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ESTRATÉGIA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

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1 – ESTRUTURA processo interativo que começa com o


reconhecimento de quem se é e do que se tem no
A obra é estruturada em seis partes, onde os momento presente. Para Henderson, “Seus
artigos foram organizados pelas áreas mais competidores mais perigosos são os que mais se
importantes do campo da estratégia. parecem com você”.

1.1 Estratégia Empresarial Para formular uma estratégia é necessário


conhecer o mercado atual, ou seja, o que se
É no nível de cada negócio individual que se dá a vende, onde se vende e para quem se vende.
maior parte das interações competitivas. Os Para crescer e prosperar é preciso expandir o
artigos neste tópico são voltados para o nível mercado no qual se consegue manter uma
básico da estratégia, a estratégia empresarial ou vantagem sobre cada um e sobre o conjunto de
de negócio. “As origens da Estratégia”, de Bruce competidores. O competidor
D. Henderson (1989), utiliza os elementos de que realmente detém vantagem oferece mais aos
Darwin para esclarecer o processo competitivo clientes potenciais por seu dinheiro e, ainda
empresarial. Ele mostra que, duas empresas que consegue uma maior margem de lucro entre o
operam de forma idêntica não podem coexistir e custo de produção e o preço de venda.
coloca a questão da estratégia como o
diferenciador de uma empresa quanto à suas Dentro da competitividade, pode-se identificar
rivais. elementos básicos da competição estratégica,
que para o autor são: (1) capacidade de
A competição existiu muito antes da estratégia. compreender o mercado competitivo como um
Começou com o aparecimento da própria vida. sistema no qual competidores, clientes, dinheiro,
No mundo corporativo, os estrategistas de pessoas e recursos interagem continuamente;(2)
negócios podem usar imaginação e capacidade capacidade de usar essa compreensão para
de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da predizer como um dado movimento estratégico
competição e a velocidade das mudanças. Em vai alterar o equilíbrio competitivo; (3)recursos
outras palavras, imaginação e lógica tornam que possam ser reinvestidos em novos negócios
possível a estratégia. Sem elas, comportamentos mesmo se os benefícios só venham a longo
e táticas seriam apenas intuitivas ou o resultado prazo; (4) capacidade de prever riscos e lucros
de reflexos condicionados. Estratégia também com exatidão e certeza suficientes para justificar
requer a compreensão da complexa trama da algum investimento; (5) disposição para agir. A
competição natural. Para poder coexistir cada um estratégia requer envolvimento de toda a
precisa ser diferente o bastante para possuir uma organização. A incapacidade de qualquer
vantagem única. competidor em reagir, reorganizar e alocar seu
próprios recursos contra um movimento
estratégico do concorrente pode resultar num
O autor expõe que a estratégia existe para
fracasso e acabar com o relacionamento
planejar a evolução de uma empresa, e a define
competitivo da empresa.
como sendo a busca deliberada de um plano de
ação para desenvolver e ajustar a vantagem
competitiva de uma empresa. A busca é o
Assim sendo, o sucesso da estratégia depende empresas de sucesso. Para obtenção de
da cultura, das percepções, das atitudes e do desempenho excepcional, uma empresa tem que
comportamento característico dos competidores. vencer a concorrência. O autor destaca três
“Como Forças Competitivas Moldam a pontos marcantes sobre a competição
Estratégia”, de Michael E. Porter (1979), introduz descobertos pelos setores da indústria.
os instrumentos da análise econômica na
formulação de estratégias, mostrando como um 1. Inovação de produto. Os concorrentes
sistema de cinco forças, dentro e fora de um conseguem manter segredo de
setor, influencia coletivamente a natureza e o informações detalhadas de 70% de todos
nível da competição na indústria e em seu os novos produtos no período de um ano
potencial de lucratividade. após seu desenvolvimento. Patentear o
produto geralmente não evita imitação.
A essência da formulação estratégica é lidar com Na média, a imitação custa um terço
a competição. Na luta por participação no menos do que custa uma inovação e é
mercado, a competição não se manifesta apenas um terço mais rápida para ser
através dos demais concorrentes, as raízes da implementada.
competição estão na economia subjacente e em 2. Produção. Os novos processos são
forças competitivas que atuam sobre as muito mais difíceis de proteger do que os
empresas. O estado de competição em um novos produtos. De 60 a 90% de todo
segmento industrial depende de cinco forças “aprendizado” se transmite para os
básicas: (1) A concorrência interna entre os concorrentes no final.
setores da indústria existente; (2) o poder de 3. Marketing. O recurso a instrumentos
barganha dos clientes; (3) a ameaça de novos extra-preços é uma técnica a qual se
entrantes; (4) a ameaça de produtos ou serviços atribui maior potência do que alterações
substitutos e, (5) o poder de barganha dos de preços, talvez porque seja mais difícil
fornecedores. O vigor coletivo destas forças ser copiada.
determina o lucro potencial máximo de um setor
industrial. Quanto mais fracas forem as forças, Vantagens competitivas para serem seguras não
coletivamente, maior a oportunidade para um podem ser duplicadas ou contestadas. É por isso
desempenho superior. que as vantagens sustentáveis – vantagens
ancoradas na economia do setor – merecem
Independente de qual seja o esforço coletivo, o atenção. A sustentabilidade das vantagens
objetivo estratégico da empresa é encontrar uma sustentáveis é afetada pelos fatores: porte no
posição no setor onde ela possa melhor se mercado-alvo, acesso superior a recursos ou
defender contra essas forças ou influenciá-las a clientes e restrições a opções dos concorrentes.
seu favor. Segundo Porter, uma vez analisadas Elas não são exclusivas, podem se interagir e
as forças que afetam a competição e suas causas quanto mais vantagens se tiver, melhor.
básicas, o estrategista pode identificar as forças e
fraquezas da empresa. Então, a formulação da As vantagens de porte existem porque os
estratégia poderá ser a divisão de um plano de mercados são finitos. Se uma empresa pode se
ação que incluirá:(1)posicionar a empresa de empenhar em tornar-se grande, os concorrentes
forma que suas capacitações forneçam defesa podem se resignar e permanecer pequenos. O
contra a força competitiva; e/ou (2) influenciar no comprometimento em se tornar grande significa
equilíbrio das forças por meio de ações fazer investimentos duráveis e irreversíveis. Para
estratégicas, melhorando a posição da empresa; explorar as oportunidades do comprometimento,
e/ou (3) antecipar mudanças nos fatores básicos um negócio deve ser capaz de anteciparse a seus
das forças respondendo com a exploração da concorrentes.
mudança escolhendo uma estratégia para o novo
equilíbrio competitivo antes que os oponentes a O porte é uma vantagem somente se existirem
reconheçam. fatores econômicos competindo à larga escala.
Tais fatores possuem três bases possíveis:
O artigo seguinte, “Vantagem Sustentável”, de escala, experiência e escopo. Pode-se obter
Pankaj Ghemawat (1986), destaca algumas vantagem de acesso através de know-how,
questões relacionadas a empresas que, dentro de insumos e mercados. Know-how deve ser
um mesmo setor, orientando-se por estratégias mantido em segredo para ser uma vantagem.
diferentes, obtiveram sucesso na busca de Ligar os insumos conduzirá a uma vantagem
diferentes vantagens competitivas. O trabalho foi sustentável somente se o fornecimento de
baseado em um estudo do autor em cem
mercadorias for limitado e a empresa tiver o baseadas no tempo. As fábricas tradicionais são
direito de usá-lo em termos favoráveis. Acesso a usualmente organizadas por centros de
mercados se baseia mais em mecanismos que se processos tecnológicos enquanto que as
auto - impõem tais como reputação, baseadas no tempo são organizadas por produto.
relacionamentos, custos repassados e Em fábricas tradicionais, o cronograma é uma
complementaridades de produtos. fonte de demora e desperdício. A maioria desse
tipo de fábrica usa uma programação central que
Restrições de opções dos concorrentes podem requer um planejamento sofisticado de recursos
estar ligadas à política governamental, defesa ou de materiais e sistemas de controles em nível de
atrasos de resposta. A intervenção do governo linha. Em fábricas baseadas no tempo, a
sempre afeta o comportamento do mercado, esse programação local permite aos funcionários
é o seu propósito. O atraso a resposta ao tomarem mais decisões no controle da produção
mercado pode ampliar vantagens existentes ou na linha de montagem, sem a perda de tempo de
criar oportunidades para novas vantagens aos ciclos de volta para a gerência para aprovação.
concorrentes. A sustentabilidade envolve
comprometimento para competir de uma certa Vendas e distribuição baseadas no tempo
maneira e reter a flexibilidade para competir com significa cortar tempos despendidos nessas
eficácia de outras maneiras. atividades através da aceleração do fluxo de
informações entre os diversos níveis de funções
Os artigos finais dessa parte enfatizam duas de vendas e distribuição e operar com menores
questões importantes relativas ao posicionamento lotes de pedidos. Uma empresa que consegue
das empresas. No primeiro, “Tempo: A Próxima produzir novos produtos mais rápido que seus
Fonte de Vantagem Competitiva”, de George concorrentes tem uma enorme vantagem
Stalk, Jr. (1988), é apresentado a importância do competitiva. Para realizar inovações em ritmo
fator tempo como arma estratégica. Stalk acelerado, as indústrias devem introduzir técnicas
argumenta que ao reduzir o consumo de tempo organizacionais que se alinham precisamente
em todos os aspectos de negócios, as empresas com suas abordagens de fabricação flexível.
também reduzem custos, melhoram a qualidade e Lançar freqüentemente incrementos menores de
permanecem próximas dos clientes, tornando-se melhorias em novos produtos, oferece vantagem
beneficiada em termos de competitividade. frente a abordagem de lançar melhorias mais
significativas, porém menos freqüente.
A vantagem competitiva é um alvo em constante
movimento. Hoje, o tempo é uma vantagem- A possibilidade de estabelecer uma vantagem de
chave. Como uma arma estratégica, o tempo tempo de resposta abre novas avenidas para a
equivale a dinheiro, produtividade, qualidade e construção de estratégias competitivas vitoriosas.
até mesmo inovação. Em lugar as estratégias
tradicionais, baseadas em custos, as empresas Na maioria das empresas as escolhas
estão competindo através de estratégias estratégicas são limitadas a três opções: (1)
embasadas no ciclo de fabricação flexível, procurar a coexistência com os concorrentes; (2)
resposta rápida, expansão da variedade e retirar-se em presença dos concorrentes e (3)
inovação crescente. Esse tipo de estratégia é atacar direta ou indiretamente. Dessas opções,
baseada no tempo. O autor mostra formas de apenas o ataque cria a oportunidade para o
abordagens competitivas baseadas na redução crescimento real. O ataque direto emanda
de tempo: fabricação, vendas e distribuição, maiores recursos. O ataque indireto promete o
inovação e estratégia baseadas no tempo. máximo de ganho para um mínimo de custo. A
Estratégia baseada no tempo oferece uma
Em geral, as políticas e práticas de fabricação abordagem para ataques indiretos bem-sucedidos
baseadas no tempo diferem daquelas dos contra grandes concorrentes já estabelecidos.
fabricantes tradicionais em três dimensões-chave:
a extensão da sequência de produção, Em “Voltando à Estratégia”, Kenichi Ohmae
organização dos processos de componentes e (1988), lembra que a preocupação com os
complexidade da programação de procedimentos. concorrentes obscurece a fonte real de
Quando se trata de tamanho de lote, por desempenho superior: a criação de valor para o
exemplo, as fábricas tradicionais tentam cliente. “Olhar de perto as necessidades do
maximizar sua sequência de produção enquanto cliente, pensar a fundo sobre o produto são peças
que as fábricas baseadas no tempo tentam exóticas do aparato estratégico”. Estratégia pode
encurtá-las tanto quanto possível. Layout da ser definida como um iceberg, onde a maior parte
fábrica também contribui para vantagens
da estratégia está submersa, escondida da visão. entrada bem-sucedida oferece não apenas um
A parte visível trata da competição. Mas a maioria novo serviço para agradar os clientes, mas
dela é intencionalmente invisível – abaixo da também características que conservam seus
superfície onde o valor é criado, onde se evita a clientes “amarrados”. Quanto mais difícil de copiar
competição. Para se criar uma estratégia de valor for o serviço, mais altas serão as barreiras para a
agregado não se deve partir para derrotar a competição. A tecnologia de sistemas de
competição, mas para entender as necessidades informações pode impedir a troca de
inerentes do cliente e então repensar do que se fornecedores? Dependendo do suporte eletrônico
trata determinada categoria de produto. Voltar-se do fornecedor, o cliente o incorporará às suas
para a estratégia significa voltar-se para um operações, de forma que uma dependência
profundo conhecimento do que significa o operacional maior e uma inércia humana normal
produto. Para começar tem que se fazer as façam com que seja indesejável mudar de
perguntas certas e estabelecer os tipos corretos fornecedor.
de metas estratégicas.
A tecnologia pode alterar a base de competição?
Retornar a estratégia significa resistir às Em alguns setores dominados por competição
perguntas fáceis em busca de melhores formas baseada em custos, a tecnologia de sistemas de
de fornecer valor ao cliente. Significa fazer informação permitiu o desenvolvimento de
perguntas simples sobre a utilidade do produto. características de produto tão diferentes que
Significa levar a sério a parte estratégica da fazem com que a base da competição se altere
gerência. drasticamente. Outras empresas utilizaram a
tecnologia de informação para mudar a base de
1.2 Unindo Estratégia Competitiva e Estratégia competição, de diferenciação de produto para
Funcional baixo custo. Em um ambiente competitivo de
baixo custo, as empresas devem procurar
O foco desse área está no que se chamou de oportunidades estratégicas na tecnologia de
coerência interna, ou seja, o grau em que os informação, seja através da redução acentuada
planos e políticas de uma empresa se fortalecem de custos ou agregando valor a seus produtos, de
reciprocamente e podem ser simultaneamente forma a permitir uma mudança na competição,
realizadas. Em “A tecnologia da Informação Muda com base na diferenciação de produto. Os
a sua Maneira de Competir”, de F. Warren sistemas de informação podem alterar o equilíbrio
McFurlan (1984), é descrito algumas das relações de poder nas relações com os fornecedores? O
importantes entre a tecnologia da informação e a desenvolvimento dos sistemas inter-
estratégia. Como o retorno advindo de organizacionais pode representar novas formas
características de valor agregado deve ser de relações comerciais. Esses sistemas podem
considerado por setores onde haja grandes redistribuir o poder entre compradores-
economias de escala e onde o preço seja fornecedores. A tecnologia de sistemas de
importante para o cliente. informação pode gerar novos produtos?

Para avaliar o impacto da tecnologia da Os sistemas de informação podem levar a


informação, as empresas têm que abordar cinco produtos de melhor qualidade que sejam
perguntas: A tecnologia de sistemas de entregues mais rapidamente e cuja produção
informação pode erguer barreiras à entrada? A custe menos. Da mesma maneira, a um custo
tecnologia de sistemas de informações pode extra ligeiramente maior, os produtos existentes
impedir a troca de fornecedores? A tecnologia podem ser customizados para atender a
pode alterar a base de necessidades específicas do cliente.
competição? Os sistemas de informação podem
alterar o equilíbrio de poder nas relações com os A obtenção de vantagens requer um amplo
fornecedores? A tecnologia de sistemas de gerenciamento dos sistemas de informação, um
informação pode gerar novos produtos? Se a diálogo com o usuário e, ainda, imaginação.
resposta a uma ou mais destas perguntas for Principalmente pelo fato que muitos produtos dos
“sim”, a tecnologia da informação representa sistemas de informação são estratégicos, embora
recurso estratégico que exige atenção do mais os benefícios potenciais sejam muito subjetivos e
alto nível. de difícil verificação.

A tecnologia de sistemas de informação pode “Competindo Através da Fabricação”, Steven C.


erguer barreiras à entrada? Uma barreira de Wheelwright e Robert H. Hayes (1985)
descrevem a premente necessidade de relações • A fabricação se envolve “na linha de
entre a estratégia e as políticas funcionais. Como frente” nas decisões mais importantes de
uma empresa pode superar o hábito de engenharia e marketing (e vice-versa).
negligenciar a função produção e passar a vê-la • Buscam-se programas de longo alcance
como uma fonte de vantagem competitiva. para adquirir capacidades antes que
apareçam as necessidades.
O autor descreve quatro estágios que refletem o
papel da fabricação estratégica. Os quatro estágios fazem parte de uma linha de
continuidade e sugerem o caminho que uma
Estágio 1 empresa poderá percorrer ao buscar intensificar a
contribuição de sua função de fabricação. A
• Minimizar o potencial negativo da gestão da transição de um estágio para outro
fabricação: “internamente neutra” requer um tipo especial de liderança porque a
• Chamam-se especialistas de fora para tarefa a ser enfrentada consiste em mudar a
tomar decisões sobre questões mentalidade de pessoas, e não apenas mudar as
estratégicas. instruções em que elas se apoiam para atuar. O
• Os meios primários para a monitoração setor da empresa onde essa mudança de ponto
do desempenho da fabricação são de vista é mais importante é na área de recursos
sistemas de controle interno detalhado da humanos, onde o modelo de liderança passa a
gerência. ser por gestão de experimentação criativa e
aprendizado organizacional.
• A fabricação é mantida flexível e reativa.
As empresas tendem a não mudar, a permanecer
Estágio 2 em seu estágio inicial até que pressões externas
forcem a mudança. Essas pressões podem vir do
• Conseguir paridade com os concorrentes: mercado concorrente e também dos próprios
“externamente neutra” gerentes quando começam a pôr em dúvida a
• Seguem-se as “práticas do setor”. eficácia de suas abordagens tradicionais, ou a se
• O horizonte de planejamento para a perguntar sobre as novas implicações de novas
tomada de decisões de investimento em tecnologias de fabricação. A fabricação pode
fabricação é ampliado para abranger um contribuir, e muito, para o sucesso competitivo de
ciclo de negócio único. qualquer empresa, mas requer gerentes com
• O método para se alcançar a competição determinação, visão e habilidade para sustentar
ou para se conseguir uma margem um esforço concentrado por um longo período e
competitiva é o investimento de capital. para, muitas vezes, enfrentar duras resistências
por parte da organização.
Estágio 3
No último artigo da seção, Donaldson (1985), em
• Prover apoio confiável à estratégia da “Metas Financeiras e Conseqüências
empresa: “com suporte interno” Estratégicas”, também aborda a questão da
• Os investimentos em fabricação são importância da fabricação relacionada à
filtrados para excluir os não coerentes estratégia, definindo como responsabilidade do
com a estratégia da empresa. executivo chefe, articular as metas financeiras da
• Uma estratégia de fabricação é formulada empresa como um foco tangível para sua missão
e perseguida. e estratégia de negócios.
• Desenvolvimentos e tendências de
fabricação a prazo mais longo são O autor expõe conclusões sobre um estudo em
sistematicamente apontadas. organizações consideradas lucrativas, confiáveis
e conservadoras, que revelou certas
Estágio 4 características do sistema de metas financeiras
empresariais que têm sido freqüentemente
subestimadas e que contribuem para a
• Buscar uma vantagem competitiva
incompreensão do processo de fixação de
baseada na fabricação: “com suporte
metas.
externo”
• Fazem-se esforços para prever o
O processo de planejamento de uma empresa
potencial de novas tecnologias e práticas
estabelece um número de metas em resposta a
de fabricação.
diferentes prioridades. Uma empresa tem que buscam atender à uma oportunidade nova de
fazer trade-offs, ou seja, abrir mão de certas mercado ou a um segmento de mercado
coisas para alcançar outras. Tem que estabelecer ignorado. Quanto mais lentamente os
relações com o mercado de capitais. Todas as concorrentes reagem às inovações, tanto maior a
metas corporativas que afetam o fluxo de vantagem competitiva.
reservas dentro da empresa são o resultado de
trade-offs explícitos ou implícitos entre interesses O autor afirma que a inovação é sempre uma
concorrentes. Metas e desempenhos resposta a um estímulo novo, como por exemplo,
desequilibrados afetam a credibilidade e a novos investimentos, novos dirigentes, vindo de
viabilidade de um sistema. As metas de uma outros países, ou de outras empresas, novos
empresa não existem em um vácuo. gerentes ou gerentes transferidos de setores,
Inevitavelmente, elas confrontam a realidade do novos produtos vindos de uma diversificação,
ambiente corporativo existente e a estratégia novo mercado ou novo concorrente. É através da
estabelecida. Uma séria inconsistência com essa pressão e do risco da perda que a inovação se
realidade constitui uma ameaça para a disciplina torna mais freqüente.
do sistema de metas financeiras.
A vantagem competitiva obtida por uma inovação
A implementação da estratégia adotada nos não é infinita, pois os concorrentes logo a
mercados de produtos existentes determina as percebem e buscam suplantá-la. A real vantagem
metas a curto prazo, enquanto novas direções é conseguida pelo estímulo à inovação infinita, ou
estratégicas, implícita ou explicitamente, definem seja, inovar mesmo quando a vantagem da
novas prioridades de longo prazo. Metas a longo inovação anterior ainda está rendendo frutos e
prazo associam o desempenho da empresa ao manter inovando o tempo todo. Trata-se de uma
universo de negócios no qual ela compete por luta constante contra a inércia natural das
capital, recursos humanos e oportunidades de empresas de manter o status quo e estagnar.
mercado. As metas de curto prazo associam o
desempenho no atual cenário industrial aos Porter define quatro atributos que constituem o
principais concorrentes. diamante da vantagem de uma nação:

1.3 A Natureza Evolutiva da Competição 1) Condições de fatores (produção, mão-de-


Internacional obra, infra-estrutura)
2) Condições de demanda
As unidades de negócios e as corporações 3) Setores industriais correlatos e de apoio
precisam, cada vez mais, competir em escala 4) Estratégica, estrutura e rivalidade firmes
mundial. Para essas ações, é essencial que a
empresa tenha uma perfeita compreensão da
estrutura do seu setor e o seu posicionamento
correto para que possa ganhar uma vantagem
FIGURA 01
competitiva sustentável.

1) Condições de Fatores
Em "A Vantagem Competitiva das Nações",
Michael Porter (1990) inicia apresentando as
conclusões de um estudo realizado durante
quatro anos em dez nações comercialmente Os fatores clássicos de produção, mão-de-obra,
líderes, onde fica claro que a competitividade de terra, recursos naturais, capital e infra-estrutural,
uma nação depende muito mais da capacidade não são mais considerados importantes na
de seus setores industriais para inovar e criação de vantagem competitiva para uma
modernizar, respondendo a pressões e desafios nação. Hoje considera-se a especialização da
da concorrência, do que ajuda de taxas de juros, mão-de-obra e uma sólida base científica muito
taxas cambiais e economias de escala. mais importante. Além disso, conta também a
taxa que estes fatores são criados e
modernizados.
Adicionalmente, diferenças de valores, culturas,
estruturas econômicas, instituições e histórias
também contribuem para a vantagem competitiva
de uma nação. As inovações, sejam elas graduais Ao contrário do que se pensa, a abundância de
ou radicais, tecnológicas ou organizacionais, determinado fator, como mão-de-obra barata, não
trazem vantagem competitiva na medida em que se torna uma vantagem, pois acaba por
acomodar a nação e não lhe dá impulso para a preferências dos cidadãos de um país e, assim,
melhoria da produtividade. Segundo Porter, a se tornar eficazes.
escassez de um fator é a alavanca para a reação
que vai levar a nação a um patamar superior às
concorrentes. Porter argumenta, adicionalmente, que a
motivação individual para o trabalho e para
expandir habilidades também é importante para a
O autor alerta, porém, que para transformar uma vantagem competitiva.
desvantagem em vantagem é preciso que
existam circunstâncias favoráveis em outro ponto A rivalidade doméstica forte, ao contrário, do que
do diamante, isto é, demanda real, rivais ativos, se diz, cria condições para as empresas
metas focalizadas, etc. crescerem rapidamente e inovarem
constantemente. A eliminação da concorrência
2) Condições de Demanda interna, criando uma só empresa para competir
internacionalmente, tem se mostrado danosa e
Mais importante do que a demanda internacional, ineficaz. As empresas que competem no mercado
é a demanda doméstica que cria vantagem local se tornam altamente competitivas no
competitiva numa nação. Porter afirma que, mercado global.
quanto mais exigentes e sofisticados forem os
compradores locais, tanto mais rapidamente a
nação cresce e se antecipa às rivais. Além disso, O autor argumenta que os aglomerados de
eles podem antecipar as necessidades de outros indústrias torna-as competitivas pelo apoio mútuo
países criando "alertas" das tendências do e pela rivalidade agressiva, pois promove a
mercado internacional. A disseminação de criação de subprodutos, o exercício da barganha
valores e gostos preferenciais de uma nação de poder e a diversificação. O papel do governo,
através da mídia, treinamento de estrangeiros, neste contexto, deve ser o de catalisador e de
influência política e atividades de seus cidadãos desafiador, a fim de encorajar, ou até forçar, as
no exterior auxiliam no processo de criação de empresas a tomar atitudes drásticas, muitas
mercados consumidores, para os quais as vezes indesejadas, mas que irão deslocá-las a
empresas desta nação estão preparadas para níveis superiores de desempenho.
competir com vantagem.

3) Setores Industriais Correlatos e de Apoio Segundo Porter, as abordagens políticas


específicas para guiar as nações que procuram
vantagem competitiva devem ser:
A presença de setores industriais relacionados e
de apoio, internacionalmente competitivos, cria • Focalizar na criação de fatores
uma vantagem para o país, pois tanto o cliente especializados;
quanto fornecedor dividem informações • Evitar intervir nos mercados de fatores e
importantes sobre mercado e tecnologia, cambial;
desenvolvendo recursos mais adaptados e • Exigir padrões rígidos em relação ao
avançados do que os concorrentes. Esta energia, produto, à segurança e ao meio
na visão de Porter, somente é alcançada se, além ambiente;
da proximidade física entre cliente e fornecedor, • Limitar com firmeza a cooperação direta
existir a intenção de ambos em criar elos e se entre rivais industriais;
ajudar mutuamente. • Promover metas que conduzam ao
investimento sustentado;
• Desregulamentar a competição;
4) Estratégia, Estrutura e Rivalidade Firmes • Implantar fortes políticas domésticas
antitruste;
• Rejeitar o comércio gerenciado.
O autor afirma que as circunstâncias nacionais e
o contexto criam fortes tendências sobre como as
empresas são criadas, organizadas e dirigidas, A vantagem competitiva de uma empresa nasce
bem como sobre qual tipo de natureza de da liderança que da vigor e amplifica as forças no
rivalidade doméstica ocorrerá. Os sistemas diamante para promover a inovação e a
gerenciais devem se adequar aos gostos e modernização. No final das contas, isso depende
basicamente da própria empresa e das políticas 2. Colaboradores - tem competência, porém
empresariais empregados. Porter sugere às encontra-se em um local pouco estratégico. Neste
empresas: caso a subsidiária desenvolve tecnologia e a
distribui corporativamente;
• criar pressões para a inovação;
• utilizar os concorrentes mais capazes
como motivadores;
• estabelecer sistemas de alerta 3. Implementadores - baixa competência, e
antecipado; localizado em área pouca estratégica. A
• melhorar o diamante nacional; subsidiária implementa as decisões tomadas pela
• acolher a rivalidade doméstica; matriz, sem modificações ou adaptações;
• globalizar para captar vantagens seletivas
em outras nações;
• utilizar alianças somente seletivamente;
• adotar como sede o lugar que ofereça 4. Buraco Negro - baixa competência, porém em
mais vantagens competitivas. local muito estratégico.

Porter finaliza discutindo o que significa Esta é a pior situação, pois torna a subsidiária
competitividade nacional e conclui que ela é incompetente em agir e reagir no mercado. É
determinada pela produtividade e pela taxa de preciso elevar a competência para manter-se ou
crescimento da produtividade. Ele acrescenta que crescer neste mercado estratégico. De acordo
nenhuma nação pode ser competitiva em todos com os autores, a gerência corporativa enfrenta
os setores da economia. três tipos de grandes desafios em relação às
subsidiárias:

O artigo "Use Suas Subsidiárias para o Alcance • estabelecer a direção estratégica (missão
Global", de Christopher Bartlett e Sumantra e objetivos);
Ghostal (1986), trata da necessidade que as • construir uma organização diferenciada
empresas tem de ouvir os clientes e perceber as (papéis, distribuição de tarefas,
tendências dos mercados de forma global. Os legitimidade e poder);
autores realizaram um estudo em nove empresas • dirigir o processo para controlar os papéis
de três segmento do mercado nos EUA, Japão e e a responsabilidade;
Europa e em mais uma dúzia de empresas
secundárias de diversos segmentos. Contatou-se
que a maioria das multinacionais trata suas filiais,
É de suma importância para uma empresa
mesmo em países em desenvolvimento, da
internacional a sensibilidade para reconhecer
mesma forma que trata a matriz. Isso é chamado
fontes potenciais de vantagem competitiva em
de "modelo Nações Unidas para gerência
qualquer uma de suas unidades e utilizá-las
multinacional". Outra constatação foi a "síndrome
adequadamente de forma global.
da hierarquia de matriz". Neste caso, os gerentes
da matriz pretendem coordenar decisões-chave,
controlar recursos globais e obrigar as
subsidiárias a agirem como implementadoras e O artigo seguinte, "Globalização dos Mercados"
adaptadoras da estratégia da matriz. de Theodore Levitt (1983), trata da mudança mais
significativa dos últimos tempos, qual seja, a
globalização e a transformação de empresas
multinacionais em empresas globais. O processo
Os autores montaram uma tabela que relaciona a
de transformação e unificação de gostos e
competência das organizações locais com a
preferências por produtos globais tem se
importância estratégica do ambiente local. Os
intensificado e obrigado as empresas a
quatro papéis para as subsidiárias nacionais são:
padronizar produtos, modos de fabricação e
formas de negociação e comercialização.
1. Líder estratégico - tem competência e está num
local de importância estratégica. Deve tornar-se
Segundo Levitt, as empresas tendem a ter
um centro de competência para dirigir a estratégia
produtos diferenciados para mercados locais,
da empresa na região;
porém buscam a economia de escala explorando
a demanda homogeneizada de produtos similares Estratégia corporativa ou a estratégia de
pelo mundo inteiro. Isso pode ser feito com a empresas com múltiplos negócios exigem
oferta de produtos mundiais a preços reduzidos, compreensão maior dos termos que realmente
redirecionando o consumidor de produtos locais agregam valor do que as estratégias empresarias.
para estes produtos, e também através da Isto tem sido causa de alguns fracassos nos
propaganda e promoções especiais. processos de diversificação no passado.

Michael Porter (1987) em "Da Vantagem


O autor afirma que a empresa global não deve se Competitiva à Estratégia Corporativa" apresenta
adaptar a diferenças superficiais e enraizadas nas um estudo realizado em 33 empresas de prestígio
nações e sim forçar produtos e práticas nos EUA de 1950 a 1986, através do qual ele
padronizadas, adequado ao mundo todo. Isso é constatou que a maioria havia revendido as
possível se houver oferta de produtos com preços aquisições que haviam feito. As estratégias
baixos, alta qualidade e confiabilidade. corporativas da maioria, ao invés de criar valor
para os acionistas, acabaram por dissipá-lo.

Em "Gerenciando em um Mundo sem Fronteiras",


Kenichi Ohmae (1989) expõe sua posição a Quem se beneficiou destas aquisições foram os
respeito da globalização e do desafio desta para advogados, os banqueiros e os corretores. Para
as empresas. Ohmae deixa claro que a se ter certeza de que a diversificação vai criar
informação globalizada é um fator muito valor para o acionista, Porter sugere a realização
importante para a formação dos novos mercados de três testes essenciais:
consumidores, porém enfatiza que preferências
regionais devem ser respeitadas e até mesmo 1. O teste de atratividade.
usadas estrategicamente para a entrada neste
mercado. Aqui é apresentado o conceito de 2. O teste de custo de entrada no setor.
"Interiorização", qual seja, de estabelecimento de
uma base forte e consistente no mercado alvo, a 3. O teste de validade da diversificação.
fim de compreendê-lo e adaptar-se a ele de forma
eficaz.
Nem sempre as empresas possuem uma idéia
clara sobre o que significa estratégia corporativa.
Segundo Ohmae a mentalidade da matriz é O estudo de Porter identificou quatro conceitos,
geralmente introduzida nas filiais, atualmente em uso, e não mutuamente
independentemente do mercado local ser exclusivos:
diferente, o que torna difícil a operação e o
sucesso. O pensamento corporativista leva as
empresas a fazer suas avaliações sem levar em
consideração as divisões regionais, de forma que
os bons resultados ficam mascarados. Para se • Gerência de carteira - é a diversificação
operar globalmente é preciso pensar e agir através de aquisições. Entretanto a
globalmente, e isso significa desafiar sistemas complexidade de se administrar novas e
corporativos fechados. constantes aquisições leva a empresa a
perder o controle e a decidir pela venda
das unidades adquiridas. Esta não é uma
forma correta de se conduzir uma
Ohmae finaliza afirmando que agir eficazmente
estratégia corporativa.
num mercado global significa prestar atenção
central em entregar valor aos clientes e • Reestruturação - trata-se da
desenvolver uma visão eqüidistante com relação reorganização de setores ameaçados
ao que eles são e ao que eles querem. São os para fortalecimento da empresa
clientes que podem prover razões legítimas para adquirida. Isto é feito através da
se pensar globalmente. substituição do corpo gerencial, mudando
estratégias e introduzindo novas
tecnologias. Se bem conduzida a
reestruturação pode agregar valor
1.4 - Estratégia Corporativa e Escopo
enorme aos acionistas. O risco reside na
Empresarial
tendência a se manter a empresa
adquirida, após a reestruturação, quando
o correto seria vendê-la imediatamente. Chandler analisa a diversificação ocorrida no final
• Transferência de habilidades - da década de 60 e a transformação disso num
transferência de valores da empresa negócio bem sucedido para banqueiros na
adquirida para a corporação e vice-versa década de 70. Ele também avalia a evolução das
gerando, vantagem competitiva. É muito empresas de hardware, desde a criação do
utilizado quando uma corporação UNIVAC, primeiro computador projetado para uso
pretende entrar num novo mercado, comercial, até a década de 80.
desconhecido para ela. A aquisição
alavanca o processo e reduz os riscos.
• Compartilhamento de atividades - Chandler cita que os conglomerados podem ser
utilização de recursos e sistemas em uma vantagem competitiva se forem contratados
comum para reduzir os custos e gerentes com experiência e capacidade para
aumentar a eficácia. Para ter sucesso entender os produtos e processos mais
esta estratégia deve estimular e reforçar complexos da empresa, as complexidades dos
a colaboração entre as unidades de seus diversos mercados e as atividades de seus
negócios. concorrentes.

A escolha da estratégia corporativa, segundo O artigo seguinte trata da "Competência


Porter, não deve significar uma opção definitiva, Essencial da Corporação" e foi escrito por C. K.
mas uma visão que pode evoluir: De seu estudo, Prahalad e Gary Hamel (1990). Para os autores a
pode-se concluir que a estratégia que agrega forma mais poderosa de se vencer na competição
mais valor ao acionista é aquela que se afasta da global é a capacidade de identificar, cultivar e
gerência de carteira em direção ao explorar as competências essenciais que tornam
compartilhamento de atividades. A empresa deve o crescimento possível, ou seja, é preciso que se
escolher as estratégias conforme a necessidade e repense o conceito da corporação em si. Para
o momento e adaptá-las, se necessário. tanto é preciso uma revisão nos princípios
Entretanto pode-se dizer que a transferência de gerenciais que, muitas vezes, impedem o
habilidades e o compartilhamento de atividades deslocamento da empresa para frente.
juntos promovem o melhor resultado.

Segundo os autores, as competências essenciais


Uma empresa pode escolher uma estratégia são o aprendizado coletivo na organização,
corporativa através de um programa de ação que especialmente como coordenar as diversas
apresente uma abordagem concreta. Este habilidades de produção e integrar as múltiplas
programa é apresentado neste antigo por Porter. correntes de tecnologias. As competências
Finalizando, Porter enfatiza que uma estratégia essenciais não diminuem com o uso e se
corporativa que verdadeiramente faz crescer a desenvolvem quando aplicadas e compartilhadas.
vantagem competitiva de cada unidade de Elas são a alavanca propulsora para a entrada
negócios é a melhor defesa contra os ataques de num novo mercado ou para criar novos negócios
grupos corporativos predatórios. no mercado em que a empresa atua.

No antigo "A lógica Duradoura do Sucesso


Industrial", Alfred Chandler (1990), relata a Os testes para se identificar competências
evolução industrial, desde a segunda metade do essenciais numa empresa são os seguintes:
século passado até a década de 80. para ele a
vantagem competitiva esteve bastante ligada às
• uma competência essencial prevê acesso
economias de escala e de escopo. São citados
potencial a uma ampla variedade de
vários exemplos de sucesso e fracasso nas
mercados.
indústrias americanas e européias. Ele dá ênfase
• uma competência essencial deve ser uma
e relata a situação da indústria química inglesa
contribuição significativa para os
frente à concorrência forte das indústrias alemãs
benefícios percebidos pelos clientes.
e suíças.
• uma competência essencial deve ser de
difícil imitação para os concorrentes.
De acordo com os autores, a conexão tangível Os autores sustentam que uma empresa deve
entre competências essenciais e produtos finais avaliar toda a cadeia de valores de forma crítica
chama-se de produtos essenciais e estes devem e, fazendo as perguntas certas, determinar o que
estar sob controle, pois são eles que permitem à pode e o que não pode ser terceirizado, sem
empresa dar forma à evolução de aplicações e de perda de vantagem competitiva. Sempre que
mercado de produtos finais. Em conseqüência, terceiriza de forma correta ou estabelece uma
produtos essenciais podem levar a economias de joint-venture ou ingressa numa parceria
escala e escopo. Uma empresa dispõe sempre de estratégica com uma grande empresa de
uma carteira de produtos e uma carteira de serviços, é possível encontrar-se um conjunto
negócios. A nova visão de empresa requer, totalmente novo de concorrentes em potencial e
porém, uma carteira de competências essenciais. de interesses competitivos, abrindo novas
perspectivas de negócios para a empresa.

Os autores são enfáticos em afirmar que


unidades estratégicas de negócios podem minar Em "Os Benefícios Estratégicos das Alianças
a empresa, na medida em que se fechem ao livre Logísticas", Donald Bowersox (1990) argumenta
transito das competências essenciais e dos que as alianças logísticas estão se tornando um
recursos humanos que dão corpo à estas lugar comum nos acordos de negócios, devido à
competências. Estas são premissas básicas para redução de custos operacionais de distribuição e
o processo de inovação, essencial para o estocagem que se obtêm delas. Além disso a
crescimento das empresas. Através de uma qualidade do serviço ao cliente tende a melhorar
arquitetura estratégica e o estabelecimento de drasticamente. Nessas alianças, o fornecedor
objetivos pode-se identificar as competências assume certa dose de risco e pode ser
essenciais e seus constituintes tecnológicos e, penalizado se seu desempenho for abaixo do
assim, gerar novos negócios para as empresas. contratado. Por outro lado, as recompensas por
O livre transito de pessoas, detentoras de desempenho superior são compensatórias e
habilidades essenciais, entre unidades incentivam a assumir os riscos, por vezes até
estratégicas de negócios, deve ser incentivado atraindo várias empresas que poderão dividir as
pela alta gerência e poderá garantir o futuro dos tarefas e os resultados.
negócios. O artigo "Além de Produtos: Estratégia
Baseada em Serviços", de Quinn, Doorley e São quatro os principais fatores que determinam
Paquette (1990), trata da nova abordagem que as alianças logísticas atualmente:
muitas empresa estão adotando, de focalizar
seus negócios nos elementos estratégicos e 1. O estímulo às práticas integradas de serviços a
terceirizar outros, não essenciais, com menores partir dos anos 80
custos, a fim de atender mais eficazmente às
necessidades dos clientes.
2. A explosão da tecnologia da informação

3. A ênfase em organização enxutas


Até há bem pouco tempo o valor agregado a um
produto limitava-se ao processo de transformação
das matérias-primas. Hoje, muito mais do que 4. O ambiente altamente competitivo.
isso, um produto tem agregado bastante valor
advindo de serviços. O foco estratégico está Na prática observa-se hoje que as empresas que
mudando e significa que a empresa pode participam de alianças logísticas atendem melhor
concentrar hoje mais poder nos mercados seus clientes com serviços extras e com mais
escolhidos do que os concorrentes e não valor agregado. Segundo o autor, a cooperação é
necessita, para tanto, de mais recursos, mais o marco das alianças logísticas e as regras
laboratórios, melhores canais de distribuição e devem incluir procedimentos para resolução de
maiores instalações físicas. A vantagem conflitos.
competitiva sustentável parece estar plantada nas
habilidades humanas, com base em Como qualquer outra aliança, também nestes
conhecimento, ou em energias de outros casos as parcerias evoluem conforme as
serviços, os quais os concorrentes não podem condições de negócios se modifiquem. Para fazer
reproduzir facilmente. uma aliança logística funcionar é preciso:
• encarar o acordo como a implantação de de atividade são ligadas por recursos
um plano estratégico compartilhados. O ponto mais forte deste estilo é
• encorajar os participantes a considerarem o estímulo à criação de estratégias mais
suas funções como processos com valor ambiciosas e como os objetivos vêm de cima, as
agregado unidades podem apoiá-los sem grandes
• procurar acordos que atinjam a economia preocupações quanto ao impacto financeiro em
de escala e a divisão de riscos curto prazo. É mais eficaz, em organizações que
• estabelecer relacionamentos de longo buscam uma estratégia ampla e integrada para o
prazo desenvolvimento das unidades de negócios, nas
• criar confiança, estabelecer funções quais focalizam a vantagem competitiva em longo
claras, regras firmas e medir o prazo. O maior problema verificado neste estilo é
desempenho a falta de motivação por parte dos gerentes locais
• iniciar a aliança deixando claro que ela em função da perda da autonomia no nível das
pode ser desfeita. unidades, o que é ainda, mais evidenciado,
quando a distância entre a sede e o mercado é
Alianças logísticas podem ser verticais quando muito grande. A perda de flexibilidade é outra
envolvem empresas que fazem parte da cadeia fraqueza característica, pois o extenso processo
de processamento e entrega de produtos, ou de tomada de decisões inibi a capacidade de
horizontais, quando envolvem diversos reação rápida a alterações do mercado e de
fabricantes de produtos diferenciados, que condições ambientais.
pretendem fornecer aos mesmos clientes. Neste
caso uma empresa de serviços deve coordenar a No “controle financeiro” ocorrem menos
aliança. inovações. A responsabilidade pelo
desenvolvimento da estratégia é dos gerentes
das unidades de negócios e a sede da
1.5 O Processo de Formulação de Estratégias corporação não revê formalmente o
planejamento, mas exerce sua influência através
de um controle orçamentário a curto prazo. O
grande valor deste estilo é a motivação que cria
Muitos sistemas de planejamento estratégico
para os gerentes melhorarem seus desempenhos
concentram-se particularmente em detalhes
financeiros imediatamente. As metas são claras e
operacionais e financeiros e não no
inequívocas. Os retornos são de curto prazo e o
posicionamento competitivo, o que leva muitos a
desempenho é acompanhado com todo cuidado,
perderem de vista as questões críticas de
dispondo de meios para forçar gerentes a
competitividade que deveriam ser abordadas pelo
abandonar estratégias ineficientes. Outro fator
planejamento.
importante é a eficiente formação de executivos,
pois proporciona a pessoas com potencial
adequado, uma experiência de gerência geral já
“As Melhores Maneiras de Formular Estratégias”, na fase inicial de suas carreiras. É mais eficaz em
Michael Goold e Andrew Campbell (1987), corporações com carteiras muito diversificadas.
afirmam que comandar uma organização de Um ponto fraco deste sistema é o preconceito
negócios múltiplos é gerenciar os contra estratégias e investimentos de longo
relacionamentos entre os executivos da sede e os prazo. A deficiência no apoio à agressividade
da unidade de negócio. Os autores identificam significa que o crescimento de empresas de
três estilos bem-sucedidos de condução de controle financeiro provém mais da aquisição do
estratégia, denominados: planejamento que de desenvolvimentos internos. Os rigorosos
estratégico, controle financeiro e controle sistemas de controle orçamentário podem excluir
estratégico. No “planejamento estratégico”, as a possibilidade de se adotar uma estratégia
estratégias são mais arrojadas e por adaptativa ou de se fazerem jogadas vantajosas,
consequência, as decisões são mais lentas. prejudicando a flexibilidade.

Este estilo promove mecanismos de verificação e


equilíbrio dentro dos processos que determinam a
No “controle estratégico” evidencia-se maior
estratégia de cada unidade e encoraja estratégias
equilíbrio e menor clareza. As empresas que
que se integram a várias unidades. O
adotam este estilo visam as vantagens dos outros
envolvimento direto de gerentes da corporação
dois e, ao mesmo tempo, evitar seus pontos
torna possível que as unidades coordenem seus
fracos. É a de execução mais difícil, pois tem que
planejamentos, principalmente quando as áreas
acomodar tanto a necessidade de se construir
uma empresa quanto a necessidade de se uma decisão, ele pensa nas alternativas
maximizar seu desempenho financeiro. Os alvos comportamentais dentro de seu modelo mental.
financeiros são estabelecidos em um processo Se a decisão for boa, dirão que ele tem bom
orçamentário separado e é exatamente a tensão senso.
entre planejamento e orçamento que ajuda a
manter o equilíbrio entre novas idéias de Segundo o autor, o que realmente aconteceu com
desenvolvimento e geração de recursos. Um dos o gerente é que seu mapa mental estava de
benefícios deste estilo é que os gerentes das acordo com os fundamentos do mundo real.
unidades de negócio ficam motivados em função Chamou de mundo mental “o microcosmo” do
da liberdade e da responsabilidade que recebem. agente de decisões e o mundo real de
Outra vantagem é que se pode lidar com a “macrocosmo”. Para tornar os cenários relevantes
diversidade; com a descentralização da é necessário um conhecimento detalhado dos
estratégia, a unidade pode gerenciar uma ampla agentes de decisão e de seu microcosmo. A
gama de negócios em circunstâncias diferentes. razão de muitos fracassos é a de não delinear os
A principal desvantagem é que os objetivos cenários que respondem às maiores reocupações
financeiros e estratégicos, as metas a longo e dos gerentes.
curto prazo, tornam a definição de
responsabilidades menos exatas e criam As estratégias são o produto de uma visão global.
ambiguidades. Quando o mundo muda, os gerentes precisam
compartilhar uma visão comum do novo mundo.
De outra maneira, as decisões estratégicas
Segundo os autores, as corporações de sucesso descentralizadas resultarão na anarquia
fazem compensações entre estes estilos e se gerencial. Os cenários expressam e comunicam
fixam na combinação que melhor se adapta à esta visão comum, um entendimento
empresa. compartilhado das novas realidades para todas
as partes da organização.

Em “Cenários: Águas Desconhecidas à Frente”, A gerência, descentralizada em empresas com


Pierre Wack (1985), descreve a técnica de atuação global, pode se adaptar e usar esta visão
planejamento de cenários para descongelar as para decisões estratégicas apropriadas para suas
visões dos gerentes a respeito das previsões variadas circunstâncias. Sua iniciativa pode ser
futuras. A incerteza não é apenas um desvio facilitada e liberada pela ampla estrutura; todos
ocasional e temporário de algo razoavelmente falarão a mesma língua ao adaptar suas
previsível, é uma característica estrutural básica operações a um novo ambiente de negócios.
do ambiente de negócios.
Um animal adaptado a um ambiente deve se
tornar um novo animal para sobreviver a drásticas
A maioria dos cenários meramente quantifica mudanças deste ambiente. Em “Selecionando
resultados alternativos de incertezas óbvias e não Estratégias que Criam Valor para os Acionistas”,
ajudam na tomada de decisões. O autor o Alfred Rappaport (1981), argumenta que muitos
classifica como cenário “de primeira geração”. modelos de planejamento financeiro dependem
Para serem eficientes, devem envolver mais de medições contábeis que não proporcionam
intimamente a alta e média gerência na estimativas adequadas do valor econômico real
compreensão do ambiente do negócio. Os dos investimentos. Tendo por base a análise do
cenários ajudam a estruturar a incerteza (1) fluxo de caixa proveniente de descontos de
quando são baseadas em uma análise títulos, a abordagem voltada para o valor em
consistente da realidade, e (2) quando mudam as mãos dos acionistas pode mostrar a possibilidade
hipóteses dos tomadores de decisão sobre como de criação de valor nas estratégias alternativas.
o mundo funciona e os compele a reorganizar seu
modelo mental de realidade. Segundo Rappaport, a análise da abordagem ao
planejamento estratégico com base no valor para
acionista envolve 5 etapas:
Um importante fator na modelagem de cenários
diz respeito à psicologia básica de tomada de
decisões. Cada gerente tem um modelo mental Etapa 1 – Estimativa de retorno mínimo
do mundo em que atua, baseado em sua necessário sobre as vendas incrementais para
experiência e conhecimento. Quando deve tomar crias valor para os acionistas.
Etapa 5 – A auto-avaliação financeira nos níveis
Para cada unidade de negócios, quatro de unidade de negócios e corporativo.
parâmetros devem ser estimados: os gastos de
capital por dólar de aumento de vendas, o capital
de giro necessário por dólar de aumento de Cada vez mais as empresas estão incluindo a
vendas, a taxa do imposto de renda e o custo auto-avaliação financeira no seu processo de
médio ponderado do capital. Para estimar os planejamento financeiro estratégico. Esta
valores recentes do investimento de capital avaliação traz duas questões fundamentais:
necessário por dólar de aumento de vendas, Quanto valem a empresa e cada uma de suas
basta apenas tomar a soma de todos os gastos principais linhas de negócios? Quanto cada um
de capital, subtrair a depreciação nos cinco ou dos vários cenários plausíveis, envolvendo as
dez anos precedentes e dividir este capital pelo várias combinações de ambientes futuros e
aumento de vendas durante o período. estratégias gerenciais, afetaria o valor da
empresa e de suas unidades de negócios? Uma
responsabilidade fiduciária fundamental dos
Etapa 2 – Comparação das taxas mínimas gerentes corporativos e das diretorias é criar o
aceitáveis de retorno sobre as vendas valor econômico para seus acionistas. Apesar da
incrementais com taxas recentes e com projeções crescente sofisticação das aplicações do
iniciais do planejamento. planejamento estratégico, as empresas quase
que invariavelmente avaliam o produto final, o
plano estratégico, em termos de lucro por ação ou
Tendo desenvolvido algumas estimativas outra relação contábil tal como o retorno sobre o
preliminares do retorno mínimo sobre as vendas patrimônio líquido.
incrementais, a empresa deve comparar estas
taxas com o passado e com as taxas inicialmente
projetadas para o período de planejamento de “A Criação Artesanal da Estratégia”, de Henry
cada unidade de negócios. Mintzberg (1987), destaca as finalidades básicas
do processo de elaboração de estratégias. As
Etapa 3 – Estimativa da contribuição para o valor estratégias constituem tanto planos para o futuro
dos acionistas para estratégias alternativas nos quanto padrões extraídos do passado. Para isso,
níveis de negócios e corporativo. o autor propõe uma criação artesanal, com
conceitos básicos, fazendo um paralelo com um
escultor, para a formulação de estratégia como
Uma vez que a empresa desenvolveu e analisou
eliminação da complexidade da formulação
suas projeções iniciais de planejamento, os
estratégia dos processos de planejamento.
gerentes das unidades estratégicas de negócios e
o grupo de planejamento corporativo podem
preparar análises mais detalhadas para avaliar
cenários alternativos de planejamento. Na organização de uma única pessoa, o
implementador é o formulador, o que facilita e
agiliza a incorporação das inovações à estratégia.
Etapa 4 – Avaliação da viabilidade financeira do
Em uma grande organização, o inovador pode
plano estratégico.
estar dez níveis afastado do líder que,
supostamente, deve ditar a estratégia e que pode,
A partir do momento em que a empresa tenha também, ter que convencer dezenas de pares,
estabelecido um plano preliminar, ela deveria desempenhando a mesma função, sobre essa
testar sua viabilidade financeira e se há recursos idéia.
para ela. Isso envolve integrar as estratégias de
aumento de investimentos planejados da
empresa e suas políticas de dividendos e
O autor argumenta que estratégias podem se
financiamento. Um ponto de partida
formar assim como ser formuladas. Uma
particularmente eficaz é a estimativa da taxa
estratégia realizada pode emergir como resposta
máxima aceitável de pagamento de dividendos da
a uma situação em evolução ou pode ser
empresa e sua sensibilidade à variação dos
introduzida deliberadamente, através de um
pressupostos que fundamentam o plano
processo de formulação seguido de implantação.
estratégico.
Porém, quando as intenções planejadas não
produzem ações desejadas, as organizações
passam a conviver com estratégias não
realizadas. Os artífices têm que treinar para poder ver e
perceber coisas que outras pessoas não
conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes da
Nenhum artífice usa alguns dias para pensar e estratégia. Os que possuem um certo tipo de
outros para trabalhar. A mente do artífice está visão periférica são os mais capazes de detectar
sempre em funcionamento, em sincronia com as e tirar vantagem dos eventos à medida que
suas mãos. No entanto, as grandes organizações ocorrem. O trabalho de um gerente não é apenas
tentam separa o trabalho da mente do trabalho preconceber estratégias específicas, mas
das mãos. Assim, interrompem a realimentação desenvolver a habilidade de detectar padrões
vital entre s dois. emergentes e auxiliá-los a tomar forma.

Uma estratégia puramente deliberada bloqueia a Gerentes que se interessam por alterações
aprendizagem, uma vez que a estratégia já está rápidas de rumo necessitam ter em mente a
formulada; uma estratégia emergente favorece a teoria quântica da mudança estratégica. Alguns
aprendizagem. As pessoas tomam ações, uma de padrões novos devem ser mantidos sob controle
cada vez, e respondem a ela, de maneira que, até que a organização esteja pronta para uma
eventualmente, alguns padrões se formem. revolução estratégica, ou pelo menos, para um
período de divergência. As organizações devem
compreender o passado se pretendem gerenciar
Estratégias eficazes podem surgir nos locais mais o futuro.
estranhos e se desenvolverem através dos meios
mais inesperados. Não há nenhuma forma ideal
de se formular uma estratégia. 1.6 O Controle das Corporações

Estratégias refletem o que preferimos chamar de Erros de avaliação ou de execução da estratégia


abordagem básica do gerenciamento estratégico. podem levar não só à substituição do principal
Crescem como ervas daninhas em um jardim, executivo como também à transferência do poder
criam raízes em todos os tipos de lugares, onde decisório para mãos totalmente novas, muitas
quer que pessoas tenham capacidade de vezes um novo conjunto de proprietários.
aprender e disponham de recursos necessários
para sustentar essa capacidade. Períodos claros
de estabilidade e mudança podem ser “O Eclipse do Grupo Empresarial de Capital
identificados em qualquer empresa: embora Aberto”, de Michael C. Jensen (1989), destaca
estratégias possam estar em constantes que a atividade de tomada de controle (take-
mudanças, grandes mudanças em orientações overs) desempenha um papel disciplinador
estratégicas são raras. importante. Aquisições de empresas,
rompimentos corporativos, desdobramentos de
Conforme colocação do autor, como o artífice, a divisões (spinoffs), compras alavancadas e
estratégia tem palavras-chave ligadas a seu fechamento do capital de empresas são as
desenvolvimento: dedicação, experiência, manifestações mais visíveis de uma maciça
envolvimento com o material, toque pessoal, mudança organizacional na economia. A força do
domínio de detalhes, sentido de harmonia e próprio mecanismo é coerente com a
integração. Gerenciar uma estratégia é responsabilidade assumida pela liderança da
principalmente gerenciar a estabilidade, e não a corporação. Se não existissem esses
mudança. Segundo sua visão, os gerentes mecanismos, ou se existissem apenas
seniores não devem formular estratégias e sim mecanismos mais fracos, as verificações
buscar estratégias que já possuam. Ou seja, o essenciais e os balanços a que são submetidos
planejamento estratégico deve ser um meio de os gerentes de alto nível e diretores de empresas
programar uma estratégia já criada. O verdadeiro seriam reduzidos.
desafio na escultura de uma estratégia consiste
em se detectar as descontinuidades sutis que
podem corroer um negócio no futuro. A corporação aberta é uma invenção social de
enorme importância histórica. Sua genialidade
está enraizada em sua capacidade de espalhar
riscos financeiros por uma série diversificada de tentadas a aumentar o alcance de seus monitores
milhões de indivíduos e instituições e de permitir com talento, reconfigurando divisões como
aos investidores dirigirem seus riscos segundo veículos de aquisição. É provável que isso venha
suas circunstâncias particulares e suas a requerer quadros funcionais maiores, uma
predileções. centralização maior de direitos de decisão, e uma
diluição do pagamento-por-desempenho que é
crucial para o sucesso.
Três grandes forças são apontadas como as
controladoras da gerência na corporação de
capital aberto: os mercados de produtos, os Kenneth R. Andrews (1980) em “A
sistemas internos de controle conduzidos pelas Responsabilidade dos Diretores pela Estratégia
diretorias, e os mercados de capitais. A Corporativa”, indica que muitos CEOs (Chief
ineficiência e desperdício altamente difundidos Executive Officer), rejeitando a praticidade de
pela corporação aberta e sua incapacidade de se uma estratégia consciente, costumam dirigir uma
adaptar às circunstâncias econômicas em empresa com base em estratégias não-
mutação geraram uma onda de inovação formuladas, incrementais ou intuitivas, que jamais
organizacional ao longo dos últimos 15 anos – foram deliberadas pelo conselho. Outros podem
inovação criada pelo renascimento de restringir as discussões estratégicas ao nível
“investidores ativos”. gerencial para evitar que o conselho penetre no
campo estratégico e, por conseguinte, reduza o
poder dos executivos de moldar, por conta própria
A luta por um fluxo de caixa livre está no âmago o futuro de suas empresas. O artigo mostra como
do papel do endividamento no declínio da um conselho de diretores, que representa
corporação aberta. Empréstimos bancários, realmente os proprietários da empresa, pode
títulos duvidosos e debêntures de alto rendimento desempenhar um papel muito mais construtivo no
impulsionaram a onde de tomadas de controle, desenvolvimento de estratégias do que
reestruturações e transações de fechamento de normalmente acontece. A organização baseada
capital de empresas. em comitês poupa o tempo dos diretores, coloca
os profissionais mais qualificados em
determinadas funções, treina os diretores e
Os incentivos da gerência são viabilizados em fornece um contexto relativamente privado para
torno de um forte relacionamento entre discussões de assuntos mais delicados.
pagamentos e desempenho. O sistema de
remuneração nas Associações LBO (compras
alavancadas) geralmente têm limites superiores Segundo Andrews, estratégia corporativa”
mais altos que nas empresas abertas. São mais significa o padrão de propósitos e metas – e as
descentralizadas do que os conglomerados principais políticas para atingir essas metas – que
abertos, por substituir os incentivos de define o negócio com os quais a empresa está
remuneração e a propriedade por uma envolvida e o tipo de empresa que ela deseja ser.
monitoração direta da matriz. Têm obrigações Um conselho não formula estratégia; sua função
bem definidas com seus credores e requerentes é analisá-la.
residuais.

As parcerias LBOs são compreensivelmente