You are on page 1of 442

UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA”

BACĂU

DISTRIBUŢIA ŞI LOGISTICA
MĂRFURILOR
- NOTE DE CURS –

- 2005 -

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CUPRINS:

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII

CAPITOLUL 1 - DINAMICA MĂRFURILOR


Introducere 6
1.1. Conţinutul complex al distribuţiei 6
1.2. Funcţiile distribuţiei 8
1.3. Dinamica distribuţiei 13
1.4. Instituţionarea procesului de distribuţie a mărfurilor 16
1.4.1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor 16
A. Compartimentele de vânzări ale producătorului
B. Compartimentele logistice ale producătorilor
1.4.2. Intermediari ai distribuţiei 17
A. Comerţul de gros 17
Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului de gros
Ø Selectarea şi gradul de participare a comerţului de gros
în distribuţia mărfurilor
Ø Tipologia comercianţilor de gros
Ø Mutaţii structurale în comerţul de gros
B. Comerţul cu amănuntul 24
Ø Rolul, importanţa şi funcţiile comerţului cu amănuntul
Ø Tipologia comerţului cu amănuntul
Ø Mutaţii structurale în comerţul cu amănuntul
C. Comerţul integrat 33
D. Comerţul asociat 35
1.4.3. Auxiliari ai distribuţiei 38
1.4.4. Utilizatorul final 39
1.5. Particularităţi ale circuitelor ale distribuţiei 40
1.5.1. Bunuri de consum individual 40
1.5.2. Bunuri de consum industrial 45
1.5.3. Produse agricole 45

CAPITOLUL 2 – CANALELE DE DISTRIBUŢIE


Introducere 47
2.1. Tipuri de canale de distribuţie folosite în ţara noastră 47
2.2. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 49
2.3. Marketingul parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie 53
2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 61
2.5. Planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie 66
2.5.1. Sisteme informaţionale pentru managementul distribuţiei 66
• Sisteme informaţionale pentru managementul canalului de
distribuţie
• Sisteme informaţionalepentru logistica de distribuţie
2.5.2. Planificarea şi coordonarea activităţilor canalului de
distribuţie 70
2.5.3. Controlul activităţilor de distribuţie 72
2.6. Puterea în canalele de aprovizioare şi pieţe 74
2.6.1. Putere şi bunuri critice 74

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

2.6.2. Structuri de putere 77


2.7. Atributele cheie ale puterii cumpărătorului şi vânzătorului 78
2.7.1. Utilitatea şi raritatea resurselor 78
2.7.2. Resurse de putere la cumpărător 80
2.7.3. Resurse de putere la vânzător 82
2.8. Regimuri de putere 83
2.8.1. Regimuri de putere între două firme 83
2.8.2. Regimuri de putere în canalele de aprovizionare 86

CAPITOLUL 3 – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN


MARKETINGUL INDUSTRIAL
3.1. Strategia canalelor de distribuţie pentru produsele de consum
industrial 92
3.2. Formularea strategiei canalului de distribuţie în marketingul
industrial 96
3.3. Exemple de canal de distribuţie pe piaţa industrială 103
3.4. Consideraţii internaţionale în strategia canalului de distribuţie
a produselor industriale 114
3.5. Distribuţia fizică pe piaţa internaţională 116
3.6. Importanţa distribuţiei fizice în strategia de marketing pe piaţa
internaţională 120

CAPITOLUL 4 – PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE ŞI


COMERCIALE
4.1. Elemente de logistică industrială şi comercială 123
4.1.1. Conţinut, definire 123
4.1.2. Funcţiunile subsistemului logistic 127
4.2. Definirea conceptelor de distribuţie fizică şi logistică 129
4.3. Logistica integrată şi lanţul de aprovizioare-livrare 132
4.4. Sistemul logistic integrat 136
4.5. Gestiunea lanţului logistic: mijloace de creare a valorii adăugate
Introducere 139
4.5.1. Valoarea adăugată 139
4.5.2. Adăugarea valorii în intervalul canalului de distibuţie 141
4.6. Rentabilitatea şi logistica
Introducere 143
4.6.1. Rolul logisticii în cadrul firmelor profitabile 144
4.6.2. Principiile logisticii de succes 146

CAPITOLUL 5 – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE


5.1. Probleme de bază ale logisticii distribuţiei 161
5.2. Logistica de distribuţie ca sistem 162
5.3. Relaţiile dintre logistică şi marketing 166
5.3.1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 166
5.3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing 168
5.3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing 171
• Relaţiile dintre logistică şi produs
• Relaţiile dintre logistică şi preţ
• Relaţiile dintre logistică şi promovare
• Relaţiile dintre logistică şi distribuţie

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5.4. Gestionarea cererii şi planul de distribuţie 180

CAPITOLUL 6 – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A


CLIENŢILOR
6.1. Ce reprezintă servirea clienţilor ? 183
6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clienţilor 184
6.2.1. Conceptul de servire a clienţilor 184
6.2.2. Componentele servirii clienţilor 185
6.3.3. Măsurarea nivelului de servire 188
6.3. Componente majore ale servirii clienţilor 190
6.3.1. Disponibilitatea produselor în stoc 190
6.3.2. Durata ciclului comenzii 191
6.3.3. Retragerea produselor de pe piaţă 194
6.4. Importanţa servirii clienţilor 199
6.4.1. Impactul asupra vânzărilor firmei 199
6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 201
6.5. Strategia de servire logistică a clienţilor 202
6.6. Servirea clienţilor şi calitatea totală 207
6.7. Servirea clienţilor şi strategia de distribuţie 208
6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clienţilor 210
6.8.1. Servirea înseamnă contacte umane 210
6.8.2. Implementarea strategiei 211
6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 211
6.8.4. Cum recunoaştem calitatea serviciilor ? 212
6.8.5. Starea de spirit a clienţilor depinde de starea de spririt a
celor care îi servesc 213
6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau „vorba dulce mult
aduce” 213
6.8.7. „Cunoaşterea reprezintă putere” 214

CAPITOLUL 7 – GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE


DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE
7.1. Rolul, funcţiile şi natura economică a stocurilor 216
7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru producţie 219
7.3. Modalităţi de exprimare a stocurilor 227
7.4. Corelaţii şi factori de influenţă a nivelului stocurilor de producţie 227
7.5. Obiective în conucerea proceselor de stocare; elemente
funcţionale de caracterizare a acestora 232
7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237
7.6.1. Stocul total de producţie 237
7.6.2. Stocul curent 237
7.6.3. Stocul de sigranţă 240
7.6.4. Stocul de condiţionare 246
7.6.5. Stocul pentru transport intern 246
7.6.6. Stocul de iarnă 247
7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL 8 – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE DE STOCAJ


8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253
8.2. Costurile e aprvizionare şi nivelul loturilor aprovizionate 255
8.2.1. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere constantă 257
8.2.2. Determinarea periodicităţii economice a aprovizionărilor 261
8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere în cazul surplusului
de stoc 263
8.4. Gestiunea cu perioadă fixă şi cerere aleatoare cu costul stocării
şi costul lipsei de stoc 266
8.5. Măsuri posibile de luat în vederea evitării rupturii de stoc şi
cheltuielile suplimentare determinate de aceste măsuri 270
8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare în funcţie de nvelul stocurilor
şi variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272
8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273
8.6.2. Necesarul net 274
8.6.3. Revizuirea cantităţii de reaprovizionat la intervale egale 275
8.6.4. Regula bazată pe comenzile în curs de execuţie 277
8.6.5. Comanda de grup 279
8.7. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul ABC (curba lui
Porter); efecte economice 284
8.8. Metode de urmărire şi control al dinamicii stocurilor 289
8.9. Teste grilă 292
8.10. Aplicaţii practice rezolvate 301

PARTEA A II-A – PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII


FIZICE A LOGISTICE

CAPITOLUL 9 – DEPOZITAREA MĂRFURILOR


9.1. Evoluţia conceptului de depozitare 322
9.2. Utilitatea depozitării 325
9.2.1. Rolul depozitelor 325
9.2.2. Funcţiile depozitelor 327
9.3. Amplasarea depozitelor 331
9.3.1. Variante şi metode de amplasare 331
9.3.2. Metode de amplasare 333
9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 334
9.4. Dimensionarea şi delimitarea funcţională a spaţiilor de depozitare 337
9.4.1. Instalarea rândurilor de stive şi coridoare 338
9.4.2. Instalarea oblică a rândurilor de stive 344
9.4.3. Influenţa orientării paralele sau perpendiculare a paletelor
(poliţelor) faţă de coridoare asupra suprafeţei de depozitare 347
9.4.4. Stabilirea fluxului de mărfuri în depozite 348
9.5. Depozitarea pe înălţime 351
9.5.1. Reguli de bază ale stivuirii mărfurilor pe înălţime 352
9.5.2. Probleme ale optimizării construcţiei depozitelor înalte 357
9.6. Rolul depozitului şi când se transformă acesta într-un centru de
distribuţie 363
9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 363
9.6.2. Poziţionarea şi numărul centrelor de distribuţie 364
9.6.3. Stabilirea sarcinilor 366

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

9.6.4. Analiza cantităţii de produse 368


9.6.5. Analiza deplasării produsului 368

CAPITOLUL 10 – PALETIZAREA MĂRFURILOR


Introducere 377
10.1. Paletizarea în concepţia logistică 377
10.2. Sfera de aplicare a paletizării 378
10.3. Efectele paletizării 380
10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 384
10.5 Unităţile de încărcătură paletizată 391
10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval şi aerian al
produselor paletizate 391
10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate 399

CAPITOLUL 11 – CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR


11.1. Scurta prezentare retrospectivă 402
11.2. Containerele – definire, caracteristici 405
11.3. Standardizarea şi clasificarea containerelor 410
11.3.1. Standardizarea containerelor 410
11.3.2. Clasificarea containerelor 416
11.4. Tipuri de transcontainere 419
11.5. tehnologia încărcării-descărcării containerelor 424
11.6. Aspecte funcţionale ale tehnologiilor de transport, manipulare şi
depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 437

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

PARTEA I – PROBLEMATICA DE BAZĂ A


DISTRIBUŢIEI ŞI LOGISTICII

CAPITOLUL I – DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR

INTRODUCERE

Economia de piaţă, reprezintă acel tip de economie în care piaţa şi


concurenţa hotărăsc ce bunuri şi servicii se produc, în care raportul dintre cerere şi
ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor şi serviciilor şi în
care, în genere, piaţa, cu legităţile ei, joacă rolul decisiv în reglarea întregii activităţi
economice din societate.
Se consideră deci că esenţialul în definirea economiei de piaţă este dacă piaţa,
schimbul, în general, stau la temelia organizării economice a unei ţări.
În spiritul acestor noi interpretări, activitatea comercială desemnată, într-o
economie de piaţă, prin „distribuţie şi vânzare", constituie o verigă importantă în
viaţa economică, pentru că ea leagă producţia cu consumul. Cu alte cuvinte,
distribuţia leagă, în spaţiu şi în timp, producătorii şi consumatorii.
Totodată, abordând activitatea fiecărei întreprinderi producătoare într-o
optică nouă, prin prisma economiei de piaţa, distribuţia mărfurilor apare ca o
funcţie indispensabilă ce asigură drumul optim al produselor
întreprinderii spre locurile unde ele întâlnesc cererea.

1.1. CONŢINUTUL COMPLEX AL DISTRIBUŢIEI

Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de


vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă
parte.
• Într-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiţia
distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele trei domenii importante
care structurează piaţa:
- producţia, respectiv realizarea de bunuri;
- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor
utilizatorului final;
- distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la
prcducător la consumator.

În această optică noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care


permit trecerea unor bunuri materiale şi imateriale de la un agent economic
producător, la alţi agenţi economici utilizatori sau la consumatorul final.

Această abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu


ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care distribuţia
îl are şi anume:

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi


consum, amortizând, atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale
ale pieţei;
- de a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei;
- de satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.

Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent:

1
PRODUCŢIE 2 CONSUM

Figura 1.1

curentul 1 (producător spre consumator) reprezintă serviciile prestate de


distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile fa dispoziţia utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre producător) este un curent psihologic care
transmite dorinţele, nevoile consumatorului şi, câteodată, insatisfacţiiie acestuia.
Acest curent permite producătorului să răspundă ia următoarele întrebări: ce? (ce
vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produseie proprii); cum? (în
ce manieră se vinde producţia proprie).
• În sens particular, al exploatării economice la nivelul unei
întreprinderi, procesul de distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de
marketing, legate de transferul bunurilor. O definiţie satisfăcătoare a distribuţiei,
din această perspectivă, are la bază relaţiile de intercondiţionalitate între cele patru
componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing,
care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care întreprinderea
dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă.
Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un
impact asupra comportamentului cumpărătorului. McCarthy a propus gruparea acestor
elemente în patru categorii pe care le-a numit cei „4 P": produsul, preţul său,
aducerea produsului la locul potrivit (distribuţia) şi promovarea
produsului. O reprezentare a principalelor variabile de acţiune integrate în marketingul-
mix, în structura celor „4 P", este reprezentată în figura 1.2.

PREŢ PRODUS

PROMOVARE DISTRIBUŢIE

Figura 1.2 - Cei „4 P”

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru fiecare componentă a marketingului-mix, din perspectiva unei


întreprinderi producătoare, se pun următoarele întrebări:

PRODUSUL:
- Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a
întreprinderii?
- Ce adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se
adopte?
PREŢUL:
- Ce preţ se poate practica?
- Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte preţul care prevalează?
- Care va fi efectul pe care îi va avea asupra altor pieţe practicarea unor
preţuri diferenţiate în funcţie de piaţă?
DISTRIBUŢIA:
- Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie adecvate?
- De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie?
- Ce metode şi mijloace de transport trebuie să se utilizeze?
PROMOVAREA:
- Care este clientela vizată?
- Care "sunt metodele şi tehnicile de promovare disponibile şi cum vor fi
utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că
fiecare element se află într-o anumită interdependenţa cu celelalte.
Distribuţia este, de exemplu, influenţată de tipul de produs ce este
comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii şi ajutătorii în procesul
de distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă.
Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de
marketing, acestea trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a
crea o sinergie.

1.2. FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI

Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de


distribuţie sunt justificate prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o
maximă generalizare, funcţiile specifice distribuţiei pot fi reduse la:
• Funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilităţilor de timp, de
spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa
consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri
accesibile, într-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui;
• Funcţia de informare, realizată prin fluxul de informaţii al
întreprinderii, în dublu sens: de la producător la consumator (disponibilizare,
caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator către producător
(noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializării, piaţa
concurenţială);
• Funcţia de creare de cerere, susţinută prin acordarea de servicii
comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzător de servire a clienţilor,
prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionării produselor
firmei respective.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în


accepţiunea macroeconomică a economiei de ansamblu, este premisa apariţiei unor
disfuncţionalităţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi
entităţi economice. De aceea, prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija
sau elimina aceste tensiuni:
o Funcţii obligatorii:
- Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
structural;
- Investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între
producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori;
- Identificarea şi selectarea unor parteneri de afaceri.
o Funcţii complementare:
- Întreţinerea depozitelor, ca parte a unei funcţii de bază, de
exploatare;
- Transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator
specializat;
- Asigurarea creditelor, funcţie care poate fi preluată de către unele
întreprinderi necomerciale (bănci).
Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o
grilă a funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic, respectiv la
nivelul unei întreprinderi:
(1) pregătirea vânzării prin: stabilirea pieţei; valorificarea experienţei de
vânzare; planificarea vânzărilor;
(2) impulsionarea vânzării prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
(3) menţinerea de stocuri pentru vânzare prin organizarea de: depozite în
întreprindere; depozite de expediţie, depozite comerciale;
(4) realizarea vânzării, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi
efectuarea vânzării prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare;
(5) derularea financiară a vânzării;
(6) relaţiile cu clientela, menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi
prin cultivarea interesului acestora pentru cumpărări.
Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusă în
evidenţă şi de o alta clasificare, complet diferită:
• Funcţii ale canalelor de distribuţie:
- tranzacţie;
- cumpărare;
- vânzare;
- asumarea riscului.
• Funcţii logistice:
- colectare;
- sortare;
- depozitare;
- transport.
• Funcţii de promovare:
- service post-cumpărare;
- finanţară;.
- furnizare de informaţii;
- conducerea canalului de desfacere.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Această clasificare prezintă similitudini cu analiza funcţiilor realizată de


Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundată diferenţiere a funcţiilor dintre comerţul
de gros şi comerţul cu amănuntul, subliniază mai pregnant sarcinile speciaie ale
canalelor de distribuţie.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei, pentru un producător se
pune problema dacă poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. Această
problema de decizie a fost analizată de către Rosenbloom în două etape: în
prima etapă, a evidenţiat avantajele specializării, iar în a doua etapă,
eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie.
• Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identifică
şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei, în funcţie de care
întreprinderile pot fî specializate în tot atâtea tipuri:
1. Cumpărări
2. Vânzări
3. Transfer de proprietate
4. Transport
5. Depozitare
6. Prestare de servicii
7. Asigurare de informaţii ele piaţa.
O astfel de divizare a activităţilor poate arăta grafic, după cum urmează:

Producător 1, 2
3, 5 Agenţie de
6 promovare
7

1, 2
Comerciant 3, 5
de gros 6, 7 Prestatori
Intermediar de
de servicii
distribuţie
Comerciantul 1, 2
cu amănuntul 3, 5
6, 7
4 Întreprindere
de transport
Consumator 1, 2

Figura 1.3 - Specializarea activităţilor în domeniul distribuţiei


în şapte tipuri de întreprinderi

Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi, prezentate în figura 1.3, trebuie


corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală, între întreprinderile industriale şi
cele comerciale, exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale
între participanţii la procesul de distribuţie. De aceea se ajunge permanent la
prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi.
• În cea de a doua etapă, Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei
întreprinderilor comerciale prin analiza „eficienţei contactului”. El înţelege prin

10

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

„contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi


cumpărător, în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei, respectiv o relaţie „input-
output”.
Argumentaţia analizei în această etapă se prezintă pe exemplul unui
producător al unui produs „x”, care doreşte să-şi lanseze produsul pe piaţă, punându-
şi întrebarea: este eficientă livrarea directă a produsului către comercianţii de
detail sau includerea în circuitul de distribuţie al unui comerciant de gros?
Pentru aceste două variante, calculele de costuri evidenţiază următoarele:

1. Varianta: Livrarea directă la comercianţii de detail

Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa


desfacere pentru input-uri (scopul contactului”
(input) output-urilor)

2.500 vizite 20$/vizită*2500 Determinarea a 1000 Efortul dedesfacere


= 50.000$ magazine care pentru atingerea
500 convorbiri 2$/convorbire*500 comercializează obiectivului=56.000$
telefonice = 1.000$ produsul „x” să preia
10 magazine 500$/magazin*10 noul tip de produs
incluse = 5.000$ spre vânzare

56.000 $

2. Varianta: Includerea comercianţilor de gros


Efortul pentru Costuri estimate Scopul distribuţiei „Eficienţa
desfacere pentru input-uri (scopul contactului”
(input) output-urilor)

200 vizite 20$/vizită * 200 Determinare a 1000 Efortul de desfacere


= 4.000$ magazine care pentru atingerea
20 magazine 500$/magazine*20 comercializează obiectivului=14.000$
incluse = 10.000$ produsul „x” să preia
noul tip de produs
spre vânzare
14.000 $

Se reţine făptul că integrarea unui comerciant de gros în procesul de


distribuţie măreşte, în exemplul dat, eficienţa.
Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultă prin integrarea
întreprinderilor de comerţ de gros, se face referire la reducerea numărului de
contacte, când producătorul „P” nu livrează direct comerciantului de detail
„D”, ci printr-un comerciant de gros „G”.

11

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

A) B)

Figura 1.4 - Reducerea numărului de contacte


prin includerea unei întreprinderi de comerţ de gros

În prima situaţie (cazul A), fiecare producător stabileşte relaţii cu fiecare


detailist, ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 producători x 4
detailişti = 16 contacte).

Dacă producătorii apelează la un intermediar (grosist), numărul


contactelor se reduce, în cazul B, la opt.
În esenţă, funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de
distribuţie, dar în particular este necesară cunoaşterea naturii produsului şi a
relaţiilor vânzător-cumpărător, pentru a determina importanţa lor relativă.
Producătorul se confruntă cu trei alternative fundamentale, atunci
când trebuie să decidă asupra politicii de distribuţie :
o vânzarea directă;
o vânzarea prin intermediari;
o politică „duală", combinând vânzarea directă cu vânzarea
intermediarilor..
Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate după
cum urmează:
§ Vânzarea directă
Principalul avantaj al vânzării directe este acela că permite vânzătorului să
păstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este
favorizată de existenţa unui:
- număr limitat de potenţiali cumpărători;
- grad ridicat de concentrare geografică a cumpărătorilor potenţiali;
- grad ridicat de complexitate tehnică, solicitând prestarea de servicii;
- nivel ridicat al inovaţiei tehnologice.
Oricare dintre aceşti factori, luaţi separat, este suficient pentru a susţine
adoptarea unei politici de vânzare directă însă, analiza secvenţială între unii dintre
factori poate demonstra contrariul. Aşa de exemplu, un conflict între numărul de
cumpărători şi dispersia lor geografică poate face ca vânzarea directă să fie o
alternativă total neeconomică.

§ Vânzarea printr-un intermediar


Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă,
producătorii utilizează, în mod frecvent, un intermediar care, acţionând în numele
unui număr de cumpărători şi vânzători, este capabil să îndeplinească într-un
mod mai economic funcţiile necesare; de exemplu, marja brută (de profit) cerută de
intermediar este mai mică decât costurile indirecte care ar fi implicate prin
furnizarea aceloraşi servicii de către producătorul însuşi.
Avantajele şi dezavantajele utilizării unui intermediar pot fi rezumale după cum
urmează:

12

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Avantaje:
Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor;
depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe
nerecuperabile.
Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a
implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă.
3. Asigură, într-un mod mai eficient, disponibilizarea imediată a
produsului, precum şi serviciile înainte şi după vânzare, diferenţiate în funcţie
de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizării unui intermediar îl costituie pierderea
controlului asupra verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său.

§ Distribuţia duală
Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi
economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producători au adoptat
o soluţie de compromis, denumită în mod curent distribuţie „duală". În
această alternativă, producătorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar
încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar. Această politică este
favorizată de existenţa fenomenului „jumătăţii grele”, în care un număr limitat de
utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un
mare număr de utilizatori mici sau accidentali.
Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constă în dificultatea
intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între producător şi
intermediar.

1.3. DINAMICA DISTRIBUŢIEI

Specialiştii sunt unanim de acord asupra faptului că obiectul de studiu al


marketingului îşi are originea în cercetările economiştilor de la sfârşitul
secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribuţie. Cu toate acestea, în
ciuda acestui vechi interes, numai în ultimele decenii se poate vorbi despre
adevărata reconsiderare a rolului pe care trebuie să-l joace distribuţia ca element
al strategiilor competitive.
În numărul din aprilie 1962 al revistei „Fortune”, Peter Drucker caracteriza
distribuţia ca fiind „Continentul african al Economiei" şi menţiona că, luând în
considerare făptul că costul distribuţiei fizice reprezenta jumătate din costul total
al produselor finite, atenţia acordată acestora a fost relativ redusă în comparaţie cu
eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a
condus la o dezvoltare semnificativă a literaturii de specialitate privind
conceptualizarea distribuţiei fizice.
Într-o analiză a statutului distribuţiei mărfurilor, Donald Berversox a
indentificat două motive pe care el le considera cauzele întârzierii dezvoltării
acestei componente a marketingului mix, şi anume;
(a) lipsa de computere şi instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a
face faţă problemelor complexe ale distribuţiei;
(b) absenţa unei motivaţii adecvate.

13

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Dintre aceste două cauze, cea de a doua a fost apreciată ca fiind cea mai
importantă, aducându-se ca argument doi factori principali care creează
motivaţia necesară progresului, în domeniul distribuţiei: inovaţia
tehnologică şi concurenţa sporită.
Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt
generate de:
§ apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema
realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al
produsului ce urmează a fi lansat,
§ clienţi: în anii '50 şi '60, de exemplu, creşterea numărului de femei
angajate într-un loc de muncă, precum şi a persoanelor singure
(gospodărit cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată
a unor structuri de distribuţie;
§ tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport şi
depozitare, transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale
clienţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au
condus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie;
§ apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ, intensificarea
concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de
distribuţie, cum sunt lanţurile voluntare, cooperativele;
§ ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se
deplasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor
producătoare; pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei,
producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.
În dinamică, distribuţia necesită permanent decizii aie producătorilor pentru
siguranţă şi consolidare a poziţiei lor în canalul de distribuţie. Managementul de
distribuţie al producătorului trebuie să urmărească analiza canalului propriu de
distribuţie, comparativ cu şansele şi riscurile celorlalte canale existente pe piaţă.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificări
importante în ceea ce priveşte politica de distribuţie a firmelor, în principal prin
descoperirea marketingului strategic. În trecut firma de distribuţie desfăşura numai
rolul de intermediar între producător şi consumator, contribuţia sa fiind oferirea de
produse şi servicii publicului printr-o distribuţie cât mai bună. Această evoluţie,
însoţită de mutaţii structurale importante în cadrul socioeconomic, a obligat
distribuitorii să acorde o atenţie mai mare marketingului strategic, redefinindu-şi
propriul rol într-o perspectivă orientată în special spre satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Încercând să particularizăm analiza acestei problematici în perimetrul ţărilor
Europei Occidentale, schimbările structurale amintite pot fi grupate în trei categorii:
intervenţii ale statului; evoluţia consumatorilor şi adoptarea de noi tehnologii în
domeniul distribuţiei.
Ø Intervenţiile statului. Deoarece distribuţia are un rol economic şi social
foarte important, puterea publică a intervenit de-a lungul anilor cu diverse
limitări în cea mai mare parte a ţărilor Europei Occidentale. Intervenţiile au
implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preţurilor şi a marjei de distribuţie în scopul
controlării tendinţei inflaţioniste, fie în manieră autoritară, fie prin acorduri.
2. Protecţia consumatorilor prin legi care reglementează vânzarea,
controlul preţurilor şi al conţinutului, campanii publicitare şi promoţionale etc.
3. Protecţia comerţului mic, graţie unor legi ce limitează

14

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

expansiunea marii distribuţii.


4. Protecţia concurenţei în scopul evitării fenomenului de monopol şi
de evitare a practicilor neconcurenţiale.
Ø Evoluţia consumatorului s-a înregistrat şi în plan demografic şi socio-
cultural, manifestându-se cu intensitate variabilă de la o ţară la alta:
v în plan demografic: se observă o reducere a creşterii populaţiei cu familii
mai puţin numeroase şi cu un număr în creştere de vârstnici (în special
femei);
v în plan social: se dezvoltă numărul mono-familiilor, al celibatarilor;
nivelul de instruire şi perfecţionare este în creştere; achiziţiile de
produse electrocasnice şi aparatură audio-video sunt în creştere; apar
noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei şi ruralismului);

v în plan sociocultural: se observă o schimbare radicală de valori,


refuzul „cantităţii” în favoarea „calităţii vieţii”; o anumită
profesionalitate în comportamentul de achiziţie etc;
v în plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criză
pentru toate ţările europene.
Consumatorii actuali au devenit achizitori informaţi, instruiţi, se comportă ca
profesionişti, sunt atraşi, de activităţi mai stimulative, îşi petrec timpul mult mai
diversificat, îşi exprimă exigenţe foarte diverse. Este clar că pentru distribuţie
aceste tendinţe constituie o serie de provocări.
Ø Schimbările tehnologice. Distribuţia a cunoscut şi cunoaşte o serie de
schimbări tehnologice importante. Costul relativ al distribuţiei este, după cum s-a
subliniat, foarte mare, de aceea se încearcă constant dezvoltarea de noi metode care
să îmbunătăţească productivitatea vânzării. Autoservirea a constituit inovaţia cea
mai importantă, fiind în prezent în curs de adoptare şi în sectorul serviciilor.
Inovaţiile comerciale, în curs de dezvoltare în sfera distribuţiei, au în comun
apartenenţa lor la microelectronică, informatică şi telecomunicaţii, precum şi la
telematică.
Pe fundalul acestor semnificative mutaţii se poate afirma că sectorul marii
distribuţii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre
această concluzie, printre care:
v În prima perioadă a anilor 70, dezvoltarea politicii de marcă a
fabricanţilor a contribuit la reducerea importanţei alegerii punctului de vânzare
şi a etichetei în mintea consumatorului; succesul unui punct de vânzare era
determinat, în special, de prezenţa pe o piaţă de notorietate.
v Această evoluţie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor „discount”, care
şi-au bazat strategia de vânzare pe reducerea preţurilor, concurând în acest
mod strategia de distribuţie selectivă a producătorilor.
v Proliferarea de mărci din ce în ce mai puţin diferenţiate a contribuit la
atenuarea diferenţelor între punctele de vânzare, deoarece aceleaşi mărci erau
prezente pretutindeni.
v Serviciul post-vânzare, care era în responsabilitatea directă a
distribuitorilor, este asigurat direct de producător, mai ales în domeniul
bunurilor durabile.
v Absenţa serviciilor la clienţi, strâns legată de motive de productivitate, a împins
consumatorii spre o autoproducţie de servicii.
v Aceşti factori au contribuit la „banalizarea" locului de vânzare; de aici şi

15

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

pierderea atracţiei şi a caracterului distractiv al cumpărătorului din punctul de vedere


al consumatorului care dispune azi de puţin timp.
În această situaţie, tipică unui sector în fază avansată a ciclului de viaţă, se
află şi marea distribuţie care trebuie să-şi aleagă strategia de dezvoltare: o strategie
de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

1.4. INSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBUŢIE A


MĂRFURILOR

În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribuţie


sub aspect instituţional, analizându-se structura şi nivelul de dezvoltare a fiecărei
componente. Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale
instituţionale, organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul
distribuţiei mărfurilor, şi se grupează în următoarele patru mari categorii:
§ producători de mărfuri;
§ intermediari ai distribuţiei, respectiv: întreprinderi comerciale independente
de gros sau cu amănuntul; întreprinderi comerciale integrale;
§ auxiliari ai distribuţiei şi anume: întreprinderi de transport şi de
depozitare (auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi în
canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de
achiziţie);
§ utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori
individuali (populaţia).

1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBUŢIE ALE PRODUCĂTORILOR

Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic şi de achiziţii. De


aceea, fiecare canal de distribuţie conţine compartimente de distribuţie ale
producătorului. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o
piaţă foarte largă, de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a
tuturor funcţiilor de distribuţie, până la extrema opusă care presupune transferul în
măsura cea mai mare a acestor funcţii către diferiţi intermediari. În acest ultim caz,
producătorul nu are decât un compartiment de vânzare slab dezvoltat, renunţând în
domeniul logistic la un sistem propriu de transport şi de depozitare. În cele ce
urmează se vor analiza acele compartimente ale unui producător care sunt
implicate în rezolvarea problemelor de distribuţie.

A. COMPARTIMENTE DE VÂNZARE ALE PRODUCĂTORULUI

Se pot organiza următoarele trei tipuri de compartimente de vânzare:


§ Servicii de vânzare, având ca sarcini: planificarea activităţilor de
vânzare; desfăşurarea acestor activităţi; controlul îndeplinirii obiectivelor de
vânzare, a formelor de vânzare, a serviciilor prestate către clienţi.
§ Puncte de vânzare, organizate, după caz, în următoarele structuri:
- puncte proprii de vânzare ale întreprinderii, este vorba de depozite de
vânzare sau filiale ale producătorului, fără personalitate juridică; în acest
sistem de distribuţie producătorul are controlul deplin al distribuţiei
produselor sale;

16

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- puncte de vânzare legate de întreprindere, care au independenţă juridică,


economică, dar încheie un contract de franciză cu producătorul.
§ Persoane individuale care au funcţia de vânzare pentru producător; după
gradul de independenţă faţă de producător se pot diferenţia:
- comis-voiajorul, reprezentând persoana care se pune în serviciul
producătorului, căutând pentru el clienţii de la care va primi
comenzile necesare;
- agentul producătorului, numit şi reprezentantul producătorului, este
intermediarul care fără a fi în serviciul producătorului este legat
printr-un mandat de acesta din urmă, angajându-se să caute, după
caz, clienţi sau furnizori. Agenţii producătorului sunt, de regulă,
întâlniţi pe piaţa pieselor de schimb pentru automobile, a
încălţămintei, a bijuteriilor şi a calculatoarelor. Teritoriul pe care
efectuează operaţiunile comerciale le revine în exclusivitate.

B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUCĂTORULUI

O reunire a sarcinilor logistice în compartimente specialitate acestui scop este


oportună numai atunci când activităţile logistice au pondere mare la nivelul
întreprinderii respective. Practica evidenţiază ca şi în cazul când există
compartimente de logistică, acestora nu le sunt atribuite toate funcţiile logistice.
Separarea organizatorică a sarcinilor logistice şi a celor de achiziţie
îngreunează soluţionarea problemelor în domeniul distribuţiei. Astfel,
compartimentele de vânzare sunt orientale cu precădere pe activitatea de desfacere,
în timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri.
Această problemă poate fi rezolvată prin introducerea managementului canalului
de distribuţie în organigrama întreprinderii.
Pentru obţinerea unei creşteri sinergetice a sistemului total de distribuţie, o
importanţă deosebită o are cooperarea, în domeniul logistic, între diferiţii
participanţi ai canalului de distribuţie. Transportul, depozitarea şi service-ul
sunt potenţiale domenii de creştere a eficienţei.

1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBUŢIEI

Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două


categorii de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de
distribuţie, îndeplinesc funcţia comercială: comercianţii de gros şi
comercianţii cu amănuntul.
Caracteristicile funcţiei comerciale de gros şi aie funcţiei comerciale cu
amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri
de depozite de mărfuri şi de magazine, ca verigi de bază prin care se asigură
realizarea acestor două funcţii.

A. COMERŢUL DE GROS

1.) ROLUL, IMPORTANŢA ŞI FUNCŢIILE COMERŢULUI DE GROS


Definiţia funcţiei de gros a distribuţiei are, în esenţă, ca puncte de referinţă,
cele trei roluri de bază ale sale: a cumpăra, a stoca şi a revinde. Această funcţie
este exercitată, alături de întreprinderi specializate, de către producători sau anumite

17

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

forme de comerţ integrat sau asociat (lanţuri de magazine, grupuri de detailişti,


cooperative).

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice, utilizat în ţările Uniunii


Europene (NACE), comerţul de gros este definit astfel: unităţi angajate în
exclusivitate sau în principal în revânuarea mărfurilor, în nume propriu,
detailiştilor, altor grosişti, producătorilor ţi altor utilizatori în vederea unei
prelucrări ulterioare, condiţionării, ambalării sau dezabalării. În general, rolul
grosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi pe de altă parte,
titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective.

Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura


depozitarea şi serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea în mari cantităţi
a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol. Totuşi, a devenit din
ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi
celelalte activităţi comerciale. În practică, definiţia NACE şi statisticile realizate în
conformitate cu ea nu mai reflectă, în mod corespunzător, natura şi amploarea
activităţilor comerţului de gros.
Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o
întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. La nivelul
fiecărei trepte a canalului de distribuţie, companiile adaugă valoare produsului, fără
a îndeplini neapărat o funcţie de producţie, ci realizând funcţii de servicii
(informaţii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare,
instruire şi întreţinere).
Raţiunea pentru existenţa unui grosist derivă din funcţiile pe care le
dezvoltă pentru furnizorii şi consumatorii pe care îi deserveşte. Aceasta este
justificarea lor economică, bazată pe ceea ce poate face pentru clientela sa,
indiferent dacă aceştia sunt detailişti, instituţii, fabricanţi sau alte tipuri de
întreprinzători.

O întreprindere specializată în comerţul de gros, pentru a fi profitabilă,


trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a funcţiei specifice obiectului
său de activitate şi anume:
o Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri, necesar
demarării afacerii comerciale.
o Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie sa se
adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura
produsului sau a unei familii de produse, fie în funcţie de o anumită
clientelă determinată).
o Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic,
corespunzător volumului şi naturii produselor stocate.
o Administrarea stocului - elementul principal al existenţei grosistului, ca atare
- presupune o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a
desfacerii; serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat; birou
de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori; un fişier al stocurilor
care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din
depozit; o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj; un
sistem de pregătire rapida a comenzilor de către clientelă.
o Prezenţa în organigramă a serviciului comercial - animatorul
întreprinderii - în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu:

18

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

fişierul clienţilor; sala de expoziţie a principalelor produse; un contact


permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către
reprezentanţii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune
bine delimitată.
o Formarea unei echipe de personal, capabilă să răspundă nu numai
problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari „uzine" de
distribuţie (depozite), ci şi problemelor de organizare administrativă şi de
raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţi beneficiari.

Un grosist poate să asigure următoarele servicii:


(i) Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în
anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când
bunurile sunt solicitate, deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este
preferată facilităţilor oferite de fabricant.
(ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează;
de aceea ei percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării
acestor stocuri.
(iii) Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin
investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a
consumatorilor săi).
(iv) Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în
posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin
nevandabile). El poate asista clientela sa în depăşirea anumitor incertitudini asupra
stării ofertei de mărfuri, prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor
tehnice, modului de utilizare, fiabilităţii, calităţii şi condiţiilor de complexitate etc.
(v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial într-o structură
adaptată la cerinţele clientelei, grosistul negociază cu un număr foarte mare de
furnizori.
(vi) Comandarea: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi,
simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o
achiziţioneze (un consumator comandă o singură dată de la un grosist decât să
întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de mărfur i
îşi asumă un rol deosebii în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el
cuantifică oferta, o recepţionează, îi urmăreşte calitatea etc).

2). SELECTAREA Şl GRADUL DE PARTICIPARE A COMERŢULUI DE


GROS ÎN DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR
Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune întrebarea: Poate
un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist participă în
toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei?
În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă
asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii
o soiicită:
o Numărul clienţilor şi gradul de concentrare existent pe piaţă: un număr mic
de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor.
o Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul
serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului.
o Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie
teritorială amplifică rolul grosiştilor.
o Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la

19

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

nivel local mărfuri în vrac, substanţe chimice, îngrăşăminte pentru care, în


comparaţie cu valoarea lor, depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe.
o Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este
constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă, cu atât este mai mare
stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval.
Există o axiomă veche în care se arată că este posibil să se elimine un grosist (sau
orice alt mijlocitor în afacere), dar sunt imposibil de eliminat funcţiile sale.
Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală
(aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de
depozitare). În acest caz, el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi
mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari
controverse în distribuţie.
Pentru a răspunde la aceasta întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate
asigura, în mod ideal, un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce
face practic un grosist.
CUM POT GROSIŞTII SĂ AJUTE FURNIZORII? În mod ideal, grosiştii deţin
o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribuţie, în afacerile furnizorilor
producători.
Dintr-o perspectivă operaţională, furnizorii, atât pentru consumatorii
industriali, cât şi pentru cei individuali, pot fi legaţi de grosişti prin câteva
argumente raţionale:
(a)Grosiştii au continuitate în perimetrul pieţei locale. Ei identifică, prin
prospecţiuni, utilizatorii, determinând extinderea nevoilor acestora.
(b)Grosiştii fac posibilă crearea anumitor stocuri locale disponibile şi,
astfel, revitalizează activitatea furnizorilor, chiar şi în cazul unor mici
afaceri care, în final, pot conduce la o afacere profitabilă. De asemenea,
grosistul stăpâneşte mai bine nivelul şi evoluţia costurilor în formarea şi
manipularea ofertei de mărfuri, în care acesta a făcut eforturi financiare
majore.
(c)În zona, teritorială pe care o acoperă, grosiştii pot asigura furnizorilor
desfaceri în „forţă”, care sunt în concordanţă cu nevoile consumatorilor,
în virtutea faptului că un grosist reprezintă un anumit număr de
furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai scăzute
decât ar putea să o facă producătorul însuşi, ca vânzător.
(d)Grosiştii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribuţia
lor în lichidităţi, asigurând astfel capitalul pe care trebuie să-l
investească furnizorul în formarea stocurilor atunci când, tot el, ar
urma să le distribuie consumatorilor.
CUM POT GROSIŞTII AJUTA DETAILIŞT1I? Producătorii sunt, în general,
concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a
încuraja detailiştii să promoveze şi sa vândă produsele lor. Pe de altă parte, grosiştii
au interesul puternic de a-şi constitui proprii lor clienţi detailişti sau de altă natură.
De aceea, grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei
mărfurilor.
Avantajele pe care detailistul poate să le obţină în urma încrederii pe care o
are în grosişti sunt:
• Grosiştii pot acorda clienţilor lor detailişti reduceri de preţ, pot participa
la acţiunile promoţionale.
• Grosiştii pot asigura asistenţă de specialitate în organizarea
magazinelor.

20

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• Grosiştii oferă detailiştilor SOFTUL în relaţiile cu publicul, în ţinerea


registrului de casă, şi metode şi proceduri de administrare.

De exemplu, în industria jucăriilor mulţi detailişti preferă să facă cumpărături


parţiale sau totale de la grosişti decât de la producători, deoarece:
- în anumite cazuri, cmpărăturile sunt mult mai rapide;
- se asigură garanţia grosiştilor pentru vânzări: orice articol care nu se vinde
poate fi returnat în cadrul creditului;
- produsele defecte sunt înlocuite prompt;
- grosistul extinde creditul pe termen lung.

3.) TIPOLOGIA COMERCIANŢILOR DE GROS


În prezent, pe plan internaţional, s-au înregistrat mutaţii semnificative în ceea
ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti.
• Principalele tipuri de grosrşîi în funcţie de gradul de preluare a
funcţiilor de distribuţie {tabelul 3.1) sunt:
Ø Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care îndeplineşte
funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă
către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii
industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă.
Ø Comerciantul de gros generalist este grosistui care prestează servicii
complete, punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg
de mărfuri, care conţine multe linii (grupe) de produse, într-o
structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii.
Ø Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii
complete, comercializând o gamă restrânsă de linii de produse, dar cu
o adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii.
Ø Comerciantul „Cash and carry" este comerciantul de gros care
are următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi,
deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia
titlul asupra mărfurilor vânzând nurriai comercianţilor care cumpără
plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele
(carry).
Ø „Rack Jobber” este un comerciant de gros care îndeplineşte toate
funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor
cu amănuntul în sistem de consignaţie. Astfel, el aprovizionează
rafturile magazinelor cu amănuntul, însă continuă să deţină
mărfurile în proprietate până la vânzarea lor şi solicită efectuarea
plăţilor numai pentru produsele vândute. În practică „Rack Jobber"
vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii, produse
pentru dotarea locuinţei, jucării etc.
Ø Agentul comerciantului de gros este un intermediar care
îndeplineşte, în esenţă, doar funcţia de natură tranzacţională,
constând, în special, în căutarea clienţilor pentru grosist; teritoriul
pe care efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate.

21

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Principalele tipuri de comercianţi de gros şi funcţiile îndeplinite


Tabelul 3.1

Funcţia de

sortimentului
Depozitare

Asigurarea
Funcţie de

Funcţia de
informaţie
distribuţie

tranzacţie

Transport

Finanţare

Cererea

calităţii
Tipul de
comerciant
de gros
Comerciantul de
gros de expediţie
* * * ° ° ° °

Cash and carry - -


* * ° ° °

Rack jobber * * * * * * °
Agentul
comerciantului de * - - - ° - °
gros
Comerciantul de
* ° ° ° ° ° °
gros generalist
Comerciant de
gros specializat * ° ° ° * ° °

Notă:
* = funcţia este caracteristica specifica a tipului de comerciant;
- = funcţia nu se preia de către tipul de comerciant respectiv;
O = funcţia poate fi preluată.

• După natura relaţiilor de piaţă, comercianţii de gros tradiţionali pot fi grupaţi


în
două mari categorii;
- comercianţi de gros de colectare, numiţi şi de achiziţie;
- comercianţi de gros de desfacere, regăsiţi şi sub denumirea de distribuţie.
Ambele categorii se pot limita la piaţa interna sau pot acţiona şi pe pieţe externe.

4.) MUTAŢII STRUCTURALE IN COMERŢUL DE GROS


Rolul tradiţional al sectorului de gros în furnizarea serviciilor de depozitare şi
transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei şi a managementului logistic.
Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet
sofisticat de servicii care include: know-how în domeniul marketingului, servicii
financiare şi instruire.
În ţările Uniunii Europene, mutaţii semnificative s-au înregistrat în ceea
ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor, astfel:
§ Grosiştii tradiţionali - specializaţi într-o anumită categorie de produse –
dispar în ritm rapid, dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac, al
produselor farmaceutice; totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de

22

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi
tradiţionali, lanţuri voluntare, operatori cash and carry.
§ Dezvoltarea grosiştilor care aplică sistemul de vânzare „cash and
carry” este un rezultat al promovării autoservirii şi la nivelul depozitului.
§ Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi
încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti
specializaţi).
§ Grosiştii specializaţi pe vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi
au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ.
Astfel, în foarte multe ţări au apărut, după exemplul Statelor Unite, cluburile de
gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin:
- suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp;
- un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 articole);
- practicarea unor marje brute foarte scăzute (10%);
- clientela constituită, în primul rând, din restaurante, cantine, spitale,
mici magazine de şcoli, staţii de benzină şi din salariaţii unor instituţii
profesionale;
- accesul în magazin este rezervat numai membrilor „aderanţi ai
cluburilor”, care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele
Unite circa 25 dolari);
- nivelul de service asigurat este foarte redus.
§ Casele de comerţ, care adesea sunt agenţii de import-export, pot fi asociate
cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt:
cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul
anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele
au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi, în aceste cazuri, putând fi priviţi
mai degrabă ca „distribuitori” decât ca grosişti.
§ Agenţiile de procurare specializate în identificarea anumitor pieţe
selectează produse şi furnizori pentru a le desface.
§ Centrele comerciale de gros care pe o suprafaţa de mare întindere
concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii
comercianţi cu amănuntul care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu
producătorii. În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin
pieţele de gros pentru produse alimentare, amplasate în oraşele mari, a căror
funcţie principală este asigurarea unei aprovizionări regulate a populaţiei urbane.
§ Noile tehnologii ale informaţiei îi vor consirânge pe grosişti să îşi
examineze relaţiile cu furnizorii şi cu clienţii şi, probabil, vor determina
realizarea unor relaţii mai strânse în vederea supravieţuirii. Amplificarea
concurenţei şi noile tehnologii ale informaticii se considera că vor conduce la o
accentuare a concentrării în acest sector. Oportunităţile de ocupare a forţei de
muncă rămân în continuare ridicate, dar recalificarea în condiţiile noilor aplicaţii
tehnologice este tot mai necesară.

B. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL

1. ROLUL, IMPORTANŢA Şl FUNCŢIILE COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL


Comerţul cu amănuntul reprezintă veriga finală a distribuţiei prin care se
realizează contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de
organizare nu trebuie să ascundă cele două funcţii principale pe care le

23

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

îndeplineşte: cumpărarea şi revânzarea mărfurilor consumatorului final


(populaţia).

Potrivit nomenclatorului activităţilor economice uzitate în ţările Uniunii


Europene (NACE 64 şi 65), comerţul cu amănuntul este definit ca fiind distribuţia
către consumatorii finali a următoarelor mărfuri: alimente, băuturi, tutun;
medicamente pregătite pe bază de reţete; mărfuri medicale, cosmeticeşi articole
igienico-sanitare; îmbrăcăminte, încălţăminte şi mărfuri din piele; textile pentru
mobilier şi locuinţă; articole de uz casnic, corpuri de iluminat şi articole de fierărie;
vehicule cu moto şi biciclete; combustibil şi ulei, lubrefianţi; cărţi, ziare, papetărie şi
furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc.

Indiferent de forma sub care comerţul cu amănuntul este organizat, pentru a fi


exercitat el trebuie să aibă asigurate un minim de condiţii:
• Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin trebuie
abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci
când oferta de mărfuri comercializată este dimensionată în raport cu o
clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de
vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se
dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului
consumatorului şi al producătorului). Specializarea comercială este o
noţiune reală, dar, în acelaşi timp, o noţiune relativă, impunând
materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legaţi
de particularităţile merceologice ale mărfurilor, tehnicile de
comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse, gradul de
dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumparare, în
condiţii optime pentru consumator etc.
• Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea
acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modalităţi
diferite de concentrare, respectiv una orizontală, manifestată în acelaşi
stadiu de fabricaţie şi alta verticală, care afectează toate stadiile unui
proces de fabricaţie), în comerţul cu amănuntul procesul de
concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o
integrare (concentrare verticală), mai mult sau mai puţin extinsă
asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Sub impactul acestui proces
de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot să exercite,
concomitent, cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de
detail.
• Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea
că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact direct şi facil cu
utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face
necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine.
Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de
repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic, cât şi sub
aspectul puterii de cumpărare).
• Gestionarea stocurilor de mărfuri: aceasta condiţie, esenţială pentru
exercitarea funcţiei de detail, pune în discuţie probleme tehnice proprii
fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri
spaţiale, organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine).
• Aspecte psihologice ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie sa

24

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat,


în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul
întâlneşte omul. În interiorul ciclului comercial, aceasta întâlnire
incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client, derulat de o
astfel de manieră încât nu numai să menţină o clientelă fidelă, ci să şi
atragă o nouă clientelă.

2. TIPOLOGIA COMERŢULUI CU AMĂNUNTUL


Comerţul cu amănuntul poate fi clasificat în funcţie de anumite criterii: tipul
de proprietate; natura mărfurilor; tipuri de puncte de vânzare; amplasarea
punctelor de vânzare (figura 3.1).
§ După forma de proprietate, comerţul cu amănuntul poate fi
structurat în:
- comercianţi independenţi;
- comercianţi proprietari ai unei reţele de puncte de vânzare (lanţ de magazine,
sucursale de magazine etc).

25

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Independent
Lanţuri şi sucursale de magazine
Proprietate a producătorului
Tipul de Proprietate a fermierului
proprietate Proprietate publică
Proprietate a consumatorilor
Proprietate a guvernului
Varietate
Asortiment

Natura Varietate
mărfurilor Asortiment

Automobile
Mobilă şi decoraţiuni pentru casă
Electrocasnice şi accesorii
Tipuri de Farmacii
Clasificări puncte de
alternative Localuri de alimentaţie publică
vânzare Magazine alimentare
Staţii de benzină
Mărfuri generale
Prestări de servicii

Vânzarea cu Zone comerciale centrale


amănuntul fără Centre de cumpărături
magazine Unităţi izolate

Vânzare prin poştă


Amplasarea Serviciu computerizat de
punctelor de cumpărături
vânzare Vânzări la domiciliu
Televânzarea

Figura 3.1. – Alternative de clasificare a comerţului cu amănuntul

Aceste două forme de comerţ pot fi, după caz, proprietatea:


- producătorului, în cazul când are loc o integrare avansată pe verticală;
- fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vânzare, de cele mai
multe ori având un caracter sezonier;
- de utilitate publică, aflate în proprietatea instituţiilor publice, din tutela

26

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

municipalităţilor;
- consumatorilor, atunci când sunt organizate cooperative de consum;
- guvernamentală, respectiv punctele de vânzare prin care se vând
produsele monopol de stat (aşa, de exemplu; în Statele Unite unităţile
de poştă sau cele destinate aprovizionării armatei).
§ După natura mărfurilor comercializate, punctele de vânzare cu amănuntul
pot fi clasificate după gradul de varietate şi mărimea asortimentului mărfurilor lor.
Varietatea este dată de numărul de grupe (linii), grupe de produse
comercializate. Asortimentul se referă la opţiunile aferente în cadrul unei grupe
de produse.
Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul că varietatea
poate fi concepută ca lărgime a gamei sortimentale a mărfii unui magazin, în timp
ce asortimentul este adâncimea gamei unui magazin, incluzând dimensiunile,
culorile, natura materiei prime.
v Vânzarea cu amănuntul fără magazine este o formă de distribuţie
directă în care se includ:
- comenzile prin poştă;
- cumpărarea prin telefon;
- comerţul ambulant,
- comerţul mobil, prin automagazine.
În subcapitolul următor se prezintă cele mai reprezentative tipuri de magazine
dezvoltate prin promovarea autoservirii, inovaţia comercială majoră al secolului al
XX-lea.

3. MUTAŢII STRUCTURALE ÎN COMERŢUL CU AMĂNUNTUL


De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comerţul cu amănuntul a fost marcat
de o succesiune de mutaţii a căror trecere în revistă facilitează înţelegerea
stadiului actual de dezvoltare. Astfel, în ţările Europei occidentale, se vorbeşte de
o „succesiune de şase revoluţii” care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea
activităţii comerciale şi au contrastat, în mod fericit, cu stările de criză ciclică a
mediului economic din fiecare ţară:
* Prima revoluţie: apariţia marilor magazine, la mijlocul secolului al
XIX-lea. Principalele inovaţii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor
(asortiment „larg" şi „profund") şi mai ales punerea în valoare a mărfii, expusă
pentru prima dată la vedere şi cu posibilitatea atingerii ei de către clientelă, după
un principiu merchandising.
* A doua revoluţie, după aproximativ 20 de ani: dezvoltarea
sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cumpărăturilor,
efectuate de către o firmă comercială, realizându-se aprovizionări în mari
cantităţi pentru un asortiment relativ limitat, precum şi crearea economiilor de
scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost
evidente: supleţea afacerii şi proximitatea clientelei faţă de micile magazine
membre ale lanţului sucursalist.
* A treia revoluţie, declanşată între cele două războaie, după un concept
american: apariţia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment
restrâns de articole nealimenlare, cu viteză de rotaţie foarte mare.
* A patra revoluţie, importată, de asemenea, din Statele Unite, în anii
'50: crearea supermagazinelor cu dominantă alimentară, care practică
autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul „no parking, no
business") puse la dispoziţia clienţilor, ca răspuns la explozia automobilismului.

27

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

* A cincea revoluţie, apărută la începutul anilor '60: consacrarea


hipermagazinului ca mare suprafaţă de vânzare (7.000-8.000 mp, în medie);
atribuţiile esenţiale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar
mai puţin profund; concentrarea sub acelaşi acoperiş, într-un centru comercial
independent, a mai multor comercianţi independenţi sau firme specializate în
prestarea unor servicii.
* A şasea revoluţie, declanşată la începutul anilor '80: orientarea
oricărui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribuţia este o activitate
economică „non-productivă", în sensul restrâns al termenului"; ea nu produce sau nu
transformă bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; însă ea „produce”
un mare număr de servicii economice indispensabile: transportă, stochează,
pregăteşte mărfurile, punându-le la dispoziţia consumatorilor în condiţii
corespunzătoare nevoilor lor. Distribuţia facilitează întâlnirea dintre ofertă şi
cerere, ea fiind interfaţa de neînlocuit între producători şi consumatori. Din acest
considerent, funcţia de „service”, vizavi de aceşti doi parteneri fundamentali ai
activităţii economice, este vocaţia sa esenţială.

A. AUTOSERVIREA
Inovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoiala, apariţia
autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii defineşte autoservirea ca o formă de
vânzare prin care clientul se serveşte singur, în diferitele raioane, încasarea
contravalorii mărfurilor cumpărate realizându-se global la ieşire. După unii autori,
ideea a fost a lui Clarence Launders care, în anul 1915, a transformat depozitul său
în autoservire (Cash-and-carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de
livrare şi credit. Apoi, el şi-a deschis primul magazin cu amănuntul, în autoservire,
sub firma „Piggly Wiggly”. Succesul a fost rapid, ajungându-se, în anul 1923, la un
număr de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul „Piggly Wiggly”.
Autoservirea este o formă de vânzare care a revoluţionat amenajarea şi activitatea
punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje:
- mai mare rapiditate a serviciului, datorată faptului că plata se face o
singură data la casă;
- absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii
şi cumpărării produselor de către client.
În timp, au fost adăugate alte avantaje astfel că, în funcţie de talia punctului
de vânzare, se asigură clientului:
* coşuri şi/sau cărucioare;
* spaţii de parcare (pentru că „no parking, no business").
Autoservirea a dat naştere la noi tipuri de puncte de vânzare, care se
diferenţiază în funcţie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercială:
v micile autoserviri: până la 400 mp;
v supermagazinele: 400-2.500 mp;
v hipermagazinele: peste 2.500 mp.
□ Micile autoserviri
* Mini-autoservirea este definită ca o suprafaţă inferioară pragului de
120 mp pe care se practică această formă de vânzare. Gama produselor
vândute este aproape în exclusivitate de natură alimentară. Numărul de
salariaţi nu depăşeşte cinci persoane.
* Supereta este magazinul în autoservire care prezintă următoarele
trăsături definitorii:
- suprafaţa de vânzare cuprinsă între 120-400 mp;

28

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- asortimentul comercializat este în proporţie de 90% de natură alimentară;


- numărul de salariaţi depăşeşte rar 20 de persoane.
Anumite mici autoserviri se regăsesc în magazinele populare, pentru a vinde
produsele alimentare.
* Formula „Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic
americane, ce deţin o suprafaţă de 300-500 mp, pe care se comercializează în
autoservire o gamă restrânsă de produse de cerere curentă, cu puternică
rotaţie a stocurilcr şi la preţuri discount foarte agresive. Magazinele ED create
în Franţa de către firmele „Radar" şi „Carrefour", la începutul anilor '80, sunt o
ilustrare a acestui tip de magazin, dar având o suprafaţă de vânzare mai
redusă (120-200 mp); asortimentul lor nu depăşeşte decât câteva sute de
referinţe de produse de primă necesitate şi cumpărare frecventă.
* Magazinul de comoditate („convenience store”) este un produs pur al
distribuţiei americane, apărut în mijlocul anilor '50. Având o suprafaţă de
vânzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializează circa
3.500 de articole curente, cu rotaţie rapidă, constituind, prin niveluf preţurilor
practicate, un tip de comerţ de „depanaj”. De asemenea, îi este specific
existenţa unui parking şi funcţionarea cu un program de lucru extins, mergând
până la 24 din 24 de ore.
□ Supermagazinul
Dacă magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comerţul
cu mărfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a
revoluţionat, în toate ţările, comerţul cu amănuntul alimentar.
El a apărut pentru prima dată într-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York),
în anul 1930, la iniţiativa lui Michael Cullen. Marea criză a anilor 30 a favorizat
dezvoltarea acestor puncte de vânzare mult mai mari decât primele autoserviri,
instalate în hangare, propunând preţuri cu 15-20% sub nivelul preţurilor practicate
de alte forme de comerţ. În Franţa, primul supermagazin a apărut în anul 1957.
Potrivit definiţiei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o
unitate comercială cu amănuntul, cu autoservire (sau un sector distinct într-un
magazin universal), prin care, alături de o gamă larga de produse alimentare, se
comercializează un asortiment mai mult sau mai puţin important de produse
nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor); plata
cumpărăturilor se face la casele de marcat, amplasate la ieşirea din fluxul de
autoservire.
Principalele caracteristici tehnice şi comerciale ale supermagazineior:
- suprafaţa de vânzare între 400-2.500 mp;
- construcţia pe un singur nivel;
- rotaţia rapidă a stocurilor de mărfuri (12-24 rotaţii pe an);
- o casă de marcat la 100 mp suprafaţă de vânzare;
- amplasarea lor, în principal, în noile cartiere.
Alături de tipul tradiţional de supermagazin, în Statele Unite, ca replică a
tendinţei de dezvoltare a unor forme de comerţ orientate spre practicarea unei
politici de reducere a preţurilor, a apărut supermagazinul de tip discount, gen
antrepozit, având ca principale elemente:
- suprafaţa de vânzare de peste 400 mp;
- mărimea asortimentului de mărfuri: peste 16.000 articole, incluzând o
largă varietate de produse proaspete, produse preparate şi
semipreparate;
- amplasarea la periferia oraşului.

29

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

□ Hipermagazinul
Tip de magazin inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma CARREFOUR;
hipermagazinul este un punct de vânzare care se individualizează, în esenţă, prin;
- suprafaţa de vânzare de peste 2.500 mp;
- mărimea asortimentului de mărfuri: între 25-50 mii de referinţe, din
care 4.000 din sectorul alimentar;
- sectorul de alimentaţie publica, prezent cu trei săli de consumaţie:
restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar;
- prezenţa tuturor raioanelor, chiar şi a celor care practică vânzarea prin
vânzători (carne, mezeluri, brânzeturi, legume-fructe), în fluxul de
autoservire;
- o casă de mărcat (la ieşirea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp
suprafaţă de vânzare;
- construcţia pe un singur nivel;
- amplasarea, de regulă, la periferia oraşului;
- existenţa unui mare parking (în medie 1.200 locuri de parcare).
Alte ţări europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul
„hipermagazin”, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, „Verbraucher Markt” în
Germania.
Creşterea cotei de piaţă a hipermagazineior este însoţită de o mutaţie a
conceptului, caracterizată prin două evoluţii:
- o bipolarizare accentuată a tipodimensiunilor magazinului: mari
hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele
mai rentabile, dar cu o evoluţie mai puţin rapidă din cauza lipsei
disponibilităţilor de amplasare; mici hipermagazine, de până la 5.000 mp
(Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor
şi cu o pondere a sectorului nealimentar mai redusă decât la cele mari,
denumite şi „cargo";
- o ameliorare calitativă a ofertei: pentru a satisface nevoile
consumatorilor, din ce în ce mai exigenţi, hipermagazinele au tendinţa
de a-şi lărgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate în imediata
vecinătate, multiplicându-şi eforturile pentru a face agreabil cadrul de
cumpărare. Totuşi, preţurile discount rămân axul major al politicii
comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clienţilor
potenţiali.

B. MAGAZINUL UNIVERSAL
De la început trebuie reţinut faptul că deşi modul de definire a noţiunii de
magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate
iniţial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze şi
preşedinte al firmei „AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, şi-au
păstrat valabilitatea:
- accesul liber în magazin;
- o largă posibilitate de alegere a produselor;
- preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs;
- utilizarea sistematică a reclamei;
- dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale;
- practicarea unei politici de preţuri accesibile;
- amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de „spectacol”.
Potrivit definiţiei Asociaţiei Internaţionale a Marilor Magazine, marele

30

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercială cu


amănuntul caracterizată prin:
- dimensiunea minimă a suprafeţei comerciale de 2.500 mp;
- numărul minim de cinci raioane de vânzare a unor grupe diferite de
mărfuri, care să cuprindă, în mod obligatoriu, îmbrăcămintea pentru
femei şi copii;
- efectivul personalului de peste 175 lucrători;
- desfacerea anuală de mărfuri mai mare de 7,5 milioane franci.
Astăzi, magazinele universale, pentru a lupta împotriva marilor suprafeţe
cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevalează de politici comerciale
fondate pe comercializarea produselor de înaltă ţinută şi preţuri mai ridicate,
încercând să menţină un service de calitate.

C. MAGAZINUL POPULAR
Este unitatea comercială cu amănuntul prin care se vinde o gamă relativ limitată
de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referinţe),
incluzând mărfuri de rotaţie rapidă, aşa-zisele articole populare vândute prin
autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat.
Strategia legată de nivelul preţurilor a fost decisivă în reuşita magazinelor
populare. În 1873, în Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W.
Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra să-i avanseze banii necesari
pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vânzării produselor la un preţ unic
de 5 cenţi; au urmat apoi alte articole la preţul de 10 cenţi. Succesul a fost rapid, ceea
ce i-a permis lui Woolworth să-şi dezvolte sucursale, ajungând, în anul 1909, să
posede 313 puncte de vânzare, iar în anul 1919 peste 1.000.
În Europa, Woolworth se instalează în Anglia, în 1909, şi în Germania, în 1927.
În Franţa, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a apărut în anul
1927, în anul 1929 lansându-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries).
Explozia magazinelor denumite „cu preţ unic" s-a concretizat cu apariţia
sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX
(Galeries Lafayette) Priminime (BonMarché) etc.
Caracteristicile magazinelor populare sunt:
- o suprafaţă de vânzare medie (de circa 1.000 mp);
- o gama de preţuri joase, cu o viteză de rotaţie rapidă a stocurilor;
- o gamă de servicii redusă;
- un asortiment concentrat şi puţin profund de produse curente
alimentare şi nealimentare;
- crearea de mărci numite ale distribuitorilor, de exemplu, în Franţa:
Forza (alimentare), Prisu şi Kilt pentru Pris-Unic etc.
Numărul de magazine populare se află în recul în Franţa, fie prin închiderea
lor, fie prin transformarea lor în supermagazine.
În S.U.A., după declinul magazinelor cu preţuri unice, are loc emergenţa
magazinelor discount, începând cu prima jumătate a secolului al XX-lea, bazate
pe:
- preţuri joase pe toată durata anului şi o rapidă rotaţie a stocurilor;
- o localizare în zonele periferice ale oraşelor;
- practicarea autoservirii;
- o ambianţă sumară a magazinului;
- absenţa service-ului.

31

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Începând cu anii '60 s-a îmbunătăţit ţinuta acestor magazine, promovându-


se magazinele discount-promoţionale (inclusiv prin practicarea unor servicii).

D. COMERŢUL NEALIMENTAR SPECIALIZAT


În cursul ultimelor două decenii, comerţul specializat pe plan mondial a
cunoscut schimbări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au
dezvoltat atât pe mari suprafeţe, cât şi pe suprafeţe reduse. Această polarizare a
suprafeţelor corespunde, în general, unei implantări în centrul oraşului {micile
suprafeţe) sau la periferie (marile magazine).

E. COMERŢUL ELECTRONIC
Vânzarea în afara magazinului şi, în particular, vânzarea la distanţă, nu este
considerată ca un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de
punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespondenţă (prin poştă),
dezvoltată de către marile magazine universale, în a doua jumătate a secolului al
XlX-lea, este mai degrabă resimţită ca o forma de comerţ complementară.
În locul expresivei „vânzare prin corespondenţă”, specialiştii o preferă pe aceea
de „vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poşta şi
aceasta pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită
de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv:
- supermagazinul la domiciliu;
- restaurantul la domiciliu;
- tele-cumpărarea;
- video-catalogul.

F. CENTRUL COMERCIAL
Centrul comercial este versiunea modernă a pieţei sau a străzii comerciale
care se găseau în centrul localităţii medievale. El nu este creat empiric, ci în mod
raţional, pe baza unui studiu care urmăreşte să răspundă nevoilor previzibile ale unei
clientele potenţiale.

În concepţia specialiştilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de


magazine formţnd un ansamblu integral, conceput şi realizat ca o unitate aparţinând
unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigură o ofertă de mărfuri similară
celei existente într-un magazin universal.

Pentru Paul E. Smits, un centru comercial („Shopping Center”) este un grup de


magazine realizate, amenajate şi organizate în vederea unei unităţi de acţiune.
Urban Land Institute defineşte un centru comercial ca fiind: un grup de unităţi
comerciale care sunt concepute, construite şi exploatate ca o entitate, care dispune
de o suprafaţă de parcare proprie, în raport direct cu suprafaţa construită;
localizarea, suprafaţa de vânzare şi alegerea magazinelor sunt în relaţie directă cu
zona comercială pe care centrul o deserveşte.
Un centru comercial este în general, mai ales în cazul celor mal mari dintre
ele, implantat în jurul unei unităţi denumită „locomotivă”, respectiv un magazin
despecializat, cu o suprafaţă superioară restului reţelei şi care constituie un
veritabil pol de atracţie de care vor profita toţi comercianţii situaţi în centrul
respectiv. Această „locomotivă” poate fi un magazin universal, popular, un hiper
sau supermagazin sau o mare suprafaţă specializată.

32

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tipologia centrelor comerciale are, de regulă, drept criteriu de clasificare


puterea de atracţie, care se măsoară în mărimea suprafeţei de vânzare şi a zonei de
atracţie comercială, evidenţiată prin numărul de clienţi susceptibili de a vizita
centrul comercial.
Terminologia acestor centre diferă de la o ţară la alta. De pildă, în S.U.A.,
pornind de la cel mai mare la cel mai mic, există centre comerciale:
§ „regionale”, cu o suprafaţă minimă de 30.000 mp; în funcţie de
numărul marilor magazine, care constituie unităţile reprezentative ale
centrului (1-3 magazine), se organizează între 50-150 de magazine strict
specializate; suprafaţa totala a centrului comercial regional se distribuie,
pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%-
alimentaţie publică şi unele servicii;
§ „de comunitate”, al cărui pot de atracţie îl constituie marele magazin de
tipul „junior department store"; în suprafaţa totală a centrului comercial
(aferentă marelui magazin şi unor mici magazine specializate reprezentând
20-40%), sectorul alimentar deţine o pondere de 20%; dispune de 2.000-
3.000 locuri de parcare a autoturismelor;
§ „de vecinătate”, cu o suprafaţă constantă de 10.000 mp şi un număr de
10-20 magazine, prin care se comercializează un fond de mărfuri
complementare sortimentului desfăcut do unitatea principală a
ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafaţa acestui tip de
centru comercial este rezervată mărfurilor alimentare; numărul locurilor
de parcare a autoturismelor variază între 500-1.000.
În Franţa se disting:
o centrele comerciale regionale, situate, în principal, la periferia
marilor oraşe sau la încrucişarea unor autostrăzi, având o suprafaţă pe care
specialiştii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafaţa
bruta de locaţie care cuprinde suprafaţa de vânzare propriu-zisă,
depozitele şi birourile), care depăşeşte 30.000 mp (aproape jumătate din
centrele comerciale au o suprafaţă de GLA de peste 100.000 mp fiecare).
o centrele comerciale intercomunale, cu o suprafaţă totală GLA
cuprinsă între 5.000-30.000 mp; dezvoltată în jurul unui hipermagazin,
reţeaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vânzare) atrage
50.000-150.000 de persoane, de pe o rază de 10 minute, parcursă cu
mijloace de transport;
o galeriile comerciale („galeries marchandes") - formă particulară a
centrului comercial; s-au dezvoltat în zone rezidenţiale prin amenajarea unor
pasaje (mall), regrupând 20-50 de mici magazine specializate sau unităţi de
prestări servicii, pe o suprafaţă cuprinsă între 3.000-8.000 mp;
o centrale de magazine de uzină, apărute în ultimii ani (în anul 1987 la
Villepinte).

C. COMERŢUL INTEGRAT

Comerţul „integrat" sau „concentrat" se regăseşte într-o tipologie destul de


eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine
populare; reţele de distribuţie ale producătorilor etc.

33

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

□ ÎNTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE


Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprindere
reprezintă o societate comercială având mai multe magazine de vânzare cu
amănuntul, prin care se distribuie produsele cumpărate en gros, sau cele fabricate
de ea.
Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este
afiliată; în cazul în care întreprinderea desface producţia proprie, funcţia de gros
este integrată la nivelul unităţilor productive.
Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea
respectivă (aşa-zisele sucursale), al căror sortiment comercial este format, în
principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de mărfuri al
magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă:
mercerie, tricotaje, articole de menaj şi întreţinere.
Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin
structurile organizaţionale specifice:
o Direcţia generală - în esenţă comercială - responsabilă de marile opţiuni de
politică comercială a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung şi mediu
(determinarea metodelor de vânzare, extinderea reţelei de magazine);
coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfecţionarea
personalului); publicitate, promovarea vânzărilor, cumpărarea sortimentului
pentru magazine prin intermediul centrelor de cumpărare proprii sau al
supercentrelor la care aderă societăţile.
o Direcţia comercială, destinată studierii pieţei, selecţionării furnizorilor, are
în structură o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigură
gestionarea, stocarea, expedierea mărfurilor.
o Depozitul central, unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate
aprovizionării magazinelor (sucursalelor).
o Magazinele (sucursalele) prezintă următoarele caracteristici:
Ø punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi, remuneraţi
printr-un comision asupra cifrei de afaceri, aceştia trebuind să
depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost
încredinţat;
Ø responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli:
- aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale societăţii;
- practicarea de preţuri fixe;
- desfăşurarea activităţii sub firma societăţii sau sub sigla comună
a diferitelor societăţi afiliate unor supercentrale de cumpărare;
- prezentarea periodică de rapoarte de activitate; acceptarea
controlului organizat pentru bunul mers al lucrului;
- înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de
perfecţionare a firmei comerciale;
- participarea la campaniile de promovare a vânzărilor, prin
organizarea acţiunilor cuprinse în programele firmei magazinului
respectiv.

□ LANŢURI DE MARI MAGAZINE


Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale
pe acţiuni sau gen holding, cu rază de activitate regională sau naţională.

34

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii


comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. Pentru funcţia de gros,
lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală proprie de cumpărare.
Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de MAGAZINE
POPULARE.
Un lanţ de magazine populare poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari
comercianţi independenţi, dar trebuie ataşat centralei de cumpărare, care se
constituie pentru grupul de comercianţi astfel organizaţi., ceea ce-i permite: să
obţină preţuri avantajoase la cumpărare; să funcţioneze pe baza unui stoc redus
(pentru că se pot aproviziona uşor de la centrală); să beneficieze, pentru gestiunea
stocurilor, de serviciile centralei, dotată cu echipament informatic modern; să
beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment,
calitate, sisteme de livrare a mărfurilor etc).

D. COMERŢUL ASOCIAT

Comercianţii independenţi se asociază, în esenţă, pentru a rezista


concurenţei, încercând să atingă câteva scopuri fundamentale:
- o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători;
- o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv
promovându-se un sistem de facilităţi de credit).
- o organizare raţională a livrărilor de mărfuri, în consecinţă o mai bună
gestiune a stocurilor de mărfuri.
Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme:
♦ Grupul de cumpărare (cooperatist) al detailiştilor, în care comercianţi cu
amănuntul din branşe identice sau similare se asociază şi formează o
„grupare de cumpărare”, realizând funcţia de gros;
♦ Lanţuri voluntare, în care unul sau mai mulţi grosişti se asociază
detailiştilor;
♦ „Grupul de cumpărare” al grosiştilor;
♦ Magazinala colective ale independenţilor.

□ GRUPURI DE CUMPĂRARE ALE DETAILIŞTILOR („Ies groupements d'


achat” ale detailiştilor)
Sunt asociaţii de detailişti grupaţi după statutul cooperaţiei de consum, într-un
regim juridic particular, având următoarele elemente definitorii:
- acţionarii sunt comercianţi care conservă independenţa lor juridică şi
financiară, particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de făptul că
voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor (un om
egal la un vot) şi nu după capitalul pe care ei îl reprezintă;
- sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea şi ieşirea
aderenţilor, toţi fiind egali;
- aderenţii la mişcarea respectivă pot să se retragă la cerere şi, pentru a
evita o concurenţă între membrii ce au aceeaşi activitate într-un sector
dat, alegerea aderenţilor este selectivă;
- adunarea generaiă a tuturor societăţilor defineşte politica comercială a
grupului şi numeşte un Consiliu de administraţie, care să vegheze la
aplicarea acestei politici;
- la origine, un „grup de cumpărare” (o cooperativă) poate îndeplini în
exclusivitate o funcţie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta

35

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

dificultăţilor determinate de concurenţă, devenind mai completă şi mai


eficace.

P r inc ipa le le caract er ist ici a le gr upulu i de cump ăr ar e al detailiştilor


sunt:
• realizează cumpărături grupate, grupul îndeplineşte funcţiile grosiştilor;
• o parte dintre detailiştii asociaţi sunt aleşi, în funcţie de competenţa lor,
în comisii specializate pentru a selecţiona furnizorii şi a propune, spre
alegere (prin catalog), produsele aderenţilor care, apoi, urmează să
completeze bonuri de comandă pentru mărfurile dorite;
• grupul poate: să stocheze mărfuri în propriile depozite, aşa cum ar face un
grosist obişnuit, şi să le livreze detailiştiior, în funcţie de necesităţile lor
imediate; să le grupeze pentru a le transmite producătorilor şi, apoi, să
urmărească direct livrarea fiecărei comenzi până la destinatar (detailist),
depozitul nefiind decât un loc de trecere, nu de stocare;
• asigură libertatea cumpărătorilor: aderenţii nu sunt obligaţi să treacă prin
canalul grupului toate cumpărăturile lor; totuşi, este evident că prin aceasta nu
poate funcţiona în condiţii satisfăcătoare dacă membrii nu „joacă jocul”,
adresându-se lui;
• asigură libertatea retragerii din asociere în orice moment;
• rezervă exclusivitate fiecărui asociat, pentru o zonă determinată, pentru
a evita concurenţa între aderenţii grupului;
• efectuează remunerarea serviciilor oferite de grup pe bază de comision asupra
valorii totale a comenzilor pe care i le înaintează fiecare aderent;
• acceptă comenzi transmise în avans: periodic, înainte de a lua
cunoştinţă de soluţiile efectuate, aderenţii transmit bonurile de
comandă.
Asocierea în grup (cooperativă) prezintă o serie de avantaje,
asigurând;
- ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe
termen lung sau pot să ceară garanţia grupului, vizavi de
organismele financiare;
- perfecţionarea metodelor de vânzare, formarea personalului,
modernizarea magazinelor;
- crearea de mărci comune;
- selecţia şi urmărirea cumpărăturilor;
- facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul ei aleg
mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comandă către un singur
furnizor - „grupul de cumpărare”;
- continuitatea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare
detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent
apropiat geografic.
Alături de aceste avantaje, pentru detailişti apar şi o serie de
dezavantaje, cum sunt:
- sub aspect psihologic, detailiştii pot sa nu se simtă liberi, trebuind să se supună
anumitor reguli ale asocierii;
- onorarea comenzilor, realizându-se periodic, obligă uneori la stocajul
produselor care nu se pot desface imediat;
- livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari;
- condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru

36

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

societatea-cooperativă; trebuie să se plătească în numerar garanţia


proporţională cu valoarea fiecărei comenzi.
Totuşi, detailiştii au mai mari avantaje decât inconveniente, ceea ce oferă
siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere.
Condiţii ale eficienţei grupului de detailişti:
• aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare
să permită grupului să furnizeze detailistiior şi altceva decât mărfurile (ajutor
în gestiune, formare de personal...);
• fidelitatea aderenţilor, aceştia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte
locuri;
• promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a
creşte productivitatea muncii;
• dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei;
• competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului.

□ LANŢURILE VOLUNTARE
Lanţurile voluntare sunt replica grosiştilor la grupurile detailistiior. Au multe,
puncte comune cu grupurile detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar diferă
statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt:
• Mai mulţi grosişti, numiţi „cap de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în
jurul lor detailişti. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de
detail, fiecare comerciant aderent menţinându-şi întreaga sa independenţă
juridică şi financiară.
• Grosiştii aderenţi la lanţ creează o „centrală de cumpărare” (adesea sub
forma de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă
„grosişti detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii:
- cumpărări „en gros": selecţionare de articole, negocieri de preţuri, grupaj
de comenzi;
- ajutor la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vânzare,
campanii publicitare regionale şi naţionale, marcă de distribuţie;
- ajutor în gestiune: formare personal, consultanţă.
• Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure:
- libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor
furnizori, fără să aibă nici o obligaţie de cumpărare exclusivă prin
mijlocirea lanţului;
- libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere;
- exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine
delimitat, pentru a selecta detailişti;
- remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri
realizată de grosişti pentru detailiştii din lanţ.
Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje:
Ø asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe a
comerţului integrat (sucursalişiii) şi a celui asociat (cooperare între
detailişti);
Ø noua formula nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi
organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea obţinerii de preţuri mai
scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii
economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi
de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).

37

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Detailişiti aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate


participanţilor la constituirea unei cooperative de detailişti, respectiv: preţuri mai
scăzute; perfecţionarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea
magazinelor; ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen
lung); posibilităţi largi la operaţiuni de promovare, de publicitate, pe scara locală,
regională, naţională; facilităţi administrative (simplificarea comenzilor, a
reglementărilor, a alegerii pe bază de catalog).
Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru
cooperativele (grupurile) de detailişti.
Lanţurile voluntare se pot asocia între ele, creindu-se lanţuri
internaţionale, prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale;
regruparea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună; unirea
cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti.

□ GRUPUL DE CUMPĂRARE AL GROSIŞTILOR


Ca şi detailişiti, unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune
de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor); practicării unei politici de grup
pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei, a metodelor de
gestionare.
Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare,
destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros
interindustrial).
□ MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDENŢI
Această formulă - apărută în Suedia în anul 1962 - constă în reunirea sub acelaşi
acoperiş şi sub aceeaşi firmă, pe o suprafaţă de peste 1.000 mp, a cel puţin cinci
întreprinderi comerciale, meşteşugăreşti sau de servicii.
Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt:
- gruparea comercianţilor în societatea comercială civilă, respectiv
într-un grup de interes economic, toţi participând la gestiune (în sensul
larg al unui magazin colectiv);
- independenţa juridică şi financiară a asociaţilor;
- gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic,
respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţinere,
păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de altă parte, sub
aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii, metode de
vânzare, orar adaptat cerinţelor clientelei).

1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBUŢIEI

Auxiliarii de distribuţie sunt din punct de vedere juridic şi economic


întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea
funcţiilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor şl nu suportă, de aceea, nici un risc
de vânzare. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuţie
pot îndeplini, de regulă, cu mai multă eficientă sarcini speciale de distribuţie.
După funcţiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai
distribuţiei:
- auxiliari în logistică;
- auxiliari în achiziţii;
- auxiliari pentru servicii de completare,
• Auxiliari de distribuţie în logistică- Pentru preluarea sarcinilor

38

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

speciale de transoort şi depozitare există un număr mare de întreprinderi


specializate, respectiv:
- de transport, care oferă servicii generale sau specializate cu diferite
miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte;
- de depozite, care oferă servicii de depozitare, de muite ori specializate
(de exemplu congelare la temperaturi foarte scăzute sau păstrarea
produselor periculoase).
• Auxiliari de distribuţie în achiziţii. În această grupă se includ
intermediarii care preiau fie funcţia de contact, fie funcţia legată de încheierea
contractelor.
o Printre instiluţiile care preiau funcţia de contact sunt de reţinut:
- instituţiile incluse în categoria generică „Media”, presă, societăţile
de radio şi televiziune;
- instituţiile care organizează târguri, expoziţii, saloane, facilitând
întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari.
o Funcţia de încheiere a contractelor, care presupune şi realizarea
funcţiilor de contact şi de informare, poate fi preluată de:
- reprezentanţi comerciali independenţi;
- comisionari.
• Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare. Realizarea
acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi membri
ai canalelor de distribuţie. Printre aceste servicii de completare, realizate de
intermediarii independenţi specializaţi, amintim:
- cercetarea pieţei;
- consultanţa juridică;
- asigurare împotriva riscurilor.

1.4.4. UTILIZATORUL FINAL

Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori


individuali (populaţia), reprezintă ultimele componente ale canalelor de
distribuţie. Pentru satisfacerea necesităţilor lor, utilizatorii finali trebuie să preia
funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. Astfel,
utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de
distribuţie, căutând produse şi furnizori, apreciind produse şi furnizori. În acest
context, iau decizii de cumpărare, sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor,
preluând, în multe cazuri, şi funcţiile de transport şi depozitare.
Pentru producător şi comerciant este determinant mănunchiul de servicii
solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calităţii
prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă
acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice, ci parametri
dinamici, aflaţi sub influenta unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor
activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori. Aşa de
exemplu, creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie
mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. Ba mai mult, explozia
motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare
amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. De
asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie
către consumatorul individual.

39

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată


şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei, sub
impactul acţiunii unor factori de ordin economico-social. Aşa de pildă, s-a dezvoltat
o piaţă a articolelor de bricolaj, care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi
dorinţei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar
fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi.
O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate
de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. Se aşteaptă, de
exemplu, ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în
realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final.

1.5. PARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE

1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL

Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice


bunurilor de consum, este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri, oferind
elementele de referinţa care justifică un tip de circuit sau altul:
A. Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate,
vândute la preţuri modice care generează cumpărături foarte frecvente:
produse alimentare de cerere curentă, tutun, cosmetice şi articole de întreţinere
etc; cumpărătorii caută aceste produse, proximitatea punctului de vânzare faţă
de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea alegerii lor.
B. Bunurile şi serviciile ds a doua necesitate sau „de noutate” au un
preţ în general ridicat în raport cu valoarea lor reală, nevoia lor fiind mai ales
psihologica şi legată de moda momentului; distribuţia lor se face în magazinul
de tip boutique sau în marile suprafeţe de vânzare.
C. Bunurile de folosinţă îndelungată (durabile), denumite şi bunuri
pentru dotarea gospodăriei, au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat, ceea
ce generează cumpărături puţin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine
şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau a unui tehnician
consultant; anumiţi producători distribuie direct producţia lor prin intermediul
unei reţele de reprezentanţi.
Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de
distribuţie:
§ circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de
cumpărare comerciant cu amănuntul (detailist) consumator;
§ circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consumator;
§ vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale
marilor magazine, ale lanţurilor de magazine, ale cooperativelor de
consum;
§ vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor; vânzarea
prin corespondenţă şi vânzarea la domiciliu.

Circuitul lung
Numit şi circuit „tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat
pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, electrice, furnituri industriale
(figura 2.3).

40

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

PRODUCĂTORI

GROSIŞTI

COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Figura 2.3 - Circuit lung

Avantajele acestui tip de circuit pentru producător:


§ realizarea unui volum optim al vânzărilor cu minimum de cheltuieli, dacă
grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător şi anume:
- cumpărături importante (chiar şi în extrasezon) regularizând
producţia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente;
- stocarea la grosist;
- formarea sortimentului comercial şi distribuţia către detailişli chiar
dacă aceştia sunt foarte dispersaţi;
- o politică de preţuri adecvată.
§ reducerea echipei de vânzare a producătorului;
§ concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienţi;
§ lansarea mai rapidă a produselor noi;
§ prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor
producătorului;
§ participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei;
§ posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de
extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător;
§ faţă de comerciantul cu amănuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv
şi financiar; el livrează o singură dată şi adesea pe credit necesarul de
mărfuri al detailistului care nu poate să-şi asigure fluxuri de afaceri
suficiente cu producătorii.

Dezavantajele circuitului lung:


• este un sistem puţin suplu şi dependent vizavi de grosist;
• generează cheltuieli de distribuţie mai ridicate;
• producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o
bună parte din piaţă;
• există riscul unei posibile infidelităţi din partea grosistului;
• are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grosist;
• este dificil de a asigura un service după vânzare;
• necesitatea ca producătorul să ajute grosistul în acţiunea sa pe lângă
detailist;
• dacă grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul sistem
de distribuţie devine neeficient.

41

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Producători

Grup de Grosist Agenţie


cumpărare al independent comercială de
A grosiştilor B C cumpărare
centralizată

Lanţ voluntar de detailişti în

Lanţ integrat (mai mulţi


grosiştilor fără lanţ de
Grup de cumpărare al

grosişti cu lanţuri de
jurul unui grosist
Grosişti

independent
detailişti

detailişti
Grosişti Lanţ de detailişti
regionali
Lanţ de
detailişti

Detailişti Consumatori Consumatori

Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercianţilor independenţi


în lanţuri voluntare

Ø Circuitul scurt
Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în
exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc.
De asemenea, se utilizează şi pentru produsele de marcă şi mare consum (figura
2.5).

PRODUCĂTOR

DETAILIŞTI
INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Fig. 2.5 – Circuitul scurt

Avantajele circuitului scurt:


o economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vânzătorului);
o contactul şi legături directe cu piaţa;
o controlul mai bun al distribuţiei;
o prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum;
o satisfacerea mai rapidă a clienţilor;
o prestarea unor servicii după vânzare.

42

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

o Dezavantajele circuitului scurt:


o neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat;
o detailiştii trebuie să fie ajutaţi; eventuala lipsă a dinamismului lor obligă
producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor;
o necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru
contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor;
o fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce
antrenează un mare volum de activităţi contabile.
Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionările cu
mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, funcţii de gros (figura 2.6).

PRODUCĂTORI PRODUCĂTOR
INTEGRAT

GRUPURI DE CUMPĂRARE
ALE DETAILIŞTILOR

DETAILIŞTI
ADERENŢI

CONSUMATORI

Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detailiştilor

Ø Circuite integrate
Marile magazine şi societăţile comerciale cu sucursale multiple sunt
organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii
comerciale ale distribuţiei; de gros şi amănuntul. Astfel, o singură întreprindere
asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea vânzării prin
numeroase puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi mijloace de organizare a
manipulării şi livrării care aparţin funcţiei unui grosist (figura 2.7).

43

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

PRODUCĂTOR PRODUCĂTOR PRODCĂTOR


INTEGRAT „A” INDEPENDENT INTEGRAT CU
SUPERCENTRALĂ

SOCIETATE CU SUPERCENTRALA
SUCURSALE „A” DE CUMPĂRARE „X”

SERVICIU DE SERVICIU DE SERVICIUL DE


CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL CUMPĂRARE AL
SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU SOCIETĂŢII CU
SUCURSALE „A” SUCURSALE „B” SUCURSALE „C”

SUCURSALE DE SUCURSALE DE SUCURSALE DE


MAGAZINE MAGAZINE MAGAZINE

Figura 2.7 - Circuit de societăţi cu sucursale multiple

Ø Vânzarea directă
Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse,
îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.8).

PRODUCĂTOR

VÂNZAREA DIN
MAGAZINE, ÎNTREPRINDERE:
DEPOZITE, - PRIN CORESPONDENŢĂ
SUCURSALE ALE - PRIN COMIS-VOIAJORI
PRODUCĂTORULUI - PRIN REPREZENTANŢI

CONSUMATOR SAU
UTILIZATORUL
PROFESIONAL

Figura 2.8 - Circuit de vânzare directă

Avantajele acestui circuit:


§ diminuarea, în principiu, a cheltuielilor de distribuţie;
§ contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând
cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei;
§ ocuparea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu
predilecţie numai pe problemele legate de realizarea produselor
întreprinderii respective;
§ susţinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică;

44

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

§ menţinerea preţurilor în limite rezonabile;


§ garantarea calităţii produselor vândute;
§ posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje);
§ asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele
de mare tehnicitate.

Dezavantajele circuitului specific vânzării directe:


§ cerinţa unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul
îşi dezvoltă o reţea proprie de magazine;
§ necesitatea unor stocuri de mărfuri mari;
§ imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide, exercitarea unui
control costisitor la magazine, depozit şi sucursale;
§ angajarea unui personal la vânzare mai numeros;
§ coordonarea activităţii reţeiei de desfacere şi de depozitare;
§ rezolvarea problemei de creditare a activităţii de vânzare;
§ organizarea activităţii după vânzare.

1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL

În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi


consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese
de schimb şi furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumită
tehnicitate, răspunzând unor norme precise şi unor standarde.
Pentru produsele industriale curente se utilizează de regulă:
• circuitul lung: fabricant groşist specializat revânzători sau
instalatori întreprinderi utilizatoare; grosiştii folosesc în mod
frecvent vânzarea directă către beneficiarii industriali;
• circuitul scurt: fabricant revânzător specializat instalator sau
antreprenor utilizator industrial.
În ambele circuite revânzătorii specializaţi sunt intermediari care pot fi:
- reprezentanţi sau ingineri „ tehnico-comerciali” aflaţi în serviciul direct al
producătorului;
- „agenţi de fabrică” independenţi faţă de producători şi de utilizatori,
remuneraţi printr-un comision proporţional cu cifra lor de afaceri;
- comisionar în furnituri industriale, numiţi şi grosişti industriali, lucrând
pe cont propriu şi furnizând bunuri atât utilizatorilor industriali sau
profesionali, cât şi comercianţilor cu amănuntul specializaţi.

1.5.3. PRODUSE AGRICOLE

Dificuliăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt


legate de caracteristicile producţiei, ale produselor însăşi, ale cererii, precum şi de
natura lumii rurale, astfel:
(a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, localizată
neregulat în spaţiu şi în timp şi foarte dispersată. Produsele sunt
perisabile şi, într-o mare măsură, apar în acelaşi timp (sezon) pe piaţă.
Cererea de consum alimentar a populaţiei este inelastică, în timp ce
cererea industrială poate fi speculativă, aşteptând supraproducţia cu
influenţă directă asupra scăderii preţurilor.

45

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

(b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de;


colectarea produselor, care este anevoioasă şi costisitoare datorită
dispersării şi parcelării exploatărilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile, cave necesită investiţii costisitoare atât în transport, stocaj
sezonier, cât şi în dotări tehnice.
(c) Statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea
„preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a „preţului maxim”
(protecţia consumatorului); regularizarea pieţei prin intermediul unor
organisme de intervenţie (de exemplu, în Franţa, Fondurile de
orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne, lapte); crearea
pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza distribuţia, reducând
cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a
aprovizionării comercianţilor cu amănuntul.
(d) Distribuţia produselor agroalimentare s-a îmbunătăţit în ţările cu
economie de piaţă dezvoltată, pentru a răspunde exigenţelor metodelor
noi de vânzare (autoservirea, mai ales): curăţire, calibrare, condiţionare,
transport, industrializare, comercializare.
În figura 2.9 se prezintă circuitul fructelor şi legumelor.

PRODUCĂTORI COOPERATIVE DE
PRODUCŢIE

GROSIŞTI -
EXPEDITORI

COMISIONARI SAU GROSIŞTI PIAŢA DE GROS DE


MANDATARI DESTINATARI INTERES NAŢIONAL

COMERCIANTUL CU COMERCIANŢI CU
AMĂNUNTUL AMĂNUNTUL

CONSUMATORI CONSUMATORI

Figura 2.9 - Circuitul fructelor şi legumelor

46

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL II – CANALELE DE DISTRIBUŢIE

INTRODUCERE

Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie constituie probabil cea mai


semnificativă problemă strategică cu care se confruntă astăzi firmele. Firmele progresiste,
cum ar fi companiile aeriene, băncile, societăţile de asigurări, au sesizat rolul vital pe
care strategia canalelor de distribuţie îl are în servirea profitabilă a segmentelor de piaţă.
Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând
„fluxuri de bunuri şi servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor
fluxuri. Din păcate, numeroase firme s-au arătat preocupate numai de scăderea
costurilor şi de creşterea eficienţei. Factori importanţi, cum ar fi întocmirea unor planuri
strategice integrate pe termen lung şi impulsionarea relaţiilor productive din interiorul
canalului, au fost de cele mai multe ori ignoraţi. Canalele de distribuţie au fost adesea
percepute ca nişte sisteme închise, operând ca entităţi statice separate. S-a acordat
importanţă numai relaţiilor din interiorul firmei, nu şi relaţiilor dintre firme. Drept rezultat,
relaţiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate
conflicte.
Astăzi, firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii
produselor, de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice, sociale
şi politice. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe
termen lung constă în creşterea interdepenenţei. Aceste firme proactive înţeleg că
rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor
relaţii pozitive, reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie.
Canalele reprezintă înţelegeri comerciale, fără caracter fizic, între firme, în scopul facilitării
fluxului fizic de bunuri sau de servicii. înţelegerile comerciale pentru facilitarea
fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de
aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite
(canale de distribuţie ). În acest capitol vom prezenta elementele esenţiale ale canalului
de distribuţie.

2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE FOLOSITE ÎN ŢARA


NOASTRĂ

Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat


recurgerea la intermediari. între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o
diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Intermediarii îşi
asumă o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt
remuneraţi, pentrj serviciile lor, printr-o marjă comercială pe care o împart cu
producătorul
De regula, producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale
unui canal de distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec
succesiv.

47

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Un canal de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi


specializare, care participă la fluxul unui produs de la locul său de producţie la locul
său de consum

După numărul treptelor de intermediere se deosebesc două tipuri de bază


ale canalului de distribuţie (figura 2.1), respectiv:
§ canal direct;
§ canal indirect.

DIRECT INDIRECT
Fără trepte de Cu o singură Cu mai multe trepte de intermediere
intermediere treaptă
două trepte trei trepte
ern
Producător Producător Producător Producător

Comerciant de
gros specializat
Comerciant
cu amănuntul
Comerciant de
gros generalist

Comerciant Comerciant
cu amănuntul cu amănuntul
Comerciant cu
amănuntul

Consumator Consumator Consumator Consumator

Figura 2.1 - Tipuri de bază ale canalului de distribuţie,


după numărul treptelor de intermediere

Circuitul de distribuţie reprezintă ansamblul drumurilor parcurse de către un


produs pentru a ajunge la consumatorul final

Caracteristicile circuitului sunt;


(a) canalele unui circuit: intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi
specializare;
(b) mărimea circuitului de distribuţie: numărul intermediarilor care intervin
în circuitul de distribuţie; un circuit poate fi lung, scurt şi direct.
După numărul, de canale de distribuţie utilizate simultan de către un
producător se regăsesc (figura 2.2) două tipuri de bază ale circuitului de
distribuţie:
• circuit pe un singur canal;
• circuit pe mai multe canale.

48

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE


PLASAREA PE
(de exemplu numai combinaţii directe şi cu o singură treaptă
UN SINGUR
de intermediere)
CANAL
(de exemplu cu o NEDIFERENŢIAT DIFERENŢIAT
singură treapta de
pe pieţe
intermediere) după produse
specializate

Producător Producător Producător Producător

Produs A

Comerţ cu Comerţ cu Comerţ cu Comerţ cu


amănuntul amănuntul amănuntul amănuntul

Produs B

Consumator Consumator Consumator Piaţa A Piaţa B

Figura 2.2 - Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie,


după numărul canalelor de distribuţie

Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evidenţiază


strategii de diferenţiere a produselor, şi/sau o segmentare a pieţei, pentru a
împiedica eventualele conflicte între canalele paralele. Această decizie asupra
proiectării canalelor de distribuţie este domeniul central al managementului de
distribuţie.
Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele
principii:
Ø instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite;
Ø funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă
eliminate;
Ø când anumite instituţii sunt eliminate, funcţiile lor se deplasează în
amonte sau în aval, de-a lungul canalului de distribuţie, fiind asumate
de alţi membri.

2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL CANALULUI DE


DISTRIBUŢIE

Am arătat anterior că firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de


interdependenţă, şi nicidecum coerciţiunea sau conflictul, este absolut necesară pentru
obţinerea rentabilităţii pe termen lung. Interdependenţa implică pe de o parte
cooperare, iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase.

49

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Care sunt stimulentele ce pot determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte


o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie? Stimulentul
este oferit de crearea valorii adăugate - adică de procesul prin care un produs devine din
ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor Ia
consumator.

OBIECTIVELE PRODUCĂTORULUI
FURNIZORULUI

- Cota de piaţă pentru fiecare


segment e piaţă
- Profit contribuţie
- Venituri din investiţii
- Loialitatea distribuitorului
- Dezvoltarea pieţei

Obiectivele
consumatorului

- Posibilitatea de a alege
Satisfacţia - Disponibilitatea Cooperarea/conflictele
consumatorului produsului dintre producător/distribuitor
- Valoare
- Avantaj

OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI

- Cifra de afaceri
- Profit brut
- Veniturile din investiţii
- Asistenţa promoţională
- Sprijinul tehnologic
- Exclusivitatea
- Dezvoltarea pieţei

Figura 2.14 – Canalul de distribuţie

Conceptul de valoare adăugată unui produs, pe parcursul deplasării sale în interiorul


canalului de distribuţie, pune două probleme:
Cât de multă valoare este adăugată produsului, atunci când acesta se deplasează
în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator?
Cât îl costă pe furnizor obţinerea unei asemenea valori adăugate (la fiecare
nivel)?

50

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de răspuns pentru prima


întrebare. În trecut consideram transportul o marfă; cea mai bună forma de transport,
conform acestei viziuni, era cea care aducea mărfurile la client cu cel mai mic cost posibil.
Astăzi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a
cărui valoare este influenţată de client şi de circumstanţele care apar. Aceasta este una
dintre explicaţiile dezvoltării rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind pregătit
să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea şi siguranţa transportului.
Transportul public se modifică din acelaşi motiv, urmărind ca prin frecvenţă şi calitate
să sporească valoarea adăugată pentru utilizatorul final.
Conceptul de „marketing al parteneriatului”, se referă la îmbunătăţirea relaţiilor
existente între membrii canalului de distribuţie. Îmbunătăţirea se poate realiza prin
activităţi de marketing derulate între furnizori şi detailişti sau între producători şi
detailişti, în vederea obţinerii profitului.
Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele
acţiuni:
1. Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a
acesteia.
2. Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului.
3. Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri.
4. Implementarea practicilor de marketing în comerţ, prin selectarea unor membri
ai canalului de distribuţie. Îndeplinirea primelor două acţiuni va oferi răspunsul
la întrebarea pe care am pus-o anterior, în legătură cu cât de mult îl costă pe
furnizor adăugarea valorii, pe măsură ce produsul se deplasează în interiorul
canalului de distribuţie.
Înţelegerea viziunii celorlalţi membri ai canalului de distribuţie este esenţială dacă
dorim să impunem un spirit de reciprocitate, şi nu unul de polaritate. Prin această
combinare a forţelor, toţi membrii canalului de distribuţie pot lucra eficient, având un
scop comun - atragerea clienţilor. Figura 2.15 ne prezintă acest proces.

Avantajele parteneriatului
Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care sa pună
accentul pe interdependenţă, şi nu pe dominare sau putere. Prin urmare, există
multiple posibiliăţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi
teritorii, ţinând cont de:

51

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

PRODUCĂTOR DISTRIBUITOR
Strategia de Strategia de
marketing marketing

POZIŢIONAREA IDENTIFICAREA POZIŢIONAREA


PRODUSULUI EVENTUALELOR FIRMEI
PROBLEME
Varietate
Preţ Gama produsului Mod de comercializare
Calitate Preţul Segmentele ţintă
Varietate Promovarea Client
Avantaje Distribuţia Profil

OBIECTIVE OBIECTIVE
ACTIVITĂŢI
Volum COMUNE DE Vânzările către
Distribuţie PLANIFCARE client
Profit - mărime
Loialitate faţă de - frecvenţă
marcă Volum
Profit
Loialitate faţă de
distribuitor

RENTABILITATE
RECIPROCĂ

SATISFACŢIA
CLIENTULUI

Figura 2.15 – Activităţile comune de planificare ale furnizorului şi distribuitorilor

• combinaţii ale gamelor de produse;


• proceduri de comandare;
• programe de livrare;
• comunicare perfecţionată - schimburi electronice de date;

52

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurilor de creditare;


• ambalare şi manipulare;
• ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor;
• facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării;
• logistica de tipul „just-in-time";
• credite, stocuri nevândute, deteriorări şi lipsuri;
• realizarea în comun a produsului;
• promovarea comună;
• oportunităţile de negociere.
Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor
obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de apărare, împotriva oricărui
element de introziune în acest parteneriat. Ei sunt aliaţi şi nu adversari. Aceasta este
platforma de acţiune a firmelor progresiste din anii '90, care urmăresc prosperitate pe
termen lung, şi nu câştiguri ocazionale.

2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI ÎN DISTRIBUŢIE

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii partici-


panţi au de câştigat. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori
avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. Coaliţiile înseamnă coordonare
sau folosirea în comun a lanţurilor valorii, în vederea lărgirii competenţei efective a
lanţului valorii fiecărei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustrează abordarea lui Porter
în cadrul unui canal simplu constituit din producător-angrosist-detailist. Deplasarea de-
a lungul axei orizontale reprezintă lanţul valorii şi al produsului pentru fiecare membru
al canalului, precum şi fluxurile de informaţii şi de servicii. Axa verticală este utilizată
pentru a indica valoarea relativă pe care fiecare membru al canalului de distribuţie o
adaugă pe parcursul deplasării produsului spre consumatorul final. Săgeţile îngroşate
arată legăturile principale în cadrul canalului, în timp ce săgeţile punctate semnifică
domeniile de cooperare care au importanţă mai mica.
Figura 2.16. este o prezentare utilă a domeniilor în care parteneriatul strategic se poate
dezvolta sau întări. Ea ne înfăţişează câteva din activităţile unui canal tradiţional, în care
producătorul utilizează o strategie de „tragere" a produselor prin canal. Procesul este
ilustrat de săgeata îngroşată care se deplasează dinspre activitatea de marketing a
producătorului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea
imaginii de marcă pentru producător, dar ea se va reflecta pozitiv şi asupra detailistului
(prezenţa produsului de marcă în magazinul său va avea o influenţă asupra imaginii
magazinului).

53

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Lanţul valorii aferent detailistului


Creşterea
valorii LI Op LE V
adăugate M&V
pentru
clienţi
Lanţul valorii
LI Op LE V
aferent
angrosistului Clienţii
din
segme
LI Op LE V ntul de
piaţă-
M&V ţintă

Lanţul valorii aferent producătorului

Fluxul produselor şi al serviciilor

(LI - logistica internă; Op - operaţiuni; LE - logistica externă; M - marketing; V - vânzări


principal; secundar

Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat

Producătorul expediază produsele către angrosist (săgeata îngroşată care porneşte


de la logistica externă a producătorului spre logistica internă a angrosistului), ambalându-
le într-un mod care să faciliteze depozitarea şi manipularea lor de către detailist (săgeata
întreruptă care porneşte de la logistica externă a producătorului şi se îndreaptă spre
logistica interna a detailistului). Angrosistul îl aprovizionează pe detailist (săgeata
îngroşata) după procedeul „just-in-time" (săgeata punctată). Detailistul oferă un serviciu
care sa corespundă nevoilor clientului final (săgeata îngroşată).
Graficul activităţilor ce creează valoarea adăugată şi al legăturilor dintre ele constituie un
punct de pornire util pentru orice analiză privind marketingul parteneriatului. Este
important pentru toţi membrii canalului să înţeleagă contribuţia relativă pe care fiecare
dintre ei o poate aduce la creşterea utilităţii unui produs sau serviciu pentru client.
Graficele, precum cel din figura 2.16., facilitează înţelegerea fiecărui membru al canalului
a rolului pe care îl are acest canal în livrarea serviciilor către clientul final. De asemenea,
graficele pot fi extinse prin adăugarea valorii pe care o aduc agenţii de marketing (cum
este cazul unei firme de publicitate) pentru a arăta modul în care o strategie completă de
marketing poate fi implementată. Putem, de asemenea, să cuantificăm costurile pe care Ie
implică fluxurile primare şi secundare identificate în figura 2.16. Studiile tradiţionale care
analizează costurile de intrare - ieşire sunt numai una dintre alternative. Se poate obţine o
altă perspectivă asupra problemei, dacă vom folosi cercetarea pieţei pentru a identifica
avantajele de bază pe care le oferă produsul clientului şi apoi modul în care aceste
avantaje pot fi amplificate de către canal. De exemplu, serviciile reprezintă un important
aspect al avantajelor de bază ale produsului şi există numeroase moduri de a le acumula
pe măsură ce produsul se deplasează prin canalul de distribuţie. Servirea poate fi

54

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

făcută de agenţii de vânzări ai producătorului, de angrosişti şi/sau detailişti, problema


constând în determinarea nivelului optim de servire şi a modului în care acest nivel este
oferit. Soluţia folosită cel mai des este creşterea directă a nivelului de servire ori creşterea
profiturilor şi/sau a stimulentelor, în speranţa de a determina prestarea unor servicii mai
bune din partea membrilor aflaţi în avalul canalului de distribuţie. Totuşi, cunoscând
nevoile de servire ale clienţilor, vom putea evalua legăturile esenţiale între activităţile
creatoare de valoare adăugată ale membrilor canalului şi ne vom asigura că firmele din
partea superioară a canalului vor oferi tipul şi nivelul de servire de care au nevoie firmele
din partea inferioară a canalului, în acest mod, activităţile fiecărui membru al canalului
sunt coordonate pentru livrarea valorii către clientul final.
Ceea ce s-a descris până acum în aceasta secţiune este integrarea strategiilor generale
de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener să
înţeleagă activităţile de marketing ale celorlalţi şi orientarea strategică (cercetarea
noastră ne arată totuşi ca această condiţie nu este întotdeauna îndeplinită). Abordarea
implică, de asemenea, ca unul din membrii canalului să preia iniţiativa pentru a dezvolta
parteneriatul acolo unde este evident că trebuie asigurat un avantaj competitiv comun.
Compania care îşi asumă rolul de lider va trebui să fie cea cu cel mai mare nivel al
experienţei în domeniul marketingului şi/sau cu cea mai mare putere în cadrul canalului.
Modul în care este îndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului
canalului. De exemplu, cercetarea întreprinsă a demonstrat că se constată o diminuare a
conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dacă
liderul va utiliza un mod de conducere care să pună accentul pe participare, sprijin si
discreţie în derularea activităţilor (Schul, Pride and Little, 1983).
În figura 2.17. (a - d) prezentăm patru tipuri de cooperare între un furnizor şi un
detailist. Fiecare variantă porneşte de la presupunerea că membrii canalului deţin un
anumit nivel de cunoştinţe legate de funcţiile de marketing, care trebuie îndeplinite.
Nivelul general al acestor cunoştinţe şi distribuţia lor între cei doi membrii ai canalului (în
acest caz) va influenţa rolul liderului şi modul în care canalul va îndeplini o parte a
strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate în sumar în prima căsuţă
şi la sfârşitul fiecărei figuri), în funcţie de nivelul de cunoştinţe, una sau ambele părţi
va(vor) juca un rol conducător în segmentarea pieţei şi în alegerea pieţelor-ţintă, în acest
punct, la fiecare figură vom arăta că se impune cooperarea între membrii canalului de
distribuţie (această apreciere va fi încercuită cu o linie întreruptă), în următoarea căsuţă
vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Secţiunea finală a fiecărei figuri
ne prezintă câteva rezultate ale acestei cooperări, în partea de jos a figurilor se
apreciază gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing să funcţioneze.
Figura 2.17. - d reflectă o situaţie foarte îndepărtată de un parteneriat strategic.
Experienţa ne-a arătat că multe firme medii şi mici funcţionează în acest mod. Ele par să
aplice cunoştinţe minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing să fie

55

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Nivel înalt de cunoştinţe


de marketing al ambilor
membri: furnizor şi detailist

Cunoaşterea totalităţii funcţiilor cât şi a


poziţionării comune în canalul de distribuţie

Ambele părţi aleg

Un singur Mai multe


element segmente

Nevoia de a întări şi de
a extinde legăturile de Piaţa -
cooperare ţintă

Intervenţia unei terţe părţi


care acţionează ca:
- broker
- intermediar

Acorduri unice pentru:


- schimbul de informaţii
- elaborarea unor planuri
integrate în marketing
- strategii şi tactici comune

PARTENERIAT STRATEGIC

Figura 2.17. a – Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazată pe reciprocitate

56

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Detailistul cunoaşte mai bine decât


furnizorul modul în care produsul
corespunde aşteptărilor clientului

Cunoaşterea poziţionării produsului la nivelul


detailistului

Detailistul alege

Un singur Mai multe


element segmente

Necesitatea conducerii
relaţiilor de cooperare Piaţa -
rezultă din strategia ţintă
detailistului

Lanţul detailistului „cere”


cooperarea

Acorduri de exclusivitate privind:


- publicitatea realizată în comun;
- promovarea;
- utilizarea datelor obţinute din
sondaje;
- ambalarea

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE DETAILIST

Figura 2.17.b – Tipurile de cooperare: Tipul 2 – cooperare condusă de detailist

57

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Furnizorul cunoaşte mai bine decât


detailistul modul în care produsul
corespunde aşteptărilor clientului

Cunoaşterea poziţionării mărcii

Furnizorul alege

Un singur Mai multe


element segmente

Necesitatea conducerii
relaţiilor de cooperare Piaţa -
rezultă din strategia ţintă
furnizorului

Strategia de împingere
şi/sau tragere adoptată de
furnizor impune o anumită
cooperare

OFERTA DE MARKETING COORDONATĂ DE FURNIZOR

Fgura 2.17. c – Tipurile de cooperare: Tipul 3 – cooperare condusă de furnizor

58

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Furnizorul şi detailstul au un nivel redus de


experienţă în domeniul marketingului

Marketing ad-hoc

Vânzare
către
oricine

Nevoia de a
coordona resursele
(cooperarea) pentru a
asigura
supravieţuirea firmei

Intervenţia unei terţe părţi pentru:


- îmbunătăţirea activităţilor de
marketing;
- facilitarea cooperării.

- planificare - segmentarea pieţei


- stategie şi alegerea segmentelor-
- tactică ţintă
- cercetare - imagine şi poziţionare
- dezvoltarea produsului

SITUAŢIA DE TIP 2 sau 3

Figura 2.17.d – Tipurile de cooperare: Tipul 4 – cooperare în care nu conduce nimeni

59

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

îmbunătăţite şi să se dezvolte legături de cooperare cu ceilalţi membri ai canalului,


necesare pentru supravieţuirea şi pentru creşterea forţei pe piaţă a respectivului canal.
Consultanţii de management sunt activi în acest domeniu prin oferirea de servicii de
formare a personalului în interiorul firmei şi consultanţă strategică. Rezultatul pe
termen scurt se concretizează într-o abordare mult mai bine articulată a marketingului,
iar pe termen lung poate sa apară o situaţie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b şi 2.17.
c).
Figurile 2.17. b şi 2.17. c reflectă situaţii în care se înregistrează o distribuţie
asimetrică a experienţei de marketing în cadrul canalului. Acel membru al canalului
care stăpâneşte cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei
strategii generale de marketing care să se bazeze pe propria sa percepţie asupra
nevoilor clienţilor şi asupra modului în care aceste nevoi pot fi satisfăcute în modul cel
mai profitabil. Această strategie poate fi implementată prin cooperarea pe termen
scurt între părţile implicate şi/sau prin practici coercitive. În ambele cazuri, se va
încheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de funcţionare a canalului.
Cercetarea noastră (cel puţin în Australia) ne-a arătat că acesta este un mod obişnuit de
organizare a canalului. Situaţiile prezentate în figurile 2.17. b şi 2.17. c reprezintă un caz
aflat la o oarecare distanţă de ceea ce numim marketingul parteneriatului.
Figura 2.17. a ne înfăţişează situaţia ideală pentru aplicarea marketingului
parte-neriatului strategic. Aici se dă dovadă de o înţelegere corespunzătoare a
comportamentului pieţei, a strategiilor şi tacticilor de marketing, a rolului şi a
nevoilor fiecărui membru al canalului. Rezultatul este o percepţie similară a clienţilor
asupra produselor şi serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se
înregistrează o bună coordonare între ceea ce este oferit (de exemplu, designul
produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea şi localizarea detailistului etc.)
şi modul în care este oferit clienţilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). În acest
canal există o nevoie latentă de întărire a legăturilor de cooperare (spre deosebire de
figura 2.17. d în care se impunea implementarea cooperării şi cu figurile 2.17 - b şi 2.17
- c în care apărea nevoia managementului legaturilor). Experienţa ne arată că aceasta
se poate realiza prin utilizarea unei părţi terţe, care să acţioneze în calitate de broker
sau intermediar pentru menţinerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare.
Uneori aceşti oameni vor fi chemaţi să arbitreze disputele dintre părţi şi să ajute la
implementarea schimbărilor în cadrul relaţiilor dintre membrii canalului de
distribuţie.
Figura 2.17 ne arată că obiectivul parteneriatului de marketing este
dezvoltarea unor planuri integrate de marketing şi elaborarea unor strategii şi tactici
comune. Aceasta va permite scăderea costurilor pentru servirea clienţilor, întrucât va
exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing către producătorul cu cele
mai reduse preţuri (toate celelalte elemente rămânând constante). Se înregistrează,
de asemenea, un progres pe pieţele concurenţiale întrucât „canalul” se va transforma
dintr-o sumă de entităţi interdependente într-un sistem unificat în care rezultatul
(măsurat prin profit şi satisfacţia clientului) va fi mai mult decât o sumă de elemente
individuale, concretizându-se într-o investiţie utilă de marketing. Totuşi, astfel de
acorduri de cooperare vor implica schimbul de informaţii confidenţiale şi încrederea în
integritatea celorlalte firme (domeniu în care multe firme se dovedesc refractare dar în
care o terţă parte independenta poate juca un rol important). Câştigurile care se pot
obţine dintr-o cooperare susţinută sunt semnificative.

60

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI

Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazează pe stabilirea unor relaţii unice, deşi nu


exclusive. De exemplu, să presupunem că un producător de produse de marcă va dori să
maximizeze imaginea diferiţilor detailişti care-i comercializează produsele. În loc să
încerce să-l influenţeze pe fiecare detailist să vândă mai mult din gama de produse
standard, producătorul ar putea lucra cu detailiştii pentru a pune la punct un sortiment
unic de produse care să se potrivească mai bine atât imaginii mărcii, cât şi imaginii
magazinului detailistului. Pot fi găsite şi alte domenii de cooperare:
• proceduri de comandare;
• condiţii de comercializare şi acorduri de creditare;
• ambalaje speciale şi dimensiunile acestora;
• ambalarea care să uşureze manipularea şi depozitarea loturilor;
• asistenţă în vânzare;
• logistica „just-in-time”;
• iniţiative comune de concepere a produselor;
• publicitate şi promovare comune;
Strategia de marketing al parteneriatului este cei puţin o legătură logistică unică între
doi (sau mai mulţi) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult decât atât, este nevoie
de o cunoaştere amănunţită a problemelor de marketing şi distribuţie, de un bun schimb de
informaţii între părţi şi de cooperarea personală între managerii ambelor organizaţii.
Acestea sunt condiţiile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi încheiat urmând o
abordare în şase etape:
1 Stabilirea mediului. Într-o şedinţă de lucru, directorii de departamente din firma vor
elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul
acestei şedinţe este susţinerea conceptului de parteneriat şi stabilirea de obiective
realiste pentru punerea în practică a unui astfel de program. Consultanţii externi pot
fi chemaţi să asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului şi
pot acţiona în calitate de specialişti independenţi care să testeze robusteţea acestui
concept. Consultanţii pot oferi, de asemenea, informaţii despre parteneriatele care s-au
bucurat de succes.
Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debutează prin selectarea domeniilor-ţintă
în care se vor elabora iniţiativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie să
stabilească obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales şi să decidă
contribuţiile ce revin ambelor părţi. Va fi propusă apoi o listă cu potenţialii parteneri.
Vor fi cântărite atuurile şi slăbiciunile fiecărui eventual partener, scoţându-se în
evidenţă obstacolele care stau în calea unei bune cooperări. Prin utilizarea unui set de
criterii de evaluare şi/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va întocmi
o nouă listă care să cuprindă firmele selecţionate.
3 Iniţierea contactului. Uneori, consultanţii externi pot acţiona în calitate de
intermediari pentru ca negocierile să se desfăşoare pe teren neutru. În alte
situaţii este mai indicat ca primul contact să fie făcut la nivel de directori
executiv. În ambele situaţii, conceptul trebuie aplicat mai întâi la nivelul
conducerii firmei potenţial partenere, de unde să fie transmis apoi spre
nivelurile în care umează sa fie implementat. Elementul cheie constă în
prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor şi beneficiilor pentru
ambele părţi, în aşa fel încât să se pună accentul pe caracterul reciproc
avantajos al viitoarelor relaţii.

61

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

4 Stabilirea relaţiilor. O dezbatere care să fie găzduită de o terţă parte,


independentă, constituie o bună modalitate de a iniţia relaţiile dintre
parteneri. În această dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate în
prima etapă şi se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul
principal al acestei etape este de a se găsi suficient timp pentru ca între cele
două părţi să se poată instaura şi dezvolta relaţii de încredere reciprocă
(am descoperit că uneori aceasta se realizează cel mai bine printr-o serie
de şedinţe scurte). Este, de asemenea, necesar să ne asigurăm că
managerii care participă la dezbateri au funcţii echivalente în firmele
lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza încheierii acordurilor de
principiu.
5 Încheierea propriu-zisă a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care
stau în calea parteneriatului strategic este acela că mulţi manageri nu au
încredere în managerii altor firme. Această lipsă de încredere se poate
datora multor cauze care trebuie analizate cu multa atenţie. Un alt
impediment major consta în faptul că multe firme sunt incapabile să-şi
traseze propriul plan de marketing, astfel încât sarcina elaborării unui
plan comun de marketing depăşeşte capacităţile respectivelor firme. Din
nou, consultanţii de marketing pot juca un rol vital, utilizându-şi
capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele părţi să elaboreze un astfel
de plan comun.
6 Implementarea. Punerea în practică a planurilor comune nu este un proces
uşor. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc şi prin
angajamentul comun de a reuşi. Programarea unor şedinţe comune de
planificare şi a unor întâlniri zilnice sau săptămânale pentru schimbul de
informaţii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De
asemenea, trebuie să existe contacte regulate între managerii principalelor
departamente. Pe scurt, sistematizarea relaţiilor între parteneri constituie
un factor esenţial pentru succes.
În cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se
obţin în funcţie de modul în care se derulează procesul de planificare, precum şi
de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se
obţine cu greu dacă deciziile nu vor fi adoptate în mod structurat. Existenţa unui
feed-back constant şi a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de
implementare, Figura 2.18 ne prezintă o trecere în revistă a procesului comun de
planificare şi a modului în care aceste planuri sunt transpuse în obiective,
strategii, acţiuni şi bugete. Primul modul cuprinde pregătirea „viziunii” (sau a
misiunii) corespunzătoare ambelor părţi. Aceasta reprezintă o apreciere filosofică
a ceea ce înseamnă

62

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

MODULE ETAPE

1.
Elaborarea
planului de FIRMA A FIRMA B
perspectivă

2.
Perspectiva din
(EXPLORAREA MEDIULUI)
exteriorul/din
interiorul firmei

3. Identificarea şi
Formularea prezentarea
problemelor PROBLEMELOR
ESENŢIALE

4. AMBELE
FIRMA A FIRMA B
Prezentarea FIRME

şi

Articularea 1. 5. 9.
problemelor 2. 6. 10.
3. 7. 11.
4. 8. 12.

IMPACT
SCĂZUT SEMNIF. MARE
5.
URGENŢĂ

Stabilirea SCĂZUTĂ
priorităţii
problemelor SEMNIF.
PRESANTĂ

6.
Tanspunerea
PROB
problemelor în LEMA OBIECTIV
obiective/strategii
planuri
de acţiune

STRATEGII

63

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Figura 2.18. – Planificarea în comun

fiecare firma şi se reflectă uneori în publicitatea făcută imaginii firmei prin intermediul
revistelor de afaceri. Procesul de elaborare şi comparare a planurilor de perspectivă
necesită o dată în plus ca managerii sa cunoască afacerile derulate de potenţialul partener. De
asemenea, se pregăteşte în acest fel calea pentru identificarea şi cunoaşterea eventualelor
puncte de conflict între părţi - chiar dacă ele servesc aceiaşi clienţi.
Modulul 2 reprezintă o parte standard a majorităţii activităţilor de planificare. El cere ca
ambele părţi (în acest caz) să parcurgă o analiză atentă a mediului de operare în care
funcţionează, pentru a servi clienţii. Se vor stabili condiţiile macro-economice şi sociale care
vor avea un impact semnificativ asupra pieţei în care operează partenerii. Scenariile
descriptive şi prognozele pe termen lung reprezintă tipul de informaţii prin care se
stabilesc parametrii viitoarei colaborări. Există, de obicei, în fiecare ţară, un număr de firme
specializate în cercetarea pieţei care oferă asemenea informaţii la preţuri avantajoase
pentru companii.
Etapele trei şi patru ale procesului de planificare cuprind identificarea şi prezentarea
problemelor esenţiale pentru fiecare firma în parte, precum şi pentru viitorul parteneriat. O
problemă esenţială este aceea care va avea impact asupra performanţelor companiei,
acum sau în viitor (într-o perioadă de timp stabilită). Ea se poate datora mediului intern
sau extern de operare al firmei şi poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra
performanţelor acesteia. Definirea acestor probleme este esenţială pentru succesul
parteneriatului, întrucât ele vor ghida fluxul de acţiuni din cadrul procesului de planificare.
Activitatea de definire constă în deosebirea cauzelor de simptomele problemelor şi în
clasificarea acestora în aspecte pozitive, negative, oportunităţi sau ameninţări pentru
parteneriat.
Modulul 5 porneşte de la setul de probleme esenţiale(de obicei între 6 şi 10)
identificate în modulele 3 şi 4. Acestea sunt clasificate în funcţie de impactul lor potenţial
asupra performanţei parteneriatului şi a urgenţei cu care trebuie soluţionate. Aşa cum se
poate vedea şi în figura 2.18, dacă clasificarea a fost făcută corect, ar trebui sa se obţină o
dispunere a problemelor în matricea de priorităţi, (este improbabil ca problemele cu care
se confruntă firma să fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul
timpului, ne aşteptăm ca problemele sa graviteze din vârful matricei înspre colţul din
dreapta jos. Clasificând fiecare problemă în funcţie de urgenţa şi importanţa ei, vom putea
aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare.
Ultimul modul descrie un set de activităţi comune multor planificări. În acest caz,
pentru fiecare problemă care este selectată în vederea unui răspuns imediat, se va formula
şi cuantifica un obiectiv şi se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv.
Strategiile se concretizează în acţiuni, responsabilităţi, intervale de timp, bugete etc.
Aceasta structură ne asigură ca ambele părţi înţeleg şi sunt de acord cu ceea ce trebuie
obţinut şi cu procesul de implementare.

Concluzii

Cercetarea pe care am întreprins-o în Australia ne-a arătat că, deşi o serie de


organizaţii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui
concept, mai este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca ideea de
parteneriat strategic să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. Câteva din
motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt:
a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune

64

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

încă pe performanţele măsurabile (dispunerea produselor în magazine,


răscumpărarea cupoanelor etc), şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen
lung;
b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este, în general,
singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia;
c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească
performanţele;
d) detailiştii consideră ca producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă;
e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membri
ai canalului - de exemplu, detailiştii doresc ca producătorii să le cunoască mai
bine operaţiile decât vice versa;
f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute.
Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm ca multe
din aceste bariere artificiale se vor sfărâma, o dată ce firmele care adoptă această
abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Pe măsură ce acest proces va evolua,
din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor
încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă.
Aşa cum remarca Stephen Wolf, de la lanţul gigant de magazine Sears Roebuck
din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing constă într-o sincronizare
mai bună şi în interdependenţa între ofertă, valoare şi eficienţă (Wolf, 1987).
Aceasta va conduce la o mai bună concordanţă între aşteptările clientului şi
tipurile de produse şi servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la
Sears sub forma unui program denumit „Progresul partenerilor”, care răsplătea
furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea şi promovarea
produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea atenţiei asupra problemelor de
bază cu care se confruntă multe firme când trebuie să leagă forma în care se vor
dezvolta relaţiile din cadrul canalului:
1 deţinerea surselor de aprovizionare (şi imobilizarea capitalului);
2 aprovizionarea în funcţie de oportunităţi (obţinerea flexibilităţii, dar
totodată
apariţia riscului de a pune în pericol strategiile de planificare pe
termen lung).
3 formarea unui parteneriat în partea superioară şi/sau inferioară a
canalului în
scopul servirii clienţilor.

Observaţii

1 Distribuţia directă nu este definită aici ca un canal, întrucât în acest capitol


accentul se pune pe relaţiile dintre doi sau mai mulţi intermediari.
2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru că este singurul disponibil (de exemplu
pe perioada în care este lansat un nou produs) sau pentru că puterea exercitată de
lanţul de distribuitori în coordonarea activităţii membrilor canalului poate
restricţiona opţiunile disponibile.
3 Paul Farris sugerează că strategiile de „împingere” a produsului vor tinde să fie
mult mai eficiente în cazul unui nivel redus sau moderat al activităţii de
distribuţie, pe când strategiile de „tragere” a produsului trebuie să se deplaseze
către nivelurile de saturaţie a distribuţiei (Farris în Bucklin şi Schmalensee,
1987).

65

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

4 Pe pieţele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizată ca o strategie de


„împingere”. Promovarea vânzărilor reprezintă deseori o parte a eforturilor
materiale întreprinse pentru achiziţionarea de spaţiu în rafturile
supermagazinelor pentru vânzarea produselor.
5 Paul Farris a descoperit că, pe măsură ce raza de acoperire a activităţii de
distribuţie se amplifică, cota de piaţa a firmei creşte în mod exponenţial (Farris în
Bucklin şi Schmalensee, 1987).
6 Lanţul valorii unei firme reprezintă multitudinea de activităţi care sunt
întreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea şi
susţinerea produselor sau a serviciilor realizate de către firmă. Fiecare din aceste
activităţi include achiziţii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare
activitate utilizează şi creează informaţii. Activităţile prin care se adaugă
valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul în care ele sunt
îndeplinite, împreună cu efectele lor economice, determină poziţia firmei din
punct de vedere al costurilor. Performanţele determină, de asemenea, şi modul
în care sunt satisfăcute nevoile cumpărătorului.
7 Cu toate că pot fi şi alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru
ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai două firme are
drept scop simplificarea exemplului.
8 Dacă o relaţie comercială îşi schimbă statutul, devenind dintr-o relaţie unică una de
tip exclusiv, atunci ea ar putea intra în contradicţie cu o serie de legi privind
practicile comerciale.
9 Această abordare în şase etape este utilizată de Gattorna Strategy Consultants,
dovedindu-şi succesul în privinţa apropierii membrilor canalului în ideea for-
mării parteneriatului strategic.
10 Dovada că o problemă a fost bine definită este faptul că s-au găsit mai multe
strategii pentru soluţionarea ei.

2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA ŞI CONTROLUL


ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE

2.5.1. SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBUŢIEI

Progresele înregistrate în domeniu! prelucrării datelor şi al tehnologiei


comunicaţiilor au deschis noi posibilităţi pentru dezvoltarea unui management
integrat al activităţilor canalului de distribuţie şi al logisticii de distribuţie.
Sistemele informaţionale de distribuţie nu mai pot fi privite astăzi izolat; ele
trebuie să fie incluse în sistemul informaţional de marketing al
întreprinderii (figura 2.10).
Obiectivul general al proiectării sistemelor informaţionale pentru
managementul distribuţiei va necesita crearea unui „sistem de canal
informaţional” (CIS), ca şi a unui „sistem informaţional al logisticii de
distribuţie”.
Sistemul de canal informaţional constă din culegere şi prelucrare de
informaţii, procese de redare, toate având ca punct de referinţă
comportamentul canalului de distribuţie pe piaţă.

66

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Logistica Intrasistemul Logistica


aprovizionării logistic distribuţiei

Sistemul informaţional logistic


Piaţa de aprovizionare

Piaţa de desfacere
Sistemul informaţional
al înteprinzătorilor

Sistemul informaţional de marketing

Activităţi de marketing-mix
Activităţi de desfacere
Activităţi privind produsul, preţul şi promovarea

Figura 2.10 - Integrarea sistemului informaţional de marketing şi a sistemului


informaţional logistic

• SISTEME INTERNAŢIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI


DE DISTRIBUŢIE

Managerul de canal trebuie să se ocupe în mod special cu două tipuri de


informaţii:
- informaţii privind modul de manifestare a funcţiei de achiziţie
(aprovizionare);
- informaţii privind motivaţia membrilor canalului de distribuţie pentru
atingerea unui obiectiv comun.
Procesul de colectare, prelucrare, distribuţie şi utilizare a informaţiilor care
servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile în domeniul
managementului distribuţiei trebuie să se desfăşoare în cadrul fiecărei
întreprindere-membră a canalului de distribuţie.
După natura lor informaţiile pot fi: interne (în interiorul canalului de
distribuţie) şi externe.
Informaţiile interne trebuie să caracterizeze obiectivele componentelor
instituţionale ale canalului de distribuţie. Informaţiile externe se referă la mediul
economic.
Informaţiile pot proveni dintr-o sursă primară (prin observaţii, experiment sau
anchetă) sau dintr-o sursă secundară de informaţii, care au fost colectate de
persoane sau de alte instituţii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale
publicate în mass-media, sau realizate de către instituţii de cercetare a pieţei).
Colectarea de date în canalul de distribuţie revine ca sarcină nu numai
întreprinderii producătoare, ci şi tuturor membrilor care activează în canalul de
distribuţie. Este nerealist să se considere că apartenenţa la acelaşi canal de desfacere

67

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

implică şi o utilizare comună, nelimitată, a informaţiilor între diferiţi membri ai


canalului de distribuţie, cu toate că aceasta ar constitui premisa unei colaborări
eficiente. În special în canalele de distribuţie neintegrate, informaţiile existente în
posesia fiecărei componente instituţionale servesc cu precădere propriile scopuri şi
nu scopul general al managementului canalului de distribuţie. Aşa, de exemplu,
compartimentul de studiere a pieţei la nivelul întreprinderilor de comerţ culege
informaţii privind numărul şi dispersia consumatorilor sau situaţia concurenţilor,
în timp ce compartimentul corespunzător, organizat la nivelul întreprinderii
producătoare, caută informaţii cu privire la imaginea întregului canal. De aceea, se
impune promovarea unor măsuri de integrare şi de reducere a redundanţei în
interiorul canalului.
Întregul proces de obţinere de informaţii, de prelucrare şi valorificare a
acestora trebuie formalizat la nivelul marilor producători, care îşi valorifică
produsele prin mai multe canale de distribuţie. De regulă, aceasta nu se poale realiza
eficient decât cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesităţilor informaţionale.
Reprezentarea schematică a unui astfel de centru informaţional şi de analiză (CIS)
este redată în figura 2.11.

Colectarea Prelucrarea Utilizarea


informaţiilor informaţiilor informaţiilor

Colectare Valorificare Informaţii


Sursele

(punctaj)
Scanare

Utilizatorul
(introducere
date)
Abstractizare Analize

Indexare Program
om/maşină

Repartizare
Realizare
Retratare de variante
de plan
Înmagazinare
Actualizare date

Figura 2.11 - Centrul de informaţii şi analize în domeniul marketingului

În concluzie, se poate reţine că un CIS contribuie la eliminarea muncii duble


iniţiale, a resentimentelor intermediarilor de distribuţie faţă de activităţile
producătorilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem

68

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

informaţional de marketing, o atenţie deosebită trebuind să se acorde posibilităţilor


pentru înţelegerea şi prelucrarea informaţiilor în feed-back.

• SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE


Sistemele informaţionale pentru logistica de distribuţie utilizează:
o Informaţii interne, din întreprindere privind:
- sistemul logistic: depozite, mijloace do transport;
- politica de marketing: preţuri, vânzări, condiţii de prezentare a
produselor...;
- producţia: capacitate, metodă de prelucrare ...;
- domeniul financiar: dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de
autofinanţare;
- domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificată şi limitele
angajării de personal.
o Informaţii externe, referitoare la:
- clienţii efectivi şi potenţiali: amplasamente, cantităţi comandate,
cereri privind transportul, ambalajul;
- sistemul logistic al concurenţei;
- sistemul macro-logistic.
Sistemul informaţional pentru logistica de distribuţie a producătorului
prelucrează date din domeniile funcţionale, prezentate mai sus, şi se îngrijeşte de
comunicarea lor pieţelor proprii de aprovizionare şi celor de desfacere. Exemplul
unui sistem informaţional pentru logistica de distribuţie se prezintă în figura 2.12.
Această schemă pune în evidenţă necesitatea structurării băncii de date în două
module distincte:
♦ modulul logistic, care furnizează informaţii despre planificarea şi
dirijarea livrărilor şi a mişcării mărfurilor pentru realizarea comenzilor;
♦ modulul tranzacţiilor, care furnizează informaţiile legate de mişcarea
documentelor de livrare şi de piaţa; acest modul reliefează
intersectarea cu sistemul economic al mărfurilor.

69

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Comenzi
Administ Comenzi Administ
Sistem de telefonice
rarea la Corecturi rarea
informare ale
datelor furnizor datelor
clienţilor

Bancă de date: sistem de relaţii

Producător Clienţi Articol Comenzi Întreprindere Firmă


(furnizor) - plan de - preţ - preluări - vehicule beneficiară
comenzi - acţiuni parţiale - ture
- soldare - stocuri - poziţii - comisionari
de bunuri -reprezentanţi

Stoc bază Documente Documente


la pentru Protocol pentru Aviz de Factură
comandă comandă livrare expediţie de plată

Modelul logistic Modulul tranzacţiilor


(depozitare, livrare (mişcarea
documentelor de
livrare şi de plată
Figura 2.12- Sistemul informaţional logistic

2.5.2 PLANIFICAREA Şl COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR CANALULUI DE


DISTRIBUŢIE

În sens larg planificarea unei activităţi cuprinde toate măsurile ce trebuie


luate pentru un scop special. Particularizând la domeniul canalului de distribuţie,
un plan de acţiune poate fi considerat ca un eşafodaj logic din care rezultă ce
componente instituţionale interne şi externe şi în ce mod acţionează împreună pentru
realizarea funcţiilor de distribuţie. Obiectivele strategiei de distribuţie trebuie să fie
transformate în direcţii concrete de acţiune, lăsându-se realizarea fiecăreia pe seama
membrilor canalului de distribuţie
Direcţiile de acţiune concretizate prin planificarea strategică, care în
cadrul planurilor tactice şi operative se transformă în acţiuni structurate, concrete,
pot fi, de exemplu;
• Introducerea şi lansarea de noi produse.
• Introducerea de noi forme de cooperare între producători şi
intermediarii de distribuţie, printre care:
- realizarea în comun de sisteme informaţionale asistate, tip E.D.V.;
- măsuri în domeniul logistic;
- politici de marketing pe bază de plan convenit.
• Activităţi de rutină:
- plan anual de vânzări;

70

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- monitorizarea îndeplinirii planului etc.


Ca exemplu de planificare, coordonare şi realizare a contactelor de
stabilire a termenelor de vânzare, în figura 2.13 se prezintă schematic acest proces.
Reprezentativ pentru acest model este faptul că impulsurile şi propunerile, de
fiecare dată, pornesc de la managerul contabilităţii şi sunt coordonate în cooperare
cu clienţii, ţinând seama de interesele reciproce. Această schema cuprinde
desfăşurarea întregului proces, începând cu pregătirea unui plan de acţiune, cu
termene, până la a stabili prevederile pentru o viitoare acţiune. După încheierea
acţiunii planificate, se efectuează o analiză, pentru identificarea rezultatelor bune
sau nefavorabile. Aceste puncte tari şi slabe se vor avea în vedere ca informaţii
de feed-back în planificarea, coordonarea şi realizarea viitoarelor acţiuni.

Iniţiativă prin Procentul punerii de Hotărârea


managerul acord cu clientul clienţilor/realizare
contabilităţii (output)
(input)
Elaborarea Discuţia planului Stabilirea de
planului de 1 împreună cu clientul măsuri săptămânale
acţiuni grosist şi preluarea pentru transmiterea
pentru anul condiţiilor în plan ofertelor
următor anual
2

Predarea Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor


ofertelor clientul grosist de acţiune
conform 3
programului
săptămânal
4

Cereri Discutarea ofertelor Stabilirea hotărârii


telefonice la 5 în comisiile de decizie comisiei
solicitarea ale clienţilor
clienţilor
6

Informaţii Discuţii ale Punerea în acord


către 7 organizaţiei de vânzări asupra detaliilor de
organizaţia regionale cu efectuare a
de vânzări conducătorii filialelor vânzărilor
regionale
8

Analiza Discuţii cu Stabilirea


rezultatelor 9 cumpărătorii procedeelor pentru
acţiunii asupra rezultatelor următoarele acţiuni
participanţilor (puncte tari şi slabe)

10

71

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea şi realizarea acţiunilor de promovare a


vânzărilor către un client grosist

2.5.3. CONTROLUL ACTIVITĂŢILOR DE DISTRIBUŢIE

Un domeniu de multe ori neglijat de către managerul de canal îl reprezintă


controlul eficienţei canalelor de distribuţie.
Pentru eficientizarea întregului canal de distribuţie trebuie să se asigure ca tot
pachetul de prestaţii de distribuţie efectuate să fie supuse unui control regulat. În
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puţină atenţie. Cauza
principală o constituie lipsa informaţiilor asupra costurilor controlului, ca şi
problema repartizării costurilor asupra activităţiior de distribuţie. În acest sens,
Lambert sublinia că un nivel optim al activităţilor de distribuţie este condiţionat de
o serie de obstacole obiective, motivate de:
- realizările în procesul de distribuţie sunt greu de comensurat;
- o listă totală de prestări este greu de întocmit;
- pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de
informaţii relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activităţilor de distribuţie o
reprezintă pregătirea şi punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare. De aici
importanţa creării sistemelor informaţionale pentru managementul canalului de
distribuţie, prezentate anterior.
Controlul distribuţiei poate fi privit atât din perspectivă macroeconomică, cât
şi din cea microeconomică. Constituirea sistemelor informaţionale necesare acestui
control depinde de mai mulţi factori, printre care sunt de reţinut:
□ Gradul de dependenţa faţă de producător al componentelor
instituţionale de distribuţie. Aşa, de exemplu, producătorii care şi-au integrat
în totalitate funcţiile de distribuţie au o poziţie conducătoare pe piaţa, care le
permite un control corepunzator al membrilor canalului.
□ Importanţa relativă a componentelor instituţionale de distribuţie.
În măsura în care un producător distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie
să acorde o atenţie suficientă activităţii acestora, deoarece de aceasta depinde în mod
determinant realizarea pe piaţă.
□ Proprietăţile produsului. Producătorii de bunuri cu grad înalt de
tehnicitate trebuie să facă o apreciere a prestărilor de distribuţie, în special din
punctul de vedere al satisfacerii pieţei vizate.
□ Numărul membrilor canalului de distribuţie. Producătorii care
optează pentru distribuţie selectivă, obţin mai uşor informaţiile necesare pentru o
apreciere cuprinzătoare a nivelului de prestare de servicii.
Pentru a efectua o evaluare a activităţii fiecărei componente instituţionale a
canalului de distribuţie, trebuie solicitate de către managerul canalului de distribuţie
criteriile relevante de măsurare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de
apreciere a activităţii canalului de distribuţie, şi a membrilor acestuia, se prezintă în
tabelul 1.
Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribuţie pot fi
supuşi unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom):
♦ aprecierea separată a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii;
♦ combinaţia neformaiă a mai multor criterii pentru măsurarea calitativă a

72

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

întregii activităţi;
♦ combinaţia formală a mai multor criterii, calculându-se un indice pentru
măsurarea cantitativă a întregii activităţi (metoda de evaluare prin
puncte).

Criterii cantitative şi calitative pentru evaluarea prestărilor


canalului de distribuţie şi a membrilor lui
Tabelul 1
Criterii cantitative Criterii calitative
• Costuri totale de distribuţie • Coordonare în canal
• Costuri de transport • Cooperare în canal
• Costuri de depozitare • Conflicte în canal
• Cota procentuală a stocurilor învechite • Evidenţierea rolului de lider al
• Numărul domeniilor de vânzare nou canalului
afiliate • Disponibilitatea informaţiilor
• Reduceri de preţuri în procente • Concurenţa de piaţă
• Numărul şi cota de piaţă a • Adaptarea la noi tehnologii
intermediarilor de distribuţie ieşiţi din • Evoluţii noi în cadrul canalului
canal • Măsura rezolvării sarcinilor de rutină
• Numărul şi cota de piaţă a noilor • Relaţiile cu categoriile de comercianţi
intermediari de distribuţie • Relaţiile cu consumatorii
• Structura comenzilor
• Numărul reclamaţiilor de la clienţi

Metoda de evaluare prin puncte a activităţii globale a componentelor


instituţionale ale canalului de distribuţie
Tabelul 2
Criterii şi baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de
1 2 sondaj (1x2)

1) Activitate de bază 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a) Vânzare brută 0,20 X 1,20
b) Creşterea vânzării 0,15 X 1,05
c) Vânzare/Cotă de vânzare 0,10 X 0,40
d) Cotă de piaţă 0,05 X 0,40
2) Stoc în depozit
a)... Punctajul total pentru
b)... activitatea de vânzare 3,05 3,05
... ... ...

Punctajul total din stocuri x,xx x,xx

... ...
Σ indicelui de apreciere y,yy

73

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Prin această metodă de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribuţie


analizează activitatea membrilor acestuia prin diferite metode:
• Ierarhizarea membrilor canalului de distribuţie, după realizările
fiecăruia;
• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor diferiţilor
membri ai canalului;
• Compararea indicatorilor de caracterizare a realizărilor cu valorile
planificate pentru aceşti indicatori.
Dacă unii membri ai canalului de distribuţie au realizări
necorespunzătoare, atunci se are în vedere eliminarea lor din canal, de regulă, numai
ca o măsură extremă.

2.6. PUTEREA ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE ŞI PIEŢE

2.6.1. PUTERE ŞI BUNURI CRITICE

Situaţia ideală pentru o firmă este cea în care îşi domină adversarii prin
puterea pe care o deţine. Prin putere se înţelege abilitatea unei firme de a controla
bunuri critice în canale de aprovizionare şi pieţe. 0 bună exploatare şi protecţie a
acestor surse de putere va asigura succesul pe piaţă.
Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui să fie inovarea în
aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Această
idee se bazează pe faptul că, într-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele
utilizate pentru a crea un produs în forma sa finală, resurse foarte apreciate ca
utilitate de către un număr mare de clienţi sau furnizori sunt rare prin faptul că este
dificilă sau chiar imposibilă copierea lor. Această combinaţie - utilitate ridicată /
penurie, oferă resurselor statutul de bunuri critice.
Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care
trece un produs de la faza iniţială de materie primă până la forma finală în care este
prezentat cumpărătorului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urmărit doar ca
simpla transformare a produselor până ajung în faza finală. Trebuie examinate
relaţiile care au loc între cumpărători şi furnizori şi cum diferenţele de putere dintre
aceştia afectează transferul de valoare în cadrul canalului de aprovizionare.
Canalul valoric este definit ca o serie de relaţii financiare care iau naştere
odată cu plata preţului pentru produs de către cumpărătorul final, urmând ca
fracţiuni din preţ să fie alocate către toţi participanţii la canalul de aprovizionare.
(fig.2.1)
Această definiţie a canalului valoric este diferită de cea a lui Porte care nu ia
în considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentrează
asupra fluxului valoric care are loc între diferitele departamente ale flrmei. El
doreşte astfel, să arate care departamente adaugă valoare produsului final şi care
sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele funcţiuni ale
întreprinderii care afectează eflcienţa globală şi care trebuie mai bine gestionate.
Ceea ce este însă interesant este distribuţia veniturilor în cadrul fiecărei
verigi a canalului de aprovizionare, competiţia pentru aceste câştiguri care are loc
între furnizori şi clienţi. Toate firmele acestui angrenaj vor urmări desfăşurarea unei
activităţi profitabile. Profiturile sunt încasările care depăşesc costurile totale ale
firmei necesare producerii unui bun.

74

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Canalul valoric

Furnizorii
consumă o parte
din preţul plătit de
cumpărător

Consumatorul Materii prime


final care Relaţiile de schimb neextrase sau
plăteşte preţul neprelucrate
pentru Schimburile care au
produsul oferit loc în cadrul
de canalul de canalului de
aprovizionare aprovizionare între
clienţi şi furnizori

Canalul de aprovizion.

Etapele de
transformare fizică a
materiilor prime în
produse finite

Fig 2.1. Canalul de aprovizionare şi canalul valoric

Pătrunderea a tot mai multor firme pe o piaţă profitabilă va duce în timp la o


scădere a preţului până la nivelul costului de producţie. Cererea şi oferta vor fi
echilibrate iar oportunitatea obţinerii profitului va fi disipată de competiţia acerbă de
pe piaţă. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor veniţi pe piaţă, profiturile vor tinde
către zero. Acesta este un aspect esenţial întrucât succesul în afaceri pe termen lung,
care în cele din urmă se rezumă la a face bani, nu trebuie să se bazeze pe o strategie ce
pune accentul pe obţinerea rapidă a profitului. O piaţă profitabilă va atrage numeroşi
concurenţi, competiţia puternică ducând în timp la o dispersie a profitului. O strategie
bună ar trebui axată pe obţinerea şi folosirea unei poziţii de putere în cadrul canalului
de aprovizionare.
Deţinerea de resurse de utilitate ridicată şi în acelaşi timp rare este o condiţie
esenţială pentru a obţine o poziţie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie
însă să ştie cum să-şi protejeze acest avantaj, ei trebuie să menţină penuria acestor
resurse. Atât timp cat puţini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse câştigurile vor fi
de partea lor. Concurenţa va fi cu atât mai slabă cu cât resursele respective sunt greu
de imitat şi nu au substituenţi.
În concluzie, şansele sunt în mod evident mai mari pentru o întreprindere care
dispune de bunuri critice ce îi vor permite să închidă piaţa pentru potenţialii
concurenţi şi să obţină maximul de valoare atât din aval (relatiile cu clienţii) cât şi din
amonte (relaţiile cu furnizorii). Întrucât bunurile critice se bazează pe resurse care
sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat într-un canal de
aprovizionare sunt foarte puţine.

75

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Succesul este obţinut prin permanenta utilizare şi protecţie a puterii pe care o


companie o are într-un canal de aprovizionare şi pe piaţă. Firma îşi va folosi puterea
de care dispune într-o piaţă de desfacere pentru a-şi elimina concurenţii şi a descuraja
pătrunderea potenţialilor competitori. Puterea pe care o deţine în cadrul canalului de
aprovizionare o va folosi atât în relaţiile cu furnizorii cât şi în relaţiile cu
cumpărătorii. Faţă de furnizori, va încerca să obţină de la aceştia o reducere a
preţurilor şi o îmbunătăţire calitativă a resurselor achiziţionate. Faţă de clienţii săi va
încerca să mărească sau cel puţin să menţină preţul produselor pe care le vinde şi
totodată va încerca să impună unele clauze contractuale favorabile. Când o firmă
vinde către clienţi, ideal este să se afle într-o situaţie de monopol în ceea ce priveşte
posesia unor resurse neimitabile care sunt căutate şi apreciate de cumpărători. Când o
firmă cumpâră de la furnizori, ideal este să ocupe o poziţie de monopson care îi dă
posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vânzători aflaţi într-o piaţă
competitivă, costurile renunţării la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).

Relaţii în aval Relaţii competitive Relaţii în amonte


Deţinerea şi
Deţinere şi Firma deţine controlul asupra
controlul unei puterea atât în unei resurse
resurse critice pe relaţiile cu critice în canalul
piaţă furnizorii cât şi în de aprovizionare
cele cu clienţii
Situaţia de Situaţia de
putere Situaţia de putere putere

Un mare număr Toţi concurenţii Un cumpărător


de clienţi potenţiali sunt aflat în situaţia
dependenţi de excluşi temporar de monopson,
firmă care sau permanent de furnizorii sunt
apreciază pe piaţă, firma dependenţi de el
produsul firmei ocupând o poziţie şi aflaţi pe o
şi de care au de monopol piaţă foarte
nevoie competitivă

Fig. 2.2. poziţia ideală de putere pentru o firmă

Firmele care deţin resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la


nesfârşit întrucât concurenţii vor căuta permanent modalităţi prin care pot fi imitate
sau substituite. Există trei căi prin care firmele ce nu deţin resurse critice pot
schimba raporturile de putere într-un canal de aprovizionare sau pe o piaţă. Acestea
sunt: inovaţia în ceea ce priveşte produsul, inovaţia în procesul de fabricaţie şi
inovaţia în aprovizionare.
Înţelegând ameninţările la care sunt supuse resursele sale critice, o firmă ar
trebui să fie capabilă a le apăra şi în acelaşi timp a urmări o întărire a poziţiei sale
dominante. Pe de altă parte, o firmă care nu deţine resurse critice trebuie să caute
permanent metode inovative prin care să obţină o poziţie mai favorabilă într-un
canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate într-o astfel de situaţie adoptă o
strategie de imitare a celor care deţin resursele critice.

76

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Dar aceasta este o soluţie pe termen scurt întrucât numărul celor ce vor imita
va creşte, piaţa va deveni una concurenţială iar proflturile vor fi împărţite între
competitori. Succesul pe termen lung în afaceri este asigurat doar de permanenta
inovare, singura capabilă a pune bazele creării de resurse critice.

2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE

A găsi o definiţie perfectă pentru termenul de putere este dificil. Pot fi


întâlnite diferite descrieri ale acestei noţiuni mai mult sau mai puţin asemănătoare.
Sunt puncte de vedere asupra cărora economiştii sunt de acord dar sunt şi
numeroase aspecte care nu sunt la fel înţelese de către toţi. 0 posibiiă definiţie a
puterii ar putea fi următoarea: „abilitatea unei firme de a influenţa activitatea
unei alte firme în detrimentul intereselor celei de-a doua firme".
Puterea este relativă şi trecătoare. Ea nu poate fi acumulată şi stocată precum
banii. Nici o firmă nu are putere în toate domeniile şi în toate afacerile în care este
implicată. 0 singură schimbare în mediul de afaceri poate conduce la o răsturnare a
raportului de putere între firmele angrenate într-un canal de aprovizionare.
Faptul că firmele dispun de resurse limitate înseamnă că ele nu pot face totul fără
ajutor din partea unor parteneri. 0 firmă nu poate de una singură să extragă
materiile prime, să le prelucreze să realizeze componentele de bază ale produsului,
să le asambleze, să se ocupe de întreaga distribuţie şi promovare a produsului.
Astfel, va trebuie să se orienteze către alte firme capabile a-i oferi bunurile şi
serviciile de care are nevoie. Prin contractele încheiate fiecare parte doreşte de la
cealaltă un anumit bun în condiţii cât mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru
este necesar a se influenţa sau chiar controla comportamentul economic al
partenerului. Această abilitate ţine în mare măsură de relaţiile de putere care sunt
între contractanţi. Această putere ia naştere din faptul că una dintre firme deţine o
resursă de care cealaltă firmă are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea în
continuare. Puterea va fi cu atât mai mare, cu cât firma respectivă este printre
puţinele sau chiar singura deţinătoare a resursei în cauză. Această inegalitate de
putere este legată şi de natura însăşi a schimburilor industriale care nu au loc decât
foarte rar între întreprinderi de mărimi identice.
Dependenţa unei întreprinderi de o altă întreprindere este în funcţie de două
variabile: utilitatea resurselor şi raritatea resurselor. Luând cazul a două firme (A -
cumpărător şi B - furnizor ) funcţia de utilitate a lui A se referă la măsura în care
obiectivele sale sunt mediate de B, iar funcţia de utilitate a lui B se referă la măsura
în care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru
firma A este evidenţiat de capacitatea acesteia de a-şi îndeplini obiectivele fără a
apela la serviciile firmei B. aceasta înseamnă că există o firmă C, D sau E care o
poate înlocui pe B în satisfacerea nevoilor lui A. Acelaşi principiu este valabil şi în
ceea ce priveşte gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B.

Din combinarea acestor două variabile (utilitatea şi raritatea resurselor) se


pot crea patru situaţii de putere posibile între două firme A şi B (fig. 2.3)

77

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

A şi B sunt
B domină A interdependente(nimeni
Raritatea şi MARE
(B are un bun critic) nu deţine un bun
utilitatea critic)
resurselor
lui B fată A si B sunt
de A independente (nimeni A domină B
MICA
nu deţine un bun (A are un bun critic)
critic)

MICA MARE
Raritatea si utilitatea resurselor
lui A fat fată A de B

Fig. 2.3. Situaţii posibile de putere între două firme

Dacă A oferă resurse rare şi utile pentru B, iar B deţine resurse care se
găsesc uşor şi care sunt de utilitate redusă pentru A, atunci A domină B (cadranul
din dreapta jos al matricei). Dacă situaţia este total invers atunci B domină A
(cadranul din stânga sus). Celelalte două cadrane rămase prezintă situaţiile în care
nu există relaţii de putere între firme, nici una nu este dominantă asupra celeilalte.
În cadranul din stânga jos ambele firme deţin resurse care pentru cealaltă parte nu
sunt nici rare nici utile. În această situaţie firmele sunt independente una de alta. În
fine, în cadranul din dreapta sus, firmele se află in posesia unor resurse rare şi utile
una pentru cealaltă, fapt ce le pune într-o situaţie de interdependenţă. Gradul de
dependenţă a întreprinderii A faţă de întreprinderea B este dat de schimbările
(volumul vânzărilor, profit) care pot interveni la întreprinderea A când condiţiile
tranzacţiei se modifică la întreprinderea B.
Un astfel de raţionament poate fi folosit în continuare pentru a se observa
relaţiile de putere între furnizorul B şi furnizorul său C. Mergând mai departe cu
această analiză vor putea fi cercetate toate relaţiile de putere între actorii unui canal de
aprovizionare. 0 firmă care va reuşi să-şi domine atât furnizorii cât şi clienţii va avea
de câştigat atât din relaţiile din amonte cat şi din cele din aval.
Relaţiile de putere diferă în funcţie de firme şi de natura tranzacţiilor. Aceasta
înseamnă că resursele care îi oferă lui A dominaţia asupra lui B nu îi asigură automat
şi o superioritate faţă de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere între A
şi B poate fi total diferit în situaţia unei noi tranzacţii în care resursele rare şi utile vor
fi cele ale lui B. Deci, relaţiile de putere în cadrul unui canal de aprovizionare depind
de specificul tranzacţiilor.

2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMPĂRĂTORULUI ŞI


VÂNZĂTORULUI

2.7.l. UTILITATEA ŞI RARIETATEA RESURSELOR

Raportul de forte între un furnizor şi clientul său este în mare măsură


influenţat de utilitatea şi raritatea resurselor cu care aceştia intră în afaceri.
Dominant într-o relaţie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile şi greu de
procurat pentru cealaltă parte.

78

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Utilitatea resurselor este o funcţie de doi factori. Primul factor este


reprezentat de importanţa operaţională a unei resurse într-o anumită afacere, iar al
doilea factor este reprezentat de importanţa comercială a respectivei resurse pentru
activităţile aducătoare de venituri ale firmei. Din perspectiva cumpărătorului
importanţa operaţională se referă la gradul în care o resursă este indispensabilă în
realizarea propriului produs ce urmează a fi oferit cumpărătorilor. Gradul în care o
resursă este necesară depinde de posibilităţile de înlocuire ale acesteia, de
substituenţi. De exemplu, microprocesoarele sunt o resursă de mare utilitate pentru
un producător de PC-uri. Totuşi, în general, majoritatea resurselor sunt de o mică
importanţă operaţională întrucât se vor găsi înlocuitori care vor permite firmei să-şi
ofere în continuare produsele pe piaţă.
Noţiunea de importanţă operaţională este oarecum diferită din perspectiva
furnizorului, întrucât resursa cheie de care este interesat este cheltuiala
cumpărătorului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a
gradului în care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este
necesar a se evalua importanţa operaţională a cheltuielii unui cumpărător în funcţie
de alţi parametri. Există doi determinanţi majori ai importanţei operaţionale a
cheltuielii unui cumpărător. Primul se referă la proporţia pe care o reprezintă
cheltuiala cumpărătorului în totalul veniturilor furnizorului. În măsura în care
această proporţie este mică, atunci mică va fi şi importanţa operaţională a cheltuielii
cumpărătorului pentru furnizor. Dacă procentul cheltuielii cumpărătorului în totalul
veniturilor vânzătorului este mare, atunci şi importanţa operaţională va fi mare. Al
doilea determinant se referă la regularitatea, frecvenţa cu care un cumpărător se
aprovizionează de la un furnizor. Vânzătorul va opta pentru acei clienţi care
cumpâră în mod frecvent de la el. 0 cerere repetată din partea cumpărătorilor va
permite o mai bună organizare a procesului de producţie şi deci şi costuri mai mici
pentru producător.
Faptul că o resursă (bun, serviciu, bani) are o importanţă operaţională mare
pentru un furnizor / cumpărător nu este suficient pentru a asigura şi o utilitate mare în
acelaşi timp. Firmele sunt entităţi în „multi-business" care acţionează pe mai multe
pieţe, unele mai importante din punct de vedere comercial decât altele. Aceasta
înseamnă că unele dintre canalele de aprovizionare în care este implicată o firmă sunt
mai profltabile decât altele. Deci firma desfăşoară activităţi primare (în cadrul
lanţurilor de aprovizionare primare) şi activităţi secundare (în cadrul lanţurilor de
aprovizionare secundare). Relaţia dintre importanţa operaţională a unei resurse şi
importanţa sa comercială sunt evidenţiate în următoarea figură (fig. 2.7.)

MARE Resursă complementară Resursă critică


Gradul de (activităţi primare) (utilitate mică-medie) (utilitate mare)
importanţă
comercială Resursă cheie
MIC Resursă neimportantă
(utilitate medie-
(activităţi secundare) (utilitate mică)
mare)
MIC MARE
(uşor substituibilă) (nesubstituibilă)
Gradul de importanţă operaţională

Fig. 2.7. Utilitatea resurselor

79

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Această figură arată că pentru ca o resursă să aibă o utilitate mare pentru un


vânzător sau un cumpărător trebuie să fie importantă atât operaţional cât şi comercial.
De asemenea, importante sunt şi resursele complementare precum şi cele cheie, cu un
plus pentru ultima categorie, întrucât importanţa sa operaţională mare semnifică faptul
că este necesară şi foarte greu de substituit.
Raritatea unei resurse este a doua variabilă care determină faptul dacă o firmă
se află în posesia unui bun critic ce îi va permite ocuparea unei poziţii dominant în
relaţiile cu furnizorii şi cumpărătorii săi. Raritatea resurselor depinde de gradul în care
pot fi imitate / substituite. O resursă care este greu / scump de imitat / substituit se va
afla în posesia puţinor firme, în schimb o resursă care va fi uşor / ieftin de imitat /
substituit va fi disponibilă unui număr mare de firme.
În cadrul unei tranzacţii este bine de ştiut cât de rare sunt resursele de o parte
şi de alta. 0 firmă care caută să se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie să se
întrebe dacă nu cumva este printre puţinele sau chiar singura care doreşte acel bun
(monopson). De asemenea, trebuie să cerceteze câţi furnizori există pe piaţă. Cazul
dorit de cumpărâtor este acela în care există mulţi furnizori, dar, deseori, se poate
confrunta cu o situaţie de oligopol sau monopol.
Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi împiedicat prin diverse
atuuri: economiile de scară, licenţe şi patente, cartelurile. Economiile de scară
împiedică pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă făcând ca la un anumit nivel în
cadrul canalului de aprovizionare să fie ineficientă operarea a două sau mai multe
firme. Pătrunderea unei a doua flrme pe piaţă este foerte diticilă întrucât aceasta nu va
putea oferi aceleaşi produse la aceleaşi preţuri. Costurile de fabricaţie reduse ale
firmei deja existente acţionează ca o barieră în calea noilor veniţi.
Un alt mecanism de protecţie împotriva imitaţiei îl reprezintă drepturile de
proprietate garantate de stat sub forma unor licenţe, patente. În schimbul protecţiei
faţă de concurenţi, statul aşteaptă de la acest monopol o capacitate de satisfacere a
consumatorilor, adică producţia şi preţurile să fie în conformitate cu interesul public.
O altă metodă de apărare faţă de imitatori este formarea unui cartel de către un
număr de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebeşte această strategie
defensivă faţă de primele două este faptul că prin ea sunt apărate mai multe firme şi
nu doar una. Cartelurile vor apărea pe pieţele mature, unde după o aprigă luptă
concurenţială, mulţi au ieşit din „joc", rămânând doar câţiva, cei mai puternici. Este o
situaţie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravieţuitoare să colaboreze între
ele în ceea ce priveşte sursele de aprovizionare, producţia realizată, nivelul preţului
întrucât sunt conştiente că au mai mult de câştigat prin punerea de acord decât prin
ducerea unui război al preţurilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor.

2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMPĂRĂTOR

Orice cumpărător va dori să încheie un contract avantajos. Şansele realizării


acestui scop sunt mult mai mari atunci când el se va afla pe o poziţie superioară faţă
de potenţialul vânzător, în cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul
de forte este necesar a se cunoaşte unele aspecte privitoare atât la furnizor cât şi la
client.
Cumpărătorul va trebui să aprecieze cât de rare şi de utile sunt bunurile oferite
de furnizor. Sunt posibil de găsit aceste bunuri şi la alţi furnizori? Sunt ele de
importanţă majoră în desfăşurarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin
răspunsuri la astfel de întrebări va putea afla dacă piaţa furnizorilor este una
concurenţială sau este o situaţie de oligopol ori monopol. O piaţă concurenţială

80

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

înseamnă un avantaj în negocieri pentru cumpărător care poate alege între o gamă
mare de vânzători. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, întrucât îl situează
într-o postură de dependenţă faţă de furnizor. Poziţia sa va fi cu atât mai mult afectată
cu cât produsul vânzătorului este de o importanţă majoră în desfăşurarea activităţii
sale. Însă, foarte bine se poate întâmpla ca să fie puţini cumpărători pe piaţă sau chiar
unul singur (monopson), caz în care, balanţa puterii se va înclina în favoarea sa.
Dominaţia cumpărătorului se produce atunci când acesta are nevoie de o
multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabricaţie, iar vânzătorul
le poate satisface doar în parte.
O altă problemă ce prezintă importanţă pentru cumpărător este aflarea
valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu cât cheltuiala făcută de cumpărător
ocupă o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu atât mai mare va fi
forţa cumpărătorului în negocieri.
Toate aceste informaţii sunt absolut necesar a fi cunoscute de către
cumpărător pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma tranzacţiei.
Pentru a avea oportunitatea obţinerii unui contract cât mai bun,
cumpărătorul trebuie să fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la
costurile de producţie. Când nu se află în posesia unor astfel de informaţii va trebui
să facă unele cheltuieli de cercetare.
Considerând variabilele „costuri de informare ale cumpârătorului" şi
„valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic în care să se
evidenţieze situaţiile in care resursele de putere ale cumpărătorului sunt mari şi
când sunt mici (fig. 2.8).

Valoarea afacerii pentru furnizor

Mică Mare
Resurse de putere mici spre
Costuri de Mici Resurse de putere mari
medii
informare
ale cumpărătorului Mari Resurse de Resurse de
putere mici putere medii spre mari

Fig. 2.8. Resurse de putere ale cumpărătorului

Situaţia prezentată în cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice
cumpărător. El se aşteaptă să obţină cel puţin un schimb echitabil. Având în vedere
că resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari,
dar mai ales că valoarea afacerii este una importantă pentru furnizor, va putea să-şi
impună cu uşurinţă punctul de vedere, va putea negocia de pe o poziţie dominantâ.
Altfel stau lucrurile pentru cumpărătorii incluşi în cadranul din stânga jos. Ei vor fi
nevoiţi să suporte costuri mari de informare iar, în acelaşi timp, valoarea afacerii
este una mică pentru vânzător. Într-o asemenea situaţie, cumpărătorii pleacă cu un
handicap în negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balanţa forţelor
să se mai echilibreze este ca piaţa furnizorilor să fie una concurenţială, existând
posibilitatea alegerii între o multitudine de furnizori ce oferă produse asemănătoare
la preţuri comparabile.
O poziţie nefavorabilă pentru un cumpârător este prezentată în cadranul din
stânga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situaţie ceva mai bună o
poate avea cumpărătorul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind

81

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

medii spre mari. El se află într-o poziţie de putere dar nu este conştient de acest
lucru. Obiectivul său principal este acela de a evolua către zona cumpărătorilor din
cadranul dreapta sus, adică să fie mai bine informat.

2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VÂNZĂTOR

Când un vânzător se află în postura de a negocia cu un potenţial cumpărător


îşi va pune două întrebări a căror răspunsuri îl vor ajuta să analizeze mai bine
raportul de forţe. Prima dată se va întreba care este proporţia veniturilor obţinute de
pe urma acestui contract în totalitatea veniturilor de la ceilalţi clienţi. Aceasta se
referă la utilitate. Apoi se va întreba dacă poate găsi cu uşurinţă şi fără mari
cheltuieli un alt cumpărător în situaţia în care afacerea nu este finalizată. Aceasta se
referă la realitate.
Un contract ideal pentru vânzător este unul care este valoros şi care se
repetă frecvent. Un contract valoros înseamnă că furnizorul va câştiga mult de pe
urma sa dar totuşi va avea şi un dezavantaj : ca urmare a proporţiei mari pe care o
ocupă actuala afacere în totalul câştigurilor sale va negocia de o pe poziţie
inferioară.
Referindu-ne la frecvenţa cumpărării, aceasta oferă furnizorului o mai mare
stabilitate şi certitudine. Siguranţa repetării unei achiziţii permite vânzătorului să-şi
acopere cu mai mare uşurinţă costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de
cumpărare oferă cumpărătorului posibilitatea unei mai bune organizări a procesului
de fabricaţie.
Un furnizor nu trebuie să se concentreze doar asupra utilităţii reprezentată
de cheltuiala cumpărătorului ci şi asupra posibilităţii substituirii partenerului de
afaceri în cazul în care cei doi nu ajung la o înţelegere. Spre exemplu, furnizorul
poate fi în situaţia în care încearcă să vândă pe piaţă în care există un singur
cumpărător. Într-un astfel de caz, nu are nici o altă alternativă, nu se poate orienta
către un alt client, el este dependent de actualul cumpărător, care este cel ce deţine
puterea în această relaţie.
Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vânzătorul în
relaţia de schimb cu un potenţial cumpărător se va construi un grafic cu ajutorul a
două variabile: „valoarea afacerii pentru vânzător" şi „utilitatea şi raritatea
bunurilor pentru cumpărător". Graficul conţine patru cadrane pentru patru situaţii
diferite în care se poate afla furnizorul într-o negociere cu un client (fig. 2.9.).

Utilitatea şi raritatea bunurilor pentru cumpărător

Mică Mare

Valoarea Resurse de putere mici spre


afacerii Mică Resurse de putere mari
medii
pentru
vânzător Mare Resurse de putere mici Resurse de putere medii spre
mari

Fig. 2.9. Resurse de putere ale vânzătorului

Cadranul din dreapta sus oferă vânzătorului în mod clar o poziţie puternică
în negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari în primul rând
datorită faptului că bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru

82

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

cumpărători şi în acelaşi timp foarte greu de găsit. În al doilea rând cumpărătorul nu


poate echilibra raportul forţelor întrucât achiziţia sa nu reprezintă o parte
importantă în totalitatea câştigurilor vânzătorului. Este de aşteptat ca beneflciile
cele mai mari de pe urma afacerii să revină furnizorului întrucât condiţiile
contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorinţelor sale. Vânzătorul poate
renunţa la afacere fără a avea pre mult de suferit, întrucât valoarea acesteia este
mică pentru el, în schimb cumpărătorul nu-şi poate permite să piardă o asemenea
oportunitate, întrucât, bunurile oferite de partenerul său sunt greu de găsit pe piaţă.
Dominaţia vânzătorului este accentuată în cazul în care subansamblele pe care le
vinde intră în întregime în produsul finit al cumpărătorului.
În cadranul din stânga sus, resursele de putere ale vânzătorului sunt medii şi
putem spune că şi resursele de putere ale cumpărătorului sunt de asemenea medii.
Cei doi intră în negocieri de pe poziţii egale, puterea nu se află de partea nici unuia.
Valoarea afacerii este mică pentru furnizori, astfel încât, nu va fi afectat prea tare
dacă negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va
reprezenta nici pentru cumpărător o mare pierdere, întrucât produsele, bunurile
oferite de vânzător nu sunt rare, orientarea către un alt furnizor însemnând ieşirea
din impas. Un uşor avantaj este totuşi de partea cumpărătorului care poate
„ameninţa" că va încheia contractul cu un alt furnizor. Vânzătorul se poate
confrunta cu o situaţie de oligopson, ceea ce îl va face ceva mai vulnerabil în
negocieri.
O altă situaţie în care furnizorul şi cumpărătorul se află pe poziţie de echilibru
într-o afacere este prezentată în cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru
vânzător este mare şi va tine cu tot dinadinsul să obţină contractul. De acest fapt poate
beneficia cumpărătorul. Dar, pe de altă parte, bunurile oferite de vânzător sunt utile şi
foarte greu de găsit pentru cumpărător, care îşi va dori încheierea contractului la fel
de mult. Întrucât bunurile oferite sunt foarte rare cumpărătorul se poate confrunta cu
o situaţie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mânecă al
vânzătorului care va dispune în relaţia cu clientul său de resurse medii-mari.
O a patra situaţie care se poate ivi este cea conformă cadranului din stânga
jos. Întrucât valoarea afacerii pentru vânzător este mare iar utilitatea / raritatea
bunurilor este mică pentru cumpărător, poziţia de putere va aparţine acestuia din
urmă. Contractul se va încheia în mod avantajos pentru el sau nu se va încheia.
Cumpărătorul oricând se poate îndrepta către un alt furnizor dacă nu se va ajunge la
o înţelegere, pe când vânzătorul nu va dori să scape din mână un client valoros.

2.8. REGIMURI DE PUTERE

2.8.l. REGIMURI DE PUTERE ÎNTRE DOUĂ FIRME

Toate firmele ce acţionează pe piaţă doresc să-şi atingă scopurile propuse. Cel
mai des scop întâlnit este obţinerea unui profit cât mai mare. Şansele unei astfel de
reuşite depind într-o mare măsură de relaţiile de putere existente între firmă şi
partenerii săi. Dacă firma se află pe o poziţie dominantă într-o anumită afacere, atunci
beneficiile obţinute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este
relativă, ea nu poate fi acumulată şi păstrată (precum banii) ea variază în funcţie de
protagoniştii unei afaceri, de resursele de care aceştia dispun şi de abilitatea lor de a
folosi resursele într-un mod eficient.

83

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Poziţia de putere a unui cumpărător sau vânzător poate fi determinată de


raritatea resurselor pe care le deţine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de
semnarea unui contract întrucât s-ar putea să nu mai găsească resursele respective în
altă parte sau să le găsească dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de
aceste resurse, el va trebui să adopte o poziţie inferioară la masa negocierilor. Puterea
poate deriva, de asemenea, şi din utilitatea resurselor. Cu cât o firmă are mai mare
nevoie de o resursă pentru a-şi desfăşura activitatea, cu atât mai mare va fi puterea pe
care o are deţinătorul acelei resurse faţă de firma în cauză în situaţia încheierii unui
contract.

Pentru o mai bună exemplificare se va lua un exemplu cu relaţii de schimb ce


pot exista între un cumpărător A şi trei potenţiali furnizori B l, B2 şi B3. (fig. 2.10).
Furnizorii oferă produse similare din punct de vedere al preţului şi performanţelor
tehnice. Ceea ce diferenţiază furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importanţa
afacerii pentru ei. În timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mică
importanţă, pentru cel de-al treilea furnizor, obţinerea contractului e capitală pentru
desfăşurarea în continuare a afacerii. Firma A se va afla în relaţii de independenţă cu
furnizorii B 1 sau B2 în eventualitatea unui contract, în schimb contractarea cu
furnizorul B3 va conferi cumpărătorului A o poziţie forte în negociere.

Independenţă
B1

A Independenţă B2

Dominare a cumpărătorului
B3

Fig. 2.10. Valoarea afacerii şi relaţia de putere

În vederea unei clare înţelegeri a manifestării puterii în relaţiile de schimb


între furnizori şi cumpărători se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de
cercetare-informare ale cumpărătorului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia),
raritatea cererii (cerere mică pe piaţă) şi raritatea ofertei (ofertă mică pe piaţă). Din
combinarea acestor trei variabile rezultă opt posibile regimuri de putere între
cumpărător şi furnizor (tabelul 2.11.).

84

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Costuri de cercetare-informare

Raritatea Mici Mari


ofertei
Raritatea cererii
Mică Mare Mică Mare
1 2 3 4
Independenţă Dominaţie
Dominaţie
între oportunistă Dominaţie relativă
Mică clară a
Cumpărător şi a a cumpărătorului
cumpărătorului
furnizor furnizorului
5 6 7 8

Dominaţie
Dominaţie Interdependenţă Dominaţie
clară
Mare relativă între cumpărător oportunistă
a
a furnizorului şi furnizor a furnizorului
furnizorului

Fig 2.11. Regimuri de putere între cumpărător şi furnizor

Prima categorie ne prezintă relaţia de independenţă între furnizori şi


cumpărători. Independenţa se datorează rarităţii mici a ofertei, rarităţii mici a cererii
şi a costurilor mici de informare ale cumpărătorului. Toate acestea se traduc printr-
o piaţă competitivă a cumpârătorilor şi una competitivă a furnizorilor.
Cumpărătorul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce oferă produse similare
la preţuri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gamă largă de cumpărători.
Independenţa relevă că oricare dintre ei poate renunţa la celălalt fără a suferi o
pierdere prea mare (,,balta are peşte"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici
unul dintre contractanţi.
În cea de-a doua categorie, datorită unei oferte mari şi unei cereri mici
existente pe piaţă apare dominaţia cumpărătorului asupra furnizorului în negocierea
contractului. Furnizorul nu-şi permite să piardă un asemenea client întrucât nu sunt
mulţi pe piaţă. Dacă va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va
accepta în negocieri clauze mai puţin favorabile pentru sine, cu scopul de a se
semna acordul celor două părţi. Puterea cumpărătorului rezultă tocmai din faptul că
este o cerere mică pe piaţă şi o ofertă mare în acelaşi timp. El poate ameninţa
oricând că se va îndrepta către un alt furnizor, tocmai pentru a-şi determina
partenerul să accepte condiţiile sale.
Dominaţia oportunistă a furnizorului apare în cea de-a treia categorie. Această
dominaţie se datorează costurilor mari ale cumpărătorului pentru a se informa cu
privire la produsul furnizorului, întrucât atât cererea cât şi oferta pe piaţă sunt la
nivele ridicate. Dacă nu ar fi fost costurile de informare mari ale cumpărătorului,
atunci era vorba de o situaţie de independenţă între furnizor si client.
În cea de-a patra categorie este evidenţiat cazul dominaţiei relative a
cumpărătorului. Dominaţia rezultă din oferta mare de pe piaţă (mulţi furnizori dintre
care se poate alege) şi din cererea mică de pe piaţă (puţini clienţi pentru multitudinea
de vânzători). Dominaţia nu este absolută, întrucât cheltuielile de informare ale
cumpărătorului au fost mari. Deşi sunt mulţi furnizori din care poate alege,
cumpărătorul, va prefera totuşi să încheie contractul cu actualul vânzător pentru a nu
fi nevoit să cheltuiască alţi bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.

85

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Concursul următorilor factori: ofertă mică, cerere mare şi costuri de informare


mici ale cumpărătorului determină o dominaţie relativă a furnizorului asupra
clientului său (categoria cinci). Întrucât cererea este mare vânzătorul poate alege pe
oricare dintre cumpârători pentru a-şi încheia afacerea. De cealaltă parte,
cumpărătorul nu-şi poate permite să-i scape printre degete furnizorul, întrucât este
greu de găsit un înlocuitor. Situaţia cumpărătorului ar fi fost mai delicată dacă el ar fi
făcut cheltuieli mari de informare.
În categoria şase ne este prezentat cazul în care nici cumpărătorul si nici
furnizorul nu domină. Partenerii se află pe picior de egalitate. Au nevoie unul de
celălalt întrucât atât cererea cât şi oferta sunt mici pe piaţă. Nici unul nu-şi permite să
ameninţe că renunţă la afacere sau chiar să renunţe, întrucât sunt conştienţi că nu vor
găsi cu uşurinţă un alt contractant. Îşi vor da silinţa ca tranzacţia să meargă cât mai
bine, să fie cât mai fructuoasă fiindcă vor avea amândoi de câştigat. Eşecul va fi la fel
de usturător pentru amândoi. Sunt într-o aceeaşi barcă şi trebuie să se coordoneze la
mânuirea vâslelor.
Situaţia cea mai favorabilă pentru un furnizor în relaţia cu clientul său este
descrisă în categoria şapte. Dominaţia totală a furnizorului se datorează ofertei reduse
de pe piaţă, cererii mari şi cheltuielilor mari de informare ale cumpărătorului. Find o
piaţă caracterizată prin puţini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cumpărătorul va
fi dependent de vânzător. Un alt motiv pentru care cumpărătorul nu va dori să renunţe
la furnizor îl reprezintă nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a
efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor să efectueze alte costuri de
cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balanţa puterii înclinându-se în
mod evident în favoarea lui.
În ultima categorie este întâlnită situaţia de dominaţie oportunistă a
furnizorului. Chiar dacă atât cererea cât şi oferta sunt mici, avantajul furnizorului
derivă din costurile mari de informare ale cumpărătorului.
Dacă aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi înregistrat o echitabilă relaţie de
interdependenţă între cei doi. Diferenţa între categoria cinci şi categoria opt este făcută
de numărul de actori angrenaţi pe piaţă. În ultima categorie numărul furnizorilor şi
cumpărătorilor fiind mult mai mic, atunci şi dependenţa dintre aceştia va fi mai mare.
Cazurile de renunţare la un partener sunt mai rare în această situaţie întrucât este
dificil de găsit altul.

2.8.2. REGIMURI DE PUTERE ÎN CANALELE DE APROVIZIONARE

O reţea de aprovizionare, care oferă bunuri sau servicii, este formată dintr-o
mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal având numeroşi cumpărători şi
vânzători. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de
abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune într-un mod cât mai
eficient.
Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firmă, pentru a intra în
posesia tuturor bunurilor necesare realizării propriului produs, formează o reţea de
aprovizionare. Prin implicarea într-un canal de aprovizionare, întreprinderea îşi va
însuşi doar un singur tip de bun necesar producţiei propriului bun. Cu cât
componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu atât va ereşte
numărul canalelor de aprovizionare în care este angrenată firma, reţeaua de
aprovizionare fiind astfel mai complexă. Un canal de aprovizionare seamănă cu un joc
de puzzle în care piesele sunt reprezentate de toate relaţiile de schimb ce au loc între
firmele respectivului canal. Astfel pentru a înţelege regimurile de putere într-un canal

86

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai


mic nivel (relaţia între un singur cumpârător şi un singur vânzător). Distribuţia valorii
într-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de
numărul de firme din cadrul canalului şi de raporturile de putere dintre acestea.
Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista în
relaţiile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Relaţiile posibile între aceste firme pot fi:
dominare a cumpărătorului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C),
interdependenţă între cumpârător şi furnizor (A=B sau B=C) şi independenţă între
cumpărător şi furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situaţii sunt împărţite în patru grupe pe
baza relaţiilor ce există între firma A şi firma B.
Grupa 1
Regimul 1 Regimul 2

A>B B>C A>B B0C


B C B C

Regimul 3 Reginul 4

A>B B=C A>B B<C


B C B

Grupa 2
Regimul 5 Regimul 6

A=B B>C A=B B0C

C C

Regimul 7 Regimul 8

A=B B=C A=B B<C


A B

Grupa 3
Regimul 9 Regimul 10

A0B B>C A0B B0C


B C B C

Regimul 11 Regimul 12

A0B B=C A0B B<C


B C B

Grupa 4
Regimul 13 Regimul 14

A<B B>C A<B B0C


A C A C

Regimul 15 Regimul 16
A<B B=C A< B B<C
A A B

87

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În grupa 1, firma A domină firma B (A>B), în grupa 2, firmele A şi B sunt


interdependente (A=B), în grupa 3, firmele A şi B sunt independente (AOB), în grupa
4, firma B domină firma A (A<B). în fiecare din aceste patru grupe se întâlnesc patru
scenarii construite pe baza relaţiilor existente între firmele B şi C. Fiecare din cele
patru tipuri posibile de regimuri existente între firmele B şi C sunt reprezentate în
toate de cele patru grupe.
Transferul de valoare în cadrul acestor canale se va desfâşura potrivit
următoarelor reguli: în situaţiile de dominare a cumpârătorului sau de independenţâ
între cumpărător şi furnizor transferul de valoare se face de la furnizor către
cumpărător (de la B către A sau de la C câtre B), când este vorba de dominarea
furnizorului, transferul de valoare are loc de la cumpărător către furnizor (de la A
către B sau de la B către C), în situaţiile de interdependenţă între cumpărător şi
furnizor câştigurile sau pierderile vor fi împărţite. Firmele ce se află pe o poziţie de
putere vor fi reprezentate printr-un pătrat negru, cele dominate vor fi reprezentate
printr-un pătrat alb.
În regimul 1, firma B ca şi cumpărător în relaţia sa cu furnizorul C, ocupă o
poziţie dominantă. Firma C va fi nevoită să vândă către B, produsele sale la preţuri
foarte scăzute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face
către firma B, care nu va reuşi să-şi protejeze acest avantaj întrucât în relaţia sa cu
firma A va avea aceeaşi soartă ca şi firma C. De această dată, furnizorul B va trebui
să-şi vândâ bunurile la preţuri foarte mici către cumpărătorul A. Ca urmare a
dominaţiei firmei B asupra firmei C (B>C) şi a dominaţiei firmei A asupra firmei B
(A>B) întreaga valoare rezultată din tranzacţiile acestui canal de aprovizionare este
însuşită de cumpărătorul A.
În regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se află în relaţie de
independenţă cu firma C. Pe o poziţie dominantă în acest schimb este firma B întrucât
e cumpărător, în timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la
firma C către firma B. Firma B, în calitatea sa de furnizor în relaţie cu firma A
(cumpărător), se află pe o poziţie inferioară şi va fi nevoitâ să cedeze valoare către
client. Deci, ceea ce a câştigat B din raportul cu C va fi pierdut în raportul cu A.
Puterea în acest canal de aprovizionare este concentrată la firma A.
În regimul 3, se întâlnesc următoarele situaţii: A este dominant asupra lui B,
iar B se află în relaţie de interdependenţă cu C. Această relaţie de interdependenţă
semnifică faptul că în cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de câştigat ori ambele
firme au de pierdut. A domină B şi ca urmare din relaţia acestor două firme B este cel
care are de pierdut. Dependenţa reciprocă existentă între B şi C va face ca nereuşita
lui B din relaţia cu A să se răsfrângă şi asupra lui C.
În regimul 4 , avem două firme care domină asupra unei a treia firme. Cea mai
nefavorabilă postură este a firmei B care va prinde atât din relaţia cu furnizorul său C,
cât şi din relaţia cu cumpărătorul său A. afacerile desfăşurate atât în amonte cât şi în
aval sunt puţin profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A
şi C, A în calitate de client iar C în calitate de furnizor. A nu are cum să obţină
beneficii şi de la C prin intermediul lui B, ca în celelalte regimuri de până acum,
întrucât de această dată C are putere asupra lui B şi nu invers. Deci, câştigul lui A va
fi ceva mai mic decât în cazul primelor trei regimuri.
Este de reţinut că beneficiile obţinute într-un canal de aprovizionare depind
mult şi de relaţiile celor care participă la schimburile ce au loc in respectivul canal de
aprovizionare. Ceea ce poţi câştiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate
pierde imediat într-o afacere cu cumpărătorul sau invers. De asemenea, o relaţie de
interdependenţă înseamnă a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.

88

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În regimul 5, A se află în relaţie de interdependenţă cu B iar B domină C.


Dominaţia lui B asupra lui C se va materializa într-un câştig pentru B. Furnizorul C
va trebui să vândă către cumpărătorul B la preţuri foarte mici, apropiate de costurile
de producţie. A va beneficia atât de pe urma afacerii cu B cât şi de pe urma poziţiei
superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existentă în acest canal de aprovizionare este
împărţită între A şi B iar C este marele pierzător.
În regimul 6, se prezintă o situaţie asemănătoare cu cea existentă în regimul 5.
Ceea ce diferă este natura relaţiei dintre firma B si firma C. În acest caz, între B si C
este o relatie de independenţă. Această independenţă nu diferă foarte mult de
dominaţia lui B asupra lui C (existentă în regimul 5) întrucât în ambele cazuri
transferul de valoare se face de la C către B. Aşadar şi în acest regim A va avea de
câştigat de pe urma câştigului lui B întrucât aceste firme se află în relaţie de
interdependenţă.
Un caz de interdependenţă simultană a trei firme este prezentat în regimul 7
(A=B=C). Aceasta înseamnă că dacă una desfăşoară o activitate profitabilă, atunci
vor avea de câştigat şi celelalte două. Beneficiile relaţiei de schimb A-B se vor resimţi
şi asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B şi C va avea de obţinut avantaje şi
firma A.
În ultimul regim al grupei a doua, primele două firme se află în relaţie de
interdependentă (A=B), în timp ce B este dependent de C. B fiind pe o poziţie de
inferioritate faţă de C, va avea de pierdut din această afacere. Dar nu este singurul
perdant întrucât va avea de suferit şi A datorită relaţiei de interdependenţă pe care o
are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe în care C este singurul dintre cei trei care
îşi însuşeşte valoarea rezultată în urma relaţiilor de schimb.
În primul regim al grupei a treia puterea este a cumpărătorului A datorită
independenţei relaţiei cu furnizorul B care la rândul său este dominant faţă de C.
Aşadar, valoarea în acest canal de aprovizionare se scurge de la C către B şi de aici
mai departe către cumpărătorul final.
În cel de-al X-lea regim se întâlneşte o dublă situaţie de independenţă: între A
şi B (AOB) şi între B şi C (BOC). Din raportul dintre B şi C va câştiga B iar din
raportul dintre A şi B va câştiga A. Deci, per total A este câştigătorul canalului. B se
impune în faţa lui C datorită posturii sale de cumpărător şi tot la fel A se impune in
faţa lui B datorită rolului de cumpărător pe care îl are în relaţie. Este un caz similar
celui prezentat în regimul l.
Regimul 11 prezintă cumpărătorul A ca fiind cel ce se impune în relaţia cu
furnizorul său B datorită independenţei dintre aceştia. B se află în raport de
interdependenţă cu C. Ca urmare şi C va avea de pierdut datorită slăbiciunii lui B faţă
de A.
În regimul 12, atât firma A cât şi firma C vor beneficia de pe urma poziţiei
inferioare a firmei B.A şi B se află în relaţie de independenţă, dar A are avantajul de a
fi cumpărător. Firma B va avea de pierdut atât din relaţiile de schimb din aval, cât şi
de cele din amonte.
În regimul 13, situaţia raportului de forţe este exact inversă faţă de regimul
anterior. De această dată pe poziţia de putere se află firma B, dominate fiind firmele A
şi C. Superioritate în negocieri a lui B îi permite să obţină maximul posibil atât din
relaţia cu furnizorul său cât şi din relaţia cu cumpărătorul său. Este cea mai dorită
postură pentru o firmă care are puterea de a se impune şi în aval şi în amonte, fiind
astfel sigură că avantajul obţinut dintr-o relaţie la un anumit nivel al canalului de
aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, faţă de un alt contractant.

89

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În regimul 14, de asemenea, firma B se impune în faţa ambilor parteneri ca


urmare a unei relaţii de dominare asupra lui A şi a unei relaţii de independenţă faţă de
furnizorul C. Cel puţin pentru o perioadă câştigurile firmei B vor creşte, întrucât va
desfăşura afaceri profitabile atât cu furnizorii cât şi cu cumpărătorii.
În regimul 15, prima relaţie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea
de-a doua relaţie este una de interdependenţă între B şi C. Din prima situaţie cel ce îşi
va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui
canal de aprovizionare întrucât datorită interdependenţei va trebui să-şi împartă
câştigurile cu furnizorul C. Dacă relaţia dintre A şi B (A<B) ar fi fost tocmai inversă
(A>B) atunci şi C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C în cadrul
canalului depinde de raportul forţelor dintre A şi B.
În regimul 16, întâlnim o dublă situaţie de dependenţă: firma A este
dependentă faţă de firma B iar firma B este dependentă faţă de firma C. Ceea ce B
câştigă de la A va trebui să cedeze la C. Valoarea şi implicit beneficiile circulă în acest
canal de aprovizionare de la A la B şi de aici mai departe la C. Puterea lui B faţă de A
este anulată de inferioritatea sa faţă de C.
Pentru a se putea înţelege mai bine relaţiile de putere existente între
cumpărători şi furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai
complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt în număr de opt iar
între ele au loc şapte relaţii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E şi E-H).
Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator
final (A), un producător (B), trei furnizori de componente (C, D şi E) şi trei furnizori
de materii prime (F,G şi H).
În ambele canale de aprovizionare relaţiile dintre firmele B şi C (B domină C),
C şi F (C domină F), B şi D (B dominat de D), D şi G (interdependenţă), B şi E
(interdependenţă), E şi H (independenţă) rămân aceleaşi. Singura diferenţă între cele
două canale tine de relaţia dintre A şi B. Pentru primul canal de aprovizionare relaţiile
de putere luate in considerare între A şi B sunt: dominare a cumpărătorului şi
independenţă între cumpărător şi furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, relaţiile
considerate între A şi B sunt: dominare a furnizorului şi interdependenţă.

Regimul 1
B>C C>F
C F

A>B B<D D=G


A0B
B

B=E E0H

E H

90

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Regimul 2

B>C C>F
C F

A=B B<D D=G


A A<B B

B=E E0H

E H

Fig. 2.13.

După cum se observă în aceste canale de aprovizionare datorită dominaţiei lui


B asupra lui C şi a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F către B.
Firma C ca şi cumpărător câştigă din relaţia cu furnizorul său F, ca mai apoi, din
postura de furnizor să piardă în raport cu clientul său (B).
Firma E este pentru firma H un cumpărător iar relaţia dintre ele este de
independenţă ceea ce dă câştig de cauză lui E. Dar E, datorită relaţiei de
interdependenţă pe care o are cu B va trebui să cedeze acesteia o parte din beneficiile
obţinute în urma afacerii cu H. Deci B este capabilă a obţine valoare de la furnizorii
săi C şi E care la rândul lor au obţinut valoare de 1 a proprii furnizor F şi H. În
schimb, B nu va putea să-şi însuşească această valoare întrucât este pe o poziţie
inferioară atât faţă de furnizorul său D cât şi faţă de cumpărătorul A. La rândul său,
furnizorul D va trebui să împartă valoarea obţinută în urma contractului cu B, cu
propriul său furnizor G cu care se află în relaţie de interdependenţă. În cel de-al doilea
canal lucrurile de desfăşoară după acelaşi scenariu cu o singură excepţie şi anume
relaţia existentă între firmele A şi B. De această dată între A şi B există o relaţie de
interdependenţă sau de dependenţă a lui A faţă de B. Există două situaţii: 1) B este
dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulată de D iar cei ce
pierd valoare sunt A şi B; 2) D domină B iar B se află în interdependenţă cu A, ceea
ce înseamnă că, de asemenea, valoarea este însuşită de firma D, în timp ce valoarea
este cedată de firmele A şi B.

91

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL III – STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE


ÎN MARKETINGUL INDUSTRIAL

INTRODUCERE

Odată ce a fost segmentată piaţa, determinate segmentele ţintă, identificaţi


consumatorii şi stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul
trebuie să se ocupe de problema canalelor de distribuţie.
Aceasta presupune ca managerul să se ocupe de stabilirea celor mai economice şi
eficiente canale de distribuţie care aduc mixul de produs la dispoziţia consumatorilor.
Formularea unei astfel de strategii de canal de distribuţie care are rolul de a îndeplini
rolul mai sus menţionat poate fi numită managementul canalelor de distribuţie.
În marketingul industrial canalele de distribuţie pot fi directe, ceea ce înseamnă
că organizaţia vinde produsele sale cumpărătorilor industriali fără a implica
intermediari în acest proces. De asemenea, canalele de distribuţie pot fi şi indirecte,
ceea ce înseamnă că firma foloseşte intermediari independenţi (de obicei distribuitori
industriali sau reprezentanţi ai producătorului) pentru a distribui produsele sale către
consumatorul industrial.
Atât canalele directe, cât şi cele indirecte, au o largă folosinţă în marketingul
industrial, indiferent de tipul clientului - privat, instituţional sau guvernamental, sau
de mărimea sa - local sau multinaţional. Acest capitol se concentrează pe prezentarea
strategiei de distribuţie pe pieţele locale şi internaţionale.
În plus, pe lângă dezvoltarea strategiei canalului de distribuţie, marketing
managerii trebuie să ia în considerare şi distribuţia fizică a produselor. Aceasta
implică transportul fizic al bunurilor şi serviciilor prin intermediul canalului. Ultima
parte a capitolului va aborda această temă prin prisma modului în care ea se
desfăşoară în cadrul marketingului industrial.

3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE INDUSTRIALE

Strategia canalelor de distribuţie industriale implică determinarea


obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribuţie precum şi determinarea
tipului şi a numărului de intermediari, în cazul în care aceştia vor fi folosiţi. Odată
luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care să susţină strategia aleasă în
prealabil. Aceste tactici pot include selecţia intermediarilor, dezvoltarea
procedurilor şi a regulilor de colaborare cu aceştia, determinarea activităţilor de
distribuţie fizică prin care se furnizează bunurile şi serviciile către intermediari, şi
controlul şi evaluarea performanţelor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt
integrate în domeniul managementului vânzărilor şi nu vor fi detaliate în acest capitol.
Excepţiile tratate în continuare sunt distribuţia fizică, şi controlul şi evaluarea;
acestea sunt abordate ţinând cont de natura canalului de distribuţie, directă sau
indirectă.
Strategia canalelor de distribuţie trece printr-o perioadă extrem de turbulentă. De
ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabilă şi mai lipsită
de imaginaţie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat
canalele tradiţionale de distribuţie. Această atitudine tinde să se modifice între timp.

92

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Costul din ce în ce mai ridicat pe care îl implică vânzarea personală, împreună cu


factorii economici care forţează creşterea costurilor cu stocarea şi transportul
sugerează necesitatea unei evaluări atente a canalelor din marketingul industrial.
Acest lucru se şi întâmplă - canalele tradiţionale de distribuţie sunt analizate şi
înlocuite. Simţind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobânzii şi a inflaţiei
managerii de vârf cer la rândul lor o eficienţă mai ridicată a operaţiunilor desfăşurate
de firmă. Distribuţia a devenit unul dintre principalele domenii în care se puteau
realiza îmbunătăţiri, devenind astfel centrul atenţiei. În plus firmele din domeniul
industrial observă că distribuţia poate crea avantaje diferenţiale, mai ales în situaţiile
în care produsele, preţurile şi eforturile promoţionale ale competitorilor sunt foarte
similare. Următorul paragraf rezumă importanţa strategiei canalelor de distribuţie în
marketingul industrial contemporan:

"Timp de două decenii, strategia de marketing a fost dominată de managementul


produsului. Nu sugerăm că acest lucru se va schimba. Managerii de produs şi
tehnicile lor de planificare şi analiză vor continua să joace un rol important. Totuşi, este
foarte probabil ca managementul canalelor de distribuţie să devină o problemă din ce în
ce mai serioasă în viitor, mai ales în cazul în care producătorii vor avea o putere din ce în
ce mai mică de influenţare a acestora. "

Diferenţe între strategiile de distribuţie destinate consumatorilor industriali şi


individuali

Prin definiţie, strategia de distribuţie este aceeaşi, indiferent dacă se adresează


pieţelor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilităţilor
principale sunt în principiu aceleaşi. Totuşi, implementarea acestor principii poate fi
diferită. Există diferenţe importante între cele două pieţe care afectează luarea deciziei
în domeniul strategiei de distribuţie din marketingul industrial. Câteva dintre
acestea sunt prezentate în tabelul 3.1.

Tabel 3.1.: Factorii care influenţează strategia de distribuţie pe pieţele industriale şi


ale consumatorului final - o comparaţie.

Factor Piaţa consumatorului final Piaţa industrială

Importanţa strategiei Important, deoarece mulţi Critică, deoarece lipsa


de distribuţie în mixul consumatori fac legătura între din stoc sau întârzierea
de marketing locaţiile de comercializare, pe de livrărilor provoacă
o parte, şi calitatea produselor sau pierderi financiare şi
imaginea firmei, pe de altă parte de timp la clientul
industrial

Controlul canalului Canalele de distribuţie sunt în Canalele de distribuţie sunt


de distribuţie general dominate fie de de obicei dominate de
producători, fie de marii detailişti producători, deşi unii
distribuitori industriali

îşi exercită controlul


Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecând De obicei sunt scurte,
de distribuţie prin multe verigi de intermediari directe sau cu puţini
independenţi intermediari implicaţi

93

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Intermediari sau Sunt utilizate multe tipuri (de ex: Sunt folosite două
mijlocitori angrosişti, detailişti, jobberi, brokeri, tipuri de intermediari:
agenţi distribuitorii industriali
şi reprezentanţii
producătorului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate
şi servicii vândute comercializează prin intermediari; direct,mai ales cele cu
prin se estimează că doar 5 % sunt ridicată; peste 75 % merg
trimise printr-un canal direct. direct la consumator

Caracteristicile Alegerea detailistului se face de Alegerea intermediarilor


cumpărătorului multe ori pe criterii emoţionale se bazează mai mult pe
şi pe baza imaginii emoţionale performanţă decât pe criterii

Cerinţe ale Deseori ridicate la nivelul În mod normal sunt


cumpărătorului angrositului, detailistului ridicate, iar cumpărătorul
privind stocajul se bazează pe funcţionarea
corectă a canalului de distribuţie

Figura 3.1: Structura canalelor de distribuţie

94

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Canalul de distribuţie Procent din vânzări


Producător - Distribuitor - Cumpărător 48.7
Producător - RP - Distribuitor - Cumpărător 16.8
Producător - Cumpărător 12.7
Producător - Filială de vânzări - Cumpărător 9.6
Producător - Filială de vânzări - Distribuitor - Cumpărător 8.6
Producător - RP – Cumpărător 3.6
Total 100

Pe piaţa industrială canalele de distribuţie sunt de obicei mai scurte decât cele
de pe piaţa bunurilor de larg consum. Se estimează că aproximativ 75 % din
totalitatea bunurilor şi serviciilor industriale sunt vândute direct consumatorului,
fără a se apela la intermediari. Chiar şi în cazul utilizării acestora, canalul de
distribuţie rămâne unul scurt. Figura 3.1. ilustrează structura canalelor de
distribuţie de pe piaţa industrială.
După cum se observă, un canal de distribuţie care foloseşte doi intermediari
(un reprezentant al producătorului şi un distribuitor industrial) este considerat ca
fiind lung pe această piaţă. Pe piaţa bunurilor de larg consum, un astfel de canal
poate fi considerat scurt.
Acolo unde sunt folosiţi intermediari pe piaţa industrială, trebuie remarcat
faptul că aceştia diferă de cei de pe piaţa consumatorilor individuali. Pe piaţa
industrială nu există adevăraţi detailişti sau angrosişti, deşi o serie de produse
industriale, cum ar fi drujbele, maşinile de găurit sau alte unelte de acest gen sunt
comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari către consumatorii
individuali. În aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial în adevăratul
sens al cuvântului.
În cadrul canalelor industriale de distribuţie apar două tipuri de intermediari -
distribuitorii industriali şi reprezentanţii producătorului. Ei vor fi analizaţi în
detaliu pe parcursul acestui capitol.
Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai puţine
alternative la dispoziţie decât colegii lor ce deservesc piaţa consumatorilor
individuali. În figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribuţie de bază. Se observă
că acestea sunt variaţii pornind de la trei opţiuni - canalul direct, distribuitorul
industrial şi reprezentantul producătorului. Apelarea la oricare dintre aceste opţiuni
nu este însă posibilă în toate cazurile. De exemplu, în mod normal nu este posibilă
substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al producătorului, ceea ce
înseamnă că managerii sunt obligaţi să utilizeze fie pe unul, fie pe celălalt, în
funcţie de necesităţi. Deseori, managerul are puţine variante între care să aleagă.
Fie consumatorii industriali vor achiziţiona produsele doar prin intermediul
canalelor de distribuţie acceptate, fie anumiţi intermediari vor refuza să preia
produsele firmei vânzătoare.
Datorită aşteptărilor şi nevoilor clienţilor şi a complexităţii produselor
industriale, în cadrul canalelor industriale de distribuţie se pune în mult mai mare
măsură accentul pe service şi asistenţă tehnică decât în cadrul distribuţiei
către consumatorul individual. Deşi este adevărat că şi în cadrul canalelor de
distribuţie a produselor de lungă folosinţă către consumatorul final se oferă astfel
de servicii, importanţa acestora nu este la fel de mare. In cazul pieţei industriale,
pre- şi postserviciile şi asistenţa tehnică în derularea activităţii sunt cerinţe
eliminatorii pentru desfăşurarea unui marketing eficient. După cum vom aminti

95

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

mai târziu în acest capitol, reprezentanţii producătorului sunt de multe ori agenţi de
vânzări independenţi, ce sunt autorizaţi de producător să-i comercializeze
produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selectaţi pe baza cap
abilităţilor forţei lor de vânzare.
Există indicii că managerii de marketing din domeniul industrial percep
activităţi cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante decât
în cazul managerilor de pe pieţele consumatorilor finali. Aceasta se datorează
cerinţelor de fabricaţie ale clienţilor industriali. Dacă unui detailist i se termină
stocul de pastă de dinţi, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva neplăcut,
dar în nici un caz ca pe o pierdere colosală. Pe de altă parte, dacă un distribuitor
sau o reprezentanţă nu poate livra clientului industrial o componentă,
consecinţele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce
majoritatea cumpărătorilor nu tolerează livrarea întârziată a pieselor. În unele
cazuri, pe piaţa industrială, firmele cumpărătoare descarcă piesele direct pe
linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple în livrarea aceluiaşi produs.
Când se întâmplă acest lucru, problemele de stocaj şi controlul inventarului devin
o componentă critică a strategiei canalului de distribuţie.
În concluzie, există diferenţe majore în domeniul canalelor de distribuţie ce
deservesc pieţele industriale sau cele ale consumatorului final, deşi în ambele
cazuri
se aplică aceleaşi principii de baza. Din această cauză este necesară o
analiză completă a strategiei canalelor industriale de distribuţie.

3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE


DISTRIBUŢIE

Aşa cum am văzut anterior, strategia canalului de distribuţie este o parte a


strategiei generale de marketing, şi, din acest motiv, ea trebuie formulată ţinându-
se cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de
distribuţie necesită realizarea segmentării în prealabil a pieţei şi cunoaşterea
profundă a produselor/ serviciilor oferite, înainte de cunoaşterea acestor informaţii,
este practic imposibilă construirea unui canal de distribuţie eficient şi realist,
încercarea de a dezvolta un canal de distribuţie înainte de a şti piaţa ţintă nu are nici
un sens. În mod similar, alegerea componentelor canalului de distribuţie fără a şti
care este produsul ar fi un gest nu prea înţelept. Astfel, se pare că primul pas ce
trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de piaţă şi de determinare a
specificaţiilor produsului care să satisfacă nevoile acelor segmente. După ce s-au
stabilit produsele şi segmentele ţintă, ele trebuie susţinute de un canal de distribuţie
potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie să realizeze
următoarele sarcini: (1) să stabilească obiectivele canalului de distribuţie, (2) să
evalueze toate canalele de distribuţie alternative, (3) să selecteze cel mai potrivit
canal de distribuţie, (4) să deschidă negocieri cu componentele canalului de
distribuţie selectat, şi (5) să facă operaţionale şi să controleze canalele de
distribuţie alese. Pentru că acestea sunt etape importante ale managementului
canalului de distribuţie, ele vor fi explicate mai pe larg în continuare.

96

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribuţie


Odată definite şi localizate segmentele şi stabilită strategia de produs, trebuie
stabilite obiectivele canalului de distribuţie. Ca şi în cazul definirii obiectivelor
legate de produs, obiectivele canalului de distribuţie trebuie să se integreze
armonios în planul de marketing al firmei şi în obiectivele generale de
marketing. Câteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing în
domeniul industrial sunt prezentate în continuare.

Cost scăzut de operare. Atunci când toate celelalte elemente sunt egale,
managerii de marketing industrial încearcă să scadă costurile legate de canalele
de distribuţie, din moment ce această acţiune duce la creşterea profitabilităţii sau
la posibilitatea oferirii unor preţuri mai scăzute cu care să concureze pe piaţă. Aşa
cum vom detalia mai târziu în acest capitol, canalul de distribuţie cu cel mai
ridicat cost este canalul direct - adică atunci când angajaţii firmei contactează în
mod direct clienţii. În ultimii ani, mulţi manageri de marketing de pe piaţa
industrială au trecut la înlocuirea forţei proprii de vânzare a firmei în favoarea
distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorilor ce pot face faţă cerinţelor
firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului să
menţină acelaşi nivel al efortului privind vânzările şi în acelaşi timp să scadă
cheltuielile cu distribuţia şi să atingă obiectivul de operare pe piaţă la un cost
scăzut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obişnuit în cadrul canalelor de
distribuţie industriale, deşi, atunci când adoptă un astfel de obiectiv, managerul
renunţă la o parte din controlul asupra canalului.

Controlul. Este de asemenea destul de comună dorinţa managerului de marketing


industrial de a controla într-o cât mai mare măsură canalul de marketing. Aceasta se
întâmplă mai ales atunci când acesta este convins că politicile şi strategiile firmei cu
privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune şi nu doreşte ca unele componente
ale canalului de distribuţie să interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, producătorul
doreşte să exercite un control considerabil asupra canalului de distribuţie. Acest
obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat,
dar sunt cel mai uşor de controlat. Dacă obiectivul principal al managerului este
controlul, el trebuie să utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot
fi controlaţi. Şansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse în celelalte cazuri.
Pe de altă parte, trebuie conştientizat faptul că atingerea obiectivului poate fi realizată
doar printr-o implicare financiară serioasă din partea firmei. Probabil că majoritatea
managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori să controleze canalele de
distribuţie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, în
cazul majorităţii dintre ei.

Efortul de vânzare. Aşa cum a fost menţionat de mai multe ori pe parcursul lucrării,
vânzarea personală joacă un rol extrem de important pe piaţa industrială. Acelaşi rol
important îl joacă şi în cadrul canalelor de distribuţie, din moment ce numeroşi
marketing manageri au ca obiectiv de distribuţie un nivel ridicat al efortului de
vânzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribuţie de
pe piaţa industrială. Unele firme vând produsele prin canale directe deoarece nu
găsesc intermediari suficient de calificaţi pentru a indeplini la standardele cerute
această sarcină. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. În
aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre opţiuni, ci o necesitate. În alte cazuri,
atunci când pot fi folosiţi intermediari, distribuitorii şi reprezentanţii producătorilor

97

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

sunt incluşi în canalul de distribuţie pe baza capacităţii/experienţei lor demonstrate


din domeniul vânzărilor.

Servicii şi asistenţă tehnică. Service-ul, asistenţa tehnică şi alte activităţi de susţinere


a produsului sunt factori importanţi în marketingul industrial şi în domeniul canalelor
de distribuţie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct şi poate
oferi servicii post-vânzare din cauza incapacităţii sale de a găsi intermediari capabili
sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de altă parte, managerul poate alege
intermediarii, în special distribuitorii industriali, pe baza calificării personalului şi a
serviciilor oferite de aceştia. În alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de
obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al producătorului în canalul de
distribuţie din cauza imposibilităţii acestuia din urmă de a oferi clienţilor service şi
asistenţă tehnică.

Feedback-ul pieţei. Unii marketing manageri din aria industrială aşteaptă un


feedback din partea canalelor lor de distribuţie, ridicând această problemă la rang de
obiectiv. Atunci când o firmă are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele
canalului de distribuţie pe baza disponibilităţii acestora de a furniza informaţii legate
de piaţă. De exemplu, ar fi nerealist să ne aşteptăm ca reprezentanţii producătorului
sau propria forţă de vânzare să aloce timp pentru căutarea de informaţii de piaţă dacă
ei sunt retribuiţi pe bază de comision, în funcţie de vânzările realizate.

Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori importantă pentru managerul de


marketing, iar crearea şi menţinerea acesteia este influenţată deseori şi de canalul de
distribuţie folosit. Consumatorii îşi crează o impresie asupra firmei şi produselor sale
prin intermediul contactelor pe care le au cu producătorul sau cu intermediarii săi. De
aceea, producătorii trebuie sa găsească şi să selecteze acei distribuitori sau
reprezentanţi ai producătorului care au imagini similare cu imaginea firmei
vânzătoare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe în cazul în care nu s-
au putut găsi sau selecta suficienţi intermediari care sa aibă o imagine potrivită.
Acestea sunt doar câteva dintre obiectivele de distribuţie ce pot fi întâlnite pe
piaţa industrială. Aceasta nu înseamnă că marketing managerii au doar un singur
obiectiv de distribuţie. În majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De
exemplu, doi producători de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe
piaţă dacă au obiective de distribuţie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de
vânzare şi feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de
distribuţie direct. Obiectivele legate de costuri scăzute şi efortul de vânzare ale celei
de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali în canalul de
distribuţie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribuţie este o sarcină imperativă
pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere.

2. Evaluarea alternativelor de distribuţie


Odată stabilite obiectivele canalului de distribuţie, marketing managerul
trebuie să studieze canalele de distribuţie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge
aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct
folosind propria forţă de vânzare a firmei şi responsabilii săi cu service-ul? Sau
aceste obiective sunt mai uşor de atins prin folosirea unei reţele de distribuitori şi
reprezentanţi ai producătorului? Făcând din nou referire la figura 3.1., este clar că
marketing managerul va fi nevoit să analizeze fiecare din cele şase canale industriale
de distribuţie de bază pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu

98

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vândute şi ar satisface în acelaşi


timp şi necesităţile clienţilor. Managerul poate să descopere că nu există un singur
răspuns optim şi că trebuie folosite canale multiple de distribuţie atunci când firma
comercializează mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de piaţă.
Tabelul 3.2. ne arată faptul că aceste alternative de distribuţie există în cazul multor
produse industriale. De exemplu, componentele şi echipamentele electronice sunt
comercializate atât prin intermediul unor canale directe, cât şi prin intermediul
distribuitorilor şi a reprezentanţilor producătorului. Aceasta înseamnă că (l)
producătorii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribuţie identice pentru a-şi
desface produsele şi (2) diferitele tipuri de componente şi echipamente electronice pot
fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribuţie. Cei doi
factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de
distribuţie de către firme care activează în cadrul aceleiaşi ramuri industriale,
subliniind ideea că există aproape întotdeauna alternative ce trebuie evaluate.
Managerul ar trebui să găsească un număr de alternative de canale de distribuţie ce
pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribuţie şi apoi să aleagă pe cea mai
bună dintre ele.

3. Alegerea canalului de distribuţie potrivit


După stabilirea obiectivelor de distribuţie şi după analizarea alternativelor
de distribuţie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie să aleagă
canalul sau canalele de distribuţie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor.
Această alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi:
1. Comportamente de cumpărare pe segmentele de piaţă definite;
2. Canalele de distribuţie ale concurenţilor;
3. Valoarea unitară a produsului;
4. Mărimea produsului;
5. Costurile alternativelor de distribuţie;
6. Complexitatea tehnică a produsului;
7. Nivelul service-ului şi asistenţa tehnică solicitate de client;
8. Efortul de vânzare necesar pentru a vinde eficient produsul;
9. Cerinţe de stocare a produsului;
10. Cerinţe legate de inventariere;
11. Cerinţe de manevrare şi transport a produsului;
12. Adâncimea şi lărgimea segmentelor de piaţă implicate.

Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de


distribuţie industriale

Produse Distribuţie directă Desfacere prin Distribuţie prin


(%) distribuitori reprezentanţi ai
industriali(%) producătorului(%)
Aparate şi echipamente 46.7 40.6 12.7
electrice
Componente şi 25.8 38.1 36.0
echipamente electronice
Utilaje şi echipamente 33.0 52.0 15.1

99

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

industriale
Piese industriale 46.0 45.6 8.4
Echipament şi piese 23.4 69.4 7.2
profesionale
Produse chimice şi aliaje 76.4 19.3 4.3
Echipamente agricole 22.6 72.1 5.2
Vopsele, lacuri, emailuri 53.1 39.6 7.4
Lemn şi mori de faină 24.9 69.3 5.8
Centre de prelucrare 51.1 41.3 7.6
a metalului
Cărbune şi alte minereuri 37.4 38.1 24.5
Instalaţii şi echipamente 20.2 64.5 15.3
de încălzire
Echipamente comerciale 65.8 29.7 4.5
Echipamente de foraj şi 27.9 69.8 2.3
minerit
Hârtie industrială 53.8 38.8 7.4

Aceşti factori sunt folosiţi pentru a evalua alternativele şi pentru a


se face generalizări, cum ar fi următoarea: bunurile industriale cu o valoare
unitară ridicată sunt de obicei vândute direct, în timp ce acelea cu valoare medie a
tranzacţiei scăzută sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentanţii
producătorului sunt deseori folosiţi de firme cu o situaţie financiară precară, ale căror
produse se pretează vânzării directe, dar care nu îşi permit să vândă produsele pe
cont propriu. Marketerii trebuie să aleagă cel mai bun canal de distribuţie a
produselor pe baza caracteristicilor prezentate în paragraful anterior, atâta vreme cât
aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribuţie.

4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate în cadrul canalului de


distribuţie
Odată selectat(e) canalul (canalele) de distribuţie, sarcina managerului este de
a stabili înţelegeri operaţionale cu fiecare dintre componentele selectate ale
canalului de distribuţie. Dacă a fost selectat un canal direct, deciziile privind
managementul canalului iau sfârşit, cu excepţia distribuţiei fizice. Cu alte cuvinte,
dacă managerul decide că cea mai bună distribuţie se realizează cu ajutorul propriei
forţe de vânzare, atunci directorul de vânzări stabileşte teritoriile şi obiectivele,
angajează personal de vânzare ş.a.m.d. Cu excepţia distribuţiei fizice, nu mai există
alte responsabilităţi legate de canalul de distribuţie. Din această cauză nu vom mai
discuta în acest capitol problema canalelor directe. Dacă e nevoie de un canal
indirect de distribuţie, domeniul managementului distribuţiei devine mai complex.
În acest proces trebuie selectaţi şi abordaţi diferiţi intermediari care ar putea distribui
produsele firmei. Aşa cum am menţionat anterior, singurii intermediari în distribuţia

100

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

produselor industriale sunt reprezentanţii producătorului şi distribuitorii industriali.


Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosiţi nu este chiar aşa
de grea. Totuşi, recrutarea efectivă a intermediarilor individuali este destul de
dificilă mai ales în cazul în care sunt implicate produse noi. Deşi deseori se crează
impresia că producătorii sunt cei care au toata puterea într-un canal de distribuţie şi
că intermediarii sunt cei care vin să se ofere să distribuie produsele acestora, pe
piaţa industrială fenomenul este de obicei contrar aşteptărilor.
Distribuitorii şi reprezentanţii de calitate trebuie căutaţi, contactaţi şi convinşi să
distribuie şi produsele firmei producătoare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci când
intermediarii sunt extrem de bine pregătiţi şi în acelaşi timp solicitaţi şi de
concurenţă. În aceste cazuri, producătorul este mulţumit când intermediarul
acceptă să vândă pentru el în dauna concurenţilor.
Stabilirea unor astfel de înţelegeri la nivelul canalului de distribuţie devin în
principiu o problemă legală atunci când sunt exprimate drepturile şi obligaţiile
părţilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordează aspecte cum ar fi cele
prezentate mai jos, în cazul distribuitorilor industriali şi ai reprezentanţilor
producătorului.

Distribuitorii industriali, înţelegerile dintre producător şi un distribuitor industrial ar


putea cuprinde:
1. Teritoriile de vânzare sau gradul de acoperire permis intermediarului;
2. Clauze FOB;
3. Reduceri la plata integrală;
4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30;
5. Reduceri la cantităţi mari;
6. Rabaturi;
7. Bunurile distribuite;
8. Clauze privind bunurile returnate;
9. Garanţii;
10. Reclama în tandem;
11. Condiţii de reziliere a contractului între părţi;
12. Materiale ajutătoare procesului de vânzare ce sunt furnizate de producător;
13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor;
14. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor;
15. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului;
16. Service şi asistenţă tehnică oferită de producător şi/sau distribuitor.

Reprezentanţii producătorului, înţelegerile dintre producător şi reprezentanţii


acestuia ar putea cuprinde:
1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant;
2. Rata comisionului;
3. Condiţii de plată a comisionului;
4. Restricţii privind distribuirea produselor concurente;
5. Rezilierea înţelegerii - notificare formală a terminării contractului;
6. Provizioane necesare în cazul arbitrajului disputei între părţi;
7. Condiţii în care reprezentantul recunoaşte subordonarea faţă de producător;
8. Materiale ajutătoare procesului de vânzare;
9. Rezolvarea facturilor;
10. Rezolvarea cererilor şi a nemulţumirilor;
11. Condiţii privind reclama în tandem;

101

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

12. Drepturi ale părţilor la terminarea contractului;


13. Condiţii de livrare.

Clauzele contractuale diferă de la distribuitor la reprezentantul producătorului


deoarece distribuitorii intră din punct de vedere legal în posesia produselor şi deţin
un stoc de rezervă. Reprezentanţii, ca agenţi, nu deţin proprietatea produselor pe
care le comercializează, cu unele excepţii.
Stabilirea acestor delimitări în cadrul colaborării sunt extrem de importante în
dezvoltarea şi implementarea canalelor de distribuţie. Asupra tuturor punctelor
trebuie să se ajungă la o înţelegere, iar contractul trebuie semnat de ambele părţi
înainte ca bunurile să fie livrate. De multe ori, neînţelegeri privind problemele
minore pot distruge eficienţa unui canal de distribuţie. Doar după
conştientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea
produselor prin acel canal de distribuţie.

5. Implementarea şi controlul distribuţiei


După ce s-au încheiat negocierile şi s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii
selectaţi, canalul trebuie făcut operaţional. Managerul de marketing trebuie
după aceea să monitorizeze eficienţa canalelor prin intermediul unui sistem
informaţional de marketing şi pornind de la obiectivele generale de marketing şi
de la cele ale canalului de distribuţie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de
distribuţie şi modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului
de fiecare dată când situaţia o cere. Este important de reţinut că monitorizarea
eficienţei se poate realiza doar în cazul în care obiectivele canalului de distribuţie
sunt explicite şi pot fi comparate cu rezultatele efective.

Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit în cadrul industriei


echipamentelor de climatizare (adaptare după The changing markets in the heating-
cooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news,
1975,3)

102

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Controlul canalului de distribuţie va fi dezvoltat mai în detaliu într-un


capitol ulterior, care va descrie controlul întregii strategii de marketing. În
concluzie, următorul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribuţie pe
pieţele industriale.

"odată stabilit departamentul de marketing, el trebuie să determine ce ramură/ramuri


industrială(e), vor utiliza produsele, conform codificărilor ... Dacă produsele vor fi
vândute în mod direct, fie vor fi angajaţi agenţi de vânzări cu normă întreagă, fie se va
apela la reprezentanţi ai producătorului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribuţie.
Selecţia, angajarea şi specializarea sunt activităţi importante ce necesită mult timp pentru
realizare... Dacă produsele trebuie vândute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie
selectat şi instruit.”

3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBUŢIE PE PIAŢA INDUSTRIALĂ

În acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribuţie utilizat


într-o anumită ramură industrială pentru a transfera produsele şi serviciile de la
producător către cumpărătorii industriali de pe piaţă. Exemplul pe care îl vom
prezenta se referă la industria echipamentelor de climatizare. Această ramură produce
şi comercializează produse de încăzire şi răcire. Figura 3.2. pune în evidenţă canalul
de distribuţie prin care membrii din această industrie livrează produsele şi serviciile lor
pe piaţă. În figura 3.2. sunt operaţionale patru canale de distribuţie de bază:
(1) producătorii vând direct contractorilor, inginerilor consultanţi,
proprietarilor/operatorilor, şi altor producători;
(2) producătorii vând distribuitorilor industriali, care la rândul lor transmit mai
departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor producători;
(3) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor lor către contractori sau către
alţi producători;
(4) producătorii vând prin intermediul reprezentanţilor producătorilor către
distribuitorii industriali, care comercializează mai departe produsele
contractorilor, operatorilor, sau altor producători.

Sistemul prezentat în figura 3.2. este probabil tipic în cazul sistemelor


industriale de distribuţie. Din nou, trebuie reamintit că în proces sunt implicate o
multitudine de produse şi mai multe tipuri de cumpărători. Figura prezintă în
totalitate sistemul folosit într-o anumită ramură industrială pentru a trasmite produsele
şi serviciile spre multitudinea de clienţi. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sumă
de canale de distribuţie folosite de toţi membrii ramurii şi nu reflectă în mod necesar
canalele de distribuţie folosite de un singur membru. Totuşi, este o bună exemplificare
a modului în care se prezintă canalele de distribuţie pe piaţa industrială.

Analiza intermediarilor industriali


Până în acest moment ar trebui să fie clar că, pentru a lua decizii corecte cu
privire la strategia de distribuţie pe piaţa industrială, managerul de marketing trebuie să
aibă o deplină înţelegere atât a distribuitorilor industriali, cât şi a reprezentanţilor
producătorului. Dacă aceste cunoştinţe şi această înţelegere nu există este puţin
probabil ca el sa reuşească să utilizeze intermediarii la întregul lor potenţial. De aceea,

103

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

în continuare va fi realizată o analiză în profunzime a distribuitorilor industriali


şi a reprezentanţilor producătorului.

1. Distribuitorul industrial
Un distribuitor industrial este o persoană juridică autonomă care cumpără,
stochează şi comercializează echipamente, unelte, componente şi piese folosite în toate
ramurile industriale. Distribuitorul diferă de angrosist prin faptul că produsele
vândute şi serviciile prestate se referă la piaţa industrială şi nu la piaţa
consumatorilor individuali. În ultimele decade, vânzările prin intermediul
distribuitorilor industriali au crescut în mod constant, în ciuda inflaţiei, crizei
energetice din anii '70, lipsei de materii prime şi a unei rate din ce în ce mai
ridicate a dobânzii de pe pieţele internaţionale. De exemplu, în S.U.A., între anii
1970 şi 1983 vânzările aproape s-au triplat, ajungând de la 14,1 miliarde $ la 42
miliarde $. Deşi distribuitorii sunt foarte activi pe piaţa industrială, ei sunt influenţaţi
de o mulţime de restricţii. Cele două tipuri de distribuitori industriali sunt: specialiştii
şi generaliştii.

Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentrează pe


anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de tăiere, unelte de prelucrare a
lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale
cărui vânzări se bazează în proporţie mai mare de 50 % pe o singură categorie de
produs.

Distribuitorul generalist. În opoziţie cu distribuitorul specializat, distribuitorul


generalist se aseamănă cu un supermarket industrial, ce stochează o multitudine de
produse industriale fără a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este
definit ca fiind un distribuitor în ale cărui vânzări nu există nici o linie de produs care
să contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale.
Ultimele studii în domeniu relevă faptul că firmele distribuitoare tind să se
specializeze. Acest trend spre specializare are implicaţii importante din punctul de
vedere al managerului de pe piaţa industrială, din moment ce tot mai mulţi
distribuitori pot fi luaţi în calcul în formarea canalelor de distribuţie a produselor
foarte complexe, pentru care până acum nu exista decât soluţia distribuţiei prin canale
directe pentru a putea face faţa cerinţelor ridicate privind asistenţa tehnică. O
continuare a acestei tendinţe ar putea foarte bine duce la renunţarea la forţa de vânzare
proprie în favoarea distribuitorilor industriali şi a personalului lor de vânzări.

Vânzările industriale prin intermediul distribuitorilor.


Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor
industriali de pe piaţa industrială. În unele ramuri ei sunt folosiţi în mod extensiv, în
timp ce în altele ei sunt rareori utilizaţi. În termeni de vânzări în dolari, aproximativ
15-20 % dintre acestea implică în desfacerea lor şi distribuitorii industriali. Dacă luăm în
calcul numărul de unităţi vândute, se estimează că aproximativ 75 % dintre acestea
folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe piaţă. În acest al doilea caz,
totuşi, o maşină de găurit, la fel ca şi un furnal sunt considerate ca alcătuind o
unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosiţi intensiv de producătorii de bunuri
industriale de valoare mică de tranzacţionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2.,
putem să prezentăm gradul de utilizare al distribuitorilor în diferite industrii. Aşa
cum reiese din tabel, acest grad variază de la 19 % în industria chimică la 70 % în
domeniul echipamentelor agricole.

104

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Profilul distribuitorului industrial.


Mărimea distribuitorilor industriali nu este standardizată. Unii sunt de-a dreptul
uriaşi, cu vânzări anuale de peste 100 milioane $ şi cu o valoare de inventar de
peste 3 milioane $. Alţi distribuitori locali sunt foarte mici, în timp ce unii sunt
doar de mărime medie. Din punct de vedere al numărului, se pare că
majoritatea distribuitorilor sunt categorisiţi ca făcând parte din segmentul de
mărime medie. Pe baza rezultatelor afişate de revistele de specialitate americane se
poate face un profil al distribuitorului mediu care să ne ajute să înţelegem acest tip de
intermediar şi caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezintă caracteristicile relevante ale
distribuitorilor specializaţi şi generalişti, într-un studiu efectuat în S.U.A.
Dacă s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa că
acesta este un intermediar ce acţionează local şi care furnizează servicii de stocare şi
capabilităţi tehnice pieţei industriale. Astfel, aceşti intermediari pot fi componente
foarte eficiente ale distribuţiei ce pot fi utilizate de managerul de marketing în
distribuţia produselor sale către piaţă.

Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A.

Caracteristici Distribuitor generalist Distribuitor


specializat
Mediana vânzărilor 2.430.000 $ 2.239.750$
Vânzări din stoc 65.5 % 60.0 %
Număr anual de facturi 13.000 7 500
Valoare medie a facturii 187$ 299 $
Valoare medie lunară a inventarului 397 000$ 309 000 $
Număr mediu de angajaţi 18.0 15.5
Număr mediu de personal extern de vânzare 4 4
Număr mediu de personal intern de vânzare 3 2
Suprafaţă medie de depozitare (mp) 1 385 930
Nr. distrib. cu o singură locaţie - fără filiale 67% 63%
Nr. cu două locaţii de stocare - o filială 13% 16%
Nr. cu trei locaţii de stocare - două filiale 8% 9%

Nr. cu 4-6 locaţii de stocare - 3-5 filiale 8% 10 %


Nr. cu peste 7 locaţii de stocare - peste 6 filiale 4% 2%
Operaţiuni urmărite cu ajutorul calculatorului 59.2 % 55.1 %
Procent de utilizatori computerizaţi ce foloses 89 % 93 %
echipamente proprii
Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc 11% 7%
servicii externe

105

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Aplicaţii computerizate
- conturi de creanţe 92.4 % 90. l %
- analiza vânzărilor 89.4 % 87.6 %
- facturare 88.6 % 84.5 %
- conturi datorii 85.6 % 73.9 %
- analiza clienţilor 78.8 % 78.9 %
- inventariere 78.8 % 75.8 %
- preturi 68.9% 57.8%
- achiziţii 67.4 % 54.7 %
- procesare comenzilor 65.2 % 60.2 %
- plata salarii 54.5 % 45.3 %

Rolul distribuitorului industrial în activitatea managerului de marketing.


Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori
industriali se bazează pe avantajele ce pot reieşi din această colaborare şi care nu pot
fi obţinute prin utilizarea propriei forţe de vânzare sau a unei filiale. De altfel,
distribuitorii pot fi folosiţi în mai multe moduri pentru a se obţine avantaje de pe urma
lor.
În primul rând, distribuitorii oferă managerului de marketing forţa sa de vânzare.
Dacă presupunem că în medie un distribuitor dispune de 4 agenţi de vânzare şi fiecare
dintre aceştia contactează zilnic 6 clienţi, putem spune că acest distribuitor are
valoarea a 24 de contacte de teren. Dacă înmulţim această cifră cu 50, 100 sau 250 de
distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea
distribuitorilor în canalul de distribuţie permite marketing managerului să utilizeze
capacitatea de vânzări a acestora.
În al doilea rând, deoarece distribuitorii sunt administraţi la nivel local, în multe
cazuri personalul acestora cunoaşte cumpărătorii şi pot influenţa comportamentul de
cumpărare al acestora apelând la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o
firmă care vine din exteriorul comunităţii. În plus, distribuitorii pot deseori să livreze
mai rapid produsele şi să ofere service eficace datorită locaţiei avantajoase. Astfel,
utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului să beneficieze
de reprezentare locală în canalul de distribuţie.
În al treilea rând, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta
duce la reducerea stocurilor la producător. Din moment ce distribuitorii au propriile
unităţi de depozitare, producătorul nu rnai trebuie să dispună de clădiri pentru
depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care să se ocupe de
această sarcină. Managerul de marketing ce urmăreşte stocarea produselor sale poate
considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoasă.
În al patrulea rând, distribuitorii pot reduce cerinţele producătorului privind
garantarea efectuării plăţilor. În loc să administreze vânzările pe credit acordate mai
multor clienţi finali, producătorul negociază cu mai puţini distribuitori, care la
rândul lor servesc aceeaşi consumatori finali.
În al cincilea rând, unii distribuitori sunt surse valoroase de informaţie legată de
piaţă datorită apropierii lor faţă de client. O reţea de astfel de distribuitori poate fi
benefică pentru un sistem informaţional de marketing. Din moment ce distribuitorii
sunt orientaţi spre latura tehnică, ei vor fi şi surse importante de obţinere a datelor
tehnice.
În final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator.
Deoarece distribuitorul cumpără în cantităţi mari şi vinde în cantităţi mici, furnizează
servicii de stocare şi livrare, şi dispune de personal specializat, canalul de

106

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

distribuţie rulează cu costuri mai scăzute decât în cazul utilizării de filiale ale
producătorului sau a forţei sale de vânzare. Aceste costuri mai scăzute se pot reflecta
şi în practicarea de preturi mai mici la consumator.

Limite ale utilizării distribuitorilor industriali


Paragraful anterior subliniază o mulţime de avantaje ce apar în urma folosirii
distribuitorului industrial, astfel încât folosirea unui canal de distribuţie fără a-i
include şi pe aceştia în componenţă pare o decizie aproape ilogică. Totuşi, pentru mulţi
marketing manageri de pe piaţa industrială distribuitorii nu acţionează prea logic. De
exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, şi, în anumite cazuri, pot chiar domina
canalul de distribuţie. În alte cazuri, distribuitorii pot să nu posede capacitatea tehnică
sau să nu ofere servicii mulţumitoare în cazul produselor foarte tehnice. De multe ori,
distribuitorii vor administra şi produse concurente, fără a pune accent pe bunurile
vreunui anume producător. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative
asupra produselor managerului de marketing. Ca mulţi intermediari din domeniul
bunurilor de consum individual, distribuitorii caută maximizarea cifrei de afaceri şi a
ratei profitului, şi pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer atenţie
specială. În plus, deoarece stocarea îi costă bani, distribuitorii pot să nu fie foarte
încântaţi să manevreze cantităţi mari de bunuri industriale. În final, utilizarea
distribuitorilor nu are sens în cazul în care clienţii preferă să cumpere direct de la
producători.
Faţă de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica şi alte
probleme ca de exemplu:
1. Producătorii doresc uneori să păstreze o legătură directă cu marii cumpărători, pe
când distribuitorii ar dori ca tranzacţiile să-i includă şi pe ei.
2. Mulţi distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile.
3. Producătorii încearcă să menţină un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre
deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim.
4. Delimitarea defectuoasă a zonelor de deservire devine o problemă majoră a
reţelelor de distribuitori.
5. Producătorii doresc o concentrare asupra produselor proprii, în timp ce
distribuitorii doresc o ofertă cât mai largă şi competitivă.
6. Distribuitorii sunt uneori percepuţi ca fiind prea pretenţioşi atunci când cer
comenzi rapide sau în cantităţi mici.
7. Mulţi distribuitori ignoră reprezentanţii de vânzări ai producătorului
sau consultanţa acestora privind activităţile promoţionale.
8. Deseori distribuitorii nu apreciază procedurile şi nu sunt interesaţi de politicile
sau problemele producătorului.
Aceste probleme nu sunt insurmontabile dacă managerul de marketing e
dispus să le discute şi să le rezolve.
Clasificând distribuitorii ca fiind locali, regionali sau naţionali, putem trage o
concluzie privind punctele tari şi cele slabe ale fiecăruia. Tabelele 3.4. şi 3.5.
prezintă viziunea producătorilor şi cumpărătorilor cu privire la furnizarea unor
servicii sau la capabilitălile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustrează faptul
că distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea producătorilor la
capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achiziţii
cile clienţilor. Tabelul 3.5. prezintă modul în care cumpărătorii percep
distribuitorii atunci când e vorba de anumite servicii. Şi aici apar diferenţe între
distribuitorii de diferite mărimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab

107

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

punctaj atunci când e vorba de asistenţă tehnică, spre deosebire de distribuitorii


naţionali, care punctează bine la acest capitol.
Această abordare a distribuitorilor este potrivită din punct de vedere
managerial. Tabelele arată că managerul de marketing n-ar trebui să împartă
distribuitorii doar în specialişti şi generalişti, ci să ţină cont şi de mărimea lor.
Punctele forte şi cele slabe ale fiecărui tip de distribuitor trebuie să fie comparate
cu obiectivele canalului de distribuţie pentru a se lua decizia optimă.

Tabel 3.4: Cum percep producătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând


variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori


locali regionali naţionali
Servicii de marketing: 2.78 1.83 1.48
feedback, informaţii
despre piaţă, previziuni.
Cunoaşterea pieţei de către 2.32 1.86 1.82
forţa de vânzare
Aprecierea aspectelor tehnice 1.93 1.63 2.44
din cadrul proiectelor clienţilor
Cunoştinţele legate de liniile 1.79 1.72 2.48
producătorului ale
forţei de vânzare
Promovare a vânzărilor locale 1.89 1.74 2.37
Aprecieri privind procedurile 1.50 1.88 2.62
de achiziţii ale clienţilor
Integritate personală; încredere 1.56 1.92 2.52
în afirmaţii şi promisiuni către
producători şi clienţi
Frecvenţa contactului cu l .63 1.85 2.52
personalul de vânzare
Service la client 1.71 1.79 2.54

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

108

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabel 3.5: Cum percep cumpărătorii diferitele tipuri de distribuitori ca furnizând


variate servicii

Servicii furnizate Distribuitori Distribuitori Distribuitori


locali regionali naţionali
Asistenţă tehnică: înainte şi 3.00 1.81 1.19
după comandă
Aprecierea aspectelor tehnice 2.46 1.85 1.69
ale proiectului
Exactitatea inventarierii 2.32 1.84 1.84
Cunoaşterea produsului de 2,24 1.82 1.94
către forţa de vânzare
Exactitatea livrării 2.00 1.94 2.06
Frecvenţa contactelor telefonice 1.94 1.88 2.19
Integritate personală: încrederea 2.39 1.78 1.83
în promisiuni şi informaţii oferite
Aprecieri privind procedurile de 1.69 1.81 2.50
achiziţii ale clienţilor
Abilitatea forţei de vânzare de 1.79 2.33 1.89
a accelera acţiunile fabricii, de a
obţine informaţii legate de fabrică
Disponibilitatea pieselor de schimb 2.32 1.82 1.79
Rezolvarea comenzilor returnate 2.21 1.74 2.05
Încrederea în angajamentele de 2.06 1.84 2.16
livrare

1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.

Tendinţe în desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali.


Distribuitorul industrial trece în prezent printr-o multitudine de schimbări. Cele mai
importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste:
1. Distribuitorii devin din ce în ce mai mari şi mai specializaţi, deşi majoritatea
dintre ei sunt încă mici, independenţi şi cu competenţe manageriale precare, care
rareori planifică activităţile pe termen lung.
2. Distribuitorii majori fuzionează între ei sau achiziţionează distribuitorii mai mici,
extinzându-şi operaţiunile de la an la an.
3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribuţie din mâinile producătorilor
în domeniile în care ei sunt puternici.
4. Producătorii tind să se bazeze pe distribuitori în cazul mai multor activităţi de
marketing.

109

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5. Producătorii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu


susţinerea din ce în ce mai susţinută a acestora.
6. Multe firme din domeniul industrial au renunţat la folosirea forţei proprii de
vânzare în favoarea distribuitorilor.
7. Mulţi cumpărători au trecut la efectuarea de achiziţii fără a mai accepta stocarea.
Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clienţi la distribuitorii industriali şi
la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea şi transportul în cazul
cumpărătorului final.
8. Din ce în ce mai mulţi producători folosesc distribuitori, deşi există şi o tendinţă
de a-i ocoli în momentul în care se fac vânzări către clienţii majori.

2. Reprezentantul producătorului
Ceilalţi intermediari folosiţi frecvent pe pieţele industriale sunt reprezentanţii
producătorului (RP). Pe unele pieţe ei sunt cunoscuţi şi sub numele de agenţi/
intermediari ai producătorului sau chiar brokeri, deşi ultima denumire este incorectă
din punct de vedere tehnic. În această secţiune vom folosi termenul de RP pentru a
descrie pe aceşti intermediari. Ei sunt definiţi ca fiind agenţi de vânzări independenţi
care reprezintă unul sau mai mulţi producători în schimbul unui, comision. Aceşti
indivizi lucrează singuri, în parteneriat sau în interiorul unei corporaţii. Organizaţia în
sine se numeşte în acest caz agenţie a producătorului.Totuşi, în acest capitol,
termenul de reprezentant al producătorului se referă la un individ sau la o organizaţie.
Unii RP, operează individual folosindu-şi apartamentele şi pe post de birou şi sediu, în
timp ce alţii implică un număr mare de indivizi şi mai multe birouri. Diversitatea RP
este foarte mare. Deşi reprezentantele producătorului sunt şi ele prezente pe piaţa
industrială, majoritatea RP sunt bărbaţi. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul
producătorului nu intră legal în posesia bunurilor, ci doar intermediază transferul de la
producător la cumpărător. În principiu, un reprezentant al producătorului este o
persoană care lucrează pe cont propriu în interiorul unor teritorii bine stabilite şi care
este remunerat pe baza unui comision direct proporţional cu volumul vânzări.
Reprezentantul producătorului poate reprezenta un mare număr de producători cu
produse mai degrabă complementare decât concurente în acel teritoriu, sau în teritorii
apropiate. Cu această linie de produse complementare de provenienţă diferită,
reprezentanţii sunt capabili să furnizeze clienţilor săi o soluţie completă. În mod
normal, RP posedă o autoritate scăzută atunci când e vorba de stabilirea preţurilor şi a
termenilor vânzării. Mai pe scurt, reprezentantul producătorului este o persoană
implicată în activitatea de vânzare pe cont propriu şi care este folosită de producător
în locul propriei forţe de vânzare. Funcţia de bază a reprezentantului producătorului
este aceea de a vinde produsele într-un teritoriu dinainte stabilit.
De obicei reprezentanţii şi-au început cariera ca personal de vânzare în slujba
unui producător, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al producătorului, deşi
există cazuri când aceştia vin inclusiv din domenii cum ar fi achiziţii, producţie sau
engineering. După ce au lucrat în domeniu şi şi-au format contacte ferme cu clienţii,
el renunţă la slujbă pentru a începe afacerea pe cont propriu, continuând să vândă
clienţilor loiali lui. Reprezentanţii producătorului sunt consideraţi „elita forţei de
vânzare” din domeniul industrial. Trebuie să fii un agent de vânzare excelent pentru a
trăi pe baza unui comision ca formă de compensare; dacă nu vinde, nu mănâncă.
Reprezentanţii care nu ştiu să vândă nu pot supravieţui pe această piaţă.
Trebuie de asemenea să specificăm că există o formă particulară de RP hibrid
care stochează bunurile şi le livrează mai departe clienţilor. RP care realizează acest
lucru sunt o formă hibridă de intermediar industrial. În unele cazuri aceştia intră chiar

110

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

şi în posesia legală a produselor, fiind o combinaţie între un distribuitor industrial şi


un RP pur.
În general reprezentanţii producătorilor pot fi găsiţi şi pe piaţa bunurilor de
consum individual, împreună cu brokerii. Totuşi, cel mai mare impact din punct de
vedere al marketingului îl au pe piaţa industrială.

Vânzarea industrială prin intermediul reprezentanţilor producătorilor.


Estimarea vânzărilor care se realizează prin intermediul RP este greu de
realizat. Unele studii, care se bazează pe vânzările în unităţi monetare au
stabilit că aproximativ 20 % din totalul vânzărilor pe piaţa industrială au loc prin
intermediul reprezentanţilor producătorilor. Alt studiu indică un procent de 12 %
pe piaţa industriei electronice. Făcând din nou referire la tabelul 3.2., se poate
observa că gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De
exemplu, reprezentanţii producătorului au o cotă de 36 % în cazul vânzărilor de
componente electronice şi de doar 2 % în cazul echipamentelor pentru minerit şi
construcţie.

Profilul reprezentantului producătorului.


Reprezentanţii producătorului diferă în funcţie de mărimea lor, teritoriile
acoperite, adâncimea şi lărgimea liniilor de produs, numărul de producători pe care îi
reprezintă, ratele comisionului şi de cap abilităţile lor tehnice şi abilităţile de vânzare.
În ciuda acestor diferenţe, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care
poate fi de ajutor în mai buna înţelegere a intermediarilor de acest tip.
Aceste caracteristici demonstrează că există diferenţe mari între distribuitorii
industriali şi reprezentanţii producătorului. Aceste caracteristici subliniază de
asemenea că aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi
considerat de managerul de marketing ca un substitut al forţei de vânzare sau a unei
filiale, în timp ce reprezentantul producătorului poate înlocui un agent de vânzare.
De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul să înţeleagă diferenţele
între cei doi şi modul în care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribuţie
eficientă.

Tabel 3.6: Profilul reprezentantului producătorului

Tipul de organizare 25 % întreprinzători pe cont propriu; 3 %


parteneriate; 59 % corporaţii; 13 % sub-
corporaţii;

Număr mediu de ani în branşă 16.2


Număr mediu de state acoperite 4.2
Tipuri de bunuri industriale Toate tipurile, de la componente şi piese de
schimb comercializate la produse tehnice importante; produse
complementare, nu concurente.
Producători reprezentaţi Nr. mediu de producători reprezentaţi: 10; dar
cifra variază foarte mult, perioada medie de
reprezentare: 12.5 ani.

111

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Rata comisionului În medie, 7.5 %, dar variază foarte mult, de la


2% la peste 20%
Comision mediu brut 300 000 $
Profit mediu net, înainte de taxe 14%
Număr mediu de persoane din 4.2
vânzări
Metode de plată a persoanelor 26 % numai salariu; 55 % salariu plus
din vânzări comision; 19 % numai comision;
Depozitare şi stocare Majoritatea nu oferă această posibilitate;
aprox. 30 % oferă o formă incipientă de stocare.
Costuri majore 50 % salarii şi comisioane către angajaţi şi
patroni; 50 % către administrare, birouri,
cheltuieli promoţionale, transport, chirie,
telefon, asigurări;
Comisioane sau taxe în afara Aproximativ 20 % dintre RP primesc
comisioanelor din vânzări remunerare suplimentară în vederea stocării
bunurilor, publicitate, service şi depozitare.

Remunerarea reprezentanţilor producătorului.


Metoda principală de recompensare a reprezentanţilor producătorului este
comisionul din vânzări. Ratele comisionului variază considerabil de la ramură la
ramură şi chiar între reprezentanţii aceleiaşi industrii. De exemplu, ratele
comisionului pot varia de la 5 % în industria lemnului la peste 20 % în cazul
medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorită acestei variaţii mari este dificil
de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al producătorului din
S.U.A. poate câştiga peste 65 000 $ pe an, în timp ce un patron al unei agenţii a
producătorului ce are în subordine mai mulţi agenţi de vânzări poate să depăşească
100 000 $ net pe an.
Unii reprezentanţi (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la
producătorii lor pentru activităţi conexe desfacerii. Aceste comisioane variază de
la 2 la 25 % pentru activităţi cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de
schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma clientă sau
furnizarea de asistenţă tehnică. Unii producători plătesc suplimentar pentru
lansarea de noi produse revoluţionare, pentru depăşirea obiectivelor de vânzări
sau pentru atragerea de noi clienţi.
Reprezentanţii producătorilor sunt din ce în ce mai des recompensaţi pentru
două tipuri de servicii: (1) comisioane din vânzări şi (2) comisioane sau taxe pentru
servicii suplimentare.
La fel ca în cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentanţi în
cadrul canalului de distribuţie depinde de utilitatea acestora. De obicei,
managerul de marketing compară reprezentanţii cu proprii agenţi de vânzări atunci

112

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

când vrea să ia o decizie în această privinţă. De multe ori, reprezentanţii au o serie


de avantaje.
În primul rând, majoritatea reprezentanţilor au deja contacte ferme cu clienţii
şi pot astfel furniza firmei acces rapid pe piaţă. Folosirea agenţilor proprii de
vânzări în cadrul aceloraşi teritorii pentru a stabili relaţii de durată poate lua
extrem de mult timp.
În al doilea rând, din moment ce reprezentanţii au în portofoliu produsele
compatibile ale mai multor producători, linia de produs oferită de aceştia clienţilor
potenţiali este mult mai largă decât cea a unui angajat al firmei. De multe ori
produsele din această linie de produs sunt cele care ajută la vânzarea propriilor
produse. Tabelul 3.7. ne prezintă o astfel de linie de produs a unui reprezentant
de vânzări fictiv care deserveşte industria construcţiilor. Produsele din
portofoliu se susţin unele pe altele, ceea ce nu se poate întâmpla în cazul în care
firma încearcă să comercializeze produsele prin intermediul agenţilor proprii de
vânzări.
În al treilea rând, reprezentanţii producătorului sunt extrem de folositori în
cazul produselor cu cerere sezonieră. Din moment ce reprezentanţii sunt
remuneraţi pe bază de comision, ei primesc bani doar dacă vând. În plus, deoarece
ei sunt independenţi, ei nu implică unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu
transportul, cazarea, masă şi protocol. Astfel, în cazul produselor sezoniere,
reprezentanţii sunt mult mai economici decât propriul personal de vânzări.
În al patrulea rând, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a
necesita atenţia unui agent de vânzări propriu. În aceste cazuri, marketing
managerul care doreşte să fie prezent cu produsele sale pe piaţă va apela la
reprezentanţi, fără a fi nevoit să suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de
vânzări.
În final, deseori reprezentanţii sunt singura soluţie la care poate apela un
manager de marketing. Atunci când firma are probleme financiare şi nu-şi poate
permite să plătească personalul din vânzări, reprezentanţii sunt o soluţie la
îndemână. Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asistenţă tehnică şi
consultanţă în vânzări la un cost rezonabil. Dacă reprezentanţii sunt extrem de
bine calificaţi şi competenţi din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin
consistent managerului de marketing.

Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al producătorilor

Producători reprezentaţi Produse comercializate din partea producătorului


ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale şi
aparate de sudură
RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale,
pickhammer-e, echipament de protecţie.
Tepro S.A. Tabla zincată, ţevi cupru, coturi metal, sârmă
Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips

Limite ale utilizării reprezentanţilor producătorilor.


În ciuda avantajelor mai sus menţionate, utilizarea reprezentanţilor în
interiorul canalului de distribuţie are şi mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie
înţelese de către managerul de marketing. Reprezentanţii sunt greu de controlat, iar
linia lor largă de produse oferite la vânzare îi fac managerului imposibilă
canalizarea atenţiei reprezentantului spre produsele firmei. Dacă un produs are

113

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

nevoie de asistenţă tehnică specială, reprezentantul s-ar putea să nu dorească să


se implice în distribuţia sa.
Datorită recompensării pe baza comisionului din vânzări sunt greu de obţinut
informaţiile legate de piaţă (feedback), iar reprezentanţii nu sunt dispuşi să furnizeze
servicii suplimentare sau să presteze alte activităţi care i-ar îndepărta de la vânzare şi
le-ar consuma timpul. În general, reprezentanţii sunt dispuşi să se ocupe de clienţii şi
comenzile mari, astfel încât în cazul în care firma are o mulţime de clienţi mici, ea are
şanse mari de a fi refuzată de reprezentanţi, în plus, deoarece reprezentanţii nu oferă
de cele mai multe ori servicii de depozitare şi stocare, aceşti intermediari nu sunt de
un real folos atunci când este necesară furnizarea de service local sau de piese de
schimb. Nu în ultimul rând, între reprezentanţi există diferenţe mari din punct de
vedere al capacităţilor lor tehnice şi de vânzare. Ei trebuie evaluaţi foarte bine de
managerul de marketing ţinând cont de obiectivele de distribuţie, pentru că dacă un
reprezentant bun este o soluţie superioară utilizării propriului personal de vânzare, un
reprezentant slab nu este de nici un folos. În final, decizia de a utiliza reprezentanţi ai
producătorului atunci când clienţii preferă să cumpere direct de la firmă este
nefondată.
În alegerea reprezentanţilor producătorului, managerii de marketing din domeniul
industrial iau în considerare trei factori. Primul şi de multe ori cel mai important
dintre ei este competenţa tehnică şi experienţa în vânzări a reprezentantului. Al doilea
factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri ţinând cont de reputaţia sa,
profitabilitate şi de orientarea spre o relaţie de lungă durată. Al treilea factor care
contează în alegerea reprezentanţilor pune în balanţă integritatea, onestitatea şi
conştiinciozitatea acestuia.

3.4. CONSIDERAŢII INTERNAŢIONALE ÎN STRATEGIA CANALULUI DE


DISTRIBUŢIE

Firmele implicate pe piaţa industrială internaţională au trebuit să-şi dezvolte


canale de distribuţie ţinând cont de particularităţile fiecărei pieţe. Strategia de distribuţie
pe plan internaţional depinde de modalitatea aleasă de firmă pentru a intra pe acele
pieţe. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct către clienţii din
alte ţări pot să difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentanţe
locale. În mod similar, canalul de distribuţie diferă şi atunci când avem de ales între o
reprezentanţă locală sau un joint-venture cu o firmă locală, deşi elementele de bază
din strategia de distribuţie internaţională sunt aceleaşi ca şi în cazul pieţelor naţionale.
Aceste elemente care au fost deja discutate în detaliu în acest capitol vor fi adaptate
constrângerilor de pe plan internaţional.
Figura 3.3. ilustrează canalele de distribuţie obişnuite în marketingul
industrial internaţional. Ignorând din nou implicaţiile canalului direct pentru că acestea
vor fi discutate într-un capitol viitor, ne vom concentra atenţia asupra formelor de
distribuţie indirectă. Intermediarii din canalele industriale de distribuţie pe plan
internaţional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele variaţii interesante.
Componentele tipice ale unui canal internaţional de distribuţie cuprind cumpărători
rezidenţi în statul de origine a produselor, reprezentanţi ai producătorului,
distribuitori industriali şi firme de comerţ internaţional.

114

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cumpărători rezidenţi/ Reprezentanţi ai cumpărătorilor


Mulţi cumpărători organizaţionali, intermediari şi cumpărători guvernamentali
îşi stabilesc birouri în ţara de origine a produselor cu scopul declarat de a cumpăra
bunuri şi servicii indigene. În cadrul acestui canal de distribuţie, tranzacţia se
realizează în ţara de origine a bunurilor către un intermediar care se ocupă de
transportul acestora către clienţii internaţionali.

Figura 3.3: Structura canalelor de distribuţie pe pieţele industriale internaţionale

Reprezentanţi ai producătorilor (RP)


Mulţi reprezentanţi ai producătorilor operează pe pieţele industriale
internaţionale şi cumpără la cererea clienţilor internaţionali. Aceşti RP sunt
similari celor descrişi deja în acest capitol. Ei pot fi reprezentaţi de firme indigene
care au contacte internaţionale sau de firme străine care au relaţii pe plan
internaţional. Unii reprezentanţi locali ai producătorului, cunoscuţi şi sub numele de
agenţi de export ai producătorului, se concentrează pe cumpărătorii din câteva
ţări, devenind buni cunoscători ai acestor pieţe. Aceşti reprezentanţi internaţionali
joacă în principiu acelaşi rol ca şi cei de pe piaţa locală.

Distribuitori industriali
Mulţi distribuitori industriali sunt implicaţi de asemenea la nivel
internaţional. Unii distribuitori, cunoscuţi sub denumirea de intermediar de export,
fie cumpără bunuri indigene şi le trimit în străinătate, fie îşi asumă responsabilităţile
de marketing ale producătorilor prin intermediul propriei forţe de vânzare şi a
contactelor cu alţi intermediari. În plus, multe firme indigene vând produsele unor
distribuitori străini (intermediari de import), care le comercializează mai

115

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

departe cumpărătorilor organizaţionali din ţara în care operează intermediarii,


încă o dată precizăm că aceşti distribuitori se comportă similar cu cei descrişi în
acest capitol.

Firme/case de comerţ internaţional


Unii marketeri ating pieţele internaţion ale prin intermediul unor firme care
realizează operaţiuni de vânzare-cumpărare, uneori chiar la nivel global. Aceste
firme cumpără de la mulţi producători, grupează produsele şi le distribuie pe plan
internaţional. Din moment ce ei au multe contacte internaţionale, implicarea lor
poate duce la accesarea unor clienţi organizaţionali care fie sunt necunoscuţi, fie
sunt inaccesibili la prima vedere.
Dezvoltarea strategiei de distribuţie pentru piaţa internaţională necesită de
multe ori cunoştinţe din domeniu şi intermediari care sunt specializaţi în lucrul
cu pieţele străine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea
alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribuţie, şi controlul şi
evaluarea rămân în principiu aceleaşi ca şi în cazul pieţei locale.

3.5. DISTRIBUŢIA PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

Indiferent de canalul sau canalele de distribuţie selectate, managerul de


marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea să administreze distribuţia
fizică a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribuţia fizică
reprezintă un set integrat de activităţi care se ocupă cu transferul produselor între
firme prin intermediul canalelor de distribuţie. Astfel, termenul se aplică atât
transferului fizic al bunurilor achiziţionate, cum ar fi materiale şi părţi
componente, de la furnizor către firmă, cât şi transferului de bunuri finite cu ajutorul
intermediarilor, sau direct, către cumpărătorii organizaţionali. Din moment ce acest
capitol se ocupă de canalele de distribuţie, ne vom concentra asupra acelor
activităţi care sunt în legătură cu canalele de distribuţie de pe piaţa industrială.
Din această perspectivă, trebuie luate în considerare şase activităţi principale:
(1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea şi
manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, şi
(6) procesarea comenzilor. În continuare acesteaa vor fi discutate în aceeaşi
ordine.

1. Activităţile de transport
Deciziile legate de transport se iau de obicei la două niveluri. În primul
rând managerul trebuie să determine care modalitate sau modalităţi de transport ar
trebui folosite pentru a livra produsele către clienţi sau intermediari. Odată luată
această hotărâre, trebuie selectaţi unul sau mai mulţi cărăuşi. Transportul este un
element important în distribuţia fizică de pe piaţa industrială, iar deciziile au
deseori efecte de lungă durată.
În marketingul industrial sunt folosite cinci modalităţi clasice de transport.
Bunurile pot fi livrate pe apă, pe calea aerului, pe calea ferată, pe şosea şi, în unele
cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combinaţii, ca atunci când
camioanele sunt transportate pe distanţe mari cu ajutorul trenurilor. În alegerea
modalităţii de transport, managerul de marketing trebuie să ţină cont de următorii
factori:

116

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu,


compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul;
• Viteza de livrare; poate costa mai puţin transportul cu trenul decât cel
cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dacă timpul
este o componentă esenţială;
Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţilor
de transport care nu pot livra marfa la timp într-o manieră acceptabilă. În
timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabilă pentru produsele
petroliere, ea nu este deloc potrivită în cazul majorităţii produselor industriale.
• Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalităţii de
transport care poate deservi anumiţi clienţi din zone mai izolate.
• Abilitatea modalităţii de transport de a proteja bunurile.
Odată stabilită modalitatea ce va fi folosită, trebuie selectaţi cărăuşii individuali.
De exemplu, dacă bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi
folosiţi? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie
comparaţi din punct de vedere al costului, punctualităţii cărăuşului, accesibilităţii şi
capacităţii de a furniza serviciul dorit. În plus, uneori clienţii specifică în mod expres
ce cărăuşi să fie folosiţi şi care nu. Mulţi clienţi organizaţionali au dezvoltat relaţii cu
anumiţi cărăuşi şi preferă să îi folosească în continuare.
În concluzie, transportatorii sunt selectaţi atunci când managerul este convins că
ei pot livra produsele într-o stare acceptabilă, la timp, pentru un tarif rezonabil,
îndepliniind în acelaşi timp condiţiile cumpărătorului.
Mai trebuie făcută doar o precizare. Discuţia anterioară s-a desfăşurat în jurul
modalităţilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe căi
ferate sau de transport pe şosea. Unele firme industriale au propriile sisteme de
transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorită performanţelor
inacceptabile ale cărăuşilor obişnuiţi sau datorită dorinţei de a avea un control total
asupra transportului. Acest sistem este o formă de transport extrem de costisitoare,
astfel încât majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evită. Totuşi, uneori
trebuie luată în considerare şi această opţiune.

2. Activităţile de depozitare
Deciziile privind depozitarea implică localizarea depozitelor sau a punctelor
de depozitare astfel încât firma să poată deservi cât mai eficient cumpărătorii sau/şi
intermediarii. Funcţiile de bază ale depozitelor se rezumă la primirea, stocarea şi
facilitarea livrării bunurilor către clienţi. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o
firmă industrială poate furniza servicii superioare către client în comparaţie cu cazul
livrării directe.
În domeniul depozitării, managerul de marketing industrial are o serie de
opţiuni. Unele companii deţin şi administrează propriile depozite. Această opţiune,
deşi foarte costisitoare din punct de vedere al investiţiei iniţiale, permite un control
total al nivelurilor stocurilor şi al livrărilor. O alternativă mai ieftină e dată de
depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a căror activitate principală este aceea
de a depozita, recepţiona, şi câteodată livra bunuri contra cost. În locul construirii
propriului depozit, o firmă poate să închirieze un spaţiu în cadrul unui depozit public.
Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urmă nu necesită investiţii iniţiale,
sunt foarte flexibile în funcţie de variaţiile cererii şi includ doar costuri variabile.
Alegerea uneia din cele două soluţii prezentate mai sus ţine seama în principiu de
factori cum ar fi bonitatea financiară a firmei, gradul de control urmărit, şi mărimea şi
variabilitatea cererii. În ultimii ani, tendinţa este de a folosi depozite publice datorită

117

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

ratelor ridicate ale dobânzilor şi a costurilor mari aferente terenurilor. Aceşti doi
factori fac din depozitele publice o soluţie fezabilă.
Depozitarea este strâns legată de canalele de distribuţie folosite. De exemplu,
dacă un manager de marketing industrial foloseşte canale directe sau reprezentanţi ai
producătorului, activităţile privind depozitarea îi revin. Dacă sunt utilizaţi
distribuitorii, aceştia se ocupă de multe ori de depozitare. În alte cazuri, atât
distribuitorul, cât şi producătorul sunt implicaţi în activităţile de depozitare.
De multe ori în depozitare se foloseşte conceptul de centru de distribuţie
atunci când producătorul doreşte să facă livrări agregate de produse care provin de
la mai multe divizii, către proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi răsfirate din punct
de vedere geografic, iar o coordonare a livrărilor către un client este extrem
de folositoare. Fără un astfel de centru, livrările ar sosi către client din diferite
părţi, la perioade de timp diferite, cauzând confuzie şi nemulţumiri.

3. Controlul stocurilor
Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale
stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cumpărătorilor şi ale intermediarilor.
Nivelurile ridicate se traduc însă prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie să
găsească un echilibru între aceşti doi factori prin intermediul procesului de control
al stocurilor, în principiu, controlul stocurilor implică stabilirea unor valori minime
şi maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioară este de obicei stabilită
pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, în timp ce valoarea
minimă are la bază perioada de timp în care pot fi refăcute stocurile. Când
stocurile ating nivelul minim, se lansează o nouă comandă.
Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribuţie fizică eficientă este
acela de a minimiza costurile cu distribuţia în timpul furnizării serviciilor către
client, ceea ce explică folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, în controlul
stocurilor.

4. Manipularea materialelor
Manevrarea şi manipularea materialelor implică mişcarea fizică a bunurilor
stocate în interiorul depozitului sau oriunde în cadrul sistemului de distribuţie fizică.
Activităţile din acest domeniu se realizează cu ajutorul motostivuitoarelor,
benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de
acest gen folosite pentru manevrarea şi depozitarea bunurilor din inventar. Tot
aici trebuie inclus şi personalul necesar realizării unor astfel de activităţi.

5. Activităţile de ambalare şi protejare a produselor


Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel încât să fie
protejate în timpul transportului şi manipulării. Funcţia de protejare cu ajutorul
ambalajului este astfel vitală în evitarea deteriorării produselor. Managerul trebuie
să ia în considerare factori cum ar fi costuri de containerizare şi umplere, costuri
de ambalare, cerinţele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor şi
cerinţele cumpărătorilor atunci când realizează această activitate.

6. Procesarea comenzilor
Pe lângă transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea
produselor şi ambalare, managerul mai trebuie să pună la punct un sistem de
procesare care să urmărească aceste funcţiuni. Aceasta implică în mod normal

118

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

procesarea comenzilor, comunicarea lor şi alte activităţi conexe de procesare a


datelor, activităţi necesare desfăşurării în bune condiţii a distribuţiei fizice.
Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste şase domenii ca funcţii
individuale, ci ca un sistem integrat de distribuţie fizică. Distribuţia fizică
presupune de multe ori comparaţii, cum ar fi acea între costurile de
transport şi cele de depozitare. Aceasta face parte din aşa-numitul concept de
cost total din distribuţia fizică. Kotler a dezvoltat următoarea ecuaţie în această
privinţă:
D = T + FD+VD + S
unde,
D = costuri totale cu distribuţia în întregul sistem;
T = costul total cu transportul în sistem;
FW = costuri fixe cu depozitarea în sistem;
VD = costuri variabile cu depozitarea în sistem;
S = costul total al vânzărilor pierdute datorate întârzierilor din sistem.

Folosirea acestei ecuaţii îl ajută pe manager să ia în considerare opţiunile


posibile şi să selecteze acel sistem care minimizează costul total cu distribuţia.
Dacă se ia în calcul costul total al vânzărilor pierdute, managerul va fi în stare să
selecteze sistemul de distribuţie fizică care îndeplineşte în cele mai bune condiţii
cerinţele cumpărătorilor la cel mai scăzut cost.
Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. Să presupunem că
managerul de marketing trebuie să aleagă între a alege un distribuitor industrial
ce deţine un depozit şi construirea propriului depozit pentru a deservi clienţii. În
ambele cazuri va fi folosit transportul pe şosea. Sunt cunoscute locaţiile clienţilor
şi cerinţele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele opţiuni sunt
valabile. Dacă se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe şi variabile vor fi
mai scăzute decât în cazul deschiderii propriului depozit. Totuşi, dacă
distribuitorul nu livrează la timp produsele, costul cu vânzările pierdute pot fi
suficient de mari încât să neutralizeze avantajele. Pe de altă parte, dacă managerul
poate să controleze distribuitorul şi poate să furnizeze clientului serviciile dorite de
acesta, această opţiune este mai adecvată.
Distribuţia fizică este un cost în marketingul industrial, astfel încât are
influenţă asupra procesului de selectare a canalului de distribuţie, mai ales dacă
obiectivul principal îl reprezintă minimizară costurilor. De exemplu, costurile de
distribuţie ca procent din vânzări ajung în medie la 13.6 % în cazul firmelor
producătoare, dar pot varia de la 4.4 % în industria farmaceutică, la 10 % în cazul
uneltelor şi sculelor, la 11.2 % în industria hârtiei, la 13.3 % în industria
electronică, la 14.1 % în industria chimică. Aceste costuri sunt ridicate şi pot fi
apreciate mai bine dacă le comparăm cu alte activităţi de marketing. De exemplu, în
industria chimică, costurile cu distribuţia ating 14.1 %, în timp ce costurile cu
vânzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le
regăsim în activităţile de transport, depozitare şi control al inventarului. Astfel, cei
14.1 % costuri cu distribuţia fizică în industria chimică sunt împărţiţi astfel: (1)
6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 %
ambalarea, (5) 0.6 % recepţie şi manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, şi (7)
0.3 % costuri adiministrative.
Costurile producătorului ce privesc distribuţia fizică variază în funcţie de
tipul de canal de distribuţie folosit. De exemplu, dacă un producător foloseşte un
canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribuţie. Pe de altă parte, dacă

119

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

managerul foloseşte distribuitori în acest canal de distribuţie, multe dintre costuri


vor fi împărţite cu aceştia. Aceasta înseamnă că alegerea canalelor trebuie să ţină
neapărat cont şi de costurile cu distribuţia fizică, fiindcă din punct de vedere al
acesteia, distribuţia directă este cea mai scumpă pentru producători.
Atunci când sunt folosiţi distribuitori, costurile cu distribuţia fizică vor fi mai mici,
datorită transportului în cantităţi mai mari, necesităţilor mai reduse cu privire la
depozitare şi costurilor mai scăzute cu stocurile. Dacă managerul de
marketing foloseşte un reprezentant, costurile cu distribuţia fizică depind de
clienţii reprezentantului. Dacă acesta vinde direct clienţilor industriali, costurile
sunt asemănătoare distribuţiei directe, din moment ce reprezentanţii nu intră în
posesia legală sau fizică a produselor. Dacă reprezentanţii vând distribuitorilor,
care comercializează produsele mai departe clienţilor industriali, costurile se aseamănă
mai mult cu cele descrise în cazul distribuitorilor. Aceşti factori trebuie luaţi în
considerare în momentul dezvoltării canalului industrial de distribuţie.

3.6. IMPORTANŢA DISTRIBUŢIEI FIZICE ÎN STRATEGIA DE


MARKETING PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

Importanţa distribuţiei fizice în marketingul industrial eficient poate fi


determinat doar în urma examinării modului în care cumpărătorii industriali percep
acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra
managerilor de achiziţii industriale a dezvăluit că în alegerea furnizorilor,
distribuţia fizică este al doilea criteriu ca importanţă, după calitatea produselor.
Distribuţia fizică a fost considerată mai importantă decât preţul. Aceasta înseamnă că
cei care cumpără sunt dispuşi să plătească în plus pentru nişte servicii de logistică
bine puse la punct. Acelaşi studiu arată disponibilitatea clienţilor de a schimba
furnizorii dacă aceştia nu le oferă livrările de marfă la termenele stabilite. O treime
din aceeaşi respondenţi subliniau că sunt dispuşi să schimbe furnizorul dacă apar situaţii
de lipsă din stoc, iar jumătate dintre ei au renunţat în ultimii doi ani la furnizorii ale
căror servicii legate de distribuţia fizică erau inadecvate. Un alt factor important era
lipsa de reacţie în cazul unei comenzi rapide.
Acest tip de comportament se datorează necesităţii cumpărătorilor industriali de a
menţine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabricaţie. Dacă
acestor cumpărători li se termină stocurile de piese de schimb sau componente,
pierderile sunt imense. În consecinţă, logistica este unul dintre factorii cei mai
importanţi luaţi în calcul de un manager din aria industrială.
Indiciile existente prezic o creştere şi mai mare în importanţă a distribuţiei fizice
în viitor. Mulţi producători au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time').
Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu câteva săptămâni înainte necesităţile de
consum, astfel încât furnizorii trimit piesele direct pe linia de producţie, fără a mai
apela la stocarea acestora. Aceasta înseamnă că întârzierile de la furnizor nu sunt
permise datorită impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabricaţie.
Conceptul reduce semnificativ costurile producătorilor, dar supune la presiuni foarte
mari furnizorii, care trebuie să livreze la timpul potrivit şi în cantitatea comandată.
Un exemplu ar putea să clarifice acest concept. Furnizorii livrează producătorilor
de automobile piesele şi componentele necesare la fiecare câteva ore, iar acestea sunt
trimise direct pe linia de producţie. Furnizorii încarcă scaunele în funcţie de culoarea
tapiţeriei conform planificării producţiei, care are loc în avans. Dacă automobilele cu

120

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

interior negru sunt asamblate la o anumită dată, atunci trebuie livrate şi scaunele cu
tapiţeria neagră. Datorită importanţei conceptului, mulţi furnizori au mutat locaţia
centrelor de distribuţie mai aproape de clienţii mari. Deşi acest concept se aplică
cumpărătorilor comerciali, pe măsură ce se dezvoltă conceptul, el va începe să fie
aplicat şi de către cumpărătorii instituţionali şi guvernamentali. El funcţionează deja
foarte bine pe unele pieţe internaţionale, cum ar fi industria auto din Japonia.

Implicaţiile distribuţiei fizice asupra marketingului

Distribuţia fizică are implicaţii majore asupra marketingului. S-a demonstrat că


distribuţia fizică este cu atât mai importantă, cu cât numărul livrărilor către
cumpărători este mai mare. Aceasta înseamnă că managerul de marketing trebuie să
fie extrem de atent atunci când e vorba de factorul livrare către firme care cumpără cu
frecvenţă ridicată. Din punct de vedere al menţinerii relaţiilor cu clienţii importanţi,
distribuţia fizică este extrem de importantă.
Altă constatare importantă a fost aceea că serviciile asociate distribuţiei fizice
sunt mai importante în cazul livrărilor la perioade mari de timp. Aceasta înseamnă că
managerul trebuie să acorde atenţie şi clienţilor care cumpără mai rar. O altă
informaţie prelevată din acest studiu sugerează că indicele de satisfacţie a
cumpărătorului variază invers proporţional cu importanţa acestui factor în luarea
deciziei de achiziţii. Altfel spus, atunci când serviciile aferente distribuţiei fizice au
fost la înălţime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar când ele au fost
inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul.
Tabelul 3.8. ne arată modul în care managerii de marketing au acordat note
diverselor servicii asociate distribuţiei fizice. Deşi notele sunt mari per total, este
interesant de observat că cele mai mari note sunt acordate în cazul activităţilor de
birou, cum ar fi facturarea sau acurateţea completării formularelor de comandă.
Dimpotrivă, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante şi cu
impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare,
informaţii privind onorarea comenzilor, şi serviciu de comenzi rapide. Aceste
rezultate indică faptul că deşi cumpărătorii nu sunt total nemulţumiţi de serviciile
privind distribuţia fizică, există încă oportunităţi de marketing pentru furnizorii care
reuşesc să îmbunătăţească unele domenii.

În concluzie, distribuţia fizică este extrem de importantă pentru cumpărători şi


este folosită ca instrument concurenţial în strategia de marketing industrial. Ea este
aproape întotdeauna importantă pentru clienţi, iar în unele situaţii este crucială. Un
avantaj competitiv poate apărea în favoarea celor care: (1) ajută clienţii să
conştientizeze modul în care serviciile eficiente legate de distribuţia fizică contribuie
la realizarea profitului, şi celor care (2) ajută aceeaşi clienţi să facă diferenţa între un
serviciu de calitate ridicată şi unul de calitate slabă atunci când se confruntă cu o
situaţie privind distribuţia fizică.
Folosit cum trebuie, domeniul distribuţiei fizice poate contribui la loializarea
clienţilor existenţi şi la crearea disonanţei în mintea clienţilor concurenţei în vederea
dezvoltării de noi oportunităţi de dezvoltare în acele direcţii.

121

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

122

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII


INDUSTRIALE ŞI COMERCIALE

4.1. ELEMENTE DE LOGISTICĂ INDUSTRIALĂ ŞI COMERCIALĂ

4.1.1. CONŢINUT. DEFINIRE.

Circuitul bunurilor materiale de la locul de producţie la locul de consum


nu reprezintă o simplă deplasare a lor în spaţiu ci apare ca un process cu atât mai
complex cu cât bunurile sunt mai diversificate, destinate unui număr mai mare de
utilizatori sau distribuite pe o mare suprafaţă teritorială.
Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie
îmbunătăţit şi organizat astfel încât, realizarea să necesite costuri şi durate
minime.
Analizele efectuate de specialiştii în domeniu, au evidenţiat importanţa şi
posibilitatea optimizării fazelor care compun circuitul format din: deplasarea
materialelor prime de la producători până începutul liniei de fabricaţie(la
utilizatori), deplasările interne în întreprinderi, distribuirea produselor finite la
consumatori, toate aceste operaţii înglobate în conceptul’Logistică industrială ţi
comercială’.
Trecerea acestor bunuri materiale de la o fază la alta constituie o
combinaţie în lanţ a unor operaţii diferite ca natură şi pondere în ansamblul
circuitului. Aceste poeraţii se pot grupa în:
• operaţii de manipulare care cuprind totalitatea mişcărilor ce privesc
deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor
necesare activităţii productive sau comerciale(preluare, descărcare,
stivuire etc.)
• operaţii de depozitare, prin care se asigură corelarea în timp între
stocul de mărfuri existent şi cererile diverşilor beneficiari;
• operaţii de fracţionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot
de o anumită dimensiune, dar constituit din mărfuri identice;
• operaţii de pregătire a sortimentului comercial, adică trecerea de la
unul sau mai multe loturi, cuprinzând un anumit număr de articole
diferite, la un lot cuprinzând o altă gamă şi o altă cantitate de mărfuri,
în funcţie de cerinţele beneficiarilor;
• operaţii de transport, prin care se realizează deplasarea mărfurilor
fie în loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar,
fie prin gruparea mai multor trimiteri având destinatari diferiţi.
Combinarea acestor operaţii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu
lor arătând existenţa unui sistem cu strânse întrepătrunderi şi dependenţe între
operaţiile respective din punc de vedere tehnic şi economic, soluţia uneia din
componentele sistemului depinzând de soluţiile adoptate pentru celelalte sisteme
şi subsisteme.
Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determină natura ambalajului şi
alegerea mijlocului de transport, după cum formarea unei cantităţi de încărcătură
paletizată este determinată de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor,
rezistenţa la stivuire, modul de grupare, condiţiile de depozitare, cerinţele
beneficiarilor etc.

123

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Apare, deci, necesitatea analizării, din toate punctele de vedere, a


întregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor şi produselor
finite realizat prin schimbări succesive de stare şi utilizarea diverselor tehnici de
ambalare, manipulare, transport şi distribuire, ca o nouă funcţiune denumită
funcţie logistică.

Logistica industrială şi comercială în sensul cel mai larg se poate defini


ca ‚ansamblul activităţilor legate afluirea bunurilor materiale, începând de
la ieşirea din linia de fabricaţie, până la locul de utilizare sau consum
incluzând şi fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare până la
intrarea în procesul tehnologic de fabricaţie’

Circ.mărfurilor
com.en comerţ cu Cons.
Aproviz. Producţia gros amănuntul

mat. semifabric. Prod.finit V1 V2 M


primă Bază de aproviz-desfacere
L5 L7
P1 P2 P3 M'
L2 L3 L4 L6
L1

L1-7 = depozite
P1,2,3 = producţie
V1,V2,V’1 =circulaţia mărfurilor
M,M’ = consum personal sau productiv

Fig.4.1 Fluxul logistic între poducţie şi consum

Legislaţia înglobează toate operaţiile determinate de mişcarea bunurilor


materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor,
pregătirea comenzilor pentru organizarea reţelei de distribuire. În procesul logistic se
includ asemenea, deplasările materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi
ambalajelor în cadrul tehnologiei de fabricaţie în interiorul întreprinderii.

124

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

MARKETING
concepţia pieţei strategia desfacerii
Distribuţie

- nomenclator
-planificare Organizarea Gestiunea - concepţia
-lansare producţiei stocurilor - intervale
-stabilire Logistica industrială livrare
loturi şi comercială

-achiziţii Ap rovizionare Formarea -ambalare


-lotizare comenzilor -pregătire
-interval livrare Operaţii fizice de livrare -lotizare
-recepţia -control
transport depozitare
manipulare

Fig.4.2 Principalele activităţi cuprinse în sfera logisticii industriale şi comerciale

Mai precis, logistica poate fi definită drept acea activitate care, utilizând
tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport şi depozitare, cuprinde
ansamblul operaţiilor legate de mişcarea fizică a bunurilor materiale, de gestionare,
pregătirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare şi distribuire a acestora, urmând
optimizarea într-o concepţie unitară a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de
producţie până la locul de utilizare sau consum, în scopul ca materiile prime,
materialele, semifabricatele şi produsele finite să se găsească în cantităţile prevăzute,
unde şi când este necesar şi în condiţiile unor cheltuieli minime.
Logistica acţionează prin tehnicicomplexe care deşi specializate, sunt totuşi
complementare. Astfel, o serie de tehnici, aparţinând domeniului logisticii,
considerate numai ele însele şi ţinând seama de rolul lor, pot apare foarte diferite şi
fără a avea vreun raport între ele.
Ambalarea are în principal un rol de protecţie al produsului şi de prezentare în
de prezentare în vederea vânzării, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie şi la
îmbunătăţirea transportului, manipulărilor şi distribuirii. Utilajele de manipulare
înlocuiesc munca manuală prin mecanizarea activitîţii de depozitare şi a operaţiilor de
încărcare-descărcare, alegerea lor fiind determinată de natura mărfurilor, tehnologia
de manipulare adoptată, de felul depozitului şi al ambalajului folosit.
Analizând, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observă că între
aceste elemente există o legătură funcţionlă. Un ambalaj realizat cu dimensiuni
necorespunzătoare are ca rezultat o depozitare ineficientă din punct de vedere a
spaţiilor şi o slabă utilizare a copacităţii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj
neadecvat de manipulare duce la creşterea cheltuielilor de exploatare şi necesită
muncă manuală suplimentară, o unitate de încărcătură constituită necorespunzător
produce avarierea mărfii şi dificultăţi în manipulare la locul de destinaţie, în
întreprindere, depozit sau unitate desfacere.
Datorită acestor realităţi, logistica este legată de imperativele producţiei şi a
distribuirii bunurilor, influenţând direct volumul cheltuielilor de exploatare şi
circulaţie deci costul produsului, contribuind totodată la o prezentare corespunzătoare
a produselor în condiţiile cerute de beneficiari.
Logistica este în directă legă tură cu politica de marketing deoarece în
ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul în cauză, ambalajul, marca

125

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

de identificare, publicitatea, cunoaşterea pieţei în legătura cu preferinţele


cumpărătorilor, un loc important îl ocupă aşa zisele ’canale de distribuţie’ a căror
optimizare este o problemă de logică.
Însăşi principiul de bază al logisticii industriale şi comerciale, ’produsul
cerut’, ’la locul cerut’, ’la momentul potrivit’ şi ’în condiţiile necesare’ face parte
din strategia marketingului(Regula celor cinci ’R’ provenind de l cuvântul englezesc
’right’)adică, ce poate fi vândut?; în ce cantitate?; la ce preţ?; unde?; cum?;

CE UNDE CÂND CUM CINE

materiale deplasare metode

frecvenţa forţa de muncă


traseu
caracteristici mod de organizare
cantităţi viteza echipamente
destinaţie costuri

Fig. 4.3 Probleme şi întrebări în logistica industrială şi comercială

Întreprinderea modernă considerată şi analizată ca sistem este structurată în


mai multe subsisteme printer care şi subsistemul logistic. Acest subsistem aflat în
relaţii de interdependenţă cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare,
tehnologie, forţă de muncă, conducerea operativă a producţiei, pregătirea tehnică a
fabricaţiei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane şi materiale, a metodelor
şi concepţiilor prin care se acţionează pentru a realize, în mod fizic, toate operaţiile de
fabricaţie, transport şi depozitare, permiţând să se asigure afluirea materialelor de la
furnizori până la beneficiary, după ce acestea au suportat pe parcurs transformările
necesare pentru a deveni preduse finite.

S9 S1S
1
S 7
S S8
S3 S2
S5+S6
S5 + S 6 S4
S10

Fig. 4.4.- Structura sistematică a unei întreprinderi industriale.S1- subsistemul


aprovizionare tehnico-materială; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul forţei de
muncă; S4 subsistemul conducerii operative a producţiei; S5- S6- subsistemul
pregătirii tehnice a fabricaţiei; S7- subsistemul desfacerea producţiei; S8- subsistemul
planificare tehnico- economică; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiar-
contabil.

126

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În interiorul întreprinderii activitatea poate fi reprezentată printr-o reţea de


legături reprezentând trecerea materiilor prime de la recepţie în depozit apoi de la un
atelier la altul, depozitarea temporară a pieselor şi subansamblelor, transportul către
depozitele de produse finite, depozitarea şi livrarea produselor.

4.1.2. FUNCŢIUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC

În raport cu rolul său atât în interiorul întreprinderii cât şi ăn exteriorul său pot
fi distinse trei funcţiuni asigurate de sistemul logistic al întreprinderii şi anume:
• aprovizionarea unităţilor de producţie cu materii prime, semifabricate şi
piese de schimb, adică transportul lor şi depozitarea înainte de a fi introduse
în fabricaţie;
• producţia, adică aprovizionarea secţiilor, ateloerelor şi punctelor de
fabricaţie, depozitarea temporară a reperelor sau produselor în curs de
circulaţie de la un atelier la altul sau de la o uzină la alta din aceeaşi unitate
productivă;
• distribuţia fizică a produselor finite, adică vehicularea acestora de la
sfârşitul liniei de fabricaţie până la beneficiari la timpul şi în condiţiile în care
acestea au fost solicitate.

Sistemul logistic al unei întreprinderi al unei întreprinderi producătoare ca


cuprinde:
• modul de realizare a aprovizionării determinat de felul transportului
(paletizare, containerizare etc.), frecvenţa loturilor, cheltuieli necesare
• modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.)
determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi organizarea lor, modul de
manipulare;
• producţia propriu-zisă, în ceea ce priveşte: localizarea sortimentelor,
cantităţile, capacităţile de producţie, amplasarea utilajelor şi organizarea
manipulărilor interne, depozitarea temporară
• totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate,
amplasare
• transporturi între depozite
• reţeauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata,
depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: număr, localizare,
capacitate, stocuri, modul de pregătire a comenzilor, zonele sau ramurile
industriale pe care le servesc, etc.);
• modul de realizare a distribuţiei determinat de: organizarea transporturilor
în circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipulării;
• beneficiarii determinaţi prin localizarea geografică, categoria
sortimentelor, variaţia sezonieră, mărimea loturilor şi peridicitatea
comandării, serviciul asigurat.

127

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5
6

.. . .. .. . . . . .. . . . .. 9

Fig. 4.6. Schema principalelor părţi componente ale unui sistem logistic
1. Totalitatea furnizorilor determinaţi prin număr, localizare sortimente, cantităţi
costuri etc.
2. Modul de realizare a aprovizionării (paletizat, containerizat, frecvenţa loturilor
etc.)
3. Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea şi
organizarea lor
4. Producţia propriu-zisă, capacităţi de producţie, depozitare internă
5. Depozitele de produse finite
6. Transporturi între depozite
7. Reţea de depozite de aprovizionare-distribuţie
8. Modul de realizare a distribuţiei
9. Beneficiarii produselor

Problema fundamentelă în constituirea unui asemenea sistem logistic integrat,


care să cuprindă totalitatea acestor elemente constă în determinarea dimensiunilor
optime şi localizarea principalelor unităţi producătoare, a atelierelor prelucrătoare sau
auxiliare, a depozitelor şi organizării circuitelor de aprovizionare şi de livrare.

Din punct de vedere al producţiei, este preferabil de a dispune de una sau două
unităţi mari de producţie pentru un produs obţinându-se avantaje economice la scară
mare, dar dacă o astfel de întreprindere trebuie să satisfacă necesităţile de
aprovizionare, a unei zone mari, devine evident că volumul cheltuielilor efectuate cu
distribuţia produsului vor creşte mult.
Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribuţiei este preferabil de a
dispune de mai multe unităţi producătoare plasate în apropierea marilor centre
consumatoare.
Aceeaşi situaţie există şi în cazul depozitelor.

128

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Costul dotării şi exploatării unui mare depozit poate fi considerabil, dar


permite organizarea livrării în cantităţi mari, utilizând raţional capacitatea mijloacelor
de transport, şi obţinând tarife de transport mai reduse. Livrările se pot face de la acest
depozit central, către depozitele teritoriale şi care pot realiza transportul de distribuţie
într-o zonă mai redusă, în condiţiile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea directă a
produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone întinse, de la un depozit unic, devine
foarte costisitoare.
Rezolvarea unor astfel de situaţii, nu este de loc uşoară, de aceea trebuie
procedat sistematic grupând şi etapizând problemele în funcţie de legăturile dintre ele.
Problemele a căror rezolvare este urmărită în cadrul reţelelor logistice, se pot
grupa în următoarele categorii:
• prima categorie se referă pe de o parte la dimensionarea unităţilor de producţie
şi depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor între furnizori şi
beneficiari, iar pe de altă parte, amplasarea stocurilor în depozite, a utilajelor
şi posturilor de lucru;
• a doua categorie se referă la stabilirea unei concepţii unitare de organizare a
reţelelor de aprovizionare şi de distribuţie, analiza proceselor logistice prin
metode adecvate atât pentru procesele tehnologice de manipulare prevăzute
cât şi pentru circuitele integrate de la producători la beneficiari;
• a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare
la cererea ce trebuie satisfăcută(tipuri, produse, cantităţi, eşalonare etc.),
furnizori, amplasarea teritorială a uzinelor, numărul şi localizarea depozitelor,
capacităţi de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc.
Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoaştere temeinică a procedeelor
tehnico-organizatorice în cadrul proceselor logistice, formarea unităţilor de
încărcătură, paletizarea şi containerizarea, modul de depozitare, de construcţie a
depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare şi transport, utilajele şi mijloacele
de transport.

4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBUŢIE FIZICĂ ŞI


LOGISTICĂ

În perioada de început a încercărilor postbelice de definire a distribuţiei fizice,


se înscrie perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing asupra acestui domeniu.
Definiţia propusă în 1948 considera că distribuţia fizică constă în “mişcarea şi
manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt
consumate sau utilizate ".
Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice, se inscrie si cea a lui
Peter Drucker. In 1962, el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi
intregul proces de afaceri. "Poţi privi orice afacere - in particular o afacere de
producţie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand tăiem
sau modelăm materialul. Acestea sunt turbulenţe care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul
trece prin toate funcţiile şi toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită
căruia nu este condus. Nu se incadrează in structura tradiţională a unei organizaţii
funcţionale."
Încă de la sfarşitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuţiei fizice a fost
marcată de abordările manageriale şi sistemice. Un exemplu este definiţia data de
specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribuţiei
fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiectării şi administrării sistemelor
corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite. Principala

129

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou concept, utilizat
astăzi in mod frecvent, cel de sistem de distribuţie integrat.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM),
asociaţie profesională fondată în 1962, a jucat un rol important in definirea distribuţiei
fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un
termen care descrie integrarea a două sau mai multe activităţi, in scopul planificării,
desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime, produse semifinite şi
produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Definiţia specifică
faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista sa fie limitativă: tipul de servicii
oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de distribuţie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare şi
cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor,
cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transporiului şi transportul efectiv al marfurilor, precum şi
depozitarea şi stocarea.
Există numeroase definiţii ale distribuţiei fizice. Majoritatea lor au multe
puncte comune cu definiţia formulată de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscuţi
specialişti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat că distribuţia
fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi
produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea
satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de profit. Aceasta
definiţie pune accentul pe urmatoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile
intercorelate de planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al
mărfurilor;
b. obiectul distribuţiei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele
finite, ci şi de materiale;
c. amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde intregul traseu de la
punctele de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică şi concordanţa sa cu scopul dual al
oricărei activităţi de marketing - satisfacerea necesităţilor clienţilor şi
indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizica, termenul logistică a fost
definit de numeroşi specialişti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consideră că
procesul logistic înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor,
coordonarea resurselor, şi debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai
mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of
Logistics Management (începand cu anul 1986, noua denumire a National Council of
Physical Distribution Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept,
cel de logistică. În conformitate cu definiţia formulată de aceasta organizaţie, logistica
este un proces care constă in planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării
eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor
finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul
adaptării la cerinţele clientului.
Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu
următoarele:
a. trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a
descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;

130

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

b. reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a


materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite;
c. considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
d. perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la
etapa de planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi
eficacitate;
e. importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor.
Totodată, o serie de specialişti consideră ca definiţia analizată are o serie de
limite. Principalele argumente sunt următoarele:
a. excluderea aparentă a serviciilor. Definiţia lasă impresia că se referă doar
la fluxul bunurilor, deşi serviciile pot beneficia, la rândul lor, de avantajele
unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice
substanţiale.
b. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform
definiţiei, responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul
proceselor de producţie. În realitate, specialistul în activităţi logistice nu
este implicat în procese de producţie detaliate, controlul produselor în curs
de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor de
producţie.
c. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile
unui logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în
conceptul militar de logistică. El se va ocupa de fluxurile de mărfuri
dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la clienţi.
Pe baza definiţiilor referitoare la domeniul logisticii mărfurilor, putem
coincide că misiunea logisticianului constă în aducerea bunurilor şi serviciilor la locul
potrivit, la timpul potrivit, în condiţiile cerute, precum şi în asiguarea celei mai mari
contribuţii la profitul firmei.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat
pe unii specialişti să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că
scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi
administrarea corespunzătoare a fluxului mărfurilor. Sunt puse astfel în evidenţă
deosebirile dintre cele două tipuri de canale. În timp ce un canal de marketing
facilitează tranzacţiile prin coordonarea produsului, preţului şi iniţiativei
promoţionale, un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a
produselor şi serviciilor. În consecinţă, canalul logistic constituie sistemul major de
asiguare a serviciului pentru clienţi.
Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă
valoare. Totodată, valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse
nu este poziţonat fizic şi temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului
de proprietate.

Numai în cazul în care tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc


aprecierea, acceptarea, şi satisfacţia cumpărătorilor, este adăugată o valoare
substanţială prin procesul logistic.

131

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

4.3. LOGISTICA INTEGRATĂ ŞI LANŢUL DE APROVIZIONARE-


LIVRARE

Filozofia logisticii integrate promovează ca obiectiv principal şi raţiune a


existenţei logisticii, oferirea utilităţilor de timp, loc şi posesie, la cel mai mic cost
total posibil. În consecinţă, este absolut necesară desfăşurarea pe baze integrate a
operaţiunilor corespunzatoare ariilor funcţionale logistice. Obţinerea de rezultate
excelente in cadrul fiecarei arii funcţionale nu constituie o garanţie a excelenţei
logistice pe ansamblul organizaţiei. Îmbunătăţirea nivelului de eficienţă şi
eficacitate logistică al firmei presupune abordarea corelată a tuturor ariilor
funcţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor unităţii strategice de afaceri.
Iniţial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea
componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele
suboptimizării performanţelor. Treptat, specialiştii au ajuns la concluzia ca o astfel
de integrare este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru obţinerea succesului.
Într-un mediu extern aflat în permanentă schimbare, caracterizat de sporirea
intensităţii concurenţei, limitarea eforturilor de eficientizare a activităţii la mediul
intern al firmei este o greşeală. Comportamentul integrator trebuie să se manifeste şi
la interfaţa cu operatorii din aval şi amonte, pentru a-i viza pe clienţi şi pe furnizori.
Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor şi clienţilor este
condiţia reuşitei fiecărei firme. Specialiştii au propus astfel un nou concept, cel de
management al lanţului de aprovizionare-livrare. În esenţă, el se bazează pe
corelarea eforturilor participanţilor din canalele de marketing - prin schimb de
informaţii şi planificare comună - in vederea creşterii eficienţei şi competitivităţii.
În prezent, mediul universitar şi de afaceri consideră logistica drept o
resursă strategică a organizaţiei, o sursă de avantaje competitive. Pe plan
internaţional, pentru tot mai multe organizaţii, logistica este o competenţă care
conectează întreprinderea cu clienţii şi furnizorii ei, prin intermediul a două fluxuri
intercorelate - fluxul mărfurilor şi cel al informaţiilor.
Conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi mai complex
decât cel al distribuţiei fizice. În fapt, distribuţia fizică este o componentă a
logisticii. La nivelul unei întreprinderi producătoare, sistemul logistic include
următoarele componente majore:
a. distribuţia fizică. La interfaţa dintre furnizor şi clienţi, operaţiunile de
distribuţie fizică asigură disponibilitatea produselor pentru clienţi.
Obiectivele de marketing ale angrosiştilor şi detailiştilor sau aşteptările
consumatorului/utilizatorului final sunt îndeplinite prin oferirea de utilităţi
de formă, cantitate, timp şi loc. Distribuţia fizică include activităţi de
transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienţilor, ambalare, management al informaţiei etc.
b. activităţile de susţinere a producţiei. Responsabilitatea logisticianului
nu include desfăşurarea efectivă a întregului proces de producţie.
Activităţile de. susţinere a producţiei se referă numai la fluxurile materiale
din interiorul întreprinderii, între diferitele stadii ale procesului de
producţie. Contribuţia logisticii în domeniul producţiei constă în asigurarea
materialelor, componentelor, produselor în curs de prelucrare, în cantităţile
necesare desfăşurării activităţilor de fabricaţie, în concordanţă cu
programul de producţie stabilit.

132

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

c. aprovizionarea. Activităţile de cumpărare (achiziţionare, procurare) a


materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite
necesare îndeplinirii obiectivelor firmei sunt operaţiuni de natură logistică.
Componentă a sistemului logistic, aprovizionarea se referă la relaţiile ce se
stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte, în
lanţul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, în afară de
activitatea de cumpărare, activităţi de transport, gestiune a stocurilor,
depozitare, manipulare, gestiune a informaţiei etc.
Această perspectivă "tridimensională" a structurii sistemului logistic generează
ideea conform căreia totalitatea celor trei componente logistice nu se regăseşte la
nivelul altor organizaţii, în afară de întreprinderile producătoare. Motivul principal
este legat de cea de-a doua componentă - cunoscută sub diverse denumiri, printre care
"activităţi de susţinere a producţiei" şi "management al materialelor" - care include
ansamblul activităţilor logistice desfăşurate în interiorul organizaţiei, pentru
îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Aparent, în organizaţiile prestatoare de servicii, inclusiv în cadrul firmelor
care au ca principal domeniu de activitate comerţul cu ridicata sau/şi cu amănuntul,
sistemul logistic are doar două componente, respectiv cumpărarea şi distribuţia fizică,
întrucât nu desfăşoară un "proces de producţie propriu-zis". Abordările conceptuale
actuale, din domeniul managementului, nu susţin o astfel de interpretare
"bidimensională" a logisticii.
Specialiştii consideră orice organizaţie ca fiind un sistem de producţie, care
transformă inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile,
echipamentele, clădirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile şi serviciile destinate
clienţilor. Procesul de transformare se întemeiază pe esenţa tehnică, ce reprezintă baza
producţiei de bunuri sau servicii a unei organizaţii. Managementul zilnic al esenţei
tehnice a organizaţiei este, de fapt, managementul operaţiunilor. Concept frecvent
utilizat în prezent, managementul operaţiunilor este definit ca domeniu al
managementului, care este specializat în producţia de bunuri şi servicii şi care
utilizează instrumente şi tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de producţie.
În consecinţă, managementul operaţiunilor vizează toate tipurile de
organizaţii, fie producătoare fie furnizoare de servicii. În ciuda deosebirilor majore
dintre ele, aceste organizaţii se confruntă cu probleme operaţionale similare,
printre care: programarea activităţilor, obţinerea inputurilor necesare, asigurarea
calităţii şi productivităţii.
Pentru a reflecta această abordare focalizată asupra operaţiunilor, sintagma
activităţi de susţinere a producţiei ar putea fi înlocuită de conceptul susţinerea
operaţiunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale şi
informaţionale din interiorul organizaţiei, care au ca scop sprijinirea desfăşurării
eficiente şi eficace a operaţiunilor, în conformitate cu obiectivele şi programele
stabilite.
Eficienţa logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităţilor de
susţinere a operaţiunilor şi distribuţiei fizice, activităţi desfăşurate în interiorul
întreprinderii şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor de
marketing . Integrarea celor trei arii este posibilă prin intermediul fluxului
informaţional. Schimbul de informaţii în interiorul organizaţiei şi între firme
facilitează planificarea şi controlul operaţiunilor zilnice.
Cele trei arii logistice sunt părţi integrante ale procesului de creare a
valorii. În esenţă, valoarea totală pentru client este ansamblul beneficiilor pe care
acesta le aşteaptă de la un produs sau serviciu. Valoarea oferită clientului este

133

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea,


obţinerea şi utilizarea produsului.

Întreprinderea

Fig. 1.1. - Sistemul logistic

Operaţiunile logistice sunt corelate cu lanţul valorii, care constituie un


instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari
pentru client. În viziunea lui Michael Porter, lanţul valorii include două categorii de
activităţi - cele primare şi cele de sprijin (susţinere).
Activităţile primare sunt cele implicate de rnişcarea fizică a materiilor prime,
materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi
vânzări, precum şi de servicii. În rândul activităţilor primare sunt incluse următoarele:
• logistica orientată spre interiorul firmei - care se referă la recepţie,
manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea
mijloacelor de transport, returnările de mărfuri la furnizori;
• producţia - transformarea inputurilor în forma finală a produsului, ceea ce
presupune activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor,
testare, administrarea unităţilor de producţie;
• logistica orientată spre exteriorul firmei - care constă în distribuirea
produselor finite şi cuprinde activităţile de depozitare şi rnanipulare a acestora,
utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.;
• marketingul şi vânzările - care presupune activităţile de publicitate,
management al forţei de vânzare, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de
distribuţie, dezvoltarea relaţiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing
etc.;
• serviciile - respectiv menţinerea sau sporirea valorii produsului după vânzare,
prin instalare, reparaţii, training, furnizarea de piese de schimb şi ajustarea
produsului.
Logistica "amonte" (orientată spre interiorul firmei) şi logistica "aval"
(orientată spre exteriorul firmei) reprezintă activităţi primare în lanţul valorii.
Activităţile de sprijin sunt cele care susţin activităţile primare şi se sprijină reciproc.
Conform clasificării realizate de Porter, activităţile de sprijin sunt următoarele:
• cumpărarea - achiziţionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale
consumabile şi altor active;
• dezvoltarea tehnologică - care se referă la "know how", proceduri şi inputuri
tehnologice necesare în orice activitate a lanţului valorii;

134

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• managementul resurselor umane - respectiv selecţia, promovarea, evaluarea,


motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaţiile de rnuncă;
• infrastructura firmei - care constă în management general, planificare,
finanţe, contabilitate etc.
Sarcina oricărei organizaţii este de a examina costurile şi performanţele
asociate fiecărei activităţi creatoare de valoare, în vederea realizării îmbunătăţirilor
necesare. Logistica este o componentă a lanţului valorii, care are un potenţial
substanţial de sporire a competitivităţii firmei pe piaţă.
Aplicabilitatea conceptului de logistică depăşeşte domeniul întreprinderilor
producătoare, fiind posibilă utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura
sistemului logistic în distribuţia cu ridicata şi/sau cu amănuntul diferă însă în raport cu
cea specifică întreprinderilor producătoare. Prin operaţiuni logistice specifice, aceste
firme creează, la rândul lor, o valoare semnificativă pentru clienţi. De asemenea,
relevanţa conceptului de logistică nu este afectată de natura mărfurilor oferite: bunuri
de consum, bunuri de uz industrial sau servicii.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radicală a
filozofiei afacerilor. Dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu operatorii cheie din
canalele de marketing (furnizori, clienţi, distribuitori), soluţiile care satisfac
deopotrivă interesele furnizorului şi clientului, valoarea "pe viaţă" a clientului fidel,
parteneriatul şi reţelele de firme au devenit elemente de referinţă pentru practica de
marketing şi logistică a organizaţiilor performante. Concurenţa începe să se desf-
ăşoare nu între companii individuale, ci între reţele de firme.
Importanţa relaţiilor de colaborare dintre firme sporeşte considerabil, ceea ce
conduce la promovarea ideii de parteneriat între operatorii din canalele de marketing.
Obţinerea rezultatelor pozitive vizate de părţi, în cadrul relaţiilor interorganizaţionale
de parteneriat, este condiţionată însă de îndeplinirea următoarelor criterii de bază:
• excelenţa individuală - fiecare participant are o contribuţie de valoare la
relaţia înterfirme, aportul său fiind bazat pe punctele forte proprii;
• importanţa - relaţia de parteneriat trebuie să aibă un rol hotărâtor în
îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecărui participant;
• interdependenţa - viabilitatea relaţiei depinde de existenţa unei
complementarităţi între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot
realiza în mod individual;
• investiţiile - implicarea fiecărei părţi este de lungă durată şi presupune
alocarea de resurse financiare şi alte tipuri de resurse;
• informaţia - schimbul permanent de informaţii în ambele sensuri este o
condiţie a reuşitei acţiunilor desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor
comune ale partenerilor;
• integrarea - între organizaţiile partenere se stabilesc legături la diferite
niveluri, pentru a face posibilă comunicarea şi colaborarea;
• instituţionalizarea - responsabilităţile partenerilor sunt specificate în mod
clar, într-o formă oficială, care să răspundă intereselor pe termen lung ale
părţilor;
• integritatea - adevăratele relaţii de parteneriat presupun din partea fiecărei
firme participante, un comportament care să justifice încrederea reciprocă şi
să faciliteze realizarea obiectivelor propuse.

135

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Avantajele cooperării cu clienţii şi furnizorii, în cadrul lanţului de


aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mărfurilor
şi reconsiderarea aportului ei în procesul de creare a valorii.

Mixul activităţilor logistice


Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate
la momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei
presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie
mixul activităţilor logistice.

Activităţi de bază şi activităţi de susţinere


Importanţa şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice sunt
determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se înscriu :

a. obiectul de activitate al firmei. În cazul organizaţiilor producatoare,


mixul logistic este adesea mai complex în comparaţie cu cel specific
firmelor angrosiste şi detailiste, în privinţa activităţilor de susţinere a
producţiei/ operaţiunilor.
b. gradul de implicare în activităţi logistice. În sectorul distribuţiei cu
ridicata, de exemplu, există angrosişti cu funcţii complete, care
îndeplinesc o gamă largă de funcţii tranzacţionale, logistice şi de
facilitare. Spre deosebire de aceştia, operatorii cunoscuţi sub denumirea
de broker nu au alt rol decât cel de a facilita tranzacţiile dintre furnizorii
şi clienţii potenţiali, de a identifica parteneri şi oportunităţi de afaceri. În
consecinţă, brokerii nu participă la fluxul fizic al produselor şi nu deţin
stocuri de mărfuri. În plus, numeroase firme se concentrează asupra
activităţilor de bază (de exemplu, asupra producţiei), pentru care deţin
experienţa şi resursele necesare, preferând ca, pentru operaţiunile
logistice, să apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activităţi
de. transport, depozitare etc.).
c. tipul şi gama de mărfuri oferite. În domeniul serviciilor, diversitatea şi
amploarea operaţiunilor logistice poate fi uneori mai restrânsă faţă de
domeniul bunurilor de consum sau industriale. În plus, firmele cu un
portofoliu diversificat de produse şi servicii trebuie să îşi adapteze sistemul
logistic la particularităţile fiecărui tip de produs, de exemplu în ceea ce
priveşte condiţiile de depozitare şi manipulare, ambalarea, transportul etc.

4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Ponderea în costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de


diferenţiere a activităţilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel
baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribuţiei la outputurile logistice, ci
şi pe criteriul inputurilor.
În ţările dezvoltate economic se realizează cercetari selective periodice, care au ca
scop cunoaşterea evoluţiei costurilor logistice pe total şi pe activităţi. În SUA, în
1994, de exemplu, crearea de valoare în domeniul logistic a generat costuri de 730
miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul naţional brut. Structura costurilor
totale logistice a fost următoarea: costuri de transport 58,2%, costuri de menţinere a

136

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

stocurilor 37,9% şi costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat în rândul


principalelor ţări din Uniunea Europeană, a identificat următoarea structură a
costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%,
costuri de depozitare 21% şi costuri administrative 15%.
Reducerea costurilor pe care le implică oferirea unui anumit nivel de servire a
clienţilor devine o prioritate pentru creşterea productivităţii şi profitabilităţii logistice.
Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizează cheltuielile care au cea
mai mare pondere în costurile totale logistice. Principala sursă de sporire a
profitabilităţii ar fi diminuarea drastică a costurilor de transport, urmată de scaderea
costurilor generate de menţinerea stocurilor. Acest raţionament economic, la prima
vedere imbatabil, nu permite obţinerea efectelor maxime aşteptate.
Specialiştii în domeniul logistic propun o abordare bazată pe conceptul de
logistică integrată. Experienţa deceniilor anterioare susţine această perspectivă.
Divizarea funcţională, specifică majorităţii firmelor, pe plan internaţional, până în
deceniul al şaptelea al secolului XX (dar şi multor firme de pe piaţa romanească
actuală), a condus la o suboptimizare logistică. Activităţile erau privite fragmentar,
fiind considerate în mod individual. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în
sarcina diferitelor compartimente ale întreprinderii. Adesea, responsabilitatea
depozitării materiilor prime şi produselor în curs de fabricaţie revenea
compartimentului de producţie. Prelucrarea comenzilor primite de la clienţi se realiza
în compartimentul de contabilitate, iar transportul mărfurilor de compartimentul
comercial. Fluxurile informaţionale erau marcate de un grad înalt de dispersare a
responsabilităţilor şi de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea
logistică.
Abordarea fragmentară a influenţat negativ îndeplinirea misiunii logistice.
Efectele s-au concretizat în conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau
diferitele activităţi logistice sau alte activităţi, în costuri tot mai mari şi decalaje între
serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Practicienii au constatat
apariţia unor conflicte intraorganizaţionale, printre care se includ cele dintre:
a. gestiunea stocurilor şi transport. Accelerarea circulaţiei mărfurilor, unul
dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea
stocului mediu din spaţiile de depozitare. Impactul direct asupra activităţii
de transport constă în creşterea numărului şi frecvenţei deplasărilor la
furnizori, respectiv în sporirea costurilor de transport.
b. depozitare şi transport. Diminuarea costurilor generate de spaţiile de
depozitare proprii sau închiriate, prin renunţarea la unul sau mai multe
depozite şi menţinerea unui centru de distribuţie, poate conduce, în
condiţiile aceluiaşi volum de activitate şi aceleiaşi pieţe tintă, la creşterea
cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport,
prin apropierea de piaţa ţintă şi mărirea numărului punctelor de
depozitare, poate avea efecte adverse.
c. ambalarea de protecţie, transport şi depozitare. Decizia de scădere a
cheltuielilor cu ambalarea de protecţie a mărfurilor poate afecta calitatea
produselor în cursul operaţiunilor de transport şi depozitare. În plus,
folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine şi mai putin rezistente
sau renunţarea la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari
decat economiile obţinute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea
utilizării paletelor care facilitează stocarea sau dificultăţile de depozitare
pe verticală a produselor.

137

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

d. transport şi marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin


expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai bună a
capacităţii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar
creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor
fiecărui client. Această stare de fapt se află în contradicţie cu obiectivele
urmărite de specialiştii de marketing, de a oferi un serviciu rapid şi sigur
fiecărui client, conform particularităţilor cererii sale.
e. gestiunea stocurilor şi marketing. Creşterea nivelului de servire, ca
rezultat al preocupării specialiştilor de marketing ai firmei de a spori
gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, se repercutează asupra
costurilor de menţinere a produselor în stoc. Efectul deciziilor de
marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care permite
onorarea oricărei comenzi a clienţilor.
f. gestiunea stocurilor şi producţie. Avantajele economiilor de scară îi
determină pe specialiştii în domeniul producţiei să prefere loturile de
fabricaţie de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor.
În domeniul logistic, această opţiune poate determina o creştere
inacceptabilă a costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în
cazul în care vânzarea produselor este lentă sau în situaţia în care
volumul producţiei nu a fost fundamentat pe baza unei estimări adecvate
a cererii pieţei. Totodată, obiectivul de scădere a costurilor datorate
stocurilor de sigurantă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate
influenţa negativ producţia, prin generarea unor discontinuităţi în fluxul
inputurilor necesare procesului de fabricaţie, atunci când furnizorii nu
respectă programul livrărilor.
Minimizarea cheltuielilor implicate de desfăşurarea unei anumite activităţi
logistice poate avea consecinţe nedorite în privinţa eficienţei altor operaţiuni
logistice sau activităţi ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesară
considerarea interrelaţiilor dintre activităţile respective. În consecinţă, cele mai
eficiente decizii sunt cele care urmăresc rezultatul total, pe ansamblul organizaţiei,
nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistică. Pentru a sublinia importanţa
acestei perspective, o serie de specialişti au propus conceptul de distribuţie totală.
Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totuşi cel de cost total. În
vederea obţinerii echilibrului dorit, în ecuaţia costului total, sunt considerate de
specialişti, costurile tuturor activităţilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice
nu este dezirabilă. Este necesară corelarea costului activităţilor logistice cu cel al altor
activităţi desfăşurate în firmă (de exemplu marketing şi producţie).
În măsura în care poiitica organizaţiei se bazează pe managementul lanţului de
aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va căpăta noi dimensiuni. Costurile
oricărei organizaţii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente şi de
politica de livrări a furnizorilor. În aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a
include mai mult decât propria organizaţie.
Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul
sistemului tuturor activităţilor firmei sau la nivelul relaţiilor cu firmele din amonte şi
din aval, în cadrul canalului de marketing. Rămâne la latitudinea fiecărei firme să
decidă care este cea mai convenabilă şi relevantă abordare. Factorii care influenţează
alegerea sunt numeroşi. Printre ei se înscriu: particularităţile cererii de pe piaţa ţintă,
obiectivele companiei, priorităţile firmei în domeniul logistic, tipul relaţiilor cu
furnizorii şi clienţii (tranzacţionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere în
comparaţie cu cea a altor operatori ai lanţului de aprovizionare-livrare, intensitatea

138

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

concurenţei din partea altor reţele de firme (create în baza unor relaţii de parteneriat)
care actionează pe aceeaşi piată, gradul de integrare verticală a activităţilor firmei
proprii.

4.5. GESTIUNEA LANŢULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A


VALORII ADĂUGATE

INTRODUCERE

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme


mari din Europa, Marea Britanie şi SUA, alături de departamentele de marketing,
producţie şi finanţe însă, în ciuda creşterii aparente a importanţei logisticii în structura
organizatorică, mulţi directori executivi percep încă simplist rolul logisticii,
considerând că această activitate consta numai în livrarea produsului corespunzător la
locul potrivit, la timpul potrivit şi cu cel mai mic cost posibil.
Nu este deloc surprinzător că directorii executivi au o asemenea percepţie limitată
asupra logisticii. Specialiştii din departamentele de logistică au fost atât de obsedaţi de
propria activitate şi de bunul mers al departamentului lor, încât au uitat să se informeze
în legătură cu impactul deciziilor lor asupra rentabilităţii şi a valorii adăugate a produselor
şi serviciilor firmei. Ei vor trebui să-.şi convingă superiorii că logistica definită ca
procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor,
semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare
acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii
comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă — creează valoare adăugată şi poate
juca un rol vital în creşterea profiturilor firmei.
Numai prin conectarea tuturor activităţilor logistice direct la planurile strategice ale
firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient în sprijinul strategiei firmei pentru a
obţine avantajul competitiv.

4.5.1. VALOAREA ADĂUGATĂ

Valoarea reprezintă suma de bani pe care clientul este dispus să o plătească


pentru produsele sau serviciile furnizate de o firmă. Valoarea adăugată reprezintă
diferenţa dintre ceea ce plăteşte clientul şi costul suportat de firma pentru furnizarea
produsului sau a serviciului. Firmele care încearcă să determine costurile asociate
furnizării produselor şi serviciilor trebuie să aibă în vedere două concepte de bază ale
managementului distribuţiei:
1. Cât de multă valoare este adăugată produsului pe măsură ce acesta se deplasează
în interiorul canalului de distribuţie, de la furnizor la consumator?
2. Cât de mult îl costă pe furnizor o astfel de valoare adăugată (la fiecare nivel)?

Figura următoare ne prezintă etapele parcurse de un produs, de la procurarea de


materii prime şi până la achiziţionarea lui de către consumator, ridicând totodată doua
probleme: cine oferă serviciul şi care sunt atribuţiile celor două părţi? Managerii
logisticieni trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel
o diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor.

139

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Preţ de
vânzare
cu amănuntul
Comercializare, Intermediari (PVA)
depozitare, detailisti,
vânzare... magazine proprii,...

Preţul de
Divizarea loturilor, Intermediari comercializare
preluarea comenzilor, angrosişti, standard (PCS)
transportul, depozite,... „Discount”
încasarea banilor,...

Valoarea adăugată:
reuşim să o Deplasarea în vrac... Transport
gestionăm
corespunzător
pentru fiecare Testarea pieţei,
client în parte? publicitate, Marketing
promovare,
planificare, control... Preţ de
producţie
(bunuri
Investiţii, planificare, produse)
prelucrare, calitate, Producţie
procurare...

Aprovizionarea cu
materiale

CINE OFERĂ SERVICIUL CE FACE FIECARE?

Figura - Adăugarea valorii în lanţul logistic

Diferenţierea şi avantajul competitiv


Multe firme sunt capabile să-şi diferenţieze semnificativ propriile produse sau
servicii de cele oferite de concurenţii lor. O dată cu creşterea complexităţii produselor,
este mai uşor să oferi un produs diferit de al concurenţei, dar este mai dificil să-1 faci pe
client să perceapă această diferenţă. Dacă clientul nu va vedea diferenţa, ea nu va exista şi
pe piaţă prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.
Firmele de succes tind să se diferenţieze în special prin elemente care prezintă
importanţă pentru clienţii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputaţia pe care şi-o
creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele
avantaje percepute de clienţi. Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni

140

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

de a pune accentul pe acele diferenţe preţuite de clienţi, care să le permită obţinerea unui
avantaj competitiv.
Costul informaţiei a fost unul dintre puţinele costuri care s-au redus pe parcursul anilor
'80. Revoluţia în tehnologia informaţională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza
sistemele bazate pe tranzacţii, precum si pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă
de diferenţiere concurenţială şi ca pe o modalitate de creştere a cotei pe piaţa. De
exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date
(SED) între firmă si furnizorii cheie poate aduce reduceri substanţiale de costuri. Tot
astfel, utilizarea SED între producător şi client poate oferi economii legate de
constituirea stocurilor şi de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziţia
competitivă aclientului. Împărţirea avantajelor legate de valoarea adăugată în
interiorul canalului de distribuţie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând
semnificativ costurile clienţilor şi ridicând bariere de intrare pe piaţă împotriva
concurenţilor.

4.5.2. ADĂUGAREA VALORII ÎN INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi
intermediari, în aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori
decât faţă de producători. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca în
propriile depozite o gamă largă de produse de construcţie navală (hublouri pentru
vapoare, trape, uşi etc). Iniţial, aceste produse puteau fi obţinute numai de la
producători, prin comanda specială, într-un interval cuprins între patru şi şapte
săptămâni, în funcţie de numărul de comenzi pe care producătorii trebuiau să le
satisfacă. Clienţii au apreciat disponibilitatea imediată a mărfii în depozitele distri-
buitorilor, fiind pregătiţi să plătească o sumă de bani suplimentară pentru această
facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizionează acum profitabil
piaţa la nivel naţional, în timp ce producătorii beneficiază de o cerere mai uniformă.
Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,
firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt că se afla într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot
influenţa clienţii să cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza
diferenţierea produsului.
În anumite situaţii imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât
distribuitorul nu are altă opţiune decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori,
produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influenţat de
calitatea serviciilor oferite în trecut si de relaţia cu distribuitorul, în aceste situaţii,
distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât
departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacţiunii lor cu
distribuitorii şi cu alţi intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, întărind în acest fel relaţia de parteneriat între cele două părţi.
Activităţile cum sunt cele prezentate în figura 4.5.2. trebuie luate în considerare
datorită impactului lor potenţial asupra distribuitorilor si clienţilor. Puţinele resurse
logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi apreciate de clienţi,
care aduc valoare adăugată si determină astfel avantajul competitiv pentru firmă.

Concluzii
Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de
ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii şi vor înţelege rolul

141

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

logisticii în reuşita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu


departamentele de marketing, producţie şi financiare pentru a identifica tipurile de
activităţi care adaugă valoare produselor şi serviciilor firmei lor.
Provocările pentru logistica anilor '90 sunt multe şi variate. Un lucru totuşi este cert:
logistica va avea un rol strategic semnificativ în obţinerea avantajului competitiv de
către firme în condiţiile de concurenţă de pe piaţa globală. Pentru a răspunde acestor
provocări, managerii logisticieni vor trebui să-si dezvolte noi deprinderi să-şi
convingă superiorii despre însemnătatea logisticii şi să asigure acel nivel de servicii
care să fie apreciat de clienţii firmei.

La FIECARE NIVEL al distribuţiei trebuie să luăm în considerare:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvenţa şi


programarea, cine se ocupă de aprovizionare.
2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată?
3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor.
4. Produsele depozitate: - disponobile în stoc
- suficienţa stocului, rotaţia stocului,
condiţiile de stocare
- stocarea sezonieră
5. Apropierea de piaţă; acoperirea pieţei potenţiale.
6. Divizarea loturilor.
7. Primirea şi procesarea comenzii.
8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor.
9. Livrarea: programare / frecvenţă / rută.
10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiţiile de
creditare / finanţare; colectarea banilor şi stimulente.
12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea reducerilor de preţ,
influenţa factorilor de timp.
13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzării şi a
reprezentării.
14. Relaţiile cu clientul: - Reprezentare
- Administrarea garanţiilor
- Schimbări aduse produsului, stabilirea
preţului
- Performanţa produsului
- Suport tehnic - în oameni şi materiale

15. Informaţii de piaţă: - Acţiunile concurenţilor


- Performanţele în respectiva ramură şi în
domeniul vânzărilor / stocării /
disponibilităţii produsului
- Rapoarte asupra produsului şi utilizatorului
său
- Noi oportunităţi
16. Ce reduceri / majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obişnuite pentru
respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai
mult?

142

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanţi sunt ei
pentru noi?
Figura 4.5.2. - Cine adaugă valoare?

4.6. RENTABILITATEA ŞI LOGISTICA

INTRODUCERE

Activitatea logistică a înregistrat o revoluţie „liniştită” pe parcursul ultimilor 10 ani.


Natura fundamentală a disciplinei s-a schimbat, ca şi rolul pe care logistica îl are în
strategiile corporaţiilor de succes.
Reducerea costului de producţie şi distribuţie a produselor, odată cu îmbunătăţirea
calităţii şi a serviciilor oferite clienţilor, constituie un obiectiv al majorităţii directorilor
de firmă. Îmbunătăţirile vizibile în domeniul costurilor, calităţii şi serviciilor sunt
esenţiale în condiţiile de concurenţă de pe piaţă în zilele noastre. În economia tot mai
globalizată din prezent, asemenea îmbunătăţiri determină adesea supravieţuirea unei
firme.
Presiunea exercitată de un mediu în care doar, „cei mai bine adaptaţi supravieţuiesc”
obligă din ce în ce mai multe firme să examineze, să restructureze şi redirecţioneze
acţiunile pentru a obţine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecută cu vederea în
cadrul procesului, poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare şi diferenţiere
care să creeze acest avantaj.
În acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mulţi ani, proiect
în care au fost implicaţi şi autorii prezentei lucrări. Studiul desfăşurat pe trei etape, şi
sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii şi de Asociaţia Naţională a
Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apariţia, în 1987, a cărţii „Rentabilitatea şi
logistica” (Corporate Profitability and Logistics).
Din ce în ce mai mulţi directori de rang superior conştientizează importanţa
logisticii pentru succesul strategiilor companiei. În cazul firmelor analizate în acest
studiu, am descoperit că eficacitatea logisticii le-a permis să transforme o activitate
considerată în mod tradiţional „o funcţie de serviciu” într-o resursă strategică, cu o
contribuţie însemnată pentru cota de piaţă şi profitabilitatea firmei.
Există o mulţime de factori care transformă operaţiile logistice în operaţiuni de
maximă importanţă. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficienţa
operaţiilor sale logistice. Totuşi am identificat zece principii de baza comune tuturor
departamentelor de logistică eficiente, principii pe care le vom descrie mai târziu. Când
sunt aplicate împreună, aceste principii creează premisele pentru desfăşurarea cu succes a
activităţii logistice, permiţând firmelor să obţină întregul profit potenţial.
Puţini directori sunt complet satisfăcuţi de rezultatele departamentului de logistică din
firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o
atenţie suplimentară (această dorinţă continuă de îmbunătăţire este o trăsătură importantă
care face diferenţa între „învingători" şi restul participanţilor în competiţia logistică).

143

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

4.6.1. ROLUL LOGISTICII ÎN CADRUL FIRMELOR PROFITABILE

Din cauza schimbărilor majore din industrie, au apărut diferenţe între firme în
ceea ce priveşte percepţia asupra logisticii. Totuşi, directorii executivi au început să se
intereseze din ce în ce mai mult de potenţialul pe care îl are distribuţia/logistica în
sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit şi de comentariile unui
director executiv care conduce o companie clasata între primele 200 de companii
americane, în clasamentul realizat de revista Fortune:

...Acum ştiu ce poate face distribuţia fizică pentru economisirea banilor. Spuneţi-mi ce
poate face pentru sporirea profiturilor, pentru creşterea cotei de piaţă a firmei, pentru
îmbunătăţirea fluxului de bani, pentru câştigarea de noi pieţe, pentru introducerea de noi
produse şi pentru a mă ajuta să obţin sprijinul acţionarilor şi al Consiliului de admi-
nistraţie...

Să observăm că directorul executiv s-a întrebat dacă logistica poate face ceva
important pentru creşterea rentabilităţii şi dacă da, ce? Logistica va avea în mod sigur o
importantă contribuţie la creşterea profitabilităţii dacă i se va acorda un rol sporit în
cadrul firmei.

Conceptul lanţului de valoare


În lucrarea „Avantajul competitiv: Crearea şi susţinerea unei performanţe
superioare” Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance,
Michael Porter descrie modul în care o firmă poate (şi trebuie) să pună în practică
strategiile globale pe care le elaborează (deţinerea poziţiei de lider în domeliiul
costurilor, diferenţierea, accentul pe o anumită problemă). Mai precis, Porter pune
următoarele întrebări: Cum obţine o firmă un avantaj semnificativ în domeniul
costurilor? Cum se poate diferenţia de concurenţi? Cum poate sa aleagă un segment de
piaţă astfel încât să-şi sporească avantajul competitiv? Cum şi când poate o firma să
obţină un avantaj competitiv atunci când concurează în sectoare de activitate
complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordată noţiunea de
nesiguranţă în încercarea de obţinere a avantajului competitiv?
Cum îşi poate apăra o firmă poziţia competitivă? Porter susţine că avantajul
competitiv derivă din valoarea pe care firma o creează pentru clienţii săi. Valoarea poate
lua forma vânzării unui produs sub preţul concurenţei sau se poate manifesta prin
oferirea unor avantaje unice care sa compenseze preţul ridicat al produsului. Porter a
folosit un instrument denumit „lanţul valorii” pentru a împărţi cumpărătorii, furnizorii
şi firma pe activităţi distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul
lanţului valorii poate fi utilizat pentru a identifica şi a înţelege sursele specifice de avantaj
competitiv şi modul în care ele se raportează la valoarea percepută de cumpărător.
Explicând conceptul de lanţ al valorii, Porter ne oferă o modalitate sistematică de
examinare a activităţilor desfăşurate de o firmă şi de explicare a modului în care ele
interacţionează. Lanţul valorii este, într-adevăr, un concept, dar el este în acelaşi timp şi
un instrument practic pentru determinarea modului în care trebuie susţinut avantajul
competitiv în condiţiile creşterii concurenţei pe piaţa.
Cum ne ajută teoria lanţului valorii să determinăm rolul logisticii în cadrul firmelor
profitabile? În primul rând, conceptul recunoaşte modul în care funcţia logistică se
integrează activităţii derulate de firmă. În figura următoare, în care prezentăm teoria lui
Porter puţin adaptată, observaţi că logistica cuprinde două din cele cinci activităţi

144

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

primare care adaugă valoare produsului (sau serviciului). Credem că Porter este
primul specialist care a recunoscut acest proces şi a făcut legătura între el şi avantajul
competitiv.
Este util să trecem în revistă modul în care Porter defineşte cele cinci categorii de
activităţi primare implicate în competiţia din orice ramură:
• Logistica internă - activităţile asociate primirii, depozitării şi sortării intrărilor
necesare realizării produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, planificarea transporturilor şi returnarea mărfurilor la
furnizori.
• Operaţiile - activităţi asociate cu transformarea intrărilor în produse finite, cum
ar fi prelucrarea, împachetarea, asamblarea, întreţinerea echipamentului, testarea,
tipărirea indicaţiilor pe ambalaj etc,
• Logistica externă - activităţi asociate cu colectarea, depozitarea şi distribuţia fizica a
produsului către cumpărători, cum ar fi distribuţia produselor finite, organizarea
depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor,
gestionarea comenzilor şi activitatea de planificare a livrărilor.

Infrastructura firmei M
A
Organizare, oameni şi metode R
Activităţi J
de sprijin A
Sisteme şi tehnologii
D
Procurare E

P
Marketing R
Logistica O
Logistica Logistica şi
internă Operaţiuni
internă
Servicii F
externă vânzări
I
T

Activităţi primare

Figura – Lanţul valorii

• Marketingul şi vânzările - activităţi asociate cu oferirea produsului şi


modalităţile de convingere a cumpărătorului să achiziţioneze produsul,
cuprinzând publicitatea, promovarea, pregătirea personalului de vânzare,
cotarea produselor, alegerea canalului de distribuţie, relaţiile în cadrul
canalului şi stabilirea preţului.
• Serviciile - activităţi asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea şi
menţinerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, pregătirea,
oferirea de piese de schimb, ajustări ale produsului.

145

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Chestionând, pe parcursul a şapte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am


căutat să descoperim activităţile inovative asociate logisticii interne şi externe care
creează valoare şi avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lanţului valorii ne
oferă un cadru util pentru căutarea acestor informaţii şi plasarea lor în cadrul firmei.
Abordarea detectează şi expune legăturile între modul în care este realizată o activitate de
valoare şi costul sau eficienţa alteia, reflectând soluţiile de compromis care pot aduce
avantajul competitiv.
Rolul logisticii în cadrul companiilor profitabile se va schimba pe măsură ce
valoarea produselor se modifică şi în funcţie de valoarea pe care clienţii o atribuie
modificării produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt pregătiţi în
domeniul transportului, depozitării şi al altor operaţiuni, ajutându-i să coordoneze
activităţile cu cele mai mici costuri sau să pună în aplicare măsurile prioritare.
Managerii departamentelor logistice trebuie să găsească modalităţi originale de acţiune
pentru a permite companiilor să-şi sporească profiturile şi cota de piaţă, să
îmbunătăţească fluxul în numerar, să pătrundă pe noi pieţe, să introducă noi produse şi
sa obţină sprijinul „acţionarilor şi al Consiliului de Administraţie”. Iată o importantă
provocare pentru managerii logisticieni, în sprijinul cărora vom veni cu principiile şi
exemplele care urmează.

4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES

Prezentarea celor zece principii


Recunoscând rolul logisticii în obţinerea profiturilor de către firmă, vom putea să
înţelegem cum se încadrează această funcţie în structura generală a firmei. Va trebui totuşi
sa identificăm precis ce determină succesul operaţiunilor de logistică.
Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilităţii firmei, cercetarea noastră s-a
axat pe rolul directoriilor departamentului de logistică, persoane care au reuşit să
sporească profitul firmei prin deciziile de logistică pe care le-au luat. Am analizat modul în
care deciziile lor au avut impact asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate produselor sau
serviciilor firmei.
Cercetarea noastră s-a canalizat, de asemenea, pe găsirea principiilor care determină
succesul operaţiunilor de logistică. Fiecare organizare logistică este unică în felul ei.
Totuşi, departamentele logistice de succes ţin cont de o serie de principii esenţiale,
valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică.
Aceste principii de logistică nu sunt revoluţionare; de fapt, unii le consideră ca fiind
evidente, banale. Noi le considerăm aparte, în sensul ca cei mai mulţi directori le omit
atât de des, încât ele nu fac parte din activităţile de rutină ale firmei. De fapt, importanţa
pe care companiile de primă mărime le-o acordă constituie elementul cheie al
succesului lor.
Ştim că aplicarea acestor principii şi obţinerea performanţei în activitatea logistică
contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor firmei. Acolo unde operaţiunile de logistică
respectă principiile, desfăşurând activităţile în strânsă legătură cu obiectivele firmei,
îmbunătăţirile cantitative vor apărea în domenii ca:
• creşterea globală a activelor;
• creşterea globală a acţiunilor;
• crearea avuţiei;
• veniturile din utilizarea capitalul total;
• veniturile din acţiuni;
• veniturile din vânzări;
• veniturile din investiţiile în management;

146

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• valoarea adăugată;
• cota de piaţă.
Cele zece principii:
1. Asigurarea unei legături între logistica şi strategia corporaţiei
Toate aspectele operaţiunilor de logistică trebuie legate direct de planul strategic al
firmei. Aceasta este prima şi cea mai importantă regulă pentru a atinge potenţialul de
creştere a profirului pe care-l oferă logistica.
Mulţi directori împărtăşesc un scop comun. Ei coordonează funcţia logistică pentru
a sprijini strategia firmei în vederea obţinerii avantajului competitiv, fie prin supremaţia
în domeniul costurilor, fie prin diferenţierea serviciilor fie prin ambele modalităţi.
Din cauza deficienţelor înregistrate în domeniul logisticii, multe firme consideră
operaţiile de logistică elemente neutre pentru firmă. Conducerea acestor firme percepe
logistica ca pe un rău necesar. Din nefericire, această atitudine demodată este prezentă
în foarte multe firme. Directorii departamentului de logistică adepţi ai schimbării au reuşit
să modifice şi percepţia propriilor şefi. Ei caută să se convingă că superiorii lor înţeleg
importanţa pe care logistica o are pentru costurile firmei şi nu neapărat datorită structurii
oferite de lanţul valorii, ci mai curând prin eficienţa pe care această abordare o dovedeşte
în detectarea relaţiilor între modul de îndeplinire al unei activităţi de valoare şi costul sau
performanţa altei activităţi.
Legăturile expuse prin intermediul analizei lanţului valorii reflectă sincronizarea
între activităţi în vederea obţinerii avantajului competitiv. Ele reflectă, de asemenea,
nevoia de a coordona diferitele funcţii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al
majorităţii firmelor - impune coordonarea activităţilor grupate în operaţiuni, logistică
externă, servicii şi vânzări/marketing. Datorită faptului că aceeaşi sarcină poate fi
îndeplinită în mai multe moduri, cu costuri şi performanţe diferite, evaluarea activităţilor
şi a legăturilor dintre ele este esenţială pentru înţelegerea impactului logisticii asupra
rentabilităţii firmei.
În industria bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent semnificativ din
costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus constituie o importantă sursă
a avantajului competitiv. Logistica eficientă din punct de vedere al costului are un mare
impact în menţinerea poziţiei firmelor în sectorul producţiei de bunuri de larg consum, în
care chiar şi un mic avantaj în privinţa costurilor este esenţial. De exemplu, câţiva
producători de produse alimentare acordă o importanţă deosebită îmbunătăţirii
productivităţii departamentului logistic. Modul în care abordează problema diferă, dar
obiectivele respectivilor producători sunt asemănătoare: efectuarea unor importante
reduceri de cost care să permită stabilirea unor preţuri mai competitive.
Una dintre cele mai des întâlnite abordări în vederea obţinerii avantajului competitiv
este crearea unei reputaţii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus în ultima vreme
pe apropierea de clienţi şi pe calitate în derularea tuturor operaţiilor constituie un
element hotărâtor pentru această tendinţă. Un producător de bunuri de larg consum, de
exemplu, utilizează o echipă de vânzare şi distribuţie pentru a vinde servicii superioare
axate pe nevoile individuale ale clienţilor. Echipa foloseşte o servire specifică a clienţilor
şi abordări operaţionale pentru a livra serviciile promise.
Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul
costurilor şi la diferenţierea prin servicii. Anumite firme preferă să pună la punct noi
abordări decât să devină performante prin aplicarea celor tradiţionale. O dată ce aceste
abordări reuşesc, conducerea le va folosi ca pe o sursă de avantaj competitiv. De exemplu,
un producător de bunuri de larg consum a simţit că deţine un avantaj competitiv în
domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mulţi ani pentru a
pune în practică o abordare bazată pe rentabilitatea directă a produsului (RDF) care

147

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

evidenţia sectoarele în care firma excela din punct de vedere al costului. Perseverenţa a
meritat. Astăzi, modelul RDP îi asigură un avantaj în derularea operaţiilor în raport cu
ceilalţi concurenţi. Modelul ei permite firmei să-şi evidenţieze produsele ca fiind cele
mai profitabile pentru detailişti.
În mod ideal, legătura dintre logistică şi strategia de afaceri a firmei urmează un proces
identic cu cel ilustrat în figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de
legătură - înainte şi înapoi - care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să
contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercetării pe
care am întreprins-o asupra câtorva departamente de succes de logistică.
Principiul de legătură este cel mai bun exemplu al modului în care cele zece
principii de eficienţă în logistică sunt mai deosebite. Poate părea surprinzător că atât de
puţine firme au reuşit să lege direct logistica de strategia generală a companiei. Fapt e că
logistica, întocmai ca şi producţia, a rămas în urma funcţiilor de marketing şi finanţe, a
fuziunilor şi achiziţiilor, în oferirea avantajului strategic sau competitiv.
Ce factor are cea mai mare influenţă asupra capacităţii firmei de a-şi păstra clienţii?
Obiectivul strategic al firmei este de a rămâne sau de a deveni un producător cu costuri
reduse? Sau de a satisface nevoile clienţilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative? Sau de a realiza un nou produs? Răspunsul practic la aceste întrebări a
fost neglijat pentru prea mult timp. Totuşi aceste răspunsuri constituie un mijloc de
diferenţiere a firmei faţă de concurenţii săi. Mai mult decât atât, conducerea începe sa
înţeleagă că această diferenţiere este esenţială pentru succesul firmei.

Proiectarea Determinarea
Înţelegere obiectivelor logistice planurilor şi a
strategiei de pentru: strategiilor
afaceri a - firmă logistice
companiei - piaţă corespunzătoare
- canalul de distribuţie

Îmbunătăţirea Specificarea
măsurătorilor, a nivelului de
cotărilor şi a performanţă
operaţiunilor necesar

Identificarea
Măsurarea şi Stabilirea unui proiectării
analiza sistem de operaţionale şi a
performanţei măsurare şi execuţiei cerute
prezente raportare pentru succesul
activităţii

Figura – Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie

148

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

2. Realizarea unei organizări globale


Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii, prin care să fie
controlate toate funcţiile logistice de către un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribuţia, logistica internă - orice
funcţie importantă - trebuie să fie unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere
centralizată şi descentralizată.
Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o coordonare atentă a tuturor
operaţiilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri
continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru
stocuri şi depozitare). Deciziile adecvate în ambele domenii sunt uşor de luat dacă un
singur director va fi responsabil pentru toate funcţiile logistice interdependente.
În ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor funcţiilor logistice care manifestă o
legătură între ele, există un număr relativ mic de firme care aplică această strategie. Cu
toate că s-au înregistrat progrese în ultimii ani, schimbarea continuă să se facă la nivelul
firmei „cu încetinitorul".
Este încurajator faptul că firmele încep să integreze două domenii importante -
gestiunea materialelor şi distribuţia. Căutările pentru o mai buna utilizare a mijloacelor
de transport şi de depozitare au avut, parţial, un rol în această nouă abordare. Adoptarea
de către firme a conceptului de lanţ al valorii confirmă logica unei astfel de integrări.
Aceste firme conduc întregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care foloseşte o
gamă completă de structuri de sprijin şi de active disponibile.
Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezultă din sfera largă de influenţă a
logisticii, cele mai inovative firme tratează organizarea logistică într-un context integrat.
Ele recunosc interrelaţiile esenţiale între logistică, producţie, marketing, vânzări şi
finanţe. În acest proces, ele caută să stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor
comune, să folosească la maxim posibilităţile sinergetice şi nu doar să minimizeze în mod
simplist conflictele de interese. Aceasta înseamnă că firma identifică funcţiile şi
activităţile care au legătură cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o
conducere adecvată pentru sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor
activităţilor.
Dacă funcţiile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combinaţia
optimă de conducere centralizată şi descentralizată? Vom descoperi că cea mai bună
modalitate de a pune problema centralizării / descentralizării va fi la nivel de activitate,
şi nu la nivel de funcţie. De exemplu, alegerea cărăuşului pentru un anumit transport
este o decizie care ar trebui luată la nivelul structurilor de bază ale firmei. Pe de altă
parte, luarea unei decizii la nivel naţional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul
central al firmei.
Cele mai multe operaţii de distribuţie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au
descentralizat în prezent, recurgându-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de
bază ale firmei. Utilizarea sporită a sistemelor computerizate care va fi analizată mai
jos, a accelerat această schimbare.

3. Valorificarea puterii informaţiei


Departamentele logistice profită din plin de avantajul informaţiilor şi al tehnologiilor de
procesare a informaţiilor. Aceste departamente percep atât sistemele bazate pe tranzacţii,
cât şi pe cele decizionale ca fiind resurse esenţiale pentru realizarea profitului potenţial
al activităţii de logistică. Schimburile electronice de date cu clienţii, de exemplu, pot
reprezenta o sursă de diferenţiere competitivă şi de sporire a cotei de piaţă a firmei, chiar
şi pe pieţele internaţionale. Utilizarea creativă a simulării decizionale poate aduce
reduceri de costuri şi servicii care vor contribui la câştigarea avantajului competitiv.

149

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Informaţia este una din puţinele surse de afaceri care a înregistrat o scădere
semnificativă a costurilor în ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce în ce mai
multe investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile
pentru alte resurse logistice mult mai convenţionale. Un producător pe care l-am studiat
a redus nivelul stocurilor de materii prime într-una din principalele sale fabrici, noile
stocuri permiţând livrarea materiilor prime într-un interval de doar o zi, şi nu de patru
zile cum se întâmplase până atunci. Schimbarea a fost permisă de instalarea unui sistem
îmbunătăţit de date, care făcea legătura între producţie, logistică, furnizori şi
transportatori.
În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe
procesarea tranzacţiilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achiziţiilor, a stocurilor
etc). Situaţia se modifică rapid. Multe firme pun în aplicare versiuni ale acestor sisteme
care utilizează din plin viteza şi capacităţile extinse ale noii generaţii de calculatoare şi
sisteme hardware pentru telecomunicaţii.
Anumiţi directori cercetează acele sisteme care oferă sprijin pentru luarea deciziilor. Pe
parcursul următorilor ani, reţelele pentru sprijinirea luării deciziilor vor evolua înspre
„sistemele expert”, care vor avea un rol important în luarea deciziilor de logistică.

Interese funcţionale Interferenţele logistice Impactul în afaceri

MAI
- Lansarea pe piaţă de MULTE
Vânzări şi produse mai bune SERVIREA
- Introducerea rapidă a CLIENŢILOR
marketing serviciilor care MAI
însoţesc produsele PUŢINE

PRODUCŢIE
EFICIENTĂ DIN MAI
PUNCT DE VEDERE MULTE
AL COSTURILOR
PRIN:
Producţie - Capacitatea de RESTRICŢII DE
utilizare ridicată şi PRODUCŢIE
cuprinzătoare
- Reducerea MAI
întreruperilor intervale PUŢINE
mai lungi de de
producţie

CONTROL MAI MAI


Management PUTERNIC MARI
financiar PENTRU: INVESTIŢII
şi al - Nivelul stocurilor ÎN ACTIVE
- Cheltuieli
costurilor - Investiţii MAI
REDUSE

Figura – Interesele şi impacturile funcţionale

O serie de firme utilizează deja modele computerizate sofisticate, menite să ofere un


ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale. Un astfel de model analizează

150

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde să


poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să
minimizeze distanţele de transport în cadrul depozitului. Experienţa a dovedit că
proiectarea şi aplicarea sistemelor au o eficienţă maximă atunci când sunt privite ca un
proces de evoluţie, şi nu ca unul de revoluţie. Complexitatea gestionării marilor baze
de date creează ea însăşi importante probleme. Multe firme evită o abordare brusca a
modificării sistemelor, preferând să implementeze un proiect pe mai mulţi ani, pentru a
face faţă nevoilor de informaţie ale departamentului de logistică. Departamentele de
logistică au fost sufocate în trecut de această abordare de tipul „totul sau nimic”.
Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea într-un mediu
microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abordări de dezvoltare a sistemelor.
Drept rezultat, ea poate obţine imediat beneficii din aplicaţia folosită. O firmă a proiectat
un sistem microcomputerizat pentru a administra şi ţine sub control costurile de
transport în valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma şi-a recuperat cheltuielile de
proiectare a sistemului în primul trimestru de utilizare a acestui sistem, aşteptând
totodată ca prin economiile obţinute în primul an să achite întreaga versiune a softului.
Firmele încep să exploateze facilităţile considerabile pe care le oferă sistemele de
informaţii. Conducerea firmelor se afla încă în prima etapă de înţelegere a modului în
care informaţiile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cunoştinţele firmelor în acest
domeniu se îmbunătăţesc rapid, în viitor aşteptându-ne ca ritmul de inovare şi
implementare să se accelereze.
Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistică vor continua, totuşi,
să pună accentul pe adevăratul scop productiv al utilizării tehnologiei informaţionale. Un
vice-preşedinte logistician al unei importante firme producătoare a definit acest scop;
„Obiectivul nostru, asemănător cu obiectivele logistice faţă de produsele firmei, este de
a obţine informaţia potrivită pentru persoana potrivită, la timpul potrivit, astfel încât sa
fie luată cea mai bună decizie pentru cel mai bun motiv - învingerea concurenţilor”.
Este interesant să arătam că, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi
produsul corespunzător la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, în anii '90, dorim
performanţe mai bune (şi, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea
inventarului cu informaţiile. Firmele care învaţă să facă bine acest lucru şi care distribuie
eficient produsul potrivit, vor fi câştigătoarele de mâine.

4. Accentul pus pe resursele umane


Managementul resurselor umane este vital pentru obţinerea performanţelor
superioare de logistică. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care recunoaşte că
oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Recrutarea, educarea,
pregătirea personalului şi perfecţionarea activităţii lui reprezintă practici standard.
Conducerea trebuie să răsplătească personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi, în
anumite situaţii, să stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune
condiţii a funcţiei logistice.
Directorii departamentului logistic înţeleg faptul că existenţa unor persoane de
conducere experimentate, bine pregătite sunt lucruri esenţiale pentru succesul
strategiilor şi planurilor firmei. Departamentele de logistică au nevoie de un nou tip de
manageri, iar recrutarea poate deveni o adevărată problemă pentru conducerea
departamentului. Un director al unei importante firme producătoare consideră
recrutarea personalului atât de importantă, încât el şi ceilalţi asistenţi ai lui cheltuiesc o
mare parte din timpul de care dispun pentru întâlnirile cu profesorii şi studenţii.
În paralel, aceşti directori sunt tot mai preocupaţi de importanţa pe care furnizorii lor
o acordă calităţii resurselor umane. Pe măsură ce tot mai multe firme încheie alianţe

151

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o


preocupare comună. Un director al departamentului de logistică a organizat întâlniri
între experţi în personal, din afara firmei şi conducerile principalilor transportatori ai
companiei, pentru a se asigura că aceştia dispun de personalul adecvat care să realizeze
operaţiunile în bune condiţii.
Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune în rândul
personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile ei vor rămâne în
urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul din domeniul logisticii
astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firmă este L. L. Bean din
Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializată în vânzări cu amănuntul. Firma are 1800
de angajaţi permanenţi şi 200 temporari. Majoritatea angajaţilor provin chiar din Maine,
şi se bucură de activitatea în aer liber pe care o presupune munca lor. Toţi noii
angajaţi parcurg un program extensiv de pregătire/recalificare menit a-i educa în funcţie
de standardele de calitate ale firmei. Salariaţii vor învăţa curând că aceste standarde
motivează, sprijină şi răsplătesc performanţele de înaltă calitate. În felul acesta, firma
obţine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci şi datorită oamenilor care
livrează aceste produse.
Pillsbury Company, producătorul gigant de produse alimentare, reprezintă un alt
exemplu de firmă care a făcut legătura cu succes între standardele de calitate şi operaţiile
sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de măsurare a productivităţii
depozitelor, menit să sprijine planificarea operaţiilor şi performanţele forţei de muncă. O
caracteristică esenţială a strategiei companiei Pillsbury constă în capacitatea de a
identifica, pentru fiecare activitate în parte, care sunt domeniile în care angajaţii dau
rezultate corespunzătoare şi care sunt cele în care ei au nevoie de ajutor. Lucrătorii cu cele
mai bune performanţe în activităţile cheie vor fi recunoscuţi şi încurajaţi să-i ajute pe
ceilalţi salariaţi să adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizează. Abordarea a
încurajat munca de echipă şi a îmbunătăţit semnificativ calitatea operaţiilor derulate în
cadrul depozitelor şi capacitatea de a răspunde nevoilor clienţilor. Creşterea afacerilor
derulate şi reducerea costurilor ca urmare a aplicării noii strategii au adus o importantă
contribuţie la creşterea profiturilor companiei Pillsbury.
În domeniul pregătirii, conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la locul
de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a operaţiunilor de
logistică. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul departamentului de logistică să
urmeze programe oficiale de pregătire care urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele
şi să permită introducerea unor noi concepte şi tehnici. În anumite situaţii, o astfel de
pregătire în afara firmei este esenţială în implementarea noilor abordări şi sisteme de
management. De exemplu, un producător de bunuri de larg consum a întreprins eforturi
susţinute pentru îmbunătăţirea calităţii operaţiilor de producţie şi logistică. Ca parte a
acestui program, firma a trimis câteva sute de angajaţi să participe la un curs de
pregătire în domeniul tehnicilor de calitate. În plus, producătorul a oferit pregătire şi
furnizorilor şi transportatorilor cheie cu care colabora.
Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină investiţiile în pregătirea
personalului. Aceste firme au înregistrat importante reduceri de costuri şi au mărit
numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au
preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ
derularea operaţiilor de proiectare sau achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi
cunoştinţe de management.
În acest sens, o serie de firme descoperă că reînnoirea accentului pus pe productivitatea
muncii poate conduce la reduceri de costuri şi la îmbunătăţirea serviciilor oferite.
Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului şi a banilor şi în

152

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

acelaşi timp la creşterea moralului şi motivaţiei angajaţilor. Aplicând schimbări la scară


largă în productivitatea muncii, un centru de distribuţie al unui important producător de
produse alimentare reuşeşte să manipuleze în prezent un volum mai mare de mărfuri
într-un timp mai redus, cu doar jumătate din personalul care i-ar fi fost necesar acum
patru ani. Centrul a obţinut aceste îmbunătăţiri fără să întreprindă cheltuieli importante
în domeniul automatizării.

5. Constituirea de alianţe strategice


Cel de-al cincilea principiu de logistică prevede formarea de către firme a unor relaţii
de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului.
Concurenţa dură a producătorilor japonezi a impus comunităţii de afaceri din
America să analizeze atent modul în care firmele din cele două ţări îşi derulează
afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relevă câteva contraste
interesante. În fruntea listei se situează faptul că firmele japoneze nu fac afaceri
ocazionale cu partenerii lor din lanţul ofertei / cererii produsului. Ele întemeiază o relaţie
de parteneriat care trebuie să fie pe termen lung, dacă nu permanentă. Indiferent cât de
bune sunt produsele sau serviciile ofertanţilor sau cât de mici sunt preţurile, părţile
implicate nu intră în nici un fel de relaţii până nu formează un parteneriat pe termen
lung.
Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datorează pur şi simplu unor motive
culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice şi operaţionale care
vor aduce câştiguri pe termen lung pentru ambele părţi. Practicile operaţionale de succes,
cum ar fi controlul total al producţiei, se datorează acestui tip de parteneriat.
Firmele de renume care au rezultate bune în Japonia - Coca-Cola, Johnson
& Johnson, Schick, Hewlett-Packard şi Xerox - sunt cele care stabilesc relaţii eficiente
de parteneriat. Aceste relaţii se bazează în primul rând pe valori şi obiective strategice
comune. În plus, ele se bazează pe o strânsă comunicare şi coordonare a planurilor şi
activităţilor, până la adaptarea inclusiv în domeniul unor planuri comune, pentru crearea
unor produse noi sau al expansiunii pe noi pieţe.
În general, firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri. Ele nu mai
consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite să asigure un control al
costurilor. Dimpotrivă, ele încearcă să cultive din ce în ce mai des alianţele strategice cu
furnizorii, clienţii şi transportatorii mergând până la includerea acestor alianţe în
planurile pentru constituirea de noi societăţi.
Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de
informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi operaţionale, dar şi
prognozele şi planificările. Producătorii importanţi oferă furnizorilor planuri „îngheţate”
de producţie, cu o săptămână sau doua în avans faţă de datele stabilite pentru expedierea
mărfurilor. Datorită acestui fapt, furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul
serviciilor. În acelaşi timp, producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime.
Planificarea şi realizarea de alianţe avantajoase nu este simplă, în special în cazul
firmelor multinaţionale.Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu
clienţii şi furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. El
poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea schimbărilor
operaţionale. Dar în mod sigur, el necesită implicarea activă a conducerii firmei. Totuşi
răsplata poate sa fie semnificativă. Anumite firme obţin economii de costuri din
îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea cotei de piaţa deoarece devin furnizori
preferaţi ai clienţilor lor. O firmă de succes a considerat că alianţele strategice i-au permis
să obţină o creştere a cotei de piaţă de 8%, deoarece reprezintă evident o realizare
importantă.

153

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Ca şi celelalte principii de eficienţă în logistică, formarea alianţelor strategice oferă


posibilităţi de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstrează modul în
care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului
logistic. În mod asemănător, firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie
alianţe puternice, oferind servicii de depozitare şi manipulare.
Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi
concurenţiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care
vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii şi
clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau în considerare astfel de
alianţe.

6. Accentul pe performanţele financiare


Funcţia logistică ar trebui să utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori
de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor de
operare. În plus, cercetarea noastră arată că activităţi cum sunt transportul, depozitarea
şi servirea clienţilor vor putea fi cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau
de profit. În acest fel, firma va încuraja atitudinea antreprenorială în rândul managerilor
departamentelor de logistică.
Aşa cum s-a arătat în primul principiu de logistică, legarea strategiei logistice de
strategia firmei reprezintă unul din elementele cheie ale succesului în domeniul
logisticii. O gestionare corespunzătoare a funcţiei logistice este esenţială în cadrul
acestui proces. Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este
esenţială pentru activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de
efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru obţinerea
performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice.
Unele firme de succes acordă o asemenea importanţă gestionării financiare a
logisticii încât au ajuns să numească în fruntea acestui departament directori cu
experienţă financiară. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J.
Lipton şi Baxter Travenol Laboratories. În aceste cazuri, performanţele logistice s-au
îmbunătăţit ca un rezultat direct al noii orientări financiare.
Una din firmele care au obţinut succese ca urmare a îmbunătăţirii performanţelor
financiare în logistică este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile şi îşi ajustează
serviciile în funcţie de nevoile unităţilor sale de producţie prin crearea unor centre
logistice de profit care oferă serviciile solicitate de directorii din domeniul producţiei.
În ultimii ani, firmele de primă mărime au adoptat rata eficienţei utilizării activelor
(REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de măsurare a rentabilităţii -
renunţând la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimbări, o serie de
firme au început să calculeze eficienţa utilizării activelor logistice pentru măsurarea
performanţelor logistice (noul indicator a fost utilizat în detrimentul determinării
nivelului absolut al costurilor). În plus, aceste firme au descoperit că măsurătorile
netradiţionale de tipul ratei de recuperare a investiţiilor de management (RRIM) pot fi
indicatori utili ai performanţelor logistice.
Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce în ce mai multe firme apelează
la furnizorii de servicii logistice din afară, pentru a-şi reduce investiţiile în activele
logistice. Conform cercetării noastre, factorul motivaţional care stă în spatele acestei
tendinţe este reprezentat de reducerea nivelului activelor şi de îmbunătăţirea REUA.
Scăderea recentă a numărului de camioane folosite pentru transport are legătură directă cu
accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce în ce mai multe firme folosesc depozitele
publice. Cu puţin timp în urmă, aceleaşi firme respingeau o astfel de opţiune.

154

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Expertiza financiară nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de


logistică deoarece măsurarea performanţei fiecărei funcţii se făcea în mod tradiţional, în
general, practica măsurării costurilor pentru încărcătura transportată, forţa de muncă,
cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele să măsoare
performanţele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Această abordare
simplistă ignoră factorii cei mai importanţi care influenţează costul logisticii şi care se
raportează direct la strategia generală de afaceri a firmei. Măsurarea principalilor factori
logistici de succes care se raportează la planurile strategice poate influenţa pozitiv
rentabilitatea corporaţiei. Din fericire, din ce în ce mai mulţi directori ai departamentelor
de logistica şi financiare se familiarizează cu conceptul de costuri totale ale sistemului
logistic sau costul total de producţie, de la procurarea materiilor prime până la livrarea
produselor către clienţi. Cu cât această abordare este utilizată mai mult, cu atât serviciile
care adaugă valoare activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea
firmei.

7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor


Firmele care urmăresc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor îşi vor îmbunătăţi
rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie să fie unul
dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru,
firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de
calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de
servire. Aceasta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor clienţilor, şi a tipurilor de servicii
pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie să calculeze
nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate
conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri stratificate, în care diferitele niveluri de
servicii sa fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea
lor (de exemplu timpul de livrare).
Majoritatea firmelor de primă mărime recunosc importanţa competitivă a servirii
clienţilor. Ele au stabilit parametrii de servire şi monitorizează atent îndeplinirea prestării
serviciilor. Puţine firme, totuşi, analizează cererea de servicii de pe principalele pieţe
suficient de minuţios încât să poată stabili standarde unice adecvate cerinţelor
competitive ale acestor pieţe. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite
firmelor să-şi sporească productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care şi-a
mărit cota de piaţă cu 2% (adică cu 440 de milioane de dolari obţinuţi din vânzări) pe
parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectivă a nivelului serviciilor pentru
principalele produse distribuite pe cele mai importante pieţe.
Aşa cum s-a arătat în rândurile de mai sus, din ce în ce mai multe firme combină
funcţia de distribuţie cu cea de gestionare a materialelor sub „umbrela”
departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale unui astfel de
departament este satisfacerea cât mai buna a nevoilor producătorilor. Acest departament
conduce stabilirea componentelor, asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor
de producţie, oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei organizate
în teritoriu.
Aceste operaţiuni integrate necesită acelaşi efort de stabilire a nivelelor de servire, ca şi
operaţiunile externe de servire a clienţilor. Un exemplu este cel al unui important
distribuitor care a rezolvat o problemă legată de serviciile post-vânzare care îi afecta
cota de piaţă. Firma şi-a reproiectat strategia de distribuţie a pieselor de schimb utilizând
acelaşi software de modelare care a fost folosit şi pentru ajustarea reţelei de distribuţie a
produsului. Un alt exemplu se referă la grupul logistic al unui important producător de
produse electronice care a contractat cu fiecare departament de producţie al firmei

155

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

nivelul de servicii pe care acesta urma să-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism
sofisticat de transfer de preţuri, grupul logistic oferea fiecărei diviziuni serviciile dorite,
la preţul corespunzător activităţii prestate,
Din ce în ce mai mult, contribuţia profesioniştilor din departamentul logistic se
dovedeşte a fi esenţială în derularea în mod eficient a operaţiilor. Atenţia parţială
acordată problemelor de gestionare a materialelor, când acestea revin personalului din
producţie, este considerată prea costisitoare de către multe firme.

8. Importanţa rezolvării detaliilor


Fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este importantă pentru rentabilitatea firmelor,
dar atenţia acordată detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune
operaţii logistice au întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în
permanenţă probleme aparent minore. Împreună, aceste soluţii contribuie la creşterea
constantă a performanţelor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr
semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident,
măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu corespund nevoilor
clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin incoveniente aparent minore.
Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de
îmbunătăţire a serviciilor şi de reducere a preţurilor, chiar dacă beneficia deja de reputaţia
unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Când au fost întrebaţi care
este nivelul maxim de îmbunătăţire la care poate aspira compania, membrii conducerii
au răspuns: „Nu ştim. Se pare că inventivitatea angajaţilor noştri este nelimitată”.
Conducerea atribuie multe din îmbunătăţirile recente înregistrate în activitatea firmei
atenţiei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care priveşte operaţiile nu este
considerat lipsit de importanţă.
Când se trece la îmbunătăţirea operaţiilor, soluţiile simple vor da cele mai bune
rezultate. Aşa cum arăta un vicepreşedinte de departament logistic vorbind despre modul
în care identifică aspectele ce necesită îmbunătăţiri: „Dacă o activitate este complicată,
există întotdeauna un mod mai bun de a o efectua... şi, întotdeauna, soluţia mai simplă
este şi cea mai bună”.
Directorii de departamente logistice care răspund provocării lansate de logistica integrată,
realizează că operaţiunile complexe nu trebuie să fie complicate. La uzina sa producătoare
de autoturisme Buick City, compania General Motors a obţinut o coordonare foarte
strânsă a operaţiunilor de producţie cu operaţiunile derulate de principalii furnizori şi
transportatori. Lanţul de activităţi interdependente n-ar fi funcţionat dacă firma General
Motors nu şi-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor.
Un element cheie al fluidiizării şi simplificării operaţiilor logistice este reprezentat de
valorificarea cunoştinţelor, experienţei şi creativităţii lucrătorilor şi directorilor adjuncţi.
Multe progrese înregistrate de firme în domeniul productivităţii se datorează implicării
active a angajaţilor.
În cadrul unei firme din domeniul prelucrării alimentelor, un centru de distribuţie al
cărui personal se considera incompetent a fost transformat într-un departament rentabil şi
performant, după ce un director inspirat şi-a convins subordonaţii că pot fi cei mai buni.
Desigur că şi pregătirea intensivă a avut contribuţia sa la acest succes. Factorul decisiv a
fost însă abilitatea directorului de a exploata cunoştinţele lucrătorilor şi capacitatea lor de
a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abordări era de a stimula simţul strategic şi
orientarea spre calitate ale fiecărui angajat. Această schimbare presupune mai mult decât
grija pentru detalii numai atunci când e vorba de nevoile clienţilor. Ea trebuie să
cuprindă însăşi inima organizaţiei. Un exemplu în acest sens este dat de lucrătorii dintr-
un centru de distribuţie care au primit un premiu în bani pentru îmbunătăţirile pe care

156

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

echipa lor specializată în probleme de calitate le-a propus. Din banii câştigaţi, angajaţii au
cumpărat un copac şi o inscripţie. Copacul a fost plantat la intrarea în centrul de
distribuţie rezervată clienţilor.
O serie de firme sunt acum lidere în domenii precum calitatea, productivitatea şi
rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele îşi atribuie succesul, sârguinţei cu care au
urmărit ca „lucrurile mici” sa fie bine înfăptuite. Când aceste firme s-au angajat să
îmbunătăţească problemele de calitate, celelalte probleme au început să dispară. Ele şi-au
redus costurile, au eliminat erorile şi au îmbunătăţit performanţele legate de produse /
servicii. Aceste realizări, la rândul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete
înregistrate de firme.
Desigur, grija pentru detalii nu este singura condiţie pentru calitate şi rentabilitate.
Totuşi, fără un control eficient al problemelor „minore” care apar în fiecare oră, zilnic
sau săptămânal, celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în departamentul logistic
al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub control, invariabil serviciile
companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile mulţumitoare.
Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente, în
firmele din ziua de azi, în care numeroşi lucrători, clienţi, departamente şi discipline
interacţionează pe arii geografice largi, consecvenţa este deseori un element care
lipseşte. Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor oferite
clienţilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de
logistică este de a coordona procesul de distribuţie astfel încât să asigure consecvenţă.
Aceasta înseamnă atenţia acordată elementelor de bază şi răsplătirea angajaţilor pentru
îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor care le revin, înseamnă, de asemenea, adoptarea
de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor.

9. Optimizarea volumului de mărfuri


Al nouălea principiu de logistică specifică faptul că operaţiunile logistice de succes vor
trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate, stocurile şi altele, în
vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor va
determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. Pentru a beneficia de
avantajele datorate acestor posibilităţi, directorii trebuie să analizeze fiecare opţiune
logistică şi să caute noi abordări pentru produsele, pieţele, transportatorii şi clienţii firmei.
Indiferent de organizarea logistică a firmelor, managerii care răspund de distribuţie
ştiu exact cât au plătit în ultima perioadă pentru transportul mărfurilor, care a fost nivelul
stocurilor în depozitele firmei într-un anumit interval de timp şi câte expedieri de
mărfuri a realizat firma în ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de bază,
respectivii manageri au prea puţine cunoştinţe despre factorii care generează
optimizarea manipulării şi transportării materialelor, a relaţiilor cu transportatorii,
clienţii şi pieţele.
Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O
noua generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în realitate a unificării
dinamice a expediţiilor. Într-adevăr, un producător de calculatoare şi-a redus costurile
de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dacă
avea deja un program manual de unificare a transportului.
Reducerea numărului de transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare
a volumului mărfurilor transportate. O firmă a redus numărul transportatorilor de la
câteva zeci la doar cinci, cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional. Pe
parcursul procesului de reducere, producătorul a avut un important rol în fuziunea mai
multora dintre transportatorii utilizaţi anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice
pentru toate părţile.

157

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează, se va realiza o


coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul
unităţii, ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului transportului. O
data în plus, sistemele informaţionale au permis realizarea unei coordonări adecvate a
activităţilor.
Unul dintre avantajele imediate ale gestionării unificate a volumelor de mărfuri care
intră sau ies din unitate se concretizează în perfecţionarea echipamentului şi a folosirii
camioanelor particulare pentru transport. De fapt, creşterea semnificativă a REUA
constituie adesea cel mai bun argument în favoarea implementării unui astfel de program.
Operaţiunile de logistică între care se realizează o generalizată coordonare
(incluzându-se aici transportul între firme, depozitarea şi preluarea comenzilor) vor avea
o eficienţă mai ridicată. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor obţine
îmbunătăţiri în servirea clienţilor şi performanţe financiare superioare. Un important
producător de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mulţi ani pentru
punerea în aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribuţie.
Implementarea programului a fost complicată, dar firma a beneficiat de multiple
avantaje care au scos în evidenţă eficienţa abordării.
De mai mulţi ani, cuvintele de ordine ale activităţii logistice sunt: „Trebuie să
gândim internaţional” şi puţini ar obiecta că ne desfăşurăm activitatea într-o economie
„globalizată”. Într-adevăr, este din ce în ce mai greu pentru o firmă, indiferent de mărimea
ei, să nu se implice în furnizarea de mărfuri către alte ţări, în producerea sau distribuţia
mărfurilor pe teritorii străine. Cu toate acestea, derularea operaţiunilor de logistică pe
plan internaţional se loveşte de o serie de probleme legate de reglementările în domeniul
vamal, de cerinţele impuse pentru acceptarea mărfurilor la vamă, de standardele de
ambalare şi tarifare, de convertire a valutei, de controlul preţurilor, de restricţii politice
etc. Vor mai trece câţiva ani până când aceste bariere vor fi eliminate, permiţând un
flux neîntrerupt de bunuri peste graniţele naţionale. Până atunci, firmele care derulează
operaţii pe plan extern vor trebui să găsească modalităţi de a face faţa respectivelor bariere.
O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative în domeniul
logisticii, care să le detaşeze de concurenţi. Ele utilizează optimizarea logistică pentru a
obţine un avantaj competitiv pe pieţele mondiale;
O modalitate consacrată de a obţine un avantaj internaţional constă în constituirea
de societăţi mixte şi a altor tipuri de alianţe strategice. Proliferarea unor astfel de alianţe va
face mai dificilă determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma
Mitsubishi realizează echipamente Caterpillar în Japonia, iar IBM produce echipamente
de comunicaţie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane şi
japoneze formează anual numeroase alianţe în domenii cum ar fi industria oţelului, a
automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutică, de telecomunicaţii şi a produselor
electronice.
Conceptul de terţă parte sau de contractare a operaţiilor de logistică a câştigat o mare
popularitate în ultimii ani. A devenit o practică obişnuită în Europa ca firmele să
contracteze cu terţe părţi prestarea unor servicii de tipul transportului, depozitării etc.
Astfel procedează, în special, acele firme care percep logistica mai degrabă ca pe o
operaţiune care impune costuri absolut necesare decât ca pe o armă competitivă. Aceasta
nu înseamnă că prin contractarea operaţiilor de logistică se urmăreşte doar reducerea
costurilor. Firmele terţe care prestează servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot
oferi adesea servicii de logistică mai bune şi mai puţin costisitoare decât cele prestate de
firma producătoare.
Indiferent de cine prestează operaţiunile logistice, un lucru devine evident. Practica
optimizării volumului şi fluxurilor de mărfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne aflăm într-

158

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

o economie tot mai globalizată care impune firmelor să-şi planifice şi să-şi evalueze
operaţiunile logistice pentru a rămâne competitive. De asemenea, conducerea firmei va
solicita performanţe logistice din ce în ce mai bune, în special în privinţa eficienţei
utilizării activelor.
Departamentele de logistică se vor strădui să adune informaţii, să măsoare şi să
monitorizeze volumul mărfurilor comandate, transportate şi manipulate în interiorul
firmei considerate ca un întreg. Ele vor colecta informaţii pentru întregul grup de produse
care parcurge lanţul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele
organizatorice. O dată ce managerii vor obţine aceste informaţii, vor apărea din ce în ce
mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activităţii logistice şi pentru
implementarea opţiunilor creative. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de
legăturile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de
marfă, de investiţiile în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi sau de
constituirea societăţilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina
reduceri de costuri, creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o
perioadă îndelungata de timp.

10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe


O dată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca perfor-
mantele sa-nu fie de scurtă durată. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de
logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute.
Cele mai eficiente operaţiuni logistice sunt cele care fac legătura directă între
metodele de operare şi strategia logistică de ansamblu. Strategia logistică este, la rândul
ei, legată de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru
stabilirea nivelului de performanţă care ar garanta succesul şi măsurarea performanţei.
Această abordare garantează interconectarea activităţilor logistice cu cele de marketing şi
producţie. Mai multe firme au învăţat cât de dificil este să realizeze o coordonare între
strategiile de logistică, marketing şi producţie. Aceste firme si-au redus numărul de
depozite în vederea micşorării stocurilor şi îmbunătăţirii valorii REUA, dar au descoperit
că economiile realizate astfel au fost contracarate de scăderea cotei de piaţă.
Fără o atenţie constantă şi preocupare pentru exactitate, măsurarea performanţelor nu
va da rezultatele aşteptate. Deşi fiecare firmă recunoaşte că logistica este o funcţie
dinamică, puţine firme reflectă acest dinamism prin modul în care monitorizează
măsurarea performanţelor.
Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument strategic, şi
nu ca pe o funcţie care determină costuri, realizând o coordonare a acestei activităţi cu
producţia, vânzările, marketingul, cercetarea, dezvoltarea şi alte activităţi ale firmei.
Pentru realizarea acestei coordonări, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de
măsurare a performanţelor, astfel încât acestea să reflecte logistica, modul în care ea
contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. în plus, managerii
departamentului logistic trebuie să fie capabili să adopte acele acţiuni corective ori de
câte ori activitatea logistică nu progresează suficient de mult în vederea atingerii
obiectivelor strategice ale firmei.
Când se discută măsurarea performanţelor cu directorii departamentului de logistică,
se ridică două probleme. Directorii acestui departament spun: „Sigur, ştim ce trebuie să
facă departamentul nostru, dar nu ştim cum să obţinem informaţii corecte,
cuprinzătoare şi în timp util, despre modul în care ne desfăşurăm activitatea”. Sau,
aceiaşi directori comentează: „Noi avem impresia că măsurăm destul de bine
performanţele de operare, dar acest mod de măsurare nu este întotdeauna pe înţelesul
clienţilor noştri”.

159

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Aceste două probleme constituie principalul „ghimpe” care stă în spatele principiilor
de logistică. Ele duc la stabilirea a două obiective esenţiale: (1) coordonarea logisticii cu
strategia firmei astfel încât să sprijine pe deplin obiectivele firmei şi să permită
îndeplinirea obiectivelor într-un mod cât mai profitabil şi (2) concentrarea logisticii
asupra servirii eficiente a clienţilor firmei, astfel încât să se obţină un profit optim din
strategiile de servire alternativă.
Importanţa măsurării modului în care activitatea logistică face faţă acestor două provocări
nu este deloc exagerată. Recomandăm ca directorii departamentului de logistică şi
ceilalţi directori să trateze măsurarea performanţelor logistice cu aceeaşi atenţie pe care o
acordă măsurării performanţelor operaţionale, ale sistemului sau ale personalului
angajat. Aceasta înseamnă că directorii departamentelor logistice trebuie să regândească
actualul mod de măsurare a performanţelor, să îmbunătăţească raportarea performanţelor,
să inoveze şi iar să inoveze. De asemenea, trebuie să pună accentul pe nevoile clienţilor şi pe
modul în care departamentul de logistică satisface aceste nevoi. Dar, înainte de toate,
directorul departamentului de logistică nu trebuie să considere niciodată sistemul prezent
de măsurare a performanţelor ca fiind în totalitate adecvat pentru măsurarea
performanţelor de mâine.

160

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL V – LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE

INTRODUCERE

După funcţiile pe care le îndeplinesc diferitele categorii de participanţi, se


deosebesc două componente ale distribuţiei:
(1) Sistemul de achiziţii;
(2) Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie.
• Prin sistemul de achiziţii al distribuţiei se înţelege managementul
canalelor de distribuţie, respectiv structura, relaţiilor juridice, economice,
informaţionale şi sociale între membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest
sistem se referă la partea de desfacere care se bazează pe lanţul format din
compartimentele proprii de vânzare ale întreprinderii producătoare şi intermediarii de
distribuţie care intervin în drumul producătorilor spre cumpărătorul final. În centrul
acestui sistem se situează transferul de proprietate asupra bunurilor respective
(funcţia de tranzacţie a distribuţiei).
• Sistemul de distribuţie fizică, respectiv logistica de distribuţie, este
orientat spre a pune de acord spaţiul şi timpul ce separă producţia de consum,
prin transport şi depozitare. Pe lângă aceste două funcţii, se mai adaugă
realizarea comenzilor şi livrarea acestora.

O abordare complet separată a celor două sisteme prezentate mai sus nu


este justificată, având în vedere faptul că activităţile de achiziţie şi cele
logistice prezintă o mulţime de puncte de contact, ele nefiind preluate, decât în
unele cazuri, de compartimente de distribuţie diferite. Eficienţa întregului
sistem de distribuţie poate fi amplificată atunci când sunt avute în vedere,
simultan, ambele domenii de luare a deciziilor.

5.1. PROBLEME DE BAZĂ ALE LOGISTICII DE DISTRIBUŢIE

Logistica de distribuţie are de depăşit diferenţa de spaţiu şi de timp dintre


producţia şi consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de mărfuri concordă cu
căile de aprovizionare, din punctul de vedere al instituţiilor care participă la aceasta;
în multe cazuri există diferenţieri semnificative.
Pentru a valorifica potenţialul de raţionalizare în domeniul logistic, de foarte
multe ori este necesară reorganizarea sistemelor de distribuţie existente. Acest
demers este impus de o serie de mutaţii care apar în domeniul logisticii de
distribuţie, cum sunt:
- decizia de cumpărare a utilizatorilor finali se orientează nu numai
pentru anumite produse ci, în mare măsură, după aşa-numitele servicii
colaterale care sunt influenţate de prestările logistice (de exemplu,
serviciul de livrare);
- noile forme de întreprinderi comerciale nu sunt corelate întotdeauna cu
inovaţiile logistice;
- dezvoltarea transportului corespunzător exigenţelor factorilor de mediu şi
eficienţei economice, poate impune reorganizarea distribuţiei;
- noile tehnologii pot schimba componentele logisticii mărfurilor.

161

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Logistica de distribuţie este parte a sisiemului de distribuţie a întreprinderii şi, în


acelaşi timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente instituţionale ale
unui canal de distribuţie.
Logistica de distribuţie cuprinde toate activităţile care sunt necesare pentru a
aduce produsele din punctul lor de finalizare, din întreprinderea producătoare, până
la ultimul punct din canalui de distribuţie. Activităţile logistice cuprind:
o proiectarea şi organizarea depozitelor;
o depozitarea;
o transportul;
o ambalarea;
o onorarea comenzilor.
Managementul logisticii de distribuţie, prin care se înţelege
planificarea, organizarea şi controlul activităţilor logistice, urmăreşte
obţinerea unui nivel de service de livrare dorit, în limita costurilor necesare
atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribuţie al unei
întreprinderi trebuie să asigure produsul potrivit, în cantitatea potrivita, la timpul
şi locul potrivit, cu costuri minimale.
De la mijlocul anilor '40 se vorbeşte de conceptul de logistică integrată,
atunci când logistica de distribuţie este privită în strânsă legătură cu logistica
de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie.
Prin introducerea unei legături între sistemul informaţional ai logisticii de
distribuţie şi sistemele de comercializare a produselor, poate fi obţinută o creştere
a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie. Astfel, managementul
stocurilor de mărfuri, asistat de calculator, permite comerţului să diminueze
stocurile şi, prin aceasta, se tinde în final spre realizarea unui concept „exact la
timp”, adică transferarea funcţiei de depozitare la producător. Este vorba de
tendinţa de a diminua cantităţile comandate şi de a accelera ritmul de efectuare a
comenzilor şi de livrare.
Această tendinţă are efecte structurale asupra logisticii de distribuţie. În cadrul
conceptului „exact la timp” se ajunge la o reducere a depozitelor şi a punctelor de
ambalare, depozitele de stocuri transformându-se în centre de distribuţie a
produselor, respectiv în aşa-numilele terminale de tranzit.

5.2. LOGISTICA DE DISTRIBUŢIE CA SISTEM

Într-un canal logistic, componente instituţionale independente sau


dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orientări
individuale, anumite restricţii legislative şi unele probleme legate de asumarea
responsabilităţii conduc totuşi la conflicte în cadrul canalului de distribuţie în
special se pune problema coordonării într-o reţea complexă de fluxuri de
producţie şi de informaţii. Trebuie pregătite înţelegeri între componentele
instituţionale ale canalului de distribuţie, pentru conlucrare, pentru coordonarea şi
controlul service-ului firmelor (intermediari de distribuţie şi auxiliari), ţinându-
se seama de dependenţa reciprocă a deciziilor asupra formei activităţii logistice a
distribuţiei. Astfel, de exemplu, stocuri mici în anumite cazuri conduc la costuri de
transport mai mari, sau cerinţa de diminuare a pericolului de deteriorare a
produselor are ca urmare creşterea costurilor de ambalare.

162

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Importantă este interacţiunea elementelor logisticii de distribuţie. Fiecare


componentă a logisticii de distribuţie nu este neapărat necesar să fie structurată
optim. În final, trebuie privit efectul sinergetic al activităţii tuturor componentelor
lanţului logistic.
Sistemul logisticii de distribuţie constă - ca orice sistem - din patru părţi
funcţionale:
• input (intrare);
• proces;
• output (ieşiri, rezultate);
• reacţie (feed-back între toate părţile sistemului).
• Inputul se referă la introducerea în sistem a obiectivelor procesului de
transfer al produselor şi constă din:
• activităţi logistice în domeniul deciziilor proiectării depozitelor, a
depozitării, transportului, ambalării şi onorarii comenzilor;
• impulsuri de comandă, respectiv informaţii asupra atingerii obiectivelor
sistemului;
• informaţii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare
pentru realizarea obiectivului, scopului.
• Procesul reprezintă toate activităţile care sunt necesare pentru realizarea
logisticii de distribuţie.
• Output-ul logisticii de distribuţie este materializat de service-ul de
livrare atins în procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului
acordat clientului.

Service-ul prestat clienţilor

Service-ul înaintea Service-ul livrare Service post-vânzare:


vânzării (service asigurat în - montaj
faza de vânzare) - întreţinere
- piese de schimb
- drept de schimbare
(înlocuire)
- şcolarizare

Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului

Într-o abordare sistemică, între structurile funcţionale ale procesului logistic


are loc o reacţie de feed-back, pusă în valoare de schema prezentată în figura
următoare:

163

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Eficienţa logisticii Factorii interni ai întreprinderii:


- organizarea existentă
- sediile de producţie existente
- mărimea întreprinderii
- politica întreprinderii

Factorii externi întreprinderii:


• Condiţii-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei
economice:
- proprietăţile logistice ale produsului;
- structura spaţială şi de timp a disponibilităţii mărfurilor.
• Condiţii-cadru de tehnologie logistică şi instituţionale pentru
procesul de transfer:
- geografia circulaţiei; infrastructura; mijioacele de
circulaţie şi tehnologia mijloacelor ajutătoare;
- condiţii politice şi legislative;
- stadiul de dezvoltare a conceptului logistic.
• Condiţii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de
transfer:
- utilitatea serviciilor de livrare;
- cantitatea de bunuri (mărfuri);
- structura în timp şi spaţiu a utilizării produselor.

Factori logistici interni ai întreprinderii:


• Nivelul sarcinilor şi ai posibiiiăţiior de realizare tehnică:
- hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatică);
- software logistic (tehnici de planificare).
• Intra şi interorganizarea procesului logistic.
• Comportamentul colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic.

Figura - Factorii interni şi externi cu influenţă asupra logisticii de distribuţie

Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie să


contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor. Componentele service-ului de livrare
sunt:
- termenul de livrare;
- promptitudinea livrării; .
- calitatea livrării;
- flexibilitatea livrării.

164

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Service-ul de livrare

Termenul de Promptitudinea Calitatea livrării Flexibilitatea


livrare livrării

Desfăşurarea Disponibilitatea Precizia Starea Modalitatea


ireproşabilă a livrării livrării livrării de livrare
activităţii de
livrare Informaţii

Compatibilitatea
sistemelor
logistice

Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare

◊ Termenul de livrare se referă, în acest context, numai la timpul de


livrare dependent de distribuţie, respectiv de ieşire din depozit. El este
condiţionat de timpii pentru:
- predarea comenzii de către client;
- pregătirea comenzii;
- lotizaroa comenzii (formarea unităţilor de ambalaj);
- încărcarea şi transportul;
- depozitarea produselor la client.
◊ Promptitudinea de a livra poate fi măsurată prin;
- capacitatea de re aproviziona re în intervalele de timp stabilite, astfel
încât să nu apară goluri de stoc în depozitele de distribuţie;
- disponibilitatea livrării, respectiv evitarea apariţiei lipsurilor
cantitative la unele produse în unitatea de timp.
◊ Calitatea livrării este pusă în valoare prin două aspecte:
- precizia livrării, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia în
concordanţă cu comanda efectuată;
- starea livrării, pusă în valoare de cantităţile şi natura sortimenîelor
solicitate.
◊ Flexibilitatea livrării se caracterizează prin:
- modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unităţilor logistice:
palete, containere;
- compatibilitatea sistemelor logistice promovate de producător, cu
sistemul logistic de aprovizionare al clientului;
- informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor, respectiv asupra
posibilităţilor de livrare.

Există, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu


poate să organizeze service-ul de livrare, pentru că fără o măsură minimă a calităţii
prestaţiilor nu se poate desface nici un produs.

165

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor


organizaţii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial şi de
cel de producţie. Este oare logistica independentă de marketing? Prezentul capitol
oferă o imagine a relaţiitor dintre logistică şi marketing, în decursul secolului XX şi la
începutul secolului XXI, precurn şi a relaţiilor dintre logistică şi componentele de bază
ale mixului de marketing.

5.3.1. EVOLUŢIA ISTORICĂ A RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI


MARKETING

Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic are ca element de referinţă


un anumit nivel de servire a clienţilor. Obiectivele şi deciziile din domeniul logistic
sunt indisolubil legate de cele de marketing, atât sub aspectul satisfacerii necesităţilor
şi aşteptărilor clienţilor, cât şi din perspectiva profitabilităţii. În plus, îndeplinirea
obiectivelor de marketing impune existenţa unui sistem logistic capabil să ofere
utilităţile de timp, loc şi posesie, dorite de clienţi. La prima vedere un fapt evident,
această relaţie dintre logistică şi marketing nu a fost însă permanentă, pe parcursul
evoluţiei lor.
Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor
controverse. În timp ce unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de
a exista independent, alţii au susţinut ideea apartenenţei log-isticii la domeniul
marketingului. O periodizare interesantă a dezvoltarii istorice a marketingului şi
logisticii este cea realizată de W. Harris şi J. Stock. Cei doi specialişti americani au
identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualizaării, perioada integrării,
perioada dezintegrării (separării) şi perioada reintegrării. In esentă semnificaţia acestor
etape a fost următoarea:
a. perioada conceptualizării. În a doua jumatate a secoluiui XIX, consecinţele
revoluţiei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribuţie.
Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus
identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a
materiilor prime şi produselor finite. Deopotrivă firmele prelucrătoare şi cele
agricole an început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor,
cu scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. Piaţa
aparţinea vânzătorilor, în condiţiile în care cererea consumatorilor depăşea
oferta disponibilă. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei
mărfiurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing
cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea
anumitor segmente de piaţa. Aceasta perioadă a coincis cu perioada
canceptualizării marketingului. Astfel, la începutul secolului XX, odată cu
apariţia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribuţiei, ca
domeniu distinct. Se remarcă originea timpurie a preocuparilor în domeniul
distribuţiei.
b. perioada integrării. În primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a
trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendinţe care s-au
manifestat în perioada respectivă an fost: extinderea pieţelor, concentrarea
populaţiei în mediul urban şi dezvoltarea accentuată a producţiei. Decalajul

166

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

dintre necesităţile firmelor şi stadiul incipient al investigaţiilor referitoare la


distribuţia mărfiirilor a generat întrebări privind cauzele absenţei unor studii
sistematice în domeniul distribuţiei. Până în anii '50, marketingul şi logistica
au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. Funcţiile
intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei,
care au fost abordate de specialiştii de marketing.
c. perioada dezintegrării (separării). Treptat, în anii '50 şi '60, practicienii şi
teoreticienii au inceput să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi
şi discipline distincte. Principalii factori care au generat această nouă
perspectivă au fost urmatorii:
• economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Reducerea
costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie şi
financiar-contabili, în anii '50 şi '60, în vederea creşterii profitabilităţii.
Managerii de marketing erau interesaţi, de asemenea, de crşterea
eficienţei, punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii
activităţilor de marketing. Exista convingerea că firmele trebuie să
investească mai mult în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă
mai favorabile. În privinţa logisticii, se considera cădesfăşurarea
activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă
eficacitate. Relaţiiie dintre logistică şi cererea pieţei sau satisfacţia
clienţilor nu erau clar definite şi erau considerate, de foarte puţine
firme, un subiect relevant.
• inter-relaţiile dirrtre logistică şi alte domenii dectât marketingul. În
aceeaşi perioadă, logistica preia numeroase concepte şi instrumente
din alte domenii, cum sunt managementul, finanţele şi
contabilitatea.În activităţile şi deciziile logistice sunt utilizate, din ce
în ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele
flexibile şi măsurarea performanţelor. Abordarea sistemică
promovată în managementul general este aplicată în mediul logistic,
ceea ce facilitează analiza costurilor logistice şi apariţia conceptului
de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, în special cu
producţia şi finanţele, se realizează în arii cum sunt: controlul
stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc.
• imaginea aplicativă a logisticii .Aspectele asupra cărora s-a
concentrat atenţia specialiştilor în domeniul logisticii reflectau o
orientare practică accentuată. Cele mai importante vizau alegerea
amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport,
programarea mijloacelor de transport, proiectarea şi amenajarea
depozitelor, prelucrarea comenzilor. Această tendintă era în totală
opoziţie cu evoluţia marketingului, care era marcată de teoretizare.
Abordările de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, în
domeniul cercetării academice.
• dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing. Orientarea spre
noul concept de marketing, mutaţie de esentă în gandirea de
marketing, a însemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul
secundar al acestei revoluţii în marketing a fost apariţia unei viziuni
înguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator şi
structura organizatorică. În consecinţă, diverşi specialişti în domeniul
afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra creşterii
eficienţei prin îmbunătăţirea planificării şi coordonării, precum şi

167

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

prin dezvoltarea distribuţiei fizice. În paralel cu noul concept de


marketing, apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică, fără ca,
la nivelul firmelor, cele două funcţii să fie întotdeauna corelate.
d. perioada reintegrării. Începând din anii '80, se desfăşoară un proces de
reintegrare a marketingului şi logisticii. Această stare de fapt este
confirmată de spaţiul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de
marketing, dezbaterea aspectelor logistice în publicaţiile de marketing şi
preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. În SUA,
lajumătatea deceniului al nouălea, responsabilitatea operaţiunilor
logistice revenea compartimentelor de marketing în 20% dintre firme.
La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor,
deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Separarea
logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii,
marketingul oferă utilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi. Orientarea
de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa
satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu
efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a
strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea conceptelor de marketing
referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului facilitează
îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului.

5.3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În mod tradiţional, numeroşi practicieni au considerat logistica drept o


sursă de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activităţile de natură logistică
erau absolut necesare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Perspectiva focalizată asupra costurilor a generat implicit
preocuparea de reducere a costurilor logistice. În esenţă, practicienii au pus
accentul pe creşterea efcienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor
implicate.
Prioritatea acordată eficienţei s-a concretizat în mai bună utilizare a
mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor în stoc,
procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru
creşterea eficienţei este necesară pentru sporirea profitabilităţii organizaţiei. Există
însa pericolul de a crea un sistem logistic ce functionează cu cheltuieli minime,
dar este incapabil să asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clienţi. Un
astfel de sistem are efecte negative directe asupra poziţionării firmei pe piaţă,
asupra relaţiilor cu clienţii, numărului de clienţi şi cotei de piaţă.
Pentru domeniul logistic, eficienţa nu poate fi unica "măsură a tuturor
lucrurilor". Este necesară considerarea sitmultană a eficacităţii activităţilor. În
timp ce eficienţa înseamnă desfaşurarea unei activităţi într-un mod potrivit,
eficacitatea echivalează cu realizarea activităţii potrivite.
Avantajul competitiv al firmei pe piaţa în care operează este condiţionat de
urmărirea concomitentă a eficienţei şi eficacităţii logistice. Obiectivele referitoare
la eficienţa activităţii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organizaţiilor. În
privinţa eficacităţii, situaţia este adesea diferită. Cauza este faptul că managementul
frmei nu consideră, la justa valoare, contribuţia logisticii la obţinerea succesului de
piaţă.

168

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele


care stabilesc performanţa de marketing a firmei. Activităţile de natura logistică sunt
considerate adecvate numai în masura în care concordă cu strategia de marketing a
organizaţiei. În consecinţă, marketingul şi logistica nu trebuie să fie privite separat în
cadrul firmei. În caz contrar, este ignorată o sursă reală de avantaj competitiv şi există
riscul unui decalaj nefavorabil, faţă de cerinţele clienţilor.

Logistică Activităţi de interfaţă Marketing

• manipularea • aprovizionarea • cercetări de


materialelor • stabilirea obiectivelor de marketing
• depozitarea marketing • managementul
produselor • localizarea depozitelor forţei de
finite • proiectarea produsului vânzare
• controlul • managementul stocurilor • stabilirea
stocurilor • stabilirea preţurilor mixului de
• onorarea comenzilor etc. produse
etc. etc

Interfaţa dintre logistică şi marketing dobândeşte astfel o importanţă deosebită


pentru managementul fiecărei organizaţii. În esenţă, conceptul de interfaţă se referă la
acele activiăţi care nu pot fi conduse în mod eficace în cadrul unei singure arii
funcţionale. Existenţa interfeţei este rezultatul separării activităţilor firmei în diferite
diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activităţilor
de interfaţă din perspectiva unei singure funcţii poate conduce la rezultate suboptime
pentru firmă, deoarece obiectivele corespunzătoare unei anumite funcţii devin
prioritare în raport cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul eficace al activităţilor presupune dezvoltarea cooperării între
funcţiile organizaţiei. Este necesară considerarea logisticii şi marketingului drept
resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca parţi ale unui plan strategic
global, la nivelul organizaţiei.
Relaţiile de interfaţă dintre logistică şi marketing sunt explicate de unii
specialişti prin faptul că logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectivă a cererii
generate de marketing. Principalele activităţi de marketing, care contribuie la crearea
cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vânzarea personală publicitatea,
promovarea vânzărilor, merchandisingul şi stabilirea preţurilor. Satisfacerea cererii şi
oferirea nivelului dorit de servicii pentru clienţi este posibilă datorită activităţilor
logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare şi
management al materialelor.
Managementul eficace al activităţilor de interfaţă face necesară urmărirea
permanentă a activităţilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului
logistic, precum şi a activităţilor logistice care influenţeaza în mod nemijlocit
performanţele de marketing. Exemple de activităţi de marketing aflate la interfaţa cu
logistica pot fi considerate următoarele:
• stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea
pieţei/segmentului ţintă, a gradului de acoperire teritorială, a volumului

169

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

vânzărilor şi nivelului de servire a clienţilor, obiective care determină


amploarea şi valoarea resurselor logistice (proprii şi/sau atrase) necesare;
• proiectarea produsului - datorită influenţei sale asupra tipurilor de spaţii
de depozitare şi mijloacelor de transport necesare, ca şi a gradului de
utilizare a acestora;
• stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a investiţiilor din
domeniul logistic şi de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice
capabile să asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;
• proiectarea campaniilor de promovare a vânzărilor - în special în
privinţa momentului de declanşare, ariei teritoriale şi cantităţii de produse
vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic;
• alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de
intermediari (cu funcţii complete sau limitate) la care va apela firma pentru
vânzarea produselor sale, decizie care determină gradul de implicare a
propriei firme în activităţile de distribuţie fizică.
Din perspectiva logisticii, activităţile de interfaţă care pot fi conduse mai
eficace prin corelarea lor cu activităţile de marketing sunt extrem de numeroase.
Influenţa lor se exercită asupra nivelului serviciului oferit clienţilor şi asupra
profitabilităţii organizaţiei. Din această categorie de activităţi fac parte următoarele:
• aprovizionarea - ca urmare a influenţei sale asupra capacităţii firmei de a
îndeplini cerinţele clienţilor sub aspectul cantităţii şi calităţii produselor,
precum şi a periodicităţii livrărilor;
• localizarea depozitelor - fie amplasarea spaţiilor de depozitare de tip
tradiţional (pentru păstrarea pe termen mai îndelungat a produselor), fie
amplasarea centrelor de distribuţie, deoarece poate influenţa capacitatea
firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic rapid, de a asigura
disponibilitatea produselor într-un interval de timp scurt;
• managementul stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum a
stocurilor şi costurilor de stocare, ca urmare a revoluţiei informaţionale,
care permite aplicarea aranjamentelor operaţionale de tip "just-in-time",
răspuns rapid, reaprovizionare continuă şi reaprovizionare automată;
• onorarea comenzilor clienţilor - sub aspectul intervalului mediu de timp
de la primirea comenzilor de la client până la livrarea produselor la client,
precum şi sub aspectul oferirii produselor comandate în cantitatea şi
sortimentul solicitate de client;
• ambalarea de protecţie a produselor - care contribuie la înlăturarea
deteriorării mărfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea
nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului şi
firmei furnizoare, precum şi a costurilor totale;
• transportul mărfurilor - datorită rolului său în asigurarea utilităţilor de
timp şi de loc solicitate de clienţi, în menţinerea calităţii produselor în
decursul circulaţiei lor în canalele de marketing.
Îmbunătăţirea cooperării dintre logistică şi marketing nu este condiţionată de
o restructurare organizatorică. Armonizarea dintre logistică şi marketing este
facilitată de progresele din domeniul tehnologiei informaţei, de posibilitatea
specialiştilor din diferitele arii funcţionale de a utiliza în comun sistemul
informaţional al firmei. Dezvoltarea cooperării nu are însa efecte de durata atât timp
cât managerii logistici şi managerii de marketing nu au o viziune strategică asupra
propriei activităţi.

170

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Conducerea eficientă şi eficace a sistemului logistic presupune analiza


interferenţelor dintre logistică şi mixul de marketing. Principalele componente ale
mixului la care poate apela firma sunt produsul, preţul, promovarea şi distribuţia.
Aceste componente reprezintă mijloace pe care organizaţia le poate utiliza în mod
profitabil, pentru îndeplinirea obiectivelor sale, în funcţie de caracteristicile
micromediului şi macromediului în care acţionează.
Complexitatea relaţiilor dintre logistică şi componentele mixului de marketing
este amplificată de inter-relaţiile dintre componentele respective. Mixul de marketing
pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al
armoniei dintre componente.
În practică, se constată existenta unor grade diferite de interacţiune între
componentele mixului. Alternativele posibile sunt următoarele:
• concordanţa (compatibilitate). Acest grad de interacţiune constă în
corespondenţa logică şi utilă dintre două sau mai multe elemente ale mixului
de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicată nu va fi, de
regulă, comercializat prin intermediul unui detailist care oferă produse de
calitate scăzută, pentru a evita reacţia nefavorabilă a clienţilor potenţiali.
• integrare. Pe o treaptă superioară, se situează interacţiunea activă şi
armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensnă, de pildă, este
asociată cu un nivel înalt al preţului de vânzare, deoarece marja mare face
posibile cheltuielile de promovare. Totodată, preţul înalt este justificat de
imaginea creată prin publicitate, de diferenţierea mărcii proprii în raport cu
cele existente.
• sprijin tip "pârghie". Cea mai sofisticată formă de interacţiune este
specifică situaţiilor în care fiecare componentă este astfel utilizată incât să
sprijine întregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum,
este necesară cunoaşterea reprezentării matematice a relaţiei dintre
cheltuielile publicitare şi cantitatea de produse vândute. Pe baza acestei
reprezentări, marketerii pot stabili nivelul investiţiilor în publicitate a carui
depaşire nu conduce la crşterea suplimentară a vânzărilor. În condiţiile
atingerii acestui nivel, sporirea în continuare a vânzărilor poate fi susţinută
prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribuţia.
Numeroase efecte ale interacţiilor dintre variabilele mixului de marketing nu
au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investigării empirice.
De exemplu, nu există suport empiric pentru interacţiunea promovare-distribuţie.
Similar, în privinţa interacţiunilor produs-distribuţie şi preţ-distribuţie suportul
empiric este limitat.
Componentele mixului de marketing nu interacţionează numai între ele, ci şi
cu alte variabile. În cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera:
investiţiile de capital, managementul personalului, investiţiile în domeniul
cercetării-dezvoltării, managementul calităţii etc.
1. Relaţiile dintre logistică şi produs
Intercondiţionarea dintre produs şi logistică se rezumă aparent la proiectarea
sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile
produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora.
Particularităţile produsului influenjează, de pildă, tipul mijloacelor de transport
folosite, durata şi condiţile de depozitare, modalităţile de manipulare etc.

171

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Practica logistică demonstrează existenta unor puncte suplimentare de


interferenţă cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte
ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la:
a. implicarea logisticienilor în proiectarea produsului. Pe baza
informaţiilor oferite de specialiştii în domeniul logisticii mărfurilor,
colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care
au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variantă de
produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii:
• disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente
materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare
fabricării produsului;
• costul ambalării de protecţie;
• costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului
fmit;
• costul service-ului postvânzare.
Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a
obţinut economii anuale de 100.000 USD în privinţa cheltuielilor de
livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele
sale. Un alt exemplu este cel al unei firme producătoare de bunuri de uz
îndelungat, care a constatat după ce a lansat produsul în fabricaţie că, în
cazul exporturilor pe pieţele externe, nu putea folosi integral capacitatea
mijloacelor de transport, datorită dimensiunilor nefavorabile ale
produselor ambalate.
b. asigurarea inputurilor necesare. În funcţie de cererea exprimată de
clienţii pieţei ţintă sistemul logistic trebuie să asigure disponibilitatea
produselor solicitate. Prin activităţile de aprovizionare, organizaţia
obţine materiile prime, materialele, componentele şi/sau produsele finite
necesare pentru a onora comenzile clienţilor săi. Oferirea de produse în
cantităţile şi structura sortimentală, la nivelul de calitate şi cu
periodicitatea dorite de cumpărătorii potenţiali impune performanţe
logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de
calitate corespunzătoare. Fără o aprovizionare adecvată, nu pot fi
îndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru
utilizatori.
c. menţinerea calităţii produsetor. După ce produsul a fost lansat în
fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor
sale, pe pascursul fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se
vor preocupa de aspecte cum sunt:
• utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de
produs;
• apelarea la procedee de manipulare, care să menţină
integritatea mărfurilor;
• respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare;
• urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare,
pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate);
• asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile
specifice ale produsului.
d. intervalul de onorare a comenzilor. Mutaţiile înregistrate în
domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat
reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. Pieţele au

172

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

devenit mai volatile şi uzura morală intervine în cazul multor produse


la scurt timp de la momentul lansării lor. Industria computerelor şi
cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea
ciclului de viaţă al produsului are repercusiuni directe asupra
intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea
comenzii de catre fumizor şi primirea mărfii de către client. În acest
context, este propusă modificarea definiţiei intervalului de onorare a
comenzii. Este necesară considerarea intervalului de timp de la
procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, până în
momentul livrării produsului la client. Logisticienii trebuie să
diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a
înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit.
Impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă la caracteristicile
tangibile ale acestuia. Ansamblul activităţilor logistice influentează totodată
imaginea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi potentiali,
prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp
şi loc. În plus, valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită
serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client.

2. Relaţiile dintre logistică şi preţ

Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de


regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concurenţiali şi
caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă a costurilor totale este
reprezentată de costurile logistice. Încă din deceniul al şaptelea al secolului XX,
distribuţia fizică a fost considerată ultima frontieră de reducere a costurilor. Se afirma
că nu poţi reduce preţurile, munca sau materialele, singura rezervă disponibilă de
reducere a costurilor fiind distribuţia fizică.
Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: (i) costurile de
transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi cele mai bine controlate,
deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea
firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până la
1/3 din valoarea mărfurilor; (iii) costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri
privind personalul şi sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a
cererii, planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor.
Specialiştii consideră că, în cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot
reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimarilor
managementului". Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de
factori cum sunt:
a. absenţa cheltuielilor de transport la client. Menţinerea preţului la un
nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de
livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport
după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul
furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de parţi. Avantajele specifice
unui astfel de aranjament constau în: (i) uşurinţa calculării preţului de
vânzare de catre furnizor; (ii) obţinerea aceluiaşi profit net în urma
fiecarei tranzacţii; (iii) un preţ de cumpărare mai mic pentru client; (iv)
transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modurilor
de transport şi de realizarea efectivă a transportului; (v) interesul firmelor
care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport şi care doresc să se

173

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i)


dificultăţile existente în aplicarea de către furnizor a unei politici a
preţurilor uniforme la nivelul pieţei, ca urmare a apariţiei unor decalaje la
nivel regional sau naţional, între preţurile practicate de clienţii
intermediari (care cumpară mărfurile în vederea revânzării), prin
includerea în preţ a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea
preocuparilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la depozitul
sau magazinul propriu, care include şi costurile de transport de la furnizor,
în afara preţului unitar; (iii) posibila pierdere a clienţilor care se
reorientează spre furnizorii capabili să asigure şi livrarea produselor, în
condiţii comparativ mai favorabile.
b. preţul de livrare uniform. Încercarea logisticienilor de a raspunde
aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea
transportului la client. În consecintă, în preţul de livrare, este inclus un
cost mediu de transport, stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor
la clienţi. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de catre
furnizor, în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decat distanţa medie
considerată, fie apariţia unor costurl `fantomă", suportate de clienţii situaţi
la distanţe mai mici decăt distanţa medie. Principalele avantaje ale unui
astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele: (i)
extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare, în condiţiile
atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie; (ii)
plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai
clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare; (iv)
crşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor
sale către clienţi. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) obţinerea de
furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în functie de
distanţa la care se află clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a
preţului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în funcţie de
mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei; (iii)
apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri "fantomă"; (iv)
dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin
aprovizionarea directă de la furnizor.
În general, calcularea unui cost de transport presupune, în primul rând,
considerarea costuritor fixe (amortizări, întreţinere, salarii etc.). De
exemplu, pe piaţa franceză, înainte ca un camion să demareze, aceste
costuri pot atinge 400 FF/tonă, în cazul în care volumul de mărfuri livrate
este inferior volumului unei palete. În continuare, intervin costurile
corespunzătoare distanţei parcurse, de pildă 1FF/km. Numeroase firme
distribuitoare uită de costurile fixe, fapt cu consecinţe grave asupra
profitabilităţii. De fiecare dată când se încarca un camion complet,
cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per paletă şi per tonă. În cazul trecerii
mărfii printr-un depozit, se adaugă un cost de manipulare de 20 FF/paleta.
Mai departe, intervine un cast fix înainte de livrarea la magazin, respectiv
20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ieşirea
din fabrică la depozitul distribuitorului variază per paletă astfel: 100 FF
pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve,
265 FF pentru detergenţi, 340 FF pentru biscuiţi, 1000 FF pentru băuturi
spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice şi 2000 FF pentru
aparate electronice "hi-fi".

174

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

c. nivelul de servire logistică. Preţul plătit de client este influenţat în mod


hotărâtor de nivelul de servire logistică. Specificul relaţiei dintre nivelul
de servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct,
sporirea nivelului de servire să necesite o crştere mai accentuată a
resurselor utilizate şi costurilor logistice. Creşteri relativ mici ale
obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări
substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. În urmă cu patru decenii,
s-a constatat că, pentru o firmă obişnuită, este necesară o crştere a stocului
cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienţilor,
comparativ cu situaţia onorării doar a 80% dintre comenzi. În consecinţă,
nivelurile înalte de servicii logistice corespund unui preţ mare pentru
client. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de
transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore
de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul
depozitului, pentru a îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie
să investigheze aşteptările reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de
servire, pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat şi
pe care nu este pregătit să îl plătească.
d. aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem
de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse.
Numeroase firme practică un sistem de discounturi cantitative. Reducerile
de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma
vânzătoare, economii transferate parţial clientului care cumpară un volum
mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranzacţiile în mari cantităţi
determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi
vânzare. Există mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a
cererii:
• discounturile inclusive - aplicate la întreaga cantitate comandată,
în cazul în care este depăşită o anumita cantitate "prag" stabilită de
firma vânzătoare;
• discounturile exclusive - ce presupun aplicarea preţului fără
reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde
cantităţii "prag", urmând ca preţul mai mic să fie utilizat numai
pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care
depăşeşte nivelul stabilit;
• discounturi necumulative - de care clienţii beneficiază pentru
fiecare comandă în parte;
• discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor
efectuate pe parcursul unei anumite perioade.
O firmă nu poate deveni profitabiliă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi
controlează permanent costurile logistice. Presiunea exercitată de crşterea costurilor
logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens concurenţală, poate afecta
poziţia şi imaginea firmei. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi, în
condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii, poate determina pierderea
loialităţii clienţilor.

175

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

3. Relaţiile dintre logistică şi promovare

O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea


logisticienilor şi marketerilor, este promovarea. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă
un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului.
La prima vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale
activităţii firmei. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de
la producător la consumator, cealaltă vizează obiective cognitive, afective şi
comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi
dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. Exemple de situaţii în care este absolut
necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele:
a. lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul
ciclului de viaţă al produsului, componenta cea mai importantă a mixului
de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului
nou nu sunt, de regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă
importantă. Este necesară susţinerea promoţională a produsului, pentru a
genera notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali,
pentru a stimula încercarea produsului. Companiile care se limitează la
recunoaşterea priorităţii promovării se pot confrunta însă cu riscul unor
pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului
produs. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utililăţile de timp şi loc
solicitate de client. Investiţia într-o campanie promoţională de lansare a
noului produs nu este garanţia succesului, în condiţiile în care firma nu
este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor catre clienţi şi, cu
atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit
cu materiile prime, materialele, componentele şi produsele necesare
constituirii ofertei sale. Buna funcţionare a sistemului logistic are o
importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care
noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă. În plus, cererea
generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. Este bine cunoscut cazul
firmei Kodak, care a facut grşeala de a declanşa o campanie publicitară la
scară nalională, înainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe
care dorea să le lanseze pe piaţă, sa fie disponibile în magazine.
b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mărfuri
vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative, în
special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului.
Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă
presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea crede că
o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate,
este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot
fi generate de alegerea cantităţii "prag". Utilitatea unei bune planificări
este demonstrată de exemplul firmei producătoare americane, care a iniţiat
o campanie intensă de promovare a vânzărilor, prin acordarea unui
discount substanţial pentru fiecare comandă de 25 de cutii dintr-un anumit
produs. Organizaţia respectivă conta pe obţinerea de economii din
prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eşec, datorită
creşterii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost
operaţiunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analizând
pierderile, specialiştii firmei şi-au dat seama că volumul maxim care putea

176

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

fi încarcat pe o paletă era de 24 de cutii, cu una mai puţin decât în


campania promoţională.
c. diminuarea stocurilor existente. În cazul produselor cu circulaţie lentă,
logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a
vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. Clienţii beneficiază într-un
interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului
de listă, pentru produse pe care nu le cumpară de obicei. Reducerea de
preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru
produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse
gratuite acelor intermediari care cumpară o anumită cantitate sau care
comandă un anumit articol.
Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale
trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi, în
condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

4. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie


Alături de produs, preţ şi promovare, distribuţia este o componentă a mixului
de marketing, conform definiţiei propuse de E. Jerome McCarthy şi acceptate de
majoritatea teoreticienilor şi practicienilor. Submixul distribuţiei este proiectat pe
baza celor două variabile de bază - canalele de marketing şi distribuţia fizică. Canalele
de marketing sunt constituite din ansamblul organizaţiilor independente, care sunt
implicate în procesul de asigurare a disponibilităţii produsului sau serviciului pentru
utilizare sau consum (producător, brokeri, reprezentanţi ai producătorului, angrosişti,
detailişti etc.). Distribuţia fizică se referă la fluxul fizic al produselor de la furnizor la
client.

Fig. 5.1. - Distribuţia - componentă a mixului de marketing


Numeroşi manageri consideră că logistica este doar o denumire sofisticată
pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribuţia fizică - ce descrie circuitul
produsului între producator şi client. Această perspectivă subestimează costul
deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul
planificării necesare şi al sistemului informatic utilizat. În plus, ignoră cauzele
întârzierii livrărilor, crşterii excesive a stocurilor de produse finite şi a costurilor de

177

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

transport. Toţi managerii pentru care logistica echivalează cu distribuţia fizică vor
putea obţine o creştere a eficienţei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu şi lung,
eficienţa va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte şi de la nivelul
firmei. Logistica include, alături de distribuţia fizică, alte două componente, respectiv
aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Obţinerea unui avantaj
competitiv durabil pe piaţă presupune coordonarea tuturor celor trei componente
logistice.
Logistica nu este echivalentă cu domeniul distribuţiei şi nici cu cel al
distribuţiei fizice. Conform definiţiilor tradiţionale, distribuţia - instrument cheie al
mixului de marketing - include variatele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face
produsul accesibil şi disponibil pentru clienţi. Această componentă a mixului se
concentrează asupra segmentului din aval al circuitului mărfurilor. Din această
perspectivă, logistica interacţioneaza în mod nemijlocit cu distribuţia, prin intermediul
distribuţiei fizice. În cazul în care am redefini mixul de marketing astfel încât
componenta distribuţie să fie îniocuită de binomul "canale de marketing (lanţ de
aprovizionare-livrare) + logistică", am facilita integrarea logisticii în marketing, ca o
variabilă a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordantă în raport cu
cei 4P ai definiţiei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, preţ,
promovare şi "place" (termen anglo-saxon care înseamnă loc). Integrarea logisticii în
mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc.
Relaţiile dintre logistică şi distribuţie sunt reflectate de următoarele aspecte:
a. relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Se afirmă că
managementul canalelor de marketing este o componentă esentială a
strategiei distribuţiei şi mult mai amplă în comparaţie cu managementul
distribuţiei fizice. Managementul canalului de marketing se referă la toate
fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate,
informaţie, promovare etc.), în timp ce distribuţia fizică - parte a logisticii -
este focalizată asupra fluxului produselor. În fapt, un canal de marketing
bine proiectat nu poate exista fără un flux eficient de produse către membrii
canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la momentul şi în locul
solicitate de clienţi. Totuşi, structura canalului de marketing trebuie să fie
funcţională înainte de a considera strategia de distribuţie fizică. Cele două
componente ale distribuţiei sunt interdependente, iar corelarea lor face
posibilă distribuţia eficientă şi eficace a produselor.
b. outputurile sistemului de distribuţie. Performanţa sistemului de
distribulie este evaluată în funcţie de nivelul de servire a clienţilor.
Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt următorii:
• dimensiunea lotului - numărul de unităţi de produs pe care le poate
cumpăra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului
sporind odată cu abilitatea de a pune la dispoziţia clienţilor cantităţi
mai mici de produse, conform nevoilor acestora;
• timpul de aşteptare - intervalul de timp mediu în care clientul intră
în posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai înalt în
cazul intervalelor mai mici;
• descentralizarea pieţei (comoditatea spaţială) - proximitatea
produselor pentru cumpărător şi g-radul de comoditate a
cumpărării, din perspectiva clientului;
• varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite
de furnizor, capacitatea sistemutui de distribuţie de a onora

178

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

comenzi de bunuri şi servicii, în structura corespunzatoare


cerinţelor specifice ale clienţilor;
• serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare adăugată,
care constă în acordarea de credit, instalarea echipamentelor,
reparaţii etc.
Proiectarea oricărui sistem de distribuţie porneşte de la nivelurile de
servicii solicitate de segmentele de piaţă ţintă. În acest context, este
semnificativ faptul că indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire
aparţin, în marea lor majoritate, domeniului logistic, în general, şi
distribuţiei fizice, în special.
c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. În funcţie de nivelul ţintă de
servire a clienţilor, crearea sistemului de distribuţie presupune adoptarea
unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la
care va apela firma. Din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie, alegerea
canalelor de marketing este determinată de tipurile de funcţii
tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească
membrii canalelor. În procesul de proiectare a canalelor de marketing,
firma poate considera următoarele categorii1 majore de participanţi: (i)
participanţii primari - producătorii, angrosiştii, detailiştii; (ii)
ofertanţii de servicii funcţionale - care desfăşoară activităţi de
transport, depozitare, asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare
şi servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care
oferă servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare,
servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de promovare.
Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul
canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare
de a îndeplini ea însăşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. În
cazul în care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite
activităţi logistice, furnizorul selectează tipuri de angrosişti şi/sau
detailişti capabili să desfaşoare activităţile respective. Totuşi, firma poate
face apel la participanţi primari cu funcţii limitate, în situaţia în care,
pentru activităţile neîndeplinite de aceştia, va utiliza ofertanţi de servicii
funcţionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.).
Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de
distribuţie fizică, sub aspectul gradului de dependenţă2 de operatori care
oferă servicii funcţionale. De exemplu, o firmă care vinde prin poştă este
complet dependentă de agentul de facilitare a livrarii (serviciile poştale),
în timp ce un lanţ de magazine care dispune de mijloace de transport
proprii este independent.
d. selecţia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei
este urmată de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela.
Nu toţi intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc să facă
parte dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Identificarea,
evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o
importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un

1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.

2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT,
1992, p. 50.

179

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

sistem de distribuţie viabil şi eficient. Pentru evaluarea intermediarilor,


firma furnizoare stabilşte, în prealabil, un set de criterii de importanţă
diferită, în funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui
intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu următoarele: forţa
financiară, gradul de acoperire a pieţei, performanţele în domeniul
vânzărilor, reputaţia pe piaţă, calitatea managementului, gama
sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe
comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Alături de aceste criterii se
utilizează şi criterii de natura logistică, de exemplu:
• disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate pentru
produsele furnizorului;
• existenla unui parc propriu de mijloace de transport;
• nivelul stocurilor pe care acceptă sa îl menţină din produsele
furnizorului;
• istoricul comenzilor şi plăţilor;
• posibilitatea schimbului electronic de date etc.
e. etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului. În această etapă,
distribuţia devine variabila prioritară a mixului de marketing, pentru a
îndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de piaţă. În cazul
bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de
distribuţie intensivă urmarşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi
creşterea vânzărilor. Etapa de crştere implică intensificarea eforturilor
logistice, astfel încât produsul să acopere o parte tot mai mare a pieţei şi
să fie accesibil unei mase mai mari de clienţi potenţiali. Expansiunea
sistemului de distribuţie impune nu numai identificarea de noi
intermediari, care să sporească prezenţa teritorială a produsului, ci şi
adaptarea distribuţiei fizice la exigentele etapei de crştere. Relaţia
logistică - distribulie nu se margineşte însa la distribuţia fizică.
Capacitatea frmei de a oferi cantităţi tot mai mari din produsul
respectiv este dependentă de funcţionalitatea sistemului de
aprovizionare. Fie producător, fie intermediar, fumizorul trebuie să
dispună de produsele necesare în cantitatea necesară, la momentul
dorit şi în locul potrivit.
Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi elementele mixului de marketing
trzbuie să constituie preocuparea comună şi permanentă a logisticienilor şi
marketerilor. Coordonarea eficientă şi eficace a celor două arii ale activităţii
firmei se raportează la obiectivele strategice specifice fiecărei etape a ciclului de
viaţă al produselor.

5.4. GESTIONAREA CERERII ŞI PLANUL DE DISTRIBUŢIE

Recent a apărut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apariţia sa


se datorează în parte folosirii planificării cerinţelor de distribuţie (FCD). Noul tip de
management este cunoscut în rândul specialiştilor sub denumirea de „managementul
cererii”.
Conceptul de management al cererii constituie o combinare între sarcinile de
prognoză în domeniul vânzărilor, procesarea comenzilor şi de gestionarea vânzărilor.
Activitatea de prognoză a vânzărilor anticipează cererea, sistemul de procesare a

180

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vânzărilor impune luarea deciziilor în


raport cu cererea înregistrată; de exemplu, substituirea produsului, îmbunătăţirea
produsului, rotaţia comenzilor, expedierile parţiale, expedierile divizate, reînnoirea
comenzii. Managementul cererii „furnizează informaţii despre prognoza vânzărilor pe
fiecare element în parte, despre onorarea comenzilor, cerere în raport cu livrările de
mărfuri, despre capacitate în raport cu cererea şi constituirea stocurilor”.
Figura următoare ne prezintă relaţia dintre această perpectivă a managementului cererii şi
sarcinile de planificare.
În planificarea cerinţelor de distribuţie, singurele elemente care sunt prognozate sunt
cele în care cererea este independentă - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte
elemente este calculată. Una dintre problemele care apar se referă la faptul că unităţile de
stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independentă sunt adesea
foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoză separată pentru fiecare
unitate în parte. PCD impune, de asemenea, şi o prognoză decalată în timp, fapt pentru
care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activităţi trebuie inclusă în orice prognoză.
Există multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai
complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele
statistice. Aceste tehnici se bazează pe „proiecţia statistică a trecutului în viitor”, pentru a-
l cita pe R.G. Brown, unul din principalii susţinători ai acestor metode. Întrucât este
posibil să nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vânzări în
scopul prognozei, metoda trebuie folosită cu multa atenţie.
O sursă de eroare potenţială într-o astfel de prognoză este presupunerea că
evenimentele din trecut se vor repeta în viitor. O astfel de abordare poate fi acceptată pe
termen scurt, nu şi pentru perioade mai lungi de timp şi aceasta întrucât piaţa este
dinamică, putând interveni oricând factori care să modifice tendinţele din trecut sau pe
cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent străin pe o piaţă va da peste
cap prognozele de vânzări ale firmelor existente pe respectiva piaţă, în cazul în care
aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. În mod
asemănător, modificările apărute în cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi
tehnologii, intervenţia guvernului şi schimbările din economia naţională pot avea efecte
însemnate asupra acurateţei prognozelor bazate pe extrapolare.

181

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Planificarea

Prognozarea Procesarea
comenzilor

Gestionarea
vânzărilor

Planificarea Planificarea Planificarea


cerinţelor de producţiei necesarului de
distribuţie principale materiale

Figura – Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult


îmbunătăţite din punct de vedere al calităţii. Una din tehnicile folosite cu succes poartă
denumirea de „Prognoza Delphi". Aceasta este o metodă prin care se combină opiniile
exprimate de un grup de experţi, prin intermediul utilizării chestionarelor. Pentru
păstrarea anonimatului, nici unul dintre experţii chestionaţi nu va cunoaşte identitatea
celorlalţi membrii ai grupului. Rezultatele fiecărui chestionar sunt utilizate pentru
conceperea unui nou chestionar, astfel încât să se obţină o convergenţă a opiniilor
experţilor.
Indiferent de tehnica folosită, rolul managementului cererii este de a integra
prognozele în cadrul planului de distribuţie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui
ajustate în funcţie de raţionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile
utilizate în cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua în considerare reînnoirea
comenzilor, substituirea produselor etc, astfel încât efectele dinamice ale
sistemelor să poată fi cuantificate în prognoza finală.
Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o componentă esenţială a
planului de distribuţie, realizând o mediere între date, tehnica statistică, contactul
cu clientul şi sistemul de procesare a comenzii.

182

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL IV – STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE


A CLIENŢILOR

6.1. CE REPREZINTĂ SERVIREA CLIENŢILOR ?

Servirea clienţilor constă în oferirea produsului către clienţi. Altfel spus, produsul sau
serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge în posesia clienţilor. Dar oferirea
produsului este un concept complex, influenţat de mai mulţi factori, printre care putem
include frecvenţa livrării, siguranţa livrării, nivelul stocului şi durata de îndeplinire a
comenzii. În concluzie, servirea clienţilor este determinată de interacţiunea tuturor
acestor factori care influenţează procesul de oferire a produsului sau serviciului către
cumpărător.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienţilor, cele mai
importante fiind:
• Durata de îndeplinire a comenzii - Care este durata de timp între primirea
comenzii şi livrarea mărfurilor?
• Regularitatea şi siguranţa livrării - Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare
dată?
• Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil în stoc?
• Restricţii legate de mărimea comenzii - Există o cantitate sau o valoare minimă a
comenzii?
• Uşurinţa comandării- Cât este de uşor pentru client să întreprindă afaceri cu
firma noastră?
• Timpul de livrare şi flexibilitatea - Putem să livrăm marfa conform dorinţei
clientului?
• Procedurile şi corectitudinea facturării - Este factura corect întocmită şi uşor de
procesat?
• Procedurile de reclamare - Cum rezolvăm plângerile şi reclamaţiile primite din
partea clienţilor?
• Condiţii privind mărfurile - Care este calitatea mărfurilor în momentul în care
acestea sunt recepţionate de clienţi?
• Vizitele întreprinse de agenţii de vânzare - Reprezentanţii de vânzări ai firmei
noastre acţionează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienţilor?
• Informaţii legate de comenzi - Cât de bine comunicăm cu clienţii în privinţa
comenzilor lor?

Desigur, în funcţie de produs, serviciu sau piaţă, o parte dintre elementele de


mai sus vor fi mai importante decât altele şi pot apărea, în acelaşi timp, alţi factori
care să aibă un rol semnificativ.
Nu numai că servirea clienţilor se ocupă de diverse aspecte ale modului în care
se derulează operaţiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape
legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea
clientilor trebuie clasificată în trei tipuri:
1 elemente anterioare tranzacţiei;
2 elemente ale tranzacţiei propriu-zise;
3 elemente care apar după derularea tranzacţiei.

183

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Elementele anterioare tranzacţiei se referă la strategiile şi programele


firmelor, de exemplu la condiţiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire,
pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca şi pentru
flexibilitatea sistemului.
Elementele tranzacţiei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în
îndeplinirea funcţiilor fizice ale distribuţiei; de exemplu, disponibilitatea
produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informaţiile legate de comenzi şi
siguranţa livrării.
Elementele care apar după derularea tranzacţiei vin în sprijinul utilizării
produsului, de exemplu: garanţia produsului, organizarea activităţii de service
pentru piese de schimb şi reparaţii, procedurile de rezolvare a reclamaţiilor
clienţilor şi de înlocuire a produselor necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienţilor ne readuce în atenţie gama de
operaţii implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe
importanţa servirii clienţilor, pornind de la interesul iniţial manifestat de client
faţă de produsele şi serviciile noastre, până la o posibilă nouă achiziţie la sfârşitul
ciclului de viaţă al produsului. Modul în care clientul este servit influenţează
orice alte posibile achiziţii ale produselor şi serviciilor firmei noastre de către
clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienţilor au demonstrat că un client
satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client
nemulţumit îşi va exprima aceasta nemulţumire faţă de cel puţin 11 persoane.

6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIENŢILOR

În timp ce importanţa servirii clienţilor este recunoscută de orice manager,


definirea conceptului este dificilă, datorită complexităţii aspectelor pe care le implică.
Servirea logistică face parte integrantă din servirea clienţilor, ca rezultantă a tuturor
activităţilor desfăşurate de firmă. Stabilirea componentelor servirii clienţilor şi
cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice
a firmei.

6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIENŢILOR

Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor.


Unele definiţii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni,
servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că
organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă.3 Această
abordare prezintă avantajul focalizării asupra laturilor calitative ale activităţii.
Aplicabilitatea sa este diminuată de varietatea interpretărilor ce pot fi acordate unei
astfel de perspective.
Servirea clientilor este considerată un instrument concurenţial redutabil.
Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mai bine
decât concurenţii. Avantajul competitiv oferit de îmbunatatirea nivelului serviciului

3
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.

184

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

este mai durabil decât avantajul generat de o reducere de preţ. Concurenţii pot imita o
politică de preţuri, însa nu intotdeauna o politică de servicii.
Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru
clienţi. Se porneşte de la premisa că valoarea potenţială a produsului devine efectivă
numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului.
Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de
activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de
vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi
se incheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de
intreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic.
Alte definiţii pun accentul pe conceptele de proces şi de management al
lanţului de aprovizionare-livrare. Servirea clienţilor reprezintă astfel procesul de
oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate, lanţului de
aprovizionare-livrare, într-un mod eficace sub aspectul costurilor.4
Conceptul de servire a clienţilor poate fi analizat din diferite perspective: (i)
activitate; (ii) nivel de performanţă; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazată
pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clienţilor.
Considerarea nivelului de performantă este focalizată asupra posibilităţilor de
măsurare. Privită ca filozofie managerială, servirea clienţilor reflectă importanţa
acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor. Eficacitatea conceptului de
servire a clienţilor presupune considerarea simultană a celor trei dimensiuni, în
procesul de definire.

6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR

Îmbunătăţirea servirii clienţilor este recunoscută ca o necesitate de numeroase


organizaţii şi este inclusă ca obiectiv în planul lor de afaceri, în planul de marketing
sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerinţelor pieţei depinde însă
de măsura în care firma reuşeşte să asigure managementul tuturor elementelor
componente ale servirii clienţilor.
Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost
considerată succesiunea etapelor unei tranzacţii între vânzător şi cumpărător.
Elementele servirii clienţilor au fost împarţite in trei categorii distincte :
a. elemente pretranzacţionale. În această categorie, sunt incluse
componentele care creează un climat favorabil servirii clienţilor. Elementele
pretranzacţionale sunt legate de politicile şi programele firmei, care constituie
cadrul necesar servirii clienţilor. Principalele elemente care facilitează dezvoltarea
unor bune relaţii între furnizor şi client sunt următoarele:
• declaraţia scrisă, referitoare la politica de servire a
clienţilor;
• planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar
putea afecta servirea clienţilor;
• structura organizatorică necesară pentru aplicarea politicii de
servire a clienţilor;

4
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective,
The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988.
Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of
Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.

185

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a răspunde


unor nevoi speciale sau neaşteptate ale clienţilor;
• programele de pregătire a personalului firmei cliente, în vederea
utilizării eficiente şi eficace a produselor firmei vânzătoare.
b. elemente tranzacţionale. Se referă la componentele servirii clienţilor,
care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Printre cele mai
importante elemente tranzacţionale se înscriu:
• disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de
stoc);
• durata ciclului comenzii;
• furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării
comenzilor;
• precizia executării comenzii;
• uşurinţa efectuării comenzii de client;
• starea mărfurilor la recepţie.
c. elemente post-tranzacţionale. După efectuarea cumpărării de client,
produsul este susţinut adesea prin servicii care asigură obţinerea de către client a
beneficiilor aşteptate. Componentele din această categorie prelungesc procesul de
vânzare după momentul în care clientul a intrat în posesia produsului. Sunt
planificate încă din stadiile pretranzacţional şi tranzacţional. Elementele servirii
clienţilor, care susţin produsul în utilizare, sunt următoarele:
• oferirea unei garanţii pentru produs;
• instalarea produselor;
• efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;
• înlocuirea temporară a produselor în perioada reparaţiilor;
• soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;
• posibilitatea de returnare a ambalajelor de către client;
• retragerea produselor defecte de pe piaţă.
În literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii
clienţilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui număr de 26 de
servicii de distribuţie fizică .
Tabelul 6.1. - Servicii de distribuţie fizică

1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. Răspunsul la reclamaţii

2. Timpul de asamblare a comenzii 15. Procedurile de facturare


Durata medie a ciclului
3. Timpul de livrare 16.
comenzii
Variabilitatea duratei ciclului
4. Disponibilitatea stocului 17.
comenzii
Restricţiile referitoare la mărimea
5. 18. Servirea în situaţii urgente
comenzii
6. Posibilitatea consolidării 19. Disponibilitatea
Reprezentanţii tehnici
7. Consecvenţa 20.
competenţi

186

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Frecvenţa vizitelor agentului de


8.
vânzări Efectuarea de demonstraţii în
21.
cazul echipamentelor
9. Uşurinţa efectuării comenzii
Disponibilitatea materialelor
Informaţiile privind stadiul 22.
publicate
10 onorării comenzii
Precizia executării
23.
comenzilor
Stocul de rezervă în perioada
11 24. Condiţiile de vânzare
promovărilor
12 Formatul facturilor 25. Ambalarea de protecţie

13 Starea fizică a produselor 26. Cooperarea

În privinţa ciclului de performanţă al furnizorului, viteza este un element


important de caracterizare a nivelului de servire. În prezent, în afară de viteză, tot mai
mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de natură calitativă:
• consecvenţa. Reprezintă capacitatea firmei de a respecta o
anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr
de cicluri de performanţă. Variaţia timpului de livrare determină
creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită constituirii unor
stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă
de întârzierea livrărilor.
• flexibilitatea. Se referă la capacitatea firmei de a îndeplini
cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice,
care necesită un sistem logistic flexibil sunt următoarele: (i)
modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor; (ii)
susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing; (iii)
introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v)
discontinuitatea livrărilor; (vi) retragerea produselor; (vii)
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit
client sau o anumită piaţă; (viii) modificări aduse produsului pe
parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în privinţa mixării cu
alte produse, ambalării, etichetării etc.
• capacitatea de redresare. Această componentă a servirii clienţilor
reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în cazul
funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea
de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de
rezervă, pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. Se
recomandă elaborarea unor planuri de rezervă pentru un anumit
eveniment, dacă: (i) probabilitatea de producere a evenimentului
respectiv este mai mică decât pentru evenimentele incluse în
procesul de planificare obişnuit; (ii) producerea evenimentului ar
genera prejudicii majore, în special în cazul nesoluţionării rapide;
(iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de
producerea sa.
• seriozitatea. Se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile
planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de
performanţă operaţională. De asemenea, seriozitatea firmei

187

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului


informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării
comenzilor.
În procesul de elaborare a politicii de servire a clienţilor, stabilirea ca obiectiv
a oferirii unui număr cât mai mare de servicii poate fi nerelevantă sub aspectul
rezultatelor. Numărul şi tipul elementelor componente ale servirii clienţilor trebuie să
fie determinate numai în raport cu cerinţele reale ale clienţilor. Oferirea de servicii
care nu sunt recunoscute ca semnificative de clienţi poate determina mărirea
costurilor şi diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă.
Cercetările efectuate în domeniul servirii clienţilor au subliniat existenţa unor
diferenţe în privinţa importanţei asociate de către agenţii de cumpărare ai firmelor,
elementelor componente, în funcţie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important
element, în cazul activelor fixe de valoare relativ mică, este disponibilitatea în stoc, în
timp ce pentru materiale şi componente este caracterul constant al timpului de livrare.
La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea
diferenţiată a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc.
Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care
asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". Din prima categorie, fac
parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de
concurenţi. În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă
să le regăsească în oferta oricărei firme. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii
la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri,
datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. Sistemul logistic al firmei trebuie să
aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la elementele
generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă"
sub nivelul aşteptat.

6.2.3. MĂSURAREA NIVELULUI DE SERVIRE


În formularea sa tradiţională, misiunea logisticii este de a oferi produsul
potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în starea potrivită. Importanţa acordată în
prezent servirii clienţilor impune completarea acestei formulări. Este necesară
asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe piaţa potrivită.
Operaţionalizarea conceptului de servire a clienţilor presupune măsurarea
nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performanţei operaţionale facilitează
planificarea, realizarea şi controlul procesului de servire a clienţilor. Variabilele
utilizate pentru măsurarea nivelului de servire sunt fie mărimi absolute, fie relative.
Exemple de variabile ale servirii clienţilor sunt prezentate în tabelul 3.2.
Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune
transversală sau longitudinală. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă
situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: numărul
articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea
comenzilor executate, în numărul total al comenzilor primite etc. Variabilele măsurate
în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În
procesul de evaluare a performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ai
variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. De exemplu, indicele numărului
comenzilor executate complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior, indicele
de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi
semestru al anului anterior şi indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de

188

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au
ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză.
În cadrul procesului de măsurare, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează
a fi cuantificate, este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila
analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile
cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o
serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor
modificări ample ale preţurilor.

Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor


Variabile absolute Variabile relative
-numărul (volumul, valoarea) -ponderea articolelor inexistente în
comenzilor primate stoc, în numărul total al articolelor
-numărul (volumul, valoarea) din gama furnizorului
returnărilor de produse -ponderea comenzilor executate, în
-numărul rupturilor de stoc numărul total al comenzilor
-numărul (volumul, valoarea) primate
comenzilor anulate -ponderea comenzilor executate în
-numărul liniilor de produse mod corect, în numărul total al
anulate comenzilor primite
-timpul de la primirea comenzii, la -ponderea comenzilor executate
livrarea mărfii de firma vânzătoare într-un anumit număr de zile de la
-timpul de la primirea comenzii de data primirii
furnizor,la primirea mărfii de -ponderea comenzilor clienţilor,
client care ajung în stare bună
-numărul (valoarea) reclamaţiilor -ponderea timpului de asamblare a
primite comenzii, în durata ciclului
-numărul (volumul, valoarea) comenzii
comenzilor executate în regim de -ponderea reclamaţiilor primite
urgenţă pentru un anumit produs, în
-numărul comenzilor expediate în numărul total al reclamaţiilor
stare incompletă clienţilor
-timpul necesar pentru corectarea -ponderea retururilor, în volumul
erorilor sistemului logistic (valoarea) total(ă) a livrărilor

Un alt aspect considerat în procesul de măsurare este gradul de agregare a


datelor. Logisticienii optează pentru un grad înalt de agregare în cazul în care este
necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a
firmei. Un grad scăzut de agregare este preferat, de exemplu, în situaţia în care
este urmărită evoluţia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de
agregare posibile sunt următoarele: (i) firma în ansamblu; (ii) zona de vânzări; (iii)
grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad
înalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel
de produs, marcă sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condiţie
esenţială pentru evaluarea şi controlul nivelului de servire a clienţilor.

189

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIENŢILOR

În funcţie de particularităţile cererii clienţilor vizaţi, firma va defini nivelul de


servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clienţii
respectivi. Aşteptările referitoare la nivelul de servire şi gama de componente variază
de la un segment de piaţă la altul. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt
disponibilitatea stocului, ciclul comenzii şi retragerea produselor de pe piaţă.

6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC

Una dintre componentele majore ale servirii clienţilor este disponibilitatea


produselor în stoc. În esenţă, disponibilitatea reprezintă probabilitatea existenţei
produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi.
Politica firmei în privinţa stocurilor de produse este fundamentată pe baza
cererii estimate. În plus, politica referitoare la stocuri se diferenţiază în funcţie de
produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma îl va menţine din fiecare
produs, sunt considerate contribuţia la vânzările şi profitul firmei, precum şi
particularităţile în privinţa vitezei de circulaţie.
În vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de bază. În
afara acestui stoc, este necesară apelarea la un stoc de siguranţă pentru a asigura
protecţia faţă de variaţiile neaşteptate ale cererii sau de incertitudinea în privinţa
intervalului de reaprovizionare de la furnizori.
Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a
produselor este influenţat în mod direct şi de numărul depozitelor pe care le utilizează
firma. Cu cât numărul depozitelor este mai mare, cu atât creşte volumul stocurilor din
sistemul logistic.
Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un
aranjament logistic bazat pe două depozite, dintre care unul cu rol principal.
Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există
anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral
comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi
dezavantajat de primirea comenzii sale în două tranşe distincte. Executarea întregii
comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care depăşeşte neajunsurile acestui
aranjament logistic.
Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de
tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme
asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de
disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în
stocuri şi în spaţii de depozitare.
Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc, se apelează la mai multe
variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:
a. frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs
din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau
pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Un grad înalt de
agregare a datelor prezintă dezavantajul unei abordări nediferenţiate a
produselor. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs
ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o
importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în

190

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ
cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari.
b. indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în
decursul timpului. Spre deosebire de frecvenţa rupturilor de stoc, indicele
de execuţie corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de
clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în
situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs
solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport
între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de
client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clienţilor.
Obiectivele referitoare la indicele de execuţie pot fi diferenţiate în funcţie
de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un
nivel înalt al indicelui de execuţie, în vederea satisfacerii cerinţelor
clienţilor. Indicele de execuţie este mai mic în cazul comenzilor frecvente
şi în cantităţi mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de
cantitate mai mare.
c. numărul livrărilor de comenzi complete. Această variabilă este o măsură
a disponibilităţii produsului în stoc, alături de frecvenţa rupturilor de stoc
şi indicele de execuţie. Reprezintă numărul situaţiilor în care firma este
capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată
în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de
client în cantităţile cerute de acesta.
Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate
pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în
funcţie de importanţa produselor şi clienţilor.

6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII


O componentă importantă a servirii clienţilor, care focalizează atenţia
managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul
comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la
primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în
momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului
comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul
căscăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit
generează avantaje notabile pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar.
Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să
ajungă în posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata
ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul
primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele
etape ale ciclului comenzii sunt următoarele:
a. transmiterea comenzii. Această componentă a ciclului comenzii constă în
intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi
momentul în care furnizorul o primeşte. Există numeroase modalităţi de
transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai fiunizorului,
poşta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive
electronice, radio etc. Apelarea la poştă determină o durată mare a
transmiterii comenzii şi variaţii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor,
realizarea la timp a comenzilor primite prin poştă poate fi dificilă, în
situaţia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme

191

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

apelează la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor,


pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software
EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metodă modernă care
facilitează comenzile este cea bazată pe scanner, codul cu bare şi un
dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner
sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesara completarea
stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii.
Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se
transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii. Se realizează în intervalul de timp de la primirea
comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mărfurilor
comandate. Principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea
comenzii sunt următoarele:
• verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate
în comandă;
• verificarea bonităţii clientului;
• transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări;
• înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate;
• stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea
acestuia;
• asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea
mărfurilor de la depozit la client;
• pregatirea documentelor de livrare;
• informarea clienţlor în privinţa stadiului onorării comenzii;
• emiterea facturii şi transrniterea sa firmei cliente.
În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau
integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în
privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate
realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului.
Firma fumizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se
desfăşoara din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare,
până în momentul în care mărfurile sunt încarcate în mijlocul de transport.
Printre activităţile din această etapa se înscriu:
• preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de
depozitare;
• asamblarea comenzii;
• verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii;
• deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
• operaţiunile de prelucrare sumară;
• ambalarea eventuală a produselor;
• consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.

Rupturile de stoc în cazul produselor comandate sunt comunicate


personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele
iniţiale de livrare sunt modificate, în funcţie de disponibilitatea produselor
în stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activităţile de
prelucrare şi asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activităţi

192

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea


documentelor de livrare şi actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. În situaţia în care produsele
comandate nu se află în depozit, este necesară identificarea altor
modalităţi de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele
variante:
• executarea parţială sau integrală a comenzii de un depozit secundar
al aceleiaşi firme;
• transmiterea comenzii la fabrică, în vederea onorării comenzii din
stoc;
• lansarea unei comenzi de producţie şi livrarea directă de la fabrică
la client;
• amânarea executării comenzii până la completarea stocului, prin
livrări de la furnizori;
• propunerea unor produse substituibile.
e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii constă în intervalul
de timp de la preluarea mărfii de către transportator, până la ajungerea
mărfii la client. În etapa de livrare se pot include şi operaţiunile de
încărcare a mărfurilor de furnizor în mijlocul de transport şi operaţiunile
de descărcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care
influenţează nivelul servirii, trebuie să fie considerată planificarea
încărcăturii. 5Modul de aranjare a produselor în mijlocul de transport sau în
container poate facilita preluarea mărfurilor comandate de către client.
Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clienţilor. Pentru
respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la următoarele politici
de ajustare:
a. ordinea de prioritate. În cazul primirii relativ simultane a mai multor
comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferită de durata
standard. Firma poate institui reguli de prioritate a executării comenzilor,
pentru a nu afecta clienţii majori. Astfel, comenzile clienţilor care au o
contribuţie importantă la vânzările firmei vor fi prelucrate înaintea celor
care provin de la clienţii marginali. Se evită tendinţa de executare
prioritară a comenzilor mici şi mai puţin complexe, pentru a reduce
numărul solicitărilor care se acumulează în perioadele de vârf.
b. controlul efectuării comenzilor de clienţi. Pentru a diminua fluctuaţiile
mari în etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influenţa
programul de efectuare a comenzilor de clienţi. Principalele tehnici6
folosite în acest scop se referă la:
• utilizarea forţei de vânzare de teren - preluarea periodică a
comenzilor de un agent comercial care se deplasează la client, ceea
ce determină amânarea lansării comenzii până în momentul sosirii
agentului respectiv;
• preluarea telefonică a comenzilor - realizată de agenţi
specializaţi în comunicarea şi vânzarea telefonică, care îi
contactează pe clienţi în mod periodic, la o anumită dată;

5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal
of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company,
New York, 1993, p. 66, 68

193

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de


clienţi la o anumită dată stabilită de vânzător.
c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabileşte anumite
condiţii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea
nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se
referă standardele sunt ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea
produselor nesolicitate sau deteriorate.
d. restricţiile privind mărimea comenzii. Permit realizarea unei livrări mai
rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacută în
acest mod cererea unor pieţe de volum mic, care altfel nu ar putea
beneficia de un serviciu de încredere.

6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ

Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea


produselor de pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de
calitate ale produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de
distribuţie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii,
contaminarea produselor etc.
Acţiunea de retragere determină un flux al produselor dinspre aval spre
amonte şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri, în cadrul canalelor de marketing.
Alături de reciclarea deşeurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces
denumit distribuţie inversă.
Capacitatea firmei de a retrage de pe piaţă produsele ce prezintă riscuri pentru
consumatori/utilizatori poate fi considerată o componentă a servirii clienţilor. Pe plan
mondial, importanţa sa a cunoscut o tendinţă ascendentă, sub influenţa următoarelor
cauze7:
• adoptarea la nivel naţional şi internaţional, a legislaţiei referitoare la
protecţia consumatorilor, creşterea puterii organismelor de
reglementare şi mărirea penalităţilor pentru firmele care nu respectă
prevederile legale;
• dezvoltarea mişcării numite "consumerism", care a sporit gradul de
conştientizare a consumatorilor în privinţa drepturilor lor, a condus
la crearea unor centre de consultanţă pentru clienţi şi a determinat
apariţia unor publicaţii guvernamentale pentru a explica modul în
care consumatorii pot efectua reclamaţii;
• crşterea complexitătii produselor, care are ca efect mărirea
probabilităţii de eşec şi sporirea progresivă a aşteptărilor clienţilor.
Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru
a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare.
În funcţie de produs, se apelează la una dintre urmatoarele modalităţi de acţiune:
• rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul
produsului necorespunzator sub aspect calitativ;
• înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot
corespunzător;
• repararea - rectificarea defectului produsului;

7
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan,
Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.

194

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• retragerea totală - înlaturarea integrală a produsului din canalul de


distribuţie.
Opţiunea de retragere a produsului de pe piată este specifică situaţiilor în care
produsul generează mari riscuri, sub aspectul siguranţei în consum/utilizare.
Retragerea produselor nu constituie o componentă a servirii care contribuie la crşterea
avantajului competitiv al firmei. Reprezintă însă un important factor de "igienă"în
privinţa servirii, deoarece clienţii se aşteaptă la astfel de acţiuni din partea
furnizorului, în special a producătorului, în cazul mărfurilor care prezintă riscuri
iminente sau potenţiale. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor are ca efecte directe
pierderea loialităţii lor şi o "promovare negativă", efectuată de clienţii nemultumiţi.
Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor
deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale, pe termen
lung.
Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA,
pe un eşantion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, specialiştii E.
Harrington şi K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul
în care firma este pregatită să se ocupe de produsele cu riscuri. 8 Caracteristicile
fiecărei etape sunt prezentate în tabelul 6.3.3
În situaţia unei retrageri, este necesară localizarea produsului în sistemul de
distribuţie. Este utilă trasarea unei diagrame a sistemului de distribuţie, care să indice
canalele de marketing utitizate şi nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe
care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final.
Producătorul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite;
(ii) angrosiştii; (iii) detailiştii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile
depozite se desfaşoară sub controlul direct al firmei producătoare. Gradul de control
asupra retragerii scade progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final. Produsele care
au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi
recuperat. Într-un canal de distribuţie indirect lung, cu cât nivelul de retragere se
apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul operaţiunii este mai mare, iar
rata de răspuns mai mică. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe
sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi localizat, in comparaţie cu
bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi.
Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare şi localizare - trebuie să
fie asigurată atât în amonte (la furnizor), cât şi în aval (la clientul final). Printre
mijloacele care facilitează localizarea produselor se înscriu următoarele: codurile cu
bare aplicate pe produs şi ambalaj; etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare în
canalul de distribuţie; cardurile de garanţie; EDI (schimbul electronic de date) etc.

8
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products
Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive
Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.

195

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV

a. Planificarea retragerii
- planificare informală - plan oficial, dar - plan oficial, - plan oficial de
- politici limitate de nesofisticat, pentru cuprinzător, pentru management al
evaluare şi reacţie, în acţiuni corective acţiuni corective riscului,care pune
cazul produselor care - plan integrat cu accentul pe controlul
constituie un pericol managementul proactiv al calităţii
potenţial riscului - program de acţiuni
corective detaliat,
sistematic şi testat

b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea şi -coordonator cu - comitet de retragere - comitet cu sarcini
autoritatea retragerii program parţial bine definite şi
focalizate la nivelul autoritare adecvată
directorului general pentru îndeplinirea
lor
-purtători de cuvănt
bine pregătiţi

c. Cunoaşterea reglementărilor în vigoare


-nivel scăzut de - confirmare rutinieră - înţelegere corectă a - cunoaştere şi
cunoaştere şi - relaţii de lucru reglementărilor înţelegere
înţelegere a cerinţrlor limitate , cu aplicabile aprofundetă a
legale şi riscurilor autorităţile de - comunicare eficace reglementărilor
reglementare cu autorităţile de aplicabile
reglementare - bună interacţiune
cu autorităţile e
reglementare
d. Activităţile de pregătire a retragerii
- experienţă limitată -evaluări sporadice şi - simulări periodice -simulări periodice
în domeniul neoficiale ale de retrageri de retrageri
retragerii produselor gradului de pregătire - controale -controale
pentru acţiuni neprogramate neprogramate,urmate
corective de modificările
necesare
e. Sistemul de urmărire a retragerii
- tehnici de urmărire - tehnici de urmărire -sistem sofisticat de -sistem ultramodern,
inexistente sau relativ de nivel mediu urmărire a produselor online
limitate

196

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de


distribuţie, unde se află produsul. Modalităţile de notifrcare sunt diferite în funcţie de
nivelul de retragere. În cazul clienţilor majori, se recomandă o abordare specială,
respectiv contactarea directă de un manager al firmei care retrage produsele.
Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afişe la punctele de
vânzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agenţilor comerciali sau ale
reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de presă etc. Se recomandă ca notificările9 să
includă:
• un mijloc de a atrage atenţia;
• elemente de identificare a furnizorului;
• descrierea clară a produsului, eventual o ilustraţie;
• un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă defecte şi
riscuri;
• prezentarea simplă a defectului şi riscului;
• orice restricţii privind utilizarea sau pastrarea;
• instrucţiuni specifice privind acţiunile necesare;
• numărul de telefon pentru obţinerea de informaţii;
• un mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produs de
care dispune.
Este necesară verificarea eficacităţi notificarilor. În esenţă, verificarea
eficacităţii reprezintă evaluarea măsurii în care toţi detinătorii cunoscuţi ai produsului
au primit notificarea şi au întreprins acţiunile necesare. Eficacitatea notificării este
calculată ca raport între numărul unitaţilor de produs returnate sau remediate şi
numărul produselor existente pe piaţă, în canalele de distribuţie. În cazul bunurilor de
consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificilă
datorită numărului mare de persoane care se află în posesia produsului ce face
obiectul retragerii. Verificarea eficacităţii în astfel de situaţii se realizează pe baza
unui eşantion de persoane care deţin produsul.
Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi
logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaţia
distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere trebuie să
îndeplinească o serie de cerinţe :
a. depozitarea. Se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul
produselor. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al
produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce
poate fi alocat în acest scop, este preferată varianta apelării la depozite
publice. În cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor
retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu
fac obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să
primească coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse
din depozit.
b. gestiunea stocurilor. În situaţia în care este necesară retragerea unui
anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile
aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să
menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în
once moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la
nivelul fiecarui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.

9
Howard Abbott, op. cit., p. 96.

197

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

c. transportul. Este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de


transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii
mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa
depozitării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. Firma care
retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise,
referitoare la modalittăile de preluare şi returnare a produselor.
d. manipularea. Se recomandă un numar redus de manipulări ale produselor
retrase. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul
şi starea produsului.
Întregul sistem logistic al firmei trebuie să fie evaluat periodic, în privinţa
capacităţii sale de a organiza şi desfăşura în mod eficient retrageri de produse. În acest
scop, este analizată măsura în care fiecare componentă logistica permite distribuţia
inversă a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie să fie proiectate astfel
încât să permită retrageri potenţiale. De exemplu, evidenţa referitoare la transport
trebuie să furnizeze informaţii precise despre datele de livrare, comenzile executate,
destinaţiile livrărilor şi vehiculele utilizate.
Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se estimează că,
în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele
specifice distribuţiei normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantităţi mici de
produse şi necesitatea soluţionării rapide. Principalele categorii şi elemente de costuri
directe, determinate de procesul de retragere, sunt următoarele11:
• costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi
confirmate, chitanţele de returnare, deplăsările efectuate de angajaţii
firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie;
• costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru
notificările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului
retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru
înlocuire/reparare, autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate,
chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate;
• costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului,
etichetarea, instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi
retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare
şi transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al
salariaţilor;
• costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor,
determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client,
ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea
sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni,
rambursarea, recumpararea produsului, compensaţiile pentru pierderi
datorate utilizării, depozitarea.
În afara de costurile directe, retragerea produselor generează costuri
indirecte, care constau în scaderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă şi a
imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri
poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a
10
Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John
Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower
Publishing Company, 1990, p. 469.
11
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1972, p. 7.
12
Howard Abbott, op. cit., p. 109

198

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, în


cazul în care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesară
realizarea unor vânzări de 10 miliarde lei.
Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de
marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare
dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing.

6.4. IMPORTANŢA SERVIRII CLIENŢILOR

Nivelul de servire a clienţilor influentează vânzările, costurile şi profitul


firmei. Datorită impactului pe care îl are asupra rezultatelor firmei şi poziţiei sale
competitive, servirea clienţilor constituie o componentă majoră a politicii logistice.

6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VÂNZĂRILOR FIRMEI


Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de
firmă. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor
activităţilor firmei, sunt elementele de natura logistică.
Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producătoare din
industria mobilei şi sistemelor de birou, Jay U. Sterling şi Douglas M. Lambert au
evaluat importanţa servirii logistice a clienţilor.13 Specialiştii americani au constatat
că, în cadrul mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii
logistice/servirii clienţilor au o contribuţie mai mare la cota de curnpărări acordată
unei firme producătoare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de
exemplu, preţul şi promovarea. De asemenea, au concluzionat că serviciul logistic
este o componentă necesară a mixului de marketing şi oferă firmei nurneroase
posibilităţi de obţinere a unui avantaj competitiv.
Crşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor.
Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar. Curba care descrie
relaţia generală dintre variaţia vânzărilor şi evoluţia nivelului de servire a clienţilor,
comparativ cu firmele concurente, este prezentată în fig. 6.4.1. Graficul denotă
existenţa a trei stadii distincte:
a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi
care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul
furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de
servire, furnizorul poate constata.o sporire treptată a vânzărilor. Atât
timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea
pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vânzărilor
este de mică anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre
concurenţii furnizorului, în condiţii similare de calitate şi preţ.
b. stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific
concurenţilor a fost depaăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea
semnificativă a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită
nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea
furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui

13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Sen•ice Strategies Within the Marketing Mix, in
"Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.

199

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

stadiu este legată de faptul ca ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat


al perfecţionarii servirii clienţilor, începe să scadă progresiv.
c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, crşterea în continuare a nivelului
serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. Se
consideră că motivul declinului ar fi suprasaturarea clienţilor datorită
vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vânzări al
furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor referitoare la comenzile
clientului etc. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului
cumpărărilor realizate de clienţi, de la furnizorul în cauză, ar putea fi
determinată de majorarea preţului, datorită creşterii nivelului de servire.

Zone de tranziţie
Vânzări

Nivelul de servire logistică

Fig. 6.4.1. - Relaţia generală dintre vânzări şi servirea clienţilor

Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia vânzărilor şi cea a
nivelului de servire face ca creşteri egale ale nivelului de servire să nu aibă
întotdeauna efecte identice asupra vânzărilor. În plus, este preferabilă situarea
furnizorului în stadiul de randament descrescător, mai degrabă decât în stadiul
nivelului prag sau în stadiul de declin.
Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de
penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod
direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat în SUA, în rândul
managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul
servirii clienţilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cumpărărilor (29% din
firmele reprezentate în eşantion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului
sau agentului de vânzări al furnizorului (26%); (iii) încetarea cumpărărilor de la
furnizorul în cauză (18%); (iv) întreruperea cumpărării anumitor articole (16%); (v)
refuzul de a cumpăra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini acţiunile de
promovare (2%).
Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale
vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia
că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la scăderea cu 24% a
cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului.
14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611

200

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni


negative deopotrivă asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Cercetările efectuate în acest
domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit.
În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa
pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite
comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de
servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei
imagini favorabile a firmei.

6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI

Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea crşterii


vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra
costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu
maximizarea profitului.
Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere
considerabilă a costurilor. Se consideră, de exemplu, că stocurile necesare pentru a
îndeplini 95% dintre comenzite clienţilor, pe baza mărfurilor de care dispune firma
în spaţiile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari decât stocurile necesare
pentru a executa 80% dintre comenzi. 16
Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante
de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le presupune şi estimarea
vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. Relaţia dintre
costuri, venituri, profit şi nivelul de servire este reprezentată grafic in fig. 6.4.2.
Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă
între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde
nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

Fig. 6.4.2. - Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire a clienţilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi
a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii
de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se
consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii

15
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
16
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August
1960, p. 92.

201

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din această perspectivă, servirea clienţilor este
un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei.
Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neaparat prin atragerea
de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de
client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor 18indică faptul că reducerea cu 5% a ratei
de pierdere a clienţilor are ca efect imbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%.
Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru
logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică
importanţa sa.

6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR

Strategia de servire logistică a clienţilor face parte integrantă din strategia


logistică a firmei. Nivelul de servire nu trebuie să fie rezultanta aleatoare a
mixului de activităţi logistice. Prin opţiunile sale strategice referitoare la servirea
logistică, firma urmareşte satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai
mari contribuţii la profitul propriu.
Elaborarea strategiei de servire logistică presupune parcurgerea unei
succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a căror desfăşurare este
absolut necesară, sunt următoarele:
a. stabilirea nevoilor de servrire logistică ale clienţilor;
b. evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii;
c. evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi;
d. proiectarea strategiei de servire logistică.
Prima etapă constă în stabilirea nevoilor de servire logistică ale
clienţilor. În spiritul viziunii de marketing, 19 strategia de servire logistică este
fundamentată pe baza informaţiilor referitoare la nevoile şi aşteptările clienţilor
efectivi şi/sau potenţiali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie să reflecte
ceea ce managementul firmei furnizoare crede că este nivelul dorit de clienţi. Este
necesar ca strategia de servire să reflecte ceea ce doresc în mod real clienţii
firmei. 20 Ca metodă de culegere a informaţiilor necesare, este recomandat
sondajul.21 Obiectivele majore urmărite în cadrul unei astfel de cercetări selective
constau în obţinerea de informaţii despre:
• importanţa servirii logistice. Este necesar să se determine
importanţa pe care clienţii o acordă servirii logistice, în raport cu alte
elemente ale ofertei firmei - produsul, preţul, promovarea. Se poate
constata existenţa unor diferenţe semnificative între clienţi, în

17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976,
5.
18
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business
Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307.
19
Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000
20
Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago,
1991, p. 407.
21
William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review",
Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.

202

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

privinţa importanţei servirii logistice în. ansamblul ofertei


furnizorului.
• serviciile logistice dorite de clienţi. Pentru identificarea cerinţelor
referitoare la componentele servirii solicitate de clienţi, se poate crea
o listă cuprinzătoare, din care reprezentanţii firmelor cliente să aleagă
pe cele care le sunt necesare. În cazul în care furnizorul efectuează
cercetarea în rândul firmelor deja existente în baza sa de clienţi, poate
obţine informaţii despre componentele suplimentare de servire logistică,
pe care nu le include în prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de
clienţi.
• importanţa relativă a componentelor servirii. Furnizorul trebuie să
cunoască importanţa pe care clienţii o acordă fiecarei componente a
servirii, în raport cu restul componentelor solicitate. Importanţa relativă
se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei
"compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite
cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de
servire.
• nivelul de servire necesar. În cazul fiecărei componente a servirii
logistice, care prezintă importanţă pentru client, este necesară stabilirea
nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durată a
ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o saptămâna etc. Existenţa unor
diferenţe semnificative între clienţi, în privinţa nivelului necesar al
fiecărei componente a servirii, poate justifica divizarea pieţei potenţiale
în segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte.
A doua etapă a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea
propriei performanţe în domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate
depinde de capacitatea firmei de a evalua în mod obiectiv performanţa proprie.
Modalităţile de evaluare utilizate se încadrează în două categorii. Pe de o
parte, firma poate determina relaţia dintre costuri şi rezultate, în domeniul servirii
logistice. Pe de altă parte, prin intermediul unor cercetări selective poate identifica
atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire actual. În situaţia în care firma
furnizoare dispune deja de o bază de clienţi, sondajul poate oferi informaţii despre
percepţiile acestora, referitoare la performanţa actuală a furnizorului. Sunt depistate
astfel punctele forte şi limitele servirii logistice a clienţilor. În continuare, în procesul
de elaborare a strategiei, se va urmări menţinerea sau îmbunătăţirea nivelului
componentelor apreciate de clienţi şi ajustarea deficienţelor componentelor majore.
Procesul de elaborare a strategiei continuă cu etapa de evaluare a nivelului de
servire oferit de concurenţi. Transformarea nivelului de servire logistică într-o sursă
de avantaj competitiv presupune analiza atentă a performanţelor concurenţilor. Se
recomandă ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii să fie aplicate şi în
cazul evaluării concurenţilor, cu scopul de a facilita realizarea unor comparaţii
obiective.
Cercetarea selectivă în rândul clienţilor efectivi şi potenţiali permite
poziţionarea firmei furnizoare faţă de concurenţi. Sunt culese informaţii despre
percepţiile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concurenţi, prin prisma
componentelor relevante, solicitate de clienţi. În afară de informaţiile obţinute direct
de la clienţi, există numeroase informaţii disponibile în cadrul propriei organizaţii, la
nivelul membrilor personalului care desfăşoară o mare parte a activităţii lor pe teren, în

22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.

203

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

contact cu clienţii.23 Informaţiile obţinute din surse primare şi secundare fac posibilă
aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care constă în compararea, bazată pe
exemple, a eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi,
pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a propriilor rezultate.
Pe baza informaţiilor obţinute în etapele anterioare, se realizează proiectarea
strategiei de servire logistică. Principalele aspecte care stau la baza proiectării
strategiei sunt: nevoile clienţilor; măsura în care acceptă să plătească mai mult pentru
un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clienţilor, care permit dobândirea
statutului de furnizor preferat; politica de servire logistică a concurenţilor; capacitatea
proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clienţi.
Natura produsului influenţează în mare măsură nivelul şi componentele servirii
logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel înalt de servire
a clienţilor, pentru a dobândi un avantaj competitiv. Pe o piaţă în care firma deţine o
poziţie de monopol, nivelul de servire devine mai puţin important. De asemenea, pe
parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită diferite niveluri de servire.
În cazul în care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este
evaluată prin prisma costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează.
Este necesară stabilirea eficienţei investiţiei într-un anumit nivel de servire. În funcţie
de segmentele de clienţi, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea
logistică, managementul firmei poate decide diferenţierea strategiei. Pot fi abordate
toate segmentele existente, fiecare în parte prin intermediul unei strategii diferite sau se
poate opta pentru un anumit segment.
Strategia diferenţiată poate consta, de exemplu, în oferirea unui nivel de servire
de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de valoare adăugată, suplimentare, numai
clienţilor cheie ai firmei. Serviciul de bază reprezintă nivelul minim oferit fiecărui client
al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel puţin egal cu nivelul de bază.
Performanţa superioară nivelului de bază este un angajament strategic al firmei faţă de
anumite segmente de clienţi care doresc un nivel mai înalt, pe care acceptă să îl
platească.
În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută de client trebuie să
fie corelată cu variabila preţ.26

Particularităţile fiecărei variante ale strategiei de servire logistică sunt


următoarele:

• "Orientarea spre nord". Constă în crşterea valorii adăugate percepute


şi menţinerea constantă a preţului. Este o strategie care permite
loializarea clienţilor şi atragerea de noi clienţi potenţiali. Menţinerea
marjei de profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupun o
reducere a costurilor operaţionale, pentru a echilibra creşterea valorii
adăugate percepute de clienţi.
• "Orientarea spre est". Se caracterizează prin menţinerea valorii
adăugate percepute şi creşterea preţului. Pe o piaţă concurenţială,
determină scăderea numărului de clienţi şi/sau a vânzărilor. Este o
strategie nerecomandabilă, deoarece clienţii se reorientează
23
James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-
December 1977, p. 91
24
Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33.
25
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74.
26
Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.

204

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

spre furnizori concurenţi, care oferă aceeaşi valoare adaugată, la


preţuri mai mici.
• "Orientarea spre nord-est". Se referă la creşterea simultană a valorii
adăugate percepute şi a preţului. Reacţia clienţilor depinde de raportul
dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. O
valoare supraunitară a acestui raport este preferabilă unei valori
subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situaţia
pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei, faţă de concurenţi.
Creşterea simultană a valorii adăugate şi preţului poate fi justificată de
penetrarea pe segmente de piaţă mai exigente, care acceptă să plătească
pentru beneficii suplimentare.
• "Orientarea spre sud". Reprezintă varianta strategică bazată pe
scăderea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. Ca
strategie pe termen lung prezintă riscuri mari. Consecinţele nefavorabile
sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est".
• "Orientarea spre sud-est". Este specifică situaţiilor în care se
diminuează valoarea adăugată percepută şi se măreşte preţul. Pe termen
lung, nu este o strategie favorabilă firmei, deoarece erodează poziţia faţă
de concurenţi.
• "Orientarea spre vest". Presupune menţinerea valorii adăugate
percepute şi scăderea preţului. Această strategie poate fi aplicată fie în
condiţiile existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei
activităţii, prin reducerea costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de
profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de afaceri. Pe o piaţă
concurenţială, este o încercare de obţinere a unui avantaj competitiv.
• "Orientarea spre sud-vest". Se bazează pe scăderea valorii adăugate
percepute şi a preţului. Poate fi utilizată pentru penetrarea pe un segment
de piaţă cu exigenţe mai scăzute. Această opţiune poate afecta însă
imaginea firmei.
• "Orientarea spre nord-vest". Se concretizează în creşterea valorii
adăugate şi scăderea preţului. Este o strategie agreată de clienţi.
Sustenabilitatea "orientării spre nord-vest" depinde de posibilităţile de
reducere a costurilor şi/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminuări
a marjei de profit pe produs nu echivalează neapărat cu scăderea valorii
profitului, datorită impactului favorabil al acestei orientări asupra
volumului total al vânzărilor.
Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le generează şi
condiţiile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic în tabelul
următor :

205

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistică

Varianta
Caracteristici Aplicare
strategică

• creşterea valorii • efecte: pozitive; loializarea clienţilor actuali şi


"Orientarea adăugate percepute atragerea unor noi clienţi
spre nord" • menţinerea constantă a
preţului • condiţie: reducerea costurilor operaţionale
ale firmei
• efecfe; negative; scăderea numărului de
• menţinerea valorii clienţi şi/sau a vânzărilor; reducerea
"Orientarea
adăugate percepute competitivităţii firmei
spre est"
• creşterea preţului • condiţie: situaţie de monopol sau evoluţii
inflaţioniste ale pieţei

Varianta
Caracteristici Aplicare
strategică
• efecte: dependente de raportul dintre
• creşterea valorii indicele de crştere a valorii şi cel de
"Orientarea spre
adăugate percepute creştere a preţului
nord-est"
• creşterea preţului • condiţie: concordanţa cu obiectivele de
marketing ale firmei(repoziţionare)
• efecte: negative, mult mai puternice
• scăderea valorii
"Orientarea decât cele ale "orientării spre est";
adăugate percepute
spre sud" riscuri mari
• menţinerea preţului
• condiţie: situaţie de monopol
"Orientarea spre • scăderea valorii • efecte: negative; erodarea poziţiei faţă de
sud-est" adăugate percepute concurenţi
• creşterea preţului
• condiţie: situaţie de monopol
• efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia
• menţinerea valorii lizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi
"Orientarea
adăugate percepute
spre vest"
• scăderea preţului • condiţie: fie vatorificarea unor reserve
de creştere a eficienţei, fie reducerea marjei de
profit pe produs
• efecte: dependenţe de segmentele de
piaţă vizate; posibilă deteriorare a
"Orientarea spre • scăderea valorii
imaginii firmei/ produsului
sud-vest" adăugate percepute
• scăderea preţului • condiţie: existenţa unui obiectiv de
marketing de penetrare pe segmente de
piaţă cu exigenţe mai scăzute
• efecte: pozitive; loializarea clienţilor,
atragerea de noi clienţi, creşterea
"Orientarea spre • creşterea valorii vânzărilor şi a valorii profitului
nord-vest" adăugate percepute
• scăderea preţului • condiţie: existenţa unor rezerve
nevalorificate de reducere a costurilor şi/sau a
marjei de profit

În funcţie de rezultatele aplicării strategiei de servire logistică, se vor efectua


ajustările necesare. Modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor

206

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimbările
de strategie care au efecte stimulative la nivelul clienţilor.
Strategia de servire logistică trebuie să fie adaptată periodic, în funcţie de
mutaţiile care se produc în privinţa nevoilor clienţilor. Pieţele intens concurenţiale
sporesc importanţa strategiei de servire pentru obţinerea avantajului competitiv şi
creşterea loialităţii clienţilor. Cercetările directe efectuate în rândul clienţilor sunt o
modalitate utilă de a cunoaşte evoluţia aşteptărilor faţă de nivelul de servire şi
atitudinea privind serviciile proprii şi ale concurenţilor. Strategia de servire va fi
modificată numai după o analiză atentă a impactului asupra gradului de satisfacţie a
clienţilor şi a profitului organizaţiei.

6.6. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI CALITATEA TOTALĂ

În ultimii ani, s-a înregistrat o creştere a interesului pentru lucrul bine făcut,
fapt care a sporit atenţia acordată servirii clienţilor. În această perioadă, s-a
recunoscut că o sursă esenţială a avantajului competitiv poate fi obţinută printr-o
servire de calitate superioară a clienţilor. Deşi servirea clienţilor reprezintă doar
un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanţa şi impactul
ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută
companie italiană - Benetton, specializată în producerea articolelor de
îmbrăcăminte, a reuşit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuţie
pentru a obţine reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă
calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internaţional, cu
toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează
pe producţia „pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producţie nu
v începe decât în momentul în care se primesc comenzile.Un element cheie al
sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de
producţie. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face
astfel la sfârşitul ciclului de producţie, adică atunci când piaţa a hotărât deja care vor fi
cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din
industria confecţiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei
vor cunoaşte o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei
Benetton să răspundă direct la cererea pieţei. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă
informaţii utile firmei pentru planificarea producţiei, prin intermediul comenzilor zilnice
primite de la detailişti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile şi designul dorite
pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul timp joacă un rol deosebit de important
întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale
noului sezon. Reacţia promptă a sistemului permite detailiştilor firmei Benetton să
obţină un avantaj în raport cu ceilalţi concurenţi, care au o reacţie mai lentă. Prin acest
sistem se pot detecta rapid şi clienţii care nu se încadrează în tendinţa generală, adică acei
clienţi care solicită articole având culori mai puţin vândute. În plus, firma Benetton utili-
zează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea şi croirea modelelor pentru a da
curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârşit, strategia de marketing a firmei pune
accentul pe culorile simple, care sunt susţinute printr-o intensă campanie publicitară,
prin care se maximizează beneficiile obţinute prin amânarea procesului de vopsire.

207

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Acest exemplu ilustrează contribuţia servirii clienţilor la o ofertă totală de cali-


tate, Desigur, o bună servire a clienţilor nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea
contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un
produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienţilor, are puţine şanse
de reuşită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoţit de o servire slabă,
va putea supravieţui, dar nu va atinge niciodată cota de piaţă pe care o merită. Firma
Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienţilor, concretizate în
disponibilitatea produsului, viteza de reacţie în raport cu cererea etc, ci oferă şi produse
care corespund segmentului de piaţă ales din punct de vedere al modei, preţului şi
designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună
imagine în rândul cumpărătorilor şi care sprijină produsele firmei.
Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienţilor în
filosofia generală a firmei. Reînnoirea cărţilor de credit purtând marca firmei se face
oriunde în lume în mai puţin de 24 de ore (această operaţinune se întreprinde anual pentru
mai mult de 1,5 milioane de clienţi şi costă 5 milioane de dolari). Acest serviciul este
costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are
interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a
cărţilor de credit de la 32 de zile la 15 zile şi semnarea unui contract cu noii distribuitori
ai cărţilor de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda
anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări şi a 16 zile de comisioane.
Clienţii sunt permanent chestionaţi în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente şi
despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American
Express a putut să-şi reducă cheltuielile de publicitate şi să-şi îndrepte atenţia spre noi
pieţe, iar clienţilor li se oferă ocazia de a-şi exprima orice nemulţumire legată de firmă şi
de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a
servirii clienţilor în sistemul de ansamblu în care firma gândeşte şi derulează
operaţiunile de afaceri. Deşi cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-şi
derulează operaţiile pe plan internaţional, ele pot costirui modele şi pentru firmele mai
mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienţilor trebuie să fie percepută ca o parte
integrantă a pachetului calităţii totale care este oferit clientului. În căzul companiilor de
succes analizate mai sus, recunoaşterea importanţei servirii clienţilor constituie o parte
a filosofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai uşor pentru o firmă aflată la început să
inventeze din timp conceptul de servire clienţilor şi să-1 dezvolte pe parcurs, decât este
pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit
stadiu de dezvoltare.

6.7. SERVIREA CLIENŢILOR ŞI STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE

Una dintre cele mai importante influenţe asupra servirii clienţilor o are politica de
distribuţie. În mod tradiţional, distribuţia a fost percepută de mulţi specialişti ca sursă
de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia îmbunătăţirii eficienţei funcţionale a firmei şi la accentul pus pe
reducerea costurilor. Îmbunătăţirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuţiei.
Deşi nu vrem să diminuăm importanţa reducerii costurilor, putem aduce obiecţia că o
astfel de preocupare pentru eficienţă poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esenţiale a

208

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

distribuţiei, adică eficienţa strategiei de distribuţie. Deosebirea dintre randament şi


eficienţă a fost cel mai bine definită de Peter Drucker, care a susţinut că randamentul
reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficienţa pune accentul pe a
face ceea ce trebuie făcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în
realitate ea are o semnificaţie deosebită pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuşi,
firmele care şi-au construit o poziţie de lider pe piaţă au recunoscut că acest avantaj
competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate şi de abia după
aceea eficienţei cu care şi-au derulat operaţiile. Desigur, o combinaţie între cele două
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.
Avantajul competitiv pe o piaţă nu este obţinut întotdeauna de producătorul cu cele
mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obţinut un succes semnificativ
nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul
în care firma Jaguar abordează problema calităţii şi despre efectele acestei abordări
asupra îmbunătăţirii produsului final. Totuşi, la fel de importantă pentru succesul firmei
s-a dovedit a fi şi preocuparea ei pentru îmbunatăţirea servirii clienţilor, în special în
America de Nord. Revizuirea radicală a reţelei de dealeri din S.U.A., împreună cu
accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ
poziţia pe care firma Jaguar o deţinea pe piaţă.
Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii
superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC şi IBM, de exemplu, domină
segmentele de piaţă pe care concurează, atât datorită pachetului de servicii
cât şi tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziţie două
opţiuni daca vrem să fim competitivi şi să reuşim: putem fie să urmărim reducerea
costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori, în alegerea uneia dintre
cele două opţiuni, trebuie sa luam în considerare faptul că, prin definiţie, va exista
doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care îşi va derula activitatea de
producţie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu
vom avea acces. Din contră, prin testarea pieţei şi prin identificarea cererilor de
servicii pe diversele segmente de piaţă, vom avea mult mai multe şanse sa ne
câştigăm un loc pe piaţă care să ne diferenţieze de concurenţă.
Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abordări. O astfel de schimbare este tranziţia spre pieţele de tip „marfă”. Pe aceste
pieţe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de
producţie converg, făcând diferenţele să fie mult mai puţin semnificative. Confruntat
cu astfel de situaţii, clientul poate fi influenţat de preţ sau de modul în care percepe
imaginea produsului, dar influenţa hotărâtoare o poate avea disponibilitatea
produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc?
O a doua modificare constă în creşterea pretenţiilor clienţilor faţă de servicii, astăzi
clienţii fiind mult mai pretenţioşi decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali
au devenit şi ei mult mai profesionişti, folosind un sistem complex de evaluare a
furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceştia să-şi deruleze activitatea de producţie pe
baza metodei „just-in-time”.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de
activitate constă în tendinţa de scurtare a ciclului de viaţă al produselor. Ciclul de
viaţă al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit
model are un rol activ pe piaţă, în ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care
modificarea tehnologiilor şi a cererii clienţilor l-a avut asupra pieţelor şi asupra
produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există

209

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viaţă al produselor, dar cel mai
evident este cel al calculatoarelor personale, în acest domeniu, progresele
tehnologice rapide a dus mai întâi la apariţia unor noi pieţe şi apoi la rapida
modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generaţii de calculatoare. O astfel
de reducere a ciclului de viaţă al produselor ridică importante probleme pentru
activitatea logistică de distribuiţie şi, în cele din urmă, pentru servirea clienţilor.

6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIENŢILOR

Cu câţiva ani în urmă, am fost numit director executiv al unei mari companii,
aflate în impas. În momentul numirii mele, i-am întebat pe directorii companiei: „ce trebuie
să facem pentru a redeveni o firmă de succes?”
Răspunsul, care i-a surprins pe mulţi dintre ei, era următorul: „Atenţie la clienţi!”.
Scopul oricărei strategii elaborate de firme este acela de a adăuga valoare pentru
client. De ce ? Întrucât experienţa ne dezvăluie că profitul şi dezvoltarea economică a
firmei vor putea fi obţinute numai în cazul în care clienţii cu care firma cooperează vor fi
satisfăcuţi de produsele şi serviciile oferite.
Un program de cercetare a pieţei americane pe termen lung, intitulat „Impactul
profitului asupra strategiei de piaţă”, a scos în evidenţă factorii care au un rol esenţial în
succesul firmei. Acest program a reliefat că o firmă care oferă servicii şi produse de
calitate reuşeşte să se impună în faţa concurenţilor săi. Firmele situate în prima treime a
clasamentului întocmit în urma cercetării au obţinut profituri din vânzări de cel puţin
două ori mai mari decât firmele situate în ultima treime a clasamentului şi profituri din
investiţii de trei ori mai mari.
Din acest studiu a rezultat că firmele care oferă servicii de calitate vor atrage
clienţi dispuşi să plătească pentru aceste servicii. Prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor,
firmele vor reuşi sa satisfacă şi aşteptările acţionarilor.
Mesajul este clar - când cauţi să mulţumeşti clienţii, vei reuşi să-i mulţumeşti şi pe
proprii acţionari.

6.8.1. SERVIREA ÎNSEAMNĂ CONTACTE UMANE

Este important să conştientizăm că activitatea de servire implică un contact direct


cu oamenii. Oricât de bună ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui să o pună în
aplicare, iar percepţia clienţilor legată de serviciile oferite va conduce la eşecul sau
succesul strategiei.
Cât de mulţi lucrători sunt capabili să definească strategia de servire a clienţilor
adoptată de firma lor? Ba chiar mai important, cât de mulţi salariaţi sunt conştienţi de
făptui că există o asemenea strategie?
O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi aplicarea ei o cunosc, se
raportează la ea şi o înţeleg. Un test interesant ar fi acela de a-l întreba pe un tânăr proaspăt
angajat dacă ştie care este strategia de servire a clienţilor elaborată de firma sa. Dacă el nu
va putea răspunde la această întrebare, înseamnă că firma nu are o astfel de strategie.
Firmele productive au asociat contactele cu clienţii, cu atribuţiile
compartimentelor de marketing şi vânzări, care într-adevăr derulează 90 % din aceste
contacte. Totuşi, în firmele care îşi bazează activitatea pe componenţa serviciilor, marea
majoritate a angajaţilor va avea contact cu clienţii. O companie de transport aerian
constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghişeele de rezervare a biletelor şi de la

210

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

controlul pasagerilor şi al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucrează la sol vor avea
contacte cu clienţii companiei aeriene. Fiecare din aceşti oameni poate influenţa
percepţia clienţilor asupra companiei şi asupra serviciilor pe care aceasta le oferă.

6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Orice strategie de servire trebuie să se bazeze pe un sistem şi pe procese care să


ofere regularitate servirii. Putem împărţi sistemul şi procesele care-1 însoţesc în patru
domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului şi controlul
calităţii serviciilor. Pentru a face aceste componente să funcţioneze în beneficiul
clientului - şi, prin urmare, în cel al firmei - salariaţii trebuie să susţină serviciile oferite
atât cu pasiune, cât şi cu stăruinţa. Ei trebuie să creadă în ceea ce fac.
Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune găsirea acelui punct
de convergenţă care să-i unească pe toţi angajaţii. Punctul de convergenţă este, desigur,
faptul că pentru servirea sa clientul plăteşte. Toţi salariaţii trebuie sa fie conştienţi de
acest fapt.
Acest punct de convergenţă nu este totuşi evident pentru toată lumea. În multe
firme, dacă vom întreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie să facem
pentru a vinde mai mult, el va răspunde: „să facem mai multă publicitate, să sprijinim
mai mult produsul, să poziţionăm mai bine produsul pe piaţă”. Cei din compartimentul
de cercetare şi dezvoltare vor răspunde: „să cheltuim mai mult pentru testarea şi
dezvoltarea noilor produse”. Oamenii din compartimentul financiar vor răspunde
inevitabil: „să reducem costurile, cheltuielile legate de muncă şi de capitalul utilizat”.
Personalul din compartimentul de producţie va afirma „să cheltuim mai mult pentru
modernizarea echipamentului şi a fabricii în general”. Cei implicaţi în sistemele de
gestionare a informaţiilor vor sugera „achiziţionarea celor mai noi echipamente şi
programe”, în timp ce sindicatele vor cere: „plătiţi-ne salarii mai mari. Răsplătiţi-ne cum
se cuvine pentru creşterile de productivitate”. Un lucru de care toţi salariaţii ar trebui să se
preocupe şi pe care din păcate l-au omis este „Ce oferim clientului?”.
Strategia de servire a clienţilor trebuie să aibă un punct de pornire, care să
definească valoarea pe care firma poate să o ofere clientului. Directorul care reuşeşte să
transforme această strategie în funcţie de ceea ce poate oferi clienţilor, va realiza o
personalizare a strategiei de servire a firmei, transformând-o într-o importantă forţă
motivaţională pentru întregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire,
conducerea va fi capabilă să construiască un fundament solid prin care să se obţină
cooperarea salariaţilor în vederea transpunerii în practică a acestei strategii.

6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN

Cheia reuşitei este angajamentul oamenilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să


analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obţin este
important.
Salariaţii vor obţine cele mai bune rezultate numai dacă vor ştii ceea ce trebuie să facă.
Pentru a şti ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice amănunţit în ce constă
strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă clientului şi, de
asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.
Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines System
- SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de timp în care s-a dovedit
profitabilă, firma SAS, întocmai ca şi alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului şi
de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinând

211

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

pierderi în valoare de 30 milioane de dolari în 1979 şi 1980. Preşedintele nou numit


- Jan Carlzon - a fost obligat să se concentreze asupra dificultăţilor întâmpinate pe
piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în cea mai bună companie aeriană pentru
segmentul de piaţa al oamenilor de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a
obţine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firma şi oamenii
care prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere. El a mutat
accentul de pe avioane şi operaţiile tehnice, pe oamenii şi serviciile prestate de firmă.
Carlzon şi-a întrebat clienţii, oamenii de afaceri care foloseau în mod obişnuit serviciile
companiei, ce aşteaptă de la firmă; după ce-a aflat doleanţele clienţilor săi, el a căutat
să le transpună în practică. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi
punctualitatea, servirea corespunzătoare şi manipularea eficientă şi în siguranţă a
bagajelor („când schimbăm avionul, bagajele trebuie să călătorească cu noi”). În schimb,
preţurile mici şi folosirea ultimelor tehnologii în domeniul aviatic s-au clasat mai la urmă
în preferinţa clienţilor.
Având o strategie clară, Carlzon a încercat să dea un nou impuls forţei de muncă.
Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat piramida managementului companiei, încurajând
personalul situat pe nivelurile inferioare să-şi asume responsabilitatea şi să-şi
folosească iniţiativa, în timp ce a redirecţionat conducerea, acordându-i un important
rol în motivarea personalului şi în sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept
rezultat, compania aeriană a redevenit profitabilă într-un singur an de zile.
Acest exemplu ne oferă imaginea unui proces permanent de comunicare şi motivaţie.
Procesul conţine numeroase mesaje îndreptate spre personalul firmei, care este chemat
să-şi desfăşoare activitatea în funcţie de dorinţele oamenilor de afaceri care călătoresc
frecvent cu avioanele companiei şi, în acelaşi timp, stabileşte segmentul de piaţă care va
beneficia de un tratament preferenţial. Clienţii vor şti la ceea ce trebuie să se aştepte, iar
aşteptările le vor fi satisfăcute.

6.8.4. CUM RECUNOAŞTEM CALITATEA SERVICIILOR

Când oamenii se gândesc la servicii, ei se gândesc la lucruri specifice - punctualitate,


funcţionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de formă, greutate, culoare etc.
Calitatea produselor şi a serviciilor este asociată elementelor descrise mai sus.
Motivaţia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinată de
aşteptările acestuia, care se bazează mai mult pe sentimente - adică pe sentimentul unei
serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intră în contact cu clientul.
Ele se bazează pe etică, angajament, încredere, valoare, convingeri şi emoţii, nici unul
dintre ele neputând fi găsit în bilanţul contabil.
Servirea personală se bazează pe sentimentele şi aşteptările oamenilor, care se
concretizează în perceperea diferită a calităţii unui produs în raport cu alt produs. Pe
pieţele cu o concurenţă puternică, două produse pot fi identice din punct de vedere
fizic; în acest caz, clientul va cumpăra de la persoana pe care o simte că este dispusă să
ofere mai mult. Diferenţa pentru client este produsă de persoana care derulează
afacerea şi de grija pe care această persoană i-o acordă. Aceasta este servirea personală.
Servirea personală are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestată faţă de
client. A avea GRIJĂ faţă de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoană
care merită orice.
A avea grijă înseamnă a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind
pregătit să dai ce ai mai bun în tine. Când oamenii vor învăţa să se comporte în acest fel, ei
vor determina o serie de răspunsuri pozitive din partea clienţilor. Ei vor descoperi că
locurile de muncă pe care le au sunt mult mai tolerabile.

212

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIENŢILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A


CELOR CARE ÎI SERVESC

Întreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clienţilor constă în


transformarea servirii într-o activitate cât mai plăcută pentru cei care o prestează, prin
oferirea de recompense care să-i stimuleze. Aceasta nu înseamnă numai răsplata materială,
ci şi crearea de condiţii pentru ca salariaţii să se simtă mai puţin obosiţi şi mult mai în
formă după încheierea orelor de program. Dacă salariaţii vor simţi că au realizat ceva, ei
vor fi satisfăcuţi. Apoi, vor avea o seară plăcută. După cinci zile de muncă în care au
făcut ceva care să-i mulţumească, vor petrece un sfârşit de săptămână reconfortant.
Dacă se vor bucura de sfârşitul de săptămână, salariaţii vor începe cu dreptul ziua de
luni. Treptat, ei vor începe să se simtă bine atunci când muncesc şi vor manifesta mai
multă implicare în muncă. Ei vor simţi că sunt un mecanism important în cadrul firmei
şi în strategia acesteia. Dacă oamenii vor conştientiza că sunt „pierduţi” dacă nu se
schimbă, atunci ei vor putea fi în mod real de folos.
Prin personalizarea muncii se va obţine o umanizare a strategiei de servire.
Indiferent de strategie, ea se va reduce în cele din urmă la ceea ce Jan Carlzon numea
„momentul adevărului” - contactul între cei care oferă şi cel care primeşte serviciul, fie că
acest contact se realizează faţă în faţă sau prin intermediul telefonului, ceea ce
impune o concentrare şi o preocupare deplină din partea celui care oferă servicii
faţă de sentimentele şi dorinţele clientului. Iată de ce, misiunea ofertantului este
extrem de greu de îndeplinit dacă acesta nu va fi mulţumit de ceea ce trebuie să
facă.

6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU „VORBA DULCE MULT


ADUCE”

Cea mai mare provocare pentru conducere constă în personalizarea tuturor


strategiilor firmei (şi, nu în cele din urmă, a strategiilor de servire a clienţilor în
mod personal), astfel încât salariaţii să se asocieze în mod personal acestor strategii
şi să manifeste empatie faţă de ele. Când salariaţii vor înţelege în întregime
strategia de servire a clienţilor, ei vor pune în aplicare ceea ce cunosc - chiar şi
atunci când vine vorba de clienţi extrem de pretenţioşi. Serviciul va fi îndeplinit
prompt, atât cel care oferă acest serviciu, cât şi clientul constituindu-se în părţi
componente ale procesului. Servirea personală reprezintă abilitatea de a crea o
relaţie. Ea nu poate fi comparată cu un produs care este ţinut în depozit sau este
expus într-un raft pentru a fi încercat de clienţi.
Este relativ uşor să formulăm o strategie de servire a clientului care să se
adreseze unui director bine pregătit şi / sau experimentat, dar provocarea va consta
în obţinerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clienţii.
Nu întotdeauna prestarea în bune condiţii a activităţii de servire va da naştere şi
la rezultate pozitive.
Este un fapt bine cunoscut că satisfacţia clientului faţă de modul în care este
servit reprezintă o satisfacţie nemanifestată şi că este greu să găseşti doi clienţi
identici. Oamenii din „prima linie” trebuie să-şi utilizeze întregul potenţial şi toate
abilităţile pentru a transforma strategia de servire a clienţilor în ceva tangibil, adică
să determine acele avantaje de care se pot bucura în mod individual clienţii. Aceasta
este o sarcină extrem de dificilă.

213

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fiecare zi de muncă este o zi diferită. Oamenii se confruntă cu probleme diferite,


uneori se îmbolnăvesc, alteori suferă accidente sau trebuie să aibă grijă de copii.
Întotdeauna va apărea ceva care va impune un efort suplimentar în oferirea unei
serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie conştientă de apariţia unor asemenea
eforturi şi să aibă întotdeauna o vorbă bună pentru salariaţi. Un cuvânt de mulţu-
mire sau de laudă, pentru o activitate bine prestată, este adesea un lucru mult mai
valoros pentru mulţi dintre noi decât oferirea unei prime.
Sprijinul acordat salariaţilor direct implicaţi în contactul cu clienţii impune un
angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie să sprijine
strategia de servire prin acţiunea asupra elementelor cheie care contribuie la
adăugarea valorii pentru client. Ea trebuie să întreprindă acele acţiuni care să vină
în sprijinul personalului direct implicat în relaţiile cu clienţii. Conducerea trebuie să
fie accesibilă.
Modul cel mai potrivit de a obţine acest obiectiv consta în practicarea „conducerii
prin contact direct cu oamenii” - cu alte cuvinte conducătorii nu trebuie să
inspecteze cum îşi îndeplinesc sarcinile salariaţii, ci să-i sprijine în mod direct pe
aceştia pentru a-şi derula activitatea. Această abordare implică adesea o schimbare
fundamentală în atitudinea adoptată de conducere, fapt care impune tratarea salariaţilor
ca pe nişte voluntari, şi nu ca pe nişte soldaţi în subordine sau, conform tradiţiei
australiene, ca pe nişte condamnaţi la muncă silnică.
Aceasta este o tendinţă globală pe care managerii trebuie să o urmeze. Fiecare salariat
trebuie să simtă că este folositor. Tendinţa abordează problemele în esenţa lor. Oamenii
trebuie să simtă că posturile pe care le au se concretizează în rezultate, şi nu doar în
activităţi. Pentru a transpune în practica aceasta tendinţă, salariaţii vor trebui să cunoască
rezultatele muncii lor.
În ziua de azi, când se oferă un loc de muncă, nu li se mai spune oamenilor în primul
rând ce se aşteaptă de la ei, ci li se vorbeşte mai degrabă despre eficienţa postului, adică
despre ceea ce oamenii sunt autorizaţi să obţină. O firmă care se bazează pe servirea
clienţilor va impune un stil de conducere care să pună accentul pe informaţie, educaţie şi
sprijin acordat salariaţilor, şi nu pe definirea restricţiilor şi a limitărilor prin intermediul
unor reguli şi politici.
Oamenii care au un contact direct cu clienţii trebuie să fie trataţi individualizat, astfel
încât să fie capabili sa trateze la rândul lor clienţii în mod individualizat.

6.8.7. CUNOAŞTEREA REPREZINTĂ PUTERE”

„O persoană neinformată nu-şi poate asuma responsabilităţi” spune Jan Carlzon.


„O persoană informată nu poate să nu-şi asume responsabilităţi".
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult pe educarea
continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât aceasta să acţioneze cu
reponsabilitate în condiţii de presiune pentru a satisface cererile clienţilor, într-un timp
extrem de limitat. Luând din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca în
acest domeniu momentele de adevăr pentru firmă sunt reprezentate de contactul dintre
client şi salariaţii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea
interval de timp este suficient pentru eşecul strategiei concepute în vederea servirii
clienţilor.
Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii vor fi bine pregătiţi,
ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest interval de timp. În acest fel, momentul
adevărului ne va oferi garanţia că respectivii clienţi vor apela din nou la firmă şi că, în
plus, va recomanda firma prietenilor săi.

214

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Este bine să ne reamintim că, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor să
atragem un client nou decât să-1 păstrăm pe cel vechi.
În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va funcţiona dacă nu va fi
personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să se bazeze pe angajamentul oamenilor care
vor trebui să o transpună în realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu
va putea fi aplicată eficient.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate învăţa ceva pornind
de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre servirea clienţilor - fiind evident că
servirea clienţilor este arma secretă a eficienţei firmei pe termen lung şi cu toate acestea,
câţi dintre noi ne putem arăta pe deplin mulţumiţi de modul în care suntem serviţi?
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor ca parte
integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei de servire
clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să fie cu adevărat interesat de
oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire.
Cei mai mulţi directori sunt buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe
salariaţilor, dar strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv
salariaţilor cum să acţioneze. Un vechi proverb ne învaţă că ofiţerii sunt ultimii care merg la
culcare, primii care se trezesc şi mănâncă abia după ce trupa este hrănită.
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic reprezintă cheia
pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au înţeles acest fapt,
au adoptat tehnici de pregătire a personalului prin care toţi salariaţii urmează un
program identic de educare. Succesul acestei metode se bazează pe capacitatea
instructorilor de a insufla oamenilor sentimente faţă de munca pe care trebuie să o
presteze şi de a face aceste sentimente explicite. Acest program de pregătire se
derulează, de regulă, anual şi trebuie să facă parte dintr-un proces continuu de educaţie
în domeniul calităţii serviciilor.
Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile să
cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul potrivit la momentul potrivit,
întrucât lucrează cu date reale legate de clienţii firmei.
Dacă am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata că 89 % dintre
acestea se referă la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe şi, dacă vom fi
norocoşi, 1 % la analiza modului în care sunt satisfăcuţi clienţii. Succesul unei strategii de
servire a clienţilor se va concretiza în schimbarea acestor procente.

215

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE


MATERIALE DE MĂRFURI PENTRU PRODUCŢIE SAU VÂNZARE

7.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia


de piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor
economico-financiare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor.
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi
magaziile unitatilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe
o perioada de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt
rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere, al activităţii comerciale, în
general, care este dependentă de natura şi cairacteristicile materialelor şi produselor,
de condiţiile şi modalităţile de furnizare şi asigurare-transport, de strategiile care se
elaborează pe această linie, în scopul îndeplinirii obiectivului de bază pe care fiecare
agent economic şi l-a propus. În general, scopul formării stocurilor este diferit; la
nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naţionale la
resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adăpost economia
naţională de influenţa unor factori de forţă majoră (seisme, inundaţii, stare de
necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii
economici îşi constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a
asigura alimentarea continuă a subunităţilor de consum sau servirea clienţilor în
vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării astfel a obiectivelor ce şi le-
au propus.
În abordarea problematicii stocurilor se are în vedere răspunsul unor
întrebari de mare interes, şi anume:
• Care este nivelul cererilor constante şi cel al cererilor variabile?
• Ce influenţă prezintă cererea asupra nivelului stocurilor de materiale
sau produse?
• Ce servicii trebuie asigurate pentru cumpărarea, aducerea şi stocarea
materialelor şi produselor sau pentru livrarea-revânzarea acestora din
stocuri?
• Cât de mari trebuie să fie stocurile?
• Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor în anumite
secvenţe de timp ale perioadei de gestiune?
• Care este nivelul protecţiei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de
stoc?
• Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat?
• Este bine să se aprovizioneze materialele în loturi mici sau mari?
• Cum trebuie ajustate stocurile când cererile sau vânzarile de produse se
abat de la previziuni?
• Cum programăm fabricaţia pentru a forma stocuri care să asigure
ritmicitatea livrărilor către clienţii constanţi sau vânzării la clienţii
întâmplători?
• Care sunt răspunsurile la aceste întrebări în cazul producţiei continue sau
discontinue?

216

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Formarea stocurilor de materiale şi produse asigură condiţii optime pentru


desfăşurarea, după un sistem raţional, a activităţii fiecărei unităţi economice; fără
stocuri nu se poate obţine utilizarea judicioasă a capacităţilor de producţie, nu se pot
satisface cererile clienţilor în stricta concordanţă cu pretenţiile pe care le emit, nu se
pot desfăşura o serie de operaţii din sistemele aprovizionare şi desfacere cu cheltuieli
rezonabile. Toate acestea pentru că "stocurile" îndeplinesc o "funcţie vitală", aceea
de "decuplare" şi de "armonizare“ a fluxului: "cumpărarea, aducerea
(transportul), recepţia-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizare a
materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de
produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienţi, în magazinele
proprii sau ale distribuitorilor specializaţi pentru desfacere-vânzare".
"Funcţia vitală" a stocurilor nu justifică supradimensionarea lor pentru că
stocurile determină imobilizări de capital antrenat în cumpărarea de materiale sau în
produse finite stocate şi încă nevândute. În mod obişnuit, un mare concern industrial
dispune de stocuri a căror valoare reprezintă circa 25% din capitalul investit.
Deţinerea de stocuri necesită, în acelaşi timp, spaţii special amenajate şi dotate,
cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobânzi pentru credite ş.a.,
amplificând efortul investiţional aferent. La această situaţie se adaugă efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest
aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri; dar, în procesul de furnizare,
aprovizionare şi utilizare a resurselor materiale, intervine influenţa multor situaţii şi
factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală care condiţionează în mod "obiectiv”
necesitatea formării de stocuri. Astfel, situaţiile de forţă majoră determină, aşa cum s-
a arătat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naţionale; periodicitatea
producţiei la furnizori sau a transportului determină formarea de stocuri curente
la utilizatori ; eventuala apariţie a unor dereglări, perturbaţii în livrările de la
furnizori sau în transport determină formarea de stocuri de siguranţă la
consumatori sau în magazinele de desfacere; întreruperea exploatării sau a
transporfului ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă sau sezonalitatea
producţiei anumitor produse determină formarea stocurilor sezoniere (de iarnă);
necesitatea condiţionării materialelor înaintea trecerii lor în consum implică
constituirea stocurilor de pregatire sau condiţionare (la resursele la care
proprietăţile fizice şi chimice impun acţiunea chiar dacă aceasta s-a realizat la
producător)
Sunt şi alte situaţii care generează necesitatea formării de stocuri între care
mai amintim, şi nu în ultimul rând, pe cea care are în vedere minimizarea cheltuielilor
de cumpărare, aducere, depozitare şi administrare a resurselor materiale. Indiferent de
situaţie sau de factorul de influenţă, este necesară efectuarea de analize şi calcule
economice care să determine strategia şi politica în domeniul formării stocurilor de la
o etapă la alta, în funcţie de noile condiţii care apar pe piaţa internă şi internaţională
de resurse materiale, de mutaţiile în structura cererilor pentru consum sau în
potenţialul de furnizare a lor.
Principalele "probleme" care se pun în faţa agenţilor economici se referă la:
stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora.
Opţiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mărime sau alta sunt influenţate
decisiv de răspunsul la întrebarea: "Ce avantaje şi ce pierderi se înregistrează dacă
se stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte
de timp"? Răspunsul constă în stabilirea unui "prag optim" care asigură un echilibru
al efectelor negative şi pozitive specifice unei situaţii sau alteia. Pentru aceasta este

217

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face


unitatea economică. Practic, acesta se compune din:
• Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea stocurilor
de materiale;
• Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare
efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau
produse pe o anumită perioadă de timp.
ES = Eds + Eids
În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea
acestuia sunt:
• cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale
aferente (CS);
• cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc.,
destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare
(Ct);
• cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor
(construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca;
• cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr);
• cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de
depozitare (Ci);
• cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii
depozitului (Cma);
• cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau
scăzamintele admise (Cp).
În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:
Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp
Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioada definită - an,
trimestru, lună etc.
Menţionam că, în condiţiile în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un
depozit are un caracter de continuitate, fără mari variaţii ale volumelor şi respectiv
valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea că efortul direct de stocare este
aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată; în consecinţă, se poate determina
un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct
de stocare în raport cu valoarea medie anuală a materialelor stocate (Spv).

Eids = a × S pv
Efortul indirect de stocare este dat de efectele evitării finanţării pentru
achiziţionarea şi stocarea materialelor care se pot înregistra în ipoteza nestocării şi
folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea
capacităţilor de producţie, efectuarea unor noi investiţii, crearea condiţiilor pentru
dezvoltarea producţiei şi pentru obţinerea unui spor de profit. Efortul indirect de
stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul relaţiei:
 −

Eids =  a × S pv ei
 
în care "ei" reprezintă eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se
calculează astfel:
P
ei = r ,
I

218

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

în care "Pr" reprezintă profitul suplimentar obţinut prin punerea în valoare a


rezultatelor investiţiei "I" finanţată prin evitarea formării stocurilor (a x Spv + S pv).

Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de


constituirea stocurilor. Importanţa proceselor de stocare se exprimă prin rolul de
"regulator" pe care il joacă acestea între ritmul aprovizionărilor şi cel al producţiei,
stocul reprezentând acel "tampon inevitabil" care asigură sincronizarea
aprovizionării cu ritmul consumurilor. În consecinţă, o politică eficientă în acest
domeniu este cea care asigură formarea unor stocuri minim necesare, care, prin
nivel şi structură, asigură continuitate în alimentarea consumului (continuu sau
variabil) în condiţiile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate
pe criterii economice, reprezintă certitudine, garanţie şi sigurantă în
desfăşurarea normală a activităţii agenţilor economici.

7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUCŢIE

Pentru desfăşurarea normală a activităţii, unităţile economice din industrie,


construcţii sau transporturi îşi constituie stocuri în funcţie de condiţiile de
aprovizionare interne şi externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile
proceselor tehnologice, de organizarea subunităţilor de consum şi dispersia teritorială
a acestora, de strategia şi politica adoptate în formarea stocurilor. "Structura
materială a stocurilor pentru producţie", din care urmează a fi alimentate punctele
de consum, cuprinde: materii prime de bază sau auxiliare; părţi componente şi
subansambluri ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate
întreţinerii şi reparării utilajelor, clădirilor, instalaţilor; combustibii şi
lubrifianţi, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou.
În general, la nivelul unităţilor economice, se prevede constituirea obişnuită a
stocului curent, după caz, a celui în curs de transport şi, cu titlu de excepţie,
stocurile de siguranţă de condiţionare, de transport intern (sau de secţie) şi de
iarnă. Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc aceleaşi funcţii, dar în condiţii diferite şi
definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie, a cărei funcţie
generală are în vedere "desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în
perioada de gestiune estimată".
‘Stocul curent" reprezintă cantitatea de materii prime şi materiale noi
şi refolosibile, de combustibili şi lubrifianţi, de piese de schimb, subansamble etc.
care se acumulează în depozitele şi magaziile unei unităţi economice în scopul
acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice,
în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formeazaă în
mod obişnuit în întreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evoluţia stocului curent
se prezintă în figura 7.1 ,pe parcursul formării şi utilizării, stocul curent
înregistrează mai multe niveluri între care semnificative sunt "maxim",
"mediu", "minim".
Nivelul maxim se înregistrează în momentul intrării, recepţiei şi trecerii în
gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori;
nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat
este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu şi minim efective pot fi diferite de cele
estimate, caz în care şi determinarea va îmbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu
efectiv va fi rezultatul împărţirii sumei nivelurilor maxim şi minim efective la doi,
iar nivelurile maxim şi minim efective vor fi cele înregistrate în fişele de magazie la

219

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

începutul şi sfârşitul intervalului dintre două reîntregiri (reaprovizionări) succesive.


Aceste precizari sunt necesare pentru că evoluţia şi modul de calcul pe niveluri al
stocului curent vor condiţiona dinamica şi mărimea stocului de producţie (pe care-l
cuprinde în mod obişnuit).

zile
Figura 7.1.

l= intervalul mediu dintre două reîntregiri succesive ale stocului curent (interval
între două aprovizionări succesive);
r= consumul din stocul curent

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea,
periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmează a se declanşa acţiunea de comandă-reaprovizionare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumită aproximaţie, în funcţie de elementele posibil
de cunoscut: durata de aprovizionare, distribuţia statistică a cererii, condiţiile de
furnizare. În figura 7.2. (a şi b) se prezintă corelaţia dintre procesul de formare şi cel
de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabricaţie al produsului
"uşi finisate".

220

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantitate

n
n r2 r3 r4
Scr r1 Nivel de comandă
a)

l l l Timp(zile)

Cantitate

b)

n n n

Timp(zile)
τ τ τ
durata de reaprovizionare

Figura 7.2.(a,b)

r1 , r2 , r3 r4 - consumul din stocul curent pentru producţia de uşi finisate


n - lotul de comandă-aprovizionare

"Stocul în curs de transport" reprezintă cantitatea de resurse materiale care se


găseşte în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de
furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai numeşte "de tranzit',
poate fi mai mare sau mai mic, în funcţie de distanţa de transport şi de mijlocul de
transport folosit în deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creează şi în
interiorul unităţilor economice, cu deosebire în cazul celor care au subunităţi
componente dispersate teritorial (filiale, secţii, uzine de asamblare, şantiere etc.), aşa
cum se va menţiona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul în curs
de transport este sursa materială de reîntregire a celui curent; marimea lui este, de
regulă la nivelul cantităţii de materiale comandate (figurile 7.3 şi 7.4).

221

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Furnizor
Tinp de comandă- o săptămână

Consumator
Timp de transport- două săptămâni Depozite

1 2 3 4
Stoc în curs de transport pe două 44
săptămâni
Alimentare

Sectoare de
activitate
1 2 3 4

Figura 7.3.

Includerea stocului în curs de transport în celui de producţie al consumatorului


este normală numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale
livrate de furnizor, situaţie în care angajamentul financiar(şi deci imobilizarea ca atare
a acestuia) este suportat de primul factor

Cantitate

S tr S tr S tr

a b c d e f zile

S tr - stoc în curs de transport ; a-b, c-d, e-f –timp de transport

222

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de materiale acumulată în


depozitul consumatorului, fiind destinată asigurării continuităţii
consumului când, stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui,
ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori, în transport sau ca
urmare a creşterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune
peste limitele estimate.
Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de
resurse materiale în stoc şi, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare
antrenate la cumpărarea acestora - situaţie care amplifică fenomenul economic negativ
specific stocării în general.
Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de bază a căror
lipsă probabilă condiţionează direct continuitatea activităţii productive a întreprinderii,
iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare care nu permite rezolvarea unei
probleme de aprovizionare în timp scurt, operativ. De altfel, condiţille de formare a
stocului de siguranţă sunt diferite de la o întreprindere la alta şi de la un material la
altul.
Formarea acestuia depinde de nivelul şi evoluţia cererilor pentru consum, de
ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de transport şi de cel de comandă care, în
activitatea practică, nu sunt, întotdeauna, constanţi. Formarea stocului de siguranţă
se practică şi în sistemul activităţii de desfacere-vânzare, pentru satisfacerea cererii
clienţilor, onorarea lor promptă. Consumul din stocul de siguranţă se face după
analize prealabile şi cu acordul conducerii asigurării materiale (care va stabili măsuri
eficiente de menţinere a ritmulul prestabilit al aprovizionărilor). Evidenţa scriptică
acestui tip de stoc se ţine distinct de celelalte categorii, în cadrul fişelor de magazie.
Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent, ca şi
corelaţia dintre acestea se prezintă în figura 7.5. Est e un st oc considerat
intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune reîntregirea imediată din loturile
următoare primite de la furnlzori în scopul reluării funcţiei specifice.

Cantitate Nivel maxim

Nivel mediu
Stoc curent

Nivel minim

Ss Stoc de siguranţă

zile
− −
I I

I = intervalul mediu între două livrări succesive de la furnizor(între două reaprovizionări de la
furnizor, între două reîntregiri ale stocului curent)
Ss = Stocul de siguranţă
Figura 7.5.

223

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

"Stocul de pregătire" sau de "condiţionare" reprezintă cantitatea de materiale


care se acumulează şi este staţionată o perioadă de timp în spaţii special amenajate, în
vederea aducerii resurselor respective, prin operaţii de condiţionare, la parametrii
fizico-chimici care să permită prelucrarea lor corespunzător conditţiilor impuse de
normele tehnologice. În această situaţie se includ materiale ca: lemnul pentru mobilă
sau pentru alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de
umiditate maximă (deci care trebule să stea la uscat), lâna pieptănată (pentru
asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat
(pentru odihnă şi condiţionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc.
De regulă, operaţille de condiţionare se execută la producători-furnizori,
aceştia fiind obligaţi să livreze marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în
standarde, în normele stabilite în contractele economice pentru a putea fi folosită de
consumatori imediat după cumpărare sau la sosirea de la sursele de furnizare a
partizilor contractate (deci cu procesul de condiţionare efectuat). Există însă situaţii
când condiţionarea trebuie făcută la utilizator; aceasta când operaţia s-a prevăzut a se
realiza, prin contract, la consumator sau când, deşi efectuată la furnizor, pe parcursul
transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi menţinuţi. După condiţionare,
materialele se trec în stoc curent pentru utilizare pe destinaţiile de consum prevăzute.
Semnificativ este faptul că, pentru cazurile în care condiţionarea se poate face pe
parcursul staţionării materialelor în stoc curent şi, inclusiv, de siguranţă, durata de
stocare fiind suficientă pentru această operaţie, constituirea stocului de pregătire
poate fi evitată sau cel puţin limitată - aspect care contribuie la diminuarea efortului
general de stocare. Dinamica stocului de condiţionare se prezintă în figura 7.6.

Cantităţi

S cd S cd S cd r

r
r

a b c d e f zile

Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare
a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare

"Stocul pentru transport intern" reprezintă cantitatea de resurse materiale ca se


acumuiează in depozitele şi magaziile subunităţilor de consum (sectii sau atelie de
fabricaţie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării transportului
materialelor de la depozitul central (comun) la destinaţiile de folosi Situaţia este
specifică unităţilor care au în structură mai multe subunităţi care consu aceleaşi resurse
şi sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude

224

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

formarea unor stocuri chiar pentru câteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.)
Aceeaşi situaţie este specifică şi unităţilor economice care au subunităţile consum
amplasate dispersat in teritoriu şi la distanţe relativ mari faţă de depozitul cent care le
alimentează cu materiale; in acest caz, condiţiile şi mijloacele de transport utiliza pot
influenţa hotărâtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea
la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibilă prin aplicarea mai multor măs servire
simultană, accelerarea vitezei de circulaţie a mijloacelor de transport, mecaniza
complexă a operaţilor de prim ire-recepţie a materialelor (care ies dintr-o gestiune şi
intră alta), de încărcare, descărcare, manipulare, distribuţia loturilor programate pentru
sosire la furnizori direct pe destinaţiile de consum, amplasarea raţională in teritoriu a
stocuri comunemai multorsubunităţi de consum ş.a.
Semnificativ este faptul că asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca
mărime distinctă faţă de stocul curent ; formarea separată de acesta amplifică volu
stocurilor, implicit capitalul circulant şi scade astfel eficienţa in utilizarea fondu
întreprinderii. Prin eşalonarea raţională, cantitativâ şi in timp, a stocului curent pe punct,
de consum se poate preveni situaţia de mai sus. Acest aspect este posibil, după caz
condiţii, şi prin formarea stocurilor direct la depozitele subunităţilor dispersate terita
(evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con
apropiate unde nu este economică amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica
formării şi utilizării stocului pentru transport intern la trei subunităţi de consum se
prezinta în figura 7.7.

Cantităţi S A'
SA
S B'
SB S C'
SC

zile
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t1' t 2' t 3' t 4' t 5' t 6'

SA,SB,SC,S’A,S’A,S’B,S’C= nivelul de formare a stocurilor pentru transport


intern la subunităţile de consum
A,B,C,
t1 − t 2 ; t3 − t 4 ; t5 − t 6 ;
= perioade de eliberare din depozitul central şi de
t1' − t 2' ; t3' − t 4' ; t5' − t 6' ;
transport al materialelor la subunităţile A,B,C
Figura 7.7

"Stocul de iarnă" reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează


în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada
de întrerupere a exploatării şi/sau transportului unor resurse, ca urmare a

225

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

condiţiilor naturale şi de climă. Aici se încadrează resursele materiale care, prin


natura lor, sunt afectate de asemenea condiţii sau producţia, ori consumul lor, are
caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului,
cărbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploatările forestiere ş.a. sau al
celor din import pentru care transportul pe apă se întrerupe în cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarnă, sau în general a celor s e z o n i e r e , se
realizează în perioadele de presezon prin acumulări eşalonate în limitele necesarului
de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă (se poate avea în vedere
constituirea şi a unui stoc d e siguranţă ca protecţie pentru eventuala prelungire a
perioadei de întrerupere a furnizării sau transportului resurselor materiale de genul
amintit). Consumul din stocul de iarnă se realizează în cadrul perioadei de sezon
luate în calcul, în concordanţă cu ritmul, volumul şi natura cererilor pentru consum.
Dinamica procesului de formare şi utilizare a stocului de iarnă se prezintă în figura
7.8.

a b c B

i1, i2, i3 = niveluri de formare a stocului de iarnă;


I = nivelul maxim de formare a stocului de iarnă (sezonier);
N1, N2, N3 = niveluri ale stocului de iarnă (sezonier) pe perioada
consumului;
0-->A = perioada de formare a stocului de iarnă;
A--> B = perioada de consum al stocului de iarnă;
A-a, a-b, b-c, c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iamb
(sezonier).
Figura 7.8
Alături de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigurării continuităţii activităţii
lor agenţii economici pot constitui şi alte categorii, ca de pildă, stocurile strategice, de
conjunctură (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse
materiale achiziţionate în volum mare în momentul în care se consideră că preţul de
achiziţie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinţă de creştere. Eficienţa
acestor stocuri este dată de diferenţa (marja) dintre preţul de achiziţie şi cel în vigoare în
momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil în
scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevăzută

226

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc.

Unele stocuri sunt constituite şi pentru a avea o situaţie de monopol; dacă un


agent economic cumpără toate cantităţile dintr-o anumită resursă de la toţi furnizorii, el se
situează pe poziţia de monopol, după caz de monopson, determinând pe ceilalţi agenţi
economici să-şi adapteze structura producţiei la consumul altor resurse materiale. Se
conturează în această situaţie şi perspectiva de dumping pe care agentul economic
respectiv intenţionează să o folosească pe piaţă.

7.3. MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR

Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare


fizică şi în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori; o primă formă de
exprimare este în "unităţi naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) şi serveşte la
estimarea fizică a potenţialului de producţie, de lucrări sau servicii, care se poate
realiza din cantitatea stocată la o resursă definită. Pe aceeaşi bază, se asigură
determinarea necesarului de spaţii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de
alte utilaje, dispozitive, instalaţii pentru dotare, a necesarului de forţă de muncă din
depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurării valorice a resurselor materiale
stocate şi evidenţierii astfel a fondurilor financiare şi valutare care au servit la
cumpărarea lor.
A doua formă de exprimare este cea "valorică" (în lei, mii lei, mil. lei),
prin care se asigură evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de formarea
stocurilor de producţie şi, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare,
ca şi a dobânzilor care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite, totodată,
stabilirea, prin însumare, a ‘stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale,
determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi materialelor, a
vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al căror
nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de producţie. Expresia
valorică este rezultatul produsului dintre stocul de producţie fizic pentru fiecare tip de
resursă materială, şi preţul de aprovizionare aferent (calculat prin însumarea preţului
de cumpărare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor în unitatea economică şi
pe care aceasta le suportă direct).
A treia formă de exprimare este cea ‘în zile’ prin care se evidenţiază
perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În
funcţie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declanşare a
acţiunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

7.4. CORELAŢII ŞI FACTORI DE INFLUENŢĂ A NIVELULUI


STOCURILOR DE PRODUCŢIE

Pentru evidenţierea factorilor de influenţă devine necesară examinarea unor


elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element regăsit practic
în orice procedeu de optimizare a şocurilor, îl constituie cheltuielile de stocaj sau de
depozitare reprezentând cuantificarea efortului firmelor şi al economiei naţionale
pentru formarea şi menţinerea lor. Opţiunile pentru o mărime sau alta a stocului vor fi

227

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

influenţate de răspunsul la întrebarea: ce avantaje şi ce pierderi ar prezenta dacă se


stochează mai mult sau mai puţin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident
ca într-o asemenea balanţa trebuie găsit modul cel mai cuprinzător de reflectare a
efectelor nefavorabile, produse de imobilizare în stocuri, respectiv a celor favorabile
în cazul eliberării unor resurse materiale din stoc şi introducerea lor în circuit.
Asemenea efecte sunt denumite în mod convenţional "efort de stocare" evocând
cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei părţi a fondurilor (unităţilor)
firmelor şi ale economiei naţionale, care nu participă în etapa stocării la circuitul
economic.
Efortul de stocare (Ea) se compune din două mari categorii de cheltuieli şi anume:
- efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de menţinerea
stocului de materiale bine determinate şi localizate în spaţiu,
pentru a conserva proprietăţile fizico-mecanice şi chimice, păstrarea
integrităţii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea şi eliberarea
stocurilor în funcţie de cerinţe;
- efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul că o parte din venitul
naţional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustrasă din
circuitul economic, aceasta determinând ca firma să nu poată beneficia pentru
un anumit timp de acea parte din capitalul său imobilizată în stocuri.
Deci efortul total de stocare :
Ea = Ed + Ei
Principalele elemente ale efortului direct sunt:
- cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ
care deserveşte depozitele, impozite pe salarii, asigurări sociale aferente (Cha);
- cheltuieli pentru energie electrică, combustibili, carburanţi, abur, etc.
destinate desfăşurării proceselor tehnologice de manipulare, depozitare,
conservărilor (Ct);
- cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru
construcţii, utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca);
- cheltuieli pentru întreţinerea şi repararea fondurilor fixe (Cr);
- cheltuieli pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de
depozitare (Ci);
- cheltuieli pentru materiale auxiliare, de întreţinere, necesare
activităţii depozitului (Cma);
- cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilităţi sau scăzăminte
admise (Cp);
- cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin
stocaje, adică dobânzile medii pentru creditele acordate de bancă (Cdb).
Deci, în final, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:

Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb
În condiţiile în care, activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit sau
într-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate fără mari variaţii ale
volumelor şi respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta că efortul
direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocată şi se poate
determina un coeficient de calcul (Ks) care arata cât reprezintă cheltuielile aferente
efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate
(Vs), deci:

Ed=Ks+Vs

228

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecinţă a stocării ar constitui-o


ipoteza stabilirii rezultatelor utilizării capitalului aferent imobilizării în stocuri
pentru accelerarea reproducţiei prin investiţii noi, adică sporul de venit naţional în
perioadele următoare, începând de la punerea în funcţiune a capacităţilor noi de
producţie.
În acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul
relaţiei:

Ei=b*Vs*ai
în care:
b - cota parte din venitul naţional alocată pentru investiţii;
Vs - valoare medie anuală stocată;
ai - eficienţa investiţiilor (coeficientul de eficienţă) în economia naţională, adică
efectul produs asupra creşterii venitului naţional, adică:

în care:
∆Vn - creşterea venitului naţional în perioada de timp dată;
I - valoarea investiţiilor care a contribuit la creşterea venitului naţional în
perioada dată.

Factorii care influenţează nivelul stocurilor sunt grupaţi astfel:


1. Frecvenţa livrărilor este considerat ca un prim factor de influenţă asupra
nivelului de formare a stocurilor, şi care se stabileşte ţinând seama atât de condiţiile
furnizorilor cât şi de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adică de natura cererii, de
momentele de consum. O importanţa deosebită o prezintă modul cum furnizorul îşi
organizează livrările către beneficiarii săi, atât în cazul fabricaţiei cu caracter
continuu, cât şi al celei periodice.
Considerând existenţa unui singur producător (furnizor) ale cărui produse
sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); producţia lunară a producătorului este
de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, în această
situaţie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos:
a) întreaga producţie - a unei luni să o livreze uneia din cele trei unităţi
beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la
beneficiarul C); (figura 3.12.)

229

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori

b) livrarea producţiei lunare să se facă în mod egal la cei trei beneficiari


(livrare simultană).
Faţă de cele două strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se
prezintă astfel (fig. nr. 3.13 şi 3.14).

Fig. 3.13. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul A conform variantei l de


livrare de la furnizor

Fig. 3.14. Dinamica stocului de producţie la beneficiarul “B” conform variantei 2 de


livrare de la furnizor

Din analiza celor două strategii se observă ca strategia a doua permite şi


reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t.
Modul de organizare al livrărilor de la furnizori influenţează deci în mod direct stocul
de producţie la beneficiari.
2. Norma minimă de livrare reprezintă un alt factor de influenţa
asupra nivelului stocului la consumatori, în special la consumatori de cantităţi
mici. Norma minimă de livrare este cantitatea minimă dintr-un produs
posibilă de comandat de către beneficiar la producător, care va asigura
acestuia din urmă realizarea fabricaţiei în condiţii de economicitate maximă.
Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori
va interveni reţeaua de unităţi en-gros de aprovizionare şi desfacere care vor prelua
cantităţi vagonabile şi vânzând apoi în cantităţi nevagonabile la utilizatorii din
zonele lor.
3. Capacitatea de transport în corelaţie cu distanta de transport.
Aceşti doi factori sunt strâns legaţi unul de altul pentru că reliefând de
exemplu distanţa de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit
pentru deplasarea materiilor prime, întrucât cheltuielile implicate de acest proces
trebuie sa fie cât mai mici. Este cunoscut că pe distanţe mici (până la 100 km) este
eficient să se folosească transportul auto, iar pe distanţe mari - transportul feroviar, iar
pe distanţa foarte mari cel naval.
4. Amplasarea şi apartenenţa stocurilor, prezintă importanţă asupra nivelului
de constituire a stocurilor de materiale şi deci asupra imobilizării totale prin stocaje.
Influenţa amplasării asupra imobilizărilor se analizează în raport cu
amplasarea producătorilor şi consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de altă
parte, în raport cu factorii specifici ai producţiei şi consumului, în acest context, este

230

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

necesară existenţa unor asemenea stocuri care să poată satisface promt nevoile
beneficiarilor, chiar cele neprevăzute fără să atragă cheltuieli suplimentare care vor
mări preţul de achiziţionare, în acest sens pot fi avute în vedere mai multe alternative:
1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate
materialele de care are nevoie;
2) - constituirea unor stocuri într-un depozit specializat de tip en-gros
de mare capacitate:
3) - constituirea de stocuri prin unităţile en-gros de aprovizionare-
desfacere, pe zone administrative, la care sa aibă acces toţi beneficiarii din
acea zona.
O strategie posibilă de ales care ar putea răspunde cel mai bine scopului
urmărit ar putea fi formulată astfel:
a) - în cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este
constant-continuu şi în cantităţi relativ mari, precum şi cele destinate unui
singur consumator, stocul să fie format direct la utilizatorii respectivi, în acest
caz, loturile fiind vagonabile, se asigură un transport eficient, consumul se
desfăşoară fără staţionări peste intervalul mediu între aprovizionări (cererea
fiind constantă în cazul fabricaţiei de serie mare); totodată se poate respecta
mărimea lotului optim de fabricaţie la producători, în aceste condiţii deci, se
realizează desfăşurarea activităţii la producători şi la beneficiari cu
imobilizări totale minime în stocaje (la producători în stocuri de produse finite
iar la utilizatori în stocuri de materii si materiale);
b) - în cazul materialelor pentru care consumul este variabil, în
cantităţi mici dar la un număr relativ mare de unităţi concentrate pe o rază
(zonă) restrânsă (oraş, judeţ) stocul să fie format în depozitele unităţilor en-
gros de aprovizionare-desfacere din zona respectivă;
c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un număr
mic de unităţi şi de asemenea în cantităţi mici eficienţa procesului impune
constituirea acestor stocuri în depozite en-gros ale firmelor de aprovizionare-
dnsfacere care deservesc o zonă mai mare (mai multe judeţe limitrofe, de
exemplu), în ultimele două situaţii opţiunea este avantajoasă deoarece se
asigură îndeplinirea condiţiilor de eficientizare a proceselor de stocaj la
beneficiari şi optimizarea fabricaţiei la furnizor pentru că:
l. - producătorii vor fabrica şi livra loturi vagonabile către depozitele en-gros
organizate în cele două sisteme (deci se asigură optimizarea fabricaţiei şi
transportului);
2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate în
cantităţi care să permită transportul în condiţii de eficienţă până la
beneficiari, totodată ele pot stabili un ritm optim al livrărilor către
consumatori;
3. - la unitatea consumatoare se evită staţionarea în stocuri pentru
întregul an de gestiune a materialelor cu consum întâmplător (variabil-
aleator), pentru că servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de
gestiune;
4. - se previne formarea stocurilor cu mişcare lentă la utilizatorii de
materiale cu consum variabil;
5. - se evită formarea de stocuri de siguranţă la beneficiari pentru
materialele asigurate prin en-grosişti şi deci formarea de imobilizări
suplimentare;
6. - se creează condiţii de cunoaştere a existenţei unor stocuri în zonă

231

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

şi revânzarea operativă a acestora.


5) - Condiţiile naturale de climă reprezintă un alt factor care influenţează
procesele de stoca]. în aceste condiţii, când exploatarea şi aprovizionarea nu se pot
desfăşura normal, devine necesar ca înaintea perioadei de întrerupere a transportului
sau a exploatării să se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura
alimentarea fără întreruperi a consumului productiv până la depăşirea perioadei
critice şi reluarea normală a producţiei şi livrărilor,
6. - Capacitatea de depozitare condiţionează limita maximă a stocului; în
practică nu este totdeauna avut în vedere ceea ce determină ca pe parcursul
derulării procesului să se ajungă la depozitări de materiale pe spaţii improprii,
neamenajate, pe căile de circulaţie. Asemenea situaţii vor duce la degradarea
materialului şi la sustrageri din cauza imposibilităţii asigurării unei paze eficiente.
Acest factor acţionează cu deosebire în cazul supraetocărilor exagerate la care
recurg unele unităţi sau în cazul livrărilor anticipate pentru materiile prime din
import în cantităţi mai mari.

7.5. OBIECTIVE ÎN CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE;


ELEMENTELE FUNCŢIONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA

Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activităţile de bază ale gestiunii


economice, îmbracă forme diferite. De exemplu, într-un fel se pune problema
conducerii unui proces de stocare, care are loc în condiţiile în care cererea pentru
consum este constantă, care se manifestă cu o ritmicitate cunoscută şi pentru care
aprovizionarea se face în loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, şi
altfel când cererea pentru consum este variabilă, întâmplătoare, cu o anumită
distribuţie statistică, iar aprovizionarea se realizează în loturi diferite, la
intervale egale sau neegale.
Având in vedere particularităţile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totuşi unele trăsături comune; astfel, orice proces de
stocare necesită prevederea desfăşurării lui şi a condiţiilor în care urmează a se
efectua. Formarea stocurilor este predeterminată de o comandă, de o decizie de
cumpărare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficientă a procesului
impune o organizare raţională şi un control sistematic al modului de derulare a
acestuia. În conturarea "strategiei în domeniul stocurilor" şi stabilirea politicii
de acţiune pentru formarea, deţinerea şi ufilizarea lor, se are permanent în vedere
să se asigure răspunsul la "întrebările":
• Ce trebuie aprovizionat şi stocat?
• În ce cantitate?
• Când trebuie emisă comanda de aprovizionare sau iniţiată acţiunea de
cumpărare-achiziţionare?
• Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
acţiune?
• Care sunt consecinţele politicii adoptate în conducerea proceselor de
stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii?
Pe această bază, se stabilesc "obiectivele" de urmărit în conducerea
proceselor de stocare pentru a obţine efecte economice favorabile; între acestea,
amintim:

232

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune,


să asigure desfăşurarea normală, la parametrii proiectaţi, a activităţii de
ansamblu a unităţilor economice prin alimentarea continuă a
subunităţilor şi punctelor de consum în condiţiile unui efort (cost) de
stocare cât mai mic;
• menţinerea stocurilor efective în limitele estimate;
• prevenîrea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc şi de
suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare;
• păstrarea integrităţii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale
resurselor pe timpul stocării;
• satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum,
cele ale clienţilor în strictă corelaţie cu politica adoptată de conducerea
firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc
sau a suprastocării).
Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesită următoarele
"modalităţi de acţiune": folosirea în dimensionarea stocurilor a unor modele
economico-matematice adecvate scopului urmărit, care ţin cont de factorii concreţi
care le condiţionează existenţa şi nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe
care le antrenează procesul de formare a lor; aplicarea în procesul de urmărire-
control a derulării proceselor de stocare, a evoluţiei stocurilor efective faţă de
limitele estimate, a unor metode şi tehnici de mare eficacitate şi utilitate practică,
cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau stări
iraţionale; valorificarea într-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile
pentru deblocarea operativă a fondurilor financiare astfel imobilizate;
asigurarea unor condiţii de depozitare-păstrare judicioase în scopul prevenirii
degradărilor de materiale staţionate în stocuri; folosirea unui sistem
informaţional simplificat, cuprinzător, aşezat integral pe baze informatice, care
să evidenţieze, în orice moment, starea proceselor de stocare şi să permită ca, în
timp util, să se adopte şi să se aplice măsurile care se impun după caz şi situaţie:
menţinerea unor legături permanente cu furnizorii, urmărirea sistematică a
livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor, a expedierii unor resurse
necorespunză-toare calitativ; aplicarea măsurilor eficiente de prevenire a
sustragerilor sau de securitate contra incendiilor ş.a.
Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de
cunoaşterea "elementelor funcţionale" care asigură caracterizarea proceselor de stocare
şi care contribuie la dimensionarea stocurilor; între acestea, amintim:
a. Cererea pentru consum (r) - element de bază care condiţionează nivelul şi
ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi, implicit, volumul şi ritmul
aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Aceasta reprezintă motivaţia de
bază pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare.
Cererea poate fi cunoscufă pe toată perioada de gestiune, caz în care procesul
de formare a stocurilor şi, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt
deterministe. Cererea poate fi însă necunoscută, dar previzibilă, cum este
cazul materialelor destinate fabricaţiei produselor solicitate la prezentare
întâmplătoare sau pe bază de comenzi imprevizibile ca şi al resurselor necesare
activităţii auxiliare, a celor destinate efectuării unor reparaţii accidentale; în
acest caz, ea poate fi considerată ca o variabilă aleatoare cu distribuţie dată, iar
modelele economico-matematice de calcul sunt de naturâ probabilistică. În
aceste condiţii, natura şi caracteristicile cererii se stabilesc pe bază de
observaţii, prin studii de prognoză, serii de date statistice etc.; masa datelor

233

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

culese se prelucrează cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentând


"informaţia iniţială" care conduce atât la alegerea modelului de calcul, cât şi la
procedeele de optimizare. De regulă. cererea de materii prime, de componente
şi subansambluri este dependentă de eşalonarea calendaristică şi dimensională
a programelor de fabricaţie.
În figurile 7.9 şi 7.10 se prezintă evoluţia cererii constante şi variabile in
cadrul a trei cicluri de aprovizionare.
Cantitate

n n
r r r r
S cr n a)

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile


de aprovizionare-consum

Cantitate

r r r
n n r
S cr n
b)

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile


de aprovizionare-consum
Figura 7.9.(a,b)-cerere constantă

Cantitate

r1 r2 r3 r4
n n
S cr n a)

234

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 zile


de aprovizionare-consum

zile
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3
de aprovizionare-consum
Figura 7.10 (a, b)-cerere variabilă

Cererea poate fi ritmică sau nu, în cantităţi fixe sau variabile pe intervalul
dintre aprovizionările succesive, programată sau neprogramată - asemenea
caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabricaţie, de
execuţie a livrărilor, a prestaţilor care constituie de fapt faza de manifestare.
b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de
gestiune luată în calcul (N a ) care exprimă volumul de resurse ce
urmează a fi asigurat de la terţi furnizori; în modelele de optimizare se
ia, frecvent, în calcul şi necesarul pentru îndeplinirea programului de
producţie (N pl ).
c. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se
aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul
de aprovizionat Na ; aceasta înseamnă că, de cantitatea de materiale care
se prevede sau se comandă să se aducă de la furnizor, cu ocazia unei
reaprovizionări, depinde mărimea lotului de livrare. Acest element
îmbracă, în practica şi teoria economică de specialitate, şi denumirea
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de
comandă-aprovizionare).
d. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare:
• perioada de gestiune care, de obicei, se consideră a fi de un an
(convenţional 360 zile); ea poate fi delimitată şi la nivel de
semestru sau trimestru, în funcţie de specificul activităţii unităţii
economice (cu producţia continuă sau sezonieră), de natura cererii
pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de
condiţiile de transport etc.;
• intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (l)
reprezintă perioada de timp care se scurge între o intrare anterioară
de resursă materială în unitatea economică şi cea imediat
următoare sau între două reîntregiri succesive ale stocului curent

235

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui


factor către un client sau consumator;
• durata de comandă-aprovizionare reprezintă timpul care se scurge din
momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a
iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea partizii de materiale livrate
de furnizor în depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare), inclusiv
recepţia acesteia.
În funcţie de durata de comandă-aprovizionare şi intervalul dinfre
aprovizionările succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a
comenzilor sau iniţiere a acţ iunilor de asigurare. De regulă, durata de comandă-
aprovizionare este constantă, modificarea înregistrându-se când se schimbă sursa de
furnizare;
• momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti),
reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia
legătura cu furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se
poate denumi şi data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau
neprogramat (caz în care este dependent de evoluţia cererii şi durata de
comandă-aprovizionare;
e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cumpărarea
resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile
cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferenţiază pe
următoarele categorii:
• costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de
resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga
perioadă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică
achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în funcţie
de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri, după caz. Este un cost care
nu influenţeazâ calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-
stocare (cu excepţia situaţiilor în care, pentru anumite niveluri ale
cumpărărilor fizice - cantităţilor fizice achiziţionate -, furnizorii acordă
rabaturi comerciale sau bonificaţii);
• costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac
începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile
de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasările de delegaţi ai
cumpărătorului la furnizor. În general, aceste cheltuieli se precizează ca o
sumă globală pe un lot "n" comandat sau pentru o comandă. În acest caz se
includ numai acele cheltuieli pe care le face cumpărătorul din momentul
iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare (emitere şi transmitere comandă,
telex, fax, telefon etc.) şi până la sosirea lotului comandat la destinaţie
(exclusiv costul cumpărării);
• costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate
sau care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc, şi
anume : cheltuieli cu primirea-recepţia, transportul în interiorul depozitului,
de manipulare, depozitare propriu-zisă, conservare, pază, evidenţă, eventuale
perisabilităţi normale, efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării
astfel a fondurilor financiare aferente - dobânzi, taxe, impozite etc.);
cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de depozitare, a dotărilor aferente, a
celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
depozitelor; cheltuielile cu uzura morală a resurselor materiale. Costurile
de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi

236

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt, de pildă:


dobânzile bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor,
efectul imobilizării fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de
conservare-păstrare sau cu uzura morală) şi convenţional constante
(cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza şi securitatea contra
sustragerilor sau incendiilor, cu evidenţa, cu iluminatul ş.a.);
• costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare
sau de penurie (Cp); acesta apare la un moment dat când cererea este mai
mare decât stocul şi deci nu poafie fi acoperită; în acest caz, se fac
cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi
(reaprovizionări suplimentare de la terţi deţinători, urgentarea sosirii mai
devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de altă calitate
sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de stoc, suportându-se
pierderile de profit, penalizările sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare
a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie, a
contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului înainte de
sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli
suplimentare, care cresc proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi
cu durata lipsei resurse respective.
Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delîmitează 'tipul de gestiune" în care
se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se stabilesc
condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urmărire şi
control, sistemul de evidenţă ş.a.

7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE


MATERII ŞI MATERIALE

Având în vedere structura stocului de producţie, determinarea lui şi a


elementelor componente se realizează cu ajutorul următoarelor relaţii:

7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUCŢIE

Stocul total de producţie (Sp), este compus din elementele:


Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si
Nivelul fiecăruia din aceste tipuri de stocuri se calculează distinct, ţinând seama
de funcţiile ce le au de îndeplinit.

7.6.2. STOCUL CURENT

Stocul curent (Sc) se determină conform relaţiilor:


Sc= C z *Tm0 sau SC= C z *TC în care:
Cz - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform relaţiei:
N pl ∑ Qipl * N ci
Cz = =
360 360

Tmo - intervalul mediu între două livrări succesive;


Tc - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice;
Hpl - necesarul programat de materiale în perioada de gestiune;

237

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Qipl- volumul de produse "i" (în expresie fizică) pentru care se consumă materia
primă respectivă;
Nci - norme de consum de materie primă pentru produsul "i".
Intervalul mediu între două livrări consecutive se stabileşte în raport cu
termenele calendaristice şi cu cantităţile intrate, înregistrate în anul precedent
(atunci cînd nu sunt încă încheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune)
reprezentând numărul de zile mediu, între două aprovizionări consecutive.
Atunci când la data stabilirii nivelului stocului curent sunt încheiate
contractele cu furnizorii şi sunt curent elaborate graficele de livrări cu termenele
precise, pe grupe şi sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date.
La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au în vedere factorii
concreţi de influenţă adică, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea
timpilor de transport, eşalonarea producţiei (programele de fabricaţie),
capacitatea de expediţie a furnizorilor şi cea de primire a beneficiarilor, etc.
De exemplu, dacă se are în vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul
dintre două aprovizionări consecutive pe baza cărora se stabilesc termenele de
livrare din contracte se poate determina conform relaţiei:

Ct
Tc = (zile )
Cz

iar în cazul în care se are în vedere norma minimă de livrare (Nml), intervalul de
livrare se stabileşte conform relaţiei:
N
Tc = m1
Cz

De asemenea, daca se are în vedere ciclitatea (periodicitatea fabricaţiei) atunci


intervalul de livrare se stabileşte în raport cu acesta; de exemplu, fabricaţia unui
sortiment se realizează în primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce înseamnă că
beneficiarii nu pot să-şi stabilească alt interval de livrare decât cel corespunzător reluării
fabricaţiei sortimentului respectiv, adică 90 zile.
Când se iau ca bază de calcul realizările livrărilor din perioada precedentă (Tio)
şi cantităţile efective intrate în depozite (Qio) se vor folosi relaţiile:

Tm =
∑T * Q
io io
(zile) când loturile de livrare sunt egale,sau
∑Q io

Tm =
∑T * Q
io io

∑Q io

cînd loturile nu sunt egale între ele;


în care:
n - numărul de intervale luate în calcul;
Qio - cantităţile efective intrate în depozite în Secare lot livrat.
În tabelul 7.6.2 se exemplifică modul de calcul al stocului curent pe baza datelor
anului precedent cunoscînd elementele:
- necesarul pentru asigurarea materială a programului de producţie este de
10.000 kg profile grele şi 20.000 kg profile uşoare;

238

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- datele privind intrările efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2
a tabelului 1:
- consumul mediu zilnic pentru profile grele este:

10000
Cz = = 27,778 kg/zi
360

- consumul mediu pentru profile uşoare este:

20000
Cz = = 55.556 kg/zi
360

Elemente pentru determinarea stocului curent


Tabelul 7.6.2
Denumirea Intervalul Cantitatea Interval x Intervalul
Data intrării
materiei între livrări livrată în lot Cantitate (Tio mediu
în depozit
prime Tio (zile) Qio (kg) *Qio)kg/zile Tm (zile)
1 2 3 4 5 6
Profile 10 ian. 25x 1000 25000
grele 18 febr. 39 1500 55000
30 341750/1
(A) 41 2000 82000 0150=34
mart.
zile
5 mai 33 3000 99000
10 iun. 49 750 36750
30 iun. 20 800 16000
25 iul. 25 600 15000
20 aug. 28 500 13000
TOTAL x 10150 341750 34 zile

Profile 18 ian. 29x 1500 43500

239

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

13
uşoare 26 2000 52000
fcbr.
9 676500/2
(B) 25 5000 125000 1000=32
mart.
zile
24 apr. 46 1000 46000
14 mai 20 4000 80000
30 iun. 47 3000 161000
11 aug. 42 4500 189000
TOTAL x 21000 676500 32

x - S-au luat în calcul intervalele efective înregistrate de la ultima, livrare


pînă la 10 ian. şi respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi :
ScA = 27,778 * 34 = 945 kg şi,
ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg.
Acest mod de calcul se aplică atunci cînd sunt stabilite relaţii directe de
livrare-aprovizionare şi cantităţile sunt vagonabile. Dacă cantităţile sunt
nevagonabile, livrarea efectuându-se prin unităţile en-gros de aprovizionare-
desfacere, intervalul mediu între livrări va fi dat de condiţiile şi intervalele în
general practicate de aceste unităţi, ele fiind diferenţiate, dar în general, pîna la
30 zile.

7.6.3. STOCUL DE SIGURANŢĂ

Stocul de siguranţă al doilea element component al stocului de producţie,


joacă rolul de "tampon" în satisfacerea cererii pentru consumul productiv, în
condiţiile dereglării ritmului aprovizionărilor.
În cadrul analizelor precedente s-a apreciat că toate variabilele de intrare
(timp, cantităţi livrate, consumuri) sunt cunoscute şi respectate.
În realitate există un grad mare de incertitudine în evaluarea acestor
variabile. Pentru a diminua influenţa negativă a acestora se impune existenţa
unor „stocuri de siguranţă”

Stocul de siguranţă reprezintă cantitatea de resurse în rezervă, care au rolul de


a satisface consumul (secţiilor, utilizatorilor) în cazul creşterii accentuate a acestuia,
al depăşirii timpului de aprovizionare (livrări întârziate) sau al neonorării cantitative a
unor comenzi.

Se apreciază prin urmare, că principalele cause care fac necesară existenţa


unui stoc de siguranţă sunt:
a. creşterea nivelului consumurilor;
b. nerespectarea termenilor de livrare de către furnizori;
c. nerespectarea cantităţilor comandate.
Grafic, necesitatea unui stoc de siguranţă poate fi reprezentată astfel:

240

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantităţi Cantităţi
în stoc în stoc

consum estimat Termenul


(constant) programat
de intrare

consum efectiv Termenul


efectiv
de intare
stoc de
rezervă stoc
de rezervă
t0 t 1’ t 1 timp t0 t 1’ t1 timp

T1’ T1’

T1 T1

Figura a – Stocul de siguranţă în cazul Figura b – Stocul de siguranţă în


creşterii consumului cazul depăşirii timpului de aprovizionare

În care: În care
- t0 – termenul iniţial de consum - t0 – termenul de livrare al lotului

- t 1 – termenul efectiv de epuizare a - t1’ – termenul programat de livrare
cantităţii din stoc - t1 – termenul efectiv de sosire a lotului
- t1 – termenul programat de consum - T1 ’- durata programată între livrări

- T1 – durata asigurării consumului - T1 – durata efectivă între livrări
efectiv
- T1 – durata asigurării consumului
programat

Cantităţi
în stoc

Cantitate
comandată

Cantitate sosită
efectiv

Stoc de
rezervă
t0 t 1’ t 1” t1 timp
T1’

241

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

T1

Figura c – Stocul de siguranţă în cazul nerespectării


cantităţii comerciale

În care:
t0 – termenul de sosire al primului lot
t1’ – termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic decât cel comandat
t1’’ – termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1’– durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv
T1 – durata de asigurare a consumului prin lotul programat

În general, stocul de siguranţă (Ss) se determină în funcţie de consumul mediu


pe unitatea de timp ( c z ) şi de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau
de abaterea de la o stare normală (ts sau D )
Ss = c z * ts( D )

• Stabilirea mărimii timpului de siguranţă


Metoda calculului direct se bazează pe luarea în considerare a devierii de la
termenele de livrare şi timpul necesar de reaprovizionare.
a.) modelul matematic care are în vedere devierea medie ( D ), este o
rezultantă a experienţei concrete a unităţilor economice utilizând îndeosebi, elemente
statistice.

D=
∑D ef

n
D - devierea medie faţă de intervalul mediu între livrări (Tm)
Def - devierea efectivă în plus faţă de Tm
n – nr. De livrări atunci când aceste sunt egale

D=
∑ ( D * Q ) , în care:
ef
'

∑Q '

Q’ – cantitatea din lotul livrat corespunzătoare abaterii în plus faţă de Tm

b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul


ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nouă partidă şi până la sosirea
acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recepţie), presupune determinarea stocului de
siguranţă folosind relaţia:
Ss= c z * Tt, iar Tt=T1+T2+T3, în care:
T1 – timpul înregistrat de la emiterea comenzii (sau anunţarea furnizorului prin
telefon, transmiterea adresei) şi până la primirea acesteia la furnizor, incusiv
pregătirea partizii materiale de către furnizor;
T2 – timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar;
T3 – timpul aferent executării operaţiilor de încărcare-descărcare-primire-recepţie a
materialelor

242

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cunoaşterea din timp a elementelor concrete care influenţează nivelul stocului


de siguranţă, permite să acţioneze în vederea reducerilor şi creării unor condiţi
operative de realizare (desfăşurare) a accestor operaţii, astfel încât stocul de siguranţă
să se înscrie în limitele raţionale. Totuşi, acest mod de calcul conţine în sine două
mari neajunsuri şi anume:
În primul rând negocierea aprovizonării resurselor materiale şi încheierea
contractelor economice, cu grafice de livrări care conţin defalcarea pe termene precise
a întregii cantităţi contractate, nu face necesară (este inutilă şi contraindicată)
comandarea parţială şi repetată a cantităţilor contractate.
De fapt întreaga producţie a furnizorului, prevăzută în progrmul său, este
contractată cu beneficiarii înaintea începerii anului respectiv, astfel încât o nouă
comandă nu ar rezolva cu nimic în afara contractului încheiat deja.
În al doilea rând, în formula de calcul sunt introduse elemente specifice
stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recepţie, care fac parte
din stabilirea mărimii lotului de livrare şi a nivelului stocului curent maxim, din care
cauză nu apare justificat ca ele să fie reluate în calcul şi în cazul stocului de siguranţă.
Metoda poate fi utilizată cu prudenţă, în cazul materialelor de masă pentru
lucrări de construcâii, pentru lucrări de reparaţii şi întreţinere, precum şi pentru
materialele şi echipamentele de protecţie.

b.) Metoda potenţialului de livrare


Aceasta exprimă gradul de satisfacere de către furnizor a unei comenzi de
materiale (Z).
Acest potenţial este denumit şi „gradul de servire” sau „nivel de serviciu” fiind
stabilit pe baza relaţiei:
C
Z = l , în care:
Cc
Cl – cantitatea livrată efectiv
Cc – cantitatea ce trebuia livrată conform comenzii (graficului)
Intervalul de manifestare a potenţialului de livrare este de la 0 la 1
Când Z=0, se înregistrează lipsa materialului în stoc fără posibilitate de acoperire
Când Z=1, înseamnă că avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea
furnizorului

Determinarea potenţialului de livrare se poate efectua şi prin alte forme, ca de


exemplu:
N − Nl Nl
Z= C =
Nc Nc
Nc – număr de unităţi comandate
Nl – număr de unităţi lipsă

Nt − Nl
sau: Z = , în care:
Nt
Nt – numărul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune
Nl – numărul de zile cu lipsă de stoc

Coeficientul de indisponibilitate ρ ar fi în acest caz:

243

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Nl N
ρ= sau ρ = l
Nt Nc

Pentru a stabili mai uşor nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca
articolele ce fac obiectul aprovizionării-depozitării, să fie grupate în funcţie de
importanţa lor pentru procesul de producţie, în trei categorii: vitale, importante,
obişnuite (standard)
Când un produs se fabrică dim mai multe materii prime care intră simultan în
consum, potenţialul de livrare se calculează în funcţie de necesitatea prezenţei în
acelaşi moment în deposit a tuturor materiilor prime care concură la obţinerea lui.
Presupunem că un produs se fabrică din opt repere şi pentru care gradul de servire (Z)
pe repere este cel din tabelul:

Numărul de săptămâni de lipsă din stoc a reperelor

Nr. crt. al
Nr. de săptămâni
Potenţialul de livrare % săptămânii
Nr. reper în care a lipsit din
(grad de derservire) când a lipsit
stoc
din stoc
1 2 3 4
(3sapt * 100)
1 3 94,3 = 0,057 11, 12, 13
52
(1sapt * 100)
2 1 98,1 = 0,019 52
52
(2 sapt *100)
3 2 96.2 = 0.038 30, 35
52
4 0 100,00 …
5 1 98,1 42
(4 sapt *100)
6 4 92.4 = 0.076 23, 24, 35, 46
52
7 0 100,00 …
8 1 98,1 19

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezultă că cel mai mic grad de servire
(potenţial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.

244

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

De asemenea se constată că în cursul anului, în 11 săptămâni (excluzînd


reperul 2 din cea de-a 52-a săptămâni) a lipsit cel puţin un reper. Din aceast cauză,
gradul de servire real a fost de 78,8%, adică:

41
Z= * 100 = 78.8%
52
Acest procentaj va constitui un factor de orientare în cadrul negocierilor
privind ritmicitatea livrărilor anexate la contracte.
Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii
actuale, este folosită metoda devierii medii sau abaterii medii, utilizând
elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguranţă, expresie
fizică se determina după relaţia:

S s = C z * Do
în care :
Do - devierea (abaterea) medie.
Devierea medie se calculează la rîndul său pe baza datelor statistice
înregistrate în perioada precedentă faţă de intervalul mediu, adică:

Do =
∑D *Qe eo

∑Q eo

dacă loturile au fost egale, sau:

Do =
∑D *Qe eo

∑Q eo

dacă loturile au fost diferite


Se iau în calcul numai abaterile în plus faţă de intervalul mediu (Tm)
rezultatedin diferenţa dintre intervalele efective (Tio) şi intervalul mediu:

De = Tio − Tm

Preluând datele tabelului 7.6.2., se determină elementele stoculuide siguranţă.


În condiţiile date stocul de siguranţă pentru cele doua materii prime va fi :
SSA = 27778 * 8 = 222 kg
SSB = 55556 * 12 = 667 kg.
Exprimat în zile, stocul de siguranţă este egal cu devierea medie:
Sa = Do, adică de 8 zile pentru prima materie primă şi respectiv 12 zile pentru cea de-
a doua materie primă.
Pentru materialele asigurate prin unităţile en-gros de aprovizionare-
desfacere în momentul actual în cadrul unităţilor nu sunt calculate stocuri de
siguranţă, ceea ce nu înseamnă că unele unităţi nu-şi rezervă asemenea cantităţi,
acestea fiind în funcţie de posibilitatea apariţiei unor factori perturbatori chiar la
verigile en-gros.

245

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

7.6.4. STOCUL DE CONDIŢIONARE

Stocul de condiţionare sau de pregătire (S cd ) se determină în funcţie de


duratele operaţiilor de condiţionare, care sunt dependente de condiţiile în care se
desfăşoară procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condiţionare se
modifică atunci au loc perfecţionări, modernizări, soluţii tehnice noi, etc. ale
procesului de pregătire sau de condiţionare sau ale procesului de fabricaţie sau
efectuarea de înlocuiri de materiale.
Limita de constituire fizică a stocului de condiţionare se stabileşte după
relaţia:
S cd = C z * Tcd
în care:
Tcd - durata de zile pentru condiţionare sau pregătire.
Exprimat în zile, stocul de condiţionare este egal cu durata operaţiilor de
pregătire, adică: Scd = Tcd.

7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN

Stocul pentru transportul intern (Sti) este în funcţie de timpul şi de distanţa


de aprovizionare dintre depozitul central şi punctele intermediare de depozitare şi
consum, de mijloacele de transport şi încărcare-descarcare folosite, sau de natura
materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat
conform relaţiei:
S ti = C z + Tti

246

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Elementele de determinare a stocului de siguranţă


Tabel nr. 7.6.5.
Abaterea Cantita
Denumirea Intervalul Intervalul de la tea
Pondere Devierea
materiei între livrări mediu Tm intervalul efectiv
(Dio*Qo) medie (Do)
prime {Tio). (zile) mediu intrată
Tio–Tm (Qeo)
1 2 3 4 5 6 7
Profile 25 -9 X X
grele 39 +5 1500 7500
(A) 41 34zile +7 2000 14000
38 -1 X X 32750/4250=
8 zile
49 +15 750 11253
20 -14 X X
25 -9 X X
28 -6 X X
TOTAL 34 X 4250 32750 8
Profile 23 -3 X X
uşoare 26 -8 X X
(B) 25 32 zile -7 X X 104000/8500
=12 zile
46 +14 1000 14000
20 -12 X X
47 +15 3000 45000
42 +10 4500 45000
TOTAL X X 8500 104000 12

în care:
Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central
la punctele intermediare de depozitare şi consum (inclusiv timpul de încărcare-
descărcare al acestora). În zile, stocul de transport intern este egal cu Tti.

7.6.6. STOCUL DE IARNĂ

Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea alimentării procesului de


fabricaţie în condiţiile în care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt întrerupte
datorită condiţiilor climaterice nefavorabile exploatării sau transportului. În unităţile
fizice, stocul de iarnă se determină:
S i = C z * Ti
în care:
Ti - timpul scurs de la data întreruperii livrărilor de către furnizor, ca urmare a
condiţiilor nefavorabile pâna la reluarea acestor livrări cînd condiţiile o permit.
Stocul de iarnă se constituie preventiv, astfel încât la începutul etapei critice să
atingă nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta să asigure continuitatea

247

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

alimentării pe întreaga perioadă a stagnării livrărilor de la furnizori. În zile, stocul de


iarna, este egal cu durata întreruperii adică:
S i = Tti

7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Studierea concretă a realităţilor din activitatea practică a unităţilor economice


evidenţiază o gamă variată de "tipuri de gestiune" diferenţiate în funcţie de condiţiile
în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile cererii pentru
consum, de natura resurselor materiale care se aprovizionează, de caracteristicile
surselor de furnizare şi a formelor de asigurare, de condiţiile de transport. Pe baza
analizeî proceselor de stocare concrete se constată existenţa unor trăsături generale
comune care permit să se definească următoarele "tipuri de gestiune":
1.Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale, care prevede ca
reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din
punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a cărui dinamică se prezintă în
figura 7.11, are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent şi întârzierii
reîntregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se
prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă: dimensiunea acestuia va
reprezenta şi nivelul de alarmă cu rolul de declanşator ac acţiunilor de urgentare
a reîntregirii stocului curent.

Cantitate

Stoc maxim de producţie

r r r n = S cr
n n n
Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă S s
t1 t2 t3

τ τ τ zile

I I I

Figura 7.11.

Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficienţă mare


în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de
aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor constructoare de
maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de
producţie în masă sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de
aplicat datorită stuaţiilor limitate care îndeplinesc condiţiile impuse de natura lui.

248

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

2. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale implică reaprovizionarea


cu loturi variabile ca mărime care trebuie estimate la momentele
calendaristice "ti", când se are în vedere desfăşurarea acţiunilor de comandă-
reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai rămas în stoc la momentele
ti va fi folosită pentru acoperirea cererii de consum pe durata de
reaprovizionare - τ . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice
de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi.
Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin
extrapolare, pe bază de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune" dificil
de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de "lipsă de stoc";
ca urmare, presupune formarea stocului de siguranţă şi stabilirea unui nivel de
alarmă sau de aprovizionare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în
scopul declanşării la momentul atingerii a acţiunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii următoare, solicitarea aprobării pentru consumul din stocul de
siguranţă etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru ţesătorii, unităţile de
confecţii şi tricotaje, cele producătoare de mobilă etc., care au un nomenclator
relativ constant de fabricaţie, dar care, tinând seama de comenzile clienţilor,
trebuie să adapteze pe parcurs cererea de materiale în funcţie de culori,
contexturi, linia modei ş.a.; aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi
asortate de produse ce urmează a fi livrate. Derularea proceselor de stocare
prevăzută de acest tip de gestiune se prezintă în figura 7.12.

Cantităţi
Stoc maxim de producţie( S S + S cr )
n3 n4
r1 n1 r2 n2 r3 r4 n ≠ S cr
S cr Nivel de
alarmă

Stoc de siguranţă
SS t1 t2 t3 t4

τ τ τ τ zile
I I I I

Figura 7.12

3. Gestiunea cu cerere variabilă la intervale neegale, la care nu se cunosc


momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate
prin extrapolare; ca şi în cazul tipului de gestiune anterior, problema estimării este
dificilă, fiind în funcţie de modul în care se manifestă cererea în cadrul duratei de
aprovizionare (dar pentru care se poate cunoaşte distribuţia statistică).
Reaprovizionările se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul
perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguranţă al cărui nivel de
formare îl va reprezenta şi pe cel de alarmă Acest tip de gestiune (dinamica in
figura 7.13) este caracteristic întreprinderilor cu un volum mare de producţie
nenominalizată sau prestatoare de servicii, de reparaţii, care produc bunuri de larg
consum la cerere etc.

249

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantitate
Stoc maxim de producţie

r5
r1 n r2 n r3 n r4 n

n = S cr
Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă

t1 t2 t3 t4

τ τ τ τ zile

Figura 7.13

4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu două depozite se caracterizează prin


următoarele: intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare
(S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se
declanşează în moment ul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent
(prin consumul său), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se
defineşte de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip
(S,s)", figura 7.14, exprimă esenţa procesului de lucru, "s" fiind nivelul de
reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. În afară de
acest nivel "s' declanşator al reaprovizionărilor, se poate stabili şi nivelul de
alarmă peste cel al stocului de siguranţă (a cărei constituire se prevede pentru
evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventuală a stocului curent).
Gestiunea de tip (Ss) ,prezintă interes fiind mai uşor de aplicat datorită
asemănării în cea mai mare măsură cu procesele de stocare reale din unităţile
economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implică stabilirea celor două
niveiuri "s" şi "S" în aşa fel încât procesul de formare-deţinere a stocurilor să se
realizeze cu cheltuieli minime.

250

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantităţi
Stoc maxim de producţie

r1 r2 S n=S
S S r3 r4 S cr = S + s
S Nivel de aprovizionare

s Nivel de alarmă

Stoc de siguranţă

t1 t2 t3
τ τ τ
l1 l2 l3

Figura 7.14

Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se


pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe, cu
posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.

251

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL VIII – TEHNICI DE OPTIMIZARE ÎN PROCESELE


DE STOCAJ

INTRODUCERE

Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantităţi de materii prime,


materiale, piese sau produse finite cu rol regulator între două debite de natură diferită -
producere de bunuri şi consum productiv sau individual-egale în medie pe o perioadă mai
lungă dar nesincronizate pe subperioade de gestiune.

Intrare Ieşire
Stocaj
producere de consum productiv
bunuri sau individual

Sincronizarea celor două debite implică un proces de imobilizare de fonduri, mai


mult sau mai puţin costisitoare pentru unităţile economice date.
Cheltuielile inerente rezervării cantităţilor în stocuri, se dovedesc însă justificate,
deoarece contribuie la asigurarea continuităţii proceselor de fabricaţie sau desfacere,
evitând riscurile apariţiei golurilor în asigurarea materială a secţiilor sau în livrarea
produselor către clienţi, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilităţii generale.
Pentru unele produse se apreciază că nivelul costului anual al menţinerii în stoc
reprezintă cca 18-20 % din valoarea lor.
Gestiunea stocurilor sau menţinerea stocurilor, nu trebuie considerată ca o problema
vizând numai costul în sine, ci întreg ciclul economic, începând de la stabilirea necesarului
de materiele prime şi produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea şi producţia şi
terminând cu vânzarea. După anii 1950 asisităm la o dezvoltare rapidă a teoriei generale
a stocurilor şi a aplicaţiilor ei.
În esenţă, o politică de gestiune raţională a stocurilor constă în a menţine o
aprovizionare suficientă pentru a satisface o cerere (consum) constantă sau variabilă, în
modul cel mai rentabil. Prin a "menţine" se înţelege a achiziţiona, a fabrica şi a
conserva.
Gestiunea stocurilor trebuie să răspundă la trei întrebări:

? ? ?
CÂND CÂT CHELTUIELI să APROVIZIONĂM

CU CE?

Apariţia conceptului modern de „gestiunea stocurilor” se situează în


perioada 1915-1922 când a fost stabilită şi formula lotului optim pe baza
minimizării costului de aprovizionare şi a celui de menţinere în stoc. Primul model
a fost dat de Willson, prin articolul publicat în 1929 în revista americană
„Harvard Bussiness Review”.

252

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ

Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi


următoarele:
A) Costurile
B) Cererea (consumul)
C) Durata de aprovizionare
D) Parametrii de timp
A. Costurile
Într-un proces de stocaj apar următoarele costuri:
a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune în principal din preţul
produselor achiziţionate şi cheltuielile de transport până la depozitul
întreprinderii.
În cazul în care este folosit un semifabricat din producţie proprie, acest
cost este echivalent cu costul de producţie.
Costul de aprovizionare C este în funcţie de cantitatea de bunuri
aprovizionate Q (în care Q este o variabilă independentă). În multe cazuri costul
de aprovizionare C(Q) variază liniar cu cantitatea de bunuri care formează o
partidă de materiale (lot) ce intră în întreprindere, adică:
C(Q) = a * Q , a - preţul unitar al materialului;
În alte cazuri, C(Q) poate fi o funcţie concavă, ceea ce înseamnă că, la o
creştere a cantităţii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare
a măririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine
cantităţile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material
se reduc şi în consecinţa şi preţul de aprovizionare. De asemenea creşterea
cantităţii peste o anumită limită permite obţinerea unui rabat la preţ - în special
pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabricaţie unitare la
producători, etc.
Pot apare şi cazuri cînd funcţia este convexă, mărirea cantităţii de
materiale aprovizionate într-o singură partidă să conducă la cheltuieli
suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabricaţie la producător, ore
suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la producători,
etc..
În afară de costul de aprovizionare intervine şi costul de lansare - realizare
a unor partizi (lot) (Cl). Acest cost este o constantă independentă de Q. El este
format din suma cheltuielilor necesare efectuării unei comenzi şi anume:
- cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu încheierea contractului cu
furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor,
cheltuieli de poştă, telefon, telex, imprimate etc;
- cheltuieli de recepţie cantitativă, calitativă analize, eşantioane, înregistrări
şi centralizări în evidenţă, etc.
În unele metode de optimizare, în componenţa costului de lansare sunt incluse
şi cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de
material odată cu creşterea partizii Q.
b) costul de stocaj (Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in
timpul stocării, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate şi cu durata
între doua aprovizionări.
Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:

253

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

1. Cheltuieli datorate prezenţei fizice a materialelor în depozit care sunt de


două categorii:
- variabile, incluzând salariile forţei de muncă folosită pentru
întreţinerea, manipularea şi repararea materialelor, alte cheltuieli pentru
întreţinere, manipulare în timpul stocării, pierderile prin perisabilităţi,
demodări şi alte cheltuieli;
- convenţional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului,
cheltuieli pentru iluminat, încălzit, salariile personalului administrativ din
depozit, etc. în măsurta în care creşterea cantităţii Q nu necesită spaţii noi de
depozitare.
2. Imobilizarea valorii stocului: dobînzi pentru credite bancare care sunt
proporţionale cu valoarea stocată si cu durata stocării.
Costul de stocaj se exprimă de obicei în lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu.
c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul
întreruperii fabricaţiei în lipsa materialului) (Cp).
Acest cost apare în momentul în care cererea pentru un material este
superioară nivelului stocului format pentru un lot Q, adică r>S;(r fiind cererea).
Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi şi penalizări pentru
nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie în
perioada întreruperii fabricaţiei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii
în condiţii neobişnuite (aproviuzionari de urgenţă) etc.
Aceste cheltuieli sunt proporţionale cu mărimea cererii nesatisfăcute şi cu
durata lipsei materialului

B. Cererea de materiale sau produse


Cererea sau consumul poate fi:
1) cunoscută pe toata durata procesului de stocare caz în care modelul
matematic folosit este determinist;
2) mărimea sau frecvenţa cererii necunoscută dar previzibilă, considerată ca
o variabilă aleatoare cu o distribuţie dată. Modelele matematice folosite sunt
modele probabilistice.
Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe bază de observaţii, prin
studierea evoluţiei în perioadele trecute.

C. Durata de aprovizionare
În procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adică intervalul de
timp între lansarea comenzii şi sosirea produselor prezintă o deosebită
importanţă.

D. Parametrii de timp
Parametrii de timp care intervin în procesele de stocaj sunt: intervalul de
gestiune (θ ); datele de aprovizionare (t i); durata în zile a intervalelor de
aprovizionare (Ti);

254

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE ŞI NIVELUL LOTURILOR


APROVIZIONATE

Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a căror mărime este
în funcţie de cantitatea aprovizionată, evoluţia consumului şi tarifele de transport, de
depozitare şi imobilizare.
Optimizarea loturilor va însemna determinarea unui anumit nivel al loturilor
aprovizionate care să permită asigurarea continuităţii alimentării fabricaţiei în condiţii
de costuri minime.
Pentru înţelegerea mecanismului de optimizare în gestiunea stocurilor folosim
următoarea demonstraţie.
Se presupune că pentru un material consumul mediu săptămînal este de 200
unităţi. Biroul de aprovizionare urmăreşte asigurarea cu un nou lot atunci când stocul
din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comandă).
Durata între punctul de comandă şi sosirea efectiva a comenzii la furnizor este
de o săptămînă (timpul de stabilire a mărimii lotului, aprobarea, anunţarea furnizorului),
iar durata de încărcare, transport şi descărcare este de două săptămini.
Depozitul beneficiarului trebuie să dispună de un stoc de mărime egală cu cel
puţin durata pregătirii şi transportului lotului (presupunînd o comandă instantanee).
Nivelul stocului în tranzit va fi dat de produsul între timpul de transport şi
nivelul comsumului la beneficiar adică 2*200 = 400 unităţi. Deci, în orice moment între
producător şi beneficiar se află în mişcare 400 unităţi.

Timp de pregătire lot şi transport două săptămâni

Depozit beneficiar
Producător

Consum
Durata de comandă o săptămână mediu
200 unit/săpt

Figura 8.1. - Sistem simplu de relaţie producător-beneficiar

Pentru beneficiar va fi deci necesară menţinerea, unui stoc de aceeaşi


mărime care să asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).

255

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stocul necesar în depozitul


beneficiarului (buc.)

400

300

200

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 săptămâni

Fig. 8.2.a. Curba ideală a stocului în depozitul beneficiarului pentru


acoperirea consumului pe durata pregătirii şi a transportului lotului

În figura 8.2.a. este reprezentată curba ideală a stocului în depozitul


beneficiarului pentru a acoperii durata pregătirii şi a transportului lotului.
Stocul mediu în depozit - 400 / 2 = 200 buc în acest caz
aprovizionarea este efectuată pentru 4 săptămâni
Presupunem că mărimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare
nu este de 400 buc. ci de 800 buc. (Ştim faptul că o parte a costurilor nu
depind de cantitatea comandată; cheltuielile de transport, până la un anumit
nivel şi costul - notat cu C l ).
Curba evoluţiei stocului din fig 8.2.b. presupune că nivelul consumului,
durata transportului şi cea a pregătirii lotului (disponibilitate la furnizor)
sunt toate constante. În practică aceşti factori nu sunt întotdeauna constanţi,
aşa că este normal să existe în depozit o rezervă destinată a acoperi variaţiile
imprevizibile ale consumului, transportului şi disponibilităţii la furnizori.

Stoc necesar în depozit (buc.)


Punct de comandă

800

600

400

200

0 săptămâni
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

3 săpt.
avans al comenzii
Figura 8.2.b. – Curba stocurilor aflate în depozit când sunt livrate 800 buc.

256

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stoc mediu 800/2=400 buc.

Dacă consumul mediu se ridică la 300 buc, în timpul de aprovizionare pentru a


evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezervă (siguranţă) de 300 buc.
(Fig 8.2.c.)

Stoc în depozit

1000
Consum mediu de 200 buc./săpt
800
Consum mediu de 300 buc./săpt
600

400

200 300 buc. rezervă


(siguranţa)
săptămâni
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fig. 8.2.c. – Comparaţie între nivelele stocurilor în depozit pentru un consum


mediu şi maxim. Necesitatea creării rezervei (stoc de siguranţă).

8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE CONSTANTĂ

În analiza proceselor de stocaj trebuie ţinut seama nu numai de curba stocurilor


ci şi de costurile aferente gestiunii acestora. După cum s-a văzut, costul notat cu Cl este
o constantă, independentă de Q, iar costul Cs dependent de aceeaşi cantitate Q.
Daca considerăm un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de
50 buc/lună şi dacă aprovizionarea se execută în loturi de 100 buc., nivelul stocului va
oscila ca în fig. 8.2.1.a.
Stoc
Stoc maxim

Q=100 buc Stoc mediu

Stoc minim
1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=100 buc., mărimea lotului N=600 buc/an necesar total.


Stoc mediu=Q^2-50 buc.
Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioadă fixă şi cantităţi constante

257

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Dacă aprovizionarea se execută mai des cu cantităţi mai nici, (fig. 8.2.1.b), se
observă că nivelul stocului scade proporţional cu numărul de unităţi comandate de fiecare
dată.
stoc

Q=60 buc stoc mediu

1 2 3 4 5 6 7 8
Lunile

Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc.


Efectul mărimii lotului asupra nivelelor stocului

Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantităţi egale si intervale inegale

Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va creşte pe măsură ce numărul de


livrări creşte iar cantităţile componente acestora descreşte. În primul caz mărimea
stocului mediu fiind aproape dublă, costul de stocaj va creşte şi el proporţional.
Presupunând că menţinerea în stoc a unei bucăţi ar costa cs=0.l5 unităţi monetare pe
an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q .
Dând diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca în fig. a.

Cost unitar moneter

120 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q


100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. a. Evoluţia costului de stoc

În mod similar pot fi reprezentate şi costurile asociate realizării lotului


(comenzii). Numărul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lansării,
pregătirii şi realizării unei livrări este de cl=20 unităţi monetare, costul variabil
total anual datorat livrărilor va fi:
N 600 * 20 12000
* Cl = =
Q Q Q

Deci, pe măsură ce Q creşte, costul variabil anual datorită livrărilor


descreşte, ceea ce este normal: în timp ce Q creşte, numărul de livrări descreşte,
rezultând o scădere a acestui cost pe unitate (fig. b).

258

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cost unitar moneter

120
100 Cost de pregătire-realizare a loturilor =
80 N/2*Cl=12000/Q
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. b. Evoluţia costului de pregătire-realizare

Curba costului total prin însumarea primelor două curbe este


reprezentată în fig. c.

Cost unitar moneter

120
100
80
60
40
20

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Q

Fig. c. Evoluţia costului total de gestiune

Ecuaţia pentru curba costului total este dată de suma ecuaţiilor celor doua
funcţii de cost:
Q N
G = * c s + * cl
2 Q

unde: G =Cost variabil total;


Q/2=Stoc mediu;
cs=Cost stocaj pe unitate/an;
N/Q=Număr de loturi (comenzi livrate);
cl =Costul unei comenzi.

Menţinând valorile date mai sus, cl=20 unităţi monetare/lot şi cs=0.15 unit.
monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total în funcţie de
livrări este cel din tabelul 8.1.
Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru
300buc/lot, adică de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproximaţie) şi
curbei din fig. c.
Soluţia generală care va permite stabilirea directă a minimului pentru orice
valori ale lui N, cl şi cs este dată de ecuaţia costului variabil total, puţind fi obţinută
formula pentru minimul curbei costurilor:
- Costul stocării în intervalul de aprovizionare T este:

259

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Q
C= * c s * T , lei/unit. produs şi de timp (zi, sămpămînă, an);
2

Q
- Costul total pentru un lot va fi: Cl + * cs * T .
2

Considerând că în unitatea de timp T se consumă „r” unităţi de produs pe


întreaga perioadă se va consuma: Q = r * T

- Numărul de livrări anuale (n) va fi: n = N/Q = θ /T, unde θ =perioada


totală de gestiune (300 zile, 52 săpt., 12 luni).

Evoluţia costului de gestiune în funcţie de mărimea lotului

Tabel 8.1
Cost de Nivel
Mărimea Număr de
realizare a mediu al Cost Cost total
lotului livrări
loturilor stocului stocaj (col.3+ col.5)
livrat anuale
20un/lot (Q/2)
1 2 3 4 5 6
50 12 240 25 3.75 243.75
100 6 120 50 7.50 127.50
200 3 60 100 15 75
300 2 40 150 22.50 62.50
600 1 20 300 45 65

Costurile totale în perioada θ care trebuie minimizate sunt:


1 N 1
G (Q) = (cl + * cs * Q * T ) * n = * cl + * Q * cs * θ
2 Q 2

Minimul funcţiei G(Q) se obţine ca soluţie a ecuaţiei G’Q)=0, deci:


N 1
G (Q) = − 2 * cl + * θ * cs = 0
Q 2

Din ecuaţie se extrage Q* de forma:

2 * N * cl N N * θ * cs Q 2 * θ * cl
Q* = implicit n*= = şi T * = =
θ * cs Q* 2 * cl n* N * cs
unde: n*=numărul optim de reaprovizionari în perioada θ ;
T*=intervalul optim între două aprovizionări succesive.
Valoarea lui G(Q*) este:

G (Q*) = 2 * N * cl * θ * cs

260

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru concretizare considerăm următorul exemplu:


- necesarul semestrial (N) pentru materia primă "g" este de 400 t;
- perioada de gestiune (θ ) este de 180 zile;
- costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/tonă;
- costul lansării-realizării unei aprovizionări (cl) 50000 lei/lot.
Aplicând relaţiile de mai sus, obţinem:

2 * 400 * 50000 2 *180 * 50000


Q* = 252 tone/lot iar intervalul T*= = 114 zile
180 * 3.5 400 * 3.5

costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem.

Acest model este ideal, realizarea lui în practică presupunând asigurarea


unei aprovizionări ireproşabile. Realitatea cea mai apropiată de modelul prezentat o
regăsim în unităţile cu producţie de masă sau serie mare şi constantă pe unitatea de
timp, ceea ce ar determina şi un consum mediu zilnic relativ constant de materie
primă.
În cazurile în care se admite posibilitatea lipsei de stoc în cadrul modelului
de gestiune cu perioadă fixă şi cerere constantă, va trebui luat în considerare un al
treilea cost şi anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).

2 * N * cl cs + cp
Q* *
θ * cs cp

N N * θ * cs cp θ 2 * θ * cl cs + cp
implicit n*= = * şi T * = = *
Q* 2 * cl cs + cp n* N * cs cs

Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma:

2 * N * cl * θ * cs * cp
G (Q*) =
cs + cp

8.2.2. DETERMINAREA PERIODICITĂŢII ECONOMICE A APROVIZIONĂRLOR

Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor două costuri în


condiţiile unui consum considerat constant (modelul Wilson şi Within) prezintă
inconvenientul volumului mare de muncă dat de necesitatea determinării cheltuielilor
de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse.
Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza în practică prin calculul
periodicităţii economice a aprovizionărilor.
Procedeul are la bază întocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de
plecare aceeaşi formulă pentru determinarea cantităţii optime dată de suma costurilor
minime de gestiune. Pentru demonstraţie folosim notaţiile:
x - numărul anual de loturi;
S - necesarul de consum pe perioada de gestiune

261

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p;


p - preţul unitar al materialului;
a - costul de lansare-realizare a unei aprovizionări;
yl - costul de lansare realizare total-> yl = a * x;
Ts - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobilizări);
Valoarea maximă a stocului este valoarea corespunzătoare intrării lotului,
adică C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t
Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar Ts este tariful valoric pentru o
unitate valorică pe an, atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constantă notata b. În acest
caz, costul total de stocaj va fi y2=b/x.
Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x.
Grafic această ecuaţie este redată printr-o curba al cărui punct minim va fi
când derivata sa în raport cu x se anulează:

∂y b b
=a− 2 =0⇒ x= .
∂x x a

Fixarea unui punct urmărind traseul unei curbe este mai dificilă, fapt pentru
care este mai preferabil să se înlocuiască cu traseul unei drepte. Acesta se obţine
plecând de la relaţia:

T 2*a 2
x = *C sau C = *x →
2*a T
2*a
în coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) ,
T
în care termenul log(2*a/Ts) rămâne constant într-o situaţie dată caracterizată de
valorile admise pentru Ts şi a.
Pentru înţelegerea construcţiei graficului logaritmic se consideră exemplul:
Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10
lei/leu/an.
În acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103.
Acesta valoare se reprezintă pe abscisă prin segmentul A-B. Din punctul B se
trasează în continuare scara logaritmică pentru termenul "2*log(x)" care în funcţie de
valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice
corespunzătoare (vezi tabela logaritmică).
Se trasează scara logaritmică pe o a doua abscisă pentru diverse variante de
necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caută pe acesta scară log(50000)=4.69897 .
Ridicînd din dreptul acestei valori o perpendiculară ea va întîlni cealaltă abscisă în
punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observă că este satisfăcută egalitatea de
mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 .
Pe ordonată se trasează valorile logaritmice pentru x.
Din punctul reprezentând logaritmul pentru "x maxim" se trasează o paralelă la
o abscisă iar din punctul reprezentând valoarea logaritmică pentru "C maxim" ,o
perpendiculară la abscisă, cele două drepte întâlnindu-se în "L".
Prin unirea punctelor B şi L se obţine dreata B-L.
Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezintă logaritmul
succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersectează dreapta B-L în punctul N.
Ducând în contiunuare o paralelă la abscisă din acest punct se întîlneşte ordonata la
valoarea logaritmică 0.69897 corespunzătoare numărului 5.

262

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Aceasta va însenina că numărul economic de comenzi este 5 pentru un necesar


anual de 50000 lei.
Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni
instrumente rapide în orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor
de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle în punctele date de valoarea
necesarului anual şi ridicarea perpendicularei până la intersecţia cu dreapta B-L şi
trasarea paralelei la abscisă din acest punct se poate stabili numărul economic de
loturi de pe ordonata log(x).

logx

log12 L
“12
“11
“10
“9
“8
“7 log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000)
“6 N
“5
“4
“3
log2 log(x2)=log(122)=log(144)
B log(144)
A log50000

log10 log102 log103 log104 log105 log(C)

Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicităţii economice


a reaprovizionărilor

8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE ÎN CAZUL


SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPSĂ DE STOC (COSTUL
LANSĂRII NEGLIJABIL)

Costul lansării neglijabil

Datorită caracterului aleator al cererii, în cadrul unui interval T, cererea nu


este cunoscută cu certitudine. Pe baza observărilor statistice precedente se stabileşte
distribuţia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu “r”.
Rezulta deci un model probabilistic, în care costurile de lansare sunt neglijabile şi
nu se iau în considerare.
Notând cu "S" mărimea stocului şi cu "r" mărimea cererii, pot exista două
posibilităţi care se exclud reciproc:

263

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabel nr. 8.2.

2*a
x Iog(x) log( ) + 2 * log( x )
T

12 1.07918 5.45939
11 1.04139 5.38381
10 1.00000 5.30103
9 0.95424 5.20451
8 0.90309 5.10721
7 0.84510 4.99123
6 0.77815 4.85733
5 0.69897 4.69897
4 0.60206 4.50515
3 0.47712 4.25527
2 0.30103 3.90309
1 0.00000 3.30103

a) r<S: caz în care la sfârşitul perioadei T, rămâne în stoc o cantitate


"S-r" care va fi vândută cu o pierdere unitară C1 .
b) r>S: avem deci o lipsă de stoc pentru acoperirea căreia este necesară
o aprovizionare specială cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare
fiind considerate egale cu C2.
Rezultă că funcţia cheltuielilor ce trebuie minimizată, va avea forma:
S ∞
G(S)= C1 * ∑ (S − r ) * p (r ) + C 2 * ∑ r − S * p (r )
r =0 r = S +1
Modelul de gestiune are un câmp de aplicare în cazul producţiei unicate sau pe bază
de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite
pentru alte comenzi. Dacă se aprovizionează o cantitate mai mare, surplusul este
valorificat cu pierdere (cazul a); dacă cantitatea aprovizionată este sub nivelul
cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizionări suplimentare.
Pentru a calcula minimul funcţiei G(S), vom stabili pe G(S-1) şi
G(S+1):
G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(r≤S)-C2

G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r≤S-1)+C2

Considerăm un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adică S0 este
stocul optim pentru care G(S0 ) este minim.
Pe baza relaţiilor date obţinem:
G ( S + 1) − G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(r≤S)-C2>0
G ( S − 1) − G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(r≤S-1)+C2>0
p(r≤S-1)<p<p(r≤S+1)

Notând cu p=C2/(C1+C2), pe baza relaţiilor de mai sus obţinem:


p(r ≤ S 0 − 1) < p < p(r ≤ S 0 )
În mod practic se va calcula şi probabilitatea p(r<=S).

264

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei.
Distribuţia de probabilitate a cererii pe perioada precedentă este:

Probabilitatea apariţiei nivelelor de cereri


Tabelul 8.3.
Variante S Variante r P(r) p(r<=S)
0 0 0.10 0.10
10 10 0.25 0.35
20 20 0.35 0.70
30 30 0.25 0.95
40 40 0.05 1.00

Ultima coloană se calculează prin cumulul coloanei p(r).


Se determină valoarea "coeficientului de lipsă sau factor de penurie”:

C2 1200
ρ= = = 0.9375
C1 + C 2 80 + 1200

În acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc.
Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(30-
10)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculând valoarea
funcţiei G(S) pentru totalitatea variantelor, obţinem următoarele rezultate:

Determinarea funcţiei G(S)


Tabelul 8.4.

S ∞
Variante S, r C1 * ∑ ( S − r ) * p (r ) C2 * ∑ (r − S ) * p (r ) G(S)
r =0 r = S +1

0 0 22800 22800
10 80 12000 12080
20 360 4200 4560
30 920 600 1520
40 1680 0 1680
r<S

S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80
S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35=
=160+200=360
S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-
-30)*0.25=240+400+280+0=920
S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-
-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680
r>S

265

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200*


40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800
S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05=
4200+6000+1800=12000
S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200
S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600
Deci întreprinderea trebuie să se aprovizioneze pentru o perioada T cu un
stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95.
Aceasta înseamnă ca în 5 cazuri din 100 de aprovizionări (perioade)
poate să apară lipsa stocului.
Dacă am considera intervalul dintre doua aprovizionări T, egal cu 10
zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizionări. Corespunzător
acestui număr de aprovizionări pe an, lipsa stocului poate să apară în:
36*5/100=1.82=2 cazuri/an.
Evident, dacă întreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se
exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile
de stocaj sunt mai mari decît în situaţia în care chiar admitem două
insuficienţe de stoc pe an, corespunzător unui stoc de 30.

8.4. GESTIUNEA CU PERIOADĂ FIXĂ ŞI CERERE ALEATOARE CU


COSTUL STOCĂRII ŞI COSTUL LIPSEI DE STOC

Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, în


cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare şi cunoscând numai
distribuţia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r".
Aprovizionarea întreprinderii cu loturi de mărime "S" la intervale de
timp "T" poate determina următoarele situaţii care se exclud reciproc:
a) cererea este egală cu stocul, adică r=S;
b) cererea este mai mică decât stocul, adică r<S;
c) cererea este mai mare decât stocul, adică r>S.
Grafic, cele trei situaţii sunt reprezentate în fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. În
variantele a şi b (fig 8.4.1. şi 8.4.2. de mai sus), cînd stocul satisface cererea
r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu în acest caz va fi:
r 1 r
S m = ( S − ) sau S m = * ( S + ( S − r )) = S −
2 2 2

266

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

S r

1 2 3 4 5 6
T

T1
Fig. 8.4.1. – Cererea egală cu stocul
S

S r

S-r
1 2 3 4 5 T

T1
Fig. 8.4.2. – Cererea mai mică decât stocul

Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind şi probalitatea p(r) în acest caz vom
avea:

S
r
E (S ) = ∑ cs * ( S − ) * p (r )
r =0 2
Pentru figura 8.4.3. se vor avea în vedere şi elementele:

S r-S r
r

S/r

r-S
T1 T2

267

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul
timpului în care cererea este satisfăcută prm stocul S;
r-S = volumul absolut al cererii nesatisfăcute;
(r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru
satisfacerea cererii "r".
Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din două costuri:
1) costul de stocaj Es:
S S
E s = cs * * ;
2 r
2) costul de penurie Ep:
r−S r−S
E p = cp * *
2 r

Costul de gestiune Eg va fi:


S S r−S r−S S2 (r − S ) 2
E g = E s + E p = cs * * + cp * * * cs * + cp *
2 r 2 r 2*r 2*r

Asociind acestor cheltuieli şi probabilitatea de apariţie a cererii, funcţia


costului de gestiune va fi:

S2 ∞
(r − S ) 2
E (S ) = ∑ cs * * p (r ) + ∑ cp * * p( r )
r = S +1 2*r r = S +1 2*r

Luându-se în considerare şi variantele "a" şi "b", funcţia costului total de gestiune


"G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:

S
r ∞
S2 ∞
(r − S ) 2
G ( S ) = ∑ cs * (S − ) * p (r ) + ∑ cs * * p(r ) + ∑ cp * * p( r )
r =0 2 r = S +1 2*r r = S +1 2*r

Minimul funcţiei G(S) va fi realizat când "S0 "va lua o valoare, astfel încât să fie
satisfăcută inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu ρ =cn/(cs+p), unde
p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie.
Funcţia L(So) are forma:
este dată de cumulul probabilităţilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S).
Pentru concretizare considerăm următorul exemplu:
"Uzina B" producătoare de utilaje de tipul "n" trebuie să asigure prin cele trei filiale de
service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale.
Distribuţia cererilor lunare în baza datelor perioadelor precedente este
următoarea:
Variaţia cererii pe perioada precedenta
Tabel nr. 8.5.
r 0 50 100 150 200 250 300
P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05

Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lună


Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lună

268

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru rezolvare se foloseşte următorul tabel de lucru:

Valorile funcţiei L(S)


Tabel 8.6


L( S ) = p( r ≤ S ) +
1 p( r )

p (r ) ( S + ) * ∑ ∞
S r p(r) P(r)/r ∑
r = S +1 r
2 r = S +1 r p(r<=S) ( S +
1
) * ∑
p (r )
2 r = S +1 r

1 2 3 4 5 6 7 8
0 0 0.05 0.0000 0.0076 0.1900 0.05 0.240
50 50 0.10 0.0020 0.0056 0.4200 0.16 0.570
100 100 0.20 0.0020 0.0036 0.4500 0.35 0.800
150 150 0.30 0.0020 0.0016 0.2800 0.66 0.930
— >p=0.9410
200 200 0.20 0.0010 0.0006 0.1850 0.85
0.985
250 250 0.10 0.0004 0.0002 0.0500 0.95 1.000
300 800 0.05 0.0002 0.0000 0.0000 1,00 1.000

Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410.


Inegalitatea este satisfăcută în condiţiile:0.9300<0.9410<0.9850 .
Stocul optim va fi deci S0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor
200 buc. piese va fi:

G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-
-200/2)*0.20]+50[(
200 2 200 2 (250 − 200) 2
* 0.10) + ( * 0.05)] + 800[( * 0.05)] = 7450
2 * 250 2 * 300 2 * 300

269

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Calculând identic celelalte stocuri, obţinem următoarele valori ale funcţiei G(S):


S2 ∞
(r − S ) 2
cs * ∑ * p(r ) cp * ∑
S
r
cs * ∑ ( S − ) * p (r )
* p( r )
S r = S +1 2 * r r = S +1 2*r G(S)
r =0 2

0 0 0 61200 61200
50 225 390 30400 31010
100 1070 900 9920 11890
150 3050 900 5000 8950
200 5650 600 1200 7450
250 8370 310 200 8880
300 11170 0 0 11170
Tabelul 8.7. – Valorile funcţiei G(S)

Rezultă că întreprinderea trebuie să asigure filialelor sale, lunar, un stoc de


200 buc. piese de tip "n". În acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor să
fie satisfăcută este de p(r<200)=0.85. Adică din 100 aprovizionări (lunare) în 15
cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce înseamnă ca într-un an poate să apară lipsa de stoc
12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv în două luni.
În cazul aprovizionării sub sau peste 200 de bucăţi, costurile totale cresc potrivit
tabelului de mai sus.

8.5. MĂSURI POSIBILE DE LUAT ÎN VEDEREA EVITĂRII RUPTURII DE


STOC ŞI CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE
MĂSURI

În procesul asigurării cu materii prime şi materiale, fie datorită, unor dificultăţi în


producţia furnizorilor sau a altor cauze care determină imposibilitatea îndeplinirii
obligaţiilor contractuale, fie datorită variaţiei neprevăzute a consumului pentru acel
material (necesităţi noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc.
Pentru evitarea acestuia se face apel într-o primă urgenţă la atacul de siguranţă şi
în anumite cazuri şi la rezerva de plan. În practica asigurării materiale, întreprinderile
chiar dacă apelează sau nu la cele două resurse amintite, pot lua o serie de masuri
speciale pentru evitarea rupturii de stoc.
Aceste măsuri însă, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari decât cele
programate, în tabelul de mai jos sunt redate aceste măsuri, condiţiile de aplicare şi
cheltuielile suplimentare determinate.

270

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Măsuri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc


Tabel nr. 8.8.
Tipul de măsură Condiţii de aplicare Cheltuieli suplimentare
luată
1 2 3
a) preţuri mai ridicate în
1. Materialul este Există şi alţi condiţiile aprovizionării de
aprovizionat de producători în ţară; urgenţă de la alţi furnizori;
urgenţă din altă se poate asimila în b) cheltuieli de transport mari
sursă fabricaţia proprie; se prin distanţa mai mare fată de
dispune de fonduri, noul furnizor;
valutare c) preţuri speciale pentru
materialele din import;
d) cheltuieli de fabricaţie mai
mari faţă de preţul de livrare al
producătorului specializat.

2.Este folosit un alt Unitatea dispune de a) creşte consumul de material


material de o altă asemenea materiale fie prin diferenţa de preţ fie
dimensiune sau înlocuitoare prin cheltuielile de prelucrare;
calitate b) cresc cheltuielile cu salariile,
uzură intensă a utilajelor şi
sculelor prin prelucrarea
materialului supradimensionat
sau de duritate mai mare.
a) cheltuielile în cadrul
3. Începutul Ciclul de fabricaţie timpilor de staţionare şi de
fabricaţiei este poate fi scurtat aşteptare (salariile în regie
amânat fără efecte cheltuieli generale ale secţiei
asupra termenului şi ale întreprinderii);
de livrare al b) plata orelor suplimentare
produsului finit. în perioada de intensificare a
fabricaţiei;
c) abateri de la mărimea
optima a loturilor de
fabricaţie;
d) uzura intensivă a
utilajelor sau căderi ale
acestora pe perioada
intensificării.
a) pierderi prin imobilizarea
4. Începutul Beneficiarii acceptă mijloacelor circulante printr-
fabricaţiei şi al livrarea cu întîrziere o producţie neterminată mai
livrării mare;
produsului finit b) penalizări contractuale
sunt arnînate pentru întârzierea livrării
prod. finite;
c) pierdere de clienţi.

271

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

5. Producţia se Materialul nu poate a) cheltuieli pentru


opreşte pentru fi asigurat nici cu pregătirea fabricaţiei altui
acel produs întârziere sau produs;
lăsându-se un aceasta este atât de b) penalizări contractuale;
alt produs mare încât clientul c) pierderi de clienţi;
pentru care este nu mai este de d) diminuarea beneficiului
asigurată acord să primească prin fabricarea altor
materia primă. produsul. produse cu rata
rentabilităţii mai mică.

8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE ÎN FUNCŢIE DE


NIVELUL STOCURILOR ŞI VARIABILITATEA CONSUMULUI PE
SUBPERIOADE DE GESTIUNE

În cadrul sistemului de comenzi în cantităţi constante întotdeauna se va ţine


seama de următorii parametri:
- decalajul în săptămîni sau zile, între lansarea comenzii şi primirea ei;
- cantitatea de comandat;
- cantitatea inclusă în stocul de siguranţă;
- ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioadă.
Echilibrul stocului, dacă consumul este uniform la nivelul mediu sau
la un nivel maxim va fi cel redat în fig. 8.6.1.

30

consum maxim raţional posibil


Nivel relansare al
comenzii 20

Nivel stoc de consum normal planificat


siguranţă 10

0
Timp
Decalaj de timp între lansarea
comenzii şi termenul sosirii

Fig. 8.6.1. Balanţa stocului în condiţiile consumului constant şi a unui ritm al


reaprovizionărilor constant

272

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Dat fiind faptul că în practică, de multe ori, nici ritmul consumului, nici
intervalele de reântregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru înţelegerea
regulilor de comandă (de reaprovizionare) se redă în figura 8.6.2. o reprezentare
grafică, în funcţie de timp, a nivelelor stocului ţinînd seama de necesarul mediu şi de
intervalul mediu pentru reântregirea stocului (interval de reaprovizionare).

Nivel mediu al Nivel efectiv Cantitate de


stocului al stocului aprovizionare

Nivel de Punct de comandă


lansare a
aprovizionării

Stoc de siguranţă (cantităţi pentru urgenţe)

Interval între lansarea comenzii şi folosirea acesteia

Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizionărilor (lansării comenzilor)

Mărimea stocului de siguranţa este stabilită ţinând seama de intervalul de


timp necesar pentru a obţine materialul în cazul unei urgenţe (ceea ce nu este altceva
decât suma celor trei timpi avuţi în vedere de metodologia normării stocurilor în
vigoare în unităţile industriale). Fiecare întreprindere cunoaşte de obicei durata
obişnuită până primeşte materialul în condiţii de urgenţă.
Cunoscând regula de aprovizionare, se construieşte diagrama de comandă în
baza căreia se poate determina relativ uşor stocul mediu corespunzător acelei reguli

8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE

Conform acestei reguli, momentele lansării reaprovizionărilor se stabilesc prin


punctul de comandă, adică un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea
necesarului maxim pe întregul interval de reântregire a cantităţii în stoc printr-un
nou lot.
Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilită, pe seama fundamentării
prealabile a cantităţii economice (lot optim) asupra căreia furnizorul şi-a dat acordul,
în consecinţă, cantitatea de reaprovizionat este constantă variind însă intervalele
între aprovizionări, în funcţie de ritmul consumului.
Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului să fie actualizat ori de câte ori o
cantitate oarecare este eliberată din stoc. Ori de cîte ori se ajunge la

273

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

punctul fix se lansează aceeaşi cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regulă poate fi
menţinut în mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat şi menţinut, deoarece pentru
multe sortimente de materii prime ai produse, cantităţile şi punctele de
reaprovizionare nu necesită revizuiri frecvente.
Nivel maxim al stocului

Puncte de reaprovizionare

STOC DE SIGURANŢĂ

Mărimea lotului Interval de reaprovizionare


reaprovizionat

Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizionărilor

În cazul variaţiilor normale pentru întreţinerea stocurilor şi a celor de


reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigură concomitent şi criteriul
economicităţii în gestiunea stocurilor chiar dacă cererile pe subperioade se
caracterizează printr-o serie de fluctuaţii. Când însă fluctuaţiile necesarelor sunt
foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbată.

8.6.2. NECESARUL NET

Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment să


se determine un necesar brut în unităţi fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza
planului de producţie finită pe care unităţile consumatoare trebuie să-1 realizeze.
Necesul brut este apoi transformat în necesar net prin scăderea cantităţilor
existente în stoc din cantitatea cuprinsă în loturile în curs de primire de la furnizori.
Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizionările conform necesarului net, ceea ce
înseamnă automat şi o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe
baza unui plan de producţie schimbat în structură.
Reântregirea stocului va fi realizată în acest caz, prin comenzi lansate ori de câte
ori apar necesare cantităţi suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantităţile variind în
funcţie de necesarul net aşa cum se reprezintă în figura 8.6.4. Acest tip de regulă de
reaprovizionare prezintă însă dezavantajul că necesită deseori multe lucrări
funcţionăreşti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul şi fundamentarea comenzilor
pentru fiecare sortiment pretinde urmărirea detailată a consumurilor specifice şi a
bunurilor materiale.
De aceea, sistemul este general convenabil în următoarele cazuri:
- materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda
beneficiarului;
- sunt cerute sau consumate în mod intermitent;

274

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

- sunt foarte costisitoare sau voluminoase;


- permite realizarea unor economii substanţiale pe seama cheltuielilor
de aprovizionare.
Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime şi materiale ale
secţiilor de fabricaţie determină implicit o eşalonare corespunzătoare a
reaprovizionărilor de la furnizori astfel încât mărimea normală a stocurilor şi
ritmicitatea aprovizionării să fie asigurate.
În acelaşi timp, în practică apare necesitatea ca stabilirea mărimii cantitative
a loturilor de primit să fie efectuată cu un decalaj în timp pentru a permite
furnizorilor eşalonarea fabricaţiei şi pregătirea livrărilor sale.
Pentru respectarea acestor cerinţe, în funcţie de condiţiile concrete,
devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute în
practica gestiunii stocurilor ca „reguli de reaprovizionare”.

Prima
reaprovizionare
pentru satisfacerea
necesarului net

A doua reaprovizionare Timp

Interval de reaprovizionare

Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizionărilor pe baza necesarului net

8.6.3. REVIZUIREA CANTITĂŢII DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE

În condiţiile acestei reguli, cantităţile de materiale sunt aprovizionate periodic


(de exemplu lunar sau săptămânal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se
determină scăzând stocul existent plus cantităţile în curs de sosire din aşa numitul
„nivel de referinţă”. În consecinţă, cantităţile aprovizionate devin variabile dar
intervalele aflate între sosirile loturilor rămân constante.
Nivelul de referinţă se alege aprioric (pe baza experienţei) suficient de mare
pentru a acoperi consumul maxim în intervalul de reântregirea stocului printr-o
aprovizionare de urgenţă atunci când continuitatea livrărilor normale de la furnizori
nu este respectată.
Exemplu:
Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibră import"
întreprinderea textilă "F" primeşte cantităţi în loturi săptămânale de la o
societate comecială en-gros.
- Nivelul de referinţă stabilit este de 740 baloţi de bumbac.
- Nivelul consumului la sfârşitul fiecărei săptămâni variază conform datelor
din tabelul următor:

275

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Evoluţia consumului săptămmal

Tabel nr. 8.8.


Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
320 280 360 330 410 300 290 320 260
săptămânal

- Cantitatea anunţată la furnizor pentru prima săptămînă este de 240


baloţi
- Stocul la începutul primei săptămîni este de 260 de baloţi.
Pe baza acestor date se cere determinarea mărimii loturilor de
aprovizionat începând cu săptămână a doua şi stocul final săptamânal
Rezolvare:
Relaţia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) în care,
Qn = cantitate de aprovizionat pentru săptămînă n
Mr = cantitatea stabilită ca nivel de referinţă
Sn-2= stocul de materie primă la sfârşitul săptămânii n-2
- Pentru săptămînă a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloţi;
- Stocul la sfârşitul săptămânii 1-a: S1 =S0 +Q1-r1 =260+240-320=180 baloţi;
- Pentru săptămână a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloţi;
- Stocul la sfârşitul săptămânii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloţi;
- Pentru săptămână a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloţi;
- Stocul la sfârşitul săptămânii 3-a: S3 =S2 +Q3 -r3 =140+320-360=100 baloţi;

În acelaşi mod se determină loturile de aprovizionat şi stocurile finale


pentru celelalte săptămâni redate în tabelul următor unde s-a cosiderat
S0=260 baloţi şi Q1=240 baloţi.

Determinarea mărimii comenzilor de anunţat la furnizori

Tabel nr. 8.9


Săptămâni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Consum
320 280 360 330 410 300 290 320 260
săptămânal
Cantităţi în
comenzi 240 240 320 280 360 330 410 300 290 320
(Q)
Stoc (S)
180 140 100 50 0 30 150 130 160
260

Acest tip de regulă de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit în


cazul sortimentelor de materiale de valori coborâte care nu vor implica imobilizări
ridicate sau în cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit
central (depozit en-gros).

276

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.6.4. REGULA BAZATĂ PE COMENZILE ÎN CURS DE REALIZARE

Conform acestei reguli, mărimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite


aprioric, în cantităţi egale ca norme de stoc sau norme de comandă.
Pentru fiecare sortiment se determină un necesar brut denumit "cantitate
rezervată" care semnalează cantităţile în stocurile existente plus cantităţile în
comenzile în curs de realizare destinate consumului următor.
Anunţarea unei noi aprovizionări (nou lot) la furnizor se face atunci când
cantităţile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor în curs de realizare) - cantităţile
rezervate<=0, adică atunci când întreaga cantitate este "rezervată".
Folosirea acestei reguli necesită două tipuri de evidenţă a stocurilor pentru
fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului şi alta pentru soldul stocului
"nerezervat".
De asemenea, folosirea ei implică respectarea planificării necesarului de
consum în timp si a sosirii comenzilor anunţate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se
utilă în cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau
consumate în cantităţi variabile dar permanent.

Exemplu:
Întreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizionează cu materia primă
"cherestea fag" în loturi lunare de câte 350 m.c. Anunţarera comenzilor la furnizori
se efectuează cu un interval de trei luni înainte de sosirea loturilor,
- Cantitatea "rezervată" este de 1300 m.c;
- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecărei luni este conform
datelor din tabelul 8.10.
Se cere stabilirea eşalonării livrărilor în funcţie de evoluţia
consumului.
Norma de comandă = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.

Rezolvare
- stabilirea livrării la l ianuarie pentru luna aprilie
* cantitatea nerezervată =250(S0)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfîrsitul
lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c.
* stabilirea livrării la l februarie pentru luna mai
* cantitatea nerezervată =250(S1)+350+350+350=1300 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
* Se decide renunţarea la comandă pentru luna mai.
* Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livrării la l martie pentru luna iunie
* cantitatea nerezervată=400(S2)+350+350+0=1100 m.c.
* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c.
* stabilirea livrării la l aprilie pentru luna iulie

277

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

* cantitatea nerezervată =390(S3)+350+0+350=1090 m.c.


* cantitatea rezervată=1300 m.c.
* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii pentru luna iulie.
Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c.

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare

Tabel nr. 8.10.

Cantităţi Stoc Cantităţi nerezervate


Consum
Luna în efectiv Sn (stoc+comenzi în curs Diferenţe
lunar (n)
loturi(Qn) de sosire)

1 2 3 4 5 6
dec 250 1300 O*)
**)
ian 350 300 300 305*3+300=1350
*)
feb 350 250 400 350*2+400=1100
*)
mar 350 360 390 350*2+390=1090
*)
apr 350 200 540 350*2+540=1240
*)
mai 0 390 150 350*3+150=1200
**)
iun 350 220 280 350*3+280=1330
*)
iul 350 340 290 350*2+290=990
*)
aug 350 260 380 350*2+380=1080
*)
sep 350 370 360 350*2+360=1060
*)
oct 0 250 110 350*3+110=1160
nov 350 260
dec 350 300

*)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anunţarea unei noi comenzi cu termen de sosire
după trei luni. În cazul egalităţii se .poate adopta şi decizia de renunţare la o
nouă aprovizionare.
**)
"nerezervat">"rezervat": se decide renunţarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livrării la l mai pentru luna august
*
cantitatea nerezervată =540(S4)+0+350+350=1240 m.c.
*
cantitatea rezervată=1300 m.c.
*
1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunţarea comenzii pentru luna august.
În acelaşi mod se continuă calculele şi pentru celelalte luni în funcţie de
consumul efectiv lunar ca în tabelul anterior.

278

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.6.5. COMANDA DE GRUP

Aceasta regulă devine aplicabilă în condiţiile existenţei unor grupuri de repere


care sunt intercondiţionate în consum şi sunt fabricate de acelaşi furnizor. De obicei,
livrările în grup se fac la intervale variabile dar cu cantităţi constante pe fiecare
reper în parte şi pe întreaga grupă.
Acesta regulă este folosită în mai multe variante, una dintre formele ei tipice
fiind următoarea:
l. Toate reperele cuprinse într-un grup sunt codificate aşa încât să simbolizeze
grupul respectiv de comandă; fiecărui reper i se asociază un punct propriu de
reaprovizionare. În plus, se stabileşte şi o cantitate totală de reaprovizionare pentru
întregul grup de repere.
2.Cînd stocul existent în depozit însumat cu cantităţile în curs de sosire la
oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se
anunţă o nouă comandă. Includerea în comandă se efectuează începând cu reperul
care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaugă repere care se apropie
cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pînă ce cantitatea totală ajunge cel
puţin la cea dinainte convenită de grupă.
Regula se aplică, în general, pentru repere a căror valoare este mare şi pentru
repere care pun probleme în ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare de către
furnizori pe fiecare reper sau respectarea programării fabricaţiei în unitatea
consumatoare.
Regula nu exculude şi situaţiile ca pentru anumite sortimente să se accepte o
nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt mai mari
decât punctul de reaprovizionare stabilit, sau să se renunţe la aceasta când acelaşi
raport este egalitate.
Adoptarea unei soluţii sau a alteia, va fi în funcţie de gradul de
cunoaştere a evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare
şi în funcţie de normele de stoc.
Exemplu:
Întreprinderea producătoare de piese auto "V" se aprovizionează pentru anul de plan
cu materie primă "profile de oţel fasonate" cod 232.300, în 7 sortimente de la acelaşi
furnizor al căror consum se intercondiţionează.
- Baremul limită pe sortiment/comandă, contract şi livrare pentru această
grupa de laminate din oţel este de
min. 5 tone
min. 28 tone
- Cantităţile în stocuri la începutul fiecărei sub perioade, cele în curs
de realizare şi cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos
(tabelul nr.8.11.).

279

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stocurile iniţiale şi comenzile anunţate

Tabel nr. 8.11.


Cantităţi în Cantităţi intrate
Stocul iniţial al comenzi de efectiv în
Denumire
subperioadei realizate în intervalul
sortiment
1-10*I(t) intervalul de 1-10*I(t)
1-10*I(t)
Sortimentul 1 3 5 5
Sortimentul 2 4 5 5
Sortimentul 3 5 7 7
Sortimentul 4 2 6 e
Sortimentul 5 S 0 5
Sortimentul 6 4 8 8
Sortimentul 7 5 7 7

Nivelele de comandă, punctele de reaprovizionare şi consumurile cunoscute la


sfârşitul fiecărei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.

Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizionări pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioadă se
va efectua în condiţiile:
Si+Q0*Ma , în care:
Si = stocul iniţial al fiecărei subperioade;
Q0 = cantităţi în comenzi în curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiecărei perioade va fi dat de relaţia:
Sf=S0+Q1-C în care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrată efectiv.

- Pentru intervalul 1 – 10.I.


*Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone;
2+5=7; 7 8 ->se anunţă o noua comandă
*Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone;
8+7=15;15<>12 ->se renunţă la comandă
*Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone;
l+6=7;7 9 ->se anunţă o comanda
* Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone;
6+0=6;6 8 ->se anunţa o comanda
*Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone;
8+8=16;16 12 ->se renunţă o comandă
* Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone;
4+7=ll;ll 11 ->se poate renunţa la comandă.

280

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele
1,2,4,5 şi 7. Cantitatea totală pe grupă va fi dată de suma cantităţilor din comenzile
pe fiecare sortiment, adică 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comandă corespunde baremului limită precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
*Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renunţa la comandă
* Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anunţă o comandă
* Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renunţă la comandă
* Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anunţă o comanda
*Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anunţă o comandă
*Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renunţa la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunţate la furnizor pentru
sortimentele:2,3,5,6 în cantităţile de 4+5+8=25 tone. Această cantitate nu se încadrează
în baremul limită pe grupă de 28 tone. În asemenea caz, comanda se va completa cu
cantitatea corespunzătoare primului sortiment la care diferenţa de stoc plus comanda
în curs de realizare şi punctul de comandă este cea mai mică. În cazul dat se include
sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), -
cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepăşirea
baremului limită pe comandă şi livrare.
Procedând în acelaşi mod şi pentru celelalte intervale, în funcţie de
consumurile cunoscute la sfârşitul fiecărui interval, se stabileşte eşalonarea livrărilor
aşa cum rezultă din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizionări pentru intervalul următor când stocul final
plus cantităţile în comenzile în curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea
stabilită ca punct de reaprovizionare.
Regula nu exclude şi situaţiile în care pentru anumite sortimente să se
accepte o nouă reaprovizionare şi atunci când stocul plus cantităţile în comenzi sunt
mai mari decât punctele de reaprovizionare stabilite, sau să se renunţe la aceasta
când acelaşi raport este de egalitate.
Adoptarea unei soluţii sau a alteia va fi în funcţie de gradul de cunoaştere a
evoluţiei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune următoare şi în funcţie de
normele de stoc.

281

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Determinarea cantităţilor de comandat pentru cele şapte sortimente

Tabel nr. 8.12.


Cantităţi Cereri pt. Stoc+cantităţ
Interval la Confecţii consum iîn comenzi
Stoc final
de comenzi intrate ale în curs de Col.6. Punct de
(t)
gestiune în curs efectiv unităţilor sosire
de sosire (t) (col.3+col.2)
1 2 3 4 5 6 7
Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comandă 5 t. Punct reprovizionare 8 t.
1-10.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <*
11-15.I. 5 5 2 5 10 >
11-15.II. 0 5 6 4 4 <*
16.II.-
5 0 4 0 5 <*
10.III.
11 -31. III. 5 5 5 O 5 <*
1-30.IV. 5 5 4 1 6 <*
Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comandă 5 t. Punct reaprovizionare 8 t
1-10.I. 51) 5 6 43) 3 8 =*
11-31.I. 5 5 5 3 8 =*
1- 15.II. 5 5 4 4 9 <
16.II.-
0 5 4 5 5 <*
10.III.
11.III.-
5 0 3 2 7 <*
31.III.
1-30.IV. 5 5 6 1 6 <*
Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comandă 7 t. Punct reaprovizionare 12t
1-10.I. 71 72) 4 53) 8 15 >
11-31.I. 0 7 8 7 7 <*
1-15.II. 7 0 1 0 7 <*
16.II.- 7 7 8 1 8 <*
10.III.
11-31.III- 7 7 5 3 10 <*
1-30.IV. 7 7 9 1 8 <*
Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comandă 6 t. Punct de reaprovizionare
1 10.I. 61) 62) 7 23) 1 7 <*
10-31.I. 6 6 3 4 10 >*
1-15.II. 6 6 5 5 11 >
16.II. -
0 6 3 8 8 <*
10.III.
10-31.III. 6 0 7 1 7 <*
1-30.IV. 6 6 7 0 6 <*
|

282

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

1 2 3 4 5 6 7
*
10-31.3 6 0 7 1 7
*
1-31.4 6 6 7 0 6
Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comandă 5 t;Punct reaprovizionare 8t
1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 *

*
11-31.1 5 0 6 0 5
*
1 -15.2 5 0 5 0 5
*
16.2-10.3 5 5 2 3 8
*
11-31.3 5 5 4 4 9
*
1-30.4 0 5 6 3 3
Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare
12 t
1-10.1 81) 82) 4 43)8 16
*
11-31.1 0 8 6 10 10
*
1-15.2 8 0 7 3 11
*
16.2-10.3 8 8 4 7 15
*
11-31.3 0 8 8 7 7
*
1-30.4 8 0 7 0 8
Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comandă 7 t; Punct reaprovizionare 11 t
1-10.1 71) 72) S 53)4 11 *

*
11-31.1 7 7 S 5 112
*
1-15.2 0 7 7 5 5
*
16.2-10.3 7 0 5 0 7
*
11-31.3 7 7 3 4 11
*
1-30.4 7 7 8 3 4

TOTAL GRUPĂ PROFILE OŢEL FASONATE


Barem limită pe contract de livrare: 28 tone
1)
1-10.1 38 432) 39 283)32 70
11-31.1 28 38 36 34 62
1-15.2 31 28 41 21 52
16.2-10.8 38 31 28 24 56
11.3-31.3 35 32 85 21 56
1-30.4 31 35 47 9 40

1)
cantităţi în comenzi lansate în intervalul de gestiune precedent;
2)
cantităţi din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3)
stocuri iniţiale în depozit.

283

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.7. GESTIUNEA DIFERENŢIALĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL ABC;


EFECTE ECONOMICE

Problemele de gestiune a stocurilor implică utilizarea unui volum deosebit de


mare de informaţii, atât în planificarea, cât şi în urmărirea realizării proceselor de
stocare; aceasta pentru că, în unităţile economice, se foloseşte un număr important de
sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gamă largă de produse şi destinaţii de
utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regulă, foarte diferite. În aceste condiţii,
practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferenţiată a stocurilor, în funcţie de
importanţa economică a fiecărui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de
utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unităţi economice
sunt multiple: frecvenţa livrărilor valoarea individuală şi totală a resurselor
materiale aflate în stoc; importanţa materialului pentru activitatea de producţie a
unităţii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de
aprovizionare; ciclul de fabricaţie ş.a.
Un sistem de gestiune diferenţiată care prezintă interes practic este "sistemul
ABC ; acesta grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează de fiecare
unitate economică în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent
este cel care se referă la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se
apreciază că a criteriu răspunde cel mai bine scopului urmărit de fiecare întreprindere,
fiindcă are în vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi
implicit a unui capital circulant mai redus; se asigură pe această cale o viteză de
rotaţie mai accelerată, ceea ce înseamnă activizarea unei părţi mai mari din resursele
materiale şi financiare de care dispune sau şi le asigură unitatea economică.
Analizele efectuate în diferite unităţi arată că ponderea cea mai mare din
valoarea totală a stocurilor este deţinută de un număr relativ mic de materiale, care
influenţeazâ direct atât realizarea producţiei, cât şi volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele care intră în mod obişnuit în prelucrare pentru a fi transformate în
produse finite, şi care trebuie cuprinse în prima grupă de importanţă - A. Urmează a
doua grupă de importanţă (B) care cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar
cu o valoare totală sensibil mai redusă, care participă în mai mică măsură la
dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. În sfârşit, din nomenclatorul de
materiale al întreprinderilor se detaşează a treia grupă valorică, cu un număr foarte mare
de materiale utilizante în cantităţi foarte mici şi care influenţează foarte puţin volumul
total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al
ponderii numerice şi valorice, se prezintă în tabelu1 următor:

Grupa (Zona) de Ponderea numerică în totalul Ponderea valorică în totalul


importanţă sortimentelor de materiale utilizate nomenclatorului de aprovizionat
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor, în funcţie de criteriile arătate, se poate prezenta şi


sub forma graficului de evoluţie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).

284

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Ponderea valorică
100
90
80
70
60
50
40
30
20 A B C
10 Ponderea numerică

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 8.7

Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de


fabricaţie şi a influenţei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a
stocurilor pentru fiecare grupă se va aborda diferit, atât pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, cât şi pe linia conducerii şi desfăşurării proceselor de
stocare.
Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferenţiată pe
categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru:
1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe şi sortimente de materiale
care urmează a fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii; în
acest sens, se întocmeşte o listă centralizatoare în care se cuprind toate
materialele, începând cu cele care au valoarea individuală cea mai mare şi
terminând cu cele a căror valoare este foarte mică; totodată, se calculează şi
valoarea cumulată pentru a se determina mai uşor, pe grupe de materiale,
ponderea lor în total valoare (vezi tabelu1 următor).

Valoarea individuală Valoarea Ponderea


Nr.
a materialului cumulată cumulată in
crt. Denumirea materialului
(mii lei) mii lei total valoare (°/°)
1 Tevi constructii 28.168 28.168 39,6
2 Mijlocie şi goasă
, construct 12.130 40.298 56,7
Armături industriale 6.664 46.962 66,1


i. Sârmă trasă din otel 79 70.882 99,7

n. Plumb 71 71.070 100
TOTAL 71.070 71.070 100

2. Analiza şi gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei


zone de importanţă, in funcţie de criteriile alese; analiza structurii materiale şi
efectuarea grupărr trebuie să aibă în vedere îmbinarea mai multor criterii (din
cele menţionate mai sus), în funcţie de o anumită ordine de prioritate şi de
implicaţiile economice pe care le determină. Se va analiza în ce măsură criteriile
respective condiţionează nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a

285

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

proceselor de stocare viitoare. O grupare eficientă necestă desfăşurarea acţiunii


în mai multe iteraţii.

3. Stabilirea politicii (a metodelor şi modelelor economico-matematice)


pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importanţă şi în cadrul acestora
pe tipuri concrete de materiale; în acest sens, se vor studia cu exigenţă factorii
care influenţează nivelul stocurilor, caracterul şi modul de influenţă, puterea de
acţiune, posibilitatea de control, şi dirijare a acţiunii lor ş.a. Această etapă joacă
un rol deosebit în asigurarea viabilităţii sistemului, fapt pentru care trebuie să se
manifeste maximă atenţie şi mult discernământ în studierea condiţiilor concrete
în care vor avea loc procesele de stocare; totodată, în această etapă se vor face
opţiuni, în primul rând, cu privire la tipurile de stoc care, în mod real trebuie să se
formeze (curent, de siguranţă ş.a.).
În legătură cu opţiunile metodologice ce trebuie efectuate precizăm că:
a. În cazul zonei A de importanţă atenţia va fi orientată către modele
economico- matematice exigente, care vor avea în vedere elemente
(factori) concrete (şi) ce condiţionează nivelul stocurilor şi care asigură
constituirea lor la dimensiuni cât mai, mici, determinând accelerarea la
maximum a vitezei de rotaţie a capitalului circulant
b. Pentru zona B se pot aplica două strategii:
• stabilirea de modele distincte cu un grad de exigenţă mediu
pentru dimensionarea stocurilor de materiale din această grupă;
• folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca
pondere valorică, tind către aceasta şi a modelelor precizate
pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare către zona
respectivă;
c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai puţin exigente,
chiar cu pronunţat caracter statistic şi care vor avea în vedere factorii cu
acţiune hotărâtoare în dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport,
sursa de provenienţă etc.).

4. Dimensionarea stocurilor pe elemente şi total; această etapă se


concretizează în aplicarea efectivă a modelelor alese pentru dimensionarea
stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele acţiunii constituie baza de
calcul al volumului estimat al capitalului circulant şi al vitezei de rotaţie a
acestuia.

5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urmărire şi control al


procesului de formare şi consum al stocurilor (a derulării proceselor de stocare).
În acest sens, se va avea în vedere acelaşi principiu al tratării diferenţiate a
resurselor materiale în funcţie de zona de importanţă în care se cuprind.
Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este
determinată, în general, de felul în care acesta răspunde unor cerinţe de bază,
cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practică; adaptabilitatea la utilizarea
mijloacelor electronice de calcul; supleţe şi operativitate în derularea şi
adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplină
concordanţă cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor;
reducerea la minimum a imobilizărilor de resurse materiale în stocuri ,şi
accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a capitalului circulant al unităţilor

286

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

economice; cheltuieli de conducere, organizare şi desfăşurare a proceselor de


stocare cât mai mici.
Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC răspunde în mare măsură
acestor cerinţe. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune
ABC în concepţia prezentată sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor
indicatori folosiţi în aprecierea activităţii economico-productive şi financiare a
întreprinderilor. De regulă, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de
stocare constă în formarea unor stocuri de materiale cât mai mici, dar care să
asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost minim cu
achiziţionarea, aducerea şi stocarea acestora. Îndeplinirea unui asemenea obiectiv
este condiţionată de mai mulţi factori, între care o importanţă deosebită prezintă
politica frecvenţională adoptată; pe această linie, sistemul ABC prevede ca, la
materialele din zona A, care prin valoarea mare în consum infuenţează hotărâtor
volumul capitalului circulant şi, deci, viteza de rotaţie a acestuia, să se accelereze
frecvenţa livrărilor în raport cu celelalte zone şi în special cu zona C.
Pentru a evidenţia influenţa politicii frecvenţionale a livrărilor
(reaprovizionărilor) asupra eficienţei cu care se desfăşoară procesele de stocare,
prezentăm în continuare următorul exemplu. Datele privind numărul de materiale
de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importanţă, ca şi frecvenţa livrărilor
(reaprovizionărilor), în situaţia iniţială, se prezintă în tabelul I; estimativ, costul
unei reaprovizionări este în medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul
aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea şi păstrarea materialelor în stoc de
circa 15% faţă de valoarea stocului mediu de producţie.

Tabelul I
Necesar de
Numar aprovizion
Zona % % Număr de reaprovizionări
materiale at
(mii lei)
Pe articol şi an Pe total articole şi an
A 50 10 49.000 70 6 300
B 100 20 14.000 20 12 1.200
C 350 70 7.000 10 4 1400
TOTAL 500 100 70.000 100 x 1.40~
2.900

Pornind de la această situaţie iniţială (tabelul I) şi ţinând cont de


amplitudinea influenţei fiecărei grupe (exprimată prin valoarea necesarului)
asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nouă strategie în
stabilirea frecvenţei reaprovizionărilor, numărul acestora pe zone urmând a fi
cel corespunzător datelor din tabelul II.

Tabelul II
Număr Număr aprovizionări
Zona
materiale Pe an şi articol Anual şi pe total articole
A 50 12 600
B 100 12 1.200
C 350 2 1.200
700 i
TOTAL 500 x 2.500

287

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Modificarea frecvenţei livrărilor (în concepţia prevăzută) determină o


serie de efecte economice favorabiie între care amintim:
a. reducerea stocului curent maxim şi mediu cu 2333,7 mii lei şi
respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III)

Tabelul III
Stocul curent valoric în situaţia Modificări (±) la
Zona
(mii lei) stocul curent
iniţială nouă
maxim mediu maxim mediu maxim mediu
A 8.167 4.083,5 4.083,5 2.041,7 -4.083,7 -2.041,7
B 1.167 583,5 1.167 583,5 0 0_
C 1.750 875 3.500 1.750 +1,750 +875
TOTAL 11.084 5.542 8.750,5 4.375,2 -2.333,7 -1.166,7

Reducerea stocului maxim determină în continuare efecte favorabile


economice concretizate în reducerea necesarului de suprafaţă de depozitare, de
mijloace de transport şi pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a
necesarului de forţă de muncă şi a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri
financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achiziţionate
la un moment dat. Reducerea stocului mediu de producţie ca urmare a diminuării
celui maxim asigură: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-păstrare a
materialelor (în cazul de faţă cu 175000 lei, tabelul V); pe de altă parte, accelerarea
vitezei de rotaţie a capitalului clrculant, care în situaţia exemplului s-ar concretiza în
scăderea numărului de zile ale unei rotaţii de la 28,45 la 22,5 şi creşterea numărului
de rotaţii de la 12,62 la 16,0 rotaţii/an tabelul IV).

Tabelul IV
Varianta Viteza de rotaţie în
zile nr. rotaţii/an
iniţială 28,45 12,62
nouă 22,5 16,0

b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 număr de


reaprovizionări care nu,se mai efectuează x 2700 lei pe o reaprovizionare) şi a
cheltuielilor de depozitare-păstrare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului
mediu x 15% - cat reprezintă procentul acestor cheltuieli faţă de valoarea stocului
mediu, tabelul V).

Tabelul V
Economii
Indicatorul Situaţia (-)
lei
iniţială nouă
-
Număr de reaprovizionări totale 2900 2500 400
.
. ~~nar dede
Cheltuieli reaaprovizionare
1rovizionari totale
(1) 7830000 6750000 -1080000
Cheltuieli de depozitare-păstrare (2) 831000 656000 -175000
TOTAL ECONOMII (1+2) -1255000
- _-

288

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca şi a celor de depozitare-


păstrare va determina diminuarea în mod corespunzător a cheltuielilor de producţie
şi creşterea pe această cale a eficienţei activităţii de aprovizionare-stocare, a
activităţii generale a întreprinderii.

8.8. METODE DE URMĂRIRE ŞI CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR

Gestiunea economică a stocurilor nu se limitează numai la dimensionarea


acestora, la determinarea mărimii şi structurii lor; aceasta cuprinde şi tehnicile şi
instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmărire a dinamicii
stocurilor efective, în raport cu limitele estimate, astfel încât să se cunoască
permanent situaţia reală şi să se intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor
la nivelul stabilit. De aceea, o dată stabilite tipurile şi limitele de constituire a
stocurilor de producţie, se impune în continuare cunoaşterea existenţei şi
mişcării lor în depozitele întreprinderilor deţinătoare. În acest scop se pot
folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor,
fenomen care conduce la întreruperea alimentării consumului, fie
suprastocarea sau formarea stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare
(şi deci imobilizarea iraţională pe perioade lungi a unor resurse materiale şi
financiare). Între acestea, amintim:
1. Metoda minim - maxim care prevede ca urmărirea existenţei şi
mişcării stocurilor efective în depozitele întreprinderilor să se realizeze cu
aceeaşi exigenţă pentru toate materialele, indiferent de importanţa acestora
în procesul de producţie. Metoda constă în desfăşurarea acţiunii de urmărire
a evoluţiei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv:
a. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor
de producţie pe elemente componente (curent, de siguranţă),
înscrierea în fişele de magazie şi urmărirea de către gestionar
a evoluţiei lor pe parcurs astfel încât, la atingerea nivelelor de
alarmă sau de aprovizionare, să se declanşeze acţiuni
operative pentru menţinerea acestora între nivelele estimate.
Apare deci necesară introducerea în cadrul limitelor maximă şi minimă
ale stocului estimat a unor "niveluri de alarmă de aprovizionare"
declanşatoare pentru acţiuni care se impun, în funcţie de caz. Urmărirea
stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin
controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de
grafice comune în care se fac înregistrări permanente.
În figura 8.8 se arată evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime
şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).

289

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantităţi(kg) Stoc peste limita normală prestabilită


9000

8000

7000
Limita maximă prestabilită
6000
Nivel de alarmă maxim
5000

4000

3000
Nivel de alarmă
minim
2000
Limita minimă
prestab.
1000
Stoc de siguranţă
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8

b. Semnalizarea de către gestionar a compartimentului de


aprovizionare asupra situaţiei stocurilor la un moment dat (în
cazul când limitele de alarmă sau de aprovizionare sunt atinse sau
depăşite);
c. Stabilirea de către compartimentul de aprovizionare a măsurilor
menite să asigure prevenirea situaţiilor nefavorabile care se
întrevăd.
Metoda este utilă, însă greu de aplicat la unităţile economice cu o nomenclatură
largă de materiale, în special datorită volumului mare de muncă şi, implicit, a
operativităţii relativ reduse în activitatea de urmărire a stocurilor; ea poate fi folosită însă
prin introducerea şi aplicarea sistemelor informatice, care utilizează mijloace moderne de
calcul electronic cu ajutorul cărora se poate cunoaşte operativ evoluţia stocurilor pe tot
parcursul perioadei (oricât de largă este nomenclatura materială care trebuie
aprovizionată-depozitată).
2. Sistemul ABC, potrivit căruia, pentru activitatea de urmărire şi control se aplică
acelaşi principiu al "tratării diferenţiate" care stă şi la baza dimensionării stocurilor; astfel,
stocurile din zona de importanţă A vor fi urmărite zilnic, la câteva zile (de exemplu,
săptămânal sau de mai multe ori pe săptămână, lună) manifestându-se maximă exigenţă
în aprecierea stadiului în care se află procesul de stocare, nivelul stocului, tendinţele care
se întrevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul intrărilor de materiale. Pentru
stocurile de materiale care sunt cuprinse în a doua grupă de importanţă, procesul de
urmărire şi control urmează a se desfăşura la intervale mai mari de timp (de două-trei ori
pe lună sau o dată pe lună); se are în vedere faptul că o parte din materialele care sunt
repartizate în zona B prezintă caracteristici apropiate de cele din prima grupă de
importanţă (A), fapt pentru care urmărirea şi controlul dinamicii stocurilor se pot realiza
după o politică relativ asemănătoare.

290

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de importanţă pot fi controlate la


intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectuării operaţiilor de
intrare sau ieşire (eliberare a unor cantităţi de materiale pentru consum). Această tehnică
de urmărire şi control este în concordanţă cu natura, rolul şi importanţa materialelor în
desfăşurarea activităţii de producţie, cu dimensiunea influenţei stocurilor specifice asupra
volumului capitalului circulant al unităţii economice. Şi acest sistem de urmirire şi control
presupune să fie cunoscută baza de raportare (de comparaţie), a stadiului şi tendinţelor
proceselor efective de stocare şi care trebuie să se asigure în aceeaşi concepţie prezentată
la metoda minim - maxim etapa a.

291

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.9. TESTE-GRILĂ

1. Stocul de producţie cuprinde:


a) stocul curent, de siguranţă, de condiţionare, în curs de fabricaţie, de iarnă;
b) stocul curent, în curs de transport, speculativ, de condiţionare, pentru transport
intern, de iarnă;
c) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de desfacere, pentru transport
intern, de iarnă;
d) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de livrare,
pentru transport intern;
e) stocul curent, în curs de transport, de siguranţă, de condiţionare, de iarnă,
pentru transport intern.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

2. Stocul curent asigură:


a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condiţionării materialelor;
b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării materialelor de la furnizor
la consumator;
c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplasării resurselor de la depozitul
central la subunităţile de consum ale întreprinderii;
d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre două aprovizionări
succesive;
e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de întrerupere a livrărilor de la
furnizor.
Precizaţi textul considerat integral adevărat.

3. Ca indicator important, folosibil în aprecierea activităţii economice a


întreprinderii, stocul de producţie intră în corelaţie cu:
a) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de
producţie, volumul şi structura producţiei, normele de consum, durata de
comandă-aprovizionare;
b) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, durata de
comandă-aprovizionare, volumul şi structura producţiei, normele de consum;
c) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, costurile de
producţie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum;
d) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile
de producţie, cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase,
volumul şi structura producţiei;
e) capitalul social, venitul unităţii economice, viteza de rotaţie, profitul, costurile
de producţie, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, volumul şi structura
producţiei. Precizaţi combinaţia integral adevărată.

4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în deplasarea fizică a


resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condiţiona nivelul:
a) stocului de siguranţă;
b) stocului de iarnă;
c) stocului de condiţionare;
d) stocului curent;
e) stocului de conjunctură.

292

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect întrebării.

5. Factorii care influenţează nivelul de formare a stocului de producţie sunt:


a) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare,
periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, volumul şi
structura producţiei, viteza de rotaţie a capitalului circulant;
b) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare,
periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, viteza de
rotaţie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare;
c) durata estimată a sezonului de iarnă, durata de comandă-aprovizionare,
periodicitatea fabricaţiei la producători, amplasamentul stocurilor, capacitatea
de depozitare, estimată a sezonului de iarnă, proprietăţile fizico-chimice ale
resurselor materiale ;
d) durata estimată a sezonului de iarnă, periodicitatea fabricaţiei la producători,
amplasamentul stocurilor, volumul şi structura producţiei, costul de producţie
proprietăţile fizico-chimice ale resurselor materiale;
e) durata de comandă-aprovizionare, durata estimată a sezonului de iarnă ,
nivelul veniturilor, proprietăţile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de
depozitare durata de condiţionare-pregătire.
Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată.

6. În conturarea strategiei în domeniul stocurilor şi stabilirea politicii de


acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor, se are în vedere răspunsul la
întrebările:
a) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda
de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; ce efort financiar-
valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?
b) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda
de aprovizionare?; ce volum de producţie trebuie fabricat?; care sunt
consecinţele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra
eficienţei activităţiî economice a unităţii?
c) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va
fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii
adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii
economice a unităţii? ce volum de producţie trebuie fabricat?
d) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda
de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de acţiune?; care sunt consecinţele politicii adoptate de conducerea
proceselor de stocare asupra eficienţei activităţii economice a unităţii ?
e) ce trebuie aprovizionat şi stocat?; în ce cantitate?; când trebuie emisă comanda
de aprovizionare?; care sunt condiţiile de primire-recepţie a resurselor sosite
de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau
alta de acţiune?
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt:


a) menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, păstrarea integrităţii
caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, prevenirea
lipsei de resursă în stoc, menţinerea unor legăturii permanente cu furnizorii;

293

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

b) formarea unor stocuri minime necesare, menţinerea stocurilor efective în


limitele estimate, folosirea unor metode exigente în dimensionarea stocurilor,
valorificarea operativă a stocurilor devenite disponibile;
c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastocării, păstrarea integrităţii
proprietăţilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stocării,
urmărirea sistematică a livrărilor programate pentru prevenirea întârzierilor;
d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă
corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei, prevenirea suprastocării şi
a lipsei de stoc, menţinerea stocurilor efective în limitele estimate, formarea
unor stocuri minime;
e) menţinerea unei legături permanente cu furnizorii, valorificarea operativă a
stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente în dimensionarea
stocurilor, asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare.
Precizaţi combinaţia considerată integral adevărată.

8. Modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea obiectivelor specifice


conducerii proceselor de stocare sunt:
a) aplicarea unor metode şi tehnici eficiente şi de utilitate practică în urmărirea
dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate, valorificarea
operativă a stocurilor devenite disponibile, menţinerea stocurilor efective în
limitele estimate;
b) folosirea unui sistem informaţional cuprinzător care să evidenţieze în orice
moment starea proceselor de stocare, menţinerea unor legături permanente cu
furnizorii aplicarea unor metode eficiente şi de utilitate practică în urmărirea
dinamicii stocurilor efective în raport cu limitele estimate;
c) prevenirea lipsei de stoc, păstrarea integrităţii calitative a resurselor pe timpul
stocării, menţinerea unor legături permanente cu furnizorii;
d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urmărit,
aplica unor metode şi tehnici eficiente în controlul evoluţiei stocurilor efective,
satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum în strictă
corelaţie cu politica adoptată de conducerea firmei;
e) păstrarea integrităţii fizico-chimice a resurselor pe timpul stocării, menţinerea
stocurilor efective în limitele estimate, formarea unor stocuri minime.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

9. Elementele funcţionale care asigură caracterizarea proceselor de stocare şi


contribuie la dimensionarea stocurilor sunt:
a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada
gestiune, volumul producţiei;
b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru îndeplinirea
programului de producţie, lotul de livrare, intervalul între două aprovizionări
succesive;
c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru
îndeplinirea programului de producţie, momentul calendaristic de declanşare a
acţiunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de
aprovizionare
d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul
suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, perioada de gestiune, costul de
producţie;

294

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul


între, două aprovizionări succesive, costul stocării, volumul producţiei.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

10. Aprovizionarea în cantităţi mai mari prezintă următoarele dezavantaje:


a) creşterea stocului maxim de materiale depozitate;
b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobilizării ca atare a
resurselor financiare;
c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor;
d) amplificarea efectului uzurii morale;
e) diminuarea flexibilităţii şi mobilităţii stocurilor în situaţiiie care impun acţiunea
în acest sens.
Precizati textul considerat neadevărat.

11. Aprovizionarea în cantităţi mai mici prezintă următoarele avantaje:


a) formarea unor stocuri mai mici şi accelerarea astfel a vitezei de rotaţie a
activelor circulante aferente resurselor materiale;
b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea;
c) creşterea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare;
d) reducerea efectului uzurii morale;
e) evitarea degradărilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp.
Precizati textul considerat neadevărat.

12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influenţează nivelul


stocului:
a) de siguranţă;
b) de condiţionare;
c) pentru transport intern;
d) de iarnă;
e) curent.
Precizaţi tipul de stoc care răspunde corect la întrebare.

13. Tipului de "gestiune cu două depozite" îi sunt specifice următoarele


caracteristici:
a) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, al cărui nivel se extrapolează la
momentele calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita
stocului de siguranţă;
b) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comandă, nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de
siguranţă;
c) aprovizionarea în loturi de mărimi diferite, predeterminate la momentele
calendaristice de comandă care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezintă
elementul de dificultate), nivelul de alarmă stabilindu-se la limita stocului de
siguranţă, deci în cadrul stocului curent ;
d) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, declanşarea comenzii de
aprovizionare se realizează când se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul
de alarmă se stabileşte peste limita stocului de siguranţă, deci în cadrul
stocului curent, intervalul între aprovizionări este neegal;

295

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

e) aprovizionarea cu loturi de aceeaşi mărime, a căror comandă de aducere se


declanşează la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de
alarmă fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguranţă.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

14. Reducerea la minimum a timpului de comandă-aprovizionare se asigură


prin:
a) aprovizionarea de la cei mai apropiaţi furnizori;
b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori;
c) pregătirea spaţiilor de primire-recepţie la sosirea lotului de materiale de la
furnizori:
d) mecanizarea complexă şi automatizarea operaţiilor de încărcare-descărcare,
manipulare;
e) folosirea în transportul materialelor a unor mijloace cu viteză de circulaţie
mare.
Precizati textul considerat neadevărat.

15. Cerinţele de bază, care prin respectare asigură viabilitatea unui sistem de
gestiune a stocurilor, sunt:
a) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, operativitate în derularea proceselor de stocare, arie de
cuprindere mare, reducerea la minimum a imobilizărilor de materiale în
stocuri;
b) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, arie de cuprindere mică, reducerea la minimum a
imobilizărilor de resurse materiale în stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a
capitalului circulant;
c) grad ridicat de utilitate practică, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor
electronice de calcul, supleţe în aplicare, operativitate în derularea proceselor
de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale specifice proceselor de
stocare;
d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale ale
proceselor de stocare, reducerea la minim a imobilizărilor de materiale în
stocuri, accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant;
e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate în
derularea proceselor de stocare, deplină concordanţă cu fenomenele reale, arie
de cuprindere mare, supleţe în aplicare.
Precizaţi combinaţia integral adevărată.

16. Înregistrarea fenomenului de lipsă de resursă materială în stoc implică


stabilirea unor decizii de genul:
a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite,
sau livrarea cu anticipaţie a resurselor;
b) reconstituirea urgentă a stocului indiferent de efortul necesar şi sursa de
provenienţă a materialelor;
c) aprobarea consumului din stocul de siguranţă;
d) formarea de stocuri anticipate;
e) acceptarea lipsei de stoc.
Precizati textul considerat neadevărat.

296

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice:


a) supradimensionarea necesarului;
b) livrarea materialelor de către furnizor la alte termene faţă de cele stabilite iniţial;
c) depozitarea şi conservarea în condiţiî corespunzătoare a resurselor materiale;
d) necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a materialelor cu cele de
consum a acestora;
e) schimbarea profilului de activitate.
Precizati textul considerat neadevărat.

18. Căile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt:


a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar în unitatea deţinătoare pe alte
destinaţii de consum, dacă se justifică economic;
b) apelarea, pentru valorificare, la unităţi specializate in comercializarea de
materiale şi
produse
c) comercializarea prin burse de mărfuri;
d) menţinerea în stoc pentru folosirea probabilă în perioade următoare;
e) valorificarea prin recuperarea cel puţin a substanţei utile din produsele care nu-
şi găsesc întrebuinţare în forma iniţială.
Precizati textul considerat neadevărat.
19. Datele privind intrările efective de materiale înregistrate în anul de bază
sunt precizate în tabelul următor:
Materia primă Data intrării în depozit Cantitatea efectiv intrată (tone)
15.01 800
24.02 500
05.04 300
24.06 200

Intervalul efectiv înregistrat până la 15.01 a fost de 30 de zile;


Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condiţii:

Stocul de producţie maxim fizic Stocul de producţie minim în zile


este de: este de:
a) 400 to 40
b) 800 to 20
c) 600 to 30
d) 400 to 20
e) 800 to 40

20. Se dau elementele:


• necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an;
• cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/tonă/zi;
• cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot;
• preţul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe tonă.
Pe această bază:

297

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Intervalul optim este Costul minim


Lotul economic este de:
de: este de:
a) 150 tone 36 zile 150.000 lei
b) 50 tone 12 zile 174.300 lei
c) 75 tone 18 zile 174.300 lei
d) 75 tone 18 zile 151.280 lei
e) 100 tone 24 zile 151.280 lei

21. Se dau elementele:


• necesarul de aprovizionat este de 900 tone;
• preţul de cumpărare (negociat) este de 400 !ei/tonă;
• costul stocării este de 20% faţă de preţul de cumpărare:
• costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.

Pe această bază:
Intervalul optim este
Lotul economic este de: Costul minim este de:
de:
a) 65 tone 30 zile 366.000 lei
b) 75 tone 30 zile 366.000 lei
c) 75 tone 15 zile 300.000 lei
d) 65 tone 30 zile 366.000 lei
e) 85 tone 15 zile 300.000 lei

22. Se dau datele:


• necesarul este de 3600 tone;
• costul stocării este de 46,08 lei pe tonă şi pe an:
• costul de lansare este de 400 lei pe o comandă de aprovizionare;
• costul de transport este de 500 lei/lot;
• intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 30 de zile.
În acest context :

Intervalul optim este


Lotul economic este de: Costul minim este de.
de:
a) 345 tone 37,5 zile 17.280 lei
b) 425 tone 42 zile 12.680 lei
c) 375 tone 37,5 zile 8.640 lei
d) 375 tone 37,5 zile 17.280 lei
e) 345 tone 42 zile 18.870 lei

23. Se cunosc următoarele date :


• pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei;
• cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei;
• distribuţia statistică a cererii se prezintă în tabelul următor:

298

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cererea(tone) 0 10 20 30 40 >50
Distribuţia statistică 0,0 0,2 0,4 0,3 0,1 0,0

24. Se dau elementele:


• producţia de realizat este de 36.000 buc.;
• norma de consum este de 20 kg/buc.;
• datele privind evoluţia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezintă în
tabelul următor:

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cererea(tone) 50 80 40 100 30 20 150 70 10 50

• potenţialul de livrare al furnizorilor este de 80%, căruia îi corespunde


un coeficient de siguranţă de 1,24.

Pe această bază:

Stocul de siguranţă fizic este de: Stocul de siguranţă în zile este de:
a) 36.980 kg 18,49 zile
b) 39.680 kg 19,84 zile
c) 32.000 kg 16,00 zile
d) 39.680 kg 39,68 zile
e) 36.980 kg 19,84 zile

25. Se cunosc elementele:


• necesarul pentru consum este de 900.000 kg;
• producţia medie lunară este de 7.500 buc.;
• abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 1.875 buc.;
• numărul de zile lucrătoare pe lună este de 20;
• coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului
este de 1,24.
Pe această bază:

Stocul de producţie maxim fizic Stocul de producţie minim in* zile


este de: este de:
a) 23.250 kg 6,2
b) 12.500 kg 5
c) 15.500 kg 6,2
d) 16.125 kg 6,45
e) 15.500 kg 5

26. Se dau datele:


• numărul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500;
• necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei;
• numărul de aprovizionări pe articol in varianta iniţială este de 4, indiferent de
zona de importanţă din care face parte resursa materială;

299

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• în noua situaţie numărul de aprovizionări pe articol şi an va fi de 12 pentru


zona A, de 6 pentru zona B şi de 2 pentru zona C;
• costul unei reaprovizionări este în medie 150.000 uv;
• costul de depozitare-stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului.
Pe această bază:
Economia la cheltuielile cu Economia la cheltuielile de
reaprovizionarea este de: depozitare-stocare este de:
a) 15.000 uv 85.000 uv
b) 15.000 uv 75.000 uv
c) 10.000 uv 75.000 uv
d) 15.150 uv 85.000 uv
e) 15.300 uv 75.000 uv

27. Se dau elementele:


• necesarul de aprovizionat -10.000 tone;
• preţul de achiziţie al materiei prime este de 20.000 lei/tonă;
• cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comandă;
• pentru cumpărarea şi stocarea resursei întreprinderea apelează la credit pentru
care
plăteşte o dobândă de 80% pe an.
În aceste condiţii:

Lotul este de: Intervalul o timpul este de: Costul minim este de:
a) 1000 tone 36 zile 216.000.000 lei
b) 2000 tone 72 zile 200.000.000 lei
c) 500 tone 18 zile 261.000.000 lei
d) 2000 tone 72 zile 261.000.000 lei
e) 1000 tone 10 zile 216.000.000 lei

300

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

8.10. APLICAŢII PRACTICE REZOLVATE

1. Pentru elaborarea programului şi bugetului de aprovizionare cu tablă inox


pentru o întreprindere producătoare de utilaje destinate industriei alimentare, se au în
vedere următoarele date:
• necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 to/an;
• cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi;
• cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot;
• preţul unitar de achiziţie (p) = 300 uv/to.
Rezolvare:
• funcţia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabilă în acest caz este
următoarea:
N n
C a = a C1 + θC S + N a × p
n 2
• lotul optim de comandă aprovizionare (n*):

2 N a C1 2 × 1.000 × 153
n∗ = = = 100 tone
θC s 360 × 0,085
• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):
N 1.000
Y ∗ = ∗a = = 10 aprovizionări/an
n 100
• intervalul optim între aprovizionările sucesive (I*):
θ 360
I∗ = ∗ = = 36 zile
y 10
• costul optim al aprovizionărilor pe întregul an (Ca*):
C a∗ = 2 N a C1θC s + N a × p = 2 × 1.000 × 153 × 360 × 0,085 + 1.000 × 300 = 303.060
uv

2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o întreprindere specializată


în construcţii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv
pe tonă şi an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv.
Preţul de achiziţie al resursei materiale este de 500 uv pentru o tonă.

Pe baza acestor elemente se cere să se calculeze cantitatea economică de


comandă-aprovizionare şi elemente asociate.
Rezolvare :
• cantitatea economică de comandă-aprovizionare (n*):
2 N a C1 2 × 1.000 × 180
n∗ = = = 120 to
Cs 25
• frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*):
N 1.000
y ∗ = ∗a = = 8,33 aprovizionări/an
n 120
Frecvenţa aprovizionărilor trebuie să fie întotdeauna un număr întreg, deci
avem două ariante:
• prima variantă în care se iau în calcul opt aprovizionări pe an, din care
pentru şapte aprovizionări comenzile se emit la nivelul optim, iar în a opta

301

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

se prevede aducerea diferenţei de cantitate care a mai rămas din necesarul


de aprovizionat;
• a doua variantă are în vedere derularea a nouă aprovizionări pe an, din care
în opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantităţii economice
de comandă-aprovizionare, iar în a noua se prevede aducerea cantităţii care
a mai rămas pentru completarea necesarului stabilit iniţial.
Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe
care le antrenează fiecare situaţie şi al căror nivel se calculează astfel:
• cheltuielile de lansare anuale (Cla):
Cla = C1 × y
• cheltuieli de stocare anuale (Csa):
N − n( y − 1)
C sa = ( y − 1) × l × C sz +
n
× l × C sz
2 2
în care CSZ reprezintă cheltuielile de stocare zilnice, care se determină cu ajutorul
relaţiei:
C
C sz = sa
θ
• cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - Ca (exclusiv costul cumpărării):
Ca = Cla + Csa
Determinările concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate în tabelul
următor:

Categoria Varianta cu:


de
cheltuieli 8 aprovizionări 9 aprovizionări
Cla 8 x 180 =1.440 uv/an 9 x 180 =1.620 uv/an
120
(8 − 1)× 45 × 0,069 + 120
(9 − 1)× 40 × 0,069 +
2 2
C sa 1.000 − 120(8 − 1) 1.000 − 120(9 − 1)
× 45 × 0,069 × 40 × 0,069
2 2
= 15.552,5uv / an = 1.380uv / an
Ca 1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an 1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an

Din datele cuprinse în tabelul de mai sus reiese că varianta întâi este mai
economică; ca urmare:
• frecvenţa optimă a reaprovizionărilor este:
y ∗ = 8 aprovizionări/an
• intervalul optim între aprovizionările successive( l ∗ )
θ 360
l∗ = ∗ = = 45 zile
y 8
• costul optim al aprovizionărilor pe an( C a∗ ):
C a∗ = aN a C1C s + N a × p = 2 × 1.000 × 180 × 25 + 1.000 × 500 = 502.992,5 uv/an

3. O firmă producătoare de biciclete stabileşte un necesar anual de 1.080


tone ţeavă galvanizată, fără a prevede formarea stocului la sfârşit de perioadă de

302

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe tonă, cele de lansare 160


uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a producţiei la
furnizor ste de 30 zile.
Să se determine lotul optim şi elementele asociate.

Rezolvare:
Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:
360 360 k × i p × cmz
C a = C1 × + Ctr × + Cs ×
k × ip k × ip 2
în care :
ip =intervalul de reluare a producţiei la furnizor;
k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la
furnizor iP;
cmz = consumul mediu zilnic;
Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare;
Ctr = cheltuielile de transport a unui lot.

În aceste condiţii:
• consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi:
N pl 1.080
cmz = = = 3 tone/zi
360 360
în care Npl reprezintă necesarul anual pentru consum.
• coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la
furnizor este de 1,5:
2(C1 + C tr )360 2(160 + 177,5)360
K* = = = 1,5
cmz × i p × C s
2
3 × 900 × 40
• intervalul optim între aprovizionările succesive este de 45 zile:
I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile
• frecvenţa optimă este de 8 reaprovizionări pe an:
θ 360
y∗ = * = = 8 aprovizionări/an
l 45
• cantitatea economică (lotul optim) de comandă-aprovizionare este de 135 de tone:
N 1.080
n* = *a = = 135 tone
y 8
• costul optim al aprovizionării este de 5.400 uv pe an:
360 360 k * × i p × cmz
C = C1 × *
*
+ Ctr × * + Cs ×
k × ip k × ip 2
360 360 1,5 × 30 × 3
C a* = 160 × + 177,5 × + 40 × = 5.400uv / an
1,5 × 30 1,5 × 30 2

4. O întreprindere specializată în depanarea de aparatură electronică şi


electrocasnică îşi propune formarea unui stoc optim pentru componenta
„microprocesorului AC-"1110". În acest sens, se are în vedere că pierderile (C1) generate de
formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile

303

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

suplimentare (C2) determinate de o eventuală lipsă a componentei din stoc sunt de 2.000
uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile.
Distribuţia statistică (probabilitatea de apariţie) a cererii se prezintă în tabelul
următor :

Cererea pentru consum (r) 2 4 6 8 10 ≥ _12


Probabilitatea de apariţie a
0,000 0,850 0,100 0,030 0,020 0,000
cererii p(r)

Rezolvare:
Funcţia costului avută în vedere de aplicaţie este următoarea:
s ∞
C s = C1 ∑ (s − r ) p (r ) +C 2 ∑ (r − s ) p(r )
r =0 r = s +1
Funcţia devine minimă pentru acea valoare a lui p pentru care se respectă
corelaţia:
p(r ≤ s0 − 1) ≤ p ≤ p (r ≤ s0 )
în care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lipsă de resursă în stoc
şi se calculează cu ajutorul relaţiei:
C2 2.000
p= = = 0,952
C1 + C 2 100 + 2.000
iar p(r ≤ s) reprezintă probabilitatea cumulată a cererii pentru consum şi este
calculată in tabelul următor :

s R p(r) p(r ≤ s)
2 2 0,000 0,000
4 4 01850 0,850
6 6 0,100 0,950
8 8 0,030 0,980
10 10 0,020 1,000
>_12 >_12 0,000 1,000

Comparând valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilităţii cumulate se


constată că acest factor se încadrează între 0,950 şi 0,980 care corespund nivelelor
de şase şi opt unităţi de stoc.
Întrucât cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari decât cele de suprastocare
(C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de încadrare a lui p, respectiv de 8 bucăţi,
costul minim aferent fiind de 440 uv;

C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000
[(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv

5. 0 firmă specializată în fabricaţia de dulciuri şi produse de cofetărie-patiserie


şi-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor
privind intrările "calendaristice şi cantitative de produs (cacao) în depozitul unităţii se
prezintă în tabelul următor :

304

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Momentul calendaristic al
intrărilor de resursă în 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11
depozitul unităţii
Cantitatea efectiv intrată -
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500
Qefi (kg)

Intervalul de până la 25.01 a fost de 27 zile.


În baza datelor din tabelul de mai sus, se cere să se calculeze stocul curent şi
stocul de siguranţă pentru următorul an de activitate. Totodată, se va preciza şi stocul
de producţie pe nivele semnificative de formare şi modalităţi de exprimare, inclusiv
reprezentarea grafică de dinamică specifică.
Rezolvare:
a) Relaţia generală de calcul a stocului curent (Scr) este următoarea:

Scr = I x cmz

în care I reprezintă intervalul mediu între două intrări succesive, normale de resursă
materială în depozitul unităţii, care se determină cu ajutorul relaţiei:
n

− ∑Q I
efi efi
I= i =1
n

∑Q i =1
efi

în care :
Qefi = cantităţile efectiv intrate în depozitul unităţii în anul de bază (kg),
I efi = intervalele efective dintre două aprovizionări succesive, normale
înregistrate in anul de bază;
cmz =consumul mediu zilnic, care se calculează cu ajutorul relaţiei:
N pl
cmz =
360

în care Npl reprezintă necesarul pentru consum, în cazul de faţă 14400 kg pe an.
Stocul curent fizic şi în zile s-a calculat în cadrul tabelului care urmează:

Data intrării în −
Qefi I efi Qefi × I efi cmz
depozit a I S cr
-kg- -zile- -zile -kg/zi-
resursei
Zile
Fizic
(kg)
(S crz )
25.01 1.500 27 40.500
03.03 2.000 37 74.000
15.04 500 43 21.500 601.500 14.400
04.07 3.000 80 240.000 12.000 50 × 40
31.08 1.000 58 58.000 360
10.10 2.500 40 100.000
24.11 1.500 45 67.500
TOTAL 12.000 X 601.500 50 40 2.000 50

305

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

− 1.500 × 27 + 2.000 × 37 + 500 × 43 + 3.000 × 80 + 1.000 × 58 + 2.500 × 40 + 1.500 × 45


I= = 50
1.500 + 2.000 + 500 + 3.000 + 1.000 + 2.500 + 1.500
zile

14.400
cmz= = 40 kg/zi
360
Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg
Scrz = i = 50 zile

b) Pentru determinarea stocului de siguranţă (SS) se utilizează metoda abaterii medii,


relaţia specifică de calcul fiind următoarea:

S s = ∆× cmz
în care ∆ reprezintă abaterea medie a intervalelor efective între intrările calendaristice
înregistrate în anul de bază ( I efi ) faţă de intervalul mediu (i) al acestora, se calculează cu
ajutorul relaţiei:

n

∑∆ *
efi × Qefi
*

∆= i =1
n

∑Q i =1
*
efi

în care ∆*efi reprezintă abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i),
care se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

∆*efi = I ef − I
Asteriscul (*) semnifică faptul că în calcul se iau numai abaterile pozitive ale
−
intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu  I  şi cantităţile efectiv
 
( Qefi )coresupunzătoare lor:
Stocul de siguranţă fizic şi în zile s-a calculat în tabelul de mai jos:

Data Ss
− −
intrării în Qe fi I efi Qefi × I efi I ∆*efi ∆* × Q * ∆ cmz
depozit a (kg) efi efi Kg/zi
(Zile) (Zile) (Zile) (Zile) fizic zile
r esur sei

25.01 1.500 27 40.500 50 - -

03.03 2.000 37 74.000 50 - -


15.04 500 43 21.500 50 - -
04.07 3.000 80 240.000 50 30 90.000 98.000
31.08 1.000 58 58.000 50 8 8.000 4.000
10.10 2.500 40 100.000 50 - -
24.11 1.500 45 67.500 50 - -
TOTAL 12.000 X 601.500 50 - 98.000 40 980 24,5

306

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

− 30 × 3.000 + 8 × 1.000
∆= = 24,5 zile
3.000 + 1.000
S s = 24,5 × 40 = 980kg

S z = ∆ = 24,5 zile

Cunoscând, astfel, stocurile curent şi de siguranţă în expresie fizică şi în zile, în


continuare se poate preciza stocul de producţie pe niveluri de formare şi modalităţi de
exprimare în funcţie de natura şi dinamica specifică celor două componente.În acest
sens, se folosesc următoarele relaţii:
• pentru exprimarea în unitţăi fizice a stocului de producţie (Sp) pe nivelurile
maxim, mediu şi minim:

Tip stoc Stocul curent Stocul de siguranţă Stocul de producţie


Nivele fizic în zile fiic in zile Fizic în zile
Maxim 2.000 50 980 4,5 2.980 54,5
Mediu 1.000 - 980 4,5 1.980 -
Minim 0 0- 980 4,5 980 4,5
S p max = S cr max + S s
− −
S p = S cr + S s
S p min = S s

• pentru exprimarea în zile a stocului de producţie (S pz) pe nivelurie


maxim şi minim:
S pz max = S crz + S sz
S pz min = S sz

Reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie estimat pe total şi


componente, în funcţie de evoluţia specifică a acestora în perioada de gestiune, se
prezintă în figura 1.

307

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cantitate Nivel maxim-

Nivel mediu
Stoc curent
S P max
S cr

S cr min Sp
Nivel minim
Ss Stoc de sigutanţă S p min
zil
e
− −
I I


I = intervalul madiu între două livrări successive de la furnizor(între două
reaprovizionări de la furnizor, între două reîntregiri alestocului curent)
Ss= Stoc de siguranţă
Figura 1

6. În vederea stabilirii pentru resursa materială m1 a stocului de producţie pe


total şi elemente componente, pe niveluri de formare şi modalităţi de exprimare, o
unitate economică dispune de următoarele date:
• aprovizîonarea se face la două săptămâni - interval stabilit prin negociere cu
furnizorul
resursei;
• în anul de bază producţia lunară a unităţii (în bucăţi) a evoluat conform datelor
tabelul următor :

Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Producţia
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300
lunară (qli)

• numărul de zile lucrătoare dintr-o lună (zl) a fost în medie de 21 de zile;


• necesarul de consum (Npl) aferent proalucţiei de executat în perioada de gestiune
următoare este de 1080 tone pe an;
• coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului (k) este
1,25.

Rezolvare:
Sistemul de relaţii specific metodelor de calcul prevăzute pentru aplicare şi
rezolvările concrete sunt următoarele:
• pentru stocul de producţie în expresie fizică:
• maxim:
S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to
• mediu:
S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to

308

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• minim:
S p min = S s = 30to
• pentru stocul de producţie in zile:
• maxim:
S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile
• minim:
S pz min = S sz = 10 zile
• pentru stocul curent fizic:
• maxim:

S cr max = I × cmz = 14 zile × 3to / zi = 42to
N pl 1.080
cmz = = = 3to / zi
360 360
• mediu:

S cr = S cr max ÷ 2 = 42to ÷ 2 = 21to
• minim:
S cr min = 0
• pentru stocul curent în zile:

S cr = I = 14 zile
• pentru stocul de siguranţă fizic:
S s = σ '×cmz × k = 8 × 3 × 1,25 = 30tone
• pentru stocul de siguranţă în zile:
S sz = S s ÷ cmz = σ '×k = 10 zile
în care reprezintă abaterea medie pătratică a producţiei lunare, exprimată în zile care
se calculează cu ajutorul relaţiei:
σ 120
σ '= =
qmz 15
în care:
qmz = producţia medie zilnică
σ = abaterea medie pătratică a producţiei lunare exprimate în unităţi fizice,
care se calculează cu ajutorul relaţiei de mai jos, aplicată în tabelul 1 în care mai sunt
şi alte determinări necesare rezolvării cazului de faţă:
n

∑ (q − ql )
2
li
σ= i =1
= 120buc
n
în care:
qli = producţia lunii”i”
n = numărul de luni pentru care producţia a fost luată în calcul;

q1 = producţia medie lunară, care se calculează cu ajutorul relaţiei:

309

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

− ∑q
3.300 li
q1 = i =1
= 300buc. =
n 11
Producţia medie zilnică(ritmul mediu zilnic al producţiei) se calculează astfel:

q 300
qmz = l = ≈ 15buc / zi
zl 21
Tabelul 1

2
− − −
 σ
− SS
qli qli − ql  qli − ql  zl qmz σ
n 1 cmz k
ql
  fizic zile
I 200 -100 10.000
II 250 -50 2.500
III 325 25 625
IV 375 75 5.625
V 400 100 10.000 156250 120
3300
VI 500 200 40.000 11 5
VII 100 11 -200 40.000
VIII 150 -150 22.500
IX 250 -50 2.500
X 450 150 22.500
XI 300 0 0
TO-
3.300 300 X 156.250 ~120 21 ~15 8 3 1,25 30 10
TAL

7. Cererile de consum de ciment înregistrate pe 11 luni din anul de bază la o


întreprindere producătoare de prefabricate din beton sunt precizate în tabelul de mai
jos :

Luna I II III IV V VI VII VIII IX X XI


Cererea
(ri) 50 100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100
-to-

Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare a1 furnizorului


(k) este 1,60.
Pe această bază se cere stocul de siguranţă fizic şi în zile pentru anul de plan
următor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone.

Rezolvare:

Pentru determinarea stocului de siguranţă în expresie fizică (SS) se foloseşte


metoda IMPACT, relaţia de calcul specifică fiind următoarea:

SS =MAD x k

în care MAD reprezintă abaterea absolută de la medie a cererilor lunare de consum


(ri):

310

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

N −
∑ ri − r
MAD = I =1

n
în care:
n= numărul de luni pentru care cererea a fost luată în calcul;

r = cererea medie de consum care se calculează cu ajutorul relaţiei:


r=
∑r i

Determinările s-au efectuat în cadrul tabelului de mai jos:

− SS

n ri r ri − r MAD K
fizic Zile
S fizic 814,4
=
I 50 650 cmz 28
= 29
II 100 600
III 250 450
IV 600 100
509 x 1,60
V 900 200
=814,4
7.700 5600
VI 1.200 500
11 11
VIII 1.500 800
VIII 2.000 1.300
IX 600 100
X 400 300
XI 100 600
TOTAL 7.700 700 5.600 509 1,60 814,4 29

8. O întreprindere specializată în producerea de ambalaje din material lemnos


pentru legume şi fructe şi-a amplasat o secţie de producţie într-o zonă legumicolă.
Această secţie utilizează anual 450 m 3 cherestea de brad. Prin calcule economico-
matematice s-a stabilit un interval optim între două aprovizionări succesive este de 7
zile; durata de comandă-aprovizionare este de 12 zile. În acest context, se cer
stabilirea nivelului fizic de comandă-aprovizionare şi reprezentarea grafică de
dinamică a procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia definită.
Rezolvare:
Suntem în situaţia în care durata de comandă aprovizionare (T) este mai mare
decât intervalul optim între două aprovizionări succesive (I*); deci practic ritmul intrărilor
de resursă în depozitul întreprinderii este mai alert decât cel al comenzilor de realizare al
lor.
Pentru a rezolva situaţia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabileşte un
nivel suplimentar (ns), sens în care se foloseşte relaţia:

311

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

ns = (τ − 1) × cmz *
N pl 450
cmz = = = 1, 25m 3 / zi
360 360
nS = (12 − 7 )× 1,25 = 6,25m 3
Din ciclul doi de aprovizionare intrările de resursă se succed la intervalul (I) egal
cu 7 zile; comanda va fi emisă de fiecare dată cu 12 zile înainte de intrarea programată,
iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3:
S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3
În primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul
curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de
15 m3.
Evoluţia procesului de comandă-aprovizionare pentru situaţia τ > I se prezintă în
figura 2

Cantităţi

15

S cr

6,25
ns 5 12 14 19 26

0 I = τ = 12 I =7 I =7 zile

τ = 12

τ = 12

Figura 2

9. Nomenclatorul de materiale necesare unei întreprinderi producătoare de


maşini unelte cuprinde 7820 poziţii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul
resurselor în expresie valorică este de 5.000.000 uv. Obişnuit întreprinderea se
aproviziona o dată pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura
acestuia, sursa de provenienţă, destinaţia de folosire etc. Începând cu noul an de plan,
întreprinderea îşi propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferenţiată a
stocurilor, în contextul căruia are în vedere să se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru
materialele care se cuprind, după principiul "valoare în consum", în zona A de
importanţă, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B şi de două ori pe an pentru
materialele din zona C - de importanţă.

312

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În aceste condiţii, se cere evidenţierea efectelor economice favorabile ale noii


politici frecvenţiale a aprovizionărilor specifice sistemului ABC de gestiune
diferenţială a stocurilor, cunoscând nivelul cheltuielilor de stocare care reprezintă
20% faţă de valoarea stocului mediu şi cheltuielile de lansare a unei comenzi de
aprovizionare care sunt de 180 uv.

Rezolvrea s-a efectuat în cadrul tabelului de mai jos.


Viteza de rotaţie se calculează pe ansamblul resurselor, deci la nivelul
necesarului total, cu ajutorul relaţiilor:

S
vrz = V × 360
NV
în care:
vrz = viteza de rotaţie in zile;
Sv = stoc mediu exprimat valoric;
Nv = necesarul de consum exprimat valoric;

360
vnr =
vrz

în care vnr reprezintă viteza în număr de rotaţii pe an.

313

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

314

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Sintetic, consecinţele economice favorabiie ale aplicării sistemului ABC de


gestiune diferenţiată a stocurilor se concretizează în:
• economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare în valoare de
281.520 uv (180 uv/comandă x 1.564 comenzi mai puţin de efectuat, vezi
coloana 9);
• economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale în valoare de 54.168 uv
(200/0 x 270,84 mii uv);
• simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea numărului de
aprovizionări (deci, de relaţii-legături cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci
cu 1.564
• diminuarea efortului financiar antrenat la achiziţionarea de resurse materiale, cu
541.680 uv, implicit reducerea dobânzilor şi a altor speze bancare în cazul
apelării la credite pentru cumpărarea şi stocare resurselor materiale;
• diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit şi sub aspect fizic, ceea ce
înseamnă, in acelaşi timp, reducerea spaţiilor pentru depozitarea resurselor
materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea
depozitului, a personalului antrenat la desfăşurarea activităţii din cadrul
depozitelor de aprovizionare - consecinţă care se transmite şi asupra fondului de
salarii aferent care se va diminua;
• creşterea vitezei de rotaţie a capîtalului circulant aferent materiilor prime şi
materialelor de la 8 rotaţii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rotaţii, durata unei rotaţii
reducându-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce înseamnă o mai
eficientă utilizare a capitalului de care dispune întreprinderea sau pe care şi-l
asigură în perioada de gestiune definită.
Consecinţele economice favorabile concrete sunt mai extinse şi acestea se
transmit în final asupra rezultatelor financiare ale unităţii; de exemplu, dacă avem în
vedere disponibilizarea de spaţii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de
resurse materiale acestea pot fi închiriate unor factori interesaţi sau amenajate ca spaţii
de producţie – situaţii care contribuie, prin încasarea de chirii sau obţinerea de producţie
suplimentară, cu vânzarea previzibilă, la creşterea veniturilor, implicit la majorarea
profitului, ceea ce înseamnă sporirea ratei rentabilităţii activităţii generale a
unităţii în cauză.

315

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Aplicaţii practice de rezolvat

1.Se dau elementele:


• Necesarul pentru consum = 400.000 kg;
• Materia primă se asigură la 15 zile;
• Abaterea medie pătratică (în zile) a producţiei lunare = 7 zile;
• Durata de comandă aprovizionare = 20 de zile;
• Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al furnizorului =
1,34.
Pe această bază se cere:
a) stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în zile;
b) nivelul de comandă;
c) reprezentări grafice de dinamică.

2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone;


• Datele privind intrările de resurse în depozitul întreprinderii şi cantităţile
efectiv intrate se prezintă în tabelul 1:

Tabelul 1
Resursa Data intrării in depozit Cantitatea efectiv intrată (tone)
20.01 40
10.03 15
05.05 25
m1 15.07 30
20.09 10
10.11 20

• Intervalul efectiv între ultima intrare de până la 20.01 a fost de 45 de


zile;
• Durata de comandă aprovizionare este de 20 de zile.

Se cere:
a) stocul de producţie fizic şi in zile, maxim, mediu, minim;
b) nivelul de comandă aprovizionare;
c)reprezentări grafice de dinamică.

3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg;


Intervalul optim între aprovizionările succesive este de 20 de zile;
Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile.
Se cere:
a) stocul de producţie mediu fizic;
b) stocul de siguranţă in zile;
c) nivelul de comandă;
d) reprezentări grafice de dinamică.

4. Necesarul de consum = 2.000 tone;


• Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.;
• Costul de stocare este de 20% faţă de valoarea medie a stocului;

316

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• Preţul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe tonă;


• Abaterea medie pătratică a producţiei lunare este de 250 unităţi;
• Producţia medie lunară este de 3.500 unităţi;
• Unitatea de producţie lucrează 22 de zile pe lună;
• Coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare al
furnizorului este de 1,30;
• Durata de comandă aprovizionare este de 25 de zile.
Se cere:
a) lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate;
b) stocul de producţie pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare;
c) nivelul de comandă;
d) reprezentări grafice de dinamică.

5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone;


• Costul de stocare este de 6 u.v. pe tonă şi an;
• Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.;
• Costul de penurie este de 250 u.v.;
• Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective între aprovizionări
faţă de media lor este de 7 zile;
• Durata de comandă aprovizionare este de 15 zile.
Se cere:
i. lotul economic de aprovizionare şi elementele asociate;
ii. stocul de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi in zile;
iii. nivelul de comandă;
iv. reprezentări grafice de dinamică.

6. O fabrică de confecţii se aprovizionează anual cu 1 milion metri liniari de


stofă la un preţ de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lansării unei comenzi de
aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stofă (50 ml) se
cheltuieşte zilnic 0,25 u.v.
Pe baza datelor de mai sus, să se calculeze cantitatea economică de
comandă-aprovizionare, elementele asociate (componente esenţiale ale programului
de aprovzionare al unei întreprinderi) şi să se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor
pe categorii şi toate, ca şi a procesului de aprovizionare-stocare.

7. O firmă specializată în transporturi auto consumă 25.200 tone motorină.


Costul stocării u n e i tone de motorină este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al
unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa
motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare decât cel de stocare.
Să se determine lotul optim, elementele asociate şi să se precizeze mărimea
stocului de siguranţă pentru situaţia dată. Se vor realiza şi reprezentările grafice de
dinamică.

8. O fabrică de plicuri se aprovizionează anual cu 500.000 kg hârtie la un preţ


de vânzare al furnizorului de 100 u.v. pe tonă. Stocarea costă 44% faţă de preţul de
achiziţie al resursei materiale, iar costul lansării unei comenzi de aprovizionare este
de 110 u.v.
Furnizorul de hârtie oferă o reducere de preţ de 1% pentru o comandă,de 100
de tone şi de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.

317

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pe baza acestor date, să se precizeze lotul de livrare şi elementele asociate


corespunzătoare variantei economice de aprovizionare.

9. O firmă specializată în construirea de case de vacanţă şi cabane din material


lemnos se aprovizionează anual cu 1080 m3 de cherestea la un preţ de 180 U V / m 3
. Lansarea unei comenzi de aprovizionare costă 66 uv, iar cuantumul imobilizărilor
anuale este de 22% faţă de valoarea stocului mediu.
Să se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare
cu cherestea.

10. O firmă de decoraţiuni interioare estimează un necesar de aprovizionat


anual cu tablă de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consumă în întregime.
Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al
transportului unui lot de 250 uv. Costul stocării este de 50 uv pe tonă şi an.
Intervalul de reluare a producţiei la furnizor este de 20 de zile.
Din analiza datelor înregistrate în perioada de gestiune curentă rezultă că nu
este eficient ca firma să se aprovizioneze cu tablă de aluminiu la un interval egal cu
cel de reluare a producţiei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus,
să se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de
aprovizionare.

11. Să se determine lotul optim şi elementele asociate cunoscând următoarele


date:
• necesarul anual este de 108 tone;
• preţul materiei prime este de 120 uv pe tonă;
• cheltuielile convenţional constante reprezintă 2,70% din valoarea necesarului;
• cheltuieliie variabile reprezintă 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate în
medie în depozit;
• cheltuielile de transport pe lot sunt precizate în tabelul 2:
Tabelul 2
Lotul
10 20 30 40 50 60 70 80 90 1 00 108
(tone)
Cheltuieli
transport 20,35 , 40,30 60,09 80,00 99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12
(uv)

Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a cheltuielilor antrenate de


procesul de aprovizionare-stocare în raport cu variaţia lotului.

12. O întreprindere specializată în montarea de antene receptoare pentru


televiziune inclusiv pentru satelit îşi propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ
1000. Costul stocării este teoretic considerat neglijabil: în schimb, pierderile din
suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie
sunt de 40 de ori mai mari deât pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea
de apariţie (distribuţia statistică) a cererii de consum - stabilită pe baza datelor
statistice din perioade anterioare - se prezintă în tabelul 3.

318

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabelul 3
Cererea 5 10 15 20 25 ≥ 30
Probabilitatea 0,000 0,800 0,050 0,125 0,025 0,000

Pe această bază să se stabilească stocul optim şi costul minim aferent; se va


face şi reprezentarea grafică a situaţiilor avute în vedere de aplicaţie.

13. Într-o ţesătorie de stofe din lână, costul stocării piesei de schimb RT 420,
de la războaiele de ţesut, este de 60 u.v. pe an; în cazul apariţiei unei defecţiuni, lipsa
din stoc acestei piese de schimb generează cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari
decât de cele stocare.
Probabilitatea de apariţie a cererii de consum la acest tip de piesă (stabilită pe
baza datelor statistice privind evoluţia cererii efective înregistrată în perioade
anterioare) se prezintă în tabelul 4.

Tabelul 4
Cererea 0 10 20 30 40 50 ≥ 60
Probabilitatea 0,00 0,70 0,20 0,07 0,01 0,02 0,00
În acest context se pune problema determinării stocului optim şi a costului
minim aferent. Se vor reprezenta grafic situaţiile specifice cazului de faţă.

14. O firmă producătoare de articole din cauciuc se aprovizionează anual cu


1.560 tone de cauciuc la un preţ de 150 u.v. pe tonă. Costul lansării unei comenzi de
aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stocării unei tone de cauciuc este de 0,40
uv pe zi. Durata de comandă-aprovizionare este de 17 zile.
Pe această bază, să se calculeze elementele (lotul de comandă-aprovizionare,
frecvenţa livrărilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comandă) care
servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare şi constituirea stocului
de producţie pe nivelurile specifice. Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică
a procesului de comandă-aprovizionare, ca şi a cheltuielilor pe categorii şi totale în
raport cu variaţia lotului de livrare (aprovizionare).

15. Să se determine stocul de producţie pe total şi pe elemente componente,


pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare cunoscând următoarele date:
• necesarul de consum este de 1.800 de tone;
• preţul de achiziţie al resursei materiale este de 130 u.v. pe tonă
• intrările calendaristice şi cantitative de resursă materială în depozitul unităţii
consumatoare, înregistrate în anul anterior, sunt prezentate în tabelul 5.
Tabelul 5
Data
13.01 28.02 02.04 15.06 30.07 30.09 05.12
intrării
Cantitatea
250 300 500 600 100 400 650
(tone)

Intervalul înregistrat până la 13.01 a fost de 30 de zile.


Se va face şi reprezentarea grafică de dinamică a stocului de producţie pe
componente şi niveluri de formare.

319

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

16. Să se fundamenteze stocul de producţie pe total şi pe elemente


componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare la o întreprindere
specializată în fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia primă cornier,
cunoscând următoarele date:
• necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an;
• aprovizionarea de la furnizor se face lunar;
• producţiile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, înregistrate în anul de
bază se prezintă în tabelul 6.

Tabelul 6
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producţia
100 400 250 350 200 450 400 325 525 650 600 550
(buc.)

Urmare a unui program de investiţii concretizat în achiziţionarea, montajul şi


punerea în funcţiune a unei linii de fabricaţie noi, ca şi în modernizarea celor
existente, pentru noul an întreprinderea şi-a planificat o creştere a necesarului de
consum de făină cu 25%. Materia primă se aprovizionează la două săptămâni,
durata de comandă-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguranţă care
exprimă potenţialul de livrare al furnizorului este 1,30
Pe această bază, se cere estimarea stocului de producţie pe total şi
componente, pe nivele de formare şi modalităţi de exprimare, cu precizarea nivelului
fizic declanşator al acţiunii de comandă-aprovizionare. Se va face şi reprezentarea
grafică de dinamică specifică.

18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei întreprinderi producătoare de


ciocolată şi dulciuri este de 720 de tone la un preţ de 220 uv pe tonă. Cheltuielile
anuale de stocare s u n t de 88 uv pe tonă, iar cele de lansare a unei comenzi de
aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii până la recepţionarea
lotului de marfă se înregistrează cinci zile.
În acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea
programului de aprovizionare, determinarea stocului de producţie pe total şi pe
elemente componente, pe nivele de formare şi modalităţile de exprimare, şi precizarea
nivelului de comandă fizic.Se vor face şi reprezentările grafice de dinamică a
cheltuielilor şi a procesului de aprovizionare-stocare.

19. O fabrică de mobilă utilizează anual 1800 m 3 cherestea fag, cantitate pe


care o aprovizionează în întregime. Costul lansării unei comenzi de aprovizionare
este de 90 u.v., iar cel al stocării unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an.
Cheresteaua, pentru a putea fi introdusă în fabricaţie, suferă un proces de condiţionare
care durează două săptămâni. Abaterea absolută de la medie a cererii lunare de
consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguranţă care exprimă potenţialul de livrare
al furnizorului este 1,75.
Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de
aprovizionare, cu precizarea stocului de producţie maxim, mediu, minim, fizic şi în
zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de producţie pe total şi componente.

20.Nomenclatorul de materiale al unei întreprinderi producătoare de jucării


cuprinde 5.860 poziţii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,

320

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. În mod obişnuit, întreprinderea se


aprovizionează odată la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura
acestora, rolul lor în activitatea economică, influenţa asupra capitalului circulant.
Costul lansării unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stocării de
15% faţă de valoarea stocului mediu.
Ritmul general al aprovizionărilor, precizat mai sus, se consideră neeconomic,
necesitând pentru derulare un efort investiţional prea mare. Ca urmare, se recomandă
aplicarea sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor care implică
îmbunătăţirea strategiei în frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) după principiul
selectivităţii în funcţie de valoarea atrasă de fiecare resursă în stoc.
Determinaţi concret şi sintetizaţi efectele economice ale noii strategii în
aprovizionare pe care o propuneţi în raport cu ritmul iniţial.

321

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Partea a II-a

PROIECTAREA ŞI CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE


A LOGISTICII

CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA MĂRFURILOR

În sistemul logistic al firmei, depozitarea mărfurilor include un ansamblu de


activităţi de susţinere, care ajută la îndeplinirea obiectivelor de servire a clienţilor.
Perspectiva asupra rolului şi funcţiilor depozitului a înregistrat mutaţii considerabile
în ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni în privinţa depozitelor de
mărfuri include stabilirea numărului depozitelor, determinarea amplasamentului,
dimensionarea depozitelor şi configurarea internă a depozitului.

9.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE

Prezenţa depozitelor în sistemul logistic este considerată o necesitate de


numeroase firme. Definiţia tipică asociată conceptului de depozit subliniază că, in
esenţă, acesta este un spaţiu de păstrare a stocurilor de mărfuri. Depozitul a fost
frecvent definit în literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru
adăpostirea mărfurilor depuse spre păstrare, prin consimţământul reciproc al
deponentului şi depozitarului.27:
Conceptul de depozitare s-a modificat substanţial pe parcursul secolului XX.
Iniţial, depozitarea a fost considerată o activitate necesară dar generatoare de costuri,
în procesul distribuţiei. Î n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozitării,
în domeniul conceptual şi practic, a fost caracterizată de urmiltoarele aspecte:
• caracterul static. Rolul depozitului constă în păstrarea mărfurilor.
Materiile prime, rnaterialele şi produsele finite erau menţinute o durată
îndelungată, până când erau solicitate de clienţi. Funcţia depozitului era
de a asigura concordanţa, sub aspect temporal, dintre cerere şi ofertă.
• necorelarea cu alte activităţi logistice. Atenţia utilizatorilor de spaţii de
depozitare era focalizată numai asupra costuriior generate de acest
domeniu de activitate. Î n absenţa unei viziuni integratoare asupra
logisticii mărfurilor, nu era urmărit impactul depozitării în privinţa
costurilor altor activităţi.
• preocupările limitate pentru creşterea eficacităţii. Eforturile de
îmbunătăţire a eficacităţii activităţilor erau orientate prioritar spre
producţie. Crearea depozitelor condiţiona succesul firmei pe piată,
dar ameliorarea operaţiunilor din interiorul depozitului nu era
privită ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de
păstrare şi manipulare, pentru mai buna utilizare a spaţiilor era
limitat.

27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions d’Organisations,Paris,1979,p.35.

322

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• accentul pe resursele umane. Întrucât forţa de muncă era o


resursă necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manuală a
majorităţii covârşitoare a activităţilor. Încărcarea şi descărcarea
mărfurilor, manipularea lor în interiorul depozitelor erau realizate
manual.
După cel de-al doilea război mondial, mutaţiile din domeniul producţiei
şi distribuţiei au avut ca efect o nouă atitudine faţă de depozitarea mărfurilor.
Crşterea eticienţei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai
mulţi manageri.
Perfecţionarea tehnicilor de programare a producţiei şi a metodelor de
previziune s-a repercutat în mod direct asupra politicii referitoare la stocuri şi
la depozitare. Menţinerea unui nivel înalt al stocurilor nu mai reprezentă o
opţiune justă, în condiţiile în care capacitatea firmei de a estima cererea s-a
imbunătăţit, iar timpul necesar pentru producţie s-a diminuat, datorită mai
bunei corelări a activităţilor de fabricaţie. Scăderea nivelului stocurilor
necesare a determinat reanalizarea numărului depozitelor utilizate de
producători. Au apărut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii
teritoriale extinse.
În domeniul comercial, depozitele au dobândit o nouă importanţă. În
comerţul cu ridicata şi cu amanuntul, numeroase firme utilizau câte un depozit
dedicat fiecărui teritoriu de vânzare distinct. Ca rezultat al crşterii exigenţelor
consumatorilor finali şi al diversificării producţiei, detailiştii se orientează spre
constituirea unui sortiment cât mai variat. Numeroşi comercianli cu amanuntul
nu puteau beneficia de condiţii favorabile de preţ al mărfurilor şi tarife de
transport avantajoase, datorită cantităţilor mici pe care le comandau.
Angrosiştii s-au dovedit o verigă necesară în circuitul mărfurilor, ca urmare a
serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau în cantităţi mari de la
producători, divizau loturile de dimensiuni mari şi creau o structură
sortimentală adaptată solicitărilor detailiştilor.
Progresele realizate în domeniul depozitării, la nivelul comerţului cu
ridicata, au fost o sursa de inspiraţie pentru producători, în vederea reducerii
costurilor de păstrare şi manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii
producători care dispuneau de mai multe unităţi de fabricaţie, distribuite pe o
arie teritorială amplă, au aplicat conceptul de depozit localizat strategic.
Numărul depozitelor a scăzut datorită unei operaţiuni de consolidare. Un
depozit localizat favorabil a luat locul spaţiilor de depozitare existente la
fiecare unitate de producţie. Materialele, componentele, subansamblele erau
cumpărate în loturi mari, la preţuri avantajoase, erau menţinute în depozit şi
livrate unităţilor de fabricaţie ale firmei, în funcţie de programul de producţie.
În privinţa produselor finite, depozitele producătorilor au început să asigure
livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, în condiţiile
consolidării transportului.
Dezvoltarea distribuţiei contractuale, în anii '80 şi '90, a generat un nou mod
de a beneficia de servicii de depozitare. Distribuţia contractuală reprezintă furnizarea
de către un distribuitor terţ a unui serviciu de distribuţie complet şi operat pe seama
unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilităţi de
depozitare, la un centru de distribuţie dedicat unui client, fie producător, fie
detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribuţie are rolul
28
Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower
Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.

323

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

de a accelera circulaţia mărfurilor. În plus, caracterul dedicat permite satisfacerea


cerinţelor specifice ale clientului.
Comerţul cu amănuntul a fost marcat în anii '80, de crearea depozitelor de
distribuţie centrale, ale marilor detailişti. Producătorii livrau comenzi de dimensiuni
mari depozitelor centrale ale detailiştilor, fără a mai fi necesar să dispună de spaţii
proprii de depozitare, pentru livrarea directă la unităţile locale din lanţurile detailiste.
De la depozitele centrale, mărfurile erau livrate la magazine.
Marile corporaţii, prezente simultan pe mai multe pieţe, au apelat la conceptul
de depozit multi-ţări.29 Pentru ţările dintr-o anumită zonă se creează un depozit
central, care livrează depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
mărfurile direct următorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-ţări este
fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare.
Depozitarea modernă nu mai echivalează cu păstrarea mărfurilor în spaţi
speciale, pe o perioada îndelungată. Operatori specializaţi în domeniul depozitării
oferă o gama variată de servicii adiacente depozitării, cum sunt: facturarea,
ambalarea, etichetarea, evidenţa stocurilor, crearea de pachete promoţionale,
transportul pe o arie teritorială amplă etc.
În anii '60 şi '70, specialiştii în domeniul depozitării au pus accentul pe
necesitatea promovării tehnologiilor noi, pentru îmbunatăţirea operaţiunilor
desfăşurate. În anii '80, atenţia s-a îndreptat spre îmbunătăţirea configuraţiei
depozitului şi a tehnicilor de manipulare a mărfurilor. În ultimul deceniu al secolului
XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozitării în raport cu schimbările pieţei
şi utilizarea eficace a tehnologiei informaţionale.30
Pentru secolul XXI, se consideră ca obiectiv ideal în privinţa depozitării,
reducerea neîncetată a stocurilor de mărfuri care nu se află in mişcare, până când se va
realiza o mişcare cvasi-continuă. 31 Scopul final va fi înlăturarea necesităţii de a
depozita, în orice punct al reţelei, inclusiv între unităţile de producţie, între acestea şi
clienţi. Până la dispariţia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie
să urmărească reducerea permanentă a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale.
Printre factorii capabili să susţină reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, în vederea completării mai rapide a stocului şi
scăderii stocului de siguranţă.32 Creşterea frecvenţei transporturilor în cantităţi mici
este un alt factor care determină scăderea stocurilor necesare, în condiţiile crşterii
nivelului de servire a clienţilor.
Depozitarea mărfurilor se va modifica in viitor, sub influenţa mutaţiilor din
domeniul relaţiilor cu fiunizorii, al producţiei şi al distribuţiei. Noile tehnologii
infomaţionale dobândesc o importanţă critică pentru domeniul depozitării. 33
Extinderea transferului electronic de date între firmele membre ale unei reţele permite
mai buna cunoaştere a cererii, îmbunătăţirea planificării şi programării activităţii
fiecărei firme, înlăturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul rapid, al informaţiilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea
necesarului de spaţii de depozitare şi crşterea gradului de utilizare a depozitelor.
29
Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International
Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29
30
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31
Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New
York, 1993, p. 8.
32
Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping
Global Markets, The Free Press, New York, 1990.
33
Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p-
1.

324

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Amploarea schimbărilor din domeniul depozitării va depinde în secolul XXI,


de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru crşterea eficienţei activităţii
şi a nivelului de servire a clienţilor. Aşa cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu
caracterizează mai bine o organizaţie de succes decât dorinţa sa de a abandona ceea ce
avut succes mult timp.

9.2. UTILITATEA DEPOZITĂRII

Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru numeroase


firme din domeniul producţiei şi distribuţiei. Apelarea la spaţii de depozitare proprii,
închiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificată de rolul şi funcţiile
pe care acestea le îndeplinesc.

9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR

Aplatisarea oricărei discrepanţe dintre producţie şi consumul productive sau


individual devine realizabilă prin creşterea rezervelor(stocurilor) de materii prime şi
materiale sau produse de sortimentaţie specifică consumului unităţii sau desfacerii
către clienţi a produselor finite.
În general, noţiunea de depozit este cunoscută ca având două sensuri :unul
ECONOMIC şi altul TEHNIC.
Din punct de vedere tehnic, prin depozit se înţelege orice
construcţie(clădire,încăpere, hală, magazie) special amenajată pentru păstrarea
materialelor şi dotată cu aparatajul, macanismele şi utilajele necesare efectuării
opereţiilor de depozitare.
Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin
care se derulează relaţiile nemijlocite cu furnizorii şi beneficiarii, se iau decizii privind
alimentarea optimă în timp a beneficiarilor, se execută toate operaţiunile de evidenţă,
gestiune şi gospodărire complexe a materialelor.
Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospodărirea complexă a
materialelor, se are în vedere realizarea combinaţiei în lanţ a unor operaţii diferite ca
natură şi pondere în ansamblul activităţilor
Aceste operaţii se pot grupa în :
• operaţii de manipulare cuprinzând totalitatea operaţiunilor de preluare,
descărcare, stivuire, încărcare etc.
• operaţii de fracţionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de
dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare.
• operaţii de depozitare propriu-zise(păstrare) prin care se asigură
păstrarea, conservarea, întreţinerea şi controlul cantităţilor destinate
corelării în timp între livrările furnizorilor şi cererilor beneficiarilor din
zonă.
• operaţii de pregătire a gamei sortimentale de livrat, adică trecere de la
loturile omogene de depozitare la loturi într-o gamă sortimentală mai
variată pentru livrarea către beneficiari.

34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.

325

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• Operaţii de distribuire prin care se realizează transmiterea materialelor


în loturi complete către beneficiari.
Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii stocurilor.
Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea
misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea
solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în condiţiile celei mai mari
contribuţii la profitul firmei.
Utilitatea depozitelor nu trebuie să fie redusă, în mod simplist, la păstrarea
unor cantităţi de mărfuri. Rolul depozitelor constă în:
a. coordonarea ofertei cu cererea. Această faţetă a rolului depozitelor este
legată de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea
cererii, în situaţiile caracterizate de:
• incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu
certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor
stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf.
Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor
stocuri de siguranţă. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni
din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei externi.
• incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a
onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul
potrivit, a mărfurilor de la furnizori. Existenţa unor variaţii ale
duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea
unor stocuri de protecţie.
• cerere sezonieră. Produsele cumpărate de clienţi numai în
anumite perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de
stocuri. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an,
pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, cu costuri minime.
• producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra
mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor
permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului.
b. obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra
costurilor din alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor
economii de costuri în urmatoarele domenii:
• cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele
corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea
discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei
conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite
obţinerea de economii prin cumpărarea în avans, la preţuri mai
mici decât cele viitoare.
• producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului
economiilor de scară. Producţia în loturi mari asigură mai buna
utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a
costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a
stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul
necorelării ofertei cu cererea.
• transport. Pe măsura crşterii cantităţilor de produse comandate
furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de
transport creşte, iar numărul operaţiunilor de transport scade.
Obţinerea unor

326

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

economii efective presupune din partea managerilor logistici,


analiza comparativă a costurilor de transport şi depozitare.
c. continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de
producţie/ prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. În cazul
anumitor mărfuri alimentare, de exemplu vinuri, brânzeturi şi fructe,
păstrarea în depozit, în condiţii speciale, are scopul de a asigura
învechirea/coacerea produselor. Concepţia modernă asupra depozitării
susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în
momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.
d. îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre
depozitare şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de
depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. Contribuţia la realizarea
obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte:
• reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în
apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de
timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea în
raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială, ci
temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace
de transport rapide.
• adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele dedicate pe
baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu
cerinţele clienţilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete
promoţionale sunt exemple de astfel de servicii.
• crşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului
logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului
vânzărilor. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi
atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei poate să
sporească.
În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este
legat şi de alte situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul
se extinde la amânarea plăţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor
respective.

9.2.2. FUNCŢIILE DEPOZITELOR

În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii.


Pentru fiecare depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numerşi factori,
printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare, politica acestora,
particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi, amploarea activităţii utilizatorului şi
mărfurile care fac obiectul depozitării.
În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii
principale:
a. păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea
stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare
pe care le oferă, depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau
specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de păstrare a
produselor în stoc, în practică există mai multe variante:
• depozitare pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui
consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate

327

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul


potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de
învechire sunt pdstrate pe durată îndelungată.
• depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea
mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele
strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei,
cu puţin timp înainte de începerea sezonului. După terminarea
sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central.
• depozitare temporară. Produsele sunt menţinute în depozit până
la realizarea unor livrări care utitizează complet capacitatea
mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribuţie
facilitează circulaţia produselor, fără să realizeze o depozitare pe
termen lung.
b. consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite în vederea livrarii către client, prin intermediul unui singur
transport (vezi fig. 9.1.). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile
în care cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici
pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unităţile de
fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite.
Avantajele consolidării sunt urmatoarele: (i) obţinerea unor tarife de
transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către
client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribuţie pentru fiecare
producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod
individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); (iii)
descongestionarea platformei de descărcare a clientului.

Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor

c. divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător.


Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de comenzi ale
clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a pastra
produsele o perioadă îndelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursa la
depozit în cantităţi mari, ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor
de transport. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici, pe
măsura solicitărilor. Într-o altă variantă, depozitul primşte mărfuri de la
mai mulţi producători. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care:
(i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la
depozit, decât de la depozit la clienţi; (ii) clienţii comandă în cantităţi mai
mici decât capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distanţa dintre sursă şi
clienţi este mare.
d. crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie este întalnită sub
două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor:

328

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primşte


mărfurile de la mai multe fabrici ale producatorului şi livrează
clienţilor o combinaţie de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a
îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă, în privinţa
structurii sortimentale.
• firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod
anticipat faţă de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai
multe linii de produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite
clienţilor sunt următoarele: (i) reducerea numărului furnizorilor cu
care trebuie să stabilească relaţii fiecare client; (ii) costuri de
transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare
client, în mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei
structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.
e. oferirea de servicii de valoare adăugată. Cele mai obişnuite servicii care
constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor.35
De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de
distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc
produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi
etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Avantajele
principale sunt următoarele: (i) satisfacerea cerinţelor clienţitor în privinţa
ambalării şi etichetării; (ii) reducerea riscului datorită finalizării ambalării
şi etichetării în funcţie de comenzile primite; (iii) scăderea nivelului
stocului necesar, în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori
este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor
clienţilor. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea
promoţională, repaletizarea mărfurilor, îmbutelierea anumitor produse
livrate în vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugată se referă şi la
operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor
probleme de producţie.
Îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de
manipulare a produselor. În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele
categorii:36
• încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi
livrării din spaţiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt
utilizate frecvent pentru încarcarea şi descărcarea în/din mijloacele de
transport. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legatură cu o serie
de activităţi asociate. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi
control. Încarcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului
comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de
ambalare.
• mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de
descărcare, mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre
platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt
fotosite în acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi
computerizate.

35
Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and.
Distribution", July 1989, p. 32-35.
36
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.

329

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt


preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare
temporară. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de
muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni.

FUNCŢII ALE DEPOZITELOR


Depozitele de distribuţie sunt spaţii, respectiv puncte de stocare, care sunt
implantate în drumul fizic al unui produs de la producător la utilizatorul final
(beneficiar).
În funcţie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale producătorului;
comerţului de gros; comerţului cu amănuntul sau ale unor mandatari.
Într-un sens restrâns, spatiile de vânzare ale comerţului cu amănuntul nu
aparţin depozitelor de distribuţie, deoarece structura lor, de regulă, nu este legată
intrinsec de logistică.
Rolul important al depozitelor de distribuţie rezultă din următoarele
considerente:
Ø întreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de
disponibilitate a produselor la locul şi timpul solicitate de către client;
Ø depozitele de distribuţie, amplasate corespunzător, diminuează timpul
de livrare;
Ø transporturile în cantităţi de masă sunt mai ieftine decât transporturile
mici; expedierea în cantităţi mari se face pe distanţe mari: producător-
depozit de distribuţie; expedierea de cantităţi mici poate să se limiteze
pe distanţe mici.
Funcţiile depozitului de distribuţie sunt reprezentate în figura următoare:

Funcţiile depozitului de distribuţie

Funcţii de mişcare: Funcţii de alimentare:


- Primirea produselor • Depozitare pe termen scurt
(Descărcare) • Depozitare pe termen lung,
- Depozitare/Păstrare determinată de:
(Manipulare) - solicitări sezoniere
- Comisionare - vârfuri de cerere
(Formarea comenzilor) - maturizare produse (vin, fructe)
- Expediţie - acţiuni de marketing

Figura - Funcţiile depozitului de distribuţie

Alături de cele două mari categorii de funcţii - de mişcare şi de alimentare


- depozitele de distribuţie poi exercita şi alte funcţii suplimentare, cum suni:
- marcare, etichetare;
- controlul produselor care intră sau ies din depozit;
- derularea comenzilor;
- ambalare.

330

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacităţii


sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clienţilor şi costurile
totale. În continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor
şi metodele ce pot ft utilizate pentru poziţionarea spaţială a unui singur depozit
sau a unei reţele de depozite.

9.3.1. VARIANTE ŞI METODE DE AMPLASARE


Numărul şi amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele
spaţiale ale clienţilor şi unităţilor de producţie, precum şi de particularităţile
produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi
clienţilor utilităţi de timp şi loc.
Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dacă generează
efecte favorabile în domeniul marketingului şi vânzărilor şi reduce costurile
totale. În mod tradiţional, variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel:
a. amplasarea în funcţie de piaţă. Această variantă presupune
localizarea depozitului în apropierea clienţilor cheie. Aria geografică
servită de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza
livrărilor, mărimea comenzii medii şi costul unitar al livrării locale.
Amplasarea unui depozit în funcţie de piaţă se justifică atunci când
constituie modalitatea de a oferi clienţilor un sprijin logistic rapid, cu
cel mai mic cost total. Un depozit amplasat în proximitatea clienţilor
îndeplineşte funcţia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza
mărfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la
furnizori în transporturi consolidate, efectuate pe distanţe mari.
Diversitatea sortimentală a stocului menţinut de depozit este mare.
Principalele avantaje oferite de această variantă de amplasare sunt
următoarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorită
aprovizionării in cantităţi mari de la furnizori; (ii) sortimentul de
produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiecărui client,
conform necesităţilor, cu cantităţi de produse mai mici decât cele
specifice aprovizionării directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului
necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente.
Amplasarea în apropierea pieţei este o soluţie întâlnită în cazul
produselor alimentare şi bunurilor de consum curent. De asemenea, se
aplică în domeniul sprijinului logistic pentru producţie, în vederea
asigurării componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-in-
time".
b. amplasarea în funcţie de producţie. Depozitul este plasat în apropierea
unităţilor de fabricaţie ale unei firme producătoare. Funcţiile principale pe
care le îndeplineşte sunt combinarea produselor şi consolidarea livrărilor.
Apelarea la un astfel de depozit este necesară în cazul în care fiecare
unitate de fabricaţie este specializată în realizarea unui anumit produs, iar
clienţii solicită un sortiment complet. Printre avantajele specifce se
înscriu următoarele: (i) facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment

37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.

331

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

constituit din produse fabricate de diferite unităţi; (ii) reducerea costurilor


de transport prin consolidarea livrărilor către clienţi; (iii) posibilitatea
clienţilor de a comanda o cantitate mică din fiecare produs; (iv)
simplificarea pentru client, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor
efectuate de furnizor, datorită primirii mai multor produse, cu o singură
factură.
c. amplasarea intermediară. Spre deosebire de celelalte două variante, nu
pune accentul pe proximitatea faţă de clienţi sau faţă de unităţile de
fabricaţie ale producătorului. Depozitele sunt poziţionate între clienţi şi
unităţile de producţie. Funcţiile îndeplinite sunt consolidarea şi crearea
sortimentului. Această variantă se aseamănă cu amplasarea în funcţie de
producţie. La un cost logistic scăzut, se livrează fiecărui client structura
sortimentală dorită.
Prezenţa depozitelor unei firme în apropierea clienţilor a fost mult timp privită
ca un avantaj competitiv, o condiţie a succesului. Clienţii considerau că pot beneficia
de un nivel înalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite
situate în apropierea lor. Paradigma prezenţei locale38 a determinat numeroşi
furnizori să creeze reţele de depozite, în cadrul cărora numeroase unităţi menţineau un
sortinnent complet de produse. În prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar
pentru a oferi serviciile logistice aşteptate de clienţi. Dezvoltarea serviciilor de
transport şi evoluţiile din domeniul tehnologiei informaţiei reduc timpul necesar
pentru identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Cercetările pentru stabilirea amplasamentului unor facilităţi (unităţi de
producţie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocupări
în acest domeniu datează de la începutul secolului XX. Metodele de amplasare a
depozitelor, dezvoltate prin aceste cercetări, pot fi clasificate în funcţie de următoarele
criterii39:
a. numărul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza poziţionarea
spaţială a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de
amplasare a unui depozit unic consideră o problemă simplificată,
deoarece nu iau în considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite,
efectele de consolidare a stocurilor şi costul depozitului.
b. caracterul discret al alegerii. Există două categorii de metode -
continue şi discrete. Metodele continue permit găsirea celei mai bune
amplasări într-un spaţiu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele
discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o listă de alegeri
posibile. În practică, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizează date cu grad
mare de agregare limitează amplasamentul la o arie geografică largă, de
pildă o localitate. În schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de
agregare permit diferenţierea între două amplasamente foarte apropiate,
de exemplu separate doar de o stradă.
d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singură perioadă de
timp (de pildă, un an) este specifică metodelor statice. Amplasarea în
funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani se poate stabili cu
ajutorul metodelor dinamice.

38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe
McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499.
39
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324

332

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT

Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice
sau de aproximare. Metoda frecvent utilizată pentru stabilirea amplasamentului este
metoda centrului de gravitaţie. Aceasta metoda este denumită şi metoda grilei. Are
un caracter static şi continuu.
Cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie, se poate determina
amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui mai mic
cost total. Costul de transport trebuie să fie minimizat pentru ansamblul ariei
geografice unde va fi amplasat centrul de gravitaţie. Se consideră că, în principiu,
costurile de transport sunt o funcţie de distanţă, cantitate şi timp. În cadrul unui
anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat în centrul de gravitaţie calculat intr-
una dintre următoarele variante: (i) în funcţie de cantitate; (ii) în funcţie de distanţă;
(iii) în funcţie de cantitate şi distanţă; (iv) în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. 40
Aplicarea metodei se bazează pe geometria analitică şi impune utilizarea unui
sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este poziţionat spaţial prin
coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determină distanţa dintre
oricare două puncte reprezentate în sistemul de coordonate.
O primă variantă de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de
gravitaţie în funcţie de cantitate. În acest caz, este considerată numai una dintre cele
trei variabile: distanţa, cantitate şi timp.
Soluţia obţinută cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigură
echilibrul între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitate.
Amplasarea unui singur depozit se poate realiza şi prin metoda centrului de
gravitaţie în funcţie de distanţă. Soluţia obţinută indică punctul care minimizează
distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total. Spre deosebire de
varianta bazată pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unui proces iterativ, pentru a obţine o localizare din ce în ce mai buna a
depozitului. Coordonatele depozitului şi distanţa de la depozit la punctele de livrare se
recalculează în fiecare etapă, până când imbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta
este minimă sau nulă.
Varianta centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă este
superioară în raport cu celelalte două variante analizate. Comparativ cu metoda bazată
nunai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la fiecare destinaţie. Spre
deosebire de metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa distanţei.
Identificarea celui mai bun amplasament în funcţie de cantitate şi distantă este un
proces iterativ.
Considerarea tuturor factorilor care influenţează costurile conduce la varianta
centrului de gravitaţie în funcţie de timp, cantitate şi distanţă. Amplasamentul se
determină printr-un proces iterativ.
Metoda centrului de gravitaţie, tehnicile grafice şi metodele de aproximare,
utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se
diferenţiază prin capacitatea lor de a garanta o soluţie optimă. Decizia finală de
focalizare a depozitului este ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul acestor metode,
fără a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul constă în faptul că

40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.

333

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplifică realitatea. Ca exemple de


ipoteze pot fi considerate următoarele:
• concentrarea cererii într-un punct. În practică, cererea provine de la
mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorială. În consecinţă,
costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii
individuali.
• limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferenţele de cost
corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa
de muncă
• relaţia direct proporţională dintre transport şi distanţă. În realitate,
creşterea distanţei nu conduce la o creştere în aceeaşi proporţie a
costurilor de transport. Cauza relaţiei neliniare este faptul că în structura
tarifelor de transport există deopotrivă componente fixe şi componente
variabile.
• rutele rectilinii. Dependenţa de căile de transport existente face din rutele
rectilinii o excepţie. Se pot utiliza coeficienţi de transformare a distanţei în
linie dreaptă în distanţe pe calea ferată, şosea etc.
• caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se referă
la o singură perioadă. Nu iau în calcul modificările de venituri şi costuri,
care vor surveni în viitor.

9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE

În cazul în care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar să se
determine numărul depozitelor care trebuie să facă parte din reţea, amplasarea lor,
modul de repartizare a clienţilor şi furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie să
fie stocate în fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la
clienţi. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte şi a
metodelor de simulare.
Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravitaţie multiplu şi
metodele de programare liniară. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o
soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută.
Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor
care generează costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de
subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care
urmează să fie localizate. Amplasarea fiecărui depozit al reţelei reprezintă o
subproblemă care va fi soluţionată cu ajutorul metodei centrului de gravitaţie pentru
un singur depozit.
Pentru alocarea destinaţiilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot
constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un număr de depozite
egal cu numărul centrelor de cerere, se determină amplasamentele şi se calculează
costul aferent. Se diminuează apoi numărul depozitelor şi se recalculează
coordonatele lor şi costul.
Scăderea numărului de depozite conduce la creşterea costurilor de transport.
Se poate înregistra o scădere simultană a costurilor fixe şi a costurilor de menţinere a
stocurilor. Soluţia de amplasare cea mai bună este cea care minimizează costul total.
Din categoria metodelor exacte, fac parte şi metodele de programare liniară.
Cu ajutorul lor se determină soluţia optimă, din mai multe variante posibile, în

41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234

334

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

condiţiile anumitor restricţii. Un model de optimizare consideră setul agregat de


cerinţe ale clienţilor, setul agregat de posibilităţi de producţie, punctele intermediare
posibile, alternativele de transport şi dezvoltă sistemul optim.42 Pentru rezolvarea
problemelor de programare liniară se folosesc pachete software specifice.
Aplicabilitatea programării liniare pentru problemele de amplasare a mai
multor depozite presupune îndeplinirea a două condiţii de bază. Pe de o parte, două
sau mai multe amplasamente sau activităţi trebuie să concureze pentru accesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din două sau mai multe
surse. Pe de alta parte, toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter
determinist şi să poată fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare liniară, pentru localizarea mai multor
depozite, se utilizează optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă.
Optimizarea reţelei consideră canalul de distribuţie o reţea alcatuită din noduri (în
care se afla depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Obiectivul este de a
minimiza costurile variabile de producţie şi transport, în condiţiile anumitor restricţii
legate de ofertă, cerere şi capacităţi.
O metodă de optimizare a reţelei frecvent utilizată este metoda de transport,
care are ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii, cu un cost de transport minim.
Matricea unei probleme de transport prezintă cantitatea solicitată de fiecare arie de
piaţă, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit şi costul transportului de la
depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei constă în stabilirea combinaţiei
optime de depozite dintr-o listă de amplasamente posibile. Soluţia problemei indică
localizarea optimă a depozitelor şi fluxurile de mărfuri între depozite şi destinaţii.
Programarea cu numere întregi mixtă este o metodă mai complexă
comparativ cu optimizarea reţelei şi are un grad de aplicabilitate practică mai mare,
deoarece reflectă restricţiile existente în sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (care nu erau
considerate în cazul optimizării reţelei), precum şi diferite tipuri de costuri variabile.
De asemenea, această metodă reflectă crşterea costurilor fixe şi economiile de scară
ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari.
Problema de programare liniară cu numere întregi constă în determinarea
numărului, mărimii şi amplasării depozitelor, astfel încât să fie minimizate costurile
fixe şi liniar variabile, corespunzatoare vehiculării produselor prin reţeaua de
depozite, în condiţiile anumitor restricţii. Aceste restricţii43 pot fi enunţate astfel:
• oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită;
• este necesară satisfacerea integrală a cererii;
• capacitatea depozitelor nu poate fi depaşită;
• crearea unui depozit este condiţionată de îndeplinirea unui rulaj minim;
• toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acelaşi
depozit.
Principala limită a metodei programării liniare cu numere întregi mixtă, care
era legată de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost înlaturată prin
tehnica descompunerii.44 Cu ajutorul ei, o situaţie multi-produs este divizată într-o
serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii facilitează
apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse

42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical
Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199.
43
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340.
44
A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in
"Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.

335

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

pe care clienţii le pot comanda în sortimente şi cantităţi diferite. Procedura de stabilire


a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ.
Costurile asociate fiecărui produs sunt testate pentru convergenţa până când se obţine
costul minim.
Utilizarea programării liniare se confruntă cu o serie de dificultăţi în cazul
sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combinaţiilor posibile de
furnizori, amplasamente ale unităţilor de producţie, amplasamente ale depozitelor,
angrosişti, clienţi şi produse conduce la o problemă de dimensiuni foarte mari. În plus,
caracterul optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul de
definire a problemei, de ipotezele avansate.
Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, în afară de metodele
exacte, se pot utiliza metodele de simulare. În esenţă, simularea se referă la studierea
unui sistem dat cu ajutorul unui sistem înlocuitor, cu care se află într-o relaţie de
analogie. 45 Soluţia obţinută cu ajutorul unei metode de simulare este îmbunătăţirea sau
suboptimă, spre deosebire de soluţia optimă generată cu ajutorul programării liniare.
Caracterul suboptim nu este în totalitate un dezavantaj. Numeroşi manageri preferă o
soluţie imbunătăţită, pentru o problemă descrisă cu precizie, în locul unei soluţii
optime, pentru o problema descrisă în mod aproximativ. Descrierea precisă a realităţii
este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare.
Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare
matematică a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunţuri matematice şi logice, care
pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea
prealabilă a reţelei logistice şi a componentelor majore de cost. Reţeaua constă în
unităţi de producţie, depozite şi clienţi. Principalele costuri urmărite sunt costurile fxe
şi variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite şi de la depozite
la clienţi, precum şi costul de menţinere a produselor în stoc. Modelul de simulare
permite evaluarea impactului pe care îl au diferite configuraţii ale reţelei. Prin
intermediul simulării repetate, se identifică cea mai buna reţea, pornind de la diferite
moduri de amplasare şi alocare a depozitelor. Calitatea şi efcienţa rezultatelor depind
de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiză.
Sub aspectul preciziei rezultatelor obţinute, metodele de simulare sunt
clasificate în două tipuri distincte - simulări fundamentate matematic şi simulări
euristice. Simulările fundamentate matematic se bazează pe teoria probabilităţilor
şi statistică matematică, ceea ce le permite să asocieze rezultatelor obţinute o estimare
a erorilor faţă de realitate. Simulările euristice nu se bazează pe studii matematice
riguroase sau neglijează calculele referitoare la precizie. 46
În problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile
euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru găsirea unei soluţii bune,
dintre numeroase variante. Etapa iniţială a simulării euristice presupune considerarea
tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destinaţile (clienţii) sunt repartizate
pe depozite astfel încât să se obţină cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o
combinaţie a acestora. Simularea continuă prin înlaturarea progresivă a câte unui
depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, până când se ajunge la un
număr minim prestabilit. În fiecare iteraţie, se evaluează impactul pe care îl are
înlăturarea unui depozit asupra costului total, prin compararea creşterii costurilor
45
Marcel Stoica, Jacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, Experiment şi euristică în economie, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1983, p. 129.

46
Marcel Stoica, lacob Cătoiu, Camelia Raţiu Suciu, op. cit., p. 130.

336

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

variabile cu scăderea costurilor fixe. În cazul în care costul total scade, se renuntă la
depozitul respectiv. Depozitul înlăturat în fiecare iteraţie este cel căruia îi corespund
costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisfăcea anterior depozitul înlăturat este
repartizată depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri şi procedura se repetă.
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
şi mai puţin costisitoare. Fără a oferi o soluţie optimă, simularea permite încorporarea
mai multor detalii referitoare la clienţi, produse, depozite, mărimea loturilor livrate,
faţă de metodele de programare liniară.
Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor
depozite, datorită avantajelor semnificative pe care acestea le prezintă: capacitatea de
a soluţiona o problemă cu mari implicaţii pentru firmă, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile în orice
firmă. În prezent, există numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor de amplasare. Totuşi, metodele prezentate nu pot aborda cu
precizie relaţiile neliniare şi discontinue în privinţa costurilor. Deocamdată, ele nu
sunt cu adevărat modele ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea
separată a fiecărei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele
prezentate au un caracter static. Pentru înlaturarea acestei limite se poate recurge la
metode dinamice de amplasare.

9.4. DIMENSIONAREA ŞI DELIMITAREA FUNCŢIONALĂ A SPAŢIILOR


DE DEPOZITARE

Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activităţii depozitelor,


eficienţa exploatării acestora este dependentă de formele de organizare interioară
adoptate.
Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioară pentru depozite,
vor trebui cunoscute şi respectate o serie de reguli generale grupate astfel:
1. Legătura dintre traficul interior şi cel exterior să fie realizat printr-un număr
minim de operaţiuni intermeniare;
2. Materialele să poată fi uşor accesibile;
3. Intrările şi ieşirile de materiale nu trebuie să se stingherească reciproc
eliminându-se aglomerările sau întreruperile în flixul materialelor;
4. Respectarea principiului’first in-first out’ adică ceea ce a fost depozitat în
primul rând urmează să părăsească primul depozitul;
5. Să se evite în limita posibilitîţilor mutarea de mai multe ori a materalului
depozitat;
6. Depozitarea să respecte principiul minimului de transport;
7. Pregătirea prealabilă a operaţiilor pentru depozitare;
8. Începutul şi sfârşitul căii de colectare sau de divizare să-l constituie punctul
de control central;
9. Sistemul de depozitare să fie sinoptic şi uşor controlabil, evitându-se
operaţiile de căutare sau pierderi în colţurile întunecate sau palete
supraîncărcate;
10. Posibilitatea familiarizării rapide a personalului ocupat cu mişcarea
materialelor depozitate şi a serviciilor de achiziţii şi livrări;
11. Asigurarea flexibilităţii depozitului pentru adaptarea uşoară la modificările
sortimentale viitoare;

337

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

12. Evitarea perioadelor de aşteptare şi a perioadelor de vârf, asigurându-se


solicitarea uniformă a personalului şi utilajului;
13. Menţinerea unităţilor(blocurilor) de intrare, transport şi stivuire;
14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozişie a
mijloacelor ci chiar şi prin organizarea raţională a muncii în depozite
Satisfacerea acestor reguli va fi avută în vedere în subcapitolele următoare când vor fi
dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea şi delimitarea funcţională a
depozitelor.

9.4.1. INSTALAREA RÂNDURILOR DE STIVE ŞI CORIDOARE

Repartizarea funcţională a spaţiului unui depozit pentru constituirea rândurilor


de stive şi coridoare se va face în funcţie de caracteristicile materialelor derulate prin
aceste depozite.
Pentru materialele de dimensiuni mari şi în structură omogenă devine
recomandabilă forma de stivuire în bloc în linie dreaptă care necesită căi de circulaţie
reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instalaţiile de transport macanice
folosite(fig. 9.4.)

Probleme mai deosebite se pun în acest caz


pentru forma de stivuire, probleme analizate
în subcapitolul următor.
Pentru materialele cu o structură mai variată
se va folosi forma în rânduri de stive(pe
pardoseală, pe poliţe sau palete) co orientare
longitudinală.
Fig.9.4. Stivuire bloc în linie

Fig 9.5 Rânduri de stive


longitudinale

Stivuirea în rânduri longitudinale dă posibilitatea unei vederi generale asupra


rânduri dar căile de acces sânt de o lărgime mai mare.

Fig. 9.6. Rânduri de stive


transversale

338

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Stivuirea în râmduri transversale nu poate asigura în aceeaşi măsură vederea în


ansamblu a stivelor, dar căile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va
parcurge obligatoriu şi fronturile rândurilor şi pe de altă parte, se revine pe punctul
iniţial prin mers în gol pentru a ăncepe o nouă operaţie de colectere.
Din cele două schiţe rezultă că diminuarea lungimii de colectare impune două
reguli:
1. punctul iniţial şi cel final al căii de colectare vor trebui să coincidă , în acest
scop se aleg un număr impar al rândurilor de stive orientate longitudinal.
2. pe calea de colectare, marfa să poată fi preluată pe ambele părţi (laturile
stivei).

cale
totală 2/3 cale ½ cale
fără 1/3 cale ½ cale
poliţe

Fig 9.7 Importanţa rândurilor de stive

Pentru efectuarea comparaţiei influenţei căilor de colectare asupra


dimensionării depozitului în diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui să se
ţină seama şi de modalitatea de aşezare a paletelor fază de rândul de colectare.
În cazul aşezării transversale(palete cu latura mică spre coridor) se va ocupa o
parte mai mucă a coridorului şi lungimea totală a căilor de colectare poate fi scurtată
cu până la 30 %.
Considerând un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200
mm) aşezate pe 5 rânduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralelă cu coridorul
(fig.9.10.) şi o distanţă între palete de 100 mm, rezultă o suprafaţă de depozitare
necesară de aproximativ 80 m.p. Lungimea căii de colectare pe rândul de stive pe un
loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.

1.5 cm
Fig 9.8 Căile de colectare
în sistemul de rânduri cu
aşezarea paletelor
longitudinal cu coridorul de
colectare.
10.4 m 150 75 cm

1.6 m

339

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

1200 m
Fig. 9.10. Aşezarea
normală a
800 m paletei faţă de coridorul de
colectare

Tabel 9.1
Calea de colectare totală pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete în 5 rânduri de stive

Cota căii de colectare parcursă în coridor


Lăţimea
coridorului(m) Lungimea căii pe Lungimea căii pe frontul
Lungime totală
rândul de stivă de stive
m % m % m %
1,50 62,4 60 42,4 40 104,8 100
3 62,4 52 56 48 117,4 114

Din tabel rezultă că pentru un loc de stivuire va trebui să se parcurgă 1,31


(104,8 : 80= 1,31) în cazul lăţimii coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 :
80= 1,47) pentru lăţimea coridorului de 1,50 m şi respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47)
pentru lăţimea coridorului de 3m.
De asamenea se relevă faptul că, coeficientul căii parcurse de-a lungul
frontului rândurilor de stive este considerabil, între 40-48%.
Dacă numărul de stive va creşte, menţinând aceeaşi lungime a rândurilor, va
creşte şi cota de mers în gol(în lungimea fronturilor de stive).
Când aranjarea rândurilor de stive se va face după principiul rândurilor impare
(fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cîii de parcurs pentru un loc de
stivuire.
În figura 9.11. se arată un asemenea sistem cu două coridoare pe ale căror
laturi sunt stabilite rânduri simple iar în mijlocul căii un rând dublu de stive.

26 m (20 palete x 1300 mm)

1600 cm

20 palete

20 palete

20 palete 200 cm
29 m

Fig 9.11. Sistem de stivuire cu două coridoare şi număr impar de stive

340

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Păstrând acelaşi număr de palete standard (80) cu aşezarea laturii de 1.200 mm


paralelă cu coridorul în două variante a lăţimii coridorului, se obţin următoarele valori
a căii parcurse(tabel 9.2.)

Tabel 9.2.
Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rânduri de
stive

Cota căii de colectare parcurse în coridor


Coeficientul
Lăţimea Lungimea căii pe Lungimea căii pe Lungimea căii
căii pt. un loc
coridorului(m) rândul de stive frontul de stive totale
de stivuire
m % m % m % (6:80)
1,5 52 85 9,2 15 61,2 100 0,77
3 52 81 12,2 19 64,2 105 0,80

Rezultă că în sistemul de rânduri impar, coeficientul căii de colectare parcurse


pe un loc de depozitare se diminuiază substanţial(cu 40-46%) iar lăţimea coridoarelor
nu mai are influenţă deosebită asupra parcursului pe frontul rândurilor care ia valori
între 15% şi 19% faţă de întreaga cale parcursă.

Aranjarea rândurilor de stive conform celor două sisteme prezentete, ve avea


influenţă nu numai asupra mărimii căilor de parcurs pentru colectarea materialelor din
locurile de depozitare în stive, ci şi asupra suprafeţei şi construcţiei depozitului.
În tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafeţelor necesare pentru 80 de locuri de
depozitare în cele două variante de stivuire.

Tabel 9.3.
Influenţa sistemului de stivuire asupra suorafeţei de depozitare ocupate

Sistemul Lăţimea Suprafaţa totală a Suprafaţa depozitului


rândurilor de Figura coridorului coridorului pt. un loc de stivuire
stive (m) (mp) (mp)
1,50 228 2,85 100
9.8
3,00 426 5,32 100

1,50 180 2,26 79


9.11
3,00 294 3,68 69

Din punct de vedere al folosirii suprafeţei, sistemul cu două coridoare


aduce o economisire cu 20-30% faţă da prima variantă.
În acelaşi timp, trebuie să se ţină seama de faptul că o variantă sau alta de
stivuire va determina diverse forme ale construcţiei depozitului care la rândul lor,
necesită diverse cheltuieli de construcţie.
În cazurile analizate, pentru prima variantă, stivuirea pe 5 rânduri paralele cu
coridorul va fi necesară o construcţie aproape pătratică, cu minim de pereţi exteriori
dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperişului, popii şi suprafaţa tavanului.

341

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În varianta a doua, forma dreptunghiulară va mări pereţii exteriori cu cca. 30%


iar pentru tavan şi pardoseală, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse.
Cunoscându-se avantajele şi dezavantajele fiecărui sistem cât şi condiţiile
practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construcţia unor depozite de
lungimi prea mari) se vor căuta alte variante ca rezultante ale combinării celor doug
sisteme
Un asemenea mod de combinare este redat în figura 9.12

Fig.9.12.Stivuirea perpendiculară şi
longitudinală şi calea de colectare cu
două corioare

Într-o asemenea formă de stivuire se realizează o cale de colectare cu două


coridoare şi o formă mai compactă.
Pe laturile celor două coridoare se vor depozita sortimentele cu o
frecvenţă mai mare a cererii iar în adâncimea rândurilor perpendiculare pe
coridor, sortimentale cu frecvenţă redusă astfel ca intrările în coridoarele
laterale să fie cât mai reduse şi de dimensiuni cât mai mici evitându-se astfel
dezavantajul primului sistem.
Păstrând acelaşi număr de locuri de depozitare în acest caz se obţin
valorile din tabelul nr. 9.4.

Tabel 9.4
Calea de colectare totală pentru un loc de stivuire pentru 80 palete în formă
compactă

Cota căii de colectare parcursă Coeficient


Lăţimea Lungime căii Lungimea căii cale pentru
Lungimea
coridorului pe rândul de spre frontul de un loc de
totală
(m) stive stive stivuire
m % m % m %
1,50 56 86 9,2 14 65,20 100 0,80
3,00 68,4 85 12,2 15 80,60 126 1,00

Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe două rinduri, se


obţine în plus urtmâtoarele avantaje:
• intrările şi expedierile nu se stingheresc reciproc;
• nu se produc aglomerări sau întreruperi, deoarece fronturile
rândurilor sunt deplasate iar căruciorul de colectare se
poate opri în nişele obţinute prin această deplasare a rândurilor
perpendiculare pe coridor. Lăţimea coridorului este dată numai de
gabaritul unui singur cărucior;
• materialul se poate aranja în locuri uşor controlabile şi accesibile

342

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

9.13. Sistem de stivuire cu


coridor central dublu pentru 9.14. Sistem de
materiale cu frecvenţe mari stivuire
a cererilor cu două coridoare duble
pentru materiale cu
1. Intrarea materialelor frecvenţe mari a
2. Calea principală de cererilor
colectare
3.Rânduri de stive 4.Rezerve
5.Loc pentru expediţii

Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea şi ieşirea pe lungimea dapozitului şi


gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecvenţă ridicată a cererilor

343

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Devine posibilă o împărţire pe grupe, atât pentru ansamblul sistemului cât şi pentru rândurile
individuale de stive ;
• începutul şi sfîrşitul căii de colectare sunt situate într-un ceea ce asigură realizarea
controlui direct al intrărilor şi livrărilor
• se realizeasză un flux univoc de material şi de trafic, şi un sistem sinoptic în condiţiile
numerotării şi codificării materialelor şi locurilor de aşesare în stive, evitânduse
munca de prisos, pentru căutarea diverselor sortimente;
• pentru păstrarea materialelor cu frecvenţe reduse la livrări nu se parcurge o cale prea
lungă prin coridoarele laterale.
În practică, în funcţie de condiţiile reale, organizarea rândurilor de stive, în suprafaţa
unui depozit, care să permită în final satisfacerea acestor cerinţe poate căpăta diversa forme.
În figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare
a rândurilor de stive.

9.4.2. INSTALAREA OBLICĂ A RÂNDURILOR ÎN STIVE

Datele tabelului nr 9.3, au evidenţiat dependenţa suprafeţei de depozitare


ocupate de sistemele de aranjare a rândurilor de stive considerând însă orientarea
locurilor de depozitare (palete) din stive paralelă sau perpendiculară pa
coridoarele de colectare. Pentru practica organizării depozitării trebuie avut în
vedere faptul că, suprafaţa este influenţată şi de gradul de oblicitate sub diverse
unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor faţă de coridoarele de
colectare. Acaastă influenţă este dată de modificarea mişcărilor de manevră necesare
a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (în)
locurile de depozitare când orientările sunt diferite faţă de coridor. Din figura
9.16 rezultă aceste diferenţe în mişcările de manevre a utilajului în coridor.

Fig.9.16. Poziţia stivuitorului pentru stivuirea normală şi


stivuirea oblică. În fig."a" stivuitorul va trebui să
pivoteze cu 90° având nevoie de o lăţime a coridorului
egală cu adâncimea utilajului măsurată pe diagonală.
Când însă stivuitorul va intra în rîndul de stive
la oblicitatea de 45°, în cazul "b", va trebui parcursă
pînâ la fundul stivei numai jumătate din cale. În asemenea
caz se obţine un coridor mai îngust iar solicitarea conductorului şi a
stivuitorului este mai redusă.

Dar obţinerea coridoarelor mai înguste,


pentru pivotarea stivuitorului nu va însemna
că în toate cazurile de stivuire oblică se va
obţine un grad mai mare de ocupare a
suprafeţei de depozitare.

Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate

344

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Având la bază diverse sisteme de stivuire oblică redate în fig.9.17. se pot


măsura efectele asupra suprafeţei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei.
În partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple şi
duble în lungimea paletei, iar în partea din dreapta stive cu lăţimea paletei
paralelă cu coridorul de colectare.
Măsurarea lungimii şi adâcimii rândurilor de stive instalate sub diverse
unghiuri, se bazează pe folosirea relaţiilor trigonometrice redate în fig.9.18.
Exemplu, pentru oblicitatea de 30°.
• cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor în rândul individual
A = a sin α + b cosα = 1200 x 0,500 + 800 x0,866 = 1.292,8 ≈ 1,30m
a + 0,100 1200 x100
L = bx sin α + 4( ) = 800 x0,500 + 4( ) + 1200 x0,866 = 7,44m
cosα 0,866

Fig. 9.18. Schiţa generală pentru sistemele de stivuire oblice.

Calculând lungimea şi adâncimea rândurilor de stive rezultate pentru 5 palete


standard(1200x800mm) stivuite în rânduri individuale şi duble, la diferite grade de
oblicitate, rezultă valorile redate în tabelul 9.5.
• cu latura de 800 mm orientată spre coridor în rândul dublu:
A = ax sin α .2b. cosα = 800 x0,500 + 2 x1200 x0,866 = 2,478 ≈ 2,48m
a + 0,100 800 + 100
L = 5( ) + ax cosα = 5( ) + 800 x0,865 = 5,88 ≈ 5,9m
cos α 0,866

Tabel 9.5.
Adâncimea şi lungimea rândurilor de stive la diferite grade de oblicitate

00 30 0 450 60 0
I D I D I D I D
m 0,80 1,60 1,30 2,00 1,42 1,99 1,44 180
A
% 100 100 162 115 177 125 180 115
m 6,40 6,40 7,44 8,45 8,74 10,0 11,7 13,6
L
% 100 100 116 133 136 156 183 212
m 1,20 2,40 1,44 2,48 1,42 2,27 1,30 1,90
A
% 100 100 120 103 118 95 108 79
m 4,40 4,40 5,46 5,90 6,50 6,92 8,64 9,40
L
% 100 100 122 134 145 157 192 224

345

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

A= adâncimea rândului de stive, I= rândul individual


L= lungimea rândului de stive, D= rând dublu

Dacă la aceste valori se adaugă şi lăţimea coridoarelor de 1,30; 1,50;


1,80; 2,30; şi 3,00 m care sunt valabile în practica de depozitare, se vor
obţine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul cărora se poate compara necesarul
de suprafaţă de depozitare în diverse variante de oblicitate.

Fig.9.19
Legendă:
ID= lungimea rândului dublu
AD=adâncimea rândului dublu
B=adâncimea totală considerând şi lăţimea coridorului
ST=suprafaţa totală (B x ID)
Z=indicele de folosire al suprafeţei de depozitare
S1=suprafaţa individuală a unui loc de depozitare (a unei palete)
Sn=suprafaţa netă a rândului dublu

Valorile însorise în tabelul nr.9.5 evidenţiază faptul că în ambele


variante de orientare a paletelor (poliţelor), paralele sau perpendiculare pe coridor,
obţinerea coridoarelor mai înguste prin creşterea unghiului de oblicitate nu duce
întotdeauna la diminuarea suprafeţei ocupate deoarece la aceiaşi oblicitate se obţin
rânduri de stive mai lungi.
De exemplu, la o stivuire normală (0°) cu orientarea laturii de 1200 mm,
spre coridor, se obţine aproximativ aceeaşi suprafaţă de depozitare (24,90 mp) la
o lăţime a coridorului de 2,30 m, ca şi în cazul stivuirii oblice la 40° cu
orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o lăţime a coridorului de l,30 m.
Pentru earea muncii efectuării calculelor pentru fiecare caz în parte se pot
întocmi grafice care să permită compararea directă a lăţimii coridoarelor,
suprafeţelor brute, pentru cele două variante de orientare a laturii paletei
standard în condiţii normale de stivuire şi în condiţii de aşezare sub diverse
unghiuri de orientare.
Un asemenea grafic întocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat
în figura nr.9.19.
În cazurile în care stivuirea nu se va face în rînduti individuale, ci în
formă de blocuri prin gruparea oblică, calculul pentru paletele standard cu
spaţiul între paletele de 100 mm se bazează pe relaţiile date în figura nr.9.20.
În cazul stivelor bloc va trebui să se dea atenţie şi direcţie fluxului de
circulaţie în depozit astfel încît, stivuitorul la introducerea furcii, pentru
preluarea sau depunerea paletei, să poată menţine un unghi plat favorabil fig. nr.
9.21.

346

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 2.21. Cale de preluare a canti-


tăţilor din stivele bloc în poziţie oblică
Fig. 9.20. Elemente
pentru determinarea
laturilor stivelor bloc

9.4.3. INFLUENŢA ORIENTĂRII PARALELE SAU PERPENDICULARE A


PALETELOR (POLIŢELOR) FAŢĂ DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFEŢEI DE
DEPOZITARE

Pentru practica de organizare interioară a depozitelor are importanţă şi


forma de orientare a palatelor sau poliţelor coridoare deoarece aceasta va
influenţa atât asupra suprafeţei de depozitare cât şi asupra sistemului de
coridoare de colectare principale şi secundare. Pentru reliefarea acestor
influenţe se redau două schiţe (9.22) corespunzător celor două sisteme de
aşezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poliţe).
Din analiza acestor două schiţe şi a elementelor calculate se poate
constata următoarele:
• orientarea perpendiculară a paletelor determină o lăţime a două rânduri mai
mare (4,90 m) decât în cazul orientării
paletelor (3,8o m) dar în schimb, în primul caz, distanţa axelor
dintre coridoarele principale se micşorează (12 m)faţă de al
doilea caz (16, 2o m);
• suprafaţa necesarâ în cazul coridorului central dublu cu
orientarea paralelă a locurilor de depozitare este cu 6% mai mică iar calea
principală de colectare cu 22% faţă de prima formă de orientare ;
• în cazul organizării cu coridor circular central când
orientarea locurilor de depozitare este perpendiculară suprafaţa totală
necesară este cu 4,5% mai mică iar calea de colectare
13% mai mare faţă de orientarea paralelă.

Sisteme de bază ale stivuirii

347

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) faţă de coridorul de circulaţie

Pentru practica organizării funcţionale a depozitelor este importantă cunoaşterea


tuturor avantajelor şi dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de păstrare în stive
deoarece condiţiile concrete ale exploatării viitoare pot determina ca anumite avantaje
ale unei forme să devină hotârâtoare în situaţia dată, în detrimentul celeilalte forme de
orientare.
De exemplu, dacă suprafaţa este strict limitată pentru o anumită grupă de
material, se va adopta forma care economiseşte în primul rând suprafaţa iar în cazurile
cînd frecvenţa preluărilor este mai mare, este indicată adoptarea formei care
economiseşte deplasarea în coridoarele laterale.

9.4.4 STABILIREA FLUXULUI ŞI AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR ÎN


INTERIORUL DEPOZITELOR

1. Stabilirea fluxului în depozite


Procesul tehnologic de manipulare şi depozitare trebuie proiectat şi organizat
astfel încât să se asigure o circulaţie (un drum) cât mai economicoasă de la intrarea
până la ieşirea marterialelor din depozit, evitându-se întretăierea şi lungimea drumlui
de la recepţie cu cel de la expediţie.
În mod obişnuit pentru a stabili în mod raţional cel mai convenabil, pentru
fiecare produs sau grupe de produse trebuie să se ţină seama de importanţa mişcărilor
acestora la
intrarea şi ieşirea din depozit caracterizate prin frecvenţa operaţiilor şi volumul
loturilor manipulate.
De obicei, fluxul intrărilor aste mai puţin frecvent, dar important pentru
cantităţile mari intrate deodată în depozit, în timp ce fluxul ieşirilor este caracterizat
de frecvenţa mare a livrărilor în cantităţi foarte mici.
Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar în
majoritatra cazurilor ele sunt separate.
Fluxurile de circulaţie trebuie astfel organizate încât să asigure: depozitarea şi
expedierea materialelor în mod operativ şi ritmic, să creeze condiţii pentru asigurarea
securităţii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de încrucişare a materialelor
şi personalului, eţc. şi totodată să permită o folosire judicioasă a mijloacelor de
transport- manipulare-depozitare.
Alegerea fluxului matarialelor va fi influenţat de forma depozitului, de
depărtarea acestuia de linia de garaj şi căile de acces, de compartimentarea halei de
depozitare şi a celorlalte spaţii afectate depozitării, etc.

348

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Ţinând seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din


interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux în formă de ‘L’, flux în ‘U’, flux în ‘S’
(vezi figurile de mai jos).

flux în formă de ‘L’ flux în formă de ‘U’

flux în formă de ‘S’

Această dispunere se aplică în cazurile în care varietatea de material este puţin


diferită.
În figura de mai jos toate meterialele au o dispoziţie în semicerc, celor cu o
rotaţie mică fiindu-le afectată parcursurile cele mai lungi.

Recepţia şi expedierea pe cele două laturi perpendiculare în ‘L’

Această metodă se utilizează în special pantru produse cu durată mare de


depozitare cara se aşează în spate, iar cele cu durată mai mică de depozitare sunt
aşezate în faţă.
În figura următoare distanţele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot
intersecta.

Recepţia şi expediţia sunt una lăngă cealaltă pe una din laturile mari ale
depozitului(în ‚U’)

349

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Această dispunere permite o mecanizare a operaţiilor. Metoda pare adecvată


pentru stocurile de rulaj ridicat, întrucât este disponibilă o lungime mare pentru
transporturi.
În figura de mai jos materialele au fluxuri de întoarcere iar circuitele se
intersectează parţial.

Recepţia şi expediţia sunt aşezate pe o latură mică a depozitului (în ‚U’)

Această metodă se recomandă pentru stocurile cu rulaj redus.


Avantajul principal constă în utilizarsa aceluiaş utilaj de transbordare atât
pentru intrare, cât şi pentru ieşire. Dezavantajul constă în incomodarea reciprocă a
produselor intrate cu cele ieşite, ceea ce eventual conduce la aşteptări.

2. Aplasarea raţională a materialelor în depozite


O altă problemă care trebuie rezolvată atunci când se proiectează şi se
organizează un depozit, este amplasarea raţională în interiorul suprafeţei, pe zone de
atribuire, a diverselor produse sau familii de produse.
Amplasarea produselor în depozit influenţează direct volumul vehiculărilor şi
deci şi cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dacă un utilaj de manipalare
din depozit va parcurge într-o perioadă de timp, în mod repetat, distanţe apreciabile
pentru unele mărfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile
ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapidă a utilajului, personal de deservire mai
numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunzători.
Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune
găsirea celor mai raţionale soluţii de amplasare a produselor în vederea formării
comenzilor beneficiarilor într-un timp cât mai scurt, timp care constituie un element
component al duratei totale de deservire a locurilor de consum.
Experienţa unor depozite moderne demonstrează că nu se pot aplica sisteme
şablon, de amplasare a produselor în halele de depozitare. Totuşi, în raport de
mărimea depozitului, numărul nivelelor, tipul şi gradul de dotare cu utilaje, modul de
organizare a recepţiei şi expediţiei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate în
considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt:
• frecvenţa de comandă (de ieşire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). În
acest caz produsele de cerere zilnică (ieşire) respectiv de intrări dese a
loturilor, trebuie
amplasate astfel încât drumul parcurs în interiorul depozitului să fie minim.
Valorificarea acestui criteriu asigură formarea operativă a comenzilor,
reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea operaţiilor de
manipulare.

350

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• corelarea între greutate, volum şi forma produselor. De exemplu, produsele


grele şi de volum mare, ce solicită un efort deosebit de manipulare, trebuie
amplasate, cu prioritate în apropierea căilor de acces (coridoare, uşi, etc),
aplicarea acestui criteriu favorizează folosirea diferenţială a unor siteme de
depozitare;
• respectarea condiţiilor de vecinătate admise. Aplicarea acestui criteriu permite
amplasarea separată a grupelor de produse în fumcţie de proprietăţile lor
flzico-chimice.
• amplasarea produselor trebuie să asigure satisfacerea şi a altor cerinţe; să
creieze condiţiile supravegherii activităţii din dapozit, să faciliteze livrarea
produselor din depozit în ordinea intrării lor, concentrarea depozitării
produselor ce necesită utilaje comune de depozitare, să permită controlul
calităţii şi inventarierea operativă a produselor, să creieze condiţii egale de
muncă pentru lucrătorii din depozite.
În practică, amplasarea produselor pe zone, nu este o operaţie uşoară.
Este greu de stabilit o metodă care să permită satisfacerea concomitentă a
tuturor criteriilor arătate mai sus. De aceea se recurge la unele operaţiuni
simplificatoare.
Din grafic se poate constata că de exemplu, dacă pentru un anumit tip de
stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceiaşi suprafaţă de depozitare se
poate accepta o stivuire perpendiculară sub 30 0 cu lăţimea coridorului de 1,74 m
sau sub 45° cu lăţimea coridorului de 1,31 m. , cu condiţia, bineînţeles, ca
stivuitorul să permită din punct de vedere al gabaritului reducerea lăţimii
coridorului. Se poate aprecia în concluzie că, prin coridoarele mai înguste nu se
obţine în toate cazurile economie de suprafaţă de depozitare, dar în schimb se
obţin alte avantaje de care trebuie să se ţină seama în activitatea de organizare
internă a depozitului şi anume:
• controlul în depozit devine mult mai uşor deoarece
rândurile de stive se pot identifica chiar de la capătul corido-
rului ceea ce contribuie mult la creşterea rapidităţii găsirii
pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora în locuri-
le de depozitare pe sortimente, mărimi, calităţi, etc.
Acest factor devine cu atât mai important cu cât sortimentaţia materialelor
depozitate este mai diversificată;
• stivuitorul poate lucra mai uşor deoarece pivotarea
sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate
face mai uşor deoarece atât partea îngustă cât şi partea lată sunt deschise
spre coridor.

9.5. DEPOZITAREA PE ÎNĂLŢIME

Problemele analizate în subcapitolul precedent, au evidenţiat faptul că


suprafaţa de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construcţie şi volumul de
muncă consumat pentru lucrul în depozite, sunt influenţate direct de formele şi
sistemele de stivuire pe orizontală adoptate.
Dar analiza nu poate fi considerată completă, deoarece aceiaşi indicatori ai
organizării depozitării sunt influenţaţi şi de înălţimea la care materialele sunt stivuite.

351

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru aceasta, în continuare, vor fi dezvoltate câteva aspecte esenţiale ale


modalităţilor şi efectelor folosirii înălţimii în depozite.

9.5.1. REGULI DE BAZĂ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE ÎNĂLŢIME

Forma cea mai simplă o reprezintă stivuirea directă pe pardoseală (sol) a


cantităţilor primite. Materialele se vor aşeza direct pe pardoseala depozitului în
funcţie de capacitatea portantă şi realizarea stabilităţii corespunzătoare ambalajului
folosit.
Când materialul sau ambalajul acestuia nu asigură capacitatea portantă pentru
suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub formă de stelaje sau poliţe. În
asemeaea cazuri însă, cheltuielile de construcţie vor fi mărite datorită pardoselilor
întărite sau armate şi a planşeelor calculate pentru sarcini concentrate în anumite
puncte.
Pentru stivuirea pe înălţime se va ţine seama de faptul că, prelucrările din stive
a materialelor se fac în timp nelucrându-se în acelaşi timp cu întreaga capacitate.
Această caracteristică va impune ca stiva în înălţime să fie împărţită în două zone şi
anume: zona de lucru, pentru cantităţi eliberate şi zona de rezervă, cuprinzând
cantităţile ce se vor elibera în ultima parte a intervalului de livrare.
Înălţimea zonei de rezervă atât pentru cazul suprapunerii simple, paletă peste
paletă sau prin folosirea poliţelor va depinde atât de rezistenţa ambalajelor şi paletei
cât şi de capacitatea de lucru pentru ridicarea încărcăturii.
Fluxul între zona de rezervă şi cea de lucru este redat simplificat în figura
nr.9.23.

Fig.9.22. Gruparea celor două zone ale stivei

Pentru materialele care se stivuiesc "paletă peste paletă’ zona de lucru va fi constituită
prin cantităţile aşezate pe laturile stivei iar în mijloc vor fi aşezate cantităţile de
rezervă(fig.9.24).
Pentru materialele care se stivuiesc şi sunt caracterizate de frecvenţe mari în
livrări şi de volume mai mari stivele vor fi aşezate în apropierea zonei de ieşire din
depozit, la capătul căilor de colectare încărcarea lor făcându-se la sfârşitul traseului de
preluare a celorlalte sortimente.

Fig.9.23 Fluxul materialului stiv între


zona de rezervă şi cea de lucru

352

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de


de volum mare şi frecvenţă ri- volum redus şi frecvenţă redusă a
dicată a preluărilor(livrărilor) prelucrărilor

Când anumite materiale sunt caracterizate prin cantităţi mici cu volum redus şi
de frecvenţă mică în livrări, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva în
partea de jos. (figura 9.25).
Pentru zona de lucru din care se fac preluările curente pentru livrări, înălţimea
maximă va trebui să nu depăşească 2 m înălţimea dată de accesibilitatea obişnuită a
omului fără a folosi mijloce auxiliare.
Numărul de poliţe sau de palete posibile de suprapunere pe această înălţime de
2 m. va depinde de capacitatea portantă a materialului depozitat care va determina
înălţimea paletei sau poliţei şi sistemul folosit la introducerea încărcăturii (paletei) în
primul loc de stivuire (prima poliţă) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului
sau prin împingerea directă cu furca acestuia a încărcăturii de poliţă (fig.2.24 a şi 2.24
b.)
Pentru materialele de sortimentaţie variată şi în cantităţi mici şi medii, devine
necesar ca pentru stivuirea pe înălţime să se folosească obligatoriu stelajele chiar dacă
capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe înălţime . În acest fel, fiecare
loc de stivuire devine independent la introducere şi preluare, eliminându-se operaţiile
de degajare a paletei din stivă pentru lucru curent.

25 cm- Spaţiu suplimentar necesar


manevrării încărcăturii la
depunere prin împingerea de pe
coloana stivuitorului.
225 m -înălţimea de extragere din
al doilea rând de poliţe (mai mare
decât zona posibilă de lucru)
1.05m- înălţimea revenită pe
palelă
10cm-Spaţiul de lucru

Fig.9.26 Înălţimea normală a zonei de lucru

353

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

a. în condiţiile introducerii încărcăturii pe prima poliţă prin preluarea de pe furca


stivuitorului
b. în condiţiile împingerii directe a încărcăturii pe prima poliţă cu coloana
stivuitorului(coridorul va avea o lăţime mai redusă deci economie de
suprafaţă)

În cazul cantităţilor mai mari de materiale şi când paletele sau ambalajele


permit suprapunerea, se poate atinge o înălţime de aproximativ 6 m.
Considerând lălţimea paletei de o,8o m minimă pentru încărcătura unei palete
şi 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor obţine următoarele înălţimi
de stivuire(tabelul 9.6)

Tabel nr.9.6
Înălţimea posibiliă a stivelor prin suprapunere directă a paletelor

Înălţimea Înălţimea
totală a Înălţimea totală de stivuire prin
Încărcă- paletei suprapunere
turii pa- (m)
letă(m) 2 ori 3 ori 4 ori 5 ori 6 ori
0,80 0,95 1,90 2,85 3,80 4.70 5,70
0,85 1,00 2,00 5,00 4,00 5,00 6,00
0,90 1,05 2,10 3,15 4,20 5,25 -
1,00 1.15 2,30 3.45 4,60 5,75 -
1,10 1,25 2,50 3,75 5,00 - -
1,20 1,35 2,70 4,05 5,40 - -
1,30 1.45 2,90 4,35 5,80 - -
1,40 1.55 3,l0 4,65 6,20 - -
1,50 1,65 3,30 4,95 - - -

Înălţimea de ridicat necesară stivuitorului va fi de fiecare dată mai mică cu o


înălţime de stivuire a unei palete. De exemplu dacă înălţimea de stivuire cu paleta este
de l,05 m, iar înălţimea totală de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci
înălţimea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m.
În figura 9.27 se redă legătura dintre dimensiunile stivei şi înălţimea de
ridicare a stivuitorului.

354

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig 9.27 Relaţia dintre dimensiunea stivei şi înălţimea de ridicare a


stivuitorului

La stabilirea înălţimii de stivuire sa va ţine seama de asemenea de raportul


dintre stiva de lucru şi cea de rezervă a sortimentului materialului şi de greutatea
fiecărei palate. De exemplu, dacă se depozitează piese tabulare din tablă şi piese din
fontă mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor uşoare să se facă până aproape de
plaşeu, iar cele grele din fontă la înălţime mai mică.
În alte cazuri, când pentru aceleaşi livrări către beneficiari vor fi necesare atât
piese uşoare şi mărunte (şuruburi, nituri, benzi, etc) şi unele piese mai voluminoaae,
care se primesc în încărcaturi (palete) complete, este indicat ca primele să fie aşezate
în straturile inferioare iar cele din a doua categorie în zonele de stivuire superioare.
De asemenea, în cazul stivuirii pe înălţime, asemănător delimitării funcţionale
a depositului pe orizontală, va trebui să se ţină seama, permanent, de lăţimea
coridoarelor de circulaţie dintre rândurlle de stive care determină direct gradul de
folosire a suprafeţei de depozitare. De exemplu, dacă lăţimea coridoarelor s-ar mări
de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adâncime a paletei de 2 x 0,80 m o mărire a
suprafeţei de circulaţie cu 14% şi în consecinţă s-ar cheltui cu acelaşi procent mai
mult pentru obţinerea aceleiaşi suprafeţe de depozitare.
La rândul lor, lăţimile coridoarelor sunt date însă, în principal, de spaţiul
necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite
mai reduse care pentru pivotare să aibă nevoia de un spaţiu mai mic, va avea ca efect
posibilitatea reducerii lăţimii coridoarelor de circulaţie.

355

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În fig.9.28 se redă lăţimea coridoarelor, înălţimea de depozitare posibilă şi gradul de


folosire al suprafeţei în condiţiiile utilizării a patru tipuri de stivuitoare cu furcă.

Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafeţei de depozitare în funcţie de posibilitatea de


ridicare a utilajelor

Pentru activitatea de organizare a depozitării, cunoaşterea acestor reguli sunt


de mare importanţă deoarece folosirea înălţimii maxime a halelor de depozitare poate
conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacităţii de depozitare totale, diminuându-se
în aceiaşi proporţie suprafaţa de teren şi cheltuielilor de construcţie revenite unei tone
de material în stoc.
Din practica construcţiei depozitelor tip hală (fără dotări speciale interioare)
rezultă că o înălţime mai mare determină un plus de cheltuieli pentru fundaţii (placa
de sol) şi planşeu, dar şi o diminuare a costului pentru pereţii exteriori.
Diferenţa costurilor de construcţie şi suprafaţa de teren revenită unei tone
depozitată în trei variante de înălţime a halei reies din datele comparative înscrise în
tabelul de mai jos.

356

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabel 9.7.
Coeficienţii cheltuielilor de construcţie şi suprafeţei de depozitare pentru trei
variante de înălţime

Înălţimea halei de depozitare


Cantităţi depozitate
3,60 4,50 5,60
Cheltuieli de construcţie
Pentru un stoc de
100% 95,40% 89,9%
1200 tone
Pentru un stoc de
- 100% 87,0%
4120 tone
Cheltuieli pentru lucrări exterioare
Pentru un stoc de
100% 93,2% 85,4%
1234 tone
Pentru un stoc de
- 100% 87,2
4120 tone
Suprafaţa de teren necesară
Pentru un stoc de
100% 92,7% 65,4%
1234 tone
Pentru un stoc de
- 100% 86,5%
4120 tone

Este evident deci, că o creştere a înălţimii, conduce la o diminuare a totalului


cheltuielilor de investiţii pe tona depozitată - în cazul dat între 10 – 13% şi la o
diminuare a suprafeţei necesară în proporţie de 13,5 - 34,6%.

9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZĂRII CONSTRUCŢIEI DEPOZITELOR ÎNALTE

Economia de suprafaţă de depozitare (în cazul de mai sus de cca.35%) poate fi


chiar mai mare dacă se măreşte înălţimea de depozitare. Aceasta devine însă posibilă
numai în condiţiile construcţiei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere,
translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe înălţime a
materialelor paletizate.
Asemenea dotări vor avea influenţă directă în plus şi asupra volumului de
manipulări din depozite ceea ce determină volumul total necesar pentru depozitarea
unei tone de material. Astfel, se consideră că pentru depozitarea unei tone de material
în cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune în medie construirea a 10 mc
de volum de depozitare; la introducerea electro şi motostivuitoaralor cu furcă; 4-5
mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare şi stelaje 1,4 – 1,6
mc.
Diminuarea aecentuată a suprafeţei de depozitare şi reducerea cheltuielilor de
investiţii pentru un loc de păstrare (paletă) a condus la faptul că o serie de specialişti
în domeniul manipulării şi depozitării să acorde credit aproape nelimitat depozitelor
înalte dotate special, prevăzând chiar înălţimi da 40 50 m şi uneori mai mari.
În această direcţie, însă o serie de referiri atrag atenţia asupra faptului că
pentru alegerea înălţimii optime a depozitelor trebuie să se acţioneze cu multă
prudenţă deoarece fragmentarea problemei prin luare în considerare numai a unei părţi
a factorilor (parametrilor) de influenţă - o serie de factori apreciaţi ca fiind de mică
importanţă sau fără influenţă – poate conduce la decizii eronate.

357

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Uneori se calculează înalţimea optimă numai în funcţia de investiţie directă


neţinând seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac
ipoteze simplifictoare asupra constantei unor mărimi legate de circulaţia materialelor,
volumul de depozitare căile de transport, etc.
La simpozioanele internaţionale pentru aprovizionarea tehnico - materială a
rezultat că înălţimile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate
în asemenea condiţii.
Cu aceleaşi ocazii, s-a arătat că, o mai fraţională alegere a înălţimii se poate
face numai dacă diferitele mărimi legate de volum şi circulaţie sunt considerate
variabile fiecare în parte.
Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor relaţii grafice întra costuri şi
fiecare parametru sau grupă de parametri pe rând, ceilalţi fiind menţinuţi constanţi
Înălţimea optimă va rezulta în condiţiile utilizării simultană a tuturor diagramelor.
Elemente de bază folosite în cadrul unei asemenea metodologii vor fi:
• parametrii depozitului
• costul investiţiei şi cheltuielile curente
• coeficientul de eficienţă pentru fiecare variantă.

Parametrii depozitului. Aceştia sunt, în parte, independenţi unul de altul,


folosindu-se în primul rând, cei care exprimă mai bine destinaţia unui depozit şi
modul de lucru în el.
Vor fi însă necesari şi alţi parametri, exprimaţi cu ajutorul celor dintâi (deci
independenţi) şi bineînţeles înălţimea care va fi variabilă.

Gruparea parametrilor va putea fi făcută astfel:


1. Parametrii independenţi
• capacitatea depozitului: C (exprimată prin număr de celule pentru palete)
• numărul de culoare: Nc (egal cu numărul de stelaje şi transelevelatoare)
• unitatea de încărcătură: lungimea lp, lăţimea Bp, greutatea gp, înălţimea
hp.
2. Variabila liberă, înălţimea depozitului H
3. Parametrii dependenţi
Dimensiunile celulei de palete :
l = lp + 0,10 (0,15)
b = bp + 0,10 (0,15)
h = hp + 0,20 (0,25)
• lăţimea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20
• număr de unităţi de încărcătură suprapusei
( H − 1)
Nh =
h
• număr de unităţi de încărcătură puse una lângă alta:
C
PL =
2.Nc. Nh

• lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezintă lungimea căilor de acces


de la capete. Dar acest număr poate lua şi alte valori în funcţie de
caracteristicile materialului);
• lăţimea depozitului B = No(bc + 2b)

358

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cheltuielile de investiţii vor cuprinde următoarele categorii de costurii:


• costul construcţiei (inclusiv costul proiectării.)
• costul stelajelor
• costul utilajelor transelevatoare şi al ambalajelor
• costul căii de rulare pentru transelevatoare
• costul utilajelor de transport orizontal;
• costul terenului

Cheltuielile de exploatare curentă vor cuprinde:


• costul energiei consumate, al încălzirii, iluminatulul, ventilaţiei etc.
• costul retribuţiei personalului operativ şi de gestiune
• costul reparaţiilor întreţinere şi administrative.

Criteriul de alegere al înălţimii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau


celulă depozitare.
Pentru stabilirea relaţiilor grafioe între costuri şi fiecare parametru sau grup de
parametri - ceilalţi fiind menţinuţi constanţi pe rând - se vor folosi, datele unui depozit
înalt intrat în funcţiune la sfirşitul anului 1977.
Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale
(aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule aşchietoare, cuie, diverse)
considerând greutatea unei palete de 500 kg.
Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm
Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm
12 − 3
Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? Nh = = 8 palete;
1,10
4480
PL = = 40
2 x7 x8
(C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele două
tunele intervenţie PCI)

Investiţia totală: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru
construcţia propriu-zisă (pereţi, planşee şi chescane, stâlpi acoperiş, pardoseli,
instalaţii electrice, încălzire, sanitare, ventilaţii) şi 5306,8 mii lei pentru stelaje
portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare.
Corelând nivelele componentelor celor două categorii de cheltuieli de investiţii
pentru înălţimea de 9 m (pentru care se referă datele de mai sus) cu aceleaşi
componente de cheltuieli pentru înălţimi de 5,10; 15; 20; 25 şi 30 metri, relaţiile
grafice dintre costuri şi parametrii vor apare ca în reprezentările de mai jos.

1. Relaţia dintre costul clădirii şi înălţime


Elementele constructive care determină acest sunt: cost acoperişul, pereţii,
placa (pardoseala) de sol şi stâlpii.
Acoperişul şi placa de sol sunt influenţate de înalţime.
Odată cu creşterea înălţimii suprafaţa scade, deci şi cea a acoperişului şi a
plăcii de sol. Deşi prin micşorarea suprafeţei plăcii de sol încărcarea pe unitate de
suprafaţă creşte şi odată cu ea şi costul fundaţiei, efectul total este de scădere a
costului plăcii, ceea ce pledează în favoarea creşterii înălţimii. Aceste condiţii se pot
modifica însă pentru un sol care nu permite o fundaţie normală.

359

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În cazul zidurilor şi stâlpilor, deşi suprafaţa lor scade cu înălţimea, costurile


totale cresc datorită necesităţii de a se respecta condiţiile de rezistenţă. Variaţiile
acestor elemente sunt redate grafic în diagrama din fig.9.29.

2. Relaţia dintre înălţime şi costurile stelajelor


De obicei se recomandă ca stelajele să constituie şi elemente portante pentru
acoperiş deoarece greutatea propriu-zisă a acoperişului şi eventualele depuneri de
zăpadă, ar putea fi suportate de stelaje. În alte cazuri, când greutatea măterialelor este
mai mare devine obligatorie construcţia şi a stâlpilor de susţinere.
În oricare condiţii însă cheltuielile datorate construcţiilor metalice, vor creşte
odată cu înălţimea deoarece solicitările încărcăturii utile şi cele ale vântului se vor
mări. Se menţionează că la înălţimea de peste 15 m preţurile stelajelor cresc cu
aproximativ 25-30% faţă de costul lor la depozitul de 9 m datorită necesităţii folosirii
oţelurilor laminate la cald.În diagrama nr. 9.29 poate fi urmărită variaţia cotei parte
din costurile de investiţii pe o paletă determinată de înălţimea depozitului.

3. Relaţia dintre înălţime şi costurile utilajelor


Cheltuielile de investiţii pentru utilaje cresc odată cu înălţimea, existând totuşi
variaţii importante între un tip şi altul de utilaj mai ales pentru înălţimi între 10-20 m.
Preţul unui transelevator, capabil să lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai
mare faţă de cel a unui transelevator de acelaşi tip care însă nu poate ridica pentru
sarcini decât la 9-10 m.
Cheltuielile de investiţii pentru calea de rulare scad însă odată cu creşterea
înălţimii cu toate că în mod absolut cresc odată cu înălţimea . În aceiaşi figură, se
redă, variaţia acestor două costuri pe o paletă, în funcţie de înălţime.

Fig.9.29. Dependenţa de înălţime a cheltuielilor de investiţii pe elemente de


construcţie şi dotare

Trasarea acestor curbe de dependenţă între investiţii şi înălţimea depozitului (fig.9.29)


a avut în vedere menţinerea constantă a parametrilor de bază ai depozitului şi anume:
capacitatea, numărul de culoare, dimensiunile şi greutatea unităţii de încărcătură. Dar
aşa cum s-a arătat anterior, pentru determinarea înălţimii optime este necesară
studierea relaţiei înălţime-costuri în condiţiile unor parametrii variabili.
Relaţiile grafice în aceste condiţii vor avea formele de mai jos.

360

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Variabila, lungimea şi lăţimea unităţii de încărcătură.


Costurile totale de investiţii pentru două variante a dimensiunilor paletei şi
anume: paletă standard 1200 x 800 mm. şi palata 1200 x 1000 mm. în funcţie de
înălţime au în medie nivelele redate în figura 9.30.

Fig. 9.30. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii.

Variabila: înălţimea de încărcătură


Relaţia dintre înălţime şi costurile de investiţii ale unităţii de încărcătură este
redată în fig.9.31.

Fig. 9.31. Dependenţa de înălţime a costurilor totale de investiţii

Din aceste două reprezentări se poate aprecia ca acceptabile înălţimi mai mari
deoarece diferenţele creşterilor costurilor pe o paletă nu sunt prea mari.

Variabila: greutatea unităţii de încărcătură


Diferenţele mici ale greutăţii de îcărcătură nu influeaţează sensibil înălţimea
de depozitare, dar la greutăţi mai mari influenţa sa Însă devine factor important
datorită creşterii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale şi a plăcii de sol.

Fig.9.32. Dependenţa de înălţime a costurilor de investiţii

361

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

În cadrul acestor reprezentări nu a fost redată şi relaţia între înălţime şi


suprafaţa terenului pentru construcţia depozitului. Este cunoscut însă că suprafaţa
ocupată pentru aceiaşi cantitate de material depozitat se reduce odată cu creşterea
înălţimii, curba va fi într-o scădare continuă faţa de înălţime.
Acest element devine extrem de important atunci când, terenul este strict
limitat şi când extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori
parametrul "suprafaţa ocupată" este considerat ca prim criteriu de optimizare a
înălţimii acceptându-se chiar, creşteri de costuri de construcţie şi de cheltuieli de
investiţii pentru dotarea tehnică mai complexă.
Cheltuielile de exploatare a depozitului înalt
Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adică energie,
întreţinere, retribuţie, reparaţii, piese schimb; etc) cresc aproape proporţional cu
înălţimea depozitului.
Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de funcţionare
al utilajelor. Din acest punct de vedere ar însemna că un depozit înalt este eficient în
cazul unor rotaţii raduse a imaterialelor prin depozit.
Este ştiut însă că nefolosirea intensivă a utilajelor duce la o eficienţă scăzută a
cheltuielilor de investiţii în construcţii şi utilaje şi a cheltuielilor constante (retribuţii,
amortizare, iluminat, administraţie, etc).
La aceste condiţii, pentru aprecierea mai bună a eficienţei variantelor de
înălţime a depozitelor, devine necesară suprapunerea tuturor efectelor, adică a
diagramelor de costuri de investiţii şi de cheltuieli de exploatare, avându-se în vedere
numărul de rotaţii a materialelor prin depozit.
În diagrama din fig.9.33 se redă variaţia cheltuielilor totale pentru o paletă în
funcţie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) şi numărul de rotaţie anual pentru
înălţimi de 0 şi 20 m.
Rezultă, în baza curbelor din acest grafic, că înălţimile mari devin eficiente
numai în cazul capacităţilor de peste 3000 de palete, iar creşterea numărului de rotaţii
determină diminuarea sensibilă pentru oricare înălţime.

Fig. 9.33 Dependenţa cheltuielilor/paletă în funcţie de capacitate şi număr de rotaţii


anuale pentru două variante de înălţime

La adoptarea deciziilor privind înălţimea depozitelor nu trebuie omise şi o


serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat în diagrame. De exemplu,
organismul uman tolerează greu acceleraţii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13
m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de viteză şi acceleraţie.
Se recomandă de asemenea, măsuri speciale de asigurarea aparatului de
stivuit, deoarece, la înălţimi mari, oscilaţiile catargului transelevatorului pun probleme
de siguranţa deosebite.
La aceasta se adaugă şi necesitatea corelării înălţimii, greutăţii materialelor,
rezistenţa stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate în zona de amplasare a
depozitului.

362

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Ca o concluzie generală din cele arătate până aici este aceea că luarea deciziei
asupra înălţimii depozitului trebuie să se facă cu mult discemământ economic şi
tennic, ea reprezentând o sarcină complexă rezolvabilă în special în activitatea de
proiectare al fiecărui obiectiv în parte, în condiţiile specifice de amplasament.
Analiza tuturor factorilor cuantificabili şi necuantificabili a condus la faptul că
mulţi specialişti în domeniul manipulării şi depozitării să aprecieze că în stabilirea
înălţimii depozitelor nu există un optim absolut.

9.6. ROLUL DEPOZITULUI ŞI CÂND SE TRANSFORMĂ ACEASTA ÎNTR-


UN CENTRU DE DISTRIBUŢIE

Scopul iniţial ai depozitului era acela de a depozita mărfuri sau bunuri.


Astăzi conducerea firmelor recunoaşte ca el reprezintă mult mai mult decât atât:
tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitării. Din
acest motiv, preferăm să folosim termenul de centru de distribuţie, în locul celui de
depozit. Deşi într-o anumită măsură diferenţa este semantică, ea reprezintă şi o
schimbare de concepţie. Trebuie să construim o imagine a depozitului în care
bunurile se deplasează constant către destinaţia finală, contribuind la minimizarea
timpului de depozitare şi a costurilor corespunzătoare acesteia.
Principalele funcţii ale unui centru de distribuţie sunt:
• Recepţia, care include funcţii de tipul verificării calităţii şi cantităţii
mărfurilor;
• Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasării mărfurilor de la locul de
receptie la cel de depozitare;
• Preluarea comenzilor, care include adesea şi transportul de la locul de
depozitare la locul de încărcare a mărfurilor, efectuarea unor verificări
suplimentare şi a ambalării lor;
• Expedierea mărfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea
intermediară a mărfurilor.
Aşa cum putem observa, majoritatea funcţiilor privesc activitatea de deplasarea
mărfurilor. De fapt, dacă luăm în considerare toate costurile, cu excepţia costului
stocului, costul de depozitare se va situa doar între 20 şi 30% din costul total atunci
când produsele sunt preluate în cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici.
Prin urmare, va trebui să trecem de la conceptul de depozitare statică într-un
depozit la cel de centrul de distribuţie.

9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII

Centrul de distribuţie este presat din toate părţile şi trebuie sa rezolve


acest presiuni contradictorii.
• Directorul financiar va dori investiţii minime în stocuri şi în unităţile ce
constituie centre de distribuţie şi, în plus, un cost minim de operare.
• Cumpărătorul sau directorul de producţie va dori să furnizeze un număr minim
de tipuri de produse, în cele mai mari cantităţi şi cu frecvenţa minimă.
• Directorul de vânzări şi de marketing vor dori să dispună de cea mai largă
gamă de stocuri, care sa permită o furnizare imediată a produsului,
indiferent de cantitatea solicitată de client.

363

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Toate aceste dorinţe urmăresc să satisfacă nevoile unui singur departament, dar,
luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei.

9.6.2. POZIŢIONAREA ŞI NUMĂRUL CENTRELOR DE DISTRIBUŢIE

Şi în abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicitări


contradictorii. Vor exista avantaje evidente dacă vom înfiinţa centre de distribuţie
adiacente fiecărei pieţe principale; totuşi, costul de aprovizionare şi de livrare ar putea fi
mult rrtai mic dacă aceste centre de distribuţie vor fi poziţionate în apropierea sursei sau
surselor furnizoare. în cazul firmelor producătoare, centrul de distribuţie este de obicei
adiacent celui de producţie.
Pe măsura ce numărul de centre de distribuţie necesare pentru servirea pieţelor
va creşte, acelaşi lucru se va întâmpla şi cu costul stocurilor; în consecinţă, costul total al
centrelor de distribuţie se va mari.
Din păcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numărului de
produse disponibile, va scădea pe măsură ce numărul centrelor de distribuţie va creşte,
întrucât este dificil să păstrăm un stoc suficient din fiecare produs în cadrul fiecărui
centru de distribuţie. Pe de altă parte, existenţa unor unităţi mai mici, adiacente pieţei,
va permite adesea o livrare mai rapidă şi cu un cost total mai mic pe încărcătura expediată.
Măsurarea şi rezolvarea acestor probleme nu se poate face decât bazându-ne pe
instrumente ştiinţifice. Nu vom descrie în capitolul prezent acest proces. Vrem doar să-1
facem conştient pe proiectant de existenţa acestor probleme. În termeni generali, totuşi, s-a
înregistrat o tendinţă pronunţată în ultimii ani de a folosi centre de distribuţie mai
puţine, mai bine conduse, mai bine organizate şi mai mecanizate.
Existenţa unui număr mai mic de centre de distribuţie va permite o gestionare
mai bună, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate şi de servicii administrative
mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare şi investiţii totale mai mici, toate acestea
concretizându-se într-un cost total mai mic şi într-un nivel de servire mai mare.
Îmbunătăţirile importante aduse de servirea în regim de urgenţă, împreună cu nivelul înalt
de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea încărcăturilor şi un control complex au
întărit această tendinţă.

Proiectarea centrului de distribuţie


O dată ce a fost stabilit numărul ideal de centre de distribuţie, a fost selectată
poziţionarea generală şi determinată piaţa care urmează să fie servită, putem să începem
proiectarea propriu-zisă a centrului.

Cele cinci elemente ale sistemului


Trebuie să ţinem cont de fiecare data că proiectăm un sistem complex, alcătuit din
cinci grupe de elemente interdependente:
• terenul şi clădirile;
• conducerea şi personalul;
• echipamentul;
• calculatorul şi echipamentele software;
• metodele şi procedurile de operare.

364

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

COSTURI COSTURI TOTALE


DE TRANSPORT DE TRANSPORT

COSTURI DE TRANSPORT
ÎN VRAC PE DISTANŢE LUNGI

COSTURI
DE LIVRARE

1 2 3 4 5 6 7 8

NUMĂRUL
CENTRELOR
DE DISTRIBUŢIE
REGIONALE

Figura 9.5.2.a – Modul în care costurile totale de transport variază în funcţie de


numărul centrelor de distribuţie regională

Cele cinci grupe de elemente nu trebuie să fie analizate izolat, întrucât costul lor poate
influenţa direct celelelalte costuri şi poate, prin urmare, să împiedice adoptarea unei soluţii
globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftină, care va necesita costuri ridicate de
construcţie, nu va conduce la economii; achiziţionarea unor echipamente ieftine care vor
necesita angajarea suplimentară de personal ar putea să nu se dovedească eficientă din
punct de vedere al costurilor.
Cum vom şti, prin urmare, de unde să pornim? Răspunsul va fi dat de sarcinile şi de
restricţiile cu care ne confruntăm. Le vom examina separat, în rândurile de mai jos.

Restricţiile
Deşi proiectanţii se plâng adesea de restricţiile cărora trebuie să le facă faţă, este bine să
arătam că aceste restricţii fac mai uşoară proiectarea prin eliminarea unor opţiuni. Din acest
motiv ele trebuie mai întâi identificate. Identificarea restricţiilor nu este întotdeauna o
sarcină uşoară; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restricţii evidente sunt
următoarele:
• suprafaţa de teren existentă;
• clădirile existente;
• finanţarea disponibilă;
• echipamentul existent care trebuie reutilizat;
• rata de recuperare a investiţiilor care este necesară etc.

365

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

COTURI COSTURILE TOTALE


TOTALE DE DISTRIBUŢIE

OPTIMUL
TEORETIC COSTURI DE
DEPOZITARE

COSTURI DE
TRANSPORT

NUMĂRUL
CENTRELOR DE
DISTRIBUŢIE
REGIONALE

Figura 9.5.2.b – Modul în care costuirle totale de distribuţie variază în funcţie de


numărul centrelor de distribuţie regională

Celelalte restricţii, mult mai subtile, dar îa fel de importante, sunt:


• programele software existente;
• preferinţa managementului;
• obiecţiile personalului şi ale sindicatului;
• reglementările guvernamentale, incluzând:
- normele de siguranţă şi sănătate;
- dispunerea clădirilor;
- protecţia contra incendiilor;
- spaţiile de parcare;
- parcelarea suprafeţelor;
- accesul stradal.
Astăzi, trebuie să ţinem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme
sau persoane fizice, în legătură cu intervalul de timp în care ne desfăşurăm activitatea,
de zgomotul pe care-1 facem, de priveliştile pe care le acoperim prin construcţiile
noastre. Utilizările potenţiale ale clădirii în viitor, ca şi aspectul acesteia, reprezintă, pentru
o serie de firme, restricţii interne importante.

9.6.3. STABILIREA SARCINILOR

Colectarea datelor
Colectarea şi analiza datelor este activitatea cea mai îndelungată şi mai
laborioasă în proiectarea centrului de distribuţie şi a unităţilor sale, chiar şi pentru cel
mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesită capacitatea de a discerne ce
date trebuie culese şi cum. În general, sarcina colectării şi analizei datelor, precum şi cea a

366

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

stabilirii nivelului de proiectare, ocupă două treimi din timpul necesar pentru
proiectarea unităţii.
Motivul acestei dificultăţi constă în faptul că, în cadrul fiecărei firme, datele există sub
diferite forme. Apoi, ele variază de la o operaţie la alta şi în funcţie de soluţiile de
proiectare care urmează să fie folosite. Cu cât gama de produse este mai mare, iar
profilul comenzii mai complex, cu atât faza de colectare a datelor va fi mai lungă şi mai
complexă. De exemplu, un producător care realizează între 100 şi 200 tipuri de produse
care sunt vândute angro în paleţi sau într-o gamă dimensională limitată de cutii poate
colecta relativ uşor datele necesare.
Pe de altă parte, o firmă care vinde componente hardware sau piese de schimb
pentru motoare auto poate avea între 20.000 şi 120.000 de produse, ce se pot vinde în
paleţi, în cutii sau pe bucăţi. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de
distribuţie si comenzi urgente pentru piesele de schimb şi va avea, bineînţeles, o mare
varietate de articole de dimensiuni diferite.
Un exemplu al modului în care datele necesare variază în funcţie de soluţia
posibilă de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea
unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi
transportabile şi care cu siguranţă nu sunt transportabile este o sarcină care consumă timp.
Acest lucru este necesar doar dacă soluţia finală de proiectare include opţiunea
transportării mărfurilor fără a le pune în lăzi sau în alte containere transportabile.

Colectarea datelor după funcţie


În aproape toate situaţiile trebuie să cunoaştem:
1 Cum sunt recepţionate mărfurile şi în ce volum? Cum trebuie depozitate şi
dispuse în depozit - în ce ritm si cu ce volum?
2 Cât de multe produse sunt păstrate în stoc numite generic unităţi păstrate în
stoc - UPS) şi care sunt caracteristicile fizice ale fiecărei UPS care trebuie să fie
depozitată sau manipulată?
3 Ce volum de mărfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care
rezultă din (2) şi pentru orice altă diviziune sau familie de produse?
4 Care sunt profilurile comenzii (împărţite în diviziuni sau familii de produse
sau în alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie să fie verificate şi
/ sau reambalate? Care este volumul de muncă şi volumul fizic care trebuie
manipulat pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?
5 Mai trebuie stivuite mărfurile care pot fi încărcate direct? Ce tip şi ce număr
de vehicule trebuie utilizate, încărcate şi expediate?
6 Ce efect au zilele săptămânii sau ale lunii, ca şi alţi factori de sezonalitate,
asupra deplasării produselor, ca şi asupra nivelului stocului?

Proiectantul trebuie să analizeze ce date sunt necesare în fiecare domeniu, astfel încât
volumul şi viteza deplasărilor să poată fi calculate pentru fiecare grup de UPS. Deşi în
termeni generali aceasta înseamnă măsurarea volumului stocurilor de depozitat, a
ritmului deplasărilor fiecărei unităţi primite, preluate şi expediate, în realitate nu există
metode standard care să poată fi utilizate de toate firmele.
Totuşi, există două sarcini de bază pentru colectarea datelor care, într-o formă sau
alta, se aplică aproape întotdeauna.

367

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

9.6.4. ANALIZA CANTITĂŢII DE PRODUSE

Echilibrul eficient între extremele de depozitare-acces poate să reducă în mod


semnificativ costurile de depozitare şi cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot
fi făcute numai după o analiză corespunzătoare a mărfurilor care vor fi depozitate şi a
ritmului cu care acestea se vor deplasa în interiorul depozitului. În aceste condiţii,
analiza cantităţii din fiecare produs şi a ritmului de deplasare a produsului se dovedeşte a
fi deosebit de importantă. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui
grafic.
Graficul cantităţii per produs (CP) în figura 9.5.4.a ne prezintă numărul de paleţi sau
unităţi care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arată cât de concentrat sau
selectiv poate să fie sistemul de depozitare. Aceste informaţii, alături de cantitatea totală
de paleţi sau unităţi care vor fi depozitate, reprezintă un ghid rapid şi corect al selectării
sistemelor de depozitare.

9.6.5. ANALIZA DEPLASĂRII PRODUSELOR

Graficul deplasării produsului, aşa cum este ilustrat în figura 9.5.4.b, ne prezintă
ritmul cu care fiecare produs se deplasează în interiorul depozitului, cu specificarea dacă
această deplasare se face în loturi încărcate în paleţi sau în cutii.
Graficul reprezintă un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de
depozitare şi pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare şi a celui mai
bun sistem de preluare a comenzilor.
Acolo unde operaţiunile sunt mici, informaţiile pot fi observate şi / sau adunate
manual. Pe măsură ce dimensiunea şi complexitatea sarcinii creşte, singura modalitate
practică constă în colectarea informaţiilor cu ajutorul calculatorului şi / sau convertirea
lor sub o formă în care să poată fi introduse pe calculator. O dată făcut acest lucru, iată
câteva indicaţii despre cum ar trebui selectate şi reorganizate informaţiile.

Utilizarea calculatorului pentru colectarea şi analiza datelor


Existenţa unei baze de date care să poată fi citita la calculator pentru obţinerea
informaţiilor dorite a permis creşterea gradului de complexitate al proiectării.
Calculatoarele reprezintă un instrument ideal pentru colectarea datelor şi pentru
comprimarea lor într-o formă avantajoasă utilizatorului.

Numărul de Tendinţe probabile


paleţi sau
unităţi Stocare mai densă Stocare mai relativă
depozitate
Paleţi multipli sau Paleţi sau
cutii multiple pentru cutii parţiali(e)
fiecare UPS

UPS grupate în funcţie de stocuri

Figura 9.5.4.a – Graficul cantităţii de produs

368

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Din păcate, aşa cum am arătat şi anterior, nu toate sistemele computerizate stochează
informaţiile solicitate şi, atunci când o fac, se întâmplă adesea sa le stocheze sub forme
diferite. De exemplu, multe firme înregistrează deplasarea produselor în funcţie de
valoarea lor sau de alte unităţi de măsura (ex., numărul de litri de vopsea vânduţi în
industria vopselurilor). Deşi aceste înregistrări sunt utile pentru controlul financiar sau
pentru planificarea şi programarea producţiei, ele nu vor putea fi folosite şi pentru
soluţionarea sarcinilor legate de depozitarea şi deplasarea produselor. Prin urmare, este
necesar să utilizăm anumite forme de conversie a datelor.
Puţine firme dispun de toate informaţiile necesare în fişierul principal al produsului,
referitoare la natura fiecărui produs. Aceste date includ mărimea cutiilor, cutiile care
încap pe un palet, produsele care încap într-o cutie şi alte informaţii cu caracter relativ
static, (un exemplu de fişier principal al produsului este prezentat în figura 9.5.4.c). în
anumite sectoare de activitate, datele se modifică într-un ritm rapid, iar firmele sunt puţin
pregătite să investească timp şi efort pentru actualizarea fişierului principal al produsului
şi aceasta pentru că există o gama mare şi diversă de produse.
Totuşi, dacă proiectantul are de făcut faţă unei activităţi complexe de proiectare şi dacă
este planificat un nivel înalt al mecanizării, atunci aceste informaţii sunt esenţiale.
Adesea, proiectantul trebuie să muncească săptămâni în şir pentru construirea bazei de
date, înainte să înceapă munca propriu-zisă de proiectare.
Chiar şi în cazul celor mai bine organizate operaţii, informaţiile legate de ritmul de
deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar într-o
formă convenabilă. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care să sintetizeze
datele într-un mod util. Multe firme care se implică constant în proiectarea centrelor de
distribuţie au elaborat în acest scop programe pe calculator.
Va fi mult mai uşor să utilizăm serviciile unor persoane pregătite în analiza datelor decât
să elaborăm softuri pentru o anumită aplicaţie. În plus, proiectanţii de sisteme
experimentaţi ştiu ce date să colecteze şi stăpânesc metode rapide de colectare a acestor
date şi de transformare a lor într-o formă utilizabilă.

Tendinţe probabile
Rata zilnică
de deplasare
Mai mecanizat Manual
pe palet
sau cutie
Stocul depozitat Prelucrarea
separat (rezerva) produsului
în altă parte) din stocul total

UPS în funcţie de ritmul de deplasare

Figura 9.5.4.b – Graficul deplasării produselor

Diviziunile şi grupele de produse


Determinarea diviziunii în care se încadrează fiecare produs este relevantă numai în
anumite circumstanţe. În unele cazuri, firmele preiau comenzile în mod separat: de

369

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de băuturi spirtoase şi vinuri a unui lanţ de
supermarketuri primeşte comenzile, depozitează şi preia mărfurile separat de sectoarele
care comercializează produsele nealimentare.
Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte importantă. Super-
marketurile păstrează produsele de hârtie separat de produsele alimentare. Şi aceasta
pentru că, atunci când mărfurile sunt livrate, sarcina aprovizionării supermarketurile se
simplifică dacă fiecare grupă de produse este păstrată separat. În alte situaţii, grupele de
produse impun o depozitare diferită - este cazul mărfurilor inflamabile, a celor care
necesită o anumită securitate sau a produselor care trebuie menţinute la o anumită
temperatură.
Din aceste informaţii, se poate obţine o sinteză a datelor solicitate pentru proiectare.
Ceea ce se cere şi modul în care se poate obţine vor varia atât de mult de la o firmă la
alta, încât în aceste pagini nu ne-am propus decât să oferim câteva informaţii cu caracter
general.

Articole ce se pot transporta în ambalaje separate şi într-un singur ambalaj


În multe firme, produsele sunt ambalate în mod diferit. Ele pot fi ambalate în
cutii care se încarcă într-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). În interiorul fiecărei
cutii se vor găsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea având o capacitate de 10 unităţi dintr-
un produs.

370

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Grupa Dimensiunile Înălţim Greuta Stocul Full/ Unită
Codul Lăţimea Cutii/ Preluări/ Cutii
Produsul de cutiei (mm) ea tea de Split ţile
produsului l palete zi /zi
produse L Lung Î G palete Case cutiei

Fasole
63792 250 g A 614 205 205 11,2 48 40 C 24 211,4 327,2
preparată

71874 Spaghete 250 g A 585 220 190 9,8 54 34 C 12 197,2 244,5

Gem de
61636 125 g A 570 210 185 9,9 40 38 C 12 201,2 231,6
prune

371
52811 Şerveţele 4 pach. C 685 685 420 2,1 64 52 P 6 84,2 191,1

Pudră pt.
49962 125 g D 572 196 175 6,2 64 21 C/P 24 278,4 184,2

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


copii

65482 Cremă 1l C 310 232 285 15,0 52 82 C 32 164,8 228,3

Suc de
52463 2l B 450 251 300 12,3 80 32 P 12 150,4 312,5
portocale

Figura 9.5.4.c – Model al unui fişier principal al produsului


45892 Unt 250 g B 328 200 160 8,9 100 25 C/P 24 80,9 120,5
Distribuţia şi logistica mărfurilor
Distribuţia şi logistica mărfurilor

În toate aceste situaţii, este important să identificam mărimea şi tipul ambalajului în care
sunt vândute mărfurile. Adesea, informaţiile înregistrate pe calculator ne prezintă
numai numărul de unităţi vândute, pe câtă vreme în cadrul unui centru de distribuţie
suntem preocupaţi de numărul transportatorilor, al intrărilor şi ieşirilor de marfă ca şi al
unităţilor manipulate.
Prin urmare, în fiecare situaţie, va trebui să determinăm metodologia de cunoaştere a
fiecărei comenzi şi de separare a ei în funcţie de tipurile de ambalaje în care vor fi ridicate
produsele.

Analiză simplificată pentru gamele complexe de produse


În anumite situaţii, gama de produse este atât de mare şi de complexă, ambalată atât de
diferit, iar comenzile atât de variate, încât analiza descrisă mai sus se va dovedi prea
costisitoare. Trebuie să ne reamintim că orice analiză este doar un „instantaneu” al unei
stări de lucruri la un moment dat. Întrucât tipurile de ambalaje, cantităţile comandate,
ritmurile de deplasare şi profilurile comenzii variază în timp, trebuie să fim foarte atenţi să
nu irosim timpul analizând o gamă foarte complexă de produse pentru a descoperi, atunci
când am încheiat analiza, că situaţia s-a modificat într-o asemenea măsură, încât
rezultatele muncii noastre au devenit inutile.
Atunci când utilizarea calculatorului pentru determinarea cantităţii stocului şi a
spaţiului ocupat de acesta se dovedeşte a fi prea complicată, va fi mai eficient să
recurgem la o metoda de aproximare.
Trebuie să reţinem că, pe măsura ce gama de produse va fi mai mare, distribuţia
deplasării produselor va fi mai neregulată.
Analiza lui Pareto ne arată că, în medie, 80% din deplasări se efectuează pentru un
procent de 20% în articole, iar în cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din
deplasări generate de 10% din articole. Când această tehnică va fi combinată cu analiza
detaliată a produselor cu cea mai mare viteză de deplasare, atunci se poate crea, într-un
timp foarte scurt, o bază de date destul de exactă (Figura 9.5.4.d).

Rezumarea datelor
Cu excepţia situaţiei în care există o gama restrânsă de produse, rezultatele analizei
anterioare se vor dovedi de neînţeles. Prin urmare, este foarte important ca datele să fie
clasificate în subgrupe, într-un mod care să permită înţelegerea lor. De exemplu,
clasificarea unei game de produse pe grupe de produse şi apoi în funcţie de tipurile de
ambalaje folosite pentru fiecare grupă, oferă o listă de informaţii care poate fi uşor
gestionată.
Este important ca în cadrul fiecărei subgrupe datele să fie prezentate într-un format
care să permită înţelegerea lor uşoară. Una dintre cele mai utile tehnici foloseşte
calculatorul pentru a clasifica gama de produse. În multe situaţii se dovedeşte a fî
necesar să clasificăm informaţiile legate de produs în moduri diferite, în funcţie de
elementele avute în vedere în cazul proiectării.
De exemplu, atunci când proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem să
clasificăm produsele în funcţie de ritmul de deplasare, determinând numărul zilnic de
preluări sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de altă parte, pentru depozitare,
vom putea face clasificarea în funcţie de numărul de cutii depozitate sau, dacă avem
suficiente informaţii, putem determina volumul stocurilor şi apoi să facem o clasificare în
funcţie de numărul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de numărul de
paleţi. în acest mod, se va putea concentra un număr foarte mare de informaţii, în subgrupe
care vor deveni esenţiale pentru proiectarea sistemului.

372

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Primene 10 – 20 % din UPS generează 70 -90 %


BUCĂŢI /CUTII DEPLASATE ZILNIC din mişcările stocurilor

Cele mai lente 30 – 90 % din


mişcări justifică o analiză mult
mai restrânsă a gamei de produse

Ultimele 50 % din UPS


sub 5 % din mişcări
Ultimele 25 %
din UPS sub 1 %
din mişcări

UPS BY MOVEMENT
Figura 9.5.4.d – Analiza Pareto

Informaţiile suplimentare
Este aproape imposibil să cunoaştem înainte de începerea analizei toate informaţiile
necesare pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii de proiectare. Aşa cum am menţionat
anterior, tipul de informaţii solicitat variază în funcţie de soluţia de proiectare pe care
ne-o propunem.
O dată ce au fost colectate toate datele şi vom începe să analizăm alternativele pentru
depozitarea, preluarea şi manipularea mărfurilor, deseori va apărea necesitatea obţinerii
unor informaţii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o întreagă gamă de
produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine falsă.
Adesea, comenzile făcute de un număr restrâns de clienţi de dimensiuni mari, ca şi
comenzile interne către centrele de distribuţie ale firmei, pot sa contrabalanseze situaţia
comenzilor mici primite de pe plan local. Dacă hotărâm sa tratăm comenzile în mod diferit,
în funcţie de mărimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru
fiecare subgrupă. în aceste condiţii, nu avem alternativă decât reîntoarcerea la datele de
bază şi reînceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de
date.

Stabilirea nivelului de proiectare


Toate datele şi informaţiile analizate şi grupate până acum se referă la trecut.
Desigur, centrul de distribuţie se confrunta cu viitorul, şi nu cu trecutul. Prin urmare, va fi
necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare.
Aici se impun consultări cu departamentele de vânzări şi marketing, şi chiar cu cele de
producţie şi aprovizionare. Va trebui sa determinăm care va fi creşterea numărului de
produse şi a vânzărilor. Este puţin probabil să se înregistreze o creştere a vânzărilor
pentru întreaga gamă de produse, astfel încât trebuie să determinăm factorii de creştere
specifici pentru fiecare subgrupă.
Va trebui să determinam, de asemenea, perioada de folosinţă pentru care vom
proiecta centrul de distribuţie. De obicei, această perioada este de cinci ani de la

373

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

începerea activităţii, iar în anumite situaţii, va fi nevoie să-l proiectăm pentru o perioadă
mai mare de 10 ani.
Dacă proiectăm un nou centru de distribuţie sau planificăm un nivel înalt de
mecanizare, începerea activităţii în centrul respectiv va avea loc abia după un an sau doi de
la începerea proiectării, astfel încât proiectarea pe o perioadă de cinci ani va trebui să ţină
cont de acest lucru şi să ia în calcul evoluţia indicatorilor pe o perioadă de şapte ani din
momentul începerii activităţii de proiectare.

Elaborarea conceptelor alternative


În acest moment, sarcina a fost bine determinată, iar restricţiile stabilite, astfel încât
vom putea începe să ne ocupam de activitatea propriu-zisă de proiectare a centrului de
distribuţie. Aici este important să ne bazăm pe ajutorul unor proiectanţi de sistem
experimentaţi. Astăzi, există pe piaţă o gama variată de echipamente şi de opţiuni pentru
rezolvarea fiecărei sarcini. În plus, integrarea diferitelor elemente necesita o înaltă
pregătire.
De regulă, se pot stabili cel puţin două, preferabil trei, alternative de proiectare. Este
recomandabil ca fiecare alternativă sa includă:
1 un sistem convenţional simplu;
2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare;
3 un sistem cu un nivel înalt de mecanizare şi tehnologie.
Trebuie întotdeauna să reţinem că o singura abordare de proiectare nu se aplică
pentru întreaga gamă de produse. Creşterea gradului de mecanizare este justificată pentru
produsele cu viteză mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare
trebuie întotdeauna să fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au
nivel redus al stocului.
Desigur, în condiţiile unei game largi de produse, aceasta înseamnă că vor exista mai
multe proiecte pentru întregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru
fiecare diviziune sau grupa majoră de produse. Întrucât acestea pot fi combinate în
cadrul centrului de distribuţie într-o varietate de moduri, va apărea o gamă largă de
opţiuni.
Un proiectant experimentat poate să elimine anumite opţiuni, fara să recurgă la
analiză, întrucât el va ştii din experienţă că, pentru o anumită viteză de deplasare a
produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare şi
manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor
proiectanţi experimentaţi va simplifica sarcina pe care o avem de soluţionat.
În această etapă, trebuie să reţinem că nu am ajuns la proiectarea cuprinzătoare a
sistemului - ci numai vom încerca să eliminăm opţiunile. Prin urmare, se va dovedi
ineficient să proiectăm fiecare subelement în mod detaliat. Pe de altă parte, proiectarea trebuie
să fie suficient de corectă pentru a ne asigura că ea va ajusta nivelul stocurilor şi viteza de
deplasare a produselor, fără ca acestea să devină mai mari sau mai mici, mai scumpe sau
mai ieftine, decât este necesar.
O dată ce sarcina a fost definită, vizitarea altor unităţi asemănătoare celei ce
urmează a fi proiectată se poate dovedi folositoare. Abia după aceea este momentul ca
proiectantul să încerce să pună probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de
deplasare a mărfurilor etc. şi să fie capabil să înţeleagă răspunsurile în raport cu sarcinile
pe care le are de rezolvat.
Nu trebuie să neglijăm nici efectele creşterii compuse.
O creştere anuală de 5% pe o perioadă de 5 ani nu va însemna o creştere totală de 25% la
sfârşitul perioadei, întrucât în fiecare an creşterea se va baza şi pe cresterea din anul (anii)

374

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

anteriori. În acest mod, de-a lungul întregii perioade, se va putea înregistra un nivel mult
mai mare al creşterii.
Pe de altă parte, va trebui să împărţim activitatea centrului de distribuţie în funcţie de
capacitatea de depozitare şi de deplasare a mărfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic să
se lucreze ore suplimentare sau în schimburi suplimentare în plin sezon, decât să satisfacem
într-un singur schimb cererile în creştere din perioadele de vârf.
Aşa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunzător de proiectare este o sarcină
importantă, care impune apelarea la conducerea superioară a firmei.

Raportul final
Când toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate şi rezumate,
ele trebuie incluse într-un raport care să descrie sarcinile existente şi proiectele pentru
sarcinile viitoare.
Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu câteva observaţii care să
explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie să ajungă la toţi cei implicaţi în
stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioadă mai
mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de creştere de 10%, care să se bazeze pe cele
mai mari vânzări care au loc în perioadele sezoniere de vârf, poate duce la construirea unui
centru de distribuţie de câteva ori mai mare decât cel necesar iniţial. În această situaţie,
trebuie planificată o construcţie pe etape,
Va fi foarte important să avem un rezumat al bazei de date care să reflecte un consens
larg, întrucât implicaţiile pentru firmă sunt semnificative.

Determinarea costurilor
O dată ce operaţiunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare
subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate
elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre
protecţia împotriva incendiilor), calculatoarele şi programele software. În acest mod se va
putea determina costul total de capital al fiecărei alternative.
Apoi va trebui să stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la
ajutorul unor proiectanţi experimentaţi pentru a determina nivelurile de personal şi
costurile totale. Aici se vor lua în calcul şi devalorizarea prin uzură, precum şi alte
costuri, ca cele de încălzire-răcire (în special într-un centru de distribuţie în care trebuie
să se păstreze o anumită temperatură), taxele impuse de autorităţile locale, asigurările etc.
O dată ce au fost estimate costurile de capital şi cele de operare, este important să
rezumăm opţiunile calitative, din punct de vedere al avantajelor şi dezavantajelor pe
care le putem percepe. Trebuie luaţi în considerare factori cum sunt durabilitatea,
capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport
care va conţine întreaga gamă de opţiuni.

Selectarea opţiunii
Încă o dată trebuie să consultăm toate persoanele implicate în luarea deciziei finale şi
în special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dacă ele vor fi implicate în luarea
deciziei, atunci vor sprijini această decizie şi o vor transpune în practică. Fără sprijinul lor,
sistemul nu va reuşi să funcţioneze la adevăratul lui potenţial.
Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investiţiei trebuie făcute în
funcţie de politica firmei. Totuşi, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea soluţiei,
întrucât nu iau în considerare factori de tipul riscului şi a planurilor strategice ale
firmei.

375

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

La fel de important este faptul ca nu se vor obţine câştiguri din toate investiţiile. De
exemplu, dacă firma va dori să aibă un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta
costuri mai mari. Calcularea câştigurilor din investiţii va trebui să justifice diferenţele de
cost între diversele metode de depozitare şi manipulare, şi nu costul total.
În anumite situaţii, nu se vor putea determina câştigurile din investiţii. De exemplu,
dacă va trebui să evaluăm produsele ca parte a unei noi proceduri, vor apărea costuri de
valori corespunzătoare, fără să fie posibilă determinarea unor economii pentru
justificarea acestor costuri.
Trebuie să reţinem că aceste calcule vor prognoza inflaţia, cheltuieile cu personalul,
nivelurile de încadrare cu personalul, durata de viaţă a echipamentului etc, prognoze
care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea să nu fie foarte corect.
Decizia cea mai bună trebuie să se bazeze şi pe alte elemente decât costurile. De
exemplu, firma va putea dori să folosească un nivel înalt de tehnologie pentru a
beneficia de o poziţie puternică pe piaţă şi de o imagine diferită de cea a concurenţilor.
Acestea sunt probleme care reflectă opţiunea managementului şi fac parte din strategia
de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simplă analiză financiară.
Lucrând în grup, echipa de proiectare şi conducerea trebuie să selecteze acea
opţiune sau acele combinaţii de opţiuni care să corespundă cel mai bine nevoilor firmei.
în această etapa, vizitarea altor centre de distribuţie - pentru a doua oară, dacă este
nevoie - se poate dovedi de mare folos, căci, după ce proiectanţii au terminat de analizat
opţiunile, ei vor fi interesaţi să vadă cum se aplică acestea în alte unităţi înainte de luarea
deciziei.

Aplicarea opţiunii de proiectare alese


În cele din urmă devine posibil să se extindă, să se dezvolte şi să se contureze
proiectele de bază, astfel încât să poată începe implementarea lor.
Cu cât sistemul este mai complex, cu atât proiectarea şi prezentarea lui trebuie să fie
mai complexe. În caz contrar, ofertele primite în urma unei licitaţii nu vor putea să fie
comparate în mod rezonabil şi nici să îndeplinească performanţele solicitate.

376

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL X - PALETIZAREA MĂRFURILOR

INTRODUCERE
În procuparea permanentă de modernizare a activităţilor de manipulare,
depozitare, transport şi distribuţie a mărfurilor, paletizarea şi containerizarea ocupă un
loc principal datorită unor largi posibilităţi de aplicare şi a avantajelor economice
apreciabile ce se obţin.
Apărute în timpul celui de-al doilea război mondial, aceste metode s-au
dezvoltat în perioada postbelică atât în interiorul ţărilor cât şi în relaţiile dintre ţări.
S-au creat forme şi organisme de colaborare internaţională în acest domeniu,
ca de exemplu:
• Pool european de schimb de palete
• FEM- Federaţia Europeană de Manipulare
• BIC- Biroul Internaţional al Containerelor
• Intercontainer-Societatea Internaţională de Transport cu Transcontainere şi
altele
În cadrul organizaţiei internaţionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucrări
de unificare a caracteristicilor de bază a principalelor tipuri de palete, containere şi
utilaje.
Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificată producătoare de
mijloace şi echipamente adecvate, precum şi o bogată literatură de specialitate.

10.1. PALETIZAREA ÎN CONCEPŢIA LOGISTICĂ

Conform concepţiei logistice fluxul mărfurilor între producţie şi consum poate


fi raţionalizat şi optimizat în funcţionarea sa prin crearea de sisteme integrate de
transport şi manipulare. Aceste sisteme au la bază în primul rând formarea de unităţi
de încărcătură, adică gruparea mărfurilor astfel încât, odată formate la depozitul
producătorului, să poată fi manipulate, fără a mai fi refăcute, până la beneficiar. O
fragmentare a unităţii de încărcătură este o oprire în procesul de transport necesitând o
manipulare suplimentară care, implicit, influecţează costurile şi întârzie fabricaţia sau
desfacerea.
O primă condiţie în realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui
sistem de dimensiuni standard, de corelare între ambalaje, utilaje şi mijloace de
transport, astfel încât, pe de o parte, dimensiunile unităţii de încărcătură să fie corelate
cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de altă parte, dimensiunile
submultiplelor unităţilor de încărcătură să aibă la bază un modul, determinate de
gabaritul standard al ambalajelor, care să permită gruparea acestora în unităţi
convenabile.
A doua condiţie a realizării sistemului integrat, o constituie stabilirea unor
tegnologli tipizate de încărcare a mărfurilor, manipulare şi depozitare folosind
tehnologii şi utilaje standardizate, acceptate pe întregul circuit, atât de expeditor cât şi
de beneficiar.
În concepţia logistică, paletizarea şi containizarea constituie într-un sistem
bazat pe relaţii organizatorice funcţionale, la scară naţională şi pe o baza materială
adecvată, pot asigura, la locul şi timpul potrivit afluirea şi depozitarea în condiţii
optime a materiilor, materialelor şi produselor grupate sau constituite în unităţi de
încărcătură, folosind ambalaje, palete containere şi mijloace de transport - manipulare

377

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

corelate cu parametrii constructivi înscrişi în standarde, adaptând tehnologii de


manipulare tipizate.
Considerate la început ca mijloace de creştere a productivităţii muncii în
operaţiile de încărcare - descărcare, paletizarea şi containetlzarea oferă în prezent, o
gamă largă de posibilităţi de optimizare a întregului circuit al materialelor şi
produselor în variantele cunoscute: "poartă în poartă", "uzină în uzină", raft în
raft", constituindu-se în multe ţări ca şi pe plan internaţional în sisteme mai mult sau
mai puţin dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul’ european de palete, sistemul francez
"Kangouru" (transport combinat auto-calea ferată realizat cu semiremorci purtate pe
vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat
auto-nave şi cale ferată-nave în care vehiculele se introduc pe roţile proprii) şi
"Freight Liner’ (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene
‚Intercontainer", "Interfrigo", etc.
Aceste operaţii se efectuează de-a lungul circuitelor de transfer paletizate,
uzine, reţele de transport locale, de distribuţie comercială, interuzinale şi reţele de
transport combinat la distanţă: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul ţării şi în
exterior.

Fig. 10.1 Paletizarea în circuitul logistic

10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZĂRII

Paletizarea este o metodă de manipulare care permite o deplasare a unor


produse oarecare, grupate în unităţi de încărcătură cu folosirea unor mijloace de
grupaj (palete) şi a unor utilaje speciale cu furcă.
Denumirea de "paletizare" derivă de la paletă. Aceasta este un suport de lemn
sau alt material, cu ajutorul căruia se realizează, prin gruparea mai multor colete, o
unitate de manipulare pentru întreg procesul de depozitare şi transport, cu o greutate
maximă, a încărcăturii da 1000 kg.
Paletizarea a apărut integral ca un procedeu destinat uşurării deplasării
semifabricatelor în interiorul uzinelor. Primele eforturi de raţionalizare a
manipulărilor în uzine s-au îndreptat către benzi rulante şi monorariuri.
Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scară largă, s-a constatat că
deplasarea semifabricatelor între maşinile-unelte şi instalaţiile fixe de transport cere

378

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

prea mult timp şi este foarte costisitoare. Au fost imaginate, în consecinţă, pentru
aceste manipulări platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau
deplasate cu ajutorul unor utilaje cu înălţime mică de ridicare. În acest mod, a fost
obţinută o reducere importantă a cheltuielilor de producţie prin substituirea
manipulărilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure încărcaturi.
Aceasta metodă de grupare a fost aplicată apoi şi în operaţiile de depozitare.
Pentru utilizarea mai bună a spaţiului pe verticală al depozitelor, s-a trecut la
suprapunerea platformelor încărcate. În acest stadiu au apărut platforme de înălţime
redusă cu două feţe legate între ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea
furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete.
Totodată, pentru deplasarea acestor unităţi de manipulare depozitarea pe
verticală, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furcă al căror catarg permite
ridicarea preletelor la o înălţime de mai mulţi metri.
Pentru înlesnirea manipulărilor şi depozitării anumitor mărfuri, unele palate au
fost prevăzute cu pereţi verticali (palete-ladă, cu sau fără capac).
Extintzându-se de la transportul intern uzinal la transportul între întreprinderi,
paletizarea a legat strâns, într-un proces de transport, fără ruperi de încărcătură,
transportul intern uzinal, depozitarea şi transportul între întreprinderi şi depozite.
În acest fel cu ajutorul paletelor se realizează condiţia ‚unitate de
încărcătură-unitate de transport - unitate de depozitare’ , înţelegându-se prin
aceasta acea grupare de produse care rămâne într-o formă constantă pe traseul parcurs
de la locul de fabricaţie la locul de desfacere, respectiv de la producător la utilizator
(consumator).
Etapele distincte ale paletizării sunt: forma în depozitul sau magaziile secţiilor
de fabricaţie ale producătorului a unităţilor de încărcătură, adică aşezarea şi fixarea
mărfurilor pe paletă, apoi amplasarea paletelor încărcate pe platforma auto-
camionului sau vagonului, transportul acestora, descărcarea din mijloacele de
transport şi stivuirea în interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele
secţiilor de fabricaţie sau al magazinelor de desfacere).
În practică se disting o paletizare internă (în interiorul depozitelor) şi o
paletizare exterioară (în afara lor).
Paletizarea internă constă în manipularea şi stivuirea mărfurilor cu ajutorul
paletelor, în depozite.
Paletizarea exterioară constă în livrarea organizată a mărfurilor, pe palete
către alte depozite, circuitul putând fi prelungit până la locul de utilizare sau consun,
în reţeaua de distribuţie, folosind palete speciale, cu role.
În principiu, paletizarea exterioară este condiţionată de introducerea în
prealabil a paletizării interne în depozite.
Prin îmbinarea celor două forme menţionate mai sus, se obţine paletizarea
complexă, pe întregul parcurs al încărcăturilor de la furnizor la beneficiar, conform
concepţiei logistice prezentată mai sus.
Pentru introducerea paletizării este necesar să se asigure:
• depozite cu pardoseală betonată şi nivelată pentru a rezista la sarcini mari şi a
uşura circulaţia utilajelor;
• un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor în vigoare pe plan
naţional şi internaţional;
• utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete şi stivuitoare;
• vagoane cu podeaua rezistentă la sarcini conceatrate datorită circulaţiei
stivuitoarelor cu palete;

379

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

• autovehicule cu oblon ridicător acţionând prin dispozitiv hidraulic sau macara


hidraulică pentru încărcarea şi descărcarea paletelor la depozitele şi magaziile
fără rampă de nivel;
• platforme la unităţile comerciale şi căi de acces amenajate pentru circulaţia
rolpaletelor;
• organizarea şi reglementarea schimbului de palete între furnizor-cărăuş-
primitor, în aşa fel ca încărcătura unei palete să se desfacă numai la darea în
consun şi a se evita astfel manipulările.
Paletizarea are însă contingenţă directă cu o serie de probleme şi în primul
rând cu cele legate de concepţia funcţională şi constructivă a depzitelor, organizarea
muncii în depozite, ambalarea şi transportul mărfurilor.

10.3. EFECTELE PALETIZĂRII

Avantajele introducerii paletizării şi containerizării sunt importante dacă se are


în vedere că cca. 75% din totalul materialelor şi produselor în unităţi constituite,
ambalate sau nu, se pot transporta pe palete şi containere. Dintre acestea pot fi
menţionate următoarele:
a. Creşterea vitezei de circulaţie a meteriilor prime şi produselor între
locul de producţie şi locul de utilizare, depozitare sau consum
Acest avantaj se datorează în primul posibilităţii operaţiilor de încărcare-
descărcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime
şemifabricatelor între secţii, depozite, etc.
În al doilea rând, acest avantaj se datorează posibilităţilor de constituire, în
momentul încheierii ciclului de fabrica, a unor unităţi de încărcătură paletizate şi
containerizare, diminuând o serie de manipulări suplimentare între producător şi
beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferată care asigură ajungerea mărfurilor
la destinaţie în 24-28 ore.
b. Păstrarea calităţii şi întegrităţii produselor pe întreg procesul de
manipulare, depozitare şi transport
Paletizarea şi containerizarea elimină şocurile manipulării mărfurilor, deoarece
acestea odată aşezate pe palete şi fixate în diferite sisteme sau introduse în palete lăzi
şi containere sunt ridicate şi purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o
funcţionare lină, fără şocuri. Un alt avantaj îl prezintă posibilitatea verificării în orice
fază a procesului de transport şi depozitare a existenţei coletelor care formează
unitatea de încărcătură paletizată, evitând astfel eventualele sustrageri sau pierderi,
orice lipsă fiind evidentă la o examinare vizuală sumară.
Experienţa arată că în condiţiile de depozitare paletizată şi gestiune mică,
pierderile normale şi peste normă, scad cu peste 60% faţă de situaţia când predomină
depozitarea după metode tradiţionale. În condiţiile folosirii containerelor de
transportul produselor, datorită construcţiei lor speciale, se asigură şi protecţia faţă de
intemperii, iar în cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea mărfurilor
perisabile se păstrează pe întreg lanţul mărfurilor.
c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greutăţii acestuia,
în special, în cazul ambalajelor din lemn
Se apreciază că greutatea ambalajului de transport reprezintă pentru
majoritatea produselor un procent de 10-30%, şi chiar 50%, din tonajul total al
mărfurilor transportate, iar cantităţile de material lemnos care se consumă anual
pentru confecţionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorită

380

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

protecţiei pe care paleta sau containerul o asigură produselor respective, precum şi


eliminării manipulării succesive prin paletizare şi containerizare se obţine reducerea
necesarului de ambalaje de transport, fie prin micşorarea unor elemente ale
ambalajelor, în cazul utilizării paletelor plane, fie prin eliminarea parţială sau
completă a acestora, în cazul folosirii paletelor cu montanţi a paletelor - lăzi sau a
containerelor de uz general, rezultând în medie după unele calcule estimative,
economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportată.
d. Creşterea productivităţii muncii în procesul de ambalare, manipulare,
transport şi depozitare.
Paletizarea şi containerizarea contribuie la reducerea operaţiilor costisitoare de
ambalare şi a consumului mare de forţă de muncă şi de materiale. Acestea sunt
înlocuite cu operaţii simple, de asigurare şi fixare a coletelor pe palete plane în diferite
sisteme. În cazul paletelor ladă şi al containerelor, operaţiile de ambalare şi
ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protecţie
suficientă a produselor.
De asemenea, prin creşterea unităţii de manipulare de la 25-30 kg. cât este
posibil manual, la 500-l000 kg în cazul paletizării sau la 10-30 tone în cazul
containerelor, prcum şi datorită vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de
descărcare, productivitatea muncii creşte de 15-20 ori. În acelaşi timp scade efortul
fizic al muncitorului şi se reduc posibilităţile de accidentare şi îmbolnăvire. (fig.10.2,
10.3 şi 10.4)

Fig.10.2 Soluţii de manipulare care determină direct productivitatea muncii

Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive în depozit, formate de 1000 de


unităţi

381

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig.10.4. Grafucul productivităţii muncii în diferite moduri de constituire a unei stive


în depozit formate din 100 unităţi

Ore necesare în cele 6 variante:


- 43 ore în cazul manipulării în stivuiri manuale (A)
- 26 ore în cazul manipulării cu lisa (B)
- 21 ore în cazul manipulării căruciorului (C)
- 20 ore în cazul manipulării bandă transportoare (D)
- 10 ore în cazul manipulării când stivuirea sa face manual pe palete şi se utilizează
stivuitorul cu furcă (E)
- cca 1/2 ore când stivuirea şi transportul se face complet palatizat (F).

e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferată


Este cunoscut faptul că, principalele cauze ce conduc la folosirea neraţională a
mijloacelor de transport se datorează în primul rând staţionările prelungite pentru
efectuarea operaţiilor de încărcare-descărcare. Acestea durează, în medie 3-4 ore
pentru vagon de 20 tone şi 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru
colete care nu depăşesc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaugă timpul pentru
formalităţile necesare recepţionării mărfurilor la predare-primire, în special la
magaziile secţiilor de fabricaţie.
Prin mecanizarea operaţiilor de încărcare-descărcare are cu utilaje
specializate, timpul de încărcare a vagoanelor se reduce sub o oră, în cazul
paletizării şi la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe
semiremorcă auto. Pentru încărcarea şi descărcarea mărfurilor în şi din autocamion
sunt folosite obloanele ridicătoare sau macaralele cu braţ rotitor şi rolpaletelor de
dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu uşurinţă în magazii.
Tabel nr.10.1
Efectul paletizării asupra duratei descărcării unui vagon

Descărcarea Metoda colet cu colet Metoda paletizată


unui vagon Timp Randament Timp Randament
încărcat cu: Efectivul Durata Efectivul Durata
total orar total orar
4 2 50 1
20 t tablă 4h 16h 1,25t 0h 20 t
oameni oameni h
12 t prod. 3 50 0
1h 50h 2,66t 1 om 0h 24 t
horticole oameni h
20 t 4 50 50
3h 12h 1,66t 1 om 0h 40 t
cărămizi oameni h
5 2 50 1
15 t citrice 2h 10h 1,50t 0h 15 t
oameni oameni h

382

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

f. Reducerea paletizării asupra duratei descărcării unui vagon


Paletizarea şi containerizarea permit stivuirea pe verticală a materialelor,
capacitatea de depozitare crescând cu 50%, criteriul de bază în acest caz fiind unitatea
de volum şi unitatea de suprafaţă.
g. Micşorarea cheltuielilor de transport intern, manipulare şi ambalare
Procesele tehnologice moderne realizate cu maşini şi utilaje parfecţionate de mare
randament, şi cu un înalt grad de automatizare măresc considerabil traficul de
materiale, semifabricate şi produse finite, şi deci creşterea accentuată a operaţiiilor de
manipulare, transport şi depozitare.
Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care participă în procesul de
fabricaţie parcurg distanţa foarte mari, până când devin produse finite, fiind vehiculate
continuu atât în interiorul secţiilor de producţie cât şi în depozitele de distribuire a
mărfurilor.
Organizarea şi dotarea tehnică a activităţii de transport intern şi manipulare
influeaţează direct eficienţa economică a întreprinderilor prin durata şi forţa de muncă
ocupată.
Se apreciază că ponderea cheltuielilor de transport şi manipulare ocupă în
multe cazuri locul al doilea ca pondere după cheltuielile procesului tehnologic.
În diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipulărilor şi
transportului intern şi costul total al unui produs într-o întreprindere constructoare de
maşini. Din figură rezultă că cheltuielile de transport-manipulare reprezintă cca. 25%
din totalul cheltuielilor.

Fig.10.5 Diagrama de comparaţie între costul manipulării şi transportului intern şi


costul total al unui produs în industria constructoare de maşini

Generalizarea modernizării activităţii de transport intern şi manipulare prin


palatizare, containerizare şi dotarea cu utilaje de manipulare şi transport, simplifică
activitatea elimină o însemnată parte a forţei de muncă ocupate şi scurtează durata
ciclului de fabricaţie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate
în ramurile industriei construcţiilor de maşini în cincinalul 1976-1980 au evidenţiat
faptul că prin creşterea productivităţii muncii în transporturi interne şi manipulări de

383

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bună cu echipamente de


manipulare şi transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).

10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE

Paleta de încărcare şi transport este o platformă compusă în general din două


plăci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijină pe picioare, suporturi sau
roţi, a căror înalţime este redusă la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii
utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare,
etc).
Din punct de vedere al destinaţiei paletele se clasifică în: palete de uz general
care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate
numai unui produs sau unei grupe de produs.
La baza paletizării actuale stau paletele de uz general paleta plană din lemn
(fig.10.6) şi paleta-ladă europeană metalică(fig.10.7)

Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu două plăci şi patru intrări
conform standardelor în vigoare pe plan naţional şi internaţional

Fig. 10.7 Paletă ladă europeană cu pereţi din plasă(grilă) cu dimensiunea de


800 x 1200 mm

Paletă plană din lemn este executată conform STAS 6028-3-69 (paletă de uz
general cu două plăci şi patru intrări) şi corespunde prevederilor fişei UIC (Union
Internaţionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plană
europeană din lemn cu patru intrări cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).

384

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pe acest tip de paletă se stivuiesc şi se transportă mărfurile al căror ambalaje


(carton, plastic, tablă, etc) sau ele însă-şi posedă o rezistenţă suficientă la
suprapunerea pe mai multe rânduri.
Paleta ladă europeană metalică- este standardizată prin STAS 8635-70
(Paletă ladă europeană metalică, cu patru intrări (800 mm x 1200 mm) şi corespunde
prevederilor fişei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete ladă europeană cu
patru intrări din oţel cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
Acest tip de paletă poate fi folosit pentru transportarea şi depozitarea unei
varietăţi mari de produse, ale căror dimensiuni permit introducerea în interiorul
paletei-ladă.
Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, în relaţii fixe interuzinale
pentru transportul şi depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau
ansamblelor care, prin specificul lor, cer condiţii speciale de transport-manipulare
(protejarea unor suprafeţe prelucrate, menţinerea poziţiei) etc. sau condiţii speciale de
încărcare-descărcare pentru asigurarea legăturii lesnicioase între procesul de fabricaţie
al expeditorului şi cel al primitorului.
Alte tipuri de palete specializate permit transportul şi depozitarea uşoară a
unor produse deosebite ca formă (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau
ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente în vrac, lichide în vrac etc).
Din punctul de vedere al posibilităţilor de refolosire, paletele pot fi clasificate
în: recuperabile, circulând în regim de schimb sau de restituire între întreprinderile
industriale şi transportorii publicii sau numai între întreprinderile industriale;
nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate şi construite pentru a asigura integritatea
mărfii la un singur transport, folosite în special în transportul internaţional de mărfuri.
Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea
repetată reapectând standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric
precum şi exploatarea în condiţii asemănătoare de mai mulţi beneficiari (pool de
palete).
Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut’) sunt constuite cât mai economic,
reapectând standardele sau normele dimensionale şi de prindere pentru a permite
utilizarea fără dificultăţi de-a lungul şi unicului traseu pe care îl parcurg (fig.10.8,
10.9, 10.10 a şi 10.10 b).

Fig. 10.8. Paletă de tip ‚pierdut’


din carton sau masă plastică

Fig. 10.9. Paletă tip


pierdut din carton

385

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig 10.10 a,b Paletă de tip pierdut din


carton şi modul de stivuire a sacilor

Fig. 10.11 Paletă plană fără


suprastructură

Fig. 10.12 Dimensiuni ale


paletei plane cu montanţi

Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate


datorită extinderii acestora în domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere
se face în principal după existenţa şi felul suprastructurii: patele plane fără
suprastructură (fig.10.11), palete cu montanţi ficşi sau detaşabili (fig.10.12, 10.13),
palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).

Fig. 10.13 Soluţii diferite de


palete cu montanţi (ficşi sau
detşabili) care permit
stivuirea paletă pe paletă,
fără să producă deteriorarea
produselor

386

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.14 Boxpaletă cu


dimensiunea de 800 x 1200
mm. Dimensiunea
exterioară 1230 x 835 cu
înălţimea de 990 mm. După
golire pereţii se pliază astfel
încât înălţimea se reduce la
345 mm

Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau
metal pe palete plană simplă. Rama din lemn este standardizată prin STAS 9107 – 71.
Aceest tip de paletă este destinat transportului unor produse cu greutate volumetrică
mică şi proprietăţi de stivuire nesigure.

Fig. 10.15 Paletă de uz general (800 x


1200mm) transformată în paletă-ladă cu
ajutorul ramelor mobile

Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate şi cu capac. Ramele
mobile pot avea înălţimile de: 570 mm, 970 mm şi 1370 mm. (fig. 10.16).

Fig. 10.16 Posibilităţi de obţinere a


paletei-lăzi utilizând rame mobile
stivuibile

Prin montarea capacului şi prin asigurarea cu oţel balot se poate crea paleta-
ladă care apără perfect mărfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventuală
înstrăinare. În stare goală, ramele demontate sunt aşezate pe paleta plană căpăcele,
formând o unitate de încărcătură palatizată.
Palete cu suprastructură specializată – permit prelucrarea pieselor,
subansamblurilor sau a unor produse, având, în general aplicaţii în industria
constructoare de maşini.
Palete-lăzi cu pereţi din tablă. Asemenea palete în general, mijloace cu
greutate proprie relativ de rezistenţă mai ridicată, fiind utilizate de obicei în interiorul
uzinelor, în relaţiile dintre secţiile de fabricaţie.Rareori aceste palete părăsesc uzina şi
atunci numai în relaţii locale.

387

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.17 Paletă metalică cu


pereţi ficşi din tablă

Palete speciale destinate depozitării şi manipulării butoaielor metalice, din


lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confecţii, etc. În figurile de mai jos
sunt redate câteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.

388

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea şi depozitarea butoaielor,
tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice

Palete speciale pentru profie lungi.


Asemenea palete se bazează pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind
o paletă individuală, cu funcţii independente, asamblarea sistemului realizându-se prin
introducerea părţii inferioare a picioarelor de sprijin în orificiile posterioare.(fig.
10.19).

Fig. 10.19 Paletă specială pentru


încărcături lungi

Palete de distribuţie.
Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca şi paletele de uz general
putând lucra corelat cu mijloace de transport autoîncărcătoare. Majoritatea acestor
palete sunt prevăzute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau fără pârghie de
tracţiune, pentru a permite o manipulare uşoară, prin împingere sau tracţiune, atât în
depozit cât şi pe platforma autovehiculului.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com


Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.20 Paletă de distribuţie


cu role (rolpaletă) cu rafturi
detaşabile

Fig. 10.21 Paletă de distribuţie


cu role combinate cu poliţe
plane şi introdusă direct între
rafturile unei magazii

Fig. 10.23 Paletă-ladă cu cpac de


închidere pentru transportul mărfurilor
prin autorecepţie

Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura


stabilitatea mărfurilor (a) şi palete plane cu ladă
detaşabilă care se suprapune pe mai multe nivele(b)

390
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

10.5. UNITĂŢILE DE ÎNCĂRCĂTURĂ PALETIZATĂ

Ordonarea şi echilibrarea produselor ca unităţi de încărcătură, au fost efectuate


mai întâi platforme deplasate numai pe orizontală şi aşezate numai pe un rând la sol.
Odată cu apariţia utilajelor cu furcă şi a paletelor concepute special pentru acestea, au
lărgit considerabil aria de folosire a unităţilor de încărcătură permiţând stivuirea pe
înălţime, colectarea şi pregătirea comenzilor, transportul şi distribuţia la beneficiari.
Alegerea unei soluţii sau a alteia necesită stabilirea în prealabil, a unor criterii
care să asigure atât corecta utilizare a mijloacelor tehnice cât şi obţinerea eficienţei
economice optime.

10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL ŞI


AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE

Realizarea funcţiei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini


unitare, presupun ca mijloacele de transport să permită o manipulare uşoară şi o
aşezare sigură a paletelor cu folosirea la maximum a capacităţii de transport.
În special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul
pe calea ferată şi corespunde şi transportului auto. O condiţie importantă o constituie
rezistenţa pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie să le suporte din cauza
circulaţiei utilajelor de mecanizare.
În transportul pe calea ferată paletizarea este determinată de tehnologia şi
utilajele folosite în operaţiile de încărcare - descărcare a vagoanelor şi de alte oondiţii
existente la expeditor şi beneficiar, în special de existenţa sau inexistenţa normelor de
încărcare.
Încărcarea-descărcarea în/din vagoane de cale ferată în cazul existenţei rampei
se efectuiază cu transpaletă (manuală sau electrică) care se introduce pe platforma
vagonului şi preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci când
paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).

Fig.10.25 Încărcarea
paletelor în vagoane

Asigurarea legăturii între şi platforma vagonului se realizează prin punţi


dimensionate corespunzător. Dacă podeaua mijlocului de transport este denivelată sau
avariată, se consolidează asezându-se pe podeaua plăcii rezistente de tablă, foi, PFL,
etc.
Încărcarea-descărcarea în/din vagoane în cazul lipsei rampei se reelizează prin
folosirea platformelor ridicătoare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu
catarg scurt) şi transpaletă manuală sau electrică sunt ridicate pe rând pe platforma
vagonului iar după preluarea paletei, coborârea la sol se face cu ajutorul platformei
ridicătoare (fig.10.26).

391
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.26 Încărcarea


paletelor în vagoane cu
ajutorul rampei mobile

Fig. 10.27 Rampe mobile


(variante constructive)

Rampele mobile pot fi realizate în diferite varinte constructive (fig. 10.27).


Pentru încărcarea-descărcarea directă auto-vagon diferenţele de nivel dintre
podelele celor două vehicule sunt preluate de către podeţele metalice de legătură.

Fig. 10.28 Sistem de încărcare-


descărcare a produselor prin
utilizarea podeţelor de legătură

O mare atenţie trebuie acordată acestor podeţe atât ca dimensiuni, rezistenţă,


suprafaţă, antiderapante, cât şi ca fixare.
Încărcarea-descărcarea în/din vagon în lipsa rampelor de orice fel se poate
executa de la sol cu ajutorul stivuitorului şi aşezarea în vagon efectuându-se cu o
transpaletă urcată, în prealabil pe forma vagonului, cu acelaşi utilaj (fig.10.29).

Fig. 10.29 Încărcarea


vagoanelor cu stivuitorul
la depozitele fără rampă

Transpaleta introdusă în vagon preia paletele aşezate cu stivuitorul la uşa


vagonului, transporându-le apoi în interior. La descărcare se procedează invers,
paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta până la uşa vagonului, de unde sunt
preluate cu stivuitorul. Ordinea de încărcare-descărcare a paletelor cu baza 800 mm x
1200 mm în/din noile tipuri de vagoane acoperite este redată în schemele din
fig.10.30 în funcţie de mărimea vagonului şi a numărului de uşi de acces.
a - vagon cu două uşi pe o parte (2150 x 2500 mm)
b - vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o uşă pe o parte
(2000 x 1980 mm).
c – vagon cu o uşă pe o parte (2000 x 1500 mm)

392
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.30 Ordinea de


încărcare(descărcare) a paletelor cu
baza de 800 mm x 1200mm în
(din)unele tipuri de vagoane acoperite

În cazul stivuirii pe două nivele, se va proceda la completarea integrală a


fiecărui şir transversal cu câte două palete suprapuse şi apoi se va continua operaţia
pentru şirul următor conform ordinei din fig.10.30.
Pentru a se evita deteriorarea produselor în special la manevrele vagoanelor,
unităţile de încărcătură trebuie consolidate, sprijinite sau fixate între ele prin ocuparea
spaţiilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc.
Ca o consecinţă a extinderii paletizării se construiesc vagoane special
amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice şi pereţi
glisanţi ce permit o încărcare uşoară şi rapidă chiar de la sol, cu pereţi desparţitori
ficşi pentru a asigura produsul, sau cu paravane despărţitoare, mobile şi burdufuri cu
aer pentru a fixa încărcătura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente
de mărfuri pot fi asigurate organizate circulaţia unor trenuri navetă cu vagoane
specializate pentru transporturi paletizate.
În transporturi auto.Variantele tehnologice de încărcare-descărcare a
produselor aşezate pe palete în şi din autocamioane sunt, ca şi în cazul transportului
feroviar, în funcţie de condiţiile existente; depozite cu rampe şi depozite fără rampe.
În cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de
transport auto (cu rampă), încărcarea-descărcarea se execută cu transpaleta manuală
sau electrică sau stivuitor care se deplasează pe platforma mijlocului de transport
preluând cele două laturi opuse ale podelei.

Fig. 10.31 Încărcarea autocamionului


de pe rampă cu ajutorul
electrostivuitorului cu gabarit redus
sau cu transpaletă electrică

Legătura între rampă şi platforma autocamionului este realizată cu ajutorul


unui podeţ metalic dimensionat corespunzător sau prin simpla coborâre a oblonului
din spate.

În cazul lipsei rampelor încărcarea-descărcarea mijlocului de transport poate fi


realizată astfel:

393
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

• prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circulă în jurul


autocamionului staţionat. Obloanele sunt complet lăsate în jos, iar unităţile de
încărcătură pelatizată descârcându-se alternativ pe cele două laturi opuse ale
platformei.
• prin folosirea oblonului ridicător cu care este echipat autocamionul, caz în care
este folosită transpaleta manuală.

Fig.10.32 Încărcarea autocamionului cu


ajutorul electrostivuitorului direct de la sol

Aceasta, ridicată de la sol cu oblonul ridicător şi depusă pe platforma


vehiculului preia palatele şi le coboară la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). În
timpul cursei de coborâre a oblonului, paleta este aşazată direct pe oblon, transpaleta
fiind menţinută sub paletă.

Fig. 10.33

• cu ajutorul macaralei hidraulice instalată pe autocamion sau macaralei


deplasabile sau fixe. În cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion
paletele sunt preluate pe rând stânga-dreapta de pe platformă şi depuse pe sol.
Pentru preluarea paletelor lăzi, macaraua trebuie prevăzută cu palonier iar
pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furcă echilibrată.

Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante în


funcţie de lungimea braţului rotitor al macaralei
hidraulice de 4,2 t instalată pe autocamion

În cazul folosirii oricărui alt tip de macara deplasabilă sau fixă, succesiunea
operaţiilor şi condiţiile de lucru sunt identice cu cele arătate la varianta de mai sus, cu
deosebirea că necesită un spaţiu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35).

Fig. 10.35 Preluarea


încărcăturilor paletizate cu
ajutorul macaralei fixe

394
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Modul de încărcare şi modul de plasare pe platformele autocamioanelor a


paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt arătate în figura 10.36.
Spaţiul rîmas liber înspre oblonul din spatele autocamionului se foloseşte pentru
amplasarea transpaletei însoţitoare a transportului sau se completează cu mărfuri.

Fig.10.36 Ordinea de încărcare


a paletelor cu dimensiunea de
800 x 1200 mm pe platformele
autocamioanelor

a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion


cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm;
b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm;
d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm;

Descărcarea şi încărcarea produselor paletizate din/în transcontainere închise


aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prevăzute cu
podeţe fie de la rampele mobile.
În transportul maritim şi fluvial paletizarea prezintă unele particularităţi.
Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile şi de cele mai multe ori de
formă specială (cu aripi) pentru a putea fi încărcate-descărcate cu ajutorul macaralelor
portuare sau cu bigile navelor. Este însă folosit şi sistemul conform căruia calele
navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la
punte de către stivuitoarele care lucrează "în cascadă". Acest sistem elimină folosirea
paletei tip portuar - cu aripi şi prelungeşte transportul unităţilor de încărcătură
paletizate până la beneficiar.
În principal, variantele tehnologice diferă în funcţie de modul cum se prezintă
produsele la transport, de modul constituirii unităţii de încărcătură şi de locul unde se
paletizează produsele (în depozitele producătorului, în antrepozitele portuare sau în
cala navei).
Dacă partenerul extern, în cazul exportului, nu solicită produse paletizate,
paletizarea va fi realizată până la bordul navei; transportul până în incinta portului se
efectiiază cu palete de uz general. La încărcarea navei produsele se transbordă pe
paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan două unităţi de
încărcătură paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). În cala navei
după golire, paletele de uz portuar se recuperează şi reintră în circuitul portuar,
ramânând în incinta portului.
Dacă prin contract, partenerul extern solicită paletizarea până la locul de
utilizare, produsele constituie în unităţi de încărcătură la producător sunt manipulate,
transportate şi depozitate în port, transbordate, preluate, stivuite, aşezate în cală, şi
apoi transportate în trafic maritim, descărcate la destinaţie şi dirijate până la

395
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

beneficiar, fără ca încărcătura să mai fie refăcută, realizându-se astfel paletizarea


integrală pe întreg circuitul (fig.10.37).

Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat

Extinderea paletizării a influenţat şi construcţia depozitelor portuare. Datorită


spaţiului limitat din incintă se practică depozitarea pe înălţime şi sunt amplasate chiar
pe chei permiţând preluarea paletei cu biga sau macaraua portuară direct de pe
platforma liberă a etajului în care sunt depozitate produsele.

Fig. 10.38 Schema manipulării şi transportului intern al paletei la expeditor

Fig. 10.39 Scema manipulării şi transportului intern a paletelor la primitor

În transportul aerian.
Greutatea şi volumul redus fiind condiţii restrictive, specifice acestui tip de
transport, paletizarea nu este generalizată iar paletele folosite nu au dimensiuni
asemănătoare celor recomandate de nomele I.S.O.
Paleta "avion" este o platformă, care ajută şi accelerează operaţiile de
încărcare şi descărcare a aeronavelor. Sarcia admisibilă pe care o pot prelua paletele
variază în funcţie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg.
Deşi la aceste tipuri de palete nu sunt prevăzute în mod expres intrări pentru
manipularea cu furca utilajelor, încărcarea şi descărcarea acestora efectuându-se de

396
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

preferinţă cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totuşi se inidică a se


prevedea locaşurile necesare pentru a se putea efectua şi operaţii cu stivuitorul (intrări
pentru furci).

Determinarea necesarului de palete şi a costului paletizării


Calculul necesarului de palete şi a costului circuitului paletizat se realizează cu
relaţiile de calcul din tabelul 10.2 şi prezintă următoarele secvenţe: calculul capacităţii
de încărcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total
de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori.
Pentru calculul costului paletizârii se va ţine seama de totalitatea cheltuielilor
generate de întregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38
şi 10.39).
Eficienţa economică într-o reţea paletizată este destul de mare dacă se are în
vedere că aproape 75% din totalul mărfurilor generale se pot transporta în acest mod.

Tabel 10.2
Relaţii de calcul privind paletizarea
Nr. Mijlocul
Relaţia Semnificaţia
Crt. Secvenţa
Cp-Capacitatea de încărcare a
unei palete
A. PALETE Vu- volumul util al paletei în
Calculul
capacităţii de Cp = Vu • j • Ku (daN ) mc
j-greutatea volumică a mărfii în
1 încărcare a Vn 3
paletei Ku = ( paleta − lada) daN/ m
a. pentru Vu Ku-coeficientul de umplre a
palete-ladă paletei
Vn-volumul produsului încărcat
Vu- volumul util al paletei
L-lungimea paletei în mm
l-lăţimea paletei în mm
b. pentru hi- înălţimea de încărcare
palete plane Cpu = L • l • hi • Ku (daN ) maximă admisă în cazul
universale produselor cu densitate mare în
(u)şi Cp s = np • gr (daN / paleta ) mm
specializate(s) np-numărul de bucăţi (piese) ce
se pot aşeza într-o paletă ladă
specializată, în buc/paletă
Rp-ciclul de reutilizare
Te- durata de imobilizare a
paletei la expeditor(în depozitul
Calculul de palete goale, în ciclul intern,
ciclului de în depozitul furnizorului)
2
reutilizare a
Rp = Te + Tt + Td (zile) Tt-durata de imobilizare în
paletelor transport atât în stare încărcată
cât şi goală
Td-durata totală de imobilizare
a paletei la destinatar

397
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

tdg-durata de imobilizare a
paletei în depozitul de palete
goale
tti-durata de transport intern a
paletei până în momentul
reâncărcării sau aducerii în
depozitul central
tsp-durata de imobilizare la
secţia de producţie
tdc-durata de imobilizare în
depozitul central din momentul
aducerii de la secţie până la
Te = tgd + tti + tsp + tdo(zile ) expeditor
Td-se determină prin aceeaşi
Lt
Tt = ( zile) relaţie ca şi Te
24Vc tdgd-durata de imobilizare a
npg 365Vut • cp paletei în depozitul de palete
Tdgd = = ( zile) goale la destinatar
npy KnQan • Vpg npg-număr de palete goale ce se
pot încărca într-un mijloc de
transport
npz-număr de palete goale ce
sosesc zilnic de la secţii
Vut- volum util al mijlocului de
transport
Vpg-volum de gabarit al unei
palete
Kn-coeficient de neuniformitate
a traficului
Qan- volum de trafic annual
cp- capacitatea unei palete,
daN/paletă
Npt-parcul necesar de palete
Npa-parcul activ de palete
Determinarea Kn-coeficientul de
necesarului Npa neuniformotate zulnică a
total de
Npt = ( palete) traficului
Kt
3. palete(la Nz-numărul de zile lucrătoare
Kn • Qan
expeditor, Npa = • Rp • Kut dintr-un an
transportator Nz • Cp Kp-ciclul de reutilizare a paletei
şi primitor) în zile
Kut- coeficientul de utilizare în
timp a parcului de palete

Există însă şi anumite limite. Astfel, eficienţa destul de redusă sau nulă când
încărcătura pe o paletă este mai mică de 200 kg sau dacă rulajul unui depozit nu
depăşeşte 1300 t/an.
De asemenea, în cazul reţelei, rentabilitatea utilizării paletelor poate să
înceteze dincolo de o anumită distanţă în km. de parcurs ori de câte ori palatele nu
sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau în timpul celor două transporturi. (vezi
fig.10.40 Graficul lui Friedman).

398
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10.40
Graficul lui
Friedman

10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A


SARCINILOR PALETIZATE

Rentabilitatea luată pe plan economic reprezintă un criteriu foarte important şi


în unele cazuri determinant.
În ceea ce priveşte comparaţia unor utilaje de manipulare, este greu de dat
soluţii, deoarece fiecare caz se justifică printr-un studiu aparte. Practic este necesar de
a compara un număr de mijloace de manipulare din două puncte de vedere: al
rapidităţii manipulării şi al costului.
Exemplu. Pe o distanţă D, sunt de manipulat opt unităţi de încărcătură
paletizată, fiecare de 500 kgf, adică în total 4tf. Operaţiunea de manipulare cuprinde
preluarea, deplasarea precum şi depunerea sarcinilor paletizate.
În fig.10.41 sunt prezentate soluţiile de manipulare posibile de adoptat în cazul
dat, de la cea mai simplă până la cea mai complexă.
Astfel, prima soluţie adoptată poate fi transpaleta manuală, a doua soluţie
transpaleta electrică cu conductor pieton, soluţia a treia utilizarea electrostivuitorului,
iar în soluţia a patra se recurge la un motostivuitor.
Primele patru soluţii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare
drum o sarcina.
Următoarele trei soluţii posibile de adoptat utilizează mijloacele care permit
transportul simultan al mai multor sarcini, după principiul trenului de remorci. Astfel:
• soluţia a cincea prevede trei remorci încărcate şi trase de un motostivuitor care
transportă pe furcile sale două palete
• soluţia a şasea utilizează patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare
capăt al parcursului lucrează un motostivuitor care asigură încărcarea sau
descărcarea şi stivuirea sau destivuirea paletelor
• soluţia a şaptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel încât
unul să fie la încărcare, altul la descărcare şi al treilea în parcurs între cele
două puncte.
În graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari,
determinaţi prin metoda standardelor de timp, în care se efectuează operaţiunea. Din

399
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

analiza graficelor rezultă un avantaj net în ceea ce priveşte timpul pentru soluţiile care
prevăd utilizarea trenurilor de remorci şi aceasta chiar pe distanţe scurte.
Pentru compararea costurilor de manipulare în variantele arătate, este necesar
de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare
figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat
(în minute) şi preţul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculează
cu formula:

Costulorar alprocedeului 100



60 80

deoarece se consideră că utilajele se folosesc cu un randament de 80%.

Fig. 10.42 Timpul şi costul


Fig. 10.41 Variante de manipulării în funcţie de
manipulare a unităţilor distanţa de transport
de încărcătură

Costul orar al preocedeului se stabileşte pe baza raportării cheltuielilor anuale


pentru munca efectuată de o echipa dintr-un singur schimb, adică 2.070 ore pe an.
Primul element care intră în compunerea cheltuielilor anuale este rata de
amortizare. În cazul exemplificat perioada de referinţă se consideră de şase ani. Pentru
fiecare utilaj în parte se ţine seama de o valoare reziduală la sfârşitul perioadei care se
stabileşte la 15% din valoarea de cumpărare, excluzând bateriile.
Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de
întreţinere, înregistrate pe tot timpul perioadei de referinţă de şase ani, în care se ţine
seama de faptul că aceste cheltuieli variază în fiecare an şi au tendinţa, în general de
creştere odată cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este
constituit din cheltuielile cu consumul de energie şi lubrifianţi, iar ultimul element

400
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist
şi salariul anual al muncitorului încărcător.
Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate:
• de la 0 la 4 m, este rentabil căruciorul transpaletă manual;
• de la 4 la 35 m este rentabil căruciorul transpaletă electric;
• de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului;
• de la 300 la 500 m, soluţia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare
ceva mai rentabilă;

Tabel comparativ privind eficienţa economică a folosirii diferitelor utilaje de


mecanizare în procesul de paletizare
Tabel 10.3
Regimul Volumul minim de la
Valoare Volumul practic Volumul teoretic
de lucru care este rentabilă
Denumirea a de realizat maxim posibil
(nr.de soluţia
utilajului înlocuire
schimburi
(lei) t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t t/zi t/an lei/t
x ore)
I.Manipular
ea
mărfurilor
de la rampă
1x8 11 3160 5,60 21 7700 2,30 42 1542 1,15
Transpaletă
4500 2x8 22 6250 5,60 42 1540 2,28 84 3084 1,14
manuală
3x8 32 9300 5,60 63 3310 2,27 126 4626 1,13
1x8 14 4060 5,60 62 1907 1,37 104 3812 0,74
Transpaletă
25000 2x8 25 7410 5,60 104 3814 1,31 209 7624 0,71
electrică
3x8 39 1131 5,60 156 5721 1,29 313 1143 0,70
1x8 18 5400 5,60 53 1927 1,79 70 2570 1,37
Stivuitor
70000 2x8 32 9430 5,60 106 3854 1,59 141 5140 1,23
electric
3x8 46 1346 5,60 109 5781 1,54 211 7710 1,19
II.Manipula
rea
mărfurilor
de la sol
Oblon
ridicător şi 30000
1x8 7,7 2600 5,60 - - - 62 2260 3,99
transpaletă 4500
manuală
1x8 18 5400 5,60 53 1927 1,79 70 2570 1,37
Stivuitor
70000 2x8 32 9430 5,60 106 3854 1,39 141 5140 1,23
electric
3x8 46 1346 5,60 109 5781 1,54 211 7710 1,19

Pentru orientarea practică în alegerea soluţiilor paletizare se dau în


tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite în procesul de
mecanizare a manipulării mărfurilor.

401
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA MĂRFURILOR

11.1. SCURTĂ PREZENTARE RETROSPECTIVĂ

Ideea foarte simplă al cărei autor, inventator, nu-1 cunoaşte nimeni, constă în
eliminarea, manipulării mărfurilor la încărcare şi descărcare, una câte una în timpul
procesului de transport, care reclamă timp îndelungat prin folosirea unor recipienti,
cadre care să cuprindă mărfurile şi care să se adapteze la orice mijloc de transport.
Astfel încă din 1889 în Rusia, se semnalează, una dintre primele idei de a
construi containere şi de a organiza transportul în cutii demontabile; s-a materializat
în construirea unui vagon detaşabil alcătuit din două jumătăţi ale cutiei vagonului
acoperit. Scopul construcţiei unor asemenea cutii, a fost dorinţa de a iefteni lucrările
care se făceau cu ocazia transbordării mărfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe
cele cu ecartament lărgit.
În 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi ‘ cutii
detaşabile’ cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal
acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone şi cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au
experimentat în staţia Moscova.
De asemenea, în Anglia, primele încercări de folosire a containerelor au avut
loc în anul 1910, însă folosirera lor în transportul şosea, calea ferată, s-a realizat cu 30
de ani mai târziu.
Containerul – considerat ca o ladă mobilă aptă să folosească diverse moduri de
călătorie, nu este o noutate, încă din anul 1928 reţelele franceze i-au definit
posibilităţile de folosire, în transport, care sunt multiple.
Noţiunea de ‘container’ corespunde uzanţei internaţionale şi a început să fie
folosită în mod current în locul noţiunii generale de ‘recipient’ încă din 1928, când
în cadrul Conferinţei de la Roma pentru transporturi, Căile Ferate Europene (U.I.C.)
au venit cu propunerea să creeze sericii din ‘poartă în poartă’ folosindu-se
containerele de mică capacitate. În cadrul conferinţei, s-a sesizat ca o primă dificultate
în generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construcţie,
motiv pentru care, un an mai târziu, pe lângă Camera de Comerţ Internaţional a
Europei a luat fiinţă ‘Comisia de containere’.
Ideea însă nu a captat însă interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat
să nu se întreprindă nimic concret în vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a
oamenilor de afaceri în promovarea folosirii containerelor de mică capacitate, ar putea
fi explicată atât prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la
exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construcţia containerelor şi
adaptarea mijloacelor de transport) cât şi prin faptul că nivelul general al schimbărilor
de mărfuri, şi implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport
tradiţională. De asemenea o altă cauză ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii
de transport.
Datorită marii diversităţi a propunerilor privind construirea şi folosirea
containerelor în anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comerţ Internaţional, a luat
fiinţă ‚Biroul internaţional de containere şi mijloace pentru transporturi
combinate’ (B.I.C.)
Scopul acestui organism, după cum rezultă şi din actul de constituire, era de a
studia legătura între transportatorii, constructorii şi clienţii interesaţi în folosirea
containerelor.
B.I.C. urma să-şi îndeplinească obiectivul propus prin următoarele acţiuni:

402
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

• orientarea, facilitarea şi iniţierea de cercetări ştiinţifice în acest domeniu;


• studierea şi iniţierea măsurilor administrative comerciale şi vamale capabile
de a asigura coordonarea reglementărilor din diverse ţări, pentru folosirea
containerelor şi urmărirea aplicării şi dezvoltării acestei ramuri;
• centralizarea informaţiilor utile constructorilor, organizaţiilor de transport şi
beneficiarilor de containere şi mijloace de manipulare. Difuzarea acestor
informaţii prin toate mijloacele posibile: publicaţii, expoziţii, conferinţe etc.
În perioada care a trecut de la înfiinţarea B.I.C. şi până la cel de-al doilea
război mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie şi mică a fost
destul de lent. Totuşi în această perioadă semnalăm o serie de realizări în folosirea în
URSS, unde în 1934 au fost deschise pe calea ferată trei staţii centre de containere,
fiind introduse în circulaţie 40 de containere, ajungând în 1940 la 5600 buc., iar
numărul staţiilor centre de containere fiind de 16. Tot în URSS în această perioadă
semnalăm realizarea primului standard care reglementa construcţia şi dimensiunile
containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; şi 5 tone.
În perioada celui de-al doilea război mondial semnalăm folosirea containerelor
de capacitate mică şi mijlocie, pentru transporturile militare.
În anii următori celui de-al doilea război mondial, s-a constatat că
îmbunătăţirea manipulării mărfurilor generale a încărcării şi descărcării în şi din
mijloacele de transport, reprezintă o necesitate economică. În consecinţă în cursul
anului 1950 s-au întreprins o serie de cercetări pentru studierea acestei probleme,
alocându-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercetări au condus la concluzia că
metodele existente de manipulare a mărfurilor generale sunt insuficiente şi au scos la
iveală diferite mijloace prin care pot fi îmbunătăţite.
Caracteristic primilor ani după iniţierea acestor cercetări, a fost dezvoltarea
mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate
mică şi mijlocie.
Cu toate măsurile iniţiate de B.I.C. şi cu toate cercetările intreprinse în acest
domeniu, dezvoltarea transporturilor în containere de capacitate mică şi mijlocie nu a
atins cote prea înalte. Astfel după recensământul efectuat de B.I.C., s-a estimat că la 1
ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administraţiilor de cale
ferată şi a diferitelor întreprinderi se ridica la 270.000 buc. Creşterea în continuare a
traficului de mărfuri în containere mici şi mijlocii, în ritm rlativ mare, a avut loc până
în jurul anului 1965, când s-a declanşat containerizarea bazată pe utilizarea
containerelor de mare capacitate. După această dată investiţiile s-au îndreptat către
marile containere, în timp ce investiţiile în containere mici şi mijlocii au scăzut.
Dezvoltarea transporturilor maritime şi necesitatea de a folosi în mod judicios
atât capacitatea navelor cât şi a mijloacelor terestre a sugerat ideea realizării unor
containere de dimensiuni şi capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate
de stationarea navelor în porturii pentru încărcare-descărcare, necesitatea combinarii
transporturilor, au avut ca efect iniţierea în 1954 a unor analize, în portul Le Havre
asupra traficului desfăşurat sub toate aspectele tehnice, economice şi sociale.
Aceste analize au scos la iveală necesitatea tratării unitare a operaţiilor de
transport-manipulare şi depozitare a mărfurilor, realizarea de-a lungul întregului
proces de transport a unui lanţ neîntrerupt prin folosirea ‘unităţilor de încărcătură",
de forma containerelor. Folosirea ‘unităţilor de încărcătură’ mai ales sub forma
containerelor de mare capacitate de-a lungul întregului lanţ de transport aduce
economii considerabile, însă necesită adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare
şi depozitare. Folosirea unităţilor de încărcătură creează condiţii favorabile de
combinare a transporturilor.

403
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Primele încercări de folosire a unităţilor mari de încărcătură în traficul maritim


şi combinat, aparţin unor societăţi de transport rutier din SUA, specializate în
transporturile la distanţe lungi, care începând din anul 1954 au expediat ,caroseriile"
vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane în
care prescripţiile limitative ale legii de circulaţie, specifice fiecărui stat, strangulau
circulaţia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe apă al caroseriilor
devenite ‘supercontainere" sau containere de mare capacitate, care depăşeau cu mult
dimensiunile şi capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferată, s-au adaptat
multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate.
Prima încercare de legătură combinată pentru mari distanţe a fost realizată la
16 aprilie 1956 între New York şi Huston. Petrolierul T-2 ‚Maxton’ , apoi ‚Ideal’ şi
‚Almeda’ au fost înzestrate cu platformă-pod, care permitea fixarea a 60 de
containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m lăţime şi
înălţime, cu o capacitate de încărcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime
încercări au depăşit aparenţele: costul manipulării de la navă la cheu şi invers au
scăzut de la 5,83$ la 0,16$ pe tonă adică de 37 de ori.
Alt cargou american care făcea legătura între portul Los Angeles şi insulele
Hawaii, a încărcat la bord 75 containere de câte 20 tone capacitate fiecare, cu
următoarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m lăţime şi 2,59 m înălţime. Costul
manipulării în porturi a scăzut de 62 de ori, eliminându-se în medie 18-22 manipulări,
de-a lungul întregului lanţ de transport apă-uscat.
În anul 1959 ‚Matson Navigation Company’, a inugurat un sistem major de
operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea
mărfurilor cuprinse în containere de mare capacitate. Această companie a început
operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar în foarte scurt timp a pus în
serviciu un vas cu magazie celulară ‚Hawaian Citizen’.
În acelaşi timp cu Matson ‚Grace Lines’ a transformat două nave, în nave
celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est în
America de Sud.
În Franţa au început de asemenea să se utilizeze containere de mare capacitate
în tehnologia MC-22, foarte apropiată de tehnologia ‚Flexi-Van’. Dimensiunile
containerelor utilizate în Franţa, în transporturile combinate şină-şosea erau: 11,80
lungime, 2,50 m lăţime (la limita gabaritului rutier european) şi 2,40 m înălţime.
Un moment deosebit de important al dezvoltării transporturilor combinate
auto-cale ferată cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii
în Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la
15 noiembrie 1965 între Londra, York way şi Glasgow. Trenurile ‚Freightliner’ sunt
destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distanţe lungi,
servirea beneficiarilor în suprafaţă realizându-se cu ajutorul mijloacelor auto.
Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport
auto şi invers, se face în staţii de cale ferată dotate cu utilaje de manipulare de
mare capacitate.
Ţinând seama de avantajele , folosirii containerelor în transporturile
combinate, societatea ‘Sea Land Service" reunind serviciile căilor ferate, a
transportatorilor rutieri şi navali, a reuşit să livreze din poartă în poartă, mărfuri
în containere de mare capacitate, în statele de pe coasta de sud şi est a Statelor
Unite ale Americii şi în trafic internaţional.
Generalizarea şi avântul noii tehnologii de manipulare-transport şi
depozitare bazată pe utilizarea containerelor de mare capacitate în trafic
combinat, respectiv a containerizării începe din anul 1966 cind Compania de

404
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Transporturi Maritime Americană ,Mc Gormlaak Lines" a organizat primul


serviciu de transporturi containerizate între Coasta de est a SUA şi Europa. Tot
în anul 1966 primul vas ,,Fairland" aparţinând societăţii americiane ,Sea Land"
a sosit la Rotterdam (2 mai) şi apoi la Bremen (6 mai) inaugurând astfel o linie
de transport containerizat cu caracter permanent.
Nici europenii nu au rămas mai prejos, înregistrând o serie de succese în
dezvoltarea traficului containerizat, atât pe apă cât şi pe uscat, prin promovarea
transporturilor combinate. Au apărut o serie de organizaţii specializate în
transportul containerelor într-o serie de ţări, alături de acestea pentru
reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferată, în 1967 s-a creat
Societatea Internaţională pentru transportul în containere de mare capacitate, pe
scurt ‘Intercontainer", de către U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvoltării
transporturilor internaţionale de containere pe reţelele feroviare, ca şi
organizarea şi punerea la dispoziţie a unor servicii auxiliare relative la aceste
transporturi.
Marele avânt al noilor tehnologii a făcut ca în 1968, volumul de mărfuri
transportate, în containere de mare capacitate, operate la încărcare-descărcare, să
atingă în unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers -
4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg -
6.670.000 t etc.
La începutu1 anului 1968, pe plan mondial erau în serviciu 45 nave port-
container, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un număr de 35.000 containere de
mare caparcitate.
Problemei containerizării i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare, pe
lângă organizaţiile internaţionale create pentru a reglementa sarcinile legate de
construcţia, transportul, transbordarea şi supravegherea containerelor de mare
capacitate, în aproape toate ţările s-au format organizaţii specializate, care au
,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.

11.2. CONTAINERE – DEFINIRE, CARACTERISTICI

Containerul, conform definiţiei dată de I.S.O. este un utilaj de transport,


având următoarele caracteristici particulare de transport şi stocaj:
• caracter permanent şi o rezistenţă suficientă pentru a permite o utilizare
repetată;
• construit special pentru a facilita transportul mărfurilor prin unul sau mai
multe mijloace de transport, fără avarierea încărcăturii;
• înzestrat cu dispozitive utile unei manipulări uşoare (în special pentru
transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul);
• o formă constructivă adecvată pentru o umplere şi golire uşoară;
• un volum de cel puţin 1 m 3 .
Aşa cum rezultă din definiţie, termenul de container, nu include
vehiculele şi ambalajele uzuale de transport.
În ţara noastră, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un
utilaj de transport cu caracter permanent, având un volum de cel puţin 1 m 3 ,
suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetată, dotat cu dispozitive
pentru o manipulare uşoară de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel

405
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

încât să fie uşor de umplut şi golit, asigurând protecţia şi integritatea conţinutului


pe toată durata transportului.
Cu toate că ambele definiţii cuprind în linii generale elementele ce
caracterizează noţiunea de container, totuşi trebuie să arătăm că definiţia, I.S.O.
este cu ceva mai cuprinzătoare precizând mai clar imaginea, caracteristicile şi
scopul de uti1izare a containerului.
Deisigur că aceste definiţii vin să clarifice unele probleme legate de rolul
containerului în cadrul proceselor de manipulare-transport şi depozitare dar sunt
prea largi, totuşi, în raport cu diversitatea formelor şi mărimilor pe care le ia
containerul.
Trebuie să menţionăm că de fapt aceste definiţii sunt formulate în spiritul
celei date de către Comisia Economică O.N.U., pentru Europa prin rezoluţia nr.
190 din 1 4 decembrie 1956 şi menţinută în continuare cu modificări neesenţiale,
ce se referă atât la coniainere1e mici, obişnuite de 1,5 t, 2,5 t şi 5t cât şi la
containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t.
Dacă containerele de mică capacitate şi cele de capacitate mijlocie
obişnuite, nu au pus probleme deosebite activităţii de transport, adaptându-se
tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca definiţa dată în
general să provoace destule confuzii ţinând seama şi de marea diversitate a
acestora ce circulă pe piaţa containerelor în trafic intern şi internaţional.
În general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport,
utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport în
partea inferioară şi manipulabile, fără a avea mecanism de rulare propriu.
Întrucât este un purtător de sarcină independent de vehicul, el se adaptează în
mod special, pentru utilizarea lui în trafic combinat, deoarece marfa se transferă
fără a fi manipulată de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, fără
ruperea încărcăturii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o
unitate de depozitare, manipulare şi transport. În cazul depozitărilor intermediare
sau depozitărilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua şi funcţia de
magazinaj.
În conformitate cu definiţiile date containerului, respectiv cu cea
formulată de specialiştii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o
tehnologie de transport, bazată pe utilizarea containerelor, menită să elimine
discontinuităţile, acele ,rupturi de transport" care apar în calea parcursă de
mărfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul operaţiilor care
vizează: - eliminarea totală sau parţială a ambalajelor obişnuite de transport; -
mecanizarea integrală a încărcării-descărcării, transbordării şi depozitării; -
îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor de transport (viteza mare de circulatie a
mărfurilor, eliminarea pierderilor şi degradărilor, realizarea transportului din
poartă în poartă în trafic direct şi combinat); - reducerea cheltuielilor globale de
transport.
La început şi-au făcut apariţia şi s-au impus containerele feroviare de
mică capacitate, până la 1,5 t şi capacitate mij1ocie între 2,5 t şi 7 tone, care au
fost definite de Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) şi care au fost
folosite în traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit între anii 1940-1965
datorită avantajelor pe care le creează în utilizarea lor:
• reducerea cheltuielilor cu ambalajele obişnuite de transport;
• utilizarea mijloacelor de transport obişnuite;
• reducerea imobilizării autovehiculelor la încărcare-descărcare;
• eliminarea pierderilor şi degradărilor.

406
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Apariţia şi dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe. folosirea


containerelor de mică capacitate şi capacitate mijlocie s-a datorat necesităţii
pentru căile ferate de a realiza transportul din poartă în poartă pentru beneficiarii
de transport care nu erau racordaţi la reţeaua feroviară, spre a evita trecerea
completă a acestui trafic la transportul rutier care concurează puternic transportul
pe căile ferate.
Apariţia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t şi 30 t în cadrul
sistemelor de transport nu este rezultatul unei întimplări, ci este rezultatul unor
cercetări intense care au ţinut seamă de schimbările tradiţionale dintre diferite
state; de mijloacele de transport folosite; de cerinţele formării unor sisteme
unitare de transport, în cadrul economiilor naţionale ale diferitelor state, bazate
pe o cooperare eficientă a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care
se adaugă dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mică şi mijlocie,
cum ar fi:
• tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greut a t e a
b r u t ă micşorind astfel capacitatea, de încărcare a mijloacelor de
transport;
• imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente;
• inadaptabilitatea în general la procesul de mecanizare complexă a
transporturilor;
• sarcini utile mici, în neconcordanţă cu capacitatea mijloacelor de
transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele
de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne);
• nu este eficientă folosirea lor ca şi capacităţi temporare de depozitare a
mărfurilor.
Uniunea Internaţională a Căilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de
transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca şi
containere de dimensiuni mari capabille să constituie singura suprastructură a
vehiculului purtător (vagon; semiremorcă; cala unui vapor).
Denumirea de transcontainer dată de U.I.C. containerelor de mare
capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le foloseşte de
cea care utilizează containerele de capacitate, mică şi mijlocie.
Pornind de la cele arătate anterior, putem afirma că definiţia dată de
I.S.O. containerului, precum şi definirea dată de U.I.C. containerelor de mare
capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reuşeşte să delimiteze prea clar
diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul că tehnologii1e de transport
bazate pe utilizarea containerelor de c a p a c i t a t e mică şi mlilocie folosesc
mijloace de transport şi maninipulare obişnuite (clasice), pe când containerele de
mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate
pe, utilizarea mijloacelor de transport şi manipulare specializate.
De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele)
depăşesc cu mult toate celelaite tipuri containere, atât ca dimensiuni cât şi ca
sarcină utilă de încărcare. Din această cauză, în literatura de specialitate din ţara
noastră a fost preferată denumirea comercială de transcontainer, pentru a evita
orice confuzie cu containerele de capacitate mică şi mijlocie clasice, precum şi cu
tot felul de recipienţi sau cadre de susţinere impropriu denumite containere.
Transcontainerul este definit ca fiind containerul care înlocuieşte
încăperea obişnuită de încărcare a mijlocului de transport, feroviar şi rutier,
construit pentru a fi transportat în traficul combinat, pe vagoane platforme şi
remorci auto specializate precm şi pe nave şi avioane de construcţie specială.

407
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Pentru manipulare şi imobilizare, transcontainerul este prevăzut cu piese


de colţ speciale.
Cu toate că această definiţie clarifică în mare măsură rolul containerelor
de mare capacitate (transcontainerelor) în activitatea de transport, ea nu reuşeşte
să scoată în evidenţă caracteristicile esenţiale ale tehnologiilor transport-
manipulare şi depozitare, ce le reclamă acestea.
Credem că o definiţie mai completă a containerului de mare capacitate
(trans- containerului) ar trebui să cuprindă, şi esenţa procesului de containerizare
a mărfurilor.
Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezintă un
utilaj -încăpere pentru mărfuri - care înlocuieşte cutia mijlocului obişnuit de
transport şi care prin dimensiunile şi construcţia lui, unificate şi standardizate,
poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale şi, aeriene;
manipularea acestora, încărcarea-descărcarea, transbordarea şi depozitarea
impune folosirea utilajelor de ridicare şi transport speciale, asigură adăpostirea
mărfurilor nu numai în timpl transportului dar şi în perioadele de depozitare
provizorie a mărfurilor.
Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a
transcontainerelor, în cadrul tehnologillor de transport-manipulare şi depozitare,
îl întîlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare.
Considerăm că este mai corectă folosirea termenuilui de containerizare,
respectiv - sistem naţional de transport containerizat, în locul termenului de
transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim
argument supunem atenţiei faptul că crearea sistemului naţional de transport
bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimină
folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mică şi mijlocie, ci le
restrânge doar aria de influenţă. De asemenea, putem arăta că toate tipurile de
containere de capacitate mică şi mijlocie, fără piese de colţ, pot fi utilizate în
cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv în cadrul tehnologiilor
de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin
folosirea unor cadre-suporţi dotate la partea infrioară cu pies de colţpentru fixare
pe mijloace de transport ţi la partea superioară cu dispozitive speciale de fixare a
acestor containere spre a le asigura stabilitatea în timpul manipulării.
Un alt argument ar fi acela că de fapt termenul de – containerizare- s-a impus
pe plan internaţional cu mult după apariţia containerelor de capacitate mică şi mjlocie,
după 1965 , când de fapt această denumire a fost asociatătratării unitare a proceselor
de ambalare, depozitare încărcare-descărcare transbordare şi transport propriu-zis
bazat pe cooperarea strânsă a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval şi
aerian şi de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere).
Trebuie să arătăm că termenul de container de capacitate mare a fost
adoptat şi în ţara noastră după anul 1982, prin STAS 629913-1982.
Creşterea capacităţii de transport a avioanelor a permis şi în acest sector
introducerea containerelor într-un domeniu ce părea mai puţin accesibil, în aceste
cazuri, containerizarea contribuie la creşterea operativităţii la manipularea şi
introducerea încărcăturii într-un timp foarte scurt în corpul aparatului, eliberând
aerodromul şi contribuind astfel la creşterea vitezei de trafic a aeronavelor.
Containerizarea transportului de mărfuri s-a dezvoltat şi se dezvoltă în funcţie de
masa brută maximă a containerelor folosite, sub două aspecte diferite şi anume:
containere mici şi mari, cuprinse între o tonă şi şapte tone, şi containere de mare

408
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

capacitate cu tonaje de la 10 tone în sus, ajungând până la 30 tone, masă brută


maximă.
Containerele mici şi mari au apărut ca urmare a necesităţii căilor ferate de a
face faţă concurenţei transporturilor auto, în sensul de a oferi beneficiarilor un
transport combinat auto-cale ferată din ,,poarta în poartă”, similar cu transportul auto
direct. De asemenea, aceste containere prezintă avantajul că elimină, în multe cazuri,
ambalajele obişnuite de transport, permit mecanizarea integrală a operaţiilor de
încarcare-descărcare şi depozitare, asigură un transport de calitate pentru loturi de
mărfuri nevagonabile şi în plus pot îndeplini rolul unor depozite temporare.
Containerele de mare capacitate au apărut ca o necesitate a executării
transporturilor combinate apă-uscat fără transbordarea mărfurilor, a reducerii
staţionării mijloacelor de transport şi în special a navelor la operaţiile de încărcare-
descărcare, precum şi pentru accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor. Aceste
containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan internaţional a
parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare şi fixare a
containerelor, tipizarea vagoanelor-platformă şi a semiremorcilor auto purtătoare de
containere, precum şi stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare.
Datorită posibilităţilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc
de a asigura un transport combinat între producător şi beneficiar (fig. 2.57).

409
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Aşa cum arată schema, fără a fi limitativă, variantele de realizare sunt


multiple, în funcţie de distanţă, drumul ales şi de mijlocul de transport folosit.

11.3. STANDARDIZAREA ŞI CLASIFICAREA CONTAINERELOR

11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR

Containerul, prin caracteristicile sale tehnice şi variatele posibilităţi de


utilizare, constituie un mijloc de cooperare între toate mijloacele de transport.
Pentru realizarea acestui deziderat în tot mai bune condiţii, este necesară
continua lui îmbunătăţire, mai ales în ceea ce priveşte parametrii dimensionali.

410
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

În acest scop este ne -cesar să se obţină containere de tip universal, care


să poată fi transportate pe calea ferată, pe şosea, pe apă şi care să Poată fi
manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de încărcare şi descărcare, de
transbordare, aflate în dotarea punctelor de expediţie, a caror dimensiuni să fie
unificate şi standardizate.
Utilizarea containerelor unificate şi standardizate de diferite dimensiuni
şi capacităţi în cadrul tehnologiilor de transport-manipulare şi depozitare
creează o serie de avantaje:
• reducerea considerabilă a cheltuielilor de transport pe seama folosirii
eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval şi aerian la
întreaga capacitate;
• mecanizarea complexă a transbordării containerelor, precum şi a
încărcării şi descărcării lor cu mărfuri;
• posibilitatea dezvoltdrii cooperării în producţia de containere;
• permite elaborarea propunerilor de investiţii necesare la realizarea
lanţului neîntrerupt, de transport combinat;
• creşterea eficienţei sistemului de transport containerizat în ansamblul
său.

Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Dimens. interioare
Greut.
Ti p Lungi- Lăţi- Înălţi- Lungi- Lăţi- Înălţi- Volum brută
me me me me me me (m3 ) max
(mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (mm) (tone)

Containere A 1350 800 900 1


mici B 2250 1200 1300 1650 950 1300 2 1,5
U.I.C C 1900 1100 1425 3

102 5000 2300 2550


Containere
72 3500 2300 2550
de capacit.
52 2500 2300 2550 cât mai mari posibil 5,2
medie
32 1500 2300 2550
U.I.C.
22 1000 2300 2550

Desigur că standardizarea şi unificarea containerelor a făcut, la început,


obiectul de studiu al organizaţii1or de transporturi din diferite ţări, al diferitelor
societăţii particulare, pe piaţa containerelor circulând un număr mare de tipuri şi
dimensiuni de o mare diversitate.
În scopul unei mai bune identificări, pe plan internaţional, U.I.C. propune o
serie de dimensiuni constructive ale containerelor în exploatare, care au suferit pe
parcurs o serie de modificări. Astfel, pentru containerele de mică capacitate şi
capacitate medie se prevăd următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.1).
În cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult în transportul
maritim, dar şi pe cale ferată şi şosea, prima încercare de standardizare aparţine
societăţii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care
reglementează dimensiunile containerelor în 1961 iar în 1962 elaborează standarde
pentru rezistenţa lor şi metodele de încercare.

411
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Principala activitate, privind standardizarea containerelor la scară


internaţională o desfăşoară Organizatia Internaţională de Standardizare (ISO).

În cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul


Tehnic TC-104 în care au fost create trei subcomitete şi grupe de lucru:
• subcomitetul 1 - se ocupă cu standardizarea containerelor universale;
• subcomitetul 2 - se ocupă cu standardizarea containerelor specializate;

Tabelul 11. 2
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare minime
(mm) (mm) Volum Greut.
Tip total brută
(m) (kg)
Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime
1A 12192 2438 2438 11998 2330 2197 61,4 30480
1 AA 12192 2438 2591 11998 2330 2350 65,7 30480
1B 9125 2438 2438 8931 2330 2197 45,7 25400
1 BB 9125 2438 2591 9831 2330 2350 48,9 25400
1C 6058 2438 2438 5867 2330 2197 30 20320
1 CC 6058 2438 2591 5867 2330 2350 32,1 10160
1D 2991 2438 2438 2802 2330 2197 14,3 7110
1E 1968 2438 2438 5080
1F 1460 2438 2438
2A 2920 2300 2100 7000
2B 2400 2100 2100 7000
2C 1450 2300 2100 7000

Tabel 11.3
Lungi- Lăţimea Capaci
Înălţime
Ţara mea tate
(mm) (mm)
(mm) (tone)
1219 1219 1308 1,5
Austria 1829 1219 943 3,0
2438 1829 1943 5,0
1660 1250 900 2,0
I~Torvegia 1660 1250 1800 2,0
2435 1680 1800 4,0

U.R.S.S. 2100 1325 2400 2,5

• subcomitetul 3 - elaborează standarde pentru containerele din seria a 3-a


cu masa brută de 2,5 - 5 t.
Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocupă cu probleme de
terminologie, transbordare, fixare, de codificare şi marcare a containerelor
universale şi specializate.
Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la început dimensiunile exterioare şi
masa brută pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 şi 30 t şi
seria 2-a cu masa brută de până la 7 t. (vezi tabel 11.2).

412
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a ţinut
la Moscova, între 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122
pentru a se ocupa de o altă serie de containere, seria a 3-a, propusă de Austria,
Norvegia şi U.R.S.S.
Aceste ţări au propus următoarele dimensiuni pentru containerele din
seria a 3-a (vezi tabel 11.3).
În anul 1973, a fost recunoscută această serie de către I.S.O. cu
următoarele dimensiuni (vezi tabel 11.4).

Tabel 11.4
Dimensiuni exterioare Dimensiuni interioare
(mm) (mm) Greut
Volum
Tip brută
(m)
Lungime Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime (tone)

3A 2100 2650 2400 1950 2510 2090 10 5


3B 2100 1325 2400 1980 1225 2090 5 5
3C 2100 1325 2400 1980 1225 2090 5 2.5

Până în prezent, au, ost elaborate şi aprobate următoarele Standarde


Internaţionale în cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni şi masa brutto", standardul
1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea şi regulile efectuării
încărcărilor pentru containerie seria 1-a. Aşa după cum se observă în tabel 11.2,
containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe
menţinerea constantă a lăţimii şi înălţimii, modificându-se doar lungimea. Dimensiunea
modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se obţin prin
multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, în cazul containerelor de
mare capacitate containerul 1 A :are o lungime ce corespunde cu două containere 1 C,
patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D.
Sistemul modular oferă posibilitatea pentru utilizdrea raţională capacităţii
mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare şi pentru dimensionarea
unitară a dispozitivelor de încărcare-descărcare şi depozitare. Dimensiunile
containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la încărcarea pe mijloacele de
transport a mai multor containere, între acestea să rămână o distanţă de siguranţă de 75-
80 mm, pentru dispozitivele de fixare.
Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de către toate ţările, în 1980 parcul
mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane
bucăţi.
Începând cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdusă înălţimea mărită
de 2591 mm; deocamdată această propunere a câştigat puţini adepţi.
Trebuie să arătăm că pentru containerele de mare capacitate (transcontainere)
U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la
unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.).
În terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste
denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1-
B; 1-C; 1-D.
Tot în cadrul unificării şi standardizării se înscriu şi elementele constructive
specifice containerelor de mare capacitate, amplasate în colturile construcţiei, care au
rolul de a realiza o legătură rigidă între elementele cadrului şi de a asigura prinderea în
vederea manipulării sau

413
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabel 11.5
Lungimea Lăţimea Înălţimea Greutatea
Categoria
(mm) (mm) (mm) (tone)

10 2991 2438 2438 10


20 6058 2438 2438 20
30 9125 2438 2438 25
40 12192 2438 2438 30

fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clolţ". Toate mărimile de


containere trebuie să aibă piese de colţ la cele patru colţuri superioare, iar containerele
de mărimile 1A, 1B, 1C şi 1 D trebuie să fie prevăzute cu piese de colţ şi la cele patru
colţuri inferioare. De asemenea, toate vor trebui să aibă o deschidere pentru uşă la cel
puţin unul din pereţii frontali, fac excepţie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea
poate fi prevdzută pe un perete lateral.
Piesele de colţ inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de
transport, pentru a evita deplasarea lor în timpul mersului, respectiv deteriorarea
mărfurilor, iar piesele de colţ superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace
automate sau semiautomate în vedrea manipulării şi transbordării lor (trecerea de pe un
mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rânduri în terminale şi
pe navele port-containere etc.).
Având în vedere rolul lor deosebit de important în timpul transportului şi
manipulării, condiţiile tehnice pe care trebuie să le îndeplinească acestea, precum şi
dimensiunile şi toleranţele pe care trebuie să le aibă, în vederea asigurării prinderii
containerelor de mare capacitate pe diverse feluri şi mijloace de transport şi de către
diverse feluri şi tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau
convenţionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare
I.S.O. D R. 10 19.
Acest proiect de recomandare face şi unele precizări referitoare la poziţionarea
pieselor de colţ pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indicaţii
pentru proiectarea pieselor de colţ.
Aşa cum precizează acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare
capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede numărul optim de
locaşuri deschise sau în formă de C pe rama inferioară.
Având în vedere dezvoltarea rapidă a transporturilor aeriene, dotarea cu
aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul mărfurilor în cadrul I.S.O. au
apărut o serie de preocupări, care şi-au propus unificarea şi standardizarea containerelor
de mare capacitate pentru traficul aerian, ţinând seama de particularităţile în construcţia
avioanelor, precum şi de necesitatea folosirii şi a cotainerelor aeriene în trafic combinat.
Cu toate acestea, 1a ora actuală, sunt construite puţine containere I.S.O. pentru
traficul aerian.
Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., având
parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite în
transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar diferă de acestea prin ţara lor redusă.
Aşa după cum, se observă în tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate
I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association)
atit prin masa brută cât şi prin ţara lor.

414
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Tabel 11.6
Masa Dimensiuni (mm)
Simbol brută Exterioare Interioare
(kg) Lăţime Înălţime Lungime Lăţime Înălţime Lungime
1A 20412 2438 2438 12192 2299 2197 11998
1B 15976 2438 2438 9125 2299 2197 8931
1C 11340 2438 2438 6055 2299 2197 5867
1D 5670 2438 2438 2990 2299 2197 2802

Menţionăm că cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A şi 1 C.

Tabel 11.7
Greutate(kg) Ţara container(kg)
Simbol I.A.T.A. I.S.O. I.A.T.A. I.S.O.
50/6 668 Min. Max. Min. Max.
1D 5670 10162 340 511 1050 1400
1C 11340 20320 690 1034 1400 2390
1B 15876 25400 1039 1559 1900 2700
1A 20412 30480 1388 2083 2300 3450

În afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza netedă


pentru a da posibilitatea încadrării lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri în
rama inferioară pentru fixarea în spaţiul rezervat mărfurilor în avion, precum şi
instalaţii pentru echilibrarea tensiunii în interiorul containerelor.
Din ce1e relatate până acum, se poate afirma că 1a ora actuală s-au obţinut o
serie de succese importante pe linia unificării şi stiandardizării containerelor, fapt ce a
facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate în trafic internaţional, bazate pe
cooperarea principalelor mijloace de transport.
Dar aşa cum s-a afirmat 1a şedinţa Grupei interguvernamentale privind
standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comerţ şi dezvoltare,
din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au făcut fără
participarea ţărilor în curs de dezvoltare şi de aceea deseori nu se ţine seama de
interesele lor. La această şedinţă s-a subliniat că fiecare ţară are dreptul suveran de a
permite, limita sau refuza în totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dacă
corespund cerinţelor standardelor internaţionale. S-a subliniat de asemenea ca
oportună necesitatea încheierii unei convenţii internaţionale privind standardizarea
containerelor, în aţa fel încit fiecare ţară să aibă posibilitatea creării unor organe
speciale pentru standardizarea containerelor, să stimuleze pe toate căile introducerea
standardelor internaţionale I.S.O., folosirea lor de către organizaţiile de transport,
industriale şi comerciale.
Pentru o mai bună utilizare a capacităţii de încărcare a containerelor,
I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel
11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unităţi de încărcătură.

Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ţara noastră,


putem arăta că primul standard (STAS) a fost elaborat în 1955 şi se referea numai
la containerele de mică capacitâte, următorul standard - STAS- 6299/13 a
fost elaborat în 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii

415
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

principali, condiţii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a
şi a 2-a.
Odată cu dezvoltarea transporturilor în containere în ţara noastră, STAS-
ul 6299/13-69 a fost revizuit şi îmbunătăţit conform normelor I.S.O., ţinîndu-se
seama în acelaşi timp şi de particularităţile sistiemuluî naţional de transport în
containere de mare capacitate. În acest sens, trebuie să remarcăm activitatea
bogată care şi-a adus-o ţara noastră la stabilirea unor standarde internaţionale,
care să fie însuşite şi folosite în sistemul intern de transport a diferitelor ţări, ca
membră a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O.
În acest fel, în anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind.
terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/3-
82.
Concomitent cu activitatea de standardizare şi normalizare a
containerelor, în ţara noastră s-au realizat o serie de standarde, norme şi
normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, încărcare,
descărcare a mărfurilor în şi din containere.
Toate acestea au creat condiţii bune de funcţionre a sistemului naţionll de
transport în containere de mare capacitate.
O acţiune de asemenea importantă iniţiată în ţara noastră, care vizeză folosirea
la maximum a tuturor avantajelor utilizării containerelor în tehnologiile de transport-
manipulare şi depozitare, este ambalarea mărfurilor în vederea transportului şi
modularea ambalajelor pentru mărfurile generale, în baza „sistemului modul’.
Sistermul „modul’ constă în corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport şi a
dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu
dimensiunile de 800 X 1200 mm.
Pentru raţionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora în funcţie de
tehnologia de transport-manipulare şi depozitare, circulaţia ambalajelor goale, cu
efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de această activitate, M.A.G.F. a
elaborat „Normativul de utilizare şi circulaţie a ambalajelor, paletelor şi
containerelor".

11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR

Dezvoltarea vertiginoasă a tehnologiilor de transport, manipulare şi depozitare,


bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizată printre altele şi de marea varietate
tipodimensională.
Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor industriale, a semifabricatelor şi a
produselor agricole să poată face obiectul containerizării.
Definirea completă a containerelor, avînd în vedere marea varietaţea a lor, nu se
poate face fără o clasificare a acestora. Desigur că criteriile de clasificare sunt foarte
diferite şi suficient de numeroase, din această cauză noi vom proceda la alegerea acelor
criterii care joacă un ro1 mai important, influenţând direct sau indirect activitatea de
transport-manipulare-depozitare şi ambalare a mărfurilor în containere.
1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. În funcţia de acest criteriu
containerele se pot clasifica astfeil :
• containere pentru transport maritim;
• containere pentru trafic terestru (rutiere şi feroviare);
• containere pentru trafic aerian.

416
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Avînd în vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim


trebuie să fie mai rezistente decît cele din cadrul traficulul terestru, avînd în vedere
tehnologiile de manipulare folosite în porturi, de asemenea containerele maritime trebuie
fabricate din materiale mai rezistente care să asigure protecţia împotriva factorilor
corosivi.
2. În funcţie de capacitate, containerele se clasifică în :
• containere de capacitate mică, sunt acele containere care au masa brută
mai mică de 2,5 tone.
• containere de capacitate rnijlocie, au masa brută cuprinsă între 2,25
tone (inclusiv) şi 10 tone (exclusiv);
• containere de capacitate mare, (în terminologia U.I.C., transcontainere),
cu masa brută maximă de 10 tone şi peste 10 tone,, prevăzută cu piese de
colţ superioare şi inferioare, cu elemente care asigură fixarea şi prinderea
lor pe mijlocul de transport.
Capacitatea, respectiv masa brută a containerelor, joacă un rol foarte important în
alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, şi a mijloacelor de transport şi
manipulare a mărfurilor.
Dacă containerele de capacitate mică şi mijlocie pot fi foilosite cu succes în
tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea
mjloacelor de transport şi manipulare specializate.
3. După sfera de circulaţie deosebim:
• containere folosite în transportul intern (uzinal);
• containere folosite în transpartul comercial (terestru, naval, aerian).
Prima categarie de containere are capacitate mică fiind de dimensiuni diferite,
avînd în vedere particularităţile proceselor tehnologice de transport-manipulare şi
depozitare. Considerăm util că această diversitate de containere să fie restrânsă
prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care să le facă
compatibile pentru folosirea lor la încărcarea containerelor de mare capacitate,
pentru a se putea realiza un lanţ neîntrerupt de transport de la linia de fabricaţie a
expeditorului la linia de fabricaţie a destinatarului.
Containerele folosite pe magistralele de cale ferată şi în transporturile
combinate pot fi la rândul lor: - containere de circulaţie limitată, care nu respectă
normele internaţionale de standardizare şi unificare, fiind considerate ,non
I.S.O." şi containere de circulaţie largă, acestea au dimensiuni şi forme
constructive recunoscute pe plan internaţional, fiind considerate ,containere
I.S.O." (resplectă standardele elaborate de I.S.O.), şi au avantjul că pot fi
prelucrate în toate centrele de containere din lume.
4). După materialele din care sunt construite, se poate face următoarea
clasificare:
• containere din oţel
• containere din aluminiu;
• containere din oţel şi aluminiu;
• containeire din material plastic;
• containere din lemn.
5). După destinaţia lor, containerele se pot clasifica în:
• containere de uz general (universale);
• containere specializate.
a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate
transportului şi depozitării temporare a unei game largi de unităţi de încărcătură,

417
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

mărfuri ambalate şi mărfuri în vrac. Asigură protejarea conţinutului împotriva


intemperiilor, degradărilor. Nu comportă nici un fel de amenajări, cerute de
natura mărfurilor transportate sau de adaptări constructive la un anumit mijloc de
transport.
În funcţie de tipurile constructive acestea pot fi:
• containere de uz general de tip închis pentru produse în bucăţi,
preambalate sau în ambalaje de desfacere, care cer protecţie contra
intemperii1or, sunt prevăzute cu uşă frontală sau cu uşă frontală şi uşi
laterale;
• containere de uz general de tip închis cu amenajare specilală în interior
pentru transportul mobilei, confecţiilor pe umeraşe, tricotajelor etc., în
vederea rnenţinerii aspectului comercial;
• containere de uz general de tip deschis fără prelată sau acoperiş amovibil
pentru mărfuri în bucăţi care nu cer protecţie împotriva intemperiilor;
• containere de uz general de tip deschis cu prelată pentru mărfuri în bucăţi
care cer protecţie împotriva intemperiilor.
Acestea pot fi prevăzute şi cu acoperiş şi pot fi: - cu acoperiş deschis; -cu
peretele lateral deschis; -platformă – pliabil.
Containerele platformă (plat), sunt prevăzute numai cu planşeu şi pereţi
frontali ficşi sau rabatabili, putând avea ţepuşe laterale.
b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe
de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. În funcţie
de tipurile constructive, acestea. pot fi:
• individuale;
• de grup;
• izoterme;
• rezervoare (cisterne) pentru lichide;
• pentru produse în vrac
Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur
fel de produs, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi manipulare, speciale
(gaze lichefiate, acizi industriali etc.).
Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe
restrânse de produse, cu proprietăţi fizico-chimice, condiţii de transport şi de manipulare
asemănătoare.
Containerele izoterme, au toţi pereţii izolaţi, inclusiv uşile, planşeul şi
acoperişul, pentru limitarea schimbului de căldură între interior şi exterior, asigurând în
interior un anumit regim de temperatură. După cracteristicile lor constructive şi
funcţionale, acesteia pot fi:
• containere izolate, sunt containere izoterme f ără mijloace de răcire şi/sau
încă1zire;
• containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizează reducere a
temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de răcire, alt decât un echipament
mecanic sau cu absorbţie. Sursa de răcire poate fi gheaţa naturală, gheaţa
carbonică, gazele lichefiate etc. În aceste tipuri de containere se transportă marfa
pe distanţe scurte, călătoria nu trebuie să dureze mai mult de 2-3 zile.
• containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizează reducerea şi
menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului
(cu compresie sau cu absorbţie). Pot fi folosite în orice condiţii de temperatură
exterioară şi indiferent de durata călătoriei;

418
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

• containere calorice, sunt containere izoterme care realizează ridicarea şi


menţinerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
căldurii;
• containere frigo-calorifice sunt containere izoterme. care. realizează, după caz,
reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului
sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a
că1durii.
Containere speciale cisternă, pentru transportul lichidelor, sunt prevăzute cu un
cadru special de. formă paralelipipedică, care îl face apt pentru operaţiile de transport,
manipulare şi depozitare.
Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate în vrac, sunt
destinate transportului produselor pulverulente şi granuloase şi sunt prevăzute cu
dispozitive speciale de umplere-golire.

11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE

Succesul transportului în transconteinere a fost asigurat, printre altele, şi de


marea diversificare tipodimensională. Aceasta a permis ca majoritatea mărfurilor
industriale şi a semifabricatelor să poată face obiectul transconteinerizării.
În cele ce urmează vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere
utilizate în diverse ţări, în trafic intern şi internaţional.

Transconteinerele universale
În parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al
transconteirierelor universale, acestea pretâdu-se la transportul unei game foarte
variate de mărfuri, aşa după cum reiese şi din anexa 1.

Caracteristicile transconteinerului de 10 t din oţel (fig. 1.) sunt următoarele:


- sarcina brută maxima...................... 10 160 kg
- tara aproximativa………………… l 260 kg
- capacitatea de încărcare………….. 8 900 kg
- volumul interior.............................. 14 m3
- lungimea maximă………………… 2 990 mm
- lăţimea maximă……………........... 2 435 mm
- înălţimea maximă……................... 2 435 mm
- lungimea interioară (informativ)…. 2 815 mm
- lăţimea interioară (informativ)..... 2 305 mm
- înălţimea interioară (informativ)…. 2 175 mm
- deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm
- deschiderea uşii pe înălţime(informativ) 2 130 mm

419
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 1. – Vedere exterioară a transconteinerului de 10 t, din oţel

Din fig. 2. se vede că transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar în pereţi
sunt prevăzute bare de care marfa se poate eventual fixa în interiorul
transconteinerului. Garnitura de etanşare a uşii este fixată pe cele două canaturi, încât
este posibilă intrarea cu stivuitorul în interiorul transconteinerului fără a deteriora
diapozitivul de etanşare.
În fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avâând următoarele caracteristici:
- sarcina brută maximă……………… 20 320 kg
- tara aproximativă………………...... 2 150 kg
- capacitatea de încărcare…………… 18 170 kg
- volumul interior……………….….. 29,5 m3
- lungimea maximă…………………. 6 055 mm
- lăţimea maximă…………………… 2 435 mm
- înălţimea maximă…………………. 2 435 mm

Fig. 2 – Aspect interior al transconteinerului de 10 t

- lungimea interioară (informativ)… 5 865 mm


- lăţimea interioară (informativ)…... 2 505 mm
- înălţimea interioară (infozmativ)… 2 175 mm
- deschiderea uşii pe lăţime (informativ) 2 255 mm
- deschiderea uşii pe înălţime (informativ)2 130 mm

420
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 3. – Vedere exterioară a transconteinerului de 20 t, din oţel

La containerul da 20 t, fiecare canat al uşii este prevăaut cu două zăvoare, pentru a


împiedica eventuala deschidere în cazul apariţiei unor şocuri în transport, iar
amenajarea lui interioară este asemănătoare aceluia de 10 t.
Transconteinerul oţel-aluminiu de 20 t, având o tară de 1 850 kg, este întrucâtva mai
uşor, având o capacitate de încărcare sporită de 18 470 kg.
Tanscontainerul din placaj special (poliester-răşini, fibre de sticlă) şi oţel, de 20 t, are
o tară de 2 030 kg şi o capacitate de încărcare de 18 290 kg.
În mod similar se construiesc şi transconteinerele de 20 t care au o tară de aproximativ
3 100 kg dacă sunt construite din oţel, şi de circa 2 200 kg dacă sunt construite din
aluminiu-oţel; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg şi respective 2 800 kg.
Iteresant apare faptul că tara transconteinerelor universale se situează între 9 şi 13 %
procentaje reduse în comparaţie cu contaierele mici care au un coeficient de tară de
20-30 % din masa brută.

Fig. 4. – Vedere exterioară a transconteinerului cu uşi laterale

S-a remarcat faptul că transconteinerele universale posedă o singură uşă, în


două canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea şi scoaterea
mărfurilor atunci când transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la rampă
sau când transconteinerul a fost lăsat pe sol. În schimb, descărcarea şi încărcarea
mărfurilor în transconteinerul aşezat pe vagonul de cale ferată este dificilă, în special
în cazul mărfurilor paletizate, iar în unele cazuri chiar imposibilă, dacă nu există
amenajări speciale. Pentru a înlătura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul
cu uşi laterale (fig. 4.).

Transconteinere deschise
Pentru anumite mărfuri care nu necesita protecţie deosebită contra intemperiilor,
precum şi pentru cele de lungime - în special pentru unele laminate pentru care

421
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

încărcarea-descărcarea este indicat a se face "pe verticală" - au fost construite


tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de înălţime normală, sau cu înălţimea
redusă la jumătate pentru mărfurile grele.

Fig. 5. – Transconteiner deschis

În cazul în care curenţii de trafic au un singur sens, se pot întrebuinţa


transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "în gol",
acestea necesitând un număr redus de mijloace de transport.

Fig. 6. – Transconteiner pliabil

Transconteinere izoterme
Pentru mărfurile perisabile care necesită menţinerea unei temperature constante în tot
timpul transportului, se construiesc următoarele tipuri de transconteinere:
- izoterme simple;
- refrigerente;
- frigorifice.

Ca izolaţie, se utilizează în general poliuretanul cu înalte calităţi tarmoizolante,


astfel încît volumul util al transconteinerului să rămână cât mai mare. Informaţii:
grosimea poliuretanului este de 115 mm în pereţi, 100 mm în acoperiş şi 80 mm în
uşi, realizând un coeficient de transmisie a a căldurii de 0,20 kcal/m2 h 0C.
Transconteinerele izoterme sunt încărcate cu mărfuri prerăcite din
antrepozitele frigorifice; în aceste antrepozite se poate face totodată şi o răcire
prealabilă pereţilor transconteinerului şi se poate introduce în interior o anumită
cantitate de gheaţă.
În cazul unor distanţe mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante
care funcţionează în general pe bază de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune
asigură răcirea pe o durată de la 3 la 14 zile, în funcţie de diferenţa de temperatură.
Controlul pneumatic reglează temperature interioară de la +30 la -30 0C. Aceste
transconteinere pot fi prevăzute şi cu un element de răcire care primeţte agentul
frigorific (apă sărată) de la un agregat exterior.

422
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt


cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posedă un agregat frigorific pentru producerea
frigului, care este acţionat cu un mic motor diesel (800 – 1 300 cm3), cu doua turaţii
comandate direct de termostat (de obicei l 500 şi 3 000 rot/min). Acesta acţionează şi
un compresor cu patru cilindri, în construcţia căruia, este inclus şi un electromotor. În
situaţiile în care transconteinerul frigorific încărcat se află pe platforme sau în caz de
transport naval, instalaţia frigorifică se branşează la instalaţia electrică exterioară de
forţă care furnizează pe această perioadă energia necesară, debranşându-se automat
motorul diesel.
Circulaţia interioară a aerului ,este făcută într-un asemenea mod, încât răcirea este
uniformă în toate punctele din interiorul transconteinerelor.

Fig. 7. - Transconteiner frigorific

Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvoltă circa 4 700 kcal/h, la o


temperatură exterioară de 0 0C. Cu astfel da agregate se poate menţine în bune
condiţii "lanţul frigului" de-a lungul întregului traseu tranaconteinerizat.
Agregatul frigorific este prevăzut cu un dispozitiv care înregistrează pe o diagramă
variaţia temperaturii în timpul transportului, în spaţiul interior; această diagramă poate
sta la baza elucidării eventualelor situaţii litigioase.

Transconteinere cisterne
În scheletul de rezistenţă al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru
diverse lichide obişnuite sau corozive la presiune normală sau la subpresiune şi, de
asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)

423
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 10. Transconteiner cisternă

Alte tipuri speciale de transconteinere

Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de


tipuri speciale, unele din acestea constând în amenajarea interioară a
transconteinerelor universale de tip închis. În mod deosebit interesează
transconteinerele folosite la transporturile din ţara noastră:
- transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea specială a
tipurilor universale;
- tansconteinere pentru transportul confecţiilor pe umeraşe, de asemnea derivate din
tipurile universale;
- transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase;
- transconteinere pentru geamuri în foi;
- transconteinere pentru produse pulverulente sau în granule mici, prevăzute cu
instalaţii pentru umplere-golire pneumatică sau pentru fluidificarea conţinutului;
- transconteinere pentru var nestins;
- transconteinere pentru bitum cald;
- transconteinere – cadre pentru lemn de mină;
- transconteinere pentru melasă;
- transconteinere – cisternă pentru bere. etc.

11.5. TEHNOLOGIA ÎNCĂRCĂRCĂRII-DESCĂRCĂRII CONTAINERELOR

1. Pregătirea mărfurilor ambalate în vederea transportului în containere


Pregătirea mărfurilor pentru a face faţă condiţiilor de transport în containere
este o operaţie dificilă şi nu poate fi lăsată, aşa cum se întâmplă de multe ori, în grija
serviciilor de expediţie.
O ambalare corespunzătoare şi formarea unităţilor de încărcătură destinate
containerizării trebuie să fie gîndită şi proiectată de personal specializat, luându-se în
consideraţie toate riscurile posibile, pe întreg parcursul călătoriei, cercetând şi
evaluând modul în care marfa poate rezista din punct de vedere fizic şi calitativ la
diverse condiţii climatice sau solicitări la transport şi manipulare.
Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau locaşuri de prindere la baza
produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare uşoară pe paleta standard,
realizabilă cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot să fie

424
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

modificate într-un mod mai favorabil sau în cazul utilajelor, transportul acestora să se
facă demontate, în subansamble, astfel alese încât să ocupe un volum cât mai
favorabil din punct de vedere al utilizării capacităţii containerului.
De asemenea, o mare importanţă prezintă modul cum se pregăteşte şi cum se
înfăţişează marfa la transport. Se cunoaşte exemplul formării unităţilor de încărcare
prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel încât să permită manipularea uşoară cu
utilaje cu furcă sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite încărcarea
şi descărcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o formă
regulată şi prezentând o rezistenţă suficientă la stivuire, pot fi pregătite pentru a fi
transportate în containere, în condiţii care să le permită o manipulare cu furca
utilajelor şi fără a mai fi protejate în ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.).
Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, în
cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi şi plăci intermediare între stive,
astfel încât cei care le manipulează să le poată uşor aşeza şi asigura. Utilizarea
containerelor de mare capacitate este favorabilă şi datorită faptului că sarcina la
stivuire este preluată de scheletul de rezistenţă al acestuia, obiectul, utilajul sau
instalaţia putând fi fixată pe o paletă, după care, întreaga unitate de încărcătură,
învelită într-o folie de plastic drept ambalaj de protecţie contra prafului, umezelii şi
acţiunii aerului marin sărat, este introdusă în container.
Utilizarea cartonului ondulat la ambalare şi la confecţionarea lăzilor de
ambalaj este în prezent un fapt obişnuit. Acest material se fabrică azi într-o mare
varietate de grosimi, rezistenţe etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai
multe straturi putând rezista cu uşurinţă la sarcinile de stivuire.
Ambalajele din plăci fibrolemnoase sunt dimensionate ca să reziste în, mod
obişnuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face faţă la stivuire şi lovituri.
Utilizate însă în condiţiile de protecţie pe care le oferă containerul, acest coeficient de
siguranţă poate fi redus, în funcţie de greutatea pe care va trebui să o suporte pe
înălţimea containerului.

2. Condiţii şi aspecte ale tehnologiei de încărcare a mărfurilor în containere de


mare capacitate
Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite
transferul cu uşurinţă de pe un mijloc de transport pe altul şi o încărcare-descărcare
rapidă a navelor în porturi, ceea ce este o realizare de o deosebită
importanţă economică. Se pare însă că în dorinţa de a proiecta un container care să
poată fi manipulat cât mai bine s-a neglijat faptul că accesul în interior şi umplerea cu
mărfuri trebuie să se facă cu uşurinţă, problemă esenţială şi care trebuie să fie
rezolvată în consecinţă. Din această cauză containerul de uz general, fiind în
majoritatea cazurilor prevăzut numai cu o uşă frontală, introducerea marfurilor în
interior se face cu destulă dificultate.
Normele de încărcare a containerelor sunt prevăzute în diferite instrucţiuni,
cum ar fi recomandările pentru încărcarea containerelor din Lloyd Register şi alte
registre navale. Corespunzător acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o
încărcătură de 25 t, la o masă brută maximă corespunzătoare, de 30 t. Aceasta
înseamnă că la o suprafaţă interioară de cea 26 m2, corespunde o încărcare de
aproximativ o t/m2, în broşura Asociaţiei Transportatorilor americani pe calea ferată,
în care se dau indicaţii beneficiarilor de containere, se indică o încărcătură maximă de
1,7 t/m2. Registrul Lloyd indică, referitor la sarcina admisibilă pe podeaua
containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind să calculeze o

425
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

încărcătură dublă pentru a rezista la solicitările suplimentare datorite mişcărilor navei


(tangaj şi ruliu) pe mare şi la operaţiile de încărcare-descărcare, ridicare şi coborâre.

3. Metode şi utilaje folosite la încărcarea cu mărfuri a containerelor de mare


capacitate.
Metodele de încărcare ocupă un loc deosebit între factorii care influenţează
construcţia containerelor, în special a acelora cu lungime mare. Astfel, în cazul
introducerii în containere a mărfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furcă, a
căror construcţie trebuie să corespundă cu condiţiile de lucru: cu electroacţionare
uşoare, şi înălţimea catargului de maximum l 800 mm, în vederea încadrării în
dimensiunile interioar. În afară de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu
mecanism pentru deplasarea laterală a furcilor şi de înclinare a acestora în vederea
aşezării cât mai precise a paletei cu încărcătura în stivă şi lângă pereţii containerului.
În cazul folosirii cu furcă, este indicat ca interiorul conteinerului să fie protejat
împotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protecţie, sudate pe pereţii
laterali, iar pardoseala să fie întărită în zona din apropierea uşii cu tablă din oţel,
aluminiu sau confecţionată din lemn de esenţă tare.
În cazul când folosirea ştivuitoarelor cu furcă nu este posibilă sau nu este
rentabilă, metoda cea mai eficientă este deplasarea mărfurilor pe şine mobile sau
utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor
containere prevăzute cu o podea suplimentară suprapusă pe podeaua de rezistenţă a
containerului. Această platformă mobilă (inspirată de la paletă) poate fi scoasă
din container în spaţiul afectat expediţiei pentru a fi încărcată cu mărfurile ambalate şi
apoi reintrodusă în interiorul containerului ca o unitate de încărcătură obişnuită (fig.
11.5.1). Greutatea suplimentară datorită platformei, adăugată la greutatea
containerului, este de 240—260 kgf.
Un avantaj al sistemului este posibilitatea de încărcare rapidă, cu mărfuri a
platformei, din cel puţin trei părţi.
În funcţie de organizarea locului de expediţie încărcarea containerelor cere
punţi de trecere pentru a uşura accesul utilajelor cu furcă sau utilizarea de platforme
ridicătoare (ascensor).
Aşa, de exemplu, este cazul încărcării unui container la o întreprindere care nu
are rampă, containerul rămânând pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca
stivuitorului se introduce, de la sol, în container o transpaletă manuală sau electrică.
La rândul lor, paletele încărcate sunt preluate de jos, ridicate şi plasate cu
ajutorul stivuitoarelor în gura containerului, de unde transpaleta le aşează în interior în
ordinea prescrisă. Pentru paletele care urmează a fi introduse, după ce containerul a
fost 2/3 încărcat, sunt necesare un număr mare de manevre, deoarece spaţiul
disponibil pentru circulaţia transpaletei se reduce considerabil. În partea finală a
operaţiei de încărcare, utilajul este coborât la sol, ultimele palete fiind aşezate şi
împinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, operaţie nu este totdeauna
posibilă a fi executată în mod satisfăcător.
În schimb încărcarea cu stivuitorul sau cu transpaletă, a containerului aşezat la
sol nu prezintă dificultăţi, fiind suficientă o punte de trecere care să nu se deformeze
sau să alunece sub sarcină.
Încărcarea de la rampă a containerelor aflate pe semiremorci este favorabilă şi
îndeobşte practicată (fig. 11.5.2.), dar în anumite cazuri, care privesc numai
semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevră greşită, cum ar fi introducerea
utilajului până la capătul containerului, poate produce o răsturnare a ansamblului (fig.
11.5.23).

426
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 11.5.1. – Încărcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare

Fig.11.5.2. Încărcarea la rampă a unui container cu mărfuri cnstituite în unităţi de


încărcare pe palete manipulate cu un cărucior stivuitor.

Fig. 11.5.3. – O manevră greşită poate răsturna semiremorca purtătoare

4. Problemele încărcării cu mărfuri a containerului. Procedee de imobilizare a


încărcăturii.
Încărcarea frontală a containerului este practicată în majoritatea cazurilor şi
recomandarea ISO prevede în mod expres, la containerele de uz general, amplasarea
uşilor în acest mod. În această situaţie, trebuie să fie găsite cele mai eficiente metode
şi mijloace posibile. În primul rând, în scopul unei introduceri şi a unei aşezări a
mărfurilor în interiorul containerului într-un timp relativ scurt şi în mod corect, este
deosebit de important ca bunurile în cauză să fie constituite, aşa cum s-a arătat mai

427
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

înainte, în unităţi de încărcătură care să poată fi manipulate cu furca utilajelor -


cărucioare cu furca stivuitoare — sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului
maxim, dimensiunile acestor unităţi de încărcătură trebuie să fie modulate cu
dimensiunile interioare ale containerului. Aşa cum s-a arătat, s-a standardizat un
sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare
raţională a volumului containerului dar asigură o bună stivuire în aşa fel încât spaţiile
dintre ambalaje reprezintă un minimum necesar pentru manipulare la introducerea şi
scoaterea unităţilor de încărcătură, dar suficient pentru a evita deranjarea lor în timpul
transportului. În acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorită avarierii
mărfurilor la manipularea containerelor şi la transport este înlăturată.
Dacă expeditorul poate prezenta la transport unităţi de încarcătură în ambalaje
cu dimensiuni modulate şi corelate cu dimensiunile containerului, este evident că se
obţine o mare economie de timp la încărcare, aşezare şi imobilizare a mărfii pentru
asigurarea integrităţii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, în transportul
containerizat se consolidează, ca unitate de încărcătură, ambalaje cu diferite
dimensiuni şi în acest caz este indicat de a se lăsa suficient spaţiu în care să se
introducă subunităţi de încărcătură ce joacă rolul de fixare a încărcăturii totale a
containerului.
Pe de altă parte, natura ambalajului adoptat dă naştere la dificultăţi aşa cum
este cazul ambalării produselor pulverulente şi granulare. Tasarea sacilor aşezaţi pe
palete face ca, în volum, să se depăşească suprafaţa acesteia şi în consecinţă la stivuire
să se întrepătrundă cu sacii de pe paleta alăturată. Aceasta poate fi avantajos, putându-
se forma unităţi de încărcătură bine consolidate dar, în spaţiul de manevră şi de
stivuire relativ restrâns al containerelor este greu de operat şi, în consecinţă, la
încărcare încărcătura paletei va fi desfăcută în interiorul sau în pragul uşii
containerului şi aşezarea sacilor se va face manual, bucată cu bucată. O soluţie de a
efectua transportul sacilor pe palete introduse în container, ar fi să se plaseze pereţi
verticali separatori între palete, sau consolidaţi de paletă, confecţionaţi, în general, din
foi de carton, cu condiţia de a nu rămâne un spaţiu prea mare între unităţile de
încărcătură.
Acest exemplu şi altele arată că o stivuire corectă a bunurilor şi mărfurilor
ambalate sau neambalate nu trebuie neglijată niciodată şi nu e totdeauna uşor de
realizat. Dislocarea unităţilor şi subunităţilor de încărcătură din cauza vibraţiilor,
acceleraţiilor şi decelarăţiilor, loviturilor şi a altor şocuri la care este expus containerul
sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele parţial încărcate şi
containerele cu încărcătură nestabilă sau neuniform încărcate vor solicita metode
speciale şi materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spaţiilor goale.
Astfel, unele containere sunt prevăzute în interior, de-a lungul pereţilor laterali, cu
profile speciale sau inele de care se poate fixa încărcătura. În cazul mărfurilor grele,
sunt necesare stelaje din lemn şi suporturi la baza încărcăturii, atât pentru fixare cât şi
pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorită deplasării unităţilor
transportate. Alte containere sunt prevăzute cu profile speciale, sudate de-a lungul
pereţilor laterali interiori, care permit consolidarea mărfurilor cu ajutorul unor bare de
lemn ce pot fi aşezate în diferite poziţii, în acest fel, containerul poate fi
compartimentat iar în unele cazuri, dacă e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi
din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminându-se ambalajul de transport, rigid, cu
gabarit mare şi bineânţeles costisitor (fig. 11.5.4.).

428
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 11.5.4. – Diferite sisteme de fixare şi stivuire a mărfurilor

Pentru imobilizarea mărfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic
introduse în spaţiile libere şi umplute cu aer la locul de expediţie, cu ajutorul unui
compresor, respectând condiţia de a evita solicitarea uşilor containerului (fig. 11.5.5.).
Această soluţie rezolvă nu numai umplerea cvasi-completă a spaţiilor goale,
de multe ori de formă neregulată, dar mai prezintă avantajul că aceste perne servesc,
datorită elasticităţii lor, atenuării şocurilor. Desigur că această soluţie este mai
costisitoare şi cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe
care o are în exploatare echipamentul, compensează acest dezavantaj. Trebuie să se
mai ţină seama şi de modul cum se reglementează recuperarea şi returnarea la
proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind
utilizarea lor în cadrul unui trafic de containere pe distanţe convenabile şi orar fix, în
regim de schimb de mărfuri complimentare.

Fig. 11.5.5. – Imobilizarea mărfurilor în container cu ajutorul pernelor umplute cu aer

Experimentările au arătat că se pot adopta şi alte soluţii; astfel, pentru a umple


golul rămas în mijlocul containerului de 20 tone, prin încărcarea de-a lungul pereţilor,
a unităţilor de încărcătură formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru
imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt uşor de mânuit,
cântărind foarte puţin fiecare, iar costul lor este redus, în plus având avantajul de a
putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce măreşte şi mai mult eficienţa lor.

429
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

5. Recomandări privind încărcarea containerelor cu marfuri ambalate.


Încărcarea containerelor cu mărfuri nepaletizate sau paletizate trebuie să
respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind să înlăture deteriorarea
mărfurilor şi a pereţilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al
încărcăturii şi chiar scăderea calităţii comerciale a mărfurilor introduse în acelaşi con-
tainer prin interinfluenţare dăunătoare (miros, umiditate etc.).
Recomandări privind încărcarea mărfurilor nepaletizate. Mărfurile
însăcuite trebuie aşezate „ţesut”, astfel încât să formeze o stivă bine consolidată, care
să nu aibă alunecări în timpul transportului (fig. 11.5.6, a).

1B

430
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 11.5.6. – Modalităţi de aşezare a mărfurilor în containere

Butoaiele trebuie transportate numai în poziţia verticală, pentru a nu se


rostogoli sub acţiunea diverselor forţe; între nivelele de butoaie se vor intercala
panouri de separare (fig. 11.5.6, b).
Mărfurile uşoare vor fi aşezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor
utiliza şi în acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c)
Piesele şi utilajele grele se transportă pe sănii pentru a preveni distrugerea
pardoselii containerelor la descărcare (fig. 11.5.6, d).Această cerinţă rezultă din
constatarea că, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii
pieselor şi utilajelor grele pe verticală în containerele deschise; primitorul nu are însă,
în general, asemenea posibilităţi şi recurge la descărcarea prin tractare.
Rolele (de hârtie, de exemplu), ca şi butoaiele în cazul descris anterior, trebuie aşezate
numai în poziţie verticală, rândurile fiind despărţite prin panouri de separare (fig.
11.5.6, e).
Anvelopele auto se transportă în stive, separate tot prin anvelope aşezate pe
verticală, în scopul eliminării mişcărilor nedorite (fig. 11.5.6, f).
Ambalajele de mărime egală trebuie aşezate după un plan stabilit în prealabil,
care să asigure atât o introducere şi scoatere rapidă a acestora din container, cât şi o
utilizare maximă a spaţiului din interior (fig. 11.5.6, g).
Lăzile din lemn, mărfurile însacuite şi ambalajele din carton trebuie separate
unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h).
Marfa cu miros puternic nu trebuie transportată în acelaşi container cu mărfuri
susceptibile de a fi depreciate prin miros, în anumite cazuri se poate practica o
separare prin panouri, în condiţiile unui container cu o bună ventilaţie (fig. 11.5.6, i).

431
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Marfa uscată poate fi încărcată în acelaşi container cu marfa umedă numai


atunci când acestea pot fi strict separate. În aceste situaţii, marfa umedă este aşezata
totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j).
Atunci când mărfurile sunt încărcate în containere deschise, sau cu deschideri
pe laterală, acele încărcături care au muchii şi colţuri vii vor fi aşezate la centru pentru
a nu deteriora prelatele containerului. O deosebită grijă trebuie acordată eliminării
posibilităţilor de alunecare a mărfurilor (fig. 11.5.6, k).
Dacă din lipsă de mărfuri nu se poate încărca complet un container, atunci
marfa se dispune uniform centrată, începând de la suprafaţa podelei, pe unul sau mai
multe rînduri; ultimul, dacă este cazul, rămânând incomplet (fig, 11.5.6, l) .
Recomandări privind încărcarea mărfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l
200 mm (STAS 5673-73) şi cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate în special
în Europa, nu sunt modulate cu suprafaţa de încărcare a containerelor de mare
capacitate ISO. Aceasta înseamnă că încărcătura paletizată nu va ocupa în întregime
suprafaţa de încărcare a diferitelor tipuri de containere.
Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm în containerele ISO 1C,
1B şi 1A sunt arătate în fig. 11.5.6, m şi, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, în
fig. 11.5.6, n.
Diversele dispozitive de fixare a mărfurilor paletizate nu se vor plasa între
pereţi şi încărcătura paletizată, ci între încărcăturile paletizate (fig. 11.5.6, o).

6. Încărcarea şi imobilizarea mărfurilor grele, utilajelor şi, instalaţiilor transportate


în containere.
Din experienţa obţinută în practica transportului containerizat, rezultă că una
din problemele căreia trebuie să i se acorde o deosebită importanţă este realizarea unei
repartizări judicioase, cât mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. În acest
scop, în funcţie de modul de ambalare a mărfurilor, se pot adopta următoarele soluţii:
a) încărcătura constă din lăzi cu pereţi netezi şi pereţii acestora sunt suficient de
rezistenţi pentru a suporta repartizarea uniformă a încărcăturii; în acest caz, podeaua
containerului se acoperă cât mai complet cu lăzi şi spaţiul este utilizat fără a crea
probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ;
b) încărcătura constă din unităţi cu densitate volumetrică mare, conducând la o
încărcătură care depăşeşte rezistenţa admisibilă corespunzătoare pe m2 (de exemplu
1,7 tf/m2), deci suprafaţa de contact cu podeaua containerului este mică şi încărcătura
mare (sarcină concentrată); în acest caz pentru ca încărcătura să fie repartizată
uniform, soluţia constă în aşezarea unui număr de grinzi transversale (suporţi) pe
podeaua containerului, în dreptul traverselor acestuia şi plasarea deasupra a unui rând
de grinzi longitudinale, astfel ca să formeze un grătar (fig. 11.5.7, b) ;
c) încărcătura constă din mărfuri grele ca şi în cazul precedent, dar construcţia
containerului este mai rigidă; repartizarea uniformă a încărcăturii poate fi realizată,
folosind numai grinzi longitudinale aşezate la un sfert din distanţa dintre pereţii
laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de însăşi traversele containerului; în
acest fel, solicitările la încovoiere sunt similare ca în cazul repartizării uniforme a
încărcăturii (fig. 11.5.7, c) ;

432
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Fig. 11.5.7. - Modalităţi de aşezare a sarcinilor grele.

d) încărcătura constă tot din sarcini concentrate (cazul b şi c); pentru a realiza o
solicitare la încovoiere a traverselor mai mica decât în cazul unei încărcături uniform
repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale decât în cazul c şi aşezate mai
aproapiat de pereţii laterali; soluţia asigură un plus de stabilitate, eliminând pericolul
răsturnării mărfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)

Fig.11.5.8. - Utilaj introdus în container pe sanie, aşezat pe grinzi longitudinale şi


imobilizat de o ramă fixată de-a lungul pereţilor containerului

Din punct de vedere practic mai importante sunt soluţiile c şi d, soluţii la care
trebuie luate în considerare unele recomandări. Astfel, când se manipulează o
încărcătură cu o greutate specifică mare, de exemplu utilaje, iar această solicitare este
egală sau mai mare ca rezistenţa admisibilă a podelei containerului, trebuie avut grijă
ca grinzile sa fie plasate pe întreaga lungime a containerului şi uniform repartizate,
fără să creeze ele însele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerinţele de
planeitate şi rezistenţă a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente
ajutătoare cu rezistenţă mai mică a acestora, între podeaua containerului şi grinzi
(pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente să contribuie la repartizarea
uniforma a încărcăturii sau ca amortizare la şoc.

433
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

Iată de ce producătorul şi expeditorul trebuie să acorde o mare atenţie modului


în care sunt încărcate containerele cu mărfuri, pentru evita pierderile cauzate de
avarierea mărfurilor şi însăşi a containerului. Tot aşa de mare atenţie trebuie acordată
aşezării mărfurilor în dreptul uşilor (fig. 11.5.9.).
Astfel, în fig. 11.5.9, a încărcătura este imobilizată în dreptul uşii printr-un
perete de lemn, placaj etc. fixat de pereţii laterali ai containerului; în fig. 11.5.9, b
sarcina ocupă tot spaţiul cantainerului, uşa fiind protejată printr-un perete de lemn; în
fig. 11.5.9, c sarcina aflată la distanţă mare de uşă se imobilizează printr-un perete
sprijinit de bare de lemn de secţiune pătrată şi tălpi de lemn intermediare, aşezate între
montanţi şi piesele de colţ ale containerului; în fig. 11.5.9, d unităţile de încărcătură
sunt separate printr-un perete intermediar care fixează straturile superioare ale
mărfurilor ambalate.

c d
Fig. 11.5.9 – Modalităţi de fixare a marfurilor în dreptul uşilor

O altă recomandare priveşte forma pe care o prezintă mărfa la transport. Astfel,


trebuie evitată încărcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascuţite, neprotejate,
care puse în mişcare, datorită schimbării poziţiei containerului la manipulare şi
transport, pot produce grave avarii şi accidente.
În cazul încărcării containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar
dificultăţi din punct de vedere al solicitărilor pe pereţii laterali, dat fiind stabilitatea
încărcăturii în container. Oricum, în scopul protejării pereţilor, trebuie evitată, cât mai
mult posibil, mişcarea încărcăturilor în interiorul containerului.
Tot în scopul protecţiei lor, pereţii pot fi astfel construiţi încât să reziste la
şocuri sau sunt pereţi speciali prevăzuţi cu saltele amortizoare. Când spaţiul din
interiorul containerului nu este completat cu mărfuri în partea superioară, sub tavan,
acesta se poate limita şi asigura cu plăci intermediare din fibre rezistente, din carton
ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima soluţie fiind mai puţin
indicată şi utilizată în containere, în special în transportul maritim.
Unităţile de încărcătura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale
când, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este
că se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obişnuit stivuibil, deoarece
produsele aşezate pe suprafeţele orizontale ale panourilor sunt protejate contra

434
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

răsturnărilor şi deplasărilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De


exemplu, un producător adoptă această soluţie pentru transportul micromotoarelor pe
care le aşează pe astfel de platforme, iar pentru protecţie contra coroziunii le acoperă
cu folie sau utilizează materiale sicative.
Toate aceste soluţii se referă la încărcături formate din cutii, baloturi, butoaie
etc. care pot fi repartizate şi constituite în sarcini unitare, în cazul ilustrat în fig.
11.5.7. şi 11.5.9. încărcătura constă dintr-un utilaj sau instalaţie care ocupă un volum
mare, trebuind în acelaşi timp să fie fixată la distanţă de pereţii laterali, iar pentru o
repartizare corectă a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la
baza platformei pentru ca sarcina să acţioneze pe o suprafaţă cât mai mare posibilă.
În cazul unei încărcături cu greutate specifică mare şi în care volumul
containerului nu este în întregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat în interiorul
containerului încât centrul de greutate să fie situat cât mai jos şi cât mai în mijlocul
distanţei între pereţii laterali şi frontali, în acest fel se evită neplăcerile la transport şi
depozitare care pot conduce la avarierea pereţilor containerului.
Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizează de către beneficiarii de
transport în containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se aşează pe reţeaua formată
din traversele podelei, nu prea aproape de îmbinările între pereţi şi podea şi de
montanţi. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin îmbinare cu şuruburi,
între grinzi şi platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de
lemn, scândurile groase ale platformei. Datorită naturii diverse a mărfurilor
transportate şi a posibilităţilor existente, este recomandabil ca soluţia cea mai potrivită
să se determine numai printr-o studiere atentă şi încercări practice.
O altă soluţie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este
folosirea de rame închise formate din grinzi aşezate pe podea la îmbinarea cu pereţii
containerului. În această ramă, maşina (utilajul etc.) se fixează cu suporţi intermediari,
sprijiniţi pe traversele containerului.
Imobilizarea încărcăturii în interiorul containerului se mai poate realiza printr-
o plasă întinsă între traverse şi încărcătură, în acest mod solicitările se transmit
traverselor, mărind siguranţa transportului. Bineînţeles că în cazul transportului de
utilaje, acestea se vor aşeza în lungul containerului, poziţie în care stabilitatea
încurcăturii este mai mare.
O grijă deosebită trebuie acordată fixării încărcăturilor care prezintă centrul de
greutate plasat în partea superioară a suprafeţei de sprijin, caz în care se utilizează,
pentru o bună fixare, construcţia de grinzi-reţea.
În scopul unei bune arimări se pot realiza şi alte sisteme. Astfel, se va prinde şi
fixa în punctul cel mai înalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu
legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Această soluţie se aplica cu bune
rezultate la containerele cu pereţi profilaţi — de exemplu, la containerele metalice
(din oţel) — prevăzute cu bare de oţel sudate în cavităţile profilelor, astfel plasate şi
concepute ca să nu avarieze mărfurile sau să jeneze manipularea acestora.
În unele cazuri, utilajele se arimează cu cabluri de rama de fixare aşezată pe
podea. Eficacitatea arimării este cu atât mai mică cu cât unghiul între cablul de
arimare şi perpendiculara la platformă dusă prin centrul de greutate al utilajului este
mai mic. O soluţie îmbunătăţită este de a fixa cablul de legătură între partea dreaptă
superioară a utilajului şi partea stingă a ramei podelei şi invers (fig. 11.5.10, b).
Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul şi specialistul vor alege, construi şi
imagina şi alte soluţii eficiente, funcţie de condiţiile de încărcare şi mărfurile destinate
unui transport în containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare
corespunzătoare a încărcării containerului se impun două cerinţe: prima, de a

435
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

încărca containerul cât mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport să staţioneze
la locul de încărcare cât mai puţin; a doua ca un container să fie încărcat cu unitaţi de
încărcătură convenabile, pentru o uşoară manipulare la descărcare la beneficiar, fără a
se mări cheltuielile necesare cu aceste operaţii.

Fig. 11.5.10. - Modalităţi de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor.

Astfel, de exemplu, prima cerinţă se poate satisface pe următoarele căi :


a) pentru containerul care se încarcă prin partea frontală, unitatea de încărcătură sau
sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa detaşată se introduce în
interiorul containerului cu ajutorul unui cărucior cu role sau prin alunecare;
b) pentru containerul cu deschidere în partea superioară (open-top),
încărcătura se aşază pe o platformă sau sanie şi prin ridicare cu macaraua se
introduce în container unde se poate fixa cu câteva pene sau prin procedeele descrise
mai înainte.
Pentru a doua cerinţă, trebuie precizată forma în care trebuie pregătită marfa.
În cazul când unităţile de încărcătură sunt de mărime mijlocie, de exemplu butoaie sau
alte ambalaje, manipularea comodă este posibilă cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru
unităţi ambalate cu volum redus, se formează unităţi pe palete care se introduc în
container în tehnologia arătată mai înainte.
În concluzie, considerabilele beneficii obţinute din utilizarea containerelor pot
fi diminuate sau anulate dacă bunurile transportate nu ajung la beneficiar în condiţiile
optime necesare utilizării lor sau dacă containerul este avariat.
În acest fel se poate spune că succesul sistemului de transport containerizat,
depinde, fără îndoială, nu numai de modul cum se efectuează operaţiile de încărcare-
descarcare în şi din mijloacele de transport, dar depinde tot aşa de mult de tehnica
ambalării şi grupării prealabile a bunurilor, constituindu-se unităţi de încărcătură
sigure, cu posibilitate rapidă de introducere şi corect imobilizate în interiorul
containerului, tehnică care devine, pe zi ce trece, o adevărată specializare.

436
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

11.6. ASPECTE FUNCŢIONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE


TRANSPORT, MANIPULARE ŞI DEPOZITARE, BAZATE PE
UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE

Analizând tehnologiile de transport-manipulare şi depozitare bazate pe


utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridică acestea,
atât beneficiarilor de transport cât şi unităţilor de transporturi specializate, se
constată că, containerele de mare capacitate îndeplinesc o serie de funcţii cum ar
fi:
• unitate de manipulare şi transport;
• unitate de depozitare;
• unitate de ambalaj ;
• unitate de producţie;
• unitate de inventariere;
• unitate de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor, containerul
simplificând facturarea, marfa putând fi înscrisă în documente în număr de
containere.

a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare şi transport.


În circulaţia mărfurilor o pondere importantă o au mărfurile amba1ate în
1ăzi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum şi unele
mărfuri neambalate. Aceste mărfuri au greutăţi mici şi valoare relativ
mare cuprinzând o gamă largă de produse ale industriei alimentare,
industriei uşoare, industriei chimice,, construcţiilor de maşini etc.
În general, acestor mărfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristică
greutatea mică şi manipularea repetată în procesul de transport, de la locul de
fabricatie până la consumatori.
Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor
mărfuri separat, de greutate mică, într-o unitate mai mare care să poată fi transportată şi
manipulată mecanizat, accelerând şi uşurând procesul de încărcare-descărcare,
asigurând totodată şi integritatea mărfurilor. De aici rezultă faptul că, containerul de
mare capacitate formează o unitate de manipulare, având în vedere faptul că el
constituie în acelaţi timp o unitate de încărcătură şi de grupaj, dând posibilitatea
manipulării sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de numărul de
manipulări necesare, în cadrul operaţiilor de depozitare, încărcare şi descărcare pe şi de
pe mijloacele de transport.
Containerul de mare capacitate formează o unitate de transport, prin faptul că el
poate fi considerat ca un utilaj de transport, înlocuind cutia unificată a diferitelor
mijloace de transport rutiere, feroviare, navale şi aeriene, putând fi uşor detaşat şi
manevrat, cu un consum minim de muncă socială.
Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan
internţional, ca şi elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt ‘piesele de
colţ". Acestea permit atât ridicarea containerelor la operaţiile de transbordare, folosind
utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de colţ superioare cât şi pentru
fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de colţ inferioare.
Existenta pieselor de colţ fixate constructiv la cote precise într-un cadru spaţial
bine determinat şi standardizat atât pe plan intern cât şi pe plan internaţional, a impus
construirea şi amenajarea corespunzătoare a mijloacelor de transport, astfel încât să
asigure stabilitatea containerelor în tot timpul deplasării, fie numai în plan orizontal, fie
în plan orizontal şi vertical.

437
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

În acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de


transport, special construite, pentru sistemul de transport în containere de mare
capacitate standardizate I.S.O.
Pentru a se putea realiza funcţia principală de transport şi manipulare, în condiţii
de eficientă economică sporită, este absolut necesară realizarea unei corelaţii depline
între dimensiunile containerelor şi platforma mijloaceilor de transport rutiere şi
feroviare.

b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Funcţia


containerului ca unitate de depozitare se manifestă prin faptul că mărfurile constituite în
unităţi de încărcătură şi asezate în containere de mare capacitate, aşteaptă expedierea lor
din cadrul întreprinderilor producătoare, pe parcurs asteaptă continuarea transportului
cu alte mijloace de transport, iar la destinaţie aşteaptă pentru descărcarea lor în vederea
desfacerii sau consumului.
În organizarea activităţii depozitelor, containerizarea aduce concepţii noi şi
eficiente, putând conduce chiar la eliminarea clădirilor depozitelor, înlocuirea lor cu
platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate oferă posibilitate de depozitare
temporară în aer liber ducând la mărirea capacităţii de depozitare, prin posibilitatea
stivuirii pe mai multe rânduri.
Posibilitatea folosirii containerelor ca spaţii de depozitare în întreprinderile
industriale nu este eficientă, având în vedere faptul că în general întreprinderile sunt
dotate cu spaţii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unităţiile de
încărcătură transportate în containere de mare capacitate pe care le integrează în
cadrul fluxurilor de producţie. De asemenea, trebuie să arătăm că întreprinderile
industriale în marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare
capacitate, fapt ce nu justifică dotarea lor cu mijlolace de manipulare a
containerelor de mare capacitate. Ori, în acest caz folosirea containerelor de mare
capacitate, ca spaţii de depozitare, în cadrul întreprinderilor industriale, implică şi
imobilizarea mijloacelor de transport pe care se află, a semiremorcilor, cu efecte
directe asupra creşterii cheltuielilor globale de transport şi a volumului de investiţii
pentru creşterea parculul de containere de mare capacitate şi de semiremorci.
Eficienţa transporturilor în containere de mare capacitate este cu atât mai mare
cu cât a c e st ea s e află mai mult la operaţiuni efective de transport. Acest lucru
necesită o preocupare permanentă a tuturor factorilor (încărcători, descărcători,
cumpărători, unităţi de transport), care concură la realizarea acestora, pentru
reducerea staţionării containerelor în d1ferite faze ale procesului de transport,
respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor.
Folosirea containerelor ca spaţii de depozitare este eficientă în punctele de
concentrare a traficului, terminale auto - cale ferată sau auto - cale ferată - naval,
acolo unde se formează unităţile de manipulare şi transport, unde au loc operaţii de
trecere a mărfurilor de pe un mijloc de transport pe altul.
În aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rnărfurilor,
de depozitare propriu-zisă, se evită deteriorările şi sustragerile.
În acest sens sunt semnificative rezultatele obţinute prin folosirea
containerelor de mare capacitate la transportul şi păstrarea legumelor şi fructelor.
Astfel, în cazu1 încărcării pe câmp, transportului şi depozitării cartofilor, pierderile
la transport şi păstrare, se reduc cu 14-15%, se elimină circa 26 operaţii manuale de
manipulare şi se reduc cheltuielile globale de transport, între sursele de producţie şi
consumatori, de 2-2,5 ori. La roşii pierderile se reduc de la 70% în transport clasic la
0,80% în transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone producţie fructe şi

438
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

legume se economisesc 55,7 mii m 3 de material lemnos pentru lădiţe şi se eliberează


758 de lucrători.
Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare în timpul
lucrărilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefianţi, piese de schimb,
îngrăşăminte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes şi pentru păstrarea şi
depozitarea temporară a produselor perisabile, caz în care se apelează la containere
frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice.
c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. Aşa cum a dovedit
experienţa, containerul de mare capacitate, pe lângă alte funcţii pe care le îndeplineşte în
cadrul tehnologiilor de transport containerizate, îndeplineşte şi funcţia de unitate de
ambalaj, având printre altele şi rolul de a proteja mărfurile în timpul transportului,
manipulării şi depozitării cu efecte asupra eliminării totale sau parţiale a ambalajelor
obişnuite de transport.
Problema ambalării este una din componentele importante ale logisticii
industriale, având în vedere rolul ambalajolor mărfuri1or atât în activitatea de transport-
manipulare cât şi la prezentarea mărfurilor către consumatori.
Scopul principal al ambajului de transport este acela de a apăra produsul de
solicitările la care este supus în timpul manipulării şi transportului. În ceea ce priveşte
solicitările din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie
să se reţină faptul că ele nu se modifică în mod sensibil, în afară poate de transportul
ferviar cu trenuri directe cu compoziţie fixă, la care sunt eliminate şocurile şi loviturile
caracteristice, cauzate de manevrele tradiţionale din staţiile de triaj.
Solicitările din timpul manipulării vor fi cele mai reduse în cazul fo1osirii
containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mişcare şi manipulare a incărcăturii se reduc
până la a se elimina în cazul unui container cu transport direct din poartă în poartă,
rămânând numai operaţiile de încărcare-descărcare în şi din container, precum şi
transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul.
O mare gamă de sodicitări rezultă din manipularea containerelor şi depinde de
tipul de utilaje pentru ridicarea şi deplasarea acestora dintr-un loc în altul.
Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte însemnată de mărfuri elimină
ambalajul obişnuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine,
mărindu-se numărul de refolosiri.
Având în vedere faptul că unele ambalaje de transport sunt, confecţionate din
lemn, se evită un consum important de masă lemnoasă la nive,lul economiei naţionale.
Metoda şi mij1oacele de ambalare depind în mare măsură şi de modul de
aşezare şi fixare a mărfurilor în containere de mare capacitate, precum şi de felul şi
caracteristicile mărfurilor.
Trebuie să arătăm că in multe cazuri, datorită folosirii unor ambalje de transport
neadecvate, eliminării lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea
mărfurilor în timpul transportului şi manipulării se foloseşte o cantitate mare de
materiale, de umplutură pentru protecţia şi fixarea mărfurilor cu efecte nefavorabile,
atât asupra utilizării capacităţii volumetrice a containerelor cât şi a cheltuielilor totale de
ambalare, care cuprind pe lângă ambalajul propriu-zis de transport a1 mărfurilor şi
costul materialelor de umplutură şi fixare a mărfurilor, de asemenea pun în pericol şi
integritatea mărfurilor. Atât ambalajul de transport cât şi tehnica de ambalare şi cea de
aşezare a mărfurilor în containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese în funcţie
de felul mărfurilor ce fac obiectul transportului, precum şi de particularităţile relaţiilor
de transport, de preferinţele beneficiarilor, impuse mai ales în traficul de comerţ
exterior, precum şi de felul mijloacelor de încărcare sau descărcare alese.

439
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

În cadrul traficului de comerţ exterior, mulţi exportatori au luat măsuri de


reducere a dimensiunilor ambalajelor şi aceasta întrucit majoritatea mărfurilor suportă
în transporturile maritime şi fluviale navlul de volum, şi în consecinţă, cu cât volumul
va fi mai mic (măsurat în număr de containere sau m 3 ) cu atât navlul total va fi mai
redus.
Reducerea volumului ocupat de mărfuri nu înseamnă numai reducerea navlului
dar şi reducerea spaţiului necesar pentru înmagazinare, redurcerea cheltuielilor de
manipulare şi evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare.
Mai ales la mărfurile de export, una din direcţile cele mai importante în vederea
creşterii eficienţei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului
de transport, atât ca dimensiuni cât şi prin aşezarea mai compactă a conţinutului,
dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat.
Compresia poate fi de asemenea folosită pentru mărfuri textile, pielărie şi ţesături
etc.
O altă metodă, cu rezultate bune în utilizarea capacităţii volumetrice, atât a
mijIoacelor de transport în trafic clasic cât şi a containerelor de mare capacitate, este
dezasamblarea.
Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate,
expediat cu mărfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, între 10-25%,
cu efecte importante în reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere,
respectiv în reducerea cheltuielilor de transport.
Având în vedere faptul că tehnica de ambalare a devenit o componentă foarte
importantă a containerizării, vor trebui luate măsuri de către organele de concepţie din
cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei naţionale, precum şi de către
întreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, în sensul, accelerării
ritmului cercetărilor proprii şi experimentărilor din acest domeniu important al
circulaţiei bunurilor materiale, în scopul proiectării unor ambalaje mai uşoare şi mai
rezistente, la preţurl reduse.
Pe lângă aceste funcţii, containerul de mare capacitate poate fi folosit în multe cazuri în
cadrul transportului uzinal, preluând mărfurile constituite în unităţi de încărcătură,
imediat după ultima operaţie a fluxului tehnologic de producţie. De asemenea, el este
folosit pentru stocajul în vederea expedierii.
Referitor la stocarea diferitelor materii prime şi materiale în întreprinderile
industriale, containrele au rolul de a simplifica operaţiile greoaie şi costisitoare de
inventariere periodică, permiţând o urmărire uşoară a stocurilor existente, ele constituind
în acelaşi timp unităţi de măsură în comanda şi livrarea mărfurilor.
Considerăm că aceste ultime funcţii, containerul de mare capacitate le poate
îndeplini în mod eficient numai la materiile prime şi materiale, care au o mişcare
accelerată în cadrul întreprinderii.
Datorită acestei mari varietăţi de funcţii, pe care le îndeplinesc containerele de
mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare şi depozitare s-a extins atât în
sfera proiducţiei cât şi în magazinaj, în sfera circulaţiei mărfurilor, oferind soluţii
avantajoase atât pentru expeditori şi beneficiari cât şi pentru întreprinderile de transport
specializate.
Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare şi dpozitare a
mărfurilor în containere de mare capacitate presupune:
• o bază tehnico-materială adecvată, compusă din mijloace de transport de diferite
tipuri specializate, mijloace de manipulare şi transbordare specializate, atât la
beneficiari cât şi în cadrul unităţilor de transport, un parc numeros şi diversificat
de containere de mare capacittate;

440
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribuţia şi logistica mărfurilor

• proiectarea unor tehnologii adecvate, privind încărcarea-descărcarea-ambalarea,


transbordarea şi depozitarea containerelor de mare capacitate;
• organizarea transporturilor containerizate, alături de paletizare şi pachetizare, sub
forma unui sistem unitar, integrat în sistemul unitar de de transporturi, existent
în cadrul economiei naţionale.

441
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

You might also like