Gerencia de Proyectos

Gerencia de Proyectos
IVAN HIDROBO MONTOYA
ivanhidrobo@gmail.com
Celular: 0987148997
Curso de Gerencia de Proyectos


1. Enunciado del trabajo del proyecto
2. Recopilar los requisitos
3. Definir el alcance
4. Crear la estructura de desglose del trabajo EDT
5. Duración de cada actividad
6. Matriz de predecesoras
7. Programación
8. Organización para la ejecución del proyecto
9. Matriz de Riesgos
10. Costos
Enunciado del Trabajo
Descripción narrativa de los bienes o servicios
ü Descripción de la necesidad del negocio u
organización. A que se debe?
ü Una descripción del alcance del producto
(requisitos o características)
ü La mención del plan estratégico de la
organización que es respaldado por el proyecto.

Enunciado del Trabajo:
Debe desarrollar al menos los siguientes puntos:
ü Objetivo del proyecto
ü Entregables
ü Fechas importantes (Hitos)
ü Requerimientos técnicos
ü Límites y exclusiones
ü Revisiones con el cliente

Enunciado del Trabajo:
Se recomienda que la redacción del objetivo
sea tipo smart:
Ø ESpecifico
Ø Medible
Ø Alcanzable
Ø Realista
Ø Tiempo determinado

Errores u omisiones cometidos
frecuentemente:
Ø El objetivo no es tipo smart.
Ø El beneficio de negócios no está claramente
explicitado o no es alcanzable.
Ø El producto no ha sido descrito con la precisión
requerida.
Ø La propuesta del proyecto no coincide con las
prioridades de la organización.
Ø No se explicita los lineamientos de la organización
que permiten justificar que el proyecto se lleve a cabo

Objetivo del proyecto:
¿Qué se espera lograr con la ejecución del
proyecto?
¿Cuándo se espera tener el resultado del
proyecto?
¿Cuanto costará la ejecución del proyecto?
Construir un edificio de 10 pisos para
apartamentos de lujo, con un área de 210 m2
por apartamento, en 18 meses y a un costo no
superior a 2.1 millones.
Entregables:
Lista con los principales productos que debe
entregar el proyecto durante su desarrollo.
Ø Plan de trabajo para la ejecución del proyecto
Ø Lista de especificaciones que debe satisfacer el
programa
Ø Informe preliminar
Ø Informe sobre la aplicación del programa preliminar
Ø Documento final del programa con las
aprobaciones

Fechas importantes (Hitos):
Puntos naturales y significativos de control en
el proyecto.
ü Diseño arquitectónico aprobado
ü Estudios de ingeniería
ü Lista de especificaciones que debe satisfacer el edificio
ü Informe preliminar
ü Informe sobre la aplicación del programa preliminar
ü Documento final del programa con las aprobaciones

Requerimientos técnicos:
Especificaciones técnicas que debe satisfacer
el producto del proyecto.
ü Estándares que debe cumplir
ü Especificaciones técnicas de los materiales
ü Especificaciones técnicas de los equipos
ü Condiciones de suministro de servicios básicos
ü Dimensiones
ü Viabilidad financiera, económica, social y ambiental
ü Formato de entrega de información técnica

Limites y exclusiones:
Las limitaciones en el alcance, para no
generar falsas expectativas.
ü No se incluyen las redes eléctricas y de agua potable
ü Los estudios de suelos
ü No se incluyen los muebles de cocina
ü No se incluye el generador de emergencia

Revisiones con el cliente:
Revisión del alcance del enunciado del trabajo
del proyecto.
ü ¿Los productos a entregar son los que desea el
cliente?
ü En el enunciado se establecen en forma clara y
precisa los logros clave, los presupuestos, los
tiempos y los requerimientos de desempeño?
ü Está bien el cubrimiento en materia de límites y
exclusiones?

Recopilar los requisitos
Planificar la gestión del alcance del proyecto:
¿Cómo se va a planificar, dirigir, coordinar y controlar el
alcance?
¨ Metodología: ¿En qué consiste la actividad?
¿cómo se propone abordar su desarrollo?
¿qué resultados se obtendrán?
¨ Organización parara la ejecución del plan de gestión del
alcance
¨ Programa para la ejecución del plan de gestión del
alcance
¨ Estimativo del costo del plan

Requisitos:
Requisitos son lo que los interesados
necesitan de un proyecto o producto.
Van mas allá de los requisitos relacionados
con el producto del proyecto

ü Plan de gestión de los requisitos
ü Definir quienes son los interesados
ü Recopilación de datos sobre requisitos
ü Documentación de los requisitos
ü Nivelar los requisitos de los interesados y
clasificarlos por orden de importancia
ü Resolver los requisitos en competencia
ü Preparar matriz de rastreabilidad de requisitos

ü Plan de gestión de los requisitos
Comprende todo lo relacionado con:
§ la manera de definir los interesados
§ métodos que se van a utilizar para identificar los
requisitos
§ Cómo se van a resolver los requisitos en
competencia
§ Procedimiento para analizar, priorizar y dar
seguimiento a los cambios que requieran los
requisitos
ü Definir quienes son los interesados
La identificación de los interesados es un
proceso continuo a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto
Son críticos para el éxito de un proyecto la
identificación de los interesados, la
comprensión de su grado relativo de influencia
en el proyecto, y el equilibrio de sus demandas
necesidades y expectativas.

ü Recopilación de datos sobre requisitos
Revisión de registros Mapas mentales
históricos Diagramas de afinidad
Entrevistas Cuestionarios y encuestas
Grupos focales Observación
Talleres facilitados Prototipos
Lluvia de ideas Toma de decisiones en
Técnicas de grupo nominal grupo
Técnicas Delphi

ü Documentación de los requisitos
Cómo se puede saber si el trabajo cumple con
los requisitos
ü Nivelar los requisitos de los interesados y
clasificarlos por orden de importancia
Asegurar que los requisitos se pueden cumplir
dentro de los objetivos del proyecto
Priorizar los requisitos para clasificarlos por
orden de importancia y evitar conflictos entre
ellos
ü Resolver los requisitos en competencia
Lo que dio origen al inicio del proyecto
Acta de constitución del Proyecto
ü Preparar matriz de rastreabilidad de requisitos
Vincula los requisitos con los objetivos del
proyecto, con el fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos

Definir el alcance
Realizar dos actividades:
Análisis del producto Determinar y definir los entregables
Objetivos del proyecto

Descripción del Alcance del producto
Requisitos del proyecto
Limites del Proyecto
Productos entregables del proyecto
Criterios de aceptación del producto
Restricciones del proyecto
Enunciado del alcance del Asunciones del proyecto
Organización inicial del proyecto
proyecto Riesgos iniciales definidos
Hitos del cronograma
Limitación de fondos
Estimación del costo
Requisitos de gestión de la
configuración del proyecto
Especificaciones del proyecto
Requisitos de aprobación
Crear la estructura de desglose
del trabajo EDT
¨ El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo

(EDT) o WBS (work breakdown structure), consiste en
dividir al proyecto en menores componentes para
facilitar la planificación del proyecto.
¨ El primer nivel jerárquico de la EDT podría ser el ciclo
de vida del proyecto. Por ejemplo, en el sector industrial
se suele observar el primer nivel con la siguiente
división: factibilidad, selección, definición, ejecución y
operación.

del trabajo EDT
Procedimiento para crear la EDT
1. Inserte el entregable más importante del proyecto en el nivel tope
de la edt con el número 1
2. Identifique las etapas de la metodología de su proyecto y los
productos a entregar en cada una de ellas. Asigne el entregable de
cada etapa en el segundo nivel con los números 1.1, 1.2, 1.3, y así
sucesivamente.
3. Identifique los grupos de tareas o subetapas que resumen de
manera lógica las actividades supeditadas. Entonces coloque estos
grupos en el tercer nivel con la numeración correspondiente.
4. Para los niveles faltantes, repita el paso 3 hasta un nivel
suficientemente pequeño y manejable de manera que las tareas
puedan ser realizadas por el equipo de trabajo con un grado de
control suficiente. Defina las actividades hasta el punto en que los
componentes o actividadesCursosean
de Gerencia de Proyectos entendidos por
rápidamente
quienes realizarán el trabajo.
del trabajo EDT
El nivel de detalle del desglose debe fundarse en que:
1. Debe permitir entender la tarea a quien la va a realizar.
2. Las entradas y salidas que se especifiquen en cada tarea deben ser
cuantificables, para que se pueda saber cuándo se terminó cada una
de ellas.
3. Debe permitir identificar el grado de avance del proyecto durante la
ejecución.
4 . Conviene que considere el riesgo: a más riesgo, más detalle.
5. La duración de cada tarea al más bajo nivel tiene relación con los
ciclos de revisión durante la ejecución para mejorar el control.
6.Trate de identificara una persona responsable por tarea.
7. Debe dar por resultado que el presupuesto y el cronograma sean
manejables, ya que luego se utilizará la edt para estimar los tiempos y
los costos del proyecto. Curso de Gerencia de Proyectos
del trabajo EDT
¨ Los siguientes niveles desglosan el proyecto en
componentes mas pequeños.

del trabajo EDT
CONSTRUCCION EDIFICIO
GERENCIA
DISEÑO CONTRATACION FISCALIZACION CONSTRUCCION
PROYECTO
PREDISEÑO PLIEGOS OBRA CIVIL OBRA MUERTA PLANEACION
APROBACION
DISCUSION PLIEGOS INSTALACIONES PAREDES DIRECCION
DISEÑO PROCESO DE
PISOS
DEFINITIVO CONTRATACION
PRESUPUESTO CONTRATO CARPINTERIA
INSTALACIONES
del trabajo EDT
¿HASTA DONDE LLEVAR EL DESGLOSE DE LA EDT?
HASTA CUANDO LOS ENTREGABLES:
1. Se pueden estimar de manera realista y segura
2. Se pueden finalizar con relativa rapidez
3. Se pueden finalizar sin interrupción
4. Los puede elaborar un tercero o se pueden
subcontratar
No hay que excederse en las subdivisiones.
La EDT forma parte del plan.
Tener demasiadas divisiones no ayudará con la gestión
del proyecto.
del trabajo EDT
Algunas ventajas de utilizar la EDT son:

ü Herramienta de trabajo en equipo que involucra con
sentido de pertenencia a los miembros claves

ü Tener una visión de conjunto para que el equipo de
trabajo comprenda rápidamente su lugar en el proyecto
ü Servir como base para la estimación de tiempos, costos,
personas y riesgos.
ü Facilitar la comunicación
ü Facilitar el control integrado de cambios

del trabajo EDT

del trabajo EDT

Diccionario de la EDT
Descripción del trabajo que se debe realizar en cada componente del
trabajo
ID CUENTA DE CONTROL ULTIMA ACTUALIZACION RESPONSABLE
DESCRIPCION
CRITERIO DE
ACEPTACION
ENTREGABLES
SUPUESTOS
RECURSOS
ASIGNADOS
DURACION
HITOS
COSTO
DIRECTOR DEL PROYECTO

Gestión de la Integración de un
proyecto?.

Duración de cada Actividad
TIEMPOS
ACTIVIDADES RECURSOS HUMANOS
RECURSOS
MATERIALES

ASIGNAR LA DURACIÓN PROPIA DE CADA ACTIVIDAD
PERT: Programme Evaluation Review Tecnique

to Tiempo optimista
tp Tiempo pesimista
tmp Tiempo mas probable
CPM Critical Path Metod
Tiempo estimativo para cada actividad.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
PERT CPM
TIEMPO PROBABILISTICO TIEMPO

DETERMINISTICO
RED CON ACTIVIDAD EN RED CON LA ACTIVIDAD

LA FLECHA EN EL NODO

Matriz de Predecesoras
.
Actividades
inmediatas
siguientes
Actividades A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6
inmediatas
precedentes
A-1
A-2
A-3
A-4
A-5
A-6

Matriz de Predecesoras
RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE

ACTIVIDADES
OBLIGATORIA: No se puede reversar la

secuencia
DISCRECIONAL: La secuencia es asunto de

discreción
EXTERNA: Cuando la actividad es siguiente a

un suceso no incluido en ladered
Curso de Gerencia Proyectos
PROGRAMACION
ACTIVIDAD EN RED CPM
Actividades Actividades que

predecesora Número de identificación le siguen
s
ACTIVIDAD
Duración

PROGRAMACION
REGLAS RED CPM:
1. La red fluye de izquierda a derecha
2. Ninguna actividad puede empezar hasta tanto las
actividades predecesoras inmediatas que conducen a ella
estén terminadas
3. Las flechas señalan precedencia y flujo
4. Cada actividad debe tener un numero único de
identificación
5. Una actividad debe tener un número de identificación
mayor a las que le preceden
6. No se pueden tener circuitos cerrados
7. No hay afirmaciones condicionales
8. Si se tiene un comienzo con muchas actividades en
paralelo es mejor utilizar un nodo común
PROGRAMACION
NUMERO DE DURACION
DESCRIPCION PREDECESORAS
IDENTIFICACION (semanas)
1 INICIO 1 ninguna
2 ACTIVIDAD A 3 INICIO
3 ACTIVIDAD B 2 INICIO
4 ACTIVIDAD C 2 ACTIVIDAD B
5 ACTIVIDAD D 1 ACTIVIDAD C
6 ACTIIVIDAD E 2 ACTIVIDAD A Y D
7 FIN 1 ACTIVIDAD E

PROGRAMACION
DIAGRAMA DE RED
1 2 6 7
INICIO ACTIVIDAD A ACTIVIDAD E FINAL
1 3 2 1
3 4 5
ACTIVIDAD B ACTIVIDAD C ACTIVIDAD D
2 2 1

PROGRAMACION
CALCULO DE LA RED CPM
CALCULO DE RED HACIA ADELANTE:

Permite conocer el inicio más próximo (IP)
y la terminación más próxima (TP) de cada
actividad
CALCULO DE RED HACIA ATRÁS

Permite conocer el inicio más remoto (IR) y
la terminación (TR) mas remota de cada
actividad Curso de Gerencia de Proyectos
PROGRAMACION
CALCULO DE RED HACIA ADELANTE
0 1 1 1 2 4 6 6 8 8 7 9
1 3 2 1
1 3 3 3 4 5 5 5 6
2 2 1

PROGRAMACION
CALCULO DE RED HACIA ATRÁS
0 1 1 1 2 4 6 6 8 8 7 9
0 1 1 3 3 6 6 2 8 8 1 9
1 3 3 3 4 5 5 5 6
1 2 3 3 2 5 5 1 6

PROGRAMACION
Ruta crítica: Es la ruta que tiene en común el

menor tiempo de holgura total
RUTA CRITICA
0 1 1 1 2 4 6 6 8 8 7 9
0 INICIO 2 ACTIVIDAD A 0 ACTIVIDAD E 0 FINAL
0 1 1 3 3 6 6 2 8 8 1 9
1 3 3 3 4 5 5 5 6
0 ACTIVIDAD B 0 ACTIVIDAD C 0 ACTIVIDAD D
1 2 3 3 2 5 5 1 6

PROGRAMACION
PROGRAMACION PERT:
Diagramas PERT tienen 2 elementos básicos:
Actividades: Es una tarea que consume tiempo
y está representada por una flecha o línea
Eventos: Un punto en el tiempo. Instantáneo
EVENTO EVENTO
ACTIVIDA
1 D 2

PROGRAMACION
Actividades Actividades paralelas

secuenciales

PROGRAMACION
PERT

ORGANIZACIÓN PARA LA
EJECUCION DEL PROYECTO
Plan de recursos humanos

1. Organización para la ejecución del
proyecto
2. Descripción de cargos
3. Matriz de asignación de responsabilidades
4. La estructura de desglose de la
organización
5. Plan de asignación del personal

Organización para la ejecución del proyecto

Matriz de asignación de responsabilidades

Matriz de asignación de responsabilidades

ü Responsable principal
ü Responsable secundario
ü Informar
ü Aprobar
ü Consultar
“Toda actividad debe tener un responsable

principal”


Plan de asignación de personal

ü Asignación de personal a las actividades
ü Plan de procedencia del personal
ü Plan de necesidades de capacitación
ü Sistema de reconocimientos y
recompensas
q Gracias
q Empleado del mes
q Premios
q Reuniones sociales
Gestión de Riesgos
Riesgo
qEvento incierto o condición incierta que si ocurre
tendrá un efecto en un objetivo del proyecto
qTiene una causa, “y si” este ocurre – tiene una
consecuencia
Clasificación:
Conocidos – Desconocidos
Ejemplos:
Una tormenta, mientras se realiza la mudanza de casa, es un
acontecimiento
Un cambio en las tasas de interés en medio de una
transacción de bienes raíces, es un acontecimiento
Gestión de Riesgos
RIESGOS DE .
GANANCIA:
Oportunidades
Beneficios
RIESGOS
ESPECULATIVOS
Perdida/Ganancia
RIESGOS PUROS
Pérdida

Gestión de Riesgos
Incertidumbre y riesgo
La incertidumbre se da cuando no
conocemos la probabilidad de ocurrencia de
un evento, mientras que en una situación de
riesgo podemos estimar cuál será su
probabilidad de ocurrencia.

Gestión de Riesgos
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Un hecho improbable que ocurra tiene una
probabilidad de ocurrencia cercana a cero. Por el
contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra
posee una probabilidad de ocurrencia muy cercana a
100%. Por lo tanto, matemáticamente se suele
representar a la probabilidad de ocurrencia en una
escala que va del 0 al 1.
IMPACTO
El riesgo no se cuantifica sólo por su probabilidad de
ocurrencia, sino también por su impacto sobre los
objetivos del proyecto (alcance, tiempo, costo,
calidad).. Curso de Gerencia de Proyectos
Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos
Planificación de la gestión de riesgos
Determina como se abordaran las actividades
de identificación, análisis, seguimiento y control
de todos los riesgos
Se debe realizar desde las primeras fases del
mismo y puede ayudar a establecer los costos y
el presupuesto del mismo
“Probabilidad” e “Impacto”
(Escalas y herramientas)
Categorización de los riesgos
- RBS
Gestión de Riesgos
Identificación de riesgos
El proceso de la identificación de los riesgos
incluye
todas las actividades concernientes con la
detección
de los situaciones futuras que puedan impactar
los
objetivos del proyecto.
Registro en Matriz de Riesgos

Gestión de Riesgos
Identificación de riesgos
Una variedad de métodos y herramientas
pueden ser
utilizadas para identificar los riesgos en un
proyecto, tales como:
vDiscusión con el líder del proyecto
vRevisión de los cronogramas del proyecto
vSesiones de tormentas de ideas
Se debe tener clara la responsabilidad del

equipo de proyecto en cuanto a la
administración deCurso
riesgos.
de Gerencia de Proyectos
Gestión de Riesgos
Matriz de riesgos
üSe asignará un único número para cada riesgo, para
su posterior seguimiento (base de datos de la PMO)
üNombre de quien identifica el riesgo.
üTítulo del Riesgo.
üFecha de identificación del riesgo.
üResponsable / Dueño del riesgo
üCalificación de la Probabilidad e impacto.
üDescripción del Riesgo e Impacto.
üPuntos de Control afectados.
üOpciones de Mitigación.
üRecomendación de Mitigación.
üEvaluación del impacto de Mitigación.
Gestión de Riesgos
ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIEGOS

Consiste en evaluar cuál es el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los
riesgos identificados.
En este proceso, los riesgos se ordenan de
acuerdo a su importancia relativa sobre los
objetivos del proyecto. .

Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos
ANALISIS CUANTITATIVO
De juzgarse necesario, podemos cuantificar los riesgos
utilizando técnicas como las siguientes:
üanálisis de sensibilidad, nos permite revisar de forma
independiente cada elemento incierto que nos afecta;
üanálisis del valor monetario esperado, relacionar la
probabilidad de ocurrencia con el impacto esperado
para determinar en qué medida, nos impactará cada
tropiezo;
üanálisis mediante árbol de decisiones, permite abrir
alternativas de acción en árbol y otorgarles un valor
que puede ser monetario.
Gestión de Riesgos
Planeación de la respuesta a los riesgos
Técnicas :
Evitar: cambiar las condiciones originales de
realización del proyecto para eliminar el riesgo
identificado.
Mitigar: disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o
el impacto
Transferir: trasladar el impacto negativo del
riesgo hacia un tercero.
Aceptar: Consiste en dejar establecida una
política de cómo actuar en caso que ocurra el
evento negativo
!
Gestión de Riesgos
También gestionar
los riesgos positivos!

Gestión de Riesgos

üEvaluar las soluciones potenciales (y tener en cuenta las
acciones que pueden afectar a otras )
üAsegúrese que las soluciones seleccionadas sean
consistentes
con …
Ø Objetivos del proyecto
Ø Restricciones (presupuesto, tiempo, capacidades de
equipo, …)
üIncorporar la estrategia de mitigación de riesgos dentro
del Plan del Proyecto

Gestión de Riesgos

Gestión de Riesgos

üEl costo de enfrentar un riesgo, lleva implícito
un análisis del balance entre la relación de
probabilidad e impacto del mismo, velando por
que el costo de mitigar o transferir no sea mayor
al riesgo mismo
üLa gestión de riesgo de una organización

dependerá del estilo gerencial de la misma
Gestión de Riesgos

üPlanes de Contingencia
üPlanes de Emergencia
üRiesgos Residuales
üRiesgos Segundarios

Gestión de Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos

Evaluación de la efectividad de todas las
actividades
definidas en la planeación de la gestión del riesgo
y su
ejecución.
üSeguimiento cercano a los nuevos riesgos
identificados
üre-diagnóstico de la matriz de riesgos
üMonitoreo de la efectividad de las estrategias
para la mitigación de riesgos.
COSTOS
Definir para las actividades el costo:

üEquipos
üMateriales
üRecursos Humanos
üInstalaciones

COSTOS
Tipos de costos:
üCostos variables: dependen del volumen de producción.
üCostos fijos: No cambian con el volumen de producción.
üCostos directos: se pueden atribuir directamente al
proyecto.
üCostos indirectos: benefician a varios proyectos y
generalmente no se puede identificar con exactitud la
proporción que corresponde a cada uno.
üCosto de oportunidad: lo que se deja de ganar con la
elección que se ha decidido..
üCostos hundidos o enterrados: costos que ya fueron
devengados y no cambiarán con la decisión de hacer o no
hacer el proyecto. Curso de Gerencia de Proyectos
COSTOS
Los cuatro procesos de la gestión de los costos son:

1. Planificar los costos: cómo vamos a estimar los
costos, desarrollar el presupuesto y controlar los desvíos
presupuestarios.
2. Estimar los costos: calcular los costos de cada
recurso para completar las actividades del proyecto.
3. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas
las actividades del proyecto a través del tiempo.
4. Controlar los costos: influir sobre las variaciones de
costos y gestionar los cambios del presupuesto.

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ü Fechas importantes (Hitos)

ü Revisiones con el cliente

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Objetivos del proyecto

¨ El proceso de crear la estructura de desglose del trabajo

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PREDISEÑO PLIEGOS OBRA CIVIL OBRA MUERTA PLANEACION

PRESUPUESTO CONTRATO CARPINTERIA

Algunas ventajas de utilizar la EDT son:

sentido de pertenencia a los miembros claves

ü Facilitar el control integrado de cambios

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DIRECTOR DEL PROYECTO

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ACTIVIDADES RECURSOS HUMANOS

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ASIGNAR LA DURACIÓN PROPIA DE CADA ACTIVIDAD

PERT: Programme Evaluation Review Tecnique

CPM Critical Path Metod

Tiempo estimativo para cada actividad.

Curso de Gerencia de Proyectos

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

TIEMPO PROBABILISTICO TIEMPO

RED CON ACTIVIDAD EN RED CON LA ACTIVIDAD

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RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE

OBLIGATORIA: No se puede reversar la

DISCRECIONAL: La secuencia es asunto de

EXTERNA: Cuando la actividad es siguiente a

ACTIVIDAD EN RED CPM

Actividades Actividades que

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CALCULO DE LA RED CPM

CALCULO DE RED HACIA ADELANTE:

CALCULO DE RED HACIA ATRÁS

CALCULO DE RED HACIA ADELANTE

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