UTN – Regional Buenos Aires

Ingeniería en Sistemas de la
Información

2017

Curso K1046

Trabajo Práctico N°2

Unidades N°8 y 9
Grupo N°1

Nombre y Apellido Legajo

Nicolás Paul Ramírez Moreale 164.625-4

Ángel Leonel Stella Tapia 164.452-0

Agustín Vila 164.284-4

Juan Francisco Collado 164.336-8

Mateo Francisco Fano Ceballos 164.290-0

Franco Enzo Iván Argañaraz 164.402-6

Fecha de presentación: 31/05/17 Calificación: _______________

Fecha de devolución: ____________ Firma Profesor: _______________

TP. Nro.: 2 Unidades 8 y 9 Curso K1046 Grupo N°1

Unidad N°8

1. Definir el concepto de administración estratégica.

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de
la organización. Es una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la
administración, como la planeación, la organización, dirección y control. ¿Qué son las estrategias de
una organización? Son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa
que sea necesario hacer en el negocio, cómo compartir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a
sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos.

2. ¿Porque la Administración Estratégica se considera importante?

Por tres razones. La más significativa es que puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve
una organización. ¿Por qué algunos negocios tienen éxito mientras que otros fallan, aun cuando enfrentan
las mismas condiciones del entorno? (recuerde nuestro ejemplo de Wal-Mart y de Kmart). Investigaciones
han encontrado una relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el desempeño. En otras
palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la administración estratégica tienen niveles de
desempeño más altos. ¡Y esto la hace muy importante para los gerentes!

Otra razón que la hace importante tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una organización
de cualquier tipo y tamaño enfrentan situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre
mediante el proceso de administración estratégica para analizar factores relevantes y decidir qué acciones
tomar.

Por último, la administración estratégica es importante debido a que las organizaciones son diversas y
complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los objetivos de la organización; la administración
estratégica ayuda a lograrlo. Por ejemplo, con más de 2,1 millones de empleados en todo el mundo, en varios
departamentos, áreas funcionales y tiendas, Wal-Mart utiliza la administración estratégica para coordinar y
enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante.

3. Enumerar y explicar los pasos que componen el proceso de administración estratégica.

1) Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.

Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la misión obliga
a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio. Estas
declaraciones proporcionan claves sobre lo que las organizaciones tienen como propósito. Para los

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gerentes también es importante identificar los objetivos globales y estrategias para que tengan una base
para establecer si éstos se deben modificar.

2) Realizar un análisis externo.

El entorno externo es una restricción importante para las acciones del gerente. El análisis de dicho
entorno es una etapa crítica del proceso de administración estratégica. Los gerentes hacen un análisis
externo, de manera que saben, por ejemplo, qué hace la competencia, cuál legislación pendiente podría
afectar a la organización, qué forma tiene la oferta laboral en los lugares donde opera. En un análisis
externo, los gerentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para revisar las
tendencias y cambios. Una vez analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades
que la organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar. Las
oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.

3) Realizar un análisis interno.

El análisis interno proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas
de una organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros, físicos, humanos e
intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos a sus clientes. Son los
“que” la organización tiene. Por otro lado, las capacidades son aptitudes y habilidades para realizar las
actividades necesarias de un negocio (“cómo” se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el
mayor valor para la compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como las
habilidades clave terminan las armas competitivas de la organización.

Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y
debilidades de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o
cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien, o recursos
que necesita pero que no posee.

4) Formulación de estrategias

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno externo y
los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que ayudarán a la organización
a lograr sus objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los gerentes:
corporativas, de negocio y funcionales.

5) Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No importa qué tan bien
haya planeado una organización sus estrategias, el desempeño se verá dañado si las estrategias no se
implementan de manera adecuada.

6) Evaluación de resultados

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El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados. ¿Qué tan
efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus objetivos? ¿Qué ajustes son
necesarios? Después de establecer los resultados de estrategias previas y determinar que los cambios
fueron necesarios, Anne Mulcahy, la presidenta de Xerox, realizó los ajustes estratégicos para recuperar
el mercado y mejorar los resultados de su compañía. La compañía recortó empleos, vendió activos y
reorganizó su administración.

4. ¿Qué se entiende por análisis SWOT (FODA)?

A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT, el cual es un análisis de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.
Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las estrategias
apropiadas, es decir; las estrategas que (1) explotan las fortalezas y oportunidades externas de una
organización, (2) amortiguan o protegen a la organización de amenazas externas, o (3) corrigen
debilidades críticas.

5. Definir el concepto de estrategia corporativa. Ejemplificar.

Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuáles negocios entrará la compañía
o en cuáles desea entrar y qué es lo que se desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y
en los objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la
organización. Por ejemplo, podemos apreciar ambos aspectos con PepsiCo. Su misión es “ser” la
compañía más importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas.
PepsiCo persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en
diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, Frito-Lay North America, PepsiCo
Beverages North America y Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa
es que los gerentes generales decidan qué hacer con dichos negocios.

6. Enumerar y explicar los distintos tipos de estrategias corporativas.

1) Estrategias de crecimiento

Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, sigue creciendo en el nivel internacional y en
Estados Unidos. Mediante una estrategia de crecimiento, una organización expande el número de
mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a través de
nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus
ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado. Las organizaciones crecen
mediante la concentración, la integración vertical, la integración horizontal o la diversificación.

Una organización que crece por medio de concentración se enfoca en su línea de negocio
primordial e incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio
primordial.

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Es posible que una compañía elija crecer mediante la integración vertical, ya sea hacia atrás,
hacia adelante, o ambas. En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su
propio proveedor y así puede controlar sus entradas. Por ejemplo, eBay es propietario de un negocio
de pagos en línea que le ayuda a proporcionar transacciones más seguras y controlar uno de sus
procesos más críticos. En la integración vertical hacia delante, una organización se convierte en su
propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Por ejemplo, Apple tiene más de 80 tiendas
minoristas para la distribución de sus productos.

En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con sus competidores. Por
ejemplo, el gigante francés de los cosméticos L’Oreal adquirió The Body Shop. La integración
horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los últimos años; servicios financieros,
productos de consumo, aerolíneas, tiendas departamentales y software, entre otros.

Por último, una organización puede crecer a través de la diversificación, ya sea relacionada o
no relacionada. Con la diversificación relacionada, una compañía se combina con otras compañías de
industrias diferentes, pero relacionadas. Con la diversificación no relacionada, una compañía se
combina con firmas de industrias diferentes y no relacionadas.

2) Estrategias de estabilidad

Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados Unidos, Cadbury y Schweppes,
con casi la mitad de sus ventas de confitería provenientes de chocolate, mantiene las coas tal como
están. Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue
haciendo lo que hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atención a los mismos clientes
mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado y
sostener las operaciones de negocio actuales de una organización. Con este tipo de estrategia, la
organización no crece, pero tampoco decae.

3) Estrategias de renovación

En 2007, General Motors perdió 38.7 mil millones de dólares, Sprint-Nextel perdió 29.5 mil
millones, y muchas compañías relacionadas con bienes raíces enfrentaron serios problemas
financieros. Cuando una organización está en problemas, es necesario hacer algo. Los gerentes
necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación que busquen detener la caída
del desempeño. Existen 2 tipos principales de estrategias de renovación: estrategias de reducción y
estrategias de recuperación. Una estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se
utiliza para problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a
estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de la organización, y prepara
para competir de nuevo. Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan
acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos cosas tanto

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para la estrategia de reducción, como para la estrategia de recuperación: llevan a cabo operaciones
de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Sin embargo, en una estrategia de
recuperación, estas medidas son más drásticas que la estrategia de reducción.

7. Explicar la relación que existe entre una matriz BCG y las estrategias corporativas.

La matriz BCG (Desarrollado por el Boston Consulting Group) fue la primera matriz de cartera: Esta
introduce el concepto de que es posible evaluar varios negocios de una organización por medio de una matriz
de 2x2 para identificar cuales les ofrecen un alto potencial y cuales están drenando los recursos de una
organización. El eje horizontal representa el segmento de mercado (Alto o bajo) y el vertical indica el
crecimiento anticipado de mercado (Alto o bajo). Una unidad de negocio se evalúa con el análisis FODA
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidad y Amenazas) y se coloca en una de estas cuatro categorías.

8. ¿Qué se entiende por ventaja competitiva?

Es lo que separa a una organización (Su sello distintivo). Este sello proviene de las habilidades clave de la
organización, debido a que esta hace algo que el resto no hace, o lo hace mejor que las otras. La ventaja
competitiva también puede venir de los recursos de la organización (Esta tiene algo que los competidores no
tienen)

9. ¿Se considera la calidad como una ventaja competitiva para una organización?

Si, esta es la razón por la que muchas organizaciones aplican conceptos de administración de la
calidad como un intento por distinguirse de sus competidores. Si un negocio es capaz de mejorar
continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos, puede tener una ventaja competitiva
permanente.

10. Explicar el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter. Realizar el gráfico de dicho modelo.

En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas estas cinco fuerzas
determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalúan los gerentes mediante cinco factores:

A) Amenazas de nuevas entradas: Evalúan la probabilidad que ingresen nuevos competidores a la industria.

B) Amenaza de sustitutos: Evalúan la probabilidad de sustituir los productos de la competencia por los de la
empresa propia.

C) Poder de negociación de los compradores: ¿Qué tanto poder de negociación tienen nuestros clientes?

D) Poder de negociación de los proveedores: ¿Qué tanto poder de negociación tienen los proveedores?

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E) Rivalidad actual: Evalúan la intensidad de la rivalidad entre los competidores

11. Explicar a que se denomina estrategia de liderazgo en costos y estrategia de diferenciación. Ejemplificar.

Estrategia de liderazgo en costos: Un líder en costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al
mínimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En líderes de costos bajos no se encuentra artes
costosos o decoración de interiores.

Ejemplo, en Bentoville, en el estado de Arkansas, el mueble de la oficina es funcional pero no elaborado,

algo que no se esperaría del minorista más grande del mundo, sin embargo, un líder en bajos costos no
escatima en el producto en sí.

Estrategia de diferenciación: Compite mediante a la oferta de productos únicos y altamente valorados

por los clientes, puede venir por un diseño innovador, capacidad tecnológica o servicio exitoso.

Por ejemplo: Nordtrom (cadena de tiendas lujosas) se enfoca en el servicio al cliente, 3M (compañía
multinacional estadounidense dedicada a investigar, desarrollar, manufacturar y comercializar tecnologías
diversificadas, ofreciendo productos y servicios en diversas áreas tales como equipamiento industrial y
productos varios a pilas.) tanto en la calidad del producto como en un diseño innovador y Apple en el diseño
del producto.

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12. Realizar un cuadro en el cual se expliquen las características de las estrategias e-business, estrategias de
servicio al cliente y estrategias de innovación. Ejemplificarlas.

Estrategias Características Ejemplos

e-business *Bajar los costos de varias *Ofertas y procesamientos de

maneras. órdenes en línea para eliminar
la necesidad de llamadas de
*Ofrecer productos o servicios
ventas, disminuyendo el gasto
que los clientes perciban y
en la fuerza de ventas.
valoren como únicos.
*Usar sistemas de información
*Apunta a un sector de
basados en internet para
mercado estrecho con
reducir los tiempos de espera
productos personalizados.
a clientes.

Servicio al cliente *Darle a los clientes lo que *New Balance da zapatos de

desean.
*Sistema de comunicación con
los clientes.
*Excelente servicio al cliente.
varios anchos, algo único en el
mundo.
*Hot Topic utiliza tarjetas de
reportes llenadas por clientes.
*Singapur Airlanes brinda un
buen servicio y se espera que
sus empleados no tengan
dudo sobro lo que se espera
sobre cómo tratar a los
clientes

Innovación *Investigación científica *Procter & Gamble aplico su

básica.
*Desarrollo de productos.
*Desarrollo de procesos.
conocimiento en antisarro
para productos alimentarios
de mascotas.

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Unidad N°9
1. ¿Qué es la estructura organizacional? Qué modelo gráfico se utiliza para representarla. y qué se describe
en un Manual de misiones y funciones u organizacional. Buscar en Internet 3 ejemplos que representen
estructuras organizacionales.

La estructura organizacional es el reparto formal de los puestos de trabajo en una empresa u

organización. Esta estructura generalmente es conocida como un organigrama, en el cual se muestran
las relaciones entre las diferentes partes y funciones de la empresa.
En el “manual de misiones y funciones” sirve básicamente como guía para todo el personal, donde
se puede encontrar la estructura organizacional u organigrama de toda la empresa con sus respectivos
puestos de trabajo. También a veces incluyen la descripción de cada puesto de trabajo. Además, este
manual hoy en día es necesario también para tener los certificados de calidad, por ejemplo, el certificado
de la Organización Internacional de Normalización o “ISO”.

Ejemplos:

1º:

Este organigrama es el por ámbito y es el organigrama general que resalta la información importa de una
organización hasta cierto nivel jerárquico.

2º:

Este organigrama es por su contenido y es el organigrama de integral en donde se representa toda su

estructura de la organización y también se ve la relación jerárquica que hay entre los departamentos y la
dirección

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3º:

Este es un ejemplo de organigrama de puestos, es importante principalmente para el área de recursos

humanos(RRHH) debido a que aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el número de
personas que están allí.

2. ¿En qué consiste el diseño organizacional? ¿Qué entiende por organizar?

El diseño organizacional consiste principal en el cambio que hace un gerente en la estructura

organizacional e implica decisiones con respecto a seis elementos, estos elementos son:

 Especialización del trabajo

 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización.

Lo que se entiende por “organizar” es distribuir conveniente mente los recursos para poder alcanzar su
máxima eficiencia y eficacia para ello se necesita una persona que esta suficiente mente capacitado para
realizar ese tipo de trabajo.

3. Definir los conceptos de especialización y departamentalización.

La especialización del trabajo consiste principalmente en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se va a especializar en hacer una parte de la tarea en lugar de hacerla toda junta,
para aumentar los resultados y así a la ves hacerlo más rápido ya que no es lo mismo comparar un especialista
en cortar madera que tiene su experiencia laboral con uno que recién empieza. La especialización del trabajo
se puede obtener es estudiando y trabajando a la vez, pero a veces pasa que un trabajador lleva tantos años

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trabajando en lo mismo que llega a especializarse sin tener que estudiar porque comprende cómo funciona
todo el mecanismo.
La departamentalización es una forma en el cual se clasifican los puestos de trabajo, existen varias formas
de departamentalización, pero una empresa también puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Pero
por lo general las grandes empresas combinan la mayoría de las formas de departamentalización.

4. Arme un cuadro con las distintas formas de departamentalizar: concepto y características. Proponer un
gráfico para cada tipo de departamentalización.

Departamento Concepto Características

Por funcional Agrupa los puestos  Mayor eficiencia a partir de agrupar
de acuerdo con las especialidades similares y personas con
funciones habilidades, conocimientos y orientaciones
comunes
 Mayor coordinación dentro del área
funcional
 Mas especialización
 Mala comunicación entre áreas funcionales
 Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
Por geografía Agrupa los puestos  Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de
de acuerdo con la problemas específicos regionales
región geográfica  Satisface de mejor manera las necesidades
de mercados geográficos únicos.
 Duplicación de funciones
 Sensación de aislamiento de otras áreas
organizacionales.
Por productos Agrupa puestos por  Permite la especialización en productos y
líneas de productos servicios determinados
 Los gerentes pueden volver expertos en su
industria
 Cercanía a los clientes
 Duplicación de funciones
 Visión limitada de los objetivos
organizacionales.
Por procesos Agrupa los puestos  Mayor eficiencia en el flujo de actividades
con base en el flujo laborales
de productos o  Solo se puede utilizarse con ciertos tipos de
clientes productos.
Por clientes Agrupa los puestos  Las necesidades y problemas de los clientes
con la base en pueden ser solucionados por especialistas
clientes específicos  Duplicación de funciones
y exclusivos con  Visión limitada de los objetivos
necesidades organizacionales.
comunes.

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Departamento Funcional

Departamento Geográfico

Departamento Productos:

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Departamento Procesos:

Departamento Clientes:

5. Completar el siguiente cuadro:

Cadena de Autoridad Responsabilidad Unidad de Tramo de control

Mando mando
Concepto Es una línea de Se refiere Es la obligación La unidad de Es el número de
autoridad que a los que alguien mando se personas que
se extiende de derechos siente cuando un creó dependen
los niveles más inherentes gerente o con básicamente directamente de
altos de la a una alguien con para que no un gerente, pero
organización posición mayor autoridad allá esto depende
hasta los más gerencial que él le dice que confusión al mucho de la
bajos. para haga una tarea, dar una cantidad de
decirle a la está muy orden a un gerentes y
gente que relacionado con empleado, empleados
hacer y la autoridad este siempre tengan la
esperar porque si un debe organización.
que lo trabajo te lo pide reportarle Cuanto más
haga alguien que no solo a un grande sea el
tiene autoridad gerente. tramo más
es muy probable eficiente será la
que no lo hagas empresa

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Ejemplo Por ejemplo: el Por Por ejemplo: si Por ejemplo: Por ejemplo: si
presidente de ejemplo: si vos le encargas a si no un solo gerente
una empresa es contratas tu empleado que existiera la tiene que
la cabeza a alguien te entregue la unidad de encargarse de 12
máxima y el que limpie ficha de stock el mando empleados la
vicepresidente tu casa, empleado va a pasaría que eficiencia va a
es la segunda, vos le tener la si un jefe te ser muy lenta y
el gerente tenes que obligación de pide que tediosa en
general la decir dártela ya que hagas X tarea cambio si esa
tercera y así donde vos sos el y luego otro empresa decide
sucesivamente tiene que empleador. Esto jefe viene y poner 3 gerentes
hasta llegar al limpiar, ocurre cuando la te pide que para controlar 12
empleado que porque si persona tiene hagas todo personas la
recién ingresa no le decís responsabilidad lo contrario a eficiencia va a
nada es si no la tiene es lo que te dijo mejorar ya que
muy muy probable el primer jefe ahora un solo
probable que este habría un gerente se
que limpie despedido o ni conflicto. encarga de 4
o no algo ingrese a personas y no de
que ya trabajar 12.
estaba
limpio

6. Comparar los conceptos centralización y descentralización. Realizar un cuadro con las características más
significativas de cada uno de los conceptos.

Cuando hablamos de centralización decimos que los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por
otra parte, es descentralizada cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores de
hecho tomen decisiones.
En conclusión, las grandes características de cada uno se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

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Más centralización Más descentralización

• El entorno es estable. • El entorno es complejo, incierto.

• los gerentes de niveles inferiores no son tan
capaces o experimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de nivel más alto.
• los gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones.
• las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
• la organización enfrenta una crisis o el riesgo de
un fracaso empresarial.
• la compañía es grande.
• la implementación eficaz de las estrategias de la
compañía depende de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.
• los gerentes de niveles inferiores son capaces y
experimentados en la toma de decisiones.
• los gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones.
• las decisiones son importantes.
• la cultura corporativa es abierta para permitir que
los gerentes opinen sobre lo que sucede.
• la compañía está geográficamente dispersa.
• la implementación eficaz de las estrategias de la
empresa depende de que los gerentes participen y
sean flexibles en la toma de decisiones.

7. Armar un cuadro comparativo con las características y sus correspondientes ejemplos entre una
organización mecanicista y una orgánica. Aclarar el significado del concepto formalización.

La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué
grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy
formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se
hace, cuándo se hace y cómo se hace. Sin embargo, cuando la formalización es baja, los empleados son más
discretos sobre cómo hacen su trabajo.

Organización Mecanicista Orgánica Organización

Las estructuras organizacionales mecanicistas se El otro modelo de diseño organizacional es el

esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en
gran medida de reglas, normas, tareas
estandarizadas y controles similares. Éste diseño
trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y
personalidades y opiniones diferentes, ya que estas
características humanas se consideran como
ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna
organización es totalmente mecanicista, casi todas
las que son grandes tienen algunas de estas
características mecanicistas. sus características
principales son:
• Alta especialización
• Departamentalización rígida
• Clara cadena de mando
• Tramos de control limitados
• Centralización
• Gran formalización
de una organización orgánica, la cual es una
estructura muy adaptable y flexible. Las
organizaciones orgánicas pueden tener
trabajos especializados, pero dichos trabajos
no están estandarizados y pueden cambiar
según se necesite. sus características
principales son:
• Equipos interfuncionales
• Equipos multijerárquicos
• Libre flujo de información
• Grandes tramos de control
• Descentralización
• Poca formalización

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8. En un cuadro, analizar los factores que influyen en el diseño organizacional y porqué.

Factores que influyen en el diseño organizacional

Estrategia y Tamaño y estructura: Incertidumbre del Visión actual: La

estructura: La Hay bastantes entorno y estructura: evidencia de la
estructura de una pruebas de que el Tecnología y estructura: Toda Algunas organizaciones relación entorno-
organización debe tamaño de una organización utiliza alguna forma enfrentan entornos estructura ayuda a
facilitar el logro de organización afecta su de tecnología para convertir sus sencillos y estables, con explicar por qué
objetivos. Como los estructura. Las insumos en productos. poca incertidumbre, tantos gerentes
objetivos son una grandes Y en la cual sus categorías son: mientras que otros actuales están
parte importante de organizaciones •la producción de unidades. enfrentan entornos reestructurando
las estrategias de una tienden a presentar •la producción masiva. dinámicos y complejos sus organizaciones
organización, mayor especialización, •la producción por procesos con demasiada para que sean
sólo es lógico que la departamentalización, incertidumbre. delgadas,
estrategia y la centralización y reglas en entornos sencillos y rápidas y flexibles.
estructura estén muy y normas que las estables se utiliza una
relacionadas. organizaciones estructura mecanicista.
pequeñas. Sin por otra parte, a más
embargo, una vez que incertidumbre lo más
una organización efectivo son las
rebasa cierto tamaño,
estructuras orgánicas
éste tiene menor
influencia sobre la
estructura.

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9. Diseños organizacionales comunes:

- Comparar los tres diseños organizacionales tradicionales en forma de cuadro.
- Explicar brevemente las estructuras de equipos, matricial y de proyectos y estructura sin límites.
¿En qué casos las utilizaría?
- Analizar el diseño de las organizaciones virtuales y de red.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Estructura simple Estructura funcional Estructura divisional

• Fortalezas: rápida; flexible; • Fortalezas: ventajas de ahorro de • Fortalezas: se enfoca en

económica; responsabilidades
claras.
• Debilidades: no es adecuada
cuando una organización
crece; depender de una sola
persona es arriesgado.
costos derivados de la especialización
(economías de escala, duplicación
mínima de personal y equipo); los
empleados se agrupan con otros que
desempeñan tareas similares.
• Debilidades: la búsqueda de objetivos
funcionales puede ocasionar que los
gerentes
pierdan de vista lo que es mejor para toda
la organización; los especialistas
funcionales se aíslan y tienen poco
conocimiento de lo que otras unidades
hacen.
resultados; los gerentes
divisionales son
responsables de lo que
ocurre con sus productos y
servicios.
• Debilidades: la duplicación
de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce
la eficiencia.

Estructuras de equipo: Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está
formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento
de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial
de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en
que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus
respectivas áreas.

Estructura matricial: Las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en

proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea
una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y
el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la
autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos,
recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar e fiscalmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias
de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Estructura de proyectos: Son diseños organizacionales flexibles. No hay departamentalización o una

jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta
estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o

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minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios
para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
estructura sin límites: Es una estructura que no está definida o restringida por límites artificiales
horizontales, verticales o externos; incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. sus ventajas suelen
ser muy flexible y receptiva. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre. Por otro lado, sus
desventajas son Falta de control. Dificultades de comunicación.

Organización virtual: consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas

que son contratados según las necesidades de los proyectos. Un ejemplo es Strawbenl'Frog, una agencia
de publicidad global con oficinas en Ámsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un
pequeño grupo de personal administrativo, pero tiene una red global de profesionales independientes
que son asignados para trabajar con los clientes. Al contar con estos profesionales independientes la
empresa disfruta de una red de talentos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. La
inspiración de este enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Ahí, las personas son
en esencia "agentes libres” y se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (dirección,
selección de talentos, vestuario, maquillaje, diseño de escenarios, etcétera) según se necesite.
Organización de red: en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas
actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como
organización modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que
éstas hacen mejor. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la
organización.

Sistemas y Organizaciones
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