ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO

CK PRAHALAN
COMPETIR POR EL FUTURO SIGNIFICA MANTENER UNA
CONTINUIDAD CREANDO DE MANERA CONSTANTE NUEVAS FUENTES
DE BENEFICIO”

Uno de los temas más importantes de nuestro libro Competing for the Future
(Compitiendo por el futuro) es que la continuidad de la corporación, como institución,
tiene valor en sí misma. Por ejemplo, muchas empresas con base en Estados Unidos y
Europa tienen como mínimo 100 años: Ford, Philips, GE, Siemens, Mercedes Benz,
NGR, AT&T; IBM anda cerca. Si nos planteamos la continuidad de la institución, no de
productos y negocios específicos, nos damos cuenta de que lo que hace que una
compañía sobreviva durante mucho tiempo es la habilidad para cambiar.
Si miras la historia de las compañías que acabo de citar encontraras que sus carteras de
negocios, sus productos y sus tecnologías han cambiado a lo largo de los últimos 20,30
o 40 años. El cambio solía ser un tema de tipo generacional: una generación de
directivos salía y la siguiente generación entraba para crear nuevos negocios y nuevas
oportunidades. Es mejor que los directivos involucrados tengan la habilidad de imaginar
el futuro e influencien la evolución de las industrias.

En esencia, competir por el futuro significa mantener una

continuidad asegurando que la compañía este constantemente
creando nuevas fuentes de beneficios. Ello requiere un compromiso de
crear nuevos negocios y nuevos productos.
Más aún si está comprometido con la continuidad y el cambio necesitas enfocar sobre
los recursos. Competir por el futuro no es solo tener visión de futuro. También
implica tener un fuerte deseo de sacar el máximo provecho de los negocios actuales,
ejerciendo una gran presión en la organización para elevar el nivel de rendimiento. No
deben ser idiosincráticos. (Conjunto de rasgos, temperamento, carácter, etc., distintivos
y propios de un individuo o de una colectividad.. Identifica las similitudes de
comportamiento en las costumbres sociales, en el desempeño profesional y en los
aspectos culturales. Las relaciones que se establecen entre los grupos)
Si quieres conseguir un beneficio continuo, las personas que sobraran deben tener
nuevas oportunidades. La mejora continua es pues el predicado del crecimiento
continuo. Sentirás la necesidad de construir el futuro músculo y no solo quitar la
grasa corporativa.
De manera similar, muchas empresas no-solo son gordas y perezosas sino también
ciegas. Necesitan por tanto trabajar su visión, sus ideas de futuro. Las compañías están
reduciendo su deuda, tienen balances más sólidos, están incrementando sus dividendos
– lo que está muy bien – pero todavía hay un dinero que no se cuenta. Muchas de estas
compañías están volviendo a comprar sus acciones. Pensemos sobre cuantas
oportunidades se han perdido en el proceso de reestructuración. Pensemos lo que
habría pasado si las compañías hubieran usado toda la capacidad intelectual
“redundante” de la que se habían desembarazado para imaginar nuevos mercados
para el mañana o construir nuevas competencias que les diesen una ventaja en esos
mercados. EN NUESTRO CASO PERUANO,,,, TEXTIL PIURA, COSSTO,
SOCIEDAD MERCANTIL DEL NORTE, OTTO THOSMAN. PACÍFICO
NORTE.
A menos que estés desarrollando nuevos mercados, nuevos negocios, nuevas fuentes de
beneficios, te encontraras en una rueda de molino, intentando siempre mejorar los
márgenes siempre decrecientes y los beneficios de los negocios del pasado.
El primer supuesto es que los límites de la industria están claros; que sabes cuales son
los proveedores, quien la competencia, quien los clientes, quien los colaboradores y
quienes los recién llegados (LAS 5 FUERZAS DE PORTER). Pero no hay manera
alguna, tal y como evoluciona el mercado, de que podamos conocer con exactitud
quienes son los proveedores, los clientes, los competidores y los colaboradores.
Philips y Sony son competidores pero también colaboradores.
De igual manera, IBM y Apple son competidores y también colaboradores. Los límites
entre industrias, que pensábamos que estaban claros, son cada vez más nebulosos y se
solapan.
El tercer supuesto es que podemos planificar el futuro. Tantos cambios están teniendo
lugar en la estructura del campo de batalla competitivo que ya no es posible hacerlo.
Lo que observamos es que las compañías tienen una gran cantidad de vaciado de datos,
pero todavía no entienden cuáles son las dos o tres fuerzas fundamentales que regirán en
el futuro. Necesitamos construir unos planos para poder crear nuevos negocios. Muchas
empresas han tenido una increíble visión del futuro de la industria, pero les ha faltado la
capacidad de llevarlo a la acción. Xerox ha tenido mucha más tecnología y a pesar de
ello ha perdido más oportunidades que otras empresas de alta tecnología. En un entorno
corporativo, una arquitectura estratégica es la unión entre el presente y el futuro.
Competir por el futuro implica competir por una porción de oportunidad más que por
una cuota de mercado. ¿Cómo podemos hablar de cuotas de mercado en mercados que
no existen, que todavía deben ser creados? En vez de ello, hablaremos de canchas de
oportunidad, como por ejemplo, los servicios financieros, drogas basadas en la
ingeniería genética y sistemas de información para el hogar.
Esto nos enseña que los sistemas multimedia no solo son una oportunidad. Podéis tener
diferentes puntos de vista sobre cuáles son las posibilidades de los sistemas multimedia.
Cada compañía un punto de vista sobre como evolucionara su industria y que será lo
mejor para sus intereses.

Eliminación de riesgo en las oportunidades

Pensar en el futuro y crear el futuro no tiene por que ser arriesgado. Hay diversas
maneras de reducir continuamente el riesgo y aún más así ser un pionero.
Por supuesto muchas compañías están de acuerdo conmigo. Piensan que ser pionero
representa riesgo de forma inherente, pero no se puede asumir que podemos ser los
segundos del mercado y, no obstante, ganar dinero. Por otra parte, en muchos de estos
negocios hay una tremenda erosión de márgenes. Estas son algunas de las razones por
las que “ser un rápido segundo” no tiene mucho sentido a veces.

¿Qué caracteriza a las compañías que tienen éxito a la hora de competir por el
futuro?

Dos son las principales características de esas compañías. En primer lugar, las empresas
que consiguen capturar el futuro tienen aspiraciones, aspiraciones compartidas que
forman parte separada de la base de recursos de la compañía. Las empresas de éxito
consiguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos como ejemplo las
compañías japonesas como Sony, Canon, Honda y Sharp. En segundo lugar, las
empresas de éxito han llegado a una visión del futuro a través de un proceso de
síntesis, ya sea por medio de un proceso sistemático dentro de la empresa, o por medio
de algún entendimiento intuitivo de la industria. Cuanto más grande es una compañía y
más compleja la tecnología, mucho más necesario es tener un proceso sistemático. Todo
el mundo puede ver hacia donde se dirige Microsoft.
Muchas de las compañías que se quejan solo lo hacen porque no tenían una buena
estrategia. DEC no vio la oportunidad de los ordenadores personales. En compañías
como estas, una planificación estratégica se convirtió en un ejercicio financiero. Nunca
provoco debates sobre lo que la compañía quería hacer en diez años. Si la meta de una
empresa es proporcionar energía a la organización entera, debería involucrar a tanta
gente como sea posible dentro de la organización – especialmente las personas más
cercanas a los clientes y las tecnologías – para que piensen sobre la estrategia. De
hecho, debería consistir en una amalgama de inteligencia y la imaginación colectiva del
conjunto de directivos y empleados de toda la compañía. La calidad del trabajo y la
calidad del compromiso que se genera en lo más profundo de las organizaciones es lo
que interesa y ello está sorprendiendo incluso los altos directivos.
Por ejemplo, NEC solía hablar sobre “C&A”.

¿Cómo podemos construir una perspectiva de “competencias básicas” en una

empresa que ha enfocado de manera tradicional en unidades de negocio, en tipos de
producto y servicios específicos?

Lo primero que hay que hacer es Benchmark la compañía de la manera en que la ven los
clientes como la ven los competidores y como la ven las personas que trabajan en ella.
Debemos mirar la organización como una cartera de competencias, de fuerzas
subyacentes, y no solo como una cartera de unidades de negocio. Las unidades de
negocio están enfocadas hacia los productos y los mercados, mientras que las
competencias básicas están enfocadas sobre los beneficios del cliente, como la
“amistad de usuario” de Apple la “pocketability” de Sony. Debemos identificar las
competencias básicas que van a permitirnos crear nuevos productos, así como tener
éxito en los negocios ya existentes. Para cambiar sus puntos de vista sobre estrategia,
los directivos necesitan empezar a pensar de manera diferente sobre la organización. Lo
primero que va a ser cuestionado por el nuevo sistema de gestión es el papel y el valor
añadido de los altos directivos. ¿Están convirtiéndose en mayordomos de las
competencias básicas? ¿Pueden ver que nuevas competencias deben ser construidas?
¿Están creando oportunidades para que la organización aprenda nuevas habilidades?.
Debemos preguntarnos a nosotros mismos cual es el papel de la jerarquía, como se han
roto las fronteras administrativas entre niveles, las funciones y las unidades de negocio,
como se han roto las fronteras entre clientes y empresa y entre proveedores y la
empresa, y como se han roto las fronteras entre los altos directivos y los directivos de
operaciones. Hay muchas cosas operacionales que debemos llevar a cabo.

En otras palabras, así como existe un proceso de evolución de

los mercados y evolución de las capacidades, también existe la
necesidad de un proceso de gobierno interno dentro de las
organizaciones para que esta evolucionen.
El futuro no existirá en una extrapolación del pasado. Se necesita un sentimiento de
urgencia, un sentimiento de que el futuro éxito de la compañía no es inevitable.
Algunas compañías incluso “fabrican” una crisis para producir este sentimiento de
urgencia en la organización. Boening creo un video para sus empleados que fue
presentado como un boletín de noticias del futuro sobre la triste negligencia de esta
compañía que fue una gran compañía en el pasado. Fue diseñado para que los
empleados entendiesen la necesidad de un cambio y la necesidad de tener una meta

heroica en el futuro. Por supuesto, crear el futuro no significa

abandonar todo el pasado. Necesitamos ser selectivos. Pero
esencialmente, las recetas para el éxito del pasado ya no
sirven para el éxito del futuro. Ellos son los que crearon la competición
basada en la calidad. En un estudio reciente, la fuente de ventaja competitiva que los
directivos japoneses pusieron como primera en el futuro no era la calidad sino la
capacidad de crear nuevos productos y negocios.

Visión global

La mejor oportunidad, con la que nadie podría haber soñado, es tener tres mil millones y
medio de personas que están empezando a unirse, pacíficamente, a la economía de
mercado mundial. Incluso aunque esto suponga solo 600 – 800 millones de nuevos
clientes, representa una extraordinaria oportunidad.
La economía mundial lleva a cabo tres cosas a mi modo de ver. En primer lugar,
incrementa el tamaño de los mercados para todo el mundo. En segundo lugar, crea
nuevos competidores en el mercado. Con su gran tamaño pueden influenciar la
estructura de coste de una industria a nivel mundial. Por ejemplo, el tamaño del
mercado chino influirá en la estructura de coste de compañías dentro del negocio de la
televisión, el volumen del negocio químico y farmacéutico y el negocio de la educación.
Puede existir una nueva dinámica en cuanto a quien influyen las estructuras de coste
dependiendo de donde están los mercados críticos. En tercer lugar la innovación tendrá
lugar por todo el mundo, no solo en Norteamérica o Europa. Pienso que este es un tema
importante porque si la innovación va a tener lugar en diferentes partes por todo el
mundo deberemos tener mecanismos sensores y personas que observen y analicen
cuidadosamente esos movimientos.
Hay una necesidad, una prevención a nivel mundial, y va a ser más importante que
nunca porque las escalas de operaciones apropiadas que quieres llegar a conseguir van a
depender de esa prevención mundial. Con el coste de desarrollo de nuevos productos
subiendo, si quieres recibir buenos dividendos de tu inversión tienes que desarrollar tus
productos para el mercado mundial; en otras palabras, debes tener acceso a canales de
distribución importantes por todo el mundo y así rápidamente hacer entrar el nuevo
producto al mercado en tantos de esos países como sea posible. De esa manera la
importancia recae no solo en el momento de salir al mercado sino en el momento de la
prevención a escala mundial. En último lugar, la carrera hacia el futuro se convierte
en una locura para llegar a la meta.
Hay varios ejemplos de empresas que están llevando esto a cabo con éxito. Puso
“Pampers Phases”, era una innovación en el negocio de los pañales desechables, en las
estanterías de 90 países en menos de un año. ¿Cuál es la mejor manera de convencer a
los altos directivos, especialmente en grandes corporaciones, sobre la necesidad de
desarrollar un punto de vista único y competitivo sobre el futuro y buscar el
crecimiento construyendo nuevas oportunidades de negocio?
Lo mejor es decirles que miren a las grandes compañías que ya no existen. Definen
nuevas maneras de hacer negocios, son pioneros en conceptos de nuevos productos,
construyen nuevas competencias básicas, crean nuevos mercados, establecen nuevos
estándares y se cuestionan sus propios supuestos. Llevan las riendas de su futuro.
Junto con el profesor Gary Hamel, su trabajo ha ayudado a redefinir lo que
significa ser estratégico, mirando más allá de las ideas actuales sobre transformación de
negocios hacia un concepto más visionario de transformación de la industria.