CAGECE23 3 06CarlosBanaeCosta

http://alfa.ist.utl.
pt/~cbana
Como utilizar a metodologia MACBETH

para ajudar a avaliar opç
opções e a alocar
opções
recursos: Conceitos e casos
Carlos A. Bana e Costa
Fortaleza, Março de 2006
© Copyright 2006, Carlos A. Bana e Costa. All rights reserved 1 © Copyright 2006, Carlos A. Bana e Costa. All rights reserved 2
Agenda A problemática da tomada de decisão nas organizações
Os gestores de todo o tipo de organizações, públicas ou privadas,

com ou sem fins lucrativos, confrontam-se continuamente
com a difícil tarefa de alocar recursos levando em conta e
ponderando custos, benefícios e riscos. Essa dificuldade resulta de:
A problemática da tomada de decisão nas organizações: Erros comuns e soluções
• Os benefícios corresponderem a múltiplos e conflitantes objectivos.
• Existirem muitas opções estão presentes para as quais é escassa a

Metodologia MACBETH informação disponível sobre como contribuem para os objectivos.
• Quando os recursos devem ser partilhados por várias áreas de

atuação, a alocação óptima individualmente a cada área raramente
Casos se traduz numa alocação óptima coletiva.
• Muitas pessoas ou entidades envolvidas na tomada de decisão

defendem pontos de vista conflitantes, outras que influenciam a
decisão são difíceis de identificar. Um processo de alocação de
recursos deve procurar resolver estes problemas, identificando
soluções win-win”.
• A implementação das decisões tomadas pode falhar pela ação

daqueles que não as partilham
O processo intuitivo de tomada de decisão está sujeito a muitas

Processos intuitivo e analítico de tomada de decisão inconsistências; por exemplo, as devidas ao modo como o
problema é apresentado
Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a preparar-se para
uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes pedido para escolher um e um só
de entre dois programas de combate à epidemia
Processo intuitivo Processo analítico
• Programa A que salvaria 200 pessoas
• Decisão baseada • Decisão tomada • Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas e
no conhecimento com base nos 2/3 de nenhuma se salvar
e experiência resultados da 72% dos estudantes preferiram o programa A
previamente aplicação de
adquiridos métodos
Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo,
quantitativos foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes
• Tipicamente
decisões de • Programa C em que morreriam 400 pessoas
executivos e
• Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e
comitês 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas
colegiados
78% dos estudantes preferiram o programa D
Amos Tversky & Daniel Kahneman

“The framing of decisions and the psychology of choice”
Science, 1981
Qual é a maior linha, a azul ou a vermelha? O processo analítico está sujeito à adoção de procedimentos
analíticos inconsistentes
Processo analítico • Adotar técnicas quantitativas sem base teórica
• Adotar técnicas quantitativas robustas mas cujas condições
inconsistência
teóricas são violadas durante a aplicação
Fontes de
• Adotar técnicas quantitativas robustas mas que não se
ajustam às características do problema em análise
• Crer que os resultados da aplicação de métodos analíticos

são sempre mais corretos que as decisões intuitivas.
• Não independência da melhor escolha relativamente a
Problemas
“alternativas irrelevantes”
Ilusão de Müller-Lyer • Inconsistência na ponderação de critérios.
• Incorreção na priorização de projetos.
Exemplo de utilização de um método quantitativo inconsistente:

caso de avaliação de propostas Avaliação analítica inconsistente de propostas (continuação)
Em um caso em que quatro propostas (A, B, C, D) deveriam ser avaliadas de acordo com um
conjunto de sete critérios (1 a 7), foi adotado um procedimento analítico consistindo em,
Entretanto, descobriu-se no fim que D deveria ter sido eliminada no início, porque não cumpriu
primeiro, ordenar as propostas em cada critério… todas as condições de aceitação. Parece não haver problema, pois C até domina D…
Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7
Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7
Proposta A 1o 4o 3o 1o 4o 3o 1o
Proposta A 1o 4o 3o 3o 2o 1o 4o 3o 3o 2o 1o
Proposta B 2o 1o 4o 2o 1o 4o 2o
Proposta B 2o 1o 4o 3o 2o 1o 4o 3o 2o
Proposta C 3o 2o 1o 3o 2o 1o 3o
Proposta C 3o 2o 1o 3o 2o 1o 3o
Proposta D 4o 3o 2o 4o 3o 2o 4o
Proposta D 4o 3o 2o 4o 3o 2o 4o
1o 3 pontos
… depois, pontuar as propostas, atribuindo a cada uma 1o 2 pontos
2o 2 pontos … mas, adotando o mesmo procedimento analítico
delas uma pontuação, em cada critério, igual ao número só para as propostas A, B e D… 2o 1 ponto
de propostas consideradas piores… 3o 1 ponto
3o 0 pontos
… e, por fim, escolher a proposta com mais pontos no 4o 0 pontos … a ordenação final das propostas resulta invertida!
conjunto de todos os sete critérios
Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total
Proposta A 3 0 1 3 0 1 3 11 Proposta A 2 0 1 2 0 1 2 8
Proposta B 2 3 0 2 3 0 2 12 Proposta B 1 2 0 1 2 0 1 7
Proposta C 1 2 3 1 2 3 1 13 Proposta C 0 1 2 0 1 2 0 6
Proposta D 0 1 2 0 1 2 0 6
Qual a origem do problema? Como ultrapassá-lo?

MACBETH
Measuring Atractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique
MACBETH é uma metodologia de análise de decisão que

Qual a origem do Problema? Como ultrapassar o problema? ajuda a avaliar opções
Não independência face Obter informação sobre comparando-as qualitativamente
a ‘alternativas irrelevantes’ diferenças de atratividade
em termos das suas diferenças de atratividade
em múltiplos critérios
B 3 B 2
1 1
C 2 C 1 A diferença de atratividade entre B e C é
1 maior, igual ou menor do que Julgamento qualitativo MACBETH:

D 1 2 A 0 a diferença de atratividade entre C e A ?
A diferença de atratividade entre A e B é
A 0
Julgamentos qualitativos MACBETH Detecção de inconsistências e sugestões de resolução do
de diferença de atratividade problema
e escala quantitativa de avaliação
Ponderação de critérios: Questionamento incorrecto Ponderação de critérios: Questionamento incorrecta

Custo global Prazo de execução
(milhões de euros) (meses)
Perguntar diretamente se um critério é

Melhor plausível 75 milhões de euros 35 meses
mais importante do que outro critério é
“o erro crítico mais freqüente.”

Pior plausível 100 milhões de euros 40 meses
Ralph L. Keeney
Value Focused Thinking, 2001
Melhor real 75 milhões de euros 34 meses

Exemplo: Concursos Público para a construção de uma linha de metrô em Lisboa.
O que é mais importante:

Pior real 100 milhões de euros 39 meses
Custo global ou Prazo de execução ?
Afinal, o que é mais Importante, o custo ou o prazo !?
Ponderação de critérios: MACBETH Avaliação global pelo modelo aditivo: Metrô da cidade do Porto
www.m-macbeth.com Alocação de recursos: Utilização do procedimento incorreto que
consiste em priorizar projetos com base apenas nos benefícios
Benefício acumulado
Benefício/custo
Só benefício
Custo acumulado
Ao longo dos anos, o portfólio selecionado em cada ano

Selecção de projectos de pesquisa e desenvolvimento para aproximou-se progressivamente da fronteira de eficiencia
alocação de recursos numa empresa farmacêutica: EQUITY
1998 1999 2000
2001
2002
Phillips, L.D., Bana e Costa, C.A. (2005), “Transparent prioritisation, budgeting and resource allocation with multi-criteria decision
analysis and decision conferencing”, Annals of Operations Research (forthcoming). Pre-print: Working Paper LSEOR 05-75,
London School of Economics, London.
Modelos e técnicas de Análise de Decisão Como melhorar a tomada de decisão nas organizações?
Processo consultivo
Incerteza Problema dominado por Complexidade
Ajudando a estruturar e a simplificar a tomada de decisão

Revisão de opinião Avaliação de
• Redes Bayesianas opções através de um processo consultivo suportado em modelos
de Análise de Decisão, em situação complexas de:
Escolha
• Árvores de • Análise
• decisão multicritério • avaliação de alternativas / alocação de recursos
• Diagramas de (MACBETH,
influência EQUITY)
• decisão em grupo / negociação
Separação em Alocação de • múltiplos objectivos / incerteza / risco.

componentes recursos
• Análise de risco e negociação
Avaliação, priorização e seleção de projetos de investimento, A abordagem socio-técnica utiliza métodos de análise de decisão
estratégias, políticas e desempenho, e alocação de recursos: (componente técnica) em conferências de decisão (componente social) para
Que tipo de abordagem? construir um modelo ‘ajustado’ às preferências do grupo
NORMATIVA PRESCRITIVA CONSTRUTIVA
Principais vantagens
Participação Conferências
de
• Combinação entre processo social e técnico
→ Uma abordagem socio-técnica: decisão
— Explicitação de conhecimento tácito permite
ao grupo ter performance decisória superior à
• Aprendizagem em grupo individual
— Uso de sistemas de ajuda à decisão permite
• Interactividade; facilitação análises de sensibilidade e simulações
MACBETH
imediatas
• Confrontação de preferências holísticas
intuitivas com resultados dos métodos • Experiência comprovada
Modelação Sistemas
analíticos — CD preferidas às reuniões normais
de de ajuda à
preferências decisão (Chun, 1992)
• Respeito do princípio de que o problema e
a solução pertencem ao ‘cliente’ e não ao — Alto valor em grupos menores, abertos à
consultor mudança e com decisões participativas
• O consultor conduz o processo sem

interferir no conteúdo
‘MODELO AJUSTADO’ (requisite decision model) Conferências de decisão
Modelo ajustado Assunto em Comparar:

questão Intuição⇔Modelo Explorar
Tão simples quanto possível:
suficiente em forma e conteúdo Actores Factores
para ‘ajudar a resolver o problema’ Preparar
-objectivos
-participantes Construir
Modelo
⊗
Resultados -convocatória
intuição
do modelo
revisões, alterações Explorar
Modelo
contributos, novas intuições
Entendimento partilhado Compromisso Acção

© 2001, Lawrence Phillips, LSE
Uma conferência de decisão no BNDES
O processo de decisão pode envolver vários agentes de decisão, em vários Fases do processo consultivo MACBETH
níveis da organização (Phillips & Bana e Costa, 2005) de ajuda à tomada de decisão
Desenho típico do processo
Capacitação da Reunião de
alta gestão Kick-off
Análise do contexto de decisão e Estruturação dos
estruturação do processo de elementos de
ajuda à decisão avaliação
• Diferentes áreas
• Diferentes níveis
Reuniões com diferentes grupos stakeholders hierárquicos
• Painéis de peritos Abordagem
MACBETH
Reunião de Análise de sensibilidade Desenvolvimento do

Reunião final e elaboração de modelo multicritério
consolidação
recomendações de avaliação
• Identificar trade-offs • Avaliação final
• Explorar o portfólio das opções
• Recomendar análises • Seleção
complementares
Objetivos do Sistema de Avaliação de Fornecedores (SAF)
Permitir a avaliação dinâmica e constante do desempenho dos fornecedores;
Avaliaç
Avaliação de desempenho de
Avaliação Disponibilizar informação a cada fornecedor sobre como a GDP aprecia o
seu desempenho;
fornecedores na Gá
Gás de Portugal
Gás Justificar as decisões de incluir, manter ou excluir fornecedores da bolsa de
fornecedores pré-qualificados;
Apoiar a decisão da alocação de encomenda aos fornecedores com base nos
seus desempenhos passados.
Etapa prévia – QUALIFICAÇÃO O processo de qualificação
Considerando a periculosidade do gás, é necessário uma qualificação prévia

dos fornecedores para garantir que os rígidos requisitos de qualidade, tanto No segundo passo, os fornecedores potenciais devem responder a um
dos materiais quanto dos processos, sejam satisfeitos. conjunto de questões específicas através das quais a GDP pretende:
O processo de qualificação justifica a decisão de incluir,

manter ou excluir os fornecedores da Identificar a empresa e os seus administradores;
BOLSA DE FORNECEDORES (BF). analisar a situação econômica e financeira da empresa;
obter informações sobre os recursos humanos da empresa;
Essencialmente, três passos constituem o processo de qualificação: analisar a capacidade comercial da empresa;
analisar o processo produtivo do potencial fornecedor;
1. Análise de condições de rejeição absoluta; analisar o Sistema de Controle da Qualidade do potencial fornecedor.
2. Avaliação do Sistema de Controle da Qualidade dos fornecedores, de
acordo com um conjunto de requisitos específicos;
3. Se necessário, realização de uma auditoria aos processos do
fornecedor, no sentido de esclarecer situações ambíguas.
O processo de qualificação O processo de qualificação
O fornecedor
respeita as condições Não Excluído
de veto ? O processo de qualificação é um
Processo de verificação da Qualidade PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO TRICOTÔMICA:
Sim
O índice de
O fornecedor desempenho do
Não Não
é certificado ? fornecedor é superior
a s?
Incluído
Sim Sim para todos

Sim os requisitos
Sim Não
especificados no
conjunto 1 ?
Fornecedor Potencial
Sim para todos os
requisitos especificados Não (candidato a ser incluído na BF) ??? → Auditado
no conjunto 2 ?
Sim
O fornecedor está
Positivo Auditoria Negativo
Excluído
incluído na BF
Como a GDP distribui as encomendas entre os fornecedores Como a GDP distribui as encomendas entre os habituais
qualificados ? fornecedores qualificados ?
Preço proposto
Sim Novo Não
fornecedor ?
Desempenho do fornecedor no
passado
Alocação de
Encomendas são encomendas
Uma encomenda é efetuada Evitar concentração
efetuadas de acordo com
baseada no desempenho do excessiva
um modelo no qual o
fornecedor no processo de
desempenho passado do
verificação da Qualidade. Quantidade encomendada no
fornecedor é crucial
ano anterior
Sistema de Avaliação de Fornecedores - SAF Critérios para avaliar fornecedores de tubos de polietileno
ESTRUTURAÇÃO ATORES AVALIAÇÃO

Sistema de Certificação
Controle da
Qualidade Reconhecimento pela GDP
Confiabilidade Desempenho em obra

Desempenho
Critérios de Descritores de Escalas de Coeficientes do Produto
avaliação do fornecedor Controle estatístico na recepção
impactos pontuação de ponderação
Prazo de entrega
Encomendas
Desempenho nas
Flexibilidade urgentes
Índice de encomendas
Perfil de Impacto desempenho anteriores Especificações
Correção de
do fornecedor não usuais
anomalias
Critérios para avaliar empreiteiros para a construção ou
Como operacionalizar os critérios para a avaliação ?
renovação de gasodutos
Capacidade de Um descritor de níveis de impactos plausíveis (quantitativo ou qualitativo) foi

administração associado a cada critério para descrever de forma operacional qual o nível de
desempenho que é alcançado pelos fornecedores.
Sistema de
Desempenho
Controle da
do empreiteiro
Qualidade
Perícia técnica Neste caso, foram associados descritores quantitativos a
Desempenho seis (dos oito) critérios de avaliação. Os dois outros
Segurança
em obra
critérios foram operacionalizados por descritores
Impactos
ambientais qualitativos.
Alguns descritores usados para avaliar fornecedores de Alguns descritores usados para avaliar fornecedores de
tubos de polietileno tubos de polietileno
Nível Descrição
+++ O fornecedor possui seu processo produtivo certificado por uma
Descritor qualitativos para CERTIFICAÇÃO
instituição membro da EQNET, de acordo com a norma NP ISO 9001.
++ O fornecedor possui seu processo produtivo certificado por uma
Três aspectos foram considerados neste Critério de Avaliação: instituição membro da EQNET, de acordo com a norma NP ISO 9002.
+ O fornecedor possui seu processo produtivo certificado por uma
1. a instituição que certificou o fornecedor; instituição membro da EQNET, de acordo com a norma NP ISO 9003.
2. qual das certificações ISO 9000 foi obtida; o O fornecedor possui seu processo produtivo certificado por uma
3. a extensão da certificação. instituição não membro da EQNET, de acordo com a norma norms NP
ISO 9001 9002 or 9003.
ou
O processo produtivo do fornecedor está em processo de certificação.
- O fornecedor é certificado mas a certificação não inclui o processo
A ordenação das combinações possíveis dos estados para produtivo.
estes três aspectos elementares conduziu à construção do -- O fornecedor é certificado mas a certificação está suspensa.
descritor. --- O fornecedor não está certificado.
Alguns descritores usados para avaliar fornecedores de

Construindo funções de valor com o MACBETH
tubos de polietileno
Para medir os pontos fortes e fracos dos fornecedores,

Descritor quantitativo para DESEMPENHO EM OBRA
construi-se, para cada descritor, uma escala de pontuação com
base em julgamentos MACBETH feitos por técnicos organização
m
i OK = 1 −
e/ou especialistas externos.
Descritor :
T
Onde:
T – total, em metros, de tubos de polietileno adquiridos do fornecedor nos dois
últimos anos
m – total, em metros, de tubos rejeitados durante a aplicação em obra, nos dois
últimos anos
Assume-se que iOK pode variar entre 0,80 e 1
Coeficientes de ponderação para os critérios de avaliação
dos fornecedores de tubos de polietileno, resultantes de
Construindo funções de valor
julgamentos MACBETH de ponderação, feitos pelos gestores
Função de valor para da empresa
DESEMPENHO DURANTE A OBRA
100
Desempenho em obra 0,185
i3 V(i3)
90
80
81
0
0 80
Para descritores Controle estatístico na recepção 0,185
82 0
83 1 70 contínuos, MACBETH
Pedidos urgentes 0,16
Partial Value
84 2
85 4
60 pode ser utilizado para
86 6 50 determinar a pontuação
87
88
9
12 40
Prazo de entrega 0,13
89 16
de alguns pontos
30
90
91
20
25 20
intermediários. Pedidos não comuns 0,11
92 30
93 37 10 Posteriormente, a
94 44
0 função de valor pode
Correcção de Anomalias 0,10
95 51
96 59 ser construída por
0
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
0,08
10
97 68 Reconhecimento pela GDP

98 78 iok - index of accepted pipes interpolação.
99 89
100 100
T.Fixo 0,095 Certificação 0,05
P.Abater 80
V3(i3) = 0,095.(i3-80)2,322
Coeficientes de ponderação dos critérios de avaliação de O Sistema de Informação para avaliação de fornecedores
empreiteiros para a construção ou renovação de gasodutos com base no modelo MACBETH
Perícia técnica 0,38
Segurança 0,22
Capacidade de gestão 0,21
Conjunto de
Impacto externo 0,13
questões para avaliar
o desempenho dos
Sistema de Controle de
0,06 fornecedores
Qualidade
Um sistema de ajuda à definição do

INDICE DE QUALIDADE TOTAL
É uma ferramenta adequada à gestão estratégica
• Permite definir um padrão para a avaliação da qualidade em todas as

CONTRUÇ
CONTRUÇÃO DE UM ÍÍNDICE
CONTRUÇÃO NDICE áreas da empresa;
MACBETH DE QUALIDADE TOTAL • A directoria podem monitorar o desempenho da empresa

dinamicamente;
(IQT): O caso da Lisboagá
Lisboagás
Lisboagás • É uma ferramenta útil para o benchmarking;
• Possibilita monitorar os níveis de desempenho em áreas onde os
Carlos A. Bana e Costa clientes são sensíveis;
• Fornece outputs que podem ser sistematicamente utilizados como
base para a geração de estratégias para a melhoria da qualidade.
Fortaleza, Março de 2006
Enquadramento Metodológico O Modelo EFQM para avaliação da qualidade
Modelo EFQM para os European Quality Awards

O instrumento de medida deve
ser “único e individual”;
Business results
operacionalizado para o contexto específico da organização IQT foi concebido para auxiliar
utilizando a: Customer People Impact on os administradores à níveis
satisfaction satisfaction society estratégicos;
Metodologia MACBETH: Processes IQT mede o alcance de
• Permite considerar adequadamente tanto os Resources objectivos, não as causas de
aspectos quantitativos quanto os qualitativos; bom (ou mau) desempenho.
People (management)
• Permite evitar as armadilhas mais frequentes nos
Policy and strategy
modelos de avaliação.
Leadership
Avaliação Integrada da Qualidade Modelo Multicritério para Calcular o IQT
Em termos operacionais, uma má

performance em qualquer objetivo Índice de Qualidade
deve se seguida de ações corretivas Fatores Críticos da Qualidade
Nível Total
no(s) processo(s) associado(s) ao
objetivo... Estratégico Indicadores Críticos da Qualidade
Índices de Qualidade
para processos
… permitindo o desenvolvimento de O Modelo de Avaliação
índices de qualidade para os Nível
processos da organização.... Tático • Escalas de Pontuação
• Pesos para os FCQs
… que podem auxiliar os gestores
aos níveis tático e operacional. Nível
Operacional
Fatores Críticos da Qualidade Especificação dos Fatores Críticos da Qualidade por

componente
Exploração do
modelo EFQM levou
à identificação dos
Fatores Críticos da
Qualidade a incluir
no IQT da empresa
Indicadores Críticos da Qualidade Exemplos de Indicadores Críticos da Qualidade
São indicadores usados principalmente para monitorar o progresso, à medida

que a organização está movendo-se em direção aos seus objetivos Fator Crítico da Objetivo Indicador Crítico da Qualidade
estratégicos; Qualidade
Rendibilidade Maximizar a rendibilidade da Resultado econômico bruto /

Ajudam a tornar operacionais os FCQs, já que estes são geralmente de bruta das vendas empresa (vendas + prest. serviços)
natureza estratégica e dificilmente podem ser objetivados como critérios de
avaliação; Custo de Minimizar o custo de Valor médio ponderado pelo nº de
construção de construção de infraestruturas km construídos, do custo de
Podem ser de natureza objetiva (volume de vendas, retorno sobre o infraestruturas construção de rede primária e rede
investimento, quota de mercado, etc.) quanto subjetiva (níveis de satisfação de distribuição
dos clientes, de envolvimento dos colaboradores, etc.)
Grau de cobertura Maximizar a quota de Nº de clientes / nº de fogos na área
do mercado mercado no mercado de gás de concessão
Devem ser identificados e estruturados em conferências de decisão, tendo
como base: Consumo Maximizar o consumo de gás Volume de gás vendido (m3) / nº
específico pelos clientes de clientes
• O modelo EFQM;
• O plano estratégico da empresa.
O Modelo de Avaliação Funções de Valor
O modelo agrega aditivamente os indicadores por componente;

As funções de valor são
usadas para traduzir o nível 100 100
Duas questões fundamentais: de desempenho da empresa
no indicador num valor 80
75
• “O quanto” negativo/positivo é o desempenho da empresa em cada Fator numérico (‘score’) que mede
a atratividade; score 50
Crítico da Qualidade; 50
Isto permite estabelecer a
• A relevância dos pontos fortes e fracos da organização depende da intensidade dos pontos fortes 25
20
e fracos da empresa.
importância relativa a atribuir a cada FCQs; 0
0
300 500 700 900 1100
Para responder apropriadamente a estas duas questões é utilizado o
N´.ro de consumidores/trabalhador
sistema de ajuda à decisão M-MACBETH, para construir funções de valor e
determinar os pesos.
Determinando os Pesos com MACBETH Pesos para os Factores Críticos da Qualidade
Pesos determinados com

o MACBETH para todos
os subgrupos de FCQs
do IQT da empresa
O Sistema para a Avaliação da Qualidade O DSS para a Avaliação da Qualidade
Link para a
Zoom no
avaliação
próximo slide
(próximo slide)
Índices
parciais
da
Qualidade
O DSS para a Avaliação da Qualidade Conclusões
Três etapas fundamentais para assegurar o sucesso do projeto:
• Um estudo aprofundado da organização visando a identificação dos fatores

críticos da qualidade (FCQs);
• A determinação dos pesos para os FCQs, evitando os erros dos
procedimentos tradicionais de ponderação;
• A conversão do modelo multicritério MACBETH em um Sistema de utilização
amigável;
O sistema provou ser uma ferramenta de gestão estratégica útil e efetiva;
Os outputs do sistema podem ser usados como base para a geração de

estratégias para a melhoria da qualidade.

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Como utilizar a metodologia MACBETH

Carlos A. Bana e Costa

Fortaleza, Março de 2006

Agenda A problemática da tomada de decisão nas organizações

Os gestores de todo o tipo de organizações, públicas ou privadas,

• Existirem muitas opções estão presentes para as quais é escassa a

• Quando os recursos devem ser partilhados por várias áreas de

• Muitas pessoas ou entidades envolvidas na tomada de decisão

• A implementação das decisões tomadas pode falhar pela ação

O processo intuitivo de tomada de decisão está sujeito a muitas

Amos Tversky & Daniel Kahneman

Processo analítico • Adotar técnicas quantitativas sem base teórica

• Adotar técnicas quantitativas robustas mas cujas condições

• Crer que os resultados da aplicação de métodos analíticos

• Não independência da melhor escolha relativamente a

Ilusão de Müller-Lyer • Inconsistência na ponderação de critérios.

• Incorreção na priorização de projetos.

Exemplo de utilização de um método quantitativo inconsistente:

Qual a origem do problema? Como ultrapassá-lo?

MACBETH é uma metodologia de análise de decisão que

1 maior, igual ou menor do que Julgamento qualitativo MACBETH:

Ponderação de critérios: Questionamento incorrecto Ponderação de critérios: Questionamento incorrecta

Perguntar diretamente se um critério é

“o erro crítico mais freqüente.”

Melhor real 75 milhões de euros 34 meses

O que é mais importante:

Ao longo dos anos, o portfólio selecionado em cada ano

Ajudando a estruturar e a simplificar a tomada de decisão

Separação em Alocação de • múltiplos objectivos / incerteza / risco.

NORMATIVA PRESCRITIVA CONSTRUTIVA

• O consultor conduz o processo sem

‘MODELO AJUSTADO’ (requisite decision model) Conferências de decisão

Modelo ajustado Assunto em Comparar:

Entendimento partilhado Compromisso Acção

Uma conferência de decisão no BNDES

Reunião de Análise de sensibilidade Desenvolvimento do

Objetivos do Sistema de Avaliação de Fornecedores (SAF)

 Permitir a avaliação dinâmica e constante do desempenho dos fornecedores;

Etapa prévia – QUALIFICAÇÃO O processo de qualificação

Considerando a periculosidade do gás, é necessário uma qualificação prévia

O processo de qualificação justifica a decisão de incluir,

Sim Sim para todos

ESTRUTURAÇÃO ATORES AVALIAÇÃO

Confiabilidade Desempenho em obra

Capacidade de Um descritor de níveis de impactos plausíveis (quantitativo ou qualitativo) foi

Alguns descritores usados para avaliar fornecedores de

Para medir os pontos fortes e fracos dos fornecedores,

Assume-se que iOK pode variar entre 0,80 e 1

97 68 Reconhecimento pela GDP

Perícia técnica 0,38

Capacidade de gestão 0,21

Um sistema de ajuda à definição do

É uma ferramenta adequada à gestão estratégica

• Permite definir um padrão para a avaliação da qualidade em todas as

MACBETH DE QUALIDADE TOTAL • A directoria podem monitorar o desempenho da empresa

 Modelo EFQM para os European Quality Awards

Avaliação Integrada da Qualidade Modelo Multicritério para Calcular o IQT

 Em termos operacionais, uma má

Fatores Críticos da Qualidade Especificação dos Fatores Críticos da Qualidade por

 São indicadores usados principalmente para monitorar o progresso, à medida

Rendibilidade Maximizar a rendibilidade da Resultado econômico bruto /

O Modelo de Avaliação Funções de Valor

Permitir a avaliação dinâmica e constante do desempenho dos fornecedores;

Modelo EFQM para os European Quality Awards

Em termos operacionais, uma má

São indicadores usados principalmente para monitorar o progresso, à medida

O modelo agrega aditivamente os indicadores por componente;

Três etapas fundamentais para assegurar o sucesso do projeto:

O sistema provou ser uma ferramenta de gestão estratégica útil e efetiva;

Os outputs do sistema podem ser usados como base para a geração de