de todo lo existente. Se realiza seguimiento al consumo de repuestos
para los distintos equipos por los documentos SRM-109, SRM-111 y SRM-119 que
regulan la recepción, la entrega para gastos de la unidad y la transferencia. El
abastecimiento al almacén es contra pedido o una asignación que se le realice, por lo que
no se tiene definido ningún sistema de aprovisionamiento, un pronóstico de demanda de
piezas de repuesto, ni se permite tener un stock debido a la escasez, no se aplican
indicadores para evaluar eficacia del almacén, pero si se conoce el costo de algunos
repuestos de los equipos.
Área 5 Evaluación y control
En el centro objeto de estudio cuenta con procedimientos documentados para la
realización de auditorías internas, ejemplo de lo expresado con anterioridad es la
existencia de las Actas de control sorpresivo que mide el estado de la documentación y la
instrumentación, la actualización del mural, organización del almacén y conocimientos de
la evaluación, también las actas de inspecciones periódicas que se realiza mensualmente
y acta a los medios fijos tangibles que cada una cuentan con los responsable de la
evaluación, aspectos controlados y sus resultados, y por último el plan de control interno
de la especialidad de Electromedicina que el mismo se encuentra dividido por actividades
a evaluar y se refleja los meses en que se evaluarán. Destacar que cada documento de
control descrito posee un plan de medidas correctivas con el objetivo de erradicar el
problema encontrado en la inspección. El control al mantenimiento está establecido como
norma y es respetada por todos los integrantes el área. No se dispone de registros de
controles estadísticos adecuados para la demostración de la confiabilidad del servicio de
mantenimiento.

30
 Capítulo 2

El programa de mantenimiento programado se cumple en un 93.30% debido a la carencia

de recursos y la ocurrencia de mantenimiento correctivos a equipos con mayor prioridad
sobre todo en el área de calderas y los tiempos estándares para el mantenimiento de
equipos están estipulados en dependencia del tipo de actividad que se realiza. Para
establecer el control y evaluación de los servicios que se prestan se poseen parámetros
casi siempre confiables y avalados en documentos que elaboran los operarios de los
equipos. No están definidos indicadores para la evaluación general del mantenimiento
solo calculan coeficiente de disponibilidad técnica.
No se lleva un control exacto de los gastos de mantenimiento debido a la variabilidad de
los precios de los recursos y el desconocimiento del valor de alguno de estos, pero se
controla el avance de la orden de trabajo a través de los controles sorpresivos y
periódicos para verificar el cumplimiento de la actividad en el tiempo previsto, con la
mayor calidad posible.
Se realizan comparaciones del desempeño del mantenimiento de la entidad con el de
otras organizaciones y actualmente son la vanguardia en la provincia. No se registran
operaciones de mantenimiento por computadora y solo el 30% de las inspecciones de
mantenimiento preventivo son controladas para asegurar su cumplimiento.
No tiene ningún documento que registre las no conformidades con el servicio de
mantenimiento, pero en caso de ocurrencia se realiza una reinspección del equipo y se
planifica acciones correctivas para mejorar el servicio y eliminar deficiencias.
Área 6 Infraestructura y medios técnicos
En el hospital está determinada y proporcionada la infraestructura necesaria para alcanzar
la conformidad en la prestación del servicio de mantenimiento pues el taller se ubica en un
local independiente a las instalaciones de servicios, pero dentro del área del hospital.
Dicha ubicación no impide el mantenimiento de ningún equipo siendo el espacio que
posee suficiente para realizar todos los trabajos. Tiene incluido una oficina y un pequeño
almacén que se mantienen limpios y ordenados. Casi todos los equipos se ubican
adecuadamente dentro del taller y están debidamente señalizados.
Las oficinas no tienen los medios adecuados y la mayoría de las informaciones son
procesadas manualmente. Los medios existentes en el taller se adecuan al tipo de trabajo
que se realiza, pero son insuficientes.
Tienen un levantamiento de planta que describe e identifica todos los equipos a mantener,
se conoce el valor de adquisición y residual del equipamiento, pero no tienen definido una
tasa de depreciación de estos. No se encuentra estipulada una política de reemplazo de

31
 Capítulo 2

los equipos, esto solo se hace cuando termina su vida útil, casi siempre se consulta a
mantenimiento para la selección del nuevo equipamiento y el 97% de los equipos
existentes están limpios y en buen estado técnico.
No están catalogadas las herramientas a utilizar en cada área, pero las existentes son
suficientes para enfrentar el trabajo. Están todas inventariadas, pero no se actualizan
periódicamente, no obstante, están ubicadas próximas al taller. La instrumentación
utilizada tiene la calibración certificada por la Empresa de Servicios Especializados en
Normalización (ESEN).
Área 7 Seguridad
El Hospital tiene un Levantamiento de riesgo por puesto donde está definido el riesgo
desde un área hasta el puesto, el evento y el orden de prioridad. Como respuesta a este
Levantamiento se tiene confeccionado un plan de medidas para contrarrestar el evento.
Los trabajadores reciben una adecuada formación en seguridad. Según el documento
Capacitación de los trabajadores cuando un trabajador comienza en la entidad se le
imparte la Instrucción Inicial General informándole los riesgos a los que están sometidos y
las medidas de seguridad que deben tomar, luego reciben la Instrucción Específica del
puesto de trabajo y por último se imparte la Instrucción Periódica cada tres meses para
cada trabajador por parte del jefe de cada área. En caso de cambio de tecnología o
accidente de trabajo se le da una Instrucción Extraordinaria. La atención a la salud del
personal se realiza a través de los chequeos médicos periódicos y preempleo.
Los artículos de protección son solicitados por cada jefe de especialidad en caso del
personal de mantenimiento reciben guantes eléctricos, cinturón labor fuerza, bota de piel
con casquillo metálico, overol, espejuelos y casco. Cada trabajador conoce los medios
que debe utilizar, pero no siempre los usan. En la entidad está creado el Comité de
Seguridad y Salud que se encarga de coordinar acciones entre los factores
administrativos y sindicales para garantizar el correcto funcionamiento de esta actividad.
Dicho Comité se reúne cada tres meses para desarrollar el levantamiento de riesgos y se
elaboran las medidas para solucionarlos. El Ejército, MINFAR, Grupo de Bomberos y el
CITMA realizan inspecciones periódicas para velar por el cumplimiento de todas las
acciones.
El Taller de Electromedicina se localiza dentro del área del hospital, pero en una
instalación independiente a la que se prestan los servicios. Los riesgos a los que están
expuestos son choques con objetos inmóviles, caída del mismo nivel y riesgos eléctricos.

32
 Capítulo 2

Área 8 Medio ambiente

En la entidad existe un Programa de Protección Medio Ambiental donde son analizados
todos los aspectos a tener en cuenta y las medidas que deben cumplir los obreros bajo la
supervisión de los jefes de área para garantizar el cuidado y protección del medio
ambiente. También se tiene definida la Estrategia Ambiental con un plan de acción entre
los que se destaca el tratamiento adecuado a los desechos peligrosos, para ello se
dividen en desechos biológicos, en sólidos y líquidos. Cada uno es tratado de manera
diferenciada, por ejemplo, a los desechos biológicos en el caso de no ser cremados se
entierran, los líquidos se inactivan con hipoclorito y los sólidos se separan en plásticos
que son recogidos por la EMI Che Guevara, los metales por Materias Primas y los demás
por Comunales para luego enterrarlos. Todos estos desechos provenientes de hospitales
se clasifican como peligrosos. Además, en el hospital existe una Comisión de Seguridad
Biológica que es encargada de capacitar a todo el personal.
Área 9 Aseguramiento a la calidad
En la entidad todos los servicios se desarrollan en correspondencia con el Manual de
Organización y Procedimientos, conocido y utilizado en ocasiones por la dirección y el
personal de mantenimiento para la toma de decisiones. El aseguramiento metrológico se
rige por el Manual de normalización metrológica y control de la calidad, aunque la oficina
territorial de normalización verifica las magnitudes de radio, temperatura y tiempo. Existe
dificultad por los diversos equipos que no tienen definidos patrones para medir pues son
tecnología de punta y los patrones que existen son obsoletos tal es el caso de los
desfibriladores, oxímetro de pulso, electrocardiógrafo, bomba perfusora y equipos de
laboratorio tales como el hemoglobinometro. Las Normas de Inspección de Proceso
existentes son conocidas y cumplidas por todos, se cumplen, se conocen y se trabaja por
ellas.
Existe el Código de prácticas de higiene y el procedimiento de desinfección para cada uno
de los equipos obtenidos del manual correspondiente a estos. Esto es conocido y
practicado en gran medida por el personal de servicio que operan directamente con el
equipo. La estructura interna y el equipamiento responden a las exigencias del proceso y
son fáciles de limpiar. El personal está capacitado en materia de higiene y desinfección.

33
 Capítulo 2

2.4. Etapa 4 Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento

2.4.1. Paso 4.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas

Los resultados derivados de la guía de diagnóstico están señalados en el Anexo 6. Para
evaluar las áreas y funciones auditadas, son empleadas las expresiones de cálculo del
Anexo 7.
Inicialmente se aplicó la prueba estadística para la significación del coeficiente de
concordancia de Kendall, planteando las hipótesis siguientes:

Ho: No existe concordancia entre las opiniones expresadas por los expertos en cuanto a
la importancia dada a las áreas auditadas.

H1: Existe concordancia entre las opiniones expresadas por los expertos en cuanto a la
importancia dada a las áreas auditadas.

El procesamiento estadístico es realizado con la ayuda del software SPSS, considerando

un nivel de confianza del 95 y un valor de alfa (α) igual a 0.05. Se obtuvo un coeficiente de
concordancia de Kendall igual a 97.3% que demuestra la concordancia de los expertos
con el orden asignado a las áreas (Anexo 8).

Para la asignación del peso de las distintas funciones de cada área se utiliza la misma
metodología (Anexo 9). Los resultados de las puntuaciones otorgadas en cada función,
así como la evaluación de las áreas y funciones se muestran en el Anexo 10.

2.4.2. Paso 4.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento

Luego de aplicada la expresión 2.4 se obtuvo un valor del Inm de 66.79% y para la
valoración de este se utiliza la escala en forma porcentual que se muestra en la tabla 2.4,
según el rango de evaluación propuesto por los especialistas de la empresa.
Tabla 2.4. Escala para la evaluación del nivel de la gestión del mantenimiento
Intervalos de INM (%) Evaluación de la gestión

(90≤ INM≤100) Excelente

(80≤ INM<90) Bien

(60≤ INM< 80) Aceptable

(INM< 60) Deficiente

34
 Capítulo 2

En la Figura 2.1 aparecen los resultados graficados en un radar de control.

A1 Administración de mantenimiento
(87.50%) B

A2 Servicio de terceros (40.48%) D

A3 Personal (68.63%) A

A4 Gestión de piezas de repuesto (37.68%) D

A5 Evaluación y control (56.67%) D

A6 Infraestructura y medios técnicos (84.13%)

B

A7 Seguridad (93.33%) E

A8 Medio Ambiente (92.59%) E

A9 Aseguramiento de la calidad (91.11%) E

Figura 2.1. Radar de control de la gestión del mantenimiento.

Fuente: Elaboración propia.
2.4.3. Paso 4.3 Conclusiones de la auditoría
Al analizar los resultados finales de la calificación obtenida por cada área auditada en la
empresa, evaluadas en: deficiente, aceptable, bien o excelente, se pudo constatar que, de
las nueve áreas auditadas, tres obtuvieron una calificación de deficiente lo cual representa
el 33.3 %, una fue calificada de aceptable para un 11.1 %, dos fueron calificadas de bien
para un 22.2%. y tres fueron calificadas de excelente para otro 33.3%.
Como resultado final de la auditoría se obtuvo un 66.79% que confirmó la calificación de
aceptable a la gestión de mantenimiento en el Hospital Clínico Quirúrgico Docente
“Comandante Manuel Fajardo Rivero” según la escala utilizada para este fin. Las áreas
que tuvieron una mayor incidencia negativa sobre este resultado fueron: “Servicios de
terceros”, “Gestión de piezas de repuesto” y “Evaluación y Control” e mientras que las
áreas “Medio ambiente”, “Seguridad” y “Aseguramiento de la calidad” fueron las que
mejores resultados obtuvieron. Además, los principales equipos obtuvieron una
evaluación del estado técnico de regular.

35
 Capítulo 2

2.5. Análisis de los problemas detectados en el Hospital Provincial Docente Clínico

Quirúrgico “Comandante Manuel Fajardo Rivero”

Con el uso de técnicas como la observación directa, la revisión de documentos y

entrevista se identificaron todos los problemas que afectan el desempeño de la
gestión del mantenimiento en el hospital. Para mayor organización se agruparon
por las áreas evaluadas.

2.5.1. Deficiencias encontradas con la aplicación del diagnóstico:

Administración del mantenimiento

 No cuentan con la información precisa para calcular índices de eficacia y eficiencia.

 Aunque la empresa cuenta con un software para gestionar el mantenimiento el mismo
no muestra suficiente información para evaluar el estado actual del equipamiento. Este
software fue creado por los mismos trabajadores del taller y no tuvieron en cuenta
funciones elementales como son el cálculo de indicadores de mantenimiento.
 El presupuesto anual para mantenimiento obedece a un análisis de necesidades y
garantiza solo en alguna medida la adquisición de recursos.
Servicios de terceros
 La entidad no tiene definido un procedimiento para evaluar a los proveedores del
servicio tercerizado debido a que la única entidad existente y autorizada a reparar el
equipamiento médico es el Taller Provincial de Electromedicina.
 El Taller Provincial de Electromedicina provincial no ofrece garantías de calidad luego
de entregar el equipo al hospital y comprobar su correcto funcionamiento.
 No se conoce que actividad es más rentable tercerizar solo se realiza si es compleja la
actividad a realizar.
Personal de mantenimiento
 La plantilla del personal está definida pero incompleta.
 El plan de capacitación no siempre es acorde con la tecnología del equipamiento.
 No tiene en cuenta el costo de mano de obra del mantenimiento.
 La fluctuación laboral afecta al personal del taller.
Gestión de piezas de repuesto
 Los plazos de emisión de un pedido a la adquisición del equipo y/o repuestos de son
largos e irregular.

36
 Capítulo 2

 El hospital no tiene identificados los proveedores de repuesto ni definido un mínimo de

inventarios para el área de electromedicina
 Insuficientes materiales y piezas de repuesto.
 Carencia de herramientas para evaluar la gestión del mantenimiento.
 No se tiene creada una política de reemplazo para los equipos.
Evaluación y control
 No se utiliza indicadores para la evaluación del mantenimiento, ni control estadístico
de los costos por equipos.
 La orden de trabajo y la orden de servicio no contempla la conformidad del cliente con
el trabajo realizado.
 No se utilizan indicadores para la evaluación de la gestión de mantenimiento.
Seguridad
 En ocasiones no se utiliza los medios de protección personal.

Posteriormente se aplicó el Diagrama de afinidad (Figura 2.2), herramienta que permite

agrupar las deficiencias encontradas por cada área, en función de la relación que tienen
entre sí; con el objetivo de abordar un problema de manera directa.

Figura 2.2. Diagrama de Afinidad a las deficiencias detectadas.

Fuente: Elaboración propia.

37
 Capítulo 2

2.5.2. Propuesta de mejoras a los principales problemas detectados

Problema 1. Obsolescencia del equipamiento.

Propuesta de acciones:

 Elaborar una política de reemplazo del equipamiento médico.

Responsable: Jefe del Departamento de Electromedicina.

Tiempo de ejecución: Tercer trimestre del 2017.

Problema 2. Insuficientes herramientas para evaluar la gestión de mantenimiento

Propuesta de acciones:

 Perfeccionar el software existente o buscar algún sistema informático basado en

indicadores que se adapte al tipo de entidad y permita una gestión eficiente de
mantenimiento.
Responsable: Jefe del Departamento de Electromedicina.
Tiempo de ejecución: Segundo trimestre del 2017.
 Crear un modelo en el que vincule la actividad descrita en la Orden de Trabajo,
con el precio de los materiales utilizados, además de plasmar las horas trabajadas
con el fin de tener mayor claridad en cuanto al costo de mantenimiento.
Responsable: Autor de la tesis.
Tiempo de ejecución: mayo de 2016.
Problema 3. No se tiene un procedimiento para evaluar servicios a terceros

Propuesta de acciones:

 Realizar un estudio que permita demostrar la factibilidad de tercerizar algunas

actividades de mantenimiento que actualmente se realizan con medios propios.
Para ello se propone el Procedimiento General para la Toma de Decisiones
Relativa a la Tercerización de la Ejecución del Mantenimiento diseñado por
Alfonso Llanes (2009) en su tesis doctoral.
Responsable: Jefe del departamento de electromedicina.
Tiempo de ejecución: Segundo trimestre del 2017.

Problema 4. Aumento en la carga de trabajo

38
 Capítulo 2

Propuesta de acciones:

 Realizar una convocatoria de trabajo y divulgar la necesidad de personal

capacitado en mantenimiento de equipos médicos para completar la plantilla
laboral.
Responsable: Jefe del departamento de Recursos Humanos.
Tiempo de ejecución: Anual.
 Exigir y controlar el uso de los medios de protección individual.
Responsable: Jefe de Recursos Humanos.
Tiempo de ejecución: Mensual.

Problema 5. Deficiente sistema de gestión de inventario

Propuestas de acciones:

 Seleccionar e Implementar un sistema de gestión inventario para el

aprovisionamiento de repuesto que se corresponda con las características de la
entidad.
Responsable: Jefe de Logística.
Tiempo de ejecución: Primer trimestre del 2017.
Problema 6. No se les da seguimiento a las no conformidades

Propuestas de acciones:

 El cliente del mantenimiento ejecutado deberá emitir tanto en la Orden de trabajo

como en la Orden de Servicio la conformidad con la actividad realizada, que
permitirá evaluar a los trabajadores vinculados a la tarea.
Responsable: Autor de la tesis.
Tiempo de ejecución: mayo de 2016.
Problema 7. Costos innecesarios en las actividades de mantenimiento y operaciones
 Incorporar una nueva cláusula en el convenio existente entre ambas entidades en
la cual el Taller Provincial de Electromedicina dará una garantía de calidad por un
tiempo definido.
Responsable: Director del Hospital.
Tiempo de ejecución: Primer trimestre del 2017.

39
 Capítulo 2

 Confeccionar e implementar planes de actualización, capacitación y adiestramiento

del personal de mantenimiento en correspondencia con la tecnología del
equipamiento.
Responsable: Jefe de Logística.
Tiempo de ejecución: Anual.
2.6. Conclusiones parciales

1. La implementación del procedimiento seleccionado para la realización de auditoría de

mantenimiento en el Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo
Rivero” determinó los problemas que afectan la gestión y resultaron deficientes las áreas
“Servicios de terceros”, “Gestión de piezas de repuesto” y “Evaluación y control”.
2. Como resultado final de la auditoría se obtuvo un 66.79% definiendo la gestión del
mantenimiento con una evaluación de aceptable que precisa de mejoras que eliminen las
debilidades.
3. La propuesta de mejora contribuye en gran medida a eliminar los problemas
existentes en el área de mantenimiento médico.

40
Conclusiones Generales
 Conclusiones Generales

Conclusiones Generales
1. Con el estudio de la literatura especializada en el tema de la investigación se
demostró la importancia que se le atribuye a una auditoría de mantenimiento, ante un
proceso de reorganización en cualquier institución.
2. A partir del estudio bibliográfico realizado fue seleccionado dentro de varios
procedimientos para evaluar la gestión de mantenimiento el de las autoras Martínez
San Roman y Pérez Hernández (2013).
3. El procedimiento implementado en la realización de auditoría de mantenimiento en el
Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo Rivero” determinó
como resultado final una gestión del mantenimiento con una evaluación de aceptable
y las áreas que más dificultades tuvieron fueron: “Servicios de terceros”, “Gestión de
piezas de repuesto” y “Evaluación y control”.
4. Las propuestas de mejoras están en correspondencia con las principales
insuficiencias detectadas en la auditoría y su cumplimiento contribuirá a la mejora de
la gestión del mantenimiento en el hospital.

41
Recomendaciones
 Recomendaciones

Recomendaciones

1. Implementar las propuestas de mejoras para garantizar el perfeccionamiento de la

gestión del mantenimiento en el hospital.
2. Continuar el desarrollo de la investigación para supervisar el cumplimiento de las
propuestas.
3. Evaluar la gestión de mantenimiento mediante indicadores y comparar los resultados
con los de esta investigación.

42
Bibliografía
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2016].
36. Velazquez Pérez, E. (2014). Implementación del Sistema Alternativo de
Mantenimiento en la Empresa Gráfica de Villa Clara. Yodaira Borroto Pentón.
Tesis presentada en opción al título académico de master Cuba, Universidad
Central "Marta Abreu" de Las Villas.
37. VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, P. (2011). Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y la Revolución. Cuba: Editorial.
Anexos
 Anexos

Anexos
Anexo 1: Determinación del estado técnico de los principales equipos
Estado técnico mecánico
Objetivo: Hacer un diagnóstico de las condiciones técnicas en que se encuentran las
partes y sistemas mecánicos de cada máquina, equipo e instalaciones tecnológicas
industriales seleccionadas.

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo D M A M1

Rivero” 30 3 16

Estado técnico mecánico Evaluación

No Máquinas, Equipos é Instalaciones seleccionadas B. T. P. O
1 Monitor multiparamétrico 25 10
2 Ventilador pulmonar Mark-4 25 3
3 Ventilador pulmonar Mark-8 25 3
4 Máquina de anestesia 25 10
5 Rayos X portátil 25 10
6 Sistema de aire comprimido 25 20
7 Laringoscopio 25 10
8 Homogenizador 25 10
9 Recortador de modelos 25 10
10 Endoscopio 25 10
11 Autoclave 25 3
12 Destilador de agua 25 3
13 Horno 25 10
14 Electrocardiógrafo 25 20
15 Unidad de tratamiento y diagnostico 25 20
16 Airotor 25 20
17 Electrocirugía 25 20
18 Contador de células 25 20
Valor Promedio de las evaluaciones 25 12
 Anexos

Anexo 1 (Continuación)
Estado técnico eléctrico
Objetivo: Evaluar el estado técnico de los diferentes elementos que conforman el sistema
eléctrico de fuerza de una industria (pizarras de fuerza y control, alumbrado, redes y otros
sistemas eléctricos) así como los sistemas eléctricos y electrónicos de máquinas, equipos
e instalaciones tecnológicas seleccionados.

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel D M A M2

Fajardo Rivero” 30 3 16

Estado técnico eléctrico Evaluación

No Máquinas, Equipos e Instalaciones seleccionadas B. T. P. O
1 Monitor multiparamétrico 25 10
2 Ventilador pulmonar Mark-4 25 3
3 Ventilador pulmonar Mark-8 25 3
4 Máquina de anestesia 25 10
5 Rayos X portátil 25 3
6 Sistema de aire comprimido 25 20
7 Laringoscopio 25 10
8 Homogenizador 25 20
9 Recortador de modelos 25 20
10 Endoscopio 25 10
11 Autoclave 25 3
12 Destilador de agua 25 10
13 Horno 25 10
14 Electrocardiógrafo 25 20
15 Unidad de tratamiento y diagnostico 25 20
16 Airotor 25 20
17 Electrocirugía 25 20
18 Contador de células 25 20
Valor Promedio de las evaluaciones 25 13
 Anexos

Anexo 1 (Continuación)
Estado técnico de las instalaciones civiles y condiciones socioambientales.
Objetivo: Hacer un diagnóstico del estado técnico de las instalaciones civiles y de los
medios y equipos concebidos para brindar condiciones que favorezcan la vida laboral de
los trabajadores (condiciones socio ambientales).

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel D M A M3

Fajardo Rivero” 30 3 16
Estado técnico de las instalaciones civiles y condiciones socioambientales
Evaluación
No Evaluación de los aspectos siguientes. B.T. P.O.
1 Existe plan de mantenimiento y reparación de edificios y pintura general y se cumple 2 2
2 Estado técnico de los Techos 2 2
3 Estado técnico de las paredes, estructuras de las naves (metálicas, hormigón, etc.) 2 2
4 Estado técnico de Puertas y ventanas 2 2
5 Estado técnicos de los Baños y taquillas 2 2
6 Estado técnico y condiciones de la Cocina, comedor, cafetería 2 0
7 Estado de la Pintura de los edificios, estructuras metálica, tuberías, etc. 2 2
8 Estado técnico de las Calles, aceras, cercas y portadas 2 2
9 Estado técnico de los Pisos, drenajes, alcantarillas y áreas verdes 2 2
10 Estado técnico de Bebederos, cajas de agua, frezzer y cámaras de frío 2 2
TOTAL 20 18
 Anexos

Anexo 1 (Continuación)
Lubricación
Objetivo: Hacer un diagnóstico de la situación que existe en la aplicación de los procedimientos
establecidos para la actividad de Lubricación, así como de las condiciones técnicas existentes para
su funcionamiento.

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel D M A M4

Fajardo Rivero” 30 3 16
Lubricación
No Evaluación de los aspectos siguientes: B.T. P.O.
1 Existe el estudio de lubricación actualizado 4 4
2 Se controla la ejecución de la lubricación mediante tarjetas. 4 1
3 Se tienen los lubricantes recomendados por el estudio de lubricación 4 4
4 El local de lubricantes del taller posee las condiciones mínimas requeridas. 3 3
5 Existen los medios o utensilios mínimos para lubricar con calidad. 3 3
6 El almacén de lubricantes reúne las condiciones mínimas de seguridad 2 2
TOTAL 20 17

Organización y limpieza
Objetivo: Evaluar la organización y limpieza que existen en las áreas y equipos.

Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel Fajardo D M A M5

Rivero” 26 3 13
Organización y limpieza
No Evaluación de los Aspectos siguientes B. T P. O
1 Cómo es la organización y limpieza de las máquinas, equipos e instalaciones 5 3
tecnológicas
2 Organización y limpieza del Hospital 5 5
TOTAL 10 8
 Anexos

Anexo 1 (Continuación)
Modelo para evaluar el estado técnico de los equipos
Hospital Clínico Quirúrgico Docente “Comandante Manuel D M A 1
Fajardo Rivero” 30 3 16

Resumen de la evaluación del estado técnico

Evaluación

No Grupos B.T. P.O %

M1 Estado técnico mecánico 25 12 48

M2 Estado técnico eléctrico 25 13 52

M3 Estado técnico de las instalaciones civiles y condiciones socio 20 18 90
ambientales
M4 Lubricación 20 17 85
M5 Organización y limpieza 10 8 80
Total 100 68 68
Observaciones:
Equipos como: Baño María, Centrifuga, Contador de Células y Agitador utilizan
aceite mineral para lubricar los motores mientras que los equipos de oxigeno
requieren aceite siliconado.

Fuente: MINDUS (2013)

BT= Base tomada o puntuación máxima a obtener.
PO= Puntos obtenidos de acuerdo a la evaluación que realiza el especialista
 Anexos

Anexo 2. Plan de mantenimiento Preventivo para el año 2016

 Anexos

Anexo 3. Orden de trabajo

 Anexos

Anexo 3 (continuación)
 Anexos

Anexo 4. Organigrama

Jefe del departamento

Especialista principal Técnicos en

electromedicina

Anexo 5: Plan de capacitación (departamento de electromedicina, año 2016)

No Curso Fecha Participantes Lugar

1 Curso de post-grado para Todos los últimos Michel Fariñas Linares CPE
licenciados jueves del mes Roger Navarro Victoria
2 Curso sobre RX dental (12-22) Mayo Roger Navarro Victoria CPE
3 Curso de Ultrasonido (2-5) Junio Michel Fariñas Linares CPE
4 Curso sobre Maquina de (16-18) Septiembre Michel Fariñas Linares CPE
Anestesia
5 Curso sobre Estomatología (10-14) Noviembre Roger Navarro Victoria CPE
6 Curso sobre Laboratorio (10-15) Diciembre Roger Navarro Victoria CPE
Fuente: Datos del Hospital
 Anexos

Anexo 6: Guías para realizar el diagnóstico de mantenimiento

1- Administración del mantenimiento
Nota: ingrese el número que se le indica entre paréntesis para la alternativa que mejor describa su situación. Las funciones identificadas con
los números (1.1, 1. 2, 1. 3) corresponden a las funciones: Sistema de información, Organización y planificación y Gestión del presupuesto,
respectivamente.
Desfavorable Favorable
Funciones No Aspectos (0) (1) (2) (3)
1.1 1.1.1 ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de
No Si
servicio por falla? Rara vez A veces
1.1.2 ¿La documentación económica se encuentra
correctamente ordenada y es accesible para la toma No Completar Completar Si
de decisiones?
1.1.3 ¿Posee en cada área los catálogos e información Nunca, no les es Rara vez A veces Si, siempre,
técnica de todos los equipos? útil les es útil
1.1.4 ¿Posee registros históricos, de los mantenimientos, Sí,
No Inadecuado
para cada equipo? mejorable Si, Adecuado
1.1.5 ¿La información capturada en terreno es legible, útil Legible pero Es útil pero
No
y oportuna? poco útil inoportuna Si
1.1.6 ¿Tiene información precisa para llevar índices de En
No Rara vez
control de eficiencia y eficacia? ocasiones Si
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
1.1 1.1.7 ¿Sabe exactamente el número de trabajos pendientes por No Rara vez A veces Si
período?
1.1.8 ¿Existe un software para la gestión mantenimiento? No Si
1.1.9 ¿El software existente arroja información suficiente y No Suficiente, Efectiva Sí
efectiva para la toma de decisiones en el área de pero pero
mantenimiento? inefectiva insuficiente
1.1.10 ¿El software aporta información confiable? No Sí
1.1.11 ¿Los operarios consultan los datos contenidos en el Nunca, no les Rara vez A veces Sí, les es útil
sistema de información? es útil
1.1.12 ¿El número de horas invertido en introducir datos al Muy alto Alto Adecuado Bajo
sistema es?
1.1.13 Cuando el trabajo está terminado la duración real, Nadie Personal de Supervisor Jefe del
materiales, horas de paro u otra información es reportado servicio del Grupo Departamento
por:
1.1.14 ¿Se consulta mantenimiento cuando alguna política No Rara vez A veces Sí
corporativa le puede afectar?
1.1.15 ¿Existe espíritu cooperativo en todos los niveles de la No Rara vez A veces Sí
estructura permitiendo a mantenimiento contribuir con la
rentabilidad global de la organización?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
1.2 1.2.1 ¿Se implementa un Plan de Mantenimiento No Preocupante Mejorable Sí
Programado?
1.2.2 ¿Se encuentran definidos los objetivos del área de No Objetivos Algunos Sí
mantenimiento y están acorde con la política del definidos pero objetivos no
hospital? no acordes están acordes
1.2.3 ¿Tiene calculado el volumen de trabajos de No Sí, pero no es Mejorable Sí
mantenimiento que puede hacer? válido
1.2.4 ¿Se utilizan adecuadamente las Órdenes de No Se utilizan Se utilizan pero Sí
Trabajo y se lleva el control de avance de las pero no se se controlan
mismas? controlan mal
1.2.5 ¿El flujo de la orden de trabajo es adecuado? No Sí
1.2.6 ¿Se recoge en la misma la duración de la No En alguna En su mayoría Sí
intervención, si es preventiva o correctiva, fecha de medida
inicio y terminación del trabajo realizado, equipo y
departamento al que pertenece, materiales
repuestos utilizados, personal que ejecuta el
trabajo, incidencias y observaciones?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
1.2 1.2.7 ¿Se conoce el tiempo requerido para hacer el No Sí
diagnóstico de un fallo?
1.2.8 ¿Tiene cuantificado el tiempo que se demora en hacer No Sí
efectivo el mantenimiento?
1.2.9 ¿Se mantiene un levantamiento de las reparaciones No Sí
diarias?
1.2.10 ¿Existe compatibilidad de la toma de decisiones entre No Preocupante. Mejorable Sí
servicio y mantenimiento?
1.2.11 ¿Se ha realizado un análisis de criticidad de los Nunca Sí, pero Sí, pero hay que Sí, y está
equipos? inadecuado. estudiarlo bien hecho
1.2.12 ¿Qué porcentaje está cubierto por mantenimiento Menos Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90
preventivo? 40
1.2.13 ¿El organigrama de mantenimiento está actualizado y No existe Desactualizado e Actualizado e Sí
completo? incompleto incompleto
1.2.14 El programa de mantenimiento preventivo incluye: listas No Establece muy Establece casi Sí
de verificación para lubricación, con inspecciones pocos elementos todos los
detalladas, personal específico asignado y diagnóstico elementos
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
1.3 1.3.1 ¿Está definido un presupuesto anual para gastos de No Sí, pero no Sí
mantenimiento y obedece a un análisis de las obedece las
necesidades? necesidades
1.3.2 ¿El departamento de mantenimiento o la dirección a No Casi nunca. En Sí, siempre
la cual se subordina participa en la previsión del ocasiones
presupuesto para mantenimiento?
1.3.3 ¿El presupuesto para mantenimiento garantiza la No En alguna En su Sí
adquisición de los recursos para la organización, medida mayoría
planificación, ejecución y control del mantenimiento?

2-Servicios de terceros
Nota: Las funciones identificadas con los números (2.1, 2.2, 2.3) corresponden a las funciones: Selección y evaluación de proveedores,
Administración de las relaciones y Selección de las actividades a tercerizar, respectivamente.
2.1 2.1.1 ¿Tiene definido un procedimiento para la selección de No Sí
proveedores de servicios de mantenimiento, y se lleva acabo
según los criterios de técnica y de competencia?
2.1.2 ¿Los procedimientos para la selección de proveedores de No Preocupante Mejorable Sí
mantenimiento están correctamente implementados?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
2.1 2.1.3 ¿Se incluyen cláusulas de resultados en los contratos con No Rara vez A veces Sí
empresas contratistas?
2.1.4 ¿Se desarrollan garantías de calidad y de colaboración con los No Casi nunca. En ocasiones Sí
contratistas?
2.1.5 ¿Se conoce la calificación del personal técnico que presta el No En algunos Casi siempre Sí
servicio de tercerización? casos.
2.1.6 ¿Se verifica el cumplimiento de la garantía? No Casi nunca Habitualmente Sí
2.2 2.2.1 ¿Se elaboran los documentos descriptivos de los trabajos? No Rara vez A veces Sí
2.2.2 ¿Tiene un procedimiento establecido para evaluar y homologar No Sí, pero mal Sí, pero Sí
los proveedores? establecido mejorable
2.2.3 ¿Se dispone de un procedimiento que permita llevar a cabo una No Preocupante Mejorable Sí
acción de seguimiento que incluya la reevaluación de los
proveedores que no han actuado satisfactoriamente?
2.2.4 ¿Existe un presupuesto para la tercerización de mantenimiento No Sí
en el hospital?
2.2.5 ¿Se encuentra definido lo necesario para establecer el control No Sí, pero mal Sí, pero Sí
de recepción de equipos intervenidos por el contratista? definido mejorable
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
2.3 2.3.1 ¿Se encuentra definida una política para la No Sí, pero mal Sí Sí
contratación de trabajos de mantenimiento, definido mejorable
incluyendo sus metas y objetivos?
2.3.2 ¿Sabe qué actividades es más rentable tercerizar No Sí
que realizar con recursos propios?
2.3.3 ¿Resulta efectiva la política de contratación No En algunos Casi Sí
existente? casos siempre

3-Personal de mantenimiento
Nota: Las funciones identificadas con los números (3.1, 3.2, 3.3) corresponden a las funciones: Estructura y plantilla de personal, Calificación,
plan de formación y evaluación y Motivación y participación, respectivamente.
3.1 3.1.1 ¿La plantilla de mantenimiento se encuentra No Sí
definida y cubierta adecuadamente?
3.1.2 ¿Están claramente definidas las responsabilidades No Sí, pero no se Sí, se verifican Sí
y tareas del personal? ¿Se verifican verifican ineficientemente
periódicamente?
3.1.3 ¿El perfil del personal se corresponde con las No Sí
necesidades existentes?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
3.1 3.1.4 ¿Existen los procesos de comunicación No Existen, pero Existen, pero Sí
adecuados dentro de la organización? inadecuados son mejorables
3.1.5 ¿Qué porcentaje del personal de mantenimiento Menos de 50 Entre 50 y 75 Entre 76 y 99 100
está ligado a un plan de incentivos basado en el
cumplimiento del servicio?
3.2 3.2.1 ¿Se poseen planes de actualización, No Sí
capacitación y adiestramiento del personal de
mantenimiento?
3.2.2 ¿Considera que el nivel de capacitación es No Rara vez A veces Sí
acorde a la tecnología del equipamiento?
3.2.3 ¿Quién recibe la capacitación? Gerentes de Gerentes de Gerentes de Gerentes de
mantenimiento mantenimiento mantenimiento, mantenimiento,
y supervisores supervisores y supervisores,
de línea operarios operarios y
personal de
mantenimiento
3.2.4 ¿Los operarios realizan tareas simples de No Rara vez A veces Sí
mantenimiento?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
3.2 3.2.5 ¿Tiene registros de los operarios que trabajan en No Sí
los equipos?
3.2.6 ¿Están definidos los métodos y procedimientos No Sí, pero mal Sí, pero pueden Sí
para evaluar el desempeño del personal? definidos mejorarse
3.2.7 ¿Se conoce con exactitud cuál es el costo de la No Sí
mano de obra de mantenimiento?
3.2.8 ¿Los trabajadores reciben de manera periódica No Rara vez A veces Sí
formación en materia de gestión de mantenimiento?
3.3 3.3.1 ¿La fluctuación del personal afecta la ejecución de Sí No
los planes de trabajo?
3.3.2 ¿El personal se encuentra motivado a realizar su No Sí
labor y desarrollar sus iniciativas?
3.3.3 ¿El criterio del personal de mantenimiento es No Rara vez A veces Sí
tomado en cuenta para la toma de decisiones?
3.3.4 ¿Existe buena comunicación entre el personal de No Preocupante Mejorable Sí
servicio y el de mantenimiento?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
4- Gestión de piezas de repuesto
Nota: Las funciones identificadas con los números (4.1, 4.2) C corresponden a las funciones: Gestión de Compras y Gestión de Inventarios,
respectivamente.
4.1 4.1.1 ¿Hay alguna persona designada No Sí
particularmente para encargarse del
seguimiento de los pedidos?
4.1.2 ¿Se opina que el plazo de emisión de un Muy largo Mayormente Medianamente Suficientemen
pedido es lo suficientemente corto? largo corto te corto.

4.1.3 ¿Se conoce el tiempo de abastecimiento para No En casi ningún En algunos grupos Sí
cada grupo de repuestos? grupo
4.1.4 ¿Está definido e implementado un sistema No Se está Está definido, pero Sí
para la inspección y ensayo de las entradas definiendo aún no se ha
de repuestos al almacén? implementado.
4.1.5 ¿Se encuentran identificados y clasificados No Se están Se encuentran Sí
los proveedores de partes y repuestos? identificando identificados, pero
aún no se han
clasificado
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
4.1 4.1.6 ¿Se encuentra bien definido e implementado un No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
plan de acción para darle respuesta a solicitudes de definido mejorable
repuestos de emergencia?
4.1.7 ¿Existen indicadores para evaluar la eficacia del No Existen, pero Existen, pero Sí
sistema de compras? inadecuados son
mejorables
4.1.8 ¿El sistema de compra es ágil? Demasiado Lento. Sí, pero es Sí
lento mejorable
4.2 4.2.1 ¿Las fichas de stock se encuentran en todo No están Fichas mal Actualizadas Sí, y están
momento actualizadas (manualmente o actualizadas actualizadas de manera informatizadas
informatizada)? manual
4.2.2 ¿Se hace correctamente un seguimiento del No Se hace, pero Se hace, pero Sí
consumo de repuestos para los distintos equipos? mal puede
mejorar
4.2.3 ¿Se puede disponer con facilidad del valor y No Rara vez A veces Sí
número de artículos en stock?
4.2.4 ¿Está bien definido el punto de pedido y las No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
cantidades a reaprovisionar para cada artículo en definido mejorable
stock?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
4.2 4.2.5 ¿Existe una lista de repuestos mínimos a mantener en No Existe pero no es Puede ser Sí
stock y se actualiza periódicamente? válida mejorada
4.2.6 ¿Con qué frecuencia las listas de nuevos pedidos son No se Mensualmente Cada 3 días Diariamente
enviados a compras? envían
4.2.7 ¿Todos los criterios para seleccionar el repuesto mínimo No Casi ningún Casi todos los Sí
son coherentes? criterio es criterios son
coherente coherentes
4.2.8 ¿Existe un sistema coherente y adecuado para realizar No Existe, pero es Existe, pero es Sí
inventarios del material contenido en el almacén? inadecuado mejorable
4.2.9 ¿Puede definir el tamaño necesario del inventario para No Sí
garantizar determinada disponibilidad del equipo?
4.2.10 ¿Se conoce la ubicación física de todo lo existente en el No En algunos casos Casi siempre Sí
almacén?
4.2.11 ¿Está definido e implementado un procedimiento para el No Está, pero mal Está, pero Sí
pronóstico de la demanda de piezas de repuesto? elaborado puede ser
mejorado
4.2.12 ¿Es adecuado el estado físico de los almacenes y los No Preocupante Mejorable Sí
medios unitarizadores?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
4.2 4.2.13 ¿Se conoce con exactitud cuál es el costo de No Se conoce el Se conoce el Sí
los repuestos de cada equipo? costo de costo de
repuesto de repuesto de
algunos equipos casi todos los
equipos
(Más del
80%)
4.2.14 ¿Existen y se aplican indicadores para evaluar No Sí existen, pero Existen, pero Sí
la eficacia del almacén? se aplican rara se aplican
vez solo a veces
4.2.15 ¿El documento para el control de materiales y No Establece muy Establece Sí
repuestos a utilizar establece: número de la pocos de estos casi todos
Orden de trabajo, número de solicitud, material parámetros estos
solicitado, cantidad, unidad de medida, código, parámetros
precio (MN y/o USD), importe, área (entidad
donde se utiliza), firma del que autoriza
(nombre y apellidos) y firma del que recibe los
materiales (nombre y firma)?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
5- Evaluación y control
Nota: Las funciones identificadas con los números (5.1, 5.2, 5.3) corresponden a las funciones: Organización de la evaluación, Empleo de
indicadores y Auditoría y Toma de decisiones.

5.1 5.1.1 ¿Se han establecido procedimientos documentados No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
para la realización de auditorías internas? establecidos pueden
mejorar
5.1.2 ¿Está definido como norma, la evaluación del No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
mantenimiento y es respetada por los integrantes del definido pueden
área? mejorar
5.1.3 ¿Se han identificado, para cada actividad de No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
mantenimiento, los parámetros o características del identificado pueden
servicio que han de controlarse? mejorar

5.1.4 ¿Se dispone de registro de controles estadísticos No Sí

adecuados para la demostración de la confiabilidad
del servicio de mantenimiento?
5.1.5 ¿Se cumple el programa de trabajos programados No Algunas veces Casi siempre Sí
de mantenimiento?

5.1.6 ¿Se encuentran estipulados los tiempos estándares No Sí

para el mantenimiento de equipos?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
5.2 5.2.1 ¿Se poseen parámetros confiables para realizar el control y No Algunas veces Casi siempre Sí
evaluación de los servicios de mantenimiento?

5.2.2 ¿Están definidos y utilizándose un grupo de indicadores para No Sí

realizar la evaluación y control del mantenimiento?

5.2.3 ¿Resultan adecuados los indicadores definidos para la evaluación No Sí

y control del mantenimiento?
5.2.4 ¿Tiene cuantificado el tiempo de servicio perdido por fallos? No Sí, pero mal Sí, pero se puede Sí
cuantificado mejorar
5.2.5 ¿Se lleva un control estadístico de los gastos de mantenimiento No Casi nunca Habitualmente Sí
por equipos?

5.2.6 ¿Se lleva un control del grado de avance de las órdenes de No Algunas veces Casi siempre Sí
Trabajo?
5.3.1 ¿Se compara el desempeño del mantenimiento con el de No Casi nunca Habitualmente Sí
organizaciones similares para conocer cuán bien se marcha
(Benchmarking)?
5.3.2 ¿Existe un sistema para investigar las causas de las no No Existe, pero es Existe, pero se Sí
conformidades del servicio de mantenimiento? ineficiente puede mejorar
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
5.3 5.3.3 ¿Qué porcentaje de las inspecciones de Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90
mantenimiento preventivo son controladas para
asegurar su cumplimiento?
5.3.4 ¿Qué porcentaje de las operaciones de Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90
mantenimiento son registradas por la
computadora?
5.3.5 ¿Qué porcentaje de las compras e inventarios Menos de 40 Entre 40 y 75 Entre 76 y 90 Más de 90
de mantenimiento son controladas por medio
de la computadora?
5.3.6 ¿Se planifican acciones correctivas para No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
deficiencias encontradas en las auditorías o planificadas puede mejorar
evaluaciones internas, con plazos de la
consecución determinados? planificación
5.3.7 ¿Se toman medidas de seguimiento para No Casi nunca Casi siempre Sí
asegurar la eficacia de las acciones
correctivas?
5.3.8 ¿Los resultados del mantenimiento se analizan No Casi nunca Habitualmente Sí
y se toman decisiones a partir del análisis
efectuado?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
6-Infraestructura
Nota: Las funciones identificadas con los números (6.1, 6.2, 6.3) corresponden a las funciones: Instalaciones, Equipamiento y Medios
técnicos y herramientas, respectivamente.
6.1 6.1.1 ¿Está determinada, proporcionada y mantenida la No. Sí
infraestructura necesaria que permita alcanzar la
conformidad con la prestación del servicio de
mantenimiento?
6.1.2 ¿Es suficiente el espacio disponible en el taller de No Sí
mantenimiento para poder realizar todos los trabajos
demandados?
6.1.3 ¿El taller de mantenimiento está bien ubicado No Sí
respecto a los equipos a brindarle mantenimiento?
6.1.4 ¿Todos los equipos se encuentran colocados No Casi ninguno Casi todos Sí
adecuadamente dentro del taller de mantenimiento y
debidamente señalizados?
6.1.5 ¿El taller de mantenimiento está limpio y ordenado? No Casi nunca Casi siempre Sí
6.1.6 ¿Las oficinas están limpias y ordenadas? No Preocupante Mejorable Sí
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
6.1 6.1.7 ¿Se cuenta con los medios adecuados en las No Preocupante Mejorable Sí
oficinas (ordenadores, impresoras, teléfonos,
etc.)?
6.1.8 ¿El taller cuenta con medios adecuados al tipo No Carencias Faltan Sí
de trabajo que se realiza? importantes algunos

6.2 6.2.1 ¿Sabe el valor de adquisición y residual de De ninguno De casi ninguno. De casi todos De todos
cada uno de sus equipos?
6.2.2 ¿Tiene un levantamiento de planta que No Describe a Describe a Sí
describa e identifique a todos los equipos a algunos equipos casi todos los
mantener? equipos
6.2.3 ¿Tiene definida la tasa de depreciación de No Para algunos Para casi Sí
cada equipo? equipos todos los
equipos
6.2.4 ¿Se consulta al personal de mantenimiento y/o No Casi nunca Casi siempre Sí
servicio para la selección de nuevo
equipamiento?
6.2.5 ¿Se encuentra estipulada una política de No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
reemplazo de equipos en la empresa? estipulada mejorable
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
6.2 6.2.6 ¿Los equipos están limpios y en buen estado < 20% Entre el 20 y 60% Entre el 61 y Entre 90 y
técnico? 89% 100%
6.3 6.3.1 ¿Su organización tiene catalogadas las No Sí, pero mal Sí, pero se Sí
herramientas a utilizar en cada tarea? catalogado puede mejorar
6.3.2 ¿La instrumentación utilizada en el No Sí
mantenimiento tiene una calibración
certificada?
6.3.3 ¿Las herramientas existentes se corresponden No Carencias Faltan Sí
con las que se necesitan? importantes algunas

6.3.4 ¿Se mantienen las herramientas? Nunca Casi nunca Habitualmente Siempre

6.3.5 ¿Está garantizada las suficientes las No En alguna En gran Sí

herramientas para realizar las labores de medida medida
mantenimiento?
6.3.6 ¿Existe un inventario considerable de las No Mucha diferencia Sí, pero no es Sí y es correcto
herramientas que se usan para el con lo que hay. completo
mantenimiento?
6.3.7 ¿Los útiles y herramientas se encuentran cerca No No tan cerca Relativamente Sí
del taller de mantenimiento? cerca
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
7-Seguridad
Nota: Lasfunciones identificadas con los números (7.1, 7. 2, 7.3) corresponden a las funciones: Formación periódica en seguridad, Control del
Plan de Seguridad y Control de evaluación de riesgos, respectivamente.

7.1 7.1.1 ¿Los trabajadores reciben formación en seguridad? No Sí

7.1.2 ¿Esta formación es la adecuada? No Más o menos En gran medida Sí
7.2 7.2.1 ¿Existe un plan de seguridad en la empresa? No Preocupante Mejorable Sí
7.2.2 ¿Este plan de seguridad se aplica correctamente? Nunca En ocasiones Casi siempre Siempre
7.2.3 ¿El plan resulta adecuado? No Poco Mejorable Sí
adecuado
7.2.4 ¿Se realizan auto-inspecciones periódicas que No Sí
verifiquen el cumplimiento de los planes de medida?
7.3 7.3.1 ¿Los talleres de mantenimiento se localizan en un Lugar Lugar regular Lugar apropiado Lugar
lugar apropiado y sin posibles riesgos? inapropiado y (necesarias (posibles apropiado y
sin posibles mejoras mejoras) sin riesgos
riesgos mayores)
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
7.3 7.3.2 ¿Se ha efectuado la evaluación de riesgos al No Sí, pero está mal Sí, pero es Sí
personal? hecha mejorable
7.3.3 ¿Se cuenta con un programa de prevención de No Sí
riesgos relacionados con la seguridad?
7.3.4 ¿Los trabajadores conocen los riesgos a los No En alguna En gran Sí
que están expuestos durante la jornada medida medida
laboral?
7.3.5 ¿La empresa cuenta con medios de protección Ninguno Algunos Varios Todos
individual?
7.3.6 ¿Los trabajadores usan los medios de Nunca A veces No siempre Siempre
protección individual?
7.3.7 ¿Se investigan las causas de accidentabilidad? No Sí

7.3.8 ¿Se conocen por parte de los trabajadores los No Sí

planes de contingencia ante catástrofes?
7.3.9 ¿Se lleva a cabo un programa de atención a la No Sí
salud de los trabajadores?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
8-Medio Ambiente
Nota: Las funciones identificadas con los números (8.1, 8.2) corresponden a las funciones: Control del Plan Medioambiental y Formación
periódica medioambiental, respectivamente.

8.1 8.1.1 ¿Existe un plan medioambiental? No Sí, pero está mal Es mejorable Sí,
8.1.2 ¿En este plan se analizan adecuadamente los aspectos No Sí, pero está mal Mejorable Sí
medioambientales y su significación?
8.1.3 ¿Este plan se lleva a cabo correctamente? Nunca A veces Casi siempre Siempre
8.1.4 ¿El personal actúa de acuerdo con el plan medioambiental? Nunca A veces Casi siempre Siempre
8.1.5 ¿El tratamiento aplicado a los desechos peligrosos es el adecuado? No A veces Casi siempre Sí

8.1.6 ¿La entidad cumple con las medidas de seguridad de No A veces Casi siempre Sí
almacenamiento de productos químicos, peligrosos para el Medio
Ambiente?
8.2 8.2.1 ¿Existe formación periódica medioambiental? No Sí
8.2.2 ¿Esta formación es la correcta? No Más o menos En gran Sí
medida.
8.2.3 ¿Los trabajadores conocen los impactos que ocasionan en su No Más o menos En gran medida Si
puesto?
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
9- Aseguramiento a la calidad
Nota: Las funciones identificadas con los números (9.1, 9.2, 9.3) corresponden a las funciones: Normas del Proceso tecnológico, Normas de
Inspección del Proceso, Código de prácticas de higiene, respectivamente.

9.1 9.1.1 ¿Existe las Normas del Proceso Tecnológico, por etapas No Sí, pero está mal Es mejorable Sí, está bien
de los productos a elaborar y se revisan? hecho hecho
9.1.2 ¿Se conocen y utilizan las normas de proceso tecnológico No Más o menos En gran Sí
por la dirección y personal de mantenimiento? medida
9.1.3 ¿Existe aseguramiento metrológico y cumple con los Nunca A veces En gran Siempre
parámetros de proceso? medida
9.1.4 ¿Existe capacitación del personal en este aspecto? No Sí
9.1.5 ¿La administración toma medidas necesarias cuando se No A veces En gran Sí
violan los parámetros de las normas de los procesos? medida
9.2 9.2.1 ¿Existe las normas de inspección del proceso y se No Sí, pero está mal Es mejorable Sí
cumplen de acuerdo al tiempo establecido por etapas? hecho
 Anexos

Anexo 6 (Continuación)
9.2 9.2.2 ¿Se conocen las normas de inspección del proceso y No A veces Casi siempre Sí
se inspecciona por ellas?
9.2.3 ¿Se capacita el personal técnico y obrero para el No Si
cumplimiento de las etapas del proceso?
9.2.4 ¿La administración toma las medidas necesarias No A veces En gran Si
cuando se violan los parámetros de las normas de medida
inspección?
9.3 9.3.1 ¿Existe el código de prácticas de higiene? No Sí, pero está Mejorable Sí
mal hecho
9.3.2 ¿Se conoce el código de prácticas de higiene y se No Más o manos En gran Sí
practica por los operarios? medida
9.3.3 ¿Se capacita al personal técnico y obrero para el No Sí
cumplimiento?
9.3.4 ¿Se conocen las reglas de manipulación de los No Más o manos En gran Sí
procesos para lograr su inocuidad? medida
9.3.5 ¿La estructura interna y el equipamiento responden a No En alguna Casi siempre Sí
las exigencias del proceso y son fáciles de limpiar? medida
9.2.6 ¿Se capacita al personal en materia de limpieza y No Si
desinfección?
Anexo 7. Expresiones de cálculo para evaluar las áreas y funciones auditadas
2.1 C dg EFdg : Evaluación de la función d correspondiente
EFdg 
Cmáx dg al área g.
C dg : Valoración obtenida de la función d
correspondiente al área g.
Cmáx dg : Valoración máxima de la función d
correspondiente al área g.
2.2 RA g : resultado del área g g  1,..., n d=1,…mg
RA g   EFdg  Wdg 
mg

d1 Siendo m la cantidad de funciones a auditar en

cada área g.
Wdg peso de la función d correspondiente al
:
área g1.
2.3 mg EA g : Evaluación real del área g.
 EF dg
EA g  mg
d 1

 Cmáx
d 1
dg

2.4  
INM   RA g  Wg   100
Wg peso del área g.
:
 g 

1Se propone que el peso sea calculado mediante el método multicriterio de ordenación simple.
Se debe garantizar que exista concordancia entre los expertos a través del cálculo del
coeficiente de Kendall.
Anexo 8. Análisis de concordancia de expertos para la asignación del peso de las áreas
Se seleccionaron como expertos para emitir criterios sobre el orden de prioridad a las áreas a los siguientes especialistas
1. Jefe de Departamento de Electromedicina
2. Especialista C en mantenimiento
3. Jefe de logística
4. Jefe de intendencia
5. Jefe del KA
6. Director del Hospital
7. Jefe de Recursos Humanos
Cada uno de ellos dio su evaluación como se muestra en la tabla siguiente:
Áreas Expertos Orden definitivo de las áreas Valor del orden Wg
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
1. Administración del mantenimiento 1 1 1 1 1 1 1 A1 9 0.2
2. Servicios a terceros 2 3 2 2 2 2 3 A3 8 0.18
3. Personal de mantenimiento 4 4 5 4 4 5 4 A4 7 0.16
4. Gestión de piezas de repuesto 3 2 3 3 3 3 2 A2 6 0.13
5. Evaluación y control 6 6 6 6 6 7 6 A9 5 0.11
6. Infraestructura y medios técnicos 7 8 7 7 7 6 7 A5 4 0.09
7. Seguridad 8 7 8 8 8 8 9 A7 3 0.07
8. Medio ambiente 9 9 9 9 9 9 8 A6 2 0.04
9. Aseguramiento a la calidad 5 5 4 5 5 4 5 A8 1 0.02
Total 45 1
Anexo 8. (Continuación)
Con el uso del software SPSS se obtuvo el siguiente procesamiento estadístico:

Rangos Estadísticos de contraste

Rango N 7
promedio W de .973
A1 1.00 Kendalla
A2 2.29 Chi-cuadrado 54.476
A3 4.29 gl 8
A4 2.71 Sig. asintót. .000
A5 6.14
A6 7.00
A7 8.00
A8 8.86
A9 4.71
Anexo 9: Obtención de los pesos de las funciones por el método de ordenación simple.
Se consideran los mismos expertos que valoran las áreas y se plantean las siguientes hipótesis:
Ho: No existe concordancia entre las opiniones emitidas por los expertos en cuanto a la importancia dada a las funciones auditadas.
H1: Existe concordancia entre las opiniones emitidas por los expertos en cuanto a la importancia dada a las funciones auditadas.
Expertos Valor del Orden
Funciones del área Administración del mantenimiento Wd1
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Sistema de información 2 3 2 3 3 3 3 1 0.17
Organización y planificación 1 2 1 1 1 1 1 3 0.50
Gestión del presupuesto 2 1 3 2 2 2 2 2 0.33
Total 6

Expertos
Funciones del área Servicios a terceros Valor del orden Wd2
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Selección y evaluación de proveedores 3 3 3 3 3 3 3 1 0.17
Administración de las relaciones 1 1 2 1 2 1 1 3 0.50
Selección de las actividades a tercerizar 2 2 1 2 1 1 1 2 0.33
Total 6
Anexo 9 (Continuación)
Expertos
Funciones del área Personal de mantenimiento Valor del orden Wd3
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Estructura y plantilla del personal 2 1 2 2 1 2 2 2 0.33
Calificación, plan de formación y evaluación 1 2 1 1 2 1 1 3 0.5
Motivación y participación 3 3 3 3 3 3 3 1 0.17
Total 6

Expertos
Funciones del área Gestión de piezas de repuesto Valor del orden Wd4
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Gestión de compras 1 1 1 2 2 1 1 2 0.67
Gestión de inventarios 2 2 2 1 1 2 1 1 0.33
Total 3

Expertos
Funciones del área Evaluación y control Valor del orden Wd5
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Organización de la evaluación 1 2 1 2 3 2 2 2 0.33
Empleo de indicadores y auditoría 2 1 2 1 1 1 1 3 0.50
Toma de decisiones 3 3 3 3 2 3 3 1 0.17
Total 6

Anexo 9 (Continuación)
 Expertos
Funciones del área Infraestructura y medios técnicos Valor del orden Wd6
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Instalaciones 3 3 3 3 3 2 3 1 0.17
Equipamiento y medios técnicos 2 1 2 2 2 3 2 2 0.33
Herramientas 1 2 1 1 1 1 1 3 0.50
Total 6

Expertos
Funciones del área Seguridad Valor del orden Wd7
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Formación periódica en seguridad 1 2 1 1 2 1 1 3 0.50
Control del plan de seguridad 3 2 3 3 3 2 3 1 0.17
Control de evaluación de riesgos 2 1 2 2 1 3 2 2 0.33
Total 6

Expertos
Funciones del área Medio Ambiente Valor del orden Wd8
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Control del plan medioambiental 1 2 2 2 1 2 2 1 0.33
Formación periódica medioambiental 2 1 1 1 2 1 1 2 0.67
Total 3

Anexo 9 (Continuación)
 Expertos
Funciones del área Aseguramiento a la calidad Valor del orden Wd9
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
Normas del Proceso Tecnológico 2 1 2 2 1 3 1 2 0.33

Normas de inspección del proceso 3 3 3 3 3 2 3 3 0.50

Código de prácticas de higiene 1 2 1 1 2 1 2 1 0.17
Total 6

Aplicado el coeficiente de concordancia de Kendall se validó en todos los casos el criterio de los expertos y se rechazó la hipótesis nula (Ho),
demostrándose que existía concordancia entre los mismo en el orden otorgado a las funciones.
Sig. ≤ α 0.05 ≤ 0.05
Anexo 10: Evaluación de las áreas y funciones
C dg EFdg W g y Wdg EF  W
Cmáx dg dg dg EA g RAg  Wg
Áreas Funciones

0.20 0.88 0.18

Administración Sistema de información 37 45 0.82 0.17 0.14
del Organización y planificación 40 42 0.95 0.50 0.48
mantenimiento Gestión del presupuesto 7 9 0.78 0.33 0.26
Total 84 96 0.87
0.18 0.40 0.07
Selección y evaluación de
proveedores 6 18 0.33 0.17 0.06
Servicios de Administración de las
terceros relaciones 6 15 0.40 0.50 0.20
Selección de las actividades
a tercerizar 5 9 0.56 0.33 0.19
Total 17 42 0.44
0.16 0.69 0.11
Estructura y plantilla de
personal 9 15 0.60 0.33 0.20
Personal de
Calificación, plande
mantenimiento
formación y evaluación 18 24 0.75 0.50 0.38
Motivación y participación 8 12 0.67 0.17 0.11
Total 35 51 0.69
Anexo 10 (Continuación)

C dg RAg  Wg
Áreas Funciones Cmáx dg EFdg W g y Wdg EFdg  Wdg EA g

0.13 0.33 0.04

Gestión de piezas Gestión de compras 7 24 0.29 0.67 0.19
de repuesto Gestión de inventarios 16 45 0.36 0.33 0.12
Total 23 69 0.31
0.09 0.57 0.05
Organización de la
evaluación 14 18 0.78 0.33 0.26
Evaluación y
control Empleo de indicadores 8 18 0.44 0.50 0.22
Auditoria y toma de
decisiones 12 24 0.50 0.17 0.08
Total 34 60 0.56
0.07 0.84 0.06
Instalación 21 24 0.88 0.17 0.15
Infraestructura y Equipamiento 14 18 0.78 0.33 0.26
medios técnicos Medios técnicos y
herramientas 18 21 0.86 0.50 0.43
Total 53 63 0.83
Anexo 10 (Continuación)

C dg Cmáx dg EFdg W g y Wdg EFdg  Wdg EA g RAg  Wg

Áreas Funciones
0.04 0.93 0.04
Formación periódica en
seguridad 6 6 1.00 0.50 0.50
Control del plan de
Seguridad
seguridad 11 12 0.92 0.17 0.15
Control de evaluación de
riesgos 25 27 0.93 0.33 0.31
Total 42 45 0.96
0.02 0.93 0.02
Control del plan
medioambiental 16 18 0.89 0.33 0.30
Medio ambiente
Formación periódica
medioambiental 9 9 1.00 0.67 0.67
Total 25 27 0.96
0.11 0.91 0.10
Norma de proceso
tecnológico 13 15 0.87 0.33 0.29
Aseguramiento Norma de inspección del
de la calidad proceso 12 12 1.00 0.50 0.50
Código de prácticas de
higiene 16 18 0.89 0.17 0.15
Total 41 45 0.94